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“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”

Universidad Nacional del Callao


Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela Profesional de Administración

TEMA:

Desarrollo Organizacional y Diversidad Cultural

INTEGRANTES

Cuadros Ccorimanya, Ruth

Lama Talledo, Gabriel.

Mancilla Canelo, Alexis.

Nina Gómez, Janelin

Padilla Navarro, Pierre

DIRIGIDO A:

Mg. Amable Farro, Alfonso S.

CALLAO – 2018
D E D I C A T O R I A

Este trabajo está dedicado a

nuestros padres por ser el pilar

fundamental en todo lo que

somos, por su apoyo y cariño

incondicional perfectamente

mantenido a través del tiempo.


INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se presenta de la siguiente manera:

Capítulo I: Desarrollo Organizacional.

El ritmo acelero forma increíble, los cambios que se operan en la sociedad, ha

afectado profundamente a nuestras instituciones sociales, que se enfrentan no

solo a las innovaciones en las ciencias y en la tecnología, sino también a las

modificaciones en los principios y en los conceptos propios de la naturaleza del

hombre. Las organizaciones deben desarrollar su capacidad de percepción,

sensibilidad y adaptación, como condición básica a su supervivencia en este

ambiente cambiante, impredecible y turbulento; como sistema dinámico y vivo

que debe estar dispuesta a cambiar en pro de la adaptación y ajuste, que le

permita afrontar estos cambios con éxito.

Capítulo II: Diversidad Cultural.

La diversidad en la actualidad influye en el desempeño de los grupos. Algunas

se centran en la diversidad cultural, mientras que otras analizan la diversidad en

cuanto a otras características (como la raza o el género).

Capitulo III: Diversidad Cultural en el Desarrollo Organizacional.

La diversificación cultural influye en el desarrollo de la organización, creando

estrategias y valores, causando resultados positivos en las empresas.


CAPÍTULO I

“DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

Subcapítulo 01

“Definición del Desarrollo Organizacional”

El Desarrollo Organizacional tiene diferentes significados para diferentes

autores. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y

profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras

muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se

incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el

Desarrollo Organizacional.

Según Argyris, Chris define que: El corazón de Desarrollo Organizacional es lo

concerniente a vitalizar, energizar, actualizar, activar y renovar las

organizaciones a través de técnicas y recursos humanos.

Por otro lado, Beckhard acota que: Es un esfuerzo planificado de toda la

organización, organizado y manejado desde el nivel más alto de la

organización, a través de intervenciones deliberadas en los “procesos”

organizacionales, utilizando conocimientos de la ciencia del comportamiento


Rush expresa que el D.O. es un Proceso sistemático, Planificado y dirigido

para cambiar la cultura, los sistemas y el comportamiento de la organización

con el objeto de mejorar la eficacia de la organización para resolver sus

problemas y lograr sus objetivos.

Por último, según Bennis el Desarrollo Organizacional es una respuesta para el

cambio, una estrategia educativa compleja con la que se pretende cambiar

creencias, valores y estructuras de las organizaciones, de manera que ellas

pueden adaptarse a las nuevas tecnologías, mercados y retos.

El desarrollo organizacional trata el análisis completo de la empresa, de sus

departamentos, sus productos y servicios, sus procesos de fabricación y de

formulación de los servicios, su infraestructura y sus recursos, tanto personales

y financieros para hacer frente a las necesidades de los negocios de la

empresa, tanto en el presente como en el futuro. Este análisis muchas veces

utiliza herramientas de análisis corporativo, como son las del Profesor Michael

Porter o de la empresa consultora Boston Consulting Group (BCG) con su

matriz.

Con el objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluación

de todos los aspectos de la organización es esencial en un entorno empresarial

cambiante donde todos estos aspectos cambiarán con el tiempo y la parte

fundamental del desarrollo organizacional conduciendo los cambios en la

cultura, estructura, formas de trabajar y de relacionarse para asegurar que la

empresa mejor responda a su cada vez nuevo entorno.

El desarrollo organizacional es un enfoque a largo plazo que no solo tiene el

objetivo de incrementar el desempeño de la empresa, sino también mejorar la

satisfacción de los empleados. Por un lado, el cambio sistemático permite a


toda la empresa desempeñarse de una forma esperada. Por otro lado, trabaja

con los empleados respecto de cómo pueden adaptarse a los cambios

impuestos. El método es lo que facilita el cambio y el desarrollo en términos de

tecnología, procesos y estructuras, mientras se tiene previsto la efectividad y la

eficiencia de todo el negocio. En consecuencia, lidia con la mejora del

desempeño y la salud generales de la empresa para producir mejores

resultados; no necesariamente con un miembro individual.

Subcapítulo 02

“Orígenes del Desarrollo Organizacional”

Según las investigaciones realizadas, señalan que el Desarrollo Organizacional

surge a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta como una

estrategia singular para mejorar la organización , este surgimiento está basado

en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica

relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta

convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de

resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los

que enfrenta el lado humano de las organizaciones

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del

ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus

potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y

operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.


Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie

de factores entre los que se encuentran:

a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las

diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y

muchas veces en conflicto con los demás.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su

interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la

motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la

administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre

moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se

verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan

explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes

de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y

muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.

c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y

las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.

Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de

reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en

grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y

recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el

nombre de Training Group.

d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del

National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre

el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de

las organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo

organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una

creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

f) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los

conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración

pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas

recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles

organizacionales.

g) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran

básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo

social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder

explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en

variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el

alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

Subcapítulo 03

“Etapas del Desarrollo Organizacional”

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnóstico inicial

La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo

organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la

productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las

reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio

ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los


consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema,

puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos.

Recopilación de datos

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante

cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características

organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo

de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los

empleados en la toma de decisiones.

Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de

recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones

específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales.

Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La

recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención

formal de desarrollo organizacional.

Intervención

La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los

problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un

retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden

analizar cómo crear un mejor ambiente.

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento

específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una

capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron

identificadas como problemáticas.

La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas

deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de


trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de

seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite

para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un

trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los

empleados.

Subcapítulo 04

“Técnicas de Desarrollo Organizacional”

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una

serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar

estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones.

Tres de las técnicas más importantes son:

1. Retroinformación con base en una encuesta

La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que

se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el

clima, la participación y la innovación dentro de la Organización.

El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y

actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para

tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y

la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor

inmediato.

Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para

identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándole

problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene


fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se centren en temas e

ideas, y no en atacar a las personas.

Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe

llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados

del cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas

nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones

interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las

respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en

cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarán los problemas

que se identifican.

2. Formación de grupos

Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para

alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante

atención a la creación de equipos.

La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas

actividades son interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel

intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente sección. En

consecuencia, el interés girará en torno a su aplicación a familias de la

organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de

proyecto y grupos de actividades.

Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el

establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los

miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y las

responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del equipo.

3. Círculos de calidad
Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administración la

responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por

supuesto de calidad.

Subcapítulo 05

“Desarrollo organizacional en la actualidad”

Más que categoría de análisis en el mundo empresarial, el tema del desarrollo

en las organizaciones ha sido trabajado como metodología de intervención, se

ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro

de mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual,

caracterizado por la intensa competencia tanto nacional como internacional.

Para Chiavenatto: “Es un proceso planificado de modificaciones culturales y

estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías

sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar,

planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es

un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,

valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que

esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías,

problemas y desafíos que surgen constantemente”.

El conjunto incipiente de conceptos, de medios de ayuda y de procedimientos

técnicos encaminados a perfeccionar la eficiencia de las organizaciones y su

capacidad para enfrentarse a los cambios, se ha denominado Desarrollo

Organizacional (DO). Según refieren Margulies y Raia (1974), el desarrollo

organizado es esencialmente un enfoque de sistemas con vistas al conjunto total


de relaciones funcionales e interpersonales en los organismos, por lo que este

desarrollo de la organización hace suyas numerosas disciplinas, entre ellas la

antropología, la sociología, la psicología y la economía política.

Existen, no obstante, posiciones diversas en cuanto a la conceptualización del

DO, encontrándose numerosas posiciones entre los autores que lo tratan. A

continuación se destacan los siguientes aspectos al abordar DO:

1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y es, a la vez, un

proceso que estimula el cambio organizacional planificado, de largo alcance, a

largo plazo y con la asistencia de consultores, facilitadores o agentes de cambio.

2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la

organización, estudia su cultura: valores, comportamientos, actitudes, ideales,

creencias compartidas y promueve la creación de una cultura que permita el

logro de la eficiencia, eficacia, bienestar, mejora de la calidad de vida y la salud

de la organización, además de la búsqueda de una estructura de administración

participativa.

3. Reconoce la interacción existente entre la organización y el ambiente, la

constante y rápida mutación de éste y, por tanto, la necesidad de continua

adaptación.

4. Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la institucionalización de

tecnologías sociales, incluyendo la investigación-acción.

5. Reconoce la interacción entre el individuo y la organización, plantea que el

recurso humano es decisivo para el éxito o el fracaso de cualquier organización.

En consecuencia, su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional.

Promueve la reorientación del pensamiento y el óptimo uso de su potencial hacia

el análisis de los problemas organizacionales, busca equilibrio entre los objetivos


individuales y los objetivos organizacionales, promoviendo en las organizaciones

valores humanísticos y democráticos. Busca la correcta comprensión de la

verdadera esencia de la naturaleza humana.

6. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la

organización y el comportamiento de grupos e intergrupos.

7. Adquiere varias dimensiones de acción como son: diagnóstico, planificación,

investigación, experimentación, intervención y la dimensión educativa que

permite que la organización adquiera determinadas herramientas para el logro

de la autogestión del cambio y el autodesarrollo de la misma.

Es así como el DO se constituye en técnica destinada a ayudar a las

organizaciones a enfrentar con éxito los retos que se les presentan en el contexto

socioeconómico actual; aunque Margulies y Raia (1974) alertan que instituciones

sociales aprenden, quizás con demasiada lentitud, que no son capaces de

comprender ni de enfrentarse al ritmo “arrasador” de los cambios internos y

externos, si no cuentan con la ayuda de ciertas modificaciones fundamentales

en la administración y en la tecnología.

Es importante, entonces, reconocer que vivimos en tiempos en que el poderío

organizacional basado en coacciones y amenazas retrocede gradualmente,

mientras avanza el basado en la colaboración y la razón, imponiendo la

necesidad de ceder paso a una autoridad administrativa basada en derechos

delegados, sobre la base de principios de organización asentados en ideales

humanistas y democráticos que desplazan gradualmente y sustituyen los

principios burocráticos de los sistemas organizativos.

Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de producir

verdaderos cambios en las organizaciones es a través de cambiar su “cultura”,


lo que significa modificar: los significados, las representaciones, e imaginarios,

lo que consecuentemente conlleva a cambiar los sistemas de vida, de creencias,

de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.

Para el DO, el meollo del desarrollo se halla, por lo común, en el cambio y se

encauza a perfeccionar la eficiencia de las organizaciones. Progreso y cambio

están en contradicción con creencias, sistemas y procedimientos tradicionales.

Es indispensable buscar otros modos y usos que la adecuen a la situación actual,

naturalmente distinta de la del pasado y le permitan responder a las exigencias

crecientes de cambio, propias del actual contexto histórico-social.

En este proceso de transformación de las organizaciones, los actores

fundamentales del mismo, o sea, los recursos humanos, “…además de aprender

nuevas formas de manejar las relaciones complejas en los organismos, éstos

aprenden a considerar los cambios como un proceso natural y no como un

fenómeno especial. El proceso de cambio, por lo tanto, puede conjuntarse y

fusionarse con los numerosos procesos restantes de la vida de los organismos”.

(Margulies y Raia, 1974)

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los

miembros se identifiquen como parte de la organización (sentido de pertenencia)

estén comprometidos en ella y logren, o al menos estén en condiciones de

alcanzar satisfacciones en las mismas. Confluye igualmente en esta

problemática los estilos de conducción (liderazgo) de los directivos de la

organización. En no pocas ocasiones este importante aspecto es dejado a la

intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven

en los niveles de autoridad (poder).


Obviando que para dirigir adecuadamente es necesario disponer de

conocimientos en el área y de su aplicación apropiada.

La eficiencia de la organización, la que se precisa en cuanto al logro de los

objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los

recursos humanos que la conformen. Se constituye, entonces, en un primer

requisito de eficiencia contar con los recursos humanos requeridos para afrontar

los restos de la organización en cada momento.

Concebir el DO desde este ángulo implica, por tanto, reenfocar la cultura de la

organización desde sus presunciones básicas, sus valores y los elementos

arquitectónicos, considerando que para que la organización triunfe y se

desarrolle es imprescindible precisar los aspectos siguientes: misión,

entendiendo por ella lo que debe cumplir en el momento actual; objetivos, lo que

debe alcanzar para cumplir su misión, estableciendo de forma clara cuáles son

los claves y cuáles resultan complementarios; tareas, a cumplir para lograr los

objetivos; visión, proyección de los movimientos de la organización para actuar

de forma proactiva con relación a los cambios esperables en su entorno y los

retos que para ella significan.

Para lograr lo anterior, lo fundamental son los recursos humanos con que se

cuenta y cómo éstos deben desarrollarse mediante una adecuada gestión de los

mismos que propicie el desarrollo individual (DI) necesario para afrontar los

cambios; además, el reclutamiento de aquellos recursos humanos que se

requerirán de acuerdo con las necesidades que presentará la organización en

su proceso de desarrollo. Como se aprecia, es una “nueva filosofía”

organizacional, que se centra en obtener alta eficiencia y competitividad con

base en la adecuación a los requerimientos tanto del medio externo (demanda


para con la organización) como del medio interno (demandas emanadas de la

propia organización, en que los recursos humanos son clave) actuando de forma

proactiva en cuanto a los cambios del entorno.

Queremos destacar, además, uno de los elementos de la cultura que en esta

“nueva filosofía” organizacional tiene un papel esencial, hacemos referencia a

los valores, para lo cual nos apoyaremos en algunas reflexiones que realizan

Margulies y Raia (1974), quienes reconocen que los valores ejercen una

influencia poderosa en la forma en que se encauce el DO (una vez que se admita

esto) es posible hacer frente a los conflictos presentes en los organismos

contemporáneos: entre el individualismo y la actuación en grupos; entre la

libertad individual y la reglamentación de las organizaciones, entre las

necesidades individuales y las demandas de los organismos. Los autores citados

con anterioridad ofrecen un conjunto de valores o principios fundamentales

relativos a la índole del hombre y de su trabajo en el contexto de la organización,

los cuales compartimos y mostraremos a continuación, admitiendo la influencia

que tienen los mismos en el proceso y en la tecnología para crear organizaciones

más funcionales:

• Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres

humanos y no en calidad de elementos del proceso de producción.

• Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así

como la organización misma, desarrollen su potencialidad.

• Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus

metas.

• Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo

estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer.


• Proporcionar oportunidades a miembros de la organización, que influyan

en la forma de desempeñar el trabajo en la misma y en el medio ambiente.

• Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo

de necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.

Conclusiones

El desarrollo de la sociedad implica que las organizaciones que actúan en su

seno deben alcanzar alto grado de eficiencia y competitividad para responder a

las cambiantes y complejas demandas que aparecen ante ellas. Esto exige de

un dinámico DO, para el cual el desarrollo de sus recursos humanos se convierte

en piedra angular para el éxito.

Interpretar adecuadamente el momento actual y las demandas que implica para

la organización, es la forma de cumplir la misión de la misma; lograr descifrar

cuáles serán los movimientos de cambios y las demandas que aparecerán es

imprescindible para proyectar el movimiento de la organización y concebir su

visión. El papel estratégico que en ello juega el contar con los recursos humanos

necesarios a cada momento, concebir el desarrollo de estos mediante

programas de gestión y desarrollo individual, es básico para lograr el DO.

Los científicos sociales deben convertirse en la vanguardia de quienes potencien

cambios en las personas, en los grupos, en los organismos y en las

colectividades, estudiando los vínculos y las interacciones que estos establecen,

construyen y desarrollan. Deben asumir su papel de gestores de esos cambios

profundos que mediaticen el desarrollo de nuevas actitudes y modos de

comportamiento.
Subcapítulo 06

“Programa de desarrollo organizacional de Grupo Bimbo,

S.A.B. de C.V”

Nuestros líderes y desarrollo de talento

En gran medida, el éxito en las integraciones se debe a nuestra práctica común

que establece que las personas locales ocupen puestos directivos. Es decir,

tratamos de mantener a los directivos del lugar de origen. El 90 % de los 138

altos directivos —a partir del segundo nivel directivo y superiores— son

colaboradores locales.

Con el objetivo de estandarizar el liderazgo de los altos mandos de la empresa,

en 2011 el comité directivo se ha enfocado en definir el perfil de los Directivos de

Mañana de Grupo Bimbo.

Consideramos fundamental que posean un conocimiento internacional del

mercado y de las necesidades de nuestros consumidores, con una visión de

negocios global que comparta los valores de la empresa. Aunado a esta labor,

también se han definido las habilidades y destrezas que serán evaluadas en los

procesos de Identificación de Talento para la selección y el desarrollo de nuestro

personal. El eje principal de estos procesos se basa en nuestro Modelo de 9

Competencias Organizacionales.

GRUPO BIMBO

Grupo Bimbo es una de las empresas de panificación más grandes del mundo

Es líder en el continente americano contando con más de 80 plantas y 900

centros de distribución ubicados estratégicamente en países de América, Asia y

Europa. La compañía, a través de sus más de 150 marcas, conocidas como:


Marinela, Milpa Real, Barcel, Ricolino y Coronado, brindan a sus consumidores

una variedad de alimentos salados y dulces a los mejores precios pero sobre

todo, de la mejor calidad

Modelo global de competencias

Capacitación

La capacitación es una herramienta fundamental para el fortalecimiento de

talentos de nuestro personal, ya que así podemos actualizar nuestros

conocimientos de manera constante. La estrategia del área de Desarrollo de

Personal es elevar los estándares de desempeño y facilitar el crecimiento

profesional y personal de conocimientos, habilidades y actitudes.

En el año 2011, se incrementó sustancialmente el número de horas de

capacitación: más de 2.4 millones de horas, equivalentes a un promedio de 26.4

horas al año por colaborador. Estos datos se pudieron recopilar gracias a una

estrategia que promueve:

Mayor control y registro sobre las horas de capacitación

Mejoras en la Universidad Virtual Bimbo (UV)

Inclusión de la información relativa a capacitación en los reportes de las

organizaciones.

Con el objetivo de fomentar una cultura de auto capacitación mejoramos la

plataforma en línea para nuestros colaboradores a la que denominamos

Universidad Virtual Bimbo (UV). En 2011, lo más destacable de esta plataforma

es:

Disponibilidad de más de 600 cursos. Se ha logrado un sustantivo avance en los

cursos terminados: de 7,741 cursos en 2010 a 37,396 cursos terminados en

2011.
Creación y lanzamiento de la carrera virtual de Contraloría de Grupo Bimbo

avalada por el Colegio de Contadores.

Apertura y lanzamiento de la Universidad Virtual Bimbo en Estados Unidos para

Barcel USA; con un comienzo de 261 cursos en su sistema y 76 usuarios.

Sensibilización a los temas de derechos humanos.

Uno de los cursos más importantes que ofrecemos, en relación con el tema de

derechos humanos, es el Curso de Superación Personal (CUSUPE). Este curso

invita a una reflexión de la persona y su rol en la sociedad. Durante 2011, el

número de horas de capacitación aumentó en más de 140 mil horas, en

comparación con el año anterior. El curso se impartió a personal operativo y

administrativo así como a jefaturas y directivos. En Estados Unidos se

impartieron cursos de prevención de acoso sexual.

Empresa incluyente

La igualdad entre hombres y mujeres —así como el trato equitativo de todos los

colaboradores— se refleja en el aumento, paulatino pero constante, del número

de mujeres en nuestra empresa. De 2009 a 2011 el porcentaje promedio de

mujeres de nuestra organización a nivel mundial se incrementó en 2.3%

Igualmente, verificamos que entre nuestro personal operativo no exista distinción

alguna de género ni en los tabuladores ni en las bases salariales. Por otro lado,

es necesario destacar que, a nivel operativo, no existe diferencia alguna entre el

salario base de los hombres con respecto al de las mujeres.

Como parte de las acciones que se llevan a cabo para mejorar la diversidad de

nuestra plantilla, fomentamos la contratación de personas con discapacidad y el

desarrollo de tutoriales para facilitar este proceso. En la actualidad, 150 personas

discapacitadas laboran, principalmente, en OLAS, OLAC y México.


CAPÍTULO II

“DIVERSIDAD CULTURAL”

Subcapítulo 01

“Definición”

Entendemos por diversidad cultural a la interacción y convivencia del gran

abanico cultural que existe en el mundo, la cual es consecuencia de diferentes

procesos de tipo histórico, político, social, económico,

Cada cultura posee diferentes expresiones según su pueblo, país o región, que

a su vez son afectadas o modificadas por las culturas provenientes de otros

territorios.

Por ello, se puede afirmar que la diversidad cultural posee la cualidad de aceptar

y compartir, de manera recíproca características propias de una u otra cultura en

un espacio geográfico en particular.

El concepto de diversidad cultural está ligado con los significados de identidad

cultural, interculturalidad y multiculturalidad.

El Perú tiene 52 pueblos indígenas u originarios: 48 de la Amazonía y 4 de la

región andina (quechua, aymara, jaqaru y uros).

Mientras la distribución racial es la siguiente. (Ver Gráfica 01)


Subcapítulo 02

“Ventajas y Desventajas”

Ventajas:

- Diversidad es igual a innovación debido a las opiniones y diferencias tan

distintas.

- Es la clave para enfrentar la globalización, ya que representa la base para

lograr un entendimiento de las diferencias entre regiones e incluso

naciones, y al mismo tiempo conciliarlas en los aspectos locales.

- Por los dos puntos antes mencionados la diversidad cultural se convierte

también en un activo de la empresa.

Desventajas:

- Discriminación.

- Prejuicio.

- Dificultad de cohesión.

Subcapítulo 03

“El Valor de la Diversidad Cultural”

Según la UNESCO, “lo que queda claro hoy es que las culturas ya no pueden

reducirse a un modelo único o concebirse en términos de representaciones fijas.

La aparición en la escena política de las comunidades locales, los pueblos

indígenas, los grupos desfavorecidos o vulnerables y de las personas excluidas

por su origen étnico, filiación social, edad o sexo, ha llevado al descubrimiento

de nuevas formas de diversidad en el seno de las sociedades. De este modo la

cuestión ha planteado un reto a las estructuras políticas oficiales, y la diversidad


cultural ha comenzado a ocupar un lugar entre las preocupaciones políticas en

la mayor parte de los países del mundo”.

Dicha afirmación es correcto, pero en concreto ¿Qué aporta la diversidad al

bienestar del ser humano?, ¿Cómo suma para lograr los objetivos del Desarrollo

Humano?

- La diversidad cultural debe ser vista como oportunidad de desarrollo en

tanto disponemos de un acervo importante de creencias, saberes,

prácticas y formas de afrontar los retos de la vida cotidiana.

- Permite establecer relaciones armónicas y de respeto entre pueblos que

conforman un país.

- Tiene un enorme potencial para enfrentar la exclusión y la discriminación,

pues hace de la diferencia algo positivo.

Los peruanos reconocemos en la actualidad nuestra diversidad cultural (sobre

todo representada por nuestra gastronomía). Sin embargo no siempre valoramos

la diversidad de etnias, costumbres, tradiciones, culturas o religiones.

Posiblemente, ello se deba a que hasta hace unas décadas se creía que país

desarrollado era de país occidental y cristiano; que para desarrollarse los

pueblos tenían que olvidar sus tradiciones y volverse modernos. Tradición y

modernidad se entendían como polos excluyentes; y el desarrollo como un

proceso de modernización homogeneizadora.

Subcapítulo 04

“Orígenes de la diversidad cultural”


La cultura, para una buena parte de la tradición antropológica, esta constituida

por el conjunto de ideas, destrezas, valores, creencias, lenguajes y actitudes

susceptible de ser adquirido mediante imitación, enseñanza y otras formas de

aprendizaje social indirecto como, por ejemplo, la facilitación social de la

atención hacia determinadas acciones u objetos. La cultura es información que

se transmite y que condiciona la conducta que desarrollan los individuos. El

rasgo que mejor define la naturaleza humana es aquello que verdaderamente

nos hace humanos, es su enorme capacidad para la cultura. Pero, ¿es esta

capacidad exclusiva de nuestra especie? Algunos estudiosos consideran que la

mayor parte de las características de la cultura son compartidas, al menos en lo

básico, por nuestros parientes más próximos, mientras que otros muchos

piensan que la aparición de un ingrediente específico –la inteligencia, el

lenguaje o el pensamiento simbólico– actuó como un auténtico Rubicón

desencadenante de la aparición de la cultura. La evidencia disponible en los

últimos años indica que hay diferentes grados de aptitud para la cultura en los

distintos órdenes de mamíferos y que la máxima expresión se ha alcanzado en

primates.

EL ENFOQUE DARWINIANO DE LA CULTURA

Cultura y biología están inevitablemente unidas en los seres humanos. Por una

parte, la arquitectura neuronal y las capacidades cognitivas que permiten los

procesos culturales son producto de la evolución que, al tiempo, condicionan el

propio desarrollo cultural, ya que influyen en la génesis de nuestras

percepciones, valores primarios y sentimientos que moldean la cultura. Por

otra, la cultura modifica el ambiente en que nos desenvolvemos los seres

humanos y, por ello, determina en cierta medida la acción futura de la selección


natural. Esta interacción entre genes y cultura ha provocado que en los últimos

años hayan surgido varios intentos de aplicar una perspectiva darwiniana al

estudio del devenir cultural humano. Por otra parte, desde una perspectiva

diferente, los psicólogos evolucionistas defienden la existencia de una

naturaleza humana común que, aunque adaptada a un modo de vida muy

diferente del actual –el característico de las sociedades cazadoras recolectoras

de nuestros antepasados–, conforma las distintas culturas de nuestra especie.

APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y APRENDIZAJE SOCIAL

El aprendizaje individual es un proceso psicológico complejo que permite

adquirir, retener y utilizar información sobre el ambiente. Esta información

complementa la información genética en aquellas situaciones en que la

adaptación a las circunstancias locales –por ejemplo, los cambios ambientales

que se producen a lo largo de la vida de un individuo– no puede ser ajustada

por la acción de la selección natural actuando sobre la variabilidad genética. En

dichas situaciones, la selección natural puede favorecer una plasticidad

ontogénica en el comportamiento que permita un ajuste fino, mediante ensayo

y error, a la variación ambiental.

PRESTIGIO Y CONFORMISMO

Otros modelos indican que los individuos deben ser selectivos no sólo sobre si

es mejor imitar sin más una conducta o explorar qué alternativa es preferible,

sino también sobre si da lo mismo imitar a unos individuos o a otros. Muchas

situaciones favorecen una estrategia conformista, esto es, imitar

preferentemente lo que hace la mayoría. El conformismo es adaptativo siempre

que la población esté adaptada, porque ayuda a que los individuos adquieran

preferentemente aquellos comportamientos útiles que la mayor parte están


practicando. También pueden ser adaptativas otras estrategias, como imitar el

comportamiento de los individuos que han alcanzado éxito, esto es, que gozan

de un alto estatus social o que han conseguido un importante recurso. La

mayor eficacia biológica de esta imitación orientada hacia el prestigio se debe a

que es bastante probable que los individuos prestigiosos deban su éxito a que

poseen unos memes superiores a la media.

Subcapítulo 05

“La cultura en el mundo de los negocios”

La cultura tiene un fuerte arraigo en la Antropología y en el estudio de los

pueblos, aunque también queda patente la capitalidad del concepto y cómo se

extiende mucho más allá de su vertiente folclórica.

En los cuarenta, a partir de los años 1940-1950

En esta época, algunos psicólogos sociales estaban interesados en investigar

la formación y cuáles eran las causas de su falta de eficiencia a la hora de

modificar actitudes. La mayor influencia en Psicología Social fue la teoría de

campo de Kurt Lewin que, en su esencia, afirma que las diferencias

individuales del comportamiento humano están condicionadas por la tensión

entre las percepciones que el individuo tiene de sí mismo y del ambiente

psicológico en el que se sitúa su espacio vital. Para Lewin es imposible

entender el conocimiento humano fuera del entorno social de las personas, y

su contribución representó una tercera vía a la eterna discusión sobre la

determinación del comportamiento humano «naturenurture» (determinismo

genético versus determinismo de la experiencia).


Su visión era que ni la una ni la otra eran suficientes por sí mismas para

explicar el comportamiento y personalidad de los seres humanos. Y que lo que

generaba el comportamiento de las personas, y su diferencia, radicaba en la

interacción de «naturaleza-experiencias». Es decir, que la respuesta no está en

si la persona nace o se hace, sino en la interacción entre nacer y hacer.

En los cincuenta y sesenta, a partir de los años 1950-1970

Autores como McGregor, Likert, Katz y Kahn empezaron a hablar de una

unidad mayor que el grupo de trabajo e introdujeron el concepto de sistema,

que se puede describir como el patrón de normas y actitudes que atraviesan

una unidad social. Es decir, que se crea más allá de un grupo social

determinado y que puede ser compartido por personas que pertenecen a

diversos grupos sociales, tal y como sucede en organizaciones con su Cultura

Organizativa.

El interés por las organizaciones desde la Psicología fue creciendo y empezó a

contemplarse la organización como un sistema abierto. Pese a que el concepto

de Cultura Organizativa no era entonces un tema de investigación central como

tal, sí estaba implícito en muchas de las conclusiones de algunos autores como

Katz y Kahn. La aplicación de la teoría de sistemas a las organizaciones

suponía pasar de una visión mecanicista a una visión como sistema social y

orgánico, donde las interacciones entre las partes convierten al sistema en más

variable y complejo. Las organizaciones empiezan a ser consideradas como un

sistema social, y el concepto de Cultura Organizativa empieza a cobrar

relevancia.

En los setenta, a partir de los años 1970-1980


En la década de los setenta estas ideas son expandidas por los citados

autores, así como también por otros teóricos, entre los que destacan Handy y

Pettigrew, quienes se dedicaron a estudiar diferencias entre empresas de

Estados Unidos y Japón. Descubrieron que las divergencias no eran

explicables únicamente por las diferencias entre las culturas japonesa y

estadounidense. Fue necesario recurrir a conceptos que permitieran distinguir

entre organizaciones en una sociedad determinada, especialmente en relación

con los distintos niveles de efectividad y, en este sentido, la Cultura

Organizativa era un concepto que sí permitía explicar las diferencias. Handy

sugiere que existen distintos tipos de culturas que resultan más apropiadas a

una determinada organización en función de factores como su estructura

organizativa, las demandas externas y los retos a los que se enfrenta la

organización. En este sentido, menciona la existencia de subculturas en

función de las necesidades de las distintas unidades o departamentos.

Pettigrew es uno de los primeros investigadores en dotar al concepto de

Cultura Organizativa de importancia estratégica al considerar no solo aspectos

estructurales y de demanda sino que incluye los ámbitos humanos, políticos y

sociales de las organizaciones y sus estrategias. Esta perspectiva se situaba

en contraste con las ideas imperantes, en ese momento puramente económico,

defendidas por Michael Porter. Su formación y experiencia en Antropología y

Sociología influyeron en su idea principal, que consolidaría a lo largo de su

carrera: la estrategia de una organización es un proceso integrado en un

contexto. Una parte muy relevante de este contexto es la Cultura Organizativa,

aunque no siempre esta idea aparece de forma explícita en su trabajo.


En los ochenta, a partir de los años 1980-1990. La cultura entra en el

mundo de los negocios

En la década de los ochenta, la Psicología Organizacional –que hasta entonces

había sido objeto de la Psicología Industrial– fue aumentando su relevancia

paulatinamente con el auge de las Escuelas de Negocios. Se empezó a liberar

de su foco psicométrico y científico dominante hasta el momento, para dejarse

influir por disciplinas como la Antropología y la Sociología.

De ese intercambio surge el estudio desde la Psicología Organizacional por el

concepto de «cultura», que inicialmente quedaba limitado al estudio de

sociedades, de grupos sociales y que, paulatinamente, despertó el interés de

los investigadores del fenómeno organizacional. Parecía ser el concepto de

cultura el que ayudaba a explicar distintos patrones de comportamiento en

grupos y organizaciones.

Es posible que uno de los elementos que lanzó la Cultura Organizativa al

estrellato en el mundo de los negocios fuese En busca de la excelencia, el libro

de Peters y Waterman. El objetivo de su texto era identificar qué diferenciaba a

las mejores empresas del momento del resto para poder identificar los factores

clave de su éxito. Descubrieron que el factor X radicaba en que las empresas

de mayor éxito tenían una habilidad especial para «crear una cultura sólida que

unifica todo con una visión compartida para hacer realidad su estrategia».

A partir de los noventa: El gran misterio de la Cultura Organizativa

Y desde entonces, hasta fecha de hoy, la cultura en el mundo de los negocios

se ha convertido en uno de esos conceptos de moda que se suele utilizar

libremente para referirse a cualquier asunto que tenga que ver con creencias,

valores, normas, ideologías y estilo de liderazgo. Hasta el punto de que al


hablar de gestión del cambio a menudo se hace referencia al cambio cultural.

Lo cual no significa que no sea cierto, sino que existe cierta confusión respecto

a qué es realmente cultura. Sobre lo que no hay duda es que la Cultura

Organizativa es el medio para conseguir el fin marcado por la estrategia o, en

palabras de Peter Drucker, «la cultura se come a la estrategia con patatas»

A finales de los noventa, Johnson y Scholes desarrollaron su modelo de

Red Cultural como herramienta para la gestión de la Cultura Organizativa.

En su opinión, existen seis elementos interrelacionados, que conforman lo que

ellos denominan el paradigma del lugar de trabajo:

• Historias: las cosas del pasado, de las que los empleados hablan dentro y fuera

de la empresa. Las personas e historias que se inmortalizan, dicen mucho de lo

que se valora en esa empresa y se considera un gran ejemplo.

• Rituales y rutinas: comportamientos y acciones del día a día que indican qué

conductas son aceptables y determinan cómo se espera que se comporten las

personas y qué valoran los líderes.

• Símbolos: todo aquello que representa a la empresa, desde los logos a la

oficina, el estilo de vestir, etc.

• Estructura organizativa: tanto el organigrama como la autoridad formal e

informal constituyen un indicador de qué tipo de contribuciones se valoran.

• Sistemas de control: sistemas financieros, calidad y compensación.

• Estructura de poder: ya sea poder real, informal o formal, pues estos líderes

influyen en las decisiones, operaciones y dirección estratégica.

A menudo, una de las dificultades a la hora de gestionar la Cultura Organizativa

es que existe un gap entre la cultura deseada desde el comité de dirección y la

cultura real. A continuación, presentamos la que es considerada por muchos la


definición de Cultura Organizativa más completa, científica y, por ende, de mayor

utilidad para comprender su significado y facilitar su gestión a la hora de reducir

ese gap entre cultura deseada y cultura real.

Subcapítulo 06

“Diversidad cultural como factor de desarrollo y crecimiento”

Durante el siglo pasado se produjo un movimiento de la economía rural a la

industrial, donde la mano de obra cambió de aplicación, del campo a la fábrica.

En los años cincuenta, la economía española estaba basada un

75% en la producción industrial y solo un 25% en servicios; hoy, esas cifras

han cambiado de posición y un 75% de la economía se basa en servicios.

Referirse al conocimiento supone hablar de creatividad y de cómo se ha

convertido en el principal motor económico. La habilidad para triunfar en esta

nueva realidad va más allá del negocio de bienes y servicios o flujos de capital

e inversión y, cada vez más, depende de la capacidad de las naciones así

como de la capacidad de las empresas para atraer, retener y desarrollar

personas creativas.

La economía creativa crea una ventaja competitiva ya no reside únicamente en

los productos y servicios, sino en la diferencia que las empresas son capaces

de crear para sus clientes con productos y servicios mejores y más sostenibles,

lo cual aumenta la competencia por las personas y su talento.


CAPÍTULO III

“DIVERSIDAD CULTURAL EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL”

Subcapítulo 01

“Relación entre el desarrollo organizacional y la diversidad

cultural”

Para poder entender cuál es la relación que existe entre ambos conceptos,

debemos recordar la definición de cada uno de ellos. El desarrollo organizacional

trata sobre el desarrollo funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas

dentro de una organización con un fin en común. Se da énfasis al capital humano

dinamizando procesos, creando estilos y señalando metas. La cultura establece

los valores que orientan el comportamiento. La diversidad de culturas refleja la

multiplicidad e interacción de las culturas que coexisten en el mundo.

Entendiendo esto podemos decir que una organización basa su desarrollo en la

interacción, la armonía y tolerancia entre diferentes culturas, pensamientos,

géneros, entre otros. Todo este capital humano deberá ser encaminado con un
mismo objetivo en común que es el éxito de la empresa tanto en el aspecto

económico como organizacional. No existe un desarrollo, si no existe

conocimiento, y no existe un conocimiento si no hay intercambio del mismo, una

pluralidad de ideas, valores, normas, etc. Lo anteriormente mencionado nos

habla sin embargo de la parte interna de la organización en conjunto.

La internacionalización de los negocios ha acrecentado la importancia de

entender el “comportamiento organizacional internacional”. Actualmente, las

empresas de tamaño pequeño y mediano, así como los gigantes corporativos

dependen cada vez más de sus transacciones con otros países. Más aún, la

mayor parte de los bienes producidos contiene componentes de más de un país.

La mejora de las relaciones transculturales requiere entender el verdadero

significado de apreciar la diversidad demográfica y cultural. Y para apreciar la

diversidad, un individuo debe ir más allá de tolerar y tratar imparcialmente a

personas de diferentes grupos raciales y étnicos. El verdadero significado de

apreciar la diversidad es respetar y disfrutar una amplia gama de diferencias

culturales e individuales. Por lo tanto, la meta de una organización diversificada

es que las personas de todos los antecedentes culturales puedan lograr su pleno

potencial, sin estar limitados por identidades de grupo como sexo, nacionalidad

o raza.

Subcapítulo 02

“Factores que intervienen en relación entre el desarrollo

organizacional y la diversidad cultural”

Rol del administrador y del líder


Es de suponerse que los administradores de las organizaciones multiculturales

posean las habilidades y actitudes para relacionarse con la gente de manera

eficaz y motivarla más allá de las diferencias de raza, género, actitudes sociales

y estilos de vida

La comunicación

Ningún grupo puede existir sin comunicación y sólo mediante la transmisión de

significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas

Actitudes

Por otro lado, en relación al comportamiento organizacional, cabe destacar que

existen tres actitudes fundamentales. La primera es la satisfacción con el trabajo.

Esta es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones

laborales.

La segunda actitud fundamental en una organización es la participación con el

trabajo que se refiere al grado en el que una persona se identifica con su trabajo,

participa activamente y considera que su desempeño es importante para su

sentimiento de valía personal.

Y en tercer y último lugar, se debe reconocer la importancia de la actitud de

compromiso con el trabajo o sentimiento de pertenencia, que alude al grado en

que el empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir

formando parte de ellas.

Ventaja competitiva de la diversidad cultural

Estimular la diversidad cultural y demográfica en una organización le ayuda a

alcanzar metas de responsabilidad social. Asimismo, la diversidad cultural ofrece

una ventaja competitiva a una compañía


El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en mercadotecnia, lo

que incluye mayores ventas y utilidades. Una fuerza de trabajo representativa

facilita llegar a un mercado multicultural.

Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos

Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de la diversidad

cultural tienen una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente talentosa

La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía una

ventaja en creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los

problemas es mayor cuando los ataca un grupo diversificado.

Subcapítulo 03

“Barreras contra las buenas relaciones transculturales”

1. Expectativas perceptuales.

Se sabe que todas las personas tienen una predisposición a discriminar, por lo

que tienden a evitar y /o dañar las buenas relaciones transculturales. Sin

embargo, quienes discriminan, lo hacen como un atajo perceptivo, en gran parte

como los estereotipos. Como la gente discrimina en forma natural, una empresa

tiene que hacer un esfuerzo considerable para llegar a ser multicultural.

2. Etnocentrismo.

Como se mencionó, el administrador multicultural evita el etnocentrismo. Esta

misma actitud perjudica las relaciones interculturales en general, ya que la

mayoría de las culturas se consideran a sí mismas el centro del mundo. Y una

consecuencia de esta actitud es que la gente de una cultura prefiere gente de

culturas similares a la suya. Pero, a pesar de esta generalización, algunos países


que parecen tener culturas similares tienen una rivalidad intensa. Por ejemplo,

muchos japoneses y coreanos no se caen bien entre sí, y lo mismo ocurre entre

franceses y belgas.

3. Relaciones intergrupales más que relaciones interpersonales.

En las relaciones intergrupales se pone la atención sólo en la membresía de

grupo de la persona, en cambio, en las relaciones interpersonales se pone la

atención en las características de la persona como individuo. Y por ello, es que

una relación interpersonal, si bien requiere más esfuerzo, es más recomendable

que una relación intergrupal; porque atiende a características únicas de la otra

persona y no se le encasilla en un estereotipo por el grupo al que pertenece o

representa.

4. Estereotipos en las relaciones intergrupales.

Como resultado de los estereotipos, la gente sobreestima la probabilidad de que

un miembro dado de un grupo tenga un atributo de su categoría. Por lo tanto, la

gente tiende a elegir información que se ajusta al estereotipo y a rechazar la

información inconsistente. En consecuencia, hace conclusiones sobre la gente

de otro grupo cultural sin escucharla y observarla con cuidado.


CONCLUSION

El proceso de la globalización y de la diversificación cultural exige el desarrollo

por parte de las organizaciones, de estrategias de adaptación para establecer

normas y valores en contra de la discriminación incorporando iniciativas que

afecten positivamente los resultados de los negocios y el clima laboral dentro

de las mismas.

La mejora de las relaciones transculturales requiere el entendimiento por parte

de las organizaciones del alcance competitivo y de los factores de éxito

relacionados con la diversidad cultural. Y para lograr ese entendimiento deben

tener conciencia de la importancia de los valores, actitudes y de la

comunicación como medios de cambio en pro de la multiculturalidad.

Sin duda, el proceso es difícil y largo, especialmente en Chile, donde se suele

imitar y tomar como paradigmas todo lo que hacen las empresas y

organizaciones de países desarrollados, cuestión que muchas veces afecta

negativamente al sentimiento de pertenencia de los empleados chilenos. La

falta de observación y respeto por los patrones culturales propios y los de los

extranjeros provenientes de países vecinos residentes en Chile, conlleva a un

“desaprovechar” la oportunidad de ampliar sus perspectivas de mercadeo y las

ventajas de la diversidad.

Difundir el tema de la diversidad y sus ventajas competitivas dentro de las

organizaciones es un primer paso para avanzar en pro de un mundo más

tolerante e inteligente que sepa, cada vez más, apreciar las diferencias y

conocer el valor del respeto y de la sensibilidad cultural.


BIBLIOGRAFÍA

Chiavenatto, I., citado por Durán Acevedo, Paulo, D.O. Desarrollo

Organizacional.

John W. Newstrom, “Comportamiento humano en el trabajo” (2011) 13º

Edición. Editorial Mc Graw Hill. México.

Margulies, N, Raia, A. P. (1974). Desarrollo Organizacional. Valores,

proceso y tecnología. México: Editorial Diana, S.A.

Ventosa García – Morato Montse “Gestión de la diversidad cultural en las

empresas” (2012) Madrid: club de la excelencia en sostenibilidad

WEBGRAFÍA

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2. https://www.jstor.org/stable/30230795?seq=1#page_scan_tab_contents

3. http://www.eumed.net/libros-gratis/2005/lmr/10.htm

4. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganiza
cional.htm
5. http://www.grupobimbo.com/informe/Bimbo-Informe-Anual-
2011/es/talento.php#4
ANEXOS

GRÁFICA 01

“POR SUS ANTEPASADOS Y DE ACUERDO A SUS COSTUMBRES,

USTED SE CONSIDERA”
ÍNDICE

Carátula

Dedicatoria I

Introducción II

Capítulo I: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Subcapítulo 01: Definición del D.O. 04

Subcapítulo 02: Orígenes del D.O. 06

Subcapítulo 03: Etapas del Desarrollo Organizacional 08

Subcapítulo 04: Técnicas de Desarrollo Organizacional 10

Subcapítulo 05: Desarrollo organizacional en la actualidad 12

Subcapítulo 06: Programa de desarrollo organizacional de Grupo Bimbo 18

Capítulo II: DIVERSIDAD CULTURAL

Subcapítulo 01: Definición 22

Subcapítulo 02: Ventajas y Desventajas 23

Subcapítulo 03: El Valor de la Diversidad Cultural 23

Subcapítulo 04: Orígenes de la Diversidad Cultural 24

Subcapítulo 05: La cultura en el mundo de los negocios 27

Subcapítulo 06: Diversidad cultural como factor de desarrollo

y crecimiento 32

Capítulo III: DIVERSIDAD CULTURAL EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Subcapítulo 01: Relación entre el desarrollo organizacional y la

diversidad cultural 33

Subcapítulo 02: Factores que intervienen en relación entre el

desarrollo organizacional y la diversidad cultural 34


Subcapítulo 03: Barreras contra las buenas relaciones transculturales 36

Conclusiones 38

Bibliografía 39

Anexos 40

Índice