The Field of Strategy in Search of A Walking Stick

Principios esenciales en la formación de los estrategas
empresariales
Por:
Juan Carlos Robledo Fernandez, Ph.D
EL STRATE-GO
INTRODUCCIÓN
En el marco del estudio del campo de la estrategia, el curso de introducción al

pensamiento estratégico busca alimentar intelectualmente la capacidad
estratégica de quienes se forman para gobernar empresas.
Este documento es una síntesis del marco teórico alrededor del estudio del
campo de la estrategia, combina apreciaciones propias de su autor como
resúmenes de los principales documentos escritos alrededor de este concepto.
El documento aborda la literatura que advierte las dos grandes escuelas, la
Analítica y la Holística. Cada una de ellas presenta perspectivas que incitan a
la reflexión profunda sobre este difícil campo que tiene su espacio en las
organizaciones, empresas y porque no decirle hasta en el diseño de gobiernos.
Los lectores encontraran una riqueza conceptual, sin duda alguna, conceptos
que llevaran a la confusión, o que comprometan las contradicciones frente a
las ideas que normalmente hemos venido construyendo, sin embargo, su
propósito es precisamente ese: Contrariar, confundir, aclarar para generar
reflexiones de las perspectiva de cada uno de los estudiosos que se atreven a
dedicar algo de su tiempo para realizar una lectura crítica, profunda y seria.
No encontraran en este documento los tradicionales métodos de planeación
estratégica, ni los conceptos generales de la administración estratégica, de eso
no trata este documento. Es un documento para fortalecer el marco
conceptual, es un documento para fundamentar y no para instrumentar
mecánicas de planeación.
2
EL STRATE-GO
CONTENIDO
1. LA ESTRATEGIA COMO CAMPO DE ESTUDIO ........................................................................... 4

1.1 LA APROXIMACIÓN HOLÍSTICA ................................................................................................. 5
1.2 LA APROXIMACIÓN ANALÍTICA ................................................................................................. 6
1.3 LOS PROBLEMAS ESENCIALES DE LA ESTRATEGIA ..................................................................... 7
1.4 LA ESTRATEGIA VISTA COMO ARTESANÍA ........................................................................... 9
1.5 ESTRATEGIA: DE LA FORMULACIÓN A LA EJECUCIÓN UNA APROXIMACIÓN GENERAL....... 11
1.6 LA ESTRATEGIA COMO PROYECCIÓN DE LOS TOP MANAGERS ................................................ 19
1.7 EL CENTRO ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 22
1.8 LA INERCIA ESTRUCTURAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.................................................... 24
1.9 LA CONTRIBUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA........... 26
1.10 LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO CONDUCTORES ESTRATÉGICOS................................ 31
1.11 PORTAFOLIO DE COMPETENCIAS VS. PORTAFOLIO DE NEGOCIOS ........................................ 37
1.12 LA LOGICA DOMINANTE: UN NUEVO ENCADENAMIENTO ENTRE DIVERSIDAD Y DESEMPEÑO
.................................................................................................................................................... 50
1.13 EL PODER INTRAORGANIZACIONAL ...................................................................................... 52
1.14 LA ECONOMÍA DE LOS INCENTIVOS ...................................................................................... 54
1.15 LIDERAZGO EN ADMINISTRACIÓN: UNA INTERPRETACIÓN SOCIOLOGICA ............................. 55
1.16 PERSPECTIVA DE LA CONTINGENCIA DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .......................... 56
1.17 LA ESTRUCTURA Y MEDIO AMBIENTE: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CORRELACIONADA.......... 57
1.18 MEDIO AMBIENTE, ESTRATEGIAS GENERICAS Y DESEMPEÑO ............................................... 58
1.19 HACIA UNA TEORÍA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 59
1.20 LA MENTE DEL ESTRATEGA ................................................................................................... 63
1.21 EL ESTRATEGA ...................................................................................................................... 68
3
EL STRATE-GO
1. LA ESTRATEGIA COMO CAMPO DE ESTUDIO

¿Existe la estrategia como un campo académico de estudio? Durante
muchos años, esta ha sido una cuestión que ha venido preocupando en los
estudios del Management. La respuesta ha sido generalmente aceptada, o
sea, sí existe este campo académico de estudio, sin embargo, esta en un
proceso de estructuración y desarrollo, así lo ha demostrado el amplio
volumen de investigación que se ha venido desarrollando en los últimos 30
años, con aproximaciones teóricas desde la sociología, la antropología, las
administración y las organizaciones, la economía industrial, entre otras.
Esta diversidad viene proponiendo una gran diversidad de definiciones,
muchas de ellas aún no han sido conectadas apropiadamente entre teoría y
práctica.
Dada la proliferación de definiciones, se llega a la necesaria pregunta

¿Qué es la estrategia? La respuesta puede estar enmarcada en
distintas posturas, sin embargo, por sencillez, en este apartado, se
aproximan dos esenciales: la primera de ellas, la que examina la
estrategia desde una mirada holística, integral, general; y la segunda,
la que da una mirada analítica, discriminada.
Desde el punto de vista holístico, Haffsi1 (2005) manifiesta: “La estrategia

está hecha para el desorden, y quizás indefinidos problemas de importancia
en la dirección de negocios”. Por otra parte, Bower2 (1982), establece que la
estrategia es la “carta comercial del negocio”, entendida como la política de
negocios que focaliza sobre la supervivencia o no en los problemas centrales
de la Alta Direccion de la Empresa3. De aquí se desprende una segunda
pregunta ¿Cuál es la naturaleza del problema estratégico? La segunda
postura, la analítica, ha sido enmarcada dentro del método científico
tradicional, las investigaciones se desarrollan por la deconstrucción de
problemas estratégicos en pequeños componentes (al mejor estilo
cartesiano) buscando resultados generales desde las particularidades, lo
que ha comprometido el estudio de la estrategia en especializaciones
funcionales del fenómeno, causando una gran dispersión conceptual. Esta
postura declara que la conducta estratégica puede ser predictiva, y sin
embargo hasta la fecha no esta hipótesis no ha sido probada aún. La
aproximación se ha convertido así en la posición académica dominante por
1 Hafsi, Taïeb and Thomas Howard, «The Field of Strategy: in Search of a Walking Stick», European Management
Journal, Vol. 23, No. 5, 2005, p. 507-519
2 Bower, Joseph, Business Policy in the 1980s. The Academy of Management Review. Vol.7, No.4 (Oct. 1982),
pp.630-638
3 Entiéndase aquí Alta Direccion como el Top Management
4
EL STRATE-GO
ejemplo en el Strategic Management Journal desde que fue lanzado en el

año 1980.
De esta forma, son dos las aproximaciones de interés. A continuación se
hace una breve síntesis de las dos con el propósito de ilustrar sus
principales características.
1.1 LA APROXIMACIÓN HOLÍSTICA

Esta postura sobre la estrategia empresarial se desarrolla antes de los años
40s, a través de los debates alrededor del concepto de la “Administración
Científica” propuesta por Frederick Taylor, y la propuesta de Elton Mayo con
las “Relaciones Humanas”. Los primeros, (los taylorianos) pronto dieron
cuenta de sus limitaciones internas para el desarrollo de los negocios, el
camino no era correcto al ver en el ser humano una “extensión de
herramientas de trabajo” de máxima racionalización en tiempos y consumo
de energía. Los segundos, en 1933 a partir de los resultados de Hawthorne
evidencian con mayor claridad los errores taylorianos, y se dan los indicios
en los estudios organizacionales alrededor de la complejidad de la
naturaleza humana comprometida en las acciones colectivas en relación a
los propósitos empresariales. Por tanto, el término de la acción colectiva
emerge para referirse a las relaciones entre las personas y los aspectos de
la vida cotidiana al interior de las organizaciones y/o empresas.
Los resultados de Elton Mayo, se comprometieron en una serie de debates
multidisciplinarios que obligaron a considerar la “acción colectiva” en su
integridad. En este escenario se aprovechó la introducción de la Teoría de
Barnard4 “The Function of Executive” en 1983, convertida así en un clásico
de la aproximación holística a la Estrategia. Barnard busca una
reconciliación entre la Administración Científica de Taylor, y las Relaciones
Humanas de Helton Mayo a través de una re -conceptualización del
problema de la acción colectiva. Sugiere que el punto de vista Tayloriano
daba una mirada al problema de la acción colectiva, al revés, y Barnard
propone así su teoría sobre la cooperación que se refiere a la relación entre
autoridad y conducta humana dentro de la acción colectiva. El trabajo de
Barnard en 1983, Simon5 en 1945, Selznick6 en 1957, Crozier7 en 1963,
4 Barnard, C.I. The Functions of the Executive. Harvard University Press, Cambridge.1983
5 Simon, H. (1945) Administrative Behavior. Macmillan, NewYork.
6 Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. University of California Press,
Los Angeles.
7 Crozier, M. (1963) Le phe´nome`ne Bureaucratique; Essai sur lesTendances Bureaucratiques des Syste`mes
d’organisation Modernes et sur Leurs Relations en France Avec le Syste`me Social et Culturel. Seuil, Paris
5
EL STRATE-GO
forman la ya extensa tradición de estudiosos que le dieron énfasis al estudio

de las organizaciones desde una postura holística. Con estos estudiosos, y
los posteriores, se forma la hipótesis básica de la aproximación holística:
“La acción colectiva no puede ser entendida separadamente. Cuando
la realidad es compleja es más adecuado estudiarla en su
complejidad, esto permite no solo estudiar todas sus partes juntas,
sino también sus interrelaciones aun si el resultado es imperfecto e
incompleto8” a esta hipótesis se une la declaración de Roethlinsberger9
(1977) “La interacción entre las personas ha sido la esencia de la acción
colectiva humana”.
Simón en 1945, y Thompson10 en 1967, impulsan la teoría general de la
contingencia que se convierte en el vehículo natural usados por los
planteamientos de la ruta holística para un acercamiento más positivista de
causa y efecto. Los planteamiento de Thompson, provocan de alguna
manera una ruptura al problema organizacional alrededor de la estrategia.
El agotamiento aparente de la postura holística sobre la Estrategia como
campo de estudio, se produce dada las nuevas circunstancias que afrontan
las empresas dado el cambio en el entorno económico de tipo global, en
especial el fortalecimiento de bloques como el de la Unión Europea en el que
sus empresas emergen como grandes competidores globales. De otra parte
la economía del siglo XXI está exigiendo cada vez más abordar el estudio
organizacional y este a su vez el de la estrategia desde una perspectiva
compleja, lo que al parecer da una nueva oportunidad para abordar el
estudio de la estrategia de la aproximación holística.
1.2 LA APROXIMACIÓN ANALÍTICA

El agotamiento de la postura holística alrededor de la Estrategia debido a
que no permitía las generalizaciones y predicciones que se estaban
buscando, brindo a la postura analítica la oportunidad ideal para sentar sus
bases hipotéticas desde la Psicología, la Economía, la Sociología, y su
posterior desarrollo. De esta manera el campo de la estrategia experimenta
una posición dominante en la ruta analítica en donde la tendencia ha sido
el desarrollo de investigaciones cuantitativas. Provocando de esta manera
un sesgo de análisis de la realidad al utilizar variables “proxi” como
sustitutos de variables complejas como “la acción colectiva”. Un ejemplo de
8 Ibid,1.
9 Roethlisberger, F.J. (1977) The elusive phenomena. Harvard University Press, Cambridge.
10 Thompson, J.D. (1967) Organizations in Action. McGraw- Hill, New York.
6
EL STRATE-GO
esto, está en los documentos publicados por la Strategic Management

Journal, que desde 1980 ha publicado un volumen considerable de trabajos
sobre Estrategia con un alto contenido cuantitativo, buscando de esta
manera proveer de algún tipo de estructura al campo de estudio en
referencia.
A la anterior situación se suman los esfuerzos realizados por “Shendel y
Hofer11 (1979)” y sus seguidores que desde 1970 han venido agregando a los
estudios un proceso de fragmentación proponiendo así una visión de la
Estrategia como un conjunto de teorías y metodologías.
La postura analítica como aproximación dominante, se caracteriza entonces
por un intento de homologación científica frente a sus postulados, llevando
a un gran número de estudiosos a desarrollar esfuerzos metodológicos
positivistas buscando las explicaciones de relación causa efecto. De esta
manera se especializa la función, y el carácter de la estrategia se ve
fragmentado de tal manera, que hoy se confunde el objeto de estudio con
los métodos de estudio. Es común ver hoy a gerentes de empresas confundir
los estudios de estrategia con los estudios de planeación estratégica. De
igual manera, las escuelas de negocios concentran su mayor contenido
curricular en la “administración estratégica”, más que en el pensamiento
estratégico como una función del sentido común y de la capacidad creativa
del tomador de decisiones.
1.3 LOS PROBLEMAS ESENCIALES DE LA ESTRATEGIA

Rumelt, Schendel y Teece12 (1991), en la parte inicial de su libro plantean:
“Sería más beneficioso para la Dirección Estratégica no ser un paradigma
unificado, pero la articulación de los problemas fundamentales del
entendimiento del campo de la estrategia deben ser confrontados”. De aquí
que, esta confrontación a través de la investigación permite generar un tipo
de pensamiento estratégico que juegue un papel relevante aportando
valiosas descripciones, síntesis e hipótesis de relaciones causa efecto,
además de un conjunto de herramientas metodológicamente validadas que
permitan evidenciar las cuestiones alrededor de la estrategia. Ahora bien,
dada la complejidad del ambiente de negocios que existe hoy en día, pueden
11
Schendel, D.E. and Hofer, C. (1979) Strategic Management: ANew View of Business Policy and Planning. Little,
Brown, Boston, MA
12 Rumelt, Richard P., Schendel, Dan and Teece, David J. (1991) Fundamental research issues in strategy and
economics. Strategic Management Journal 12 (Winter special issue), 5–30.
7
EL STRATE-GO
llegar a ser relevantes algunos aportes de la aproximación holística tanto

como la analítica
Por otra parte, Thompson en 1997, en su trabajo sobre la Ciencia de la
Dirección Estratégica afirma: “Ninguna teoría puede descansar sobre el
supuesto de que todo es único” en otras palabras siempre se le ha
imputado al científico la búsqueda de las generalidades y lo universalmente
aceptado abriendo la posibilidad al pensamiento estático, sin embargo un
objeto de estudio en este caso la Estrategia requiere ser tematizada y
problematizada desde varios ángulos y elementos como partes del todo, con
capacidad de generalización y variación13.
De otro lado, los estudios en Administración han venido orientando en sus
diferentes perspectivas los problemas del co-alineamiento de las personas
para la acción colectiva en función al desempeño de tareas específicas con
tecnologías algunas de carácter singular y otras de carácter de uso
universal. En este aspecto, los estudios organizacionales que también
abordan el problema de la Administración, declaran que, “La organización
cuando funciona bien, guarda a la organización” para querer decir, que
paradójicamente el Proceso Administrativo debe orientarse para reducir la
incertidumbre y al mismo tiempo debe buscar la flexibilidad. Y en este
sentido se connota un problema en el campo de la Estrategia dado que los
académicos mantienen una brecha con los practicantes de la Estrategia en
el sentido de vivir la paradoja de la realidad estratégica en las
organizaciones: “Comprender los casos individuales pero no comprender
el todo14”. De aquí que, los matices de los casos individuales hacen de la
Direccion Estratégica lo que es, pero la búsqueda del Todo, lo generalizable
al parecer contrapone la esencia de la estrategia15. Por tanto emerge la
pregunta: ¿Dónde está el campo de la Estrategia?
Al parecer, para la Escuela Holística, el campo de la estrategia se encuentra
ubicado en la Direccion Estratégica desde donde se advierten los problemas
del individuo pero también los problemas de la acción colectiva de estos
individuos. De aquí que, el objetivo de investigación en Estrategia según esta
escuela, debe estar centrado en: El descubrimiento a través de la práctica
de los gerentes, y la experimentación y la modelación en un esfuerzo para
predecir la conducta de la organización. Lo que compromete dos
perspectivas clave: la Estrategia como un planteamiento de liderazgo, y la
13 Lo que Thompson plantea es una defensa de la ruta analítica del pensamiento en Estrategia.
14 Esta declaración la hace Haffsi, buscando defender la postura de la visión holística de
los estudios de la Estrategia.
15 Esta es una afirmación que busca defender la postura analítica en los estudios de la
Estrategia.
8
EL STRATE-GO
Estrategia como una declaración de una comunidad. Esta última,

comprendiendo que la estrategia no es solamente la expresión de un líder,
sino también la expresión de una comunidad que expresa corporadamente la
relación de la estrategia con las normas, valores y creencias
comprometiendo a la estrategia en tres dimensiones críticas: 1). La
Estrategia como una huella que guía; 2). La Estrategia como la constructora
de la ventaja competitiva;3). La Estrategia como una relación con el medio
ambiente.
De lo anterior, se desprende que existe una relación entre la Estrategia y la
toma de decisiones en este sentido caben las siguientes preguntas: ¿Cómo
son tomadas las decisiones? ¿Qué las motiva? ¿Cómo son las
decisiones integradas en situaciones específicas? ¿Cómo son los
mecanismos usados para la orientación de las decisiones? Responder
estos cuestionamientos implicaría que la investigación en el campo de la
estrategia requiere moverse más cerca de la realidad, así como el artesano
de objetos de barro, se mueve más cerca de la arcilla con la que objetiva su
conocimiento artesanal.
1.4 LA ESTRATEGIA VISTA COMO ARTESANÍA

Cuando la lógica dominante es la lógica científica mediada por una
racionalidad positivista, los elementos característicos dentro de una
organización están configurados por el control racional, el análisis
sistemático de competidores y mercados, y las fortalezas y debilidades de la
empresa. En este tipo de lógica, la acción colectiva se direcciona por hilos
conductores cuyos contenidos normativos y reglamentarios están por
encima de la razonabilidad y la búsqueda de “soluciones satisfactorias”. Sin
embargo. El estudio de la Estrategia por su generosa amplitud da cabida a
estilos de pensamiento digamos de tipo divergente por no llamarlo
insurgente, permitiendo el desarrollo de reflexiones que pueden estar
rompiendo las reglas del Statu quo del pensamiento estratégico. En este
sentido, por ejemplo Mintzberg 16 (2001) en su trabajo “Crafty Strategy”
plantea: “El artesano captura los procesos para cada estrategia efectiva
como puede ser”. De esta forma el artesano17 aprende a formar la estrategia
en la organización. Luego la pregunta que surge es entonces: ¿Cómo se
forma la estrategia en la organización?
16
Mintzberg, Henri, «Crafting Strategy», Harvard Business Review, July-August, 1987, p. 66-75
17Entiéndase aquí la analogía que se hace entre un artesano y su habilidad para concebir su artesanía, y el
Gerente de una empresa y su habilidad para concebir la estrategia de la organización.
9
EL STRATE-GO
Para Mintzberg, la formación de la estrategia en la organización pasa por el

conocimiento tácito18 que opera en la mente del “artesano”. En la
metáfora que expone Mintzberg, los artesanos son los gerentes y la
estrategia es la arcilla. Y si los gerentes son realmente artesanos de la
estrategia, pueden entonces ser capaces de producir su trabajo en la
intimidad del conocimiento, aquel que reposa en cada una de sus mentes, y
esta es la esencia de la “artesanía estratégica”. De aquí que, las
estrategias concebidas por la artesanía del gerente se convierten en posibles
causas del futuro, por tanto Mintzberg señala que: “Después de todo si las
estrategias pueden ser planeadas y enseñadas, ellas pueden ser también
seguidas y comprendidas”.
En consecuencia. El concepto de lo planeado hace de facto pensar, que
puede existir lo no planeado, o como señalan algunos estudiantes, surge la
estrategia emergente. Mintzberg lo expresa de la siguiente manera:
“Las estrategias no necesitan ser deliberadas,

éstas, también pueden emerger…nosotros
pensamos, luego nosotros actuamos…nosotros
formulamos entonces nosotros implementamos”.
En sintonía con la metáfora del Artesano, manejar la estrategia es para el

artesano el manejo de la acción, el control, el aprendizaje, la estabilidad y el
cambio. Por tanto es esencial en la formación de la estrategia el poder
mantener reconciliados “cambio y continuidad”. De aquí que, el ¿porque
estudiar la estrategia? Se vuelve tan atractivo para la investigación
académica. Por tanto, la riqueza intelectual que puede salir de su estudio
no está aún agotada. No obstante, esto no significa que el campo de estudio
de la estrategia no haya tenido sus altibajos frente a la emergencia de “meta-
modas administrativas” tales como las declaraciones del TQM, la
Reingeniería, las teorías del trabajo en equipos, entre otras. A este respecto,
estudiosos como Wernerfelt (1984), Rumelt, Schindel y Teece (1991)
promovieron cinco nuevas preguntas esenciales para su época frente al
hecho de los escenarios de globalización, siendo así estas cuestiones
integradas a la investigación en Estrategia: 1). ¿Cómo se comportan las
empresas?, 2). ¿ Por qué las empresas difieren unas de otras aun en los
mismos sectores de la producción?, 3). ¿Cómo hacen una empresas con
18Entiéndase aquí el conocimiento tácito, como aquel que hace parte del Know –How que cada persona desarrolla
desde su propia experiencia. Es un conocimiento que no está explicito, y se forma por la habilidad que tiene la
persona para internalizar conocimiento pertinente y ponerlo al servicio de su pensamiento profesional o no
profesional.
10
EL STRATE-GO
relación a otras la diferencia?, 4). ¿Cuál es la función y el valor agregado de

una oficina en una unidad multi-negocios?, 5). ¿Qué determina el éxito o
fracaso de una empresa frente a la competencia internacional?
Detrás de estas cuestiones, Prahalad y Hamelt19 (1994) exponen la siguiente
tesis: “Más que nunca la estrategia representa un área fértil, campo para
la innovación e investigación, teniendo en cuenta que desde 1984, el
espacio competitivo ha sido dramáticamente alterado20”. Estos
cambios en el paisaje competitivo industrial trae consigo nuevos problemas
para la estrategia de las empresas y las organizaciones: 1). La
transformación industrial como objeto de interés; 2). Cambio de la lógica
dominante de la firma o empresa como objeto de interés; 3). El repensar de
la competitividad como una nueva unidad de análisis y objeto de estudio.
Estos tres problemas comprometen al menos los siguientes supuestos a ser
considerados en el estudio de la estrategia empresarial u organizacional:
· La estrategia vista como un problema de posicionamiento de un

negocio dada una previa estructura industrial.
· La Estrategia vista desde un conjunto de métodos y herramientas de
análisis en las industrias que le permitan ser objetivadas y
visibilizadas por parte de los gerentes.
· La estrategia y sus resultados explicados desde una perspectiva del
análisis económico.
· La estrategia vista como el resultado de un proceso analítico, la
ejecución de estrategias vista como un proceso organizacional.
1.5 ESTRATEGIA: DE LA FORMULACIÓN A LA

EJECUCIÓN UNA APROXIMACIÓN GENERAL
En la sección anterior se planteó el hecho de que desde la emergencia del
campo de la estrategia han surgido dos posturas antagónicas, la visión
holística y la visión analítica de la estrategia. Para cada una de ellas se
establecieron sus supuestos principales, y quedaron cuestiones planteadas
tales como: ¿Qué es la estrategia? ¿Cuál es la naturaleza del problema
estratégico?, ¿Dónde está el campo de la estrategia?, ¿Cómo se forma la
19
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1994) Strategy as a field of study: why search for a new paradigm? Strategic
Management Journal(Summer special issue), 5– 16.
20 La alteración del espacio competitivo al que se refieren los autores, hace referencia hace referencia a los cambios
radicales que a partir de los años 70s obligo a un re-direccionamiento de los negocios globales incluyendo sus
recursos. Algunos de estos cambios se dieron en: a). La desregulación; b).Cambios estructurales; c).Exceso de
capacidad de producción, d). intensificación de la competencia global, e).Emergencia de bloques comerciales, f).
La discontinuidad tecnológica, g).Cambios en las expectativa de los consumidores, g).Menos proteccionismo, h).
Conciencia sobre el medio ambiente, i). Fusiones y Adquisiciones.
11
EL STRATE-GO
estrategia en las organizaciones?, y ¿Por qué estudiar la estrategia? De

hecho, el apartado anterior no agota las cuestiones y mucho menos logra
dar respuestas concluyentes, y es el objetivo de este documento aportar
algunos elementos de juicio que permitan dilucidar la naturaleza de la
estrategia más allá de la ortodoxia establecida dentro del paradigma vigente:
la visión analítica.
En este apartado, se hace una aproximación analítica de la estrategia
aprovechando los textos más significativos de los estudiosos de este campo
de estudio. Agregamos aquí una nueva pregunta: ¿Cuál es la definición de
la estrategia?
Respecto a esta cuestión, Andrews21 (1987) expresa: “
Si la política es una guía de la acción que sirve a un
objetivo, entonces a su vez un objetivo puede venir
servido por más de una política…los objetivos pueden
entonces ser políticas para alcanzar metas más
altas…como la acción, la política y el objetivo cambian
fácilmente sus roles…”
En este aspecto, Andrews (1987) comienza a delinear la definición de la

estrategia desde los niveles corporativos en función a la alta jerarquía, y esta
definición se centra esencialmente en los aspectos de Política y Objetivos,
así, el autor con relación a la estrategia corporativa la define de la siguiente
manera:
“La estrategia corporativa es el patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y las políticas y los planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidos
de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es
o quiere ser”
Aquí es claro, que la elección de metas y la formulación de políticas no

pueden ser entonces, decisiones separadas. Por este motivo, para el
Instituto de Investigaciones de Stanford, la estrategia es la manera en que,
la empresa, reaccionando por su entorno, emplea sus recursos principales
y dirige sus mayores esfuerzos a la consecución de un propósito, Andrews
(1987).
21
Andrews, K.R. (1987) The Concept of Corporate Strategy. Irwin, Homewood, IL.
12
EL STRATE-GO
De otro lado, para Alfred Chandler22 (1962), la estrategia es la determinación

de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo y la adopción
de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr dichas
metas, en otras palabras, la estrategia concierne al desarrollo de la empresa
u organización en el largo plazo. Por tanto, de acuerdo a Chandler, cada
empresa tiene una estrategia que puede llegar a ser explícita o implícita,
perfecta o imperfecta, sin embargo, el tener una estrategia implícita no
significa que exista una planeación consciente.
Entonces, la estrategia corporativa expuesta por Andrews, y ahora
observada por Chandler, está integrada por la formulación y la ejecución,
pensando que, lo que debe ser la estrategia es al menos idealmente una
tarea racional en consideración al riesgo. De esta manera, Chandler
incorpora a la función de la estrategia el nivel de riesgo estableciendo la
hipótesis que dice: “El nivel de la estrategia estará también determinado
por el nivel de riesgo”.
De lo expuesto en el párrafo anterior entonces se puede pensar que si la
estrategia puede ser reflejada como cursos de acción y asignación de
recursos, ¿Cómo puede ser entendida y definida la estrategia
económica? En el concepto de Chandler, ésta puede ser definida como la
alternativa estratégica de emparejar la oportunidad y la capacidad
corporativa a un nivel aceptable de riesgo, de esta manera el riesgo se
gradúa en función al objetivo de rentabilidad. Sin embargo abordar el riesgo
por parte de la Alta Direccion de la empresa implica el desarrollo de
aptitudes por parte del estratega, estas aptitudes vistas como componentes
de la estrategia son a modo de Chandler las siguientes: a). Aptitud para
comprender las oportunidades del mercado; b). Aptitud para comprender el
valor de los recursos y reconocer las competencias corporativas; c). Aptitud
para comprender los valores y aspiraciones de las personas que actúan
desde lo individual hacia lo colectivo; d).Aptitud para reconocer las
obligaciones hacia los grupos de interés de la organización.
Oportunidades del
mercado
Figura 1. Los cuatro componentes

Reconocimiento
para la de obligaciones Recursos y estrategia
con los Estrategia Competencias
stakeholders
Valores y
aspiraciones
personales
22Chandler, Alfred D., Jr. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise. MIT Press, Cambridge, MA, Chandler, A.E. (1962) – full ref.
13
EL STRATE-GO
Fuente: Elaboración propia del autor.
Una vez concebido y decidido el objetivo, deben movilizarse los recursos de

la empresa para conseguirlo. Para una ejecución eficiente se debe tener una
estructura organizacional adecuada 23.
Sin embargo la puesta en marcha de estos cuatro componentes exige el
cumplimiento de un conjunto de funciones por parte del estratega. Por esto,
Chandler, establece que, confiar solo en la adaptación deja a las empresas
a la merced de las corrientes más fuertes. Por este motivo, es necesario
incorporar a la empresa y a su estrategia, los componentes de innovación y
creatividad para no depender solo de procesos de adaptación inercial o
ambiental. Desde esta perspectiva, Chandler establece que la función más
importante del estratega y de la estrategia es: “Servir como centro de
esfuerzo de la organización, como objetivo de compromiso y como
origen de motivación constructiva y de autocontrol en la organización
misma”. Al respecto, Chandler expresa con relación a la planeación frente
a la incertidumbre, lo siguiente: “Debe admitirse enseguida que la
determinación de la estrategia no debe ser tan rápida que no deje
espacio para considerar una oportunidad inesperada”
De aquí, que, las limitaciones del concepto de estrategia consisten
principalmente en las dificultades inherentes para conseguir un patrón
original de metas, políticas y aplicarlas luego de manera inteligente. Sin
embargo es necesario a pesar de las limitaciones aplicarse el criterio a la
decisión estratégica, según lo expresa Chandler: “No se puede considerar
inteligentemente una decisión que no se reconoce como necesaria”.
De otra parte, H.Edward Wrapp, en su trabajo “Los buenos directores no
toman decisiones de política” alega persuasivamente que el “arte de la
imprecisión” es una de las cinco principales aptitudes de un gerente
general visto como estratega. Las otras cuatro son: Estar bien informado,
enfocar el tiempo, enfocar la energía, y jugar el juego del poder. Estas
cinco aptitudes miradas ontológicamente en la perspectiva del individuo que
ejerce su tarea como estratega principal de la organización. Las
23
En este sentido para Chandler, la estrategia determina la estructura de la organización. Para Andrews, la
estructura determina la estrategia.
14
EL STRATE-GO
apreciaciones de Wrapp son interesantes, en la medida que la estrategia

vista en otro ángulo gira alrededor de la incertidumbre la cual subyace a la
acción humana y en especial la acción colectiva en la organización, por ellos
surge la pregunta: ¿Cómo sabemos que una estrategia es mejor que otra
antes de haberla experimentado? Se manifiesta aquí un problema para la
estrategia, y es, que desde el punto de vista empresarial las dimensiones
futuras y presentes del mercado no pueden ser reducidas a conclusiones a
priori, solo pueden ser analizadas teniendo en cuenta los recursos limitados
de la empresa y sus propias capacidades reales, lo que obliga a la empresa
en cabeza de su gerente a establecer mecanismos de evaluación en términos
de la relación entre oportunidad de mercado y desarrollo organizativo de la
empresa.
Un problema significativo para la evaluación de la estrategia es la excesiva
sensibilidad a las turbulencias de la industria, que puede ser tan peligroso
como el haberlas ignorado. La correlación de la estrategia de la empresa (o
de la corporación) con los desarrollos que tiene lugar en su entorno y la gran
tendencia a adaptarse pueden esconder la oportunidad de una mayor
participación en un mercado decreciente, o un crecimiento de los beneficios
sin un crecimiento paralelo de las ventas totales. La dificultad intrínseca de
determinar y escoger entre alternativas estratégicas lleva a muchas
empresas a imitar lo que hace el resto de la industria más que a tomar
una determinación independiente de la oportunidad y de los recursos.
Un “critico” de la estrategia, debe ser en el fondo lo suficientemente
inconformista para desconfiar de todas las clases de ideas generalmente
aceptadas, y del pensamiento convencional que sirve de sustituto al
análisis primero. Esta problemática, lleva a cuestionarse sobre ¿Cómo
empieza entonces la determinación de la estrategia?, Mintzberg, en el
capítulo III de su libro, define el concepto de estrategia, y para este
cuestionamiento establece que la determinación de una estrategia
adecuada para una empresa empieza con la identificación de las
oportunidades y riesgos en su entorno. Esto lleva a pensar en la
perspectiva de la empresa a la estrategia económica, la cual se percibe como
un equipamiento entre las aptitudes y las oportunidades que relacionan a
la empresa con su entorno.
Luego, ¿Cuál es la naturaleza del entorno para la empresa?, Mintzberg,
responde a este cuestionamiento expresando, que esta naturaleza está
compuesta por el conjunto de todas las condiciones e influencias externas
que afectan la vida y el desarrollo de la empresa, estas condiciones puede
ser entre otras:
15
EL STRATE-GO
· Naturaleza Tecnológica
· Naturaleza Económica
· Naturaleza Social
· Naturaleza Política
Y, yo agregaría, la Naturaleza Cultural, como un factor clave para el éxito de

los negocios hoy en día, teniendo en cuenta los cambios del entorno. Ya que
el entorno de los negocios implica una necesidad de comprobación
continúa de la definición de la empresa y de su área de negocios para
que no se convierta en inadecuada y obsoleta. La necesidad de
comprobación continúa, refleja entonces el hecho que las oportunidades
para la empresa pueden ser afectadas por:
· El cambio de los patrones de trabajo y de ocio

· La demanda de grupos minoritarios para compensación de agravios
· Por el transito del interés personal al interés de la sociedad
· Por el cambio de valores humanos.
Estos cambios los podemos ver en interacción en la figura 2.
Figura 2. Sistema del entorno y factores de cambio.
Comunidad
Sistema
Producto del Cultura
Entorno
Habitat
Fuente: Elaboración propia
Con respecto al sistema del entorno en lo relacionado a las oportunidades

y riesgos cabe preguntarse:
16
EL STRATE-GO
¿Cuáles son las características económicas y técnicas esenciales de la

industria en la que participa la empresa?
¿Qué tendencias se vislumbran que puedan causar futuros cambios en
las características económicas y técnicas?
¿Cuál es la naturaleza de la competencia entre las industrias?
¿Cuáles son las condiciones para el éxito de la industria en la cual la
empresa está?
Conocidos los desarrollos técnicos, económicos, sociales, políticos y
culturales que más impacto tienen, ¿Cuál es el margen de estrategia
disponible para una empresa en esta industria?
En síntesis, la oportunidad configura alrededor de la estrategia un
eje de avance para la acción. Así, por ejemplo, la oportunidad de
crecimiento nace del aumento de la demanda, y el éxito competitivo se
mide por el aumento de la participación del mercado (Andrews 1971). La
identificación de la oportunidad en el contexto del riesgo es más fácil en
el caso del fabricante de un solo producto o servicio que se vende en un
área geográfica claramente definida. Sin embargo, la existencia
demostrada de una oportunidad no es una base adecuada para la
decisión de buscarla.
De otra parte, entre la formulación y la ejecución de la estrategia, está en
juego el quien la ejecuta, esto es, no solo un problema de diseño, o
configuración, también tiene que ver con las formas, modos, contenidos
en la ejecución. De esta manera, la estrategia empresarial puede ser vista
como una prolongación o extensión del gerente, tal como lo afirman
Hambrick y Mason24 (1984). Esto se explica en sus estudios macro-
organizacionales desde donde estudian la unión de la alta dirección en
sus reflexiones de valor y conocimientos que a través de la estrategia se
vinculan con el resto del colectivo organizacional.
Por otra lado, la estrategia vista como una teoría para la acción se obliga
a cuestionarse sobre: ¿Cómo son tomadas las decisiones?, ¿Qué las
motiva?, ¿Cómo son integradas las decisiones en situaciones
específicas?, ¿Cuáles y como se configuran los mecanismos para la
orientación de las decisiones que se ponen en acción? La respuesta más
cercana a estas cuestiones podría ser: “Moviéndose más cerca de la
realidad”. Esto implica que los gerentes generales o la alta dirección no
24
Hambrick, D.C. and Mason, P. (1984) Upper echelons: the organization as a reflection of its top managers.
Academy of Management Review 9, 193–206.
17
EL STRATE-GO
podrán manejar sustentablemente una empresa si enfocan primero las

actividades especializadas de las funciones comerciales. O sea, antes de
abordar lo especializado, es necesario actuar primero en lo holístico, para
que como lo afirma Minztberg (1987), “La estrategia llega o puede llegar
a ser vista como la arcilla es vista por el artesano25”. De aquí surge la
pregunta ¿Cómo se forma la estrategia en la organización?
Para Minztberg, la formación de la estrategia en la organización pasa por
el conocimiento tácito que opera en la mente del “artesano”. De esta
manera en la metáfora del artesano y la arcilla, los artesanos son los
gerentes y la estrategia es la arcilla. Y si los gerentes son realmente
artesanos (dice Mintzberg), podrán producir su trabajo en la intimidad
del conocimiento (se refiere al conocimiento tácito) y de ahí se deriva lo
que podría ser llamado “la artesanía estratégica”. Vista en esta
perspectiva, las estrategias son una causa del futuro y un modelo del
pasado. Por tanto afirma Mintzberg: “Después de todo si las
estrategias pueden ser planeadas y enseñadas, ellas pueden ser
también seguidas y comprendidas”.
Ya el concepto de lo planeado, hace emerger lo no planeado, o como se dice
en algunos textos, surge la estrategia emergente. Expresado esto por
Mintzberg en palabras más o menos así:
“Las estrategias no necesitan ser deliberadas éstas
también pueden emerger…Nosotros pensamos,
luego nosotros actuamos…nosotros formulamos
entonces nosotros implementamos”. Un nuevo
producto emerge cuando eventualmente se abre un
nuevo mercado.
En sintonía con esta analogía, manejar la estrategia es para el artesano el

manejo de la acción, el control y aprendizaje, estabilidad y cambio. Por
tanto, es esencial en la formación de la estrategia el poder reconciliar
“cambio y continuidad”. En esta línea de pensamiento, la formulación y la
ejecución de la estrategia comprometen las habilidades del Directivo para
hacer rendir su conocimiento y competencias. Ser un artesano de la
estrategia compromete por tanto la capacidad comprensiva y critica de la
organización, poder verla con una mirada más amplia sin perder de vista las
particularidades y especificidades que a cada empresa u organización le
competen por la naturaleza del negocio en el cual se desarrolla.
25 Mintzberg, Henri, “Crafting Strategy”, (1987), Harvard Business Review, July-August, pp.66-75.
18
EL STRATE-GO
De aquí se deduce entonces, el significado que el Directivo, el Dirigente tiene

en los aspectos de la estrategia empresarial configurada, podría decirse que
la estrategia se manifiesta como una prolongación del Directivo. A propósito
de esto, el próximo apartado recoge lo respectivo planteado por Hambrikc y
Mason en 1984, y que compromete en gran medida los aspectos concepción,
implementación y ejecución estratégica.
1.6 LA ESTRATEGIA COMO PROYECCIÓN DE LOS TOP

MANAGERS
En el apartado anterior, se hace la metáfora del artesano y la arcilla para
desarrollar la idea de la artesanía estratégica. Se declara la importancia del
conocimiento tácito del directivo y su puesta al servicio de la configuración
de la estrategia de la empresa dándole una oportunidad más holística sin
perder las especificidades. En este apartado interesa revisar la cuestión
¿Por qué las organizaciones actúan como lo hacen? 26
En el campo de la estrategia muchas explicaciones sobre los movimientos
organizacionales están centrados en lo técnico-económico como factores
centrales. Hambrick y Mason (1984), argumentan un nuevo énfasis en la
investigación macro organizacional. La unión de la organización desde la
alta dirección como reflexiones de valor y conocimientos base de los actores
de poder en la organización.
Lo más comúnmente citado en la evidencia empírica sobre la organización
inercial es Liberson y O`Connor´s (1972)27. Sus estudios sobre altos
ejecutivos en grandes organizaciones, han sentado precedente sobre la
perspectiva de la inercia organizacional. En estos estudios, los autores
han citado dos de las variables dependientes: Las ventas y las Ganancias,
las cuales son indicadores del tamaño de la firma y del tipo de industria.
Una tercera variable es el Retorno sobre las ventas, vista más cerca como
un indicador universal de desempeño de la empresa en la industria.
Hambrick y Mason, en sus análisis de datos, usan para explicar la variación
de la empresa en su desempeño tres variables independientes: El año, la
industria, y la compañía. El análisis fue creado con el apoyo de una
26 Hambrick, D.C. and P.A. Mason, «Upper Echelons: The Organization as a Reflection of its Top Managers»,
Academy of Management Review, Vol. 9, No.2, pp.193-206, 1984.
27
Liberson y O`Connor´s (1972). American Sociological Review. Vol, 37, Issue 2. Abr, pp.117-130
19
EL STRATE-GO
variable Dumy, las tres variables independientes mostraron un alto poder

de predicción.
Otra consideración relevante es los “límites humanos en la elección”
(Principio de la Racionalidad Limitada- Simon-). Las decisiones complejas
son el resultado de factores de conducta y no de cuestiones mecánicas
de optimización económica (Cyiert y March, 1963), en las cuales se
configuran tres tipos de alternativa:
a). La alternativa estratégica
b). La alternativa de oportunidad
c). La alternativa administrativa
En la figura 3, se refleja el proceso de la alternativa estratégica bajo
condiciones de racionalidad limitada
Figura 3. Alternativa estratégica bajo condiciones de racionalidad

limitada28.
Campo limitado de Percepción Interpretación

visión selectiva
La Situación Conocimiento
Potencial del base
Percepción
medio Valores Directiva
ambiente
Alternativa
Estratégica
El medio ambiente provee situaciones a la organización, ésta, aborda la

situación a partir de su conocimiento base y su valores, el análisis de la
situación siempre estará delimitada (campo limitado de visión), esta
limitación obliga necesariamente a tener una percepción selectiva, que es
llevada a la interpretación que produce una percepción directiva que
finalmente ordena la alternativa estratégica y su respectiva selección, esta
28
Tomado y adaptado a partir de Hambrick, D.C. and P.A. Mason, «Upper Echelons: The Organization as a
Reflection of its Top Managers», Academy of Management Review, Vol. 9, No.2, pp.193-206, 1984.
20
EL STRATE-GO
selección de alternativa retroalimenta el sistema de valores de la

organización que a la vez se integra al conocimiento base.
Sin embargo, en el marco de los problemas estratégicos, surge el de las
categorizaciones estratégicas como vínculos o enlaces para la acción
organizacional. Dutton y Jackson en 1987, establecen dos supuestos que
permiten delinear la teoría organizacional con la investigación y la práctica.
Estos son: La efectividad en función al corto plazo, y la supervivencia
en función al largo plazo.
La efectividad está determinada parcialmente por las acciones tomadas en
respuesta al medio externo (Dutton & Jackson, 1987)29. La supervivencia
está determinada por la acción organizacional que está siendo a la vez
determinada por la conducta intencional de individuos en la organización
especialmente en la toma de decisiones a nivel superior.
Por tanto, la “teoría de la categorización” propuesta por Rosch y sus colegas
en 1981, como una explicación al proceso cognitivo fundamental en la
formación de conceptos por objetos naturales tiene participación en el
campo de la estrategia. En consecuencia esta teoría general puede ser
aplicada a la categorización de problemas estratégicos para la toma de
decisiones. Una aserción cuántica de esta categoría es que la gente (los
tomadores de decisiones) forman “categorías cognitivas” basadas en sus
observaciones sobre los rasgos o atributos de objetos (problemas). Una
característica importante de estos atributos es que tienen una “correlación
estructural”, por ejemplo las firmas diversificadas tienen estructuras
divisionales y firmas de un solo producto tienen estructuras
funcionales.
De esta forma, el descifrar porque las organizaciones actúan como lo hacen,
tiene un vínculo correlacional con aspectos que comprometen el principio
de racionalidad limitada, la relación con el medio ambiente en este caso con
el entorno de actuación de la organización, la concepción del tiempo en
términos del corto y largo plazo en función de la efectividad y la
supervivencia. Se resalta el hecho de que las decisiones complejas están
más asociadas a factores de conducta que a factores de racionalización
económica orientada por los objetivos de carácter estratégico, de
oportunidad y de tipo administrativo.
29
Dutton, Jane and Susan Jackson, «Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational Action», Academy of
Management Review, 1987, p. 76-90.
21
EL STRATE-GO
Cabe entonces preguntarse, si este comportamiento está vinculado a la

estrategia como prolongación de los dirigentes o directivos de las empresas,
que se podría aproximar en relación con lo que podríamos llamar el centro
estratégico para la organización y su vínculo a la formación de la estrategia
empresarial. En el siguiente apartado se exponen algunas ideas al respecto.
1.7 EL CENTRO ESTRATÉGICO

La idea del centro estratégico hace referencia al debate sobre si la
concepción de la estrategia empresarial se define en función de las
alternativas señaladas anteriormente en el apartado anterior o si por el
contrario éstas no la definen. Por una parte, Chandler (1982), Ansof (1965),
Ackoff (1970), Andrews (1980) son de la idea que la formación de la
estrategia tiene como centro estratégico la cuestión de las alternativas
formadas e implementadas en un orden específico para obtener el mejor
desempeño de la empresa. De otra parte, Grhan y Allison (1971), Steiner y
Minor (1977), son de la idea que la estrategia debe tener un efecto sobre el
futuro de la empresa y que esta no necesariamente debe provenir de
alternativas concebidas por los CEOs. El argumento es que el centro
estratégico se sitúa en la inercia organizacional o el diseño de la política que
por sí misma determina las acciones a tomar por parte de la organización,
por lo tanto el debate se centra en la distinción entre la formulación y la
implementación de estrategias y no en el problema de las alternativas
estratégicas. Si esta aproximación se cumple, surge entonces la pregunta
¿Cómo los CEOs influencian la formación de las estrategias a través de
sus actividades diarias?
Con relación a esta cuestión sobre la influencia de los CEOs, Greiner y
Bhambry (1989)30 incorporan el problema del cambio estratégico. Luego, ¿en
qué consiste este cambio? Al parecer según Tichy (1983) este cambio está
asociado a la oportunidad estratégica en términos de una mayor
intervención por parte de la alta dirección usando conductores y técnicas de
las ciencias de la conducta (psicología, sociología, entre otras). Sin embargo
Mintzberg y Water (1985) establecen un conveniente contraste entre lo que
es deliberado y lo que es emergente proponiendo el concepto de Direccion
Intencional para diferenciarse entre el “plan deliberado de cambio y los
eventos emergentes impuestos por fuerzas no controlables del entorno”. De
otro lado, Tushman y Romanelly (1985), vinculan los aspectos deliberados
Greiner E. Larry , Bhambry Arvind. New CEO intervention and dinamics of delibérate strategic change. Strategic
30
Management Journal, Summer 1989, Vol 10. Pp 67-86
22
EL STRATE-GO
y emergentes en un ciclo de vida organizacional en su planteamiento teórico

alrededor de la convergencia y la reorientación, estableciendo que la
oportunidad estratégica ocurre solamente cuando la organización:
· Modifica en mayor medida su alineamiento con el entorno

· Substancialmente altera su tecnología, estructura y procesos para
atacar u obtener la nueva alineación con el entorno
Se proponen de esta manera ocho proposiciones con relación a la
oportunidad estratégica, las cuales se plantean a continuación:
Proposición 1: La estrategia deliberada de cambio es más probable de ser
iniciada y ganada, si:
a). Es más poderosa la decisión de mercado que la percepción del CEO sobre
el desempeño y la brecha entre la organización y el medio ambiente.
b). Este mayor poder de decisión del mercado interviene la posición titular
del CEO con un CEO externo quien está predispuesto por la experiencia
pasada para introducir el cambio estratégico.
c). Los ejecutivos siempre reaccionan con incertidumbre y ansiedad
focalizando la atención sobre los nuevos CEOs y sus acciones iníciales.
Proposición 2:
El cambio estratégico deliberado de un tipo comprensivo a un tipo
colaborativo gusta más en este momento. El nuevo CEO, primero consolida
su poder a través de la demostración de experticia y solución del desempeño
a corto plazo.
Proposición 3:
colaborativo es más preferido en el momento actual hacia la realización si el
CEO interviene o media para focalizar a los equipos de ejecutivos sobre llevar
a cabo consenso y convidar a una nueva estrategia.
Proposición 4:
colaborativo es más preferido si el CEO enfatiza la intervención en un futuro
positivo para una organización que está bajo presión por un medio ambiente
o entorno amenazante.
Proposición 5:
23
EL STRATE-GO
Intervención a través del diseño de una estructura organizacional que sea

consistente con la nueva estrategia mientras se refuerza el poder de los
nuevos miembros del equipo.
Proposición 6:
Se interviene con un estilo de poder colectivo mientras se ajusta su propio
estilo de intervención directiva cuando el equipo directivo es incapaz de
ponerse de acuerdo sobre cambios específicos.
Proposición 7:
La utilización para la intervención de recursos para facilitar el debate y el
consenso sobre problemas estratégicos.
Proposición 8:
Diseño de programas y sistemas que motiven en los empleados un alto nivel
y su conducta con la nueva estrategia.
De lo anterior se colige la íntima relación que existe entre el estilo del CEO
y su influencia en la estrategia en función al cambio organizacional. Deviene
entonces la cuestión alrededor de la relación que puede existir entre el
cambio organizacional y la inercia estructural de la empresa. Esto se
presenta en síntesis en el siguiente apartado.
1.8 LA INERCIA ESTRUCTURAL Y EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
Dese la perspectiva de un modelo explicito evolucionista, la teoría propuesta
sobre la inercia estructural, trata de los altos niveles de la inercia
estructural como consecuencia de unos procesos de selección más que como
una precondición para la selección. Esto es considerado como la fortaleza
de las fuerzas inerciales que varían con la edad, tamaño y complejidad de la
organización.
Esta teoría, la evolucionista, argumenta, que la adaptación de la estructura
organizacional al entorno, ocurre principalmente al nivel de las formas de
organización reemplazando otras como condición de cambio. ¿Cómo es la
fuerza inercial en la estructura organizacional?
Transformación y Reemplazo. Todas las teorías aceptadas de la evolución
biótica comparten el supuesto que la innovación, la creación de nuevas
estrategias y estructuras son aleatorias con respecto al valor adaptativo o
24
EL STRATE-GO
adaptable. Las innovaciones no son producidas porque sean útiles, sino

que ellas son justamente producidas. Si una innovación vuelve a ser
oportunidad de vida, esta es retenida y extendida a través de la población
con una alta probabilidad. En este sentido la evolución está ciega.
Inercia Estructural. El más importante problema acerca de la aplicabilidad
de la teoría evolucionista ecológica para la organización concierne a la
oportunidad de cambio. Aprendiendo y ajustando mejoras estructurales
la oportunidad de supervivencia solo se da si la velocidad de respuesta es
medible con el modelo temporal de ambientes relevantes.
Tres cosas desean ser conocidas en orden para dar respuestas a preguntas
acerca de temas de selección:
a). El primer problema es el modelo temporal de cambio, clave del medio
ambiente. ¿Son típicos cambios pequeños o grandes, regulares o
irregulares, rápidos o lentos?
b). El segundo problema es la velocidad de los mecanismos de aprendizaje
¿Cuánto tiempo le toma obtener, procesar, evaluar, informar sobre claves
del entorno?
c). El tercer problema es la responsabilidad de la estructura para el diseño
de cambios ¿Cómo puede rápidamente una organización ser
reorganizada? Además, surgen algunas otras cuestiones como las que se
relacionan a continuación:
· ¿Por qué es compleja la estrategia?
· ¿Por qué la gente percibe la estrategia de manera diferente?
· ¿Cómo llegar a la estrategia?
· ¿Cuál es la pedagogía de la estrategia?
· ¿La estrategia puede ser enseñada? ¿Hasta dónde se puede enseñar?
· ¿Cuál es la naturaleza compleja de la estrategia?
El Asunto en las organizaciones es que “todo es estratégico pero no se
percibe y actúa estratégicamente”.
De otro lado, se tejían dentro de las hipótesis de la primera mitad del siglo
XX, que todas las organizaciones trabajaban con recursos homogéneos y
que en el mercado se buscaba el punto de equilibrio. La realidad y las
investigaciones han demostrado todo lo contrario, primero, que existe un
alto contenido de heterogeneidad entre las organizaciones y segundo, que el
punto de equilibrio no deja de ser una referencia teórica, que en la realidad,
las empresas viven en un permanente desequilibrio. En el marco de estas
circunstancias, cabría preguntarse si existen estos elementos de
25
EL STRATE-GO
heterogeneidad, entonces ¿Qué hace a las organizaciones similares? Al

respecto se plantea por parte de Dimaggio (1983)31 el concepto de los
procesos isomorficos los que pueden ser de tres tipos: Coercitivos, proviene
de la influencia política y el problema de legitimidad; Miméticos, es el
resultado de estandarizar las respuestas a la incertidumbre; y Normativos,
es el que está asociado a la profesionalización. La hipótesis alrededor del
Isomorfismo Institucional es especificada alrededor de la centralización de
los recursos y la dependencia, la ambigüedad de las metas, la incertidumbre
técnica, la profesionalización. Estos componentes actúan sobre la
estructuración del cambio isomorfico.
Las adecuaciones isomorficas son también influenciadas desde la
perspectiva racional del capitalismo en donde por ejemplo el tipo de
estructura de mercado, el nivel de competencia entre las empresas, el mismo
nivel de competencia entre países y los problemas éticos de justicia, libertad,
presionan la necesidad de que existan reglas locales y globales que permitan
los mínimos de convivencia. Es tal vez el punto de tensión más fuerte el
esquema de los mercados competitivos. Desde el punto de vista neoclásico,
las organizaciones son vistas como cajas negras homogéneas, sin embargo
el papel que hoy juega la generación de nuevo conocimiento desde las
empresas, y la hipótesis dominante para el siglo XXI alrededor del hecho de
que las empresas comienzas a transitar de esquemas de competencia
basados en producto a esquemas de competencia basados en conocimiento,
advierte que, la homogeneidad se ha convertido en una ingenuidad
intelectual. Por ello hoy, las aproximaciones teóricas a las organizaciones
suponen una marcada diversidad con fuertes variaciones a nivel de
estructuras, de organización, conducta y desempeño. Por ello la pregunta
¿Por qué hay tantos tipos o grupos de organizaciones?
1.9 LA CONTRIBUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Al respecto, Porter (1981)32 desarrolla sus aportes desde el campo de la
organización industrial especialmente en lo que tiene que ver con la
formulación de la estrategia competitiva en industrias. En este sentido,
Larned, Christensen, Andrews y Guth han definido la estrategia: “Cómo
31
Dimaggio J. Paul, Powell Walter., The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality
in Organizational Field. American Sociological Review, Vol 48 Nro 2, abril de 1983. Pp 147-160.
32
Porter, Michael., The Contributions of Industrial Organizations to Strtategic Management. Academy of
Management Review, 1981. Vol 4, Pp. 609-620
26
EL STRATE-GO
una firma se esfuerza para competir en un medio ambiente

comprendiendo las claves de elección acerca de metas, productos,
mercados, marketing, manufactura, etc…”
Desde el punto de vista de estos investigadores, la formulación estratégica
depende de cuatro elementos clave, tal como se muestra en la figura 4:
La esencia de este paradigma es que el desempeño de una firma en el

mercado depende críticamente de las características del medio ambiente de
la industria a la cual se debe.
O sea:
La estructura industrial está

determinando la
conducta de las firmas,
cuya articulación conduce
al desempeño colectivo de la firma en el mercado. El desempeño se define
en lo económico comprendiendo dimensiones tales como la eficacia locativa,
eficacia técnica y lo innovador. Por otro lado, la conducta corresponde a la
elección clave de la firma con relación a factores tales como, precios,
publicidad, capacidad y calidad. Desde esta perspectiva, la estructura de
27
EL STRATE-GO
una industria se define entonces en términos de la estabilidad relativa tanto

de las dimensiones económicas como técnicas de una industria en relación
al contexto o entorno. Por ende como parte constituyente de la estructura
se tiene el tamaño, el número de empresas, la diferenciación de producto y
la elasticidad global de la demanda.
En un nuevo aporte la organización industrial establece los supuestos de
los grupos estratégicos en los cuales las firmas en la industria pueden ser
agrupadas bajo la perspectiva del clúster o aglomeración económica con la
restricción geográfica, esto es, deben estar cerca. De esta manera el
concepto de grupos estratégicos trae consigo la globalización de las barreras
de entrada al sector industrial. En este sentido el argumento consiste en
que existe dificultad de entrar al interior de una respetiva industria
dependiendo de su posición estratégica.
Los aportes de la perspectiva de la Organización Industrial, son importantes
en la medida que propenden por establecer el análisis competitivo que se
presenta en cada sector industrial, sin embargo, esta perspectiva aun sigue
viendo a la empresa como una unidad sellada que es solo una parte de ese
gran conjunto de empresas. No examina a la empresa en sus entrañas, sus
capacidades organizacionales, y por ende su fuente de pensamiento
estratégico se orienta en todo caso en la perspectiva economicista. Cabe
entonces preguntarse por la Estrategia y el Medio ambiente en una
perspectiva diferente a la de la organización industrial. Qué tipo de
configuraciones, relaciones se manifiestan desde la empresa, organización
en su planteamiento estratégico. Al respecto, se podría pensar entonces en
por ejemplo en la cuestión ¿En qué medida la confección de las
decisiones estratégicas son el corazón de la organización? Esta cuestión
se puede abordar desde la Política de Negocios y la Teoría Organizacional,
pues desde aquí, se delinean las actividades a través de las cuales los lideres
organizacionales definen el dominio de la acción y determinan como ésta
podría competir con otros dominios. En esta perspectiva, la estrategia es el
principal valor para las firmas, al permitir determinar cómo la organización
o la empresa define sus relaciones con el medio ambiente. El tratamiento al
concepto del medio ambiente puede ser visto en tres dimensiones: Objetos,
atributos, percepciones, Bourgeois (1980)33.
Al empezar a relacionar la estrategia con el medio ambiente en una
perspectiva más íntima de las organizaciones, se evidencia el problema de
33
Bourgeois. L.I, III., Strategy and Environment : A conceptual Integration. Academic of Management Review,
1980, Vol 5 Nro. 1 Pp. 25-39
28
EL STRATE-GO
la configuración de la estrategia 34 y su relación con la estructura. Al

respecto, Chandler (1962), muestra como los cambios en la estrategia en la
diversificación de los mercados requiere de alteraciones en la estructura.
Aquí aparece la tesis de que la estructura está determinada por la estrategia
y que las dos influyen en el desempeño de la organización. En especial esta
tesis se referencia al problema de extensión del mercado, esto es una
empresa frente a un mercado diversificado o no diversificado. Luego
Mintzberg (1973) identifica la planeación empresarial y los modos
adaptativos de la confección estratégica y relaciona esto al contexto
organizacional y el medio ambiente. Aquí el énfasis está en las decisiones
estratégicas basadas en las siguientes dimensiones: El tamaño, la Edad de
la empresa, y el poder de distribución de la firma en el mercado.
El trabajo conceptual de Porter (1980), Scherer (1980), Miles y Snow (1978),
McMillan y Hambrick (1983), sugieren cuatro categorías de variables o
dimensiones que reflejan la importancia de la estrategia competitiva:
· Diferenciación.
· Liderazgo en costos
· Enfoque
· Recursos parsimoniosos
Pueden ser usadas para comparar las ventajas competitivas de las firmas
cruzadas con la industria.
Existe una relación entre estructura y estrategia. Las ventajas de un alto
grado de configuración deben incluir:
· Sinergias
· Claridad de dirección y coordinación
· Dificultad de imitación
· Competencias distintivas
· Compromiso o promesa
· Velocidad
Miller Dany., Configuration of Strategy and Structure: Towards and Syntesis. Strategic Management Journal,
34
mayo- junio de 1986, Vol 7. Pp 233-249
29
EL STRATE-GO
· Economía
El alto grado o apropiado grado de configuración depende del medio

ambiente de la organización. A mayor cambio e incertidumbre del medio
ambiente, a mayor conexión de los elementos de la organización. A partir
de esta complejidad de relaciones, cabe preguntarse:
· ¿Cómo las estrategias se forman en las organizaciones?

· ¿Qué es pensar estratégicamente?
· ¿Qué es un equipo de Direccion? ¿Quién lo integra?
· ¿Cómo explicar el cambio estratégico?
· ¿Qué es un cambio estratégico?
· ¿Cuál es el papel del dirigente en la estrategia?
En términos generales podría decirse que el campo de la estrategia se

delimita por: El entorno, la organización, los procesos estratégicos, la
estructura, y los resultados o desempeño. Ver figura 5.
Figura 5. Delimitación del campo de la estrategia
La tensión generada por esta delimitación implica que el líder necesita

actuar de manera informada, dejar que cada uno en la organización
30
EL STRATE-GO
encuentre su lugar, pensar en cómo construir y reinventar la estrategia y

tener un buen equipo directivo. Además de poseer habilidades o cualidades
para hacer uso de los filtros cognitivos para conocer lo conocible, aprender
a aprender, saber qué hacer y no solamente saber hacer. Además, en la
interpretación de las representaciones mentales ¿Cuál es el mundo real
para la empresa? La idea es como comprender a la empresa y cómo se le
da coherencia a la estrategia, respondiendo a la cuestión: ¿Cuál es la
influencia del significado de la estrategia para la organización? ¿Cómo
competir en entornos adversos?
Dado lo anterior, se establece entonces que uno de los límites de la

racionalidad limitada de los seres humanos es el conocimiento, por tanto,
una cuestión que debe responderse en términos de la identificación de la
formación de la estrategia en la empresa es: ¿Qué elementos forman el
marco cognitivo de la estrategia y/o del estratega?
Cabe entonces identificar si los dirigentes empresariales ven las amenazas

como tales, o las ven como de fuente de oportunidades. Las amenazas a la
empresa pueden por supuesto ser un determinante para el cambio de su
estructura. Luego, aquí es relevante distinguir si la estrategia concebida en
la organización está en función de la continuidad o en función al cambio,
considerando que éste, es una de las preocupaciones centrales del estratega.
Aquí en donde el dirigente, como estratega de la organización incorpora el
contenido estratégico.
1.10 LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO

CONDUCTORES ESTRATÉGICOS
La teoría económica clásica y neoclásica, han sostenido su argumento

alrededor del supuesto del equilibrio en los mercados dadas las condiciones
de oferta y demanda, además a esto le suman, que los recursos productivos
por excelencia son “tierra, trabajo y capital”. Alrededor de estos elementos y
algunos más se han constituido marcos conceptuales que delinearon el
pensamiento no solo económico sino también gerencial.
La visión económica de los recursos trabaja sus apreciaciones en función al
problema de la escasez, las barreras de entrada, las barreras de salida, el
31
EL STRATE-GO
principio dominante del geo-recurso básico estratégico, y desde estas

perspectivas han tratado de explicar en diferentes aproximaciones teóricas
cómo se crea la riqueza a partir del factor Capital en una economía de
mercado bajo un sistema de producción capitalista.
Ha sido también una postura de estas escuelas, suponer que los recursos
son homogéneos y que estos, son los que determinan el desempeño de las
unidades de producción en un mercado competitivo determinado. Desde
esta perspectiva, la teoría económica ha desarrollado un vasto arsenal de
conocimientos alrededor de explicaciones de la estrategia en una visión de
producto-merado, desde donde la firma, es una caja negra que trabaja en
función a las eficiencias y eficacias en la búsqueda de la ventaja competitiva
que, se requiere buscar en condiciones de equilibrio. Sin embargo como en
su momento lo declaro Teece (1984, p.90) “Claramente el equilibrio es un
estado ficticio”.
Desde estas posturas de la economía clásica y neo-clásica se presupone que
la asignación de recursos dentro de una economía capitalista está
determinada por las fuerzas del mercado que se mueven por el ánimo de la
“ganancia”. Claro está, este modelo de asignación asume o presupone que
las empresas solo tienen como objetivo maximizar riqueza, aumentar la
rentabilidad del capital asumiendo que los intercambios o transacciones no
tienen ningún costo. Y, se mencionó anteriormente, “la firma es una caja
negra en donde se introduce capital y trabajo y salen productos” (Alchian &
Woodward, 1988, p.55)
En este sentido, la búsqueda de las ventajas competitivas se orientaron por

mucho tiempo desde plataformas centradas en ventajas comparativas en
función a la ubicación de recursos estratégicos, así, nacieron las
multinacionales. El objetivo estratégico de este enfoque, era, construir
ventajas sobre el dominio de recursos estratégicos tales como el petróleo, el
níquel, el carbón, el cobre, el gas, etc… y algunos como el oro, el platino, los
diamantes, etc.. Hoy, no es un secreto identificar la fuente de muchas
guerras de baja intensidad que aún persisten por el dominio de estos
recursos. Aquí, la forma de la estrategia era más de tipo corporativa
orientada al dominio y control de fuentes de materias primas clave. En este
aspecto, la firma solo se observa desde su volumen de producción y el precio
al que ésta se transa en el mercado. Es precisamente en estos conceptos
que emerge un tema de tensión, pues, al ser la firma tratada solo como un
modelo simple de transformación y no como un fenómeno tecnológico y
organizacional se pierde la perspectiva más poderosa de una empresa, esta
32
EL STRATE-GO
es, una organización que genera, aplica, explota y transfiere

conocimiento. Además, a este problema tensionante, se suman el
supuesto de racionalidad en la acción humana, el análisis estático, la
ausencia de un papel activo para el empresario y el gerente, entre otros
(Winter, 1968; Teece & Winter, 1984; Hodson, 1988; Augier & Teece, 2006)
Sin embargo, los recursos clásicos definidos como factores clave de
producción no seguirían siendo el soporte de la configuración de estrategia
empresarial para el siglo XXI, si bien es cierto aún se requieren, las
organizaciones han venido comprendiendo que la verdadera ventaja se
construye es sobre otro tipo de recursos, en especial uno, que siempre ha
estado ahí, pero que no era percibido en todo su potencial de generación de
riqueza, este recurso es el “conocimiento” y como en su momento Peter
Drucker lo advirtiera: “La función principal del gerente debe centrarse en
hacer rendir el conocimiento de su organización”.
El panorama hoy es totalmente distinto al que se vivía. En estos tiempos de
posguerra, el mundo vivía su existencia de manera lineal, era tanto así, que
hacer predicciones era lo más básico, pues casi siempre los escenarios se
cumplían. El entorno de los negocios, de la sociedad misma, de la vida
misma, se ha tornado más dinámico, más riesgoso y por supuesto con un
lleno mayor de incertidumbre. Por tanto, centrar la configuración de la
estrategia empresarial en supuestos estáticos, en supuestos de equilibrio,
sería algo insensato. Hoy, no es factible ni creíble pensar que todas las
empresas en el largo plazo llegan a una misma situación de equilibrio. Por
tanto el desafío está ahora en comprender por qué unas empresas dentro de
un mismo sector tienen mejor desempeño que otras (Wernerfelt35, 1984).
Esto implica darle una mirada a la empresa, no desde la homogeneidad de
sus recursos, sino desde su heterogeneidad, además de revisar la capacidad
de la empresa para acumular conocimientos, explotarlos, reinventarlos,
mejorarlos (Penrose, 1959). Por tanto, al abordar el diseño de la estrategia
en la perspectiva de la heterogeneidad cabe preguntarse:
a). ¿Sobre qué recursos actuales de la empresa podría estar basada la
diversificación?
b). ¿Qué recursos podrían ser desarrollados a través de la diversificación?
c). ¿En qué secuencia y en qué mercados podría tomar lugar la
diversificación?
35Wernerfelt Birger., A Resource Based a View of the Firm. Strategic Management Journal, Vol 5, PP. 171-180,
1984.
33
EL STRATE-GO
d). ¿Qué tipo de empresas podrían ser objeto de adquisición?
Los recursos de la empresa pueden ser tangibles e intangibles, por tanto es

relevante establecer qué tipo de barreras hacia competidores pueden ser
constituidas desde la posición del recurso clave. Éste recurso entregaría a
la estrategia empresarial una ventaja relativa que puede ser asimilada como
una barrera de entrada para nuevos competidores. Esto podría ser
reflexionado al preguntarse ¿Cómo hacer que los mismos recursos que
poseemos puedan ser usados para más productos o para desarrollar
otros productos? De aquí que, es importante comprender el recurso como
una capacidad de la empresa que le permite establecer barreras de posición
como una condición necesaria pero no suficiente. Por ello se debe preguntar
¿Qué elementos constituyen el interés de la empresa por un
determinado recurso? ¿Qué tipo de recursos necesita la empresa?
Una respuesta inmediata pero no única, es que la firma necesita aquellos
recursos que le puedan proveer barreras de posición frente a su entorno
competitivo. El tener claro qué tipo de recursos necesita la empresa, va a
permitir que la configuración de la estrategia empresarial que tipo de
estructura es requerida para un crecimiento óptimo de la empresa
manteniendo un balance entre la explotación del recurso existente y el
desarrollo de nuevos recursos, ojala más versátiles para mayores barreras
de posición y mejor capacidad de competencia.
Wernerfelt (1984), logra responder a su pregunta, encontrando que la

heterogeneidad de los recursos en las empresas son fuente inequívoca de
las diferencias, también logro categorizar que los recursos son de dos tipos
generales, los tangibles y los intangibles. Sin embargo, este estudioso no
dio respuesta a “¿Cómo se logra esta diferencia desde la
heterogeneidad?, fue 12 años más tarde cuando Robert Grant (1996),
establece su aproximación teórica sobre la firma basada en el conocimiento.
En este estudio, el autor logra identificar que esta diferencia efectivamente
tiene que estar vinculada al conocimiento que la organización explota, pero
también, al hecho de que la organización del trabajo dentro de las empresas
está vinculado a lo que él denomino “rutinas organizacionales”. En otras
palabras, para Grant, la empresa es una unidad de producción integradora
de conocimiento, éste se logra integrar desde las rutinas organizacionales
diseñadas para el proceso productivo. Sin embargo, Grant, no logra
identificar el conocimiento de la organización como el recurso clave, sino
como uno de los recursos clave. Tampoco logro identificar el asunto de las
34
EL STRATE-GO
capacidades dinámicas que abordara Tecce (1997), estas capacidades como

fuentes reales de sostenibilidad de la ventaja competitiva.
El campo de la estrategia empresarial ha estado vinculado al asunto de la
ventaja competitiva, preguntándose ¿Cuáles son las fuentes de la ventaja
competitiva? ¿Cómo lograr que la ventaja competitiva sea sostenible?
¿Cómo hacer que la ventaja competitiva sea sensible a los cambios del
entorno? Desde el punto de vista empresarial y en una perspectiva de la
lógica de los mercados, estas preguntas serian difícilmente respondidas sin
una comprensión clara de lo que son las fuerzas competitivas y de las
causas de que todas las empresas de un mismo sector reciban unos retornos
económicos similares. En estos aspectos, los aportes de Michael Porter
(1980) con sus modelos: El diamante competitivo, el modelo de las cinco
fuerzas, y el modelo de la cadena de valor, hacen un despliegue desde la
perspectiva de la Economía Industrial o también llamada la organización
industrial. Sin embargo, en esta perspectiva, la empresa sigue siendo vista
como una caja negra.
Desde la teoría propuesta por Michael Porter, el desempeño de una empresa
(rentabilidad, eficiencia, eficacia) en un mercado o industria en particular
depende de la conducta de los proveedores, de los clientes en función de
aspectos relacionados con políticas de precios, cooperación, coordinación
tacita y explicita entre empresas, investigación y desarrollo, publicidad y
estrategias de producto y tácticas legales (no se hace una referencia
específica a los recursos) . Sin embargo para Porter, la conducta de estos
actores depende de la estructura de mercado (monopolio, oligopolio,
competencia perfecta), el grado de diferenciación del producto, la existencia
de barreras de entrada a nuevas empresas, el grado de integración vertical
y estructura de costos, la tecnología utilizada en el sector industrial. Y a su
vez, la conducta de los clientes y proveedores, así como la estructura del
mercado son influenciadas por la oferta y la demanda. Por tanto desde la
perspectiva de Porter la tesis central establece que la estructura del mercado
es el factor crítico a considerar. Detrás de esta postura teórica, se encuentra
el paradigma estructuralista de Mason-Bain, o en otras palabras el
paradigma de estructura-conducta-desempeño, el cual explica como la
estructura de una industria en particular facilita o no las situaciones de
colusión para que las empresas del sector derive de allí sus ganancias. De
aquí que, este modelo Portiano es más apropiado para configurar estrategias
que se preocupen por la rentabilidad de las industrias que por el análisis
del desempeño de las empresas en particular. Esto indica, que desde la
postura de Porter, lo que hace la diferencia en cuanto al comportamiento de
35
EL STRATE-GO
las utilidades no es la empresa misma, sino el marco de relaciones entre las

empresas de esa industria.
De lo anterior se colige, la existencia de al menos dos problemas en el
concepto Portiano que, tienen implicaciones en la configuración de la
estrategia empresarial, uno de ellos, es que, en la teoría de Porter y de la
Economía Industrial, la unidad de análisis es la industria y no la empresa.
Y el otro, es que la diferenciación solo se produce desde el marco de
relaciones entre las empresas y no desde los recursos heterogéneos que cada
empresa pueda poseer. O sea, que para la postura de la economía
industrial, la ventaja competitiva no nace en la empresa sino en las
relaciones entre empresas de un mismo sector, desconociendo de esta
manera las capacidades que pueden ser desarrolladas por cada firma con el
conjunto de sus recursos tangibles e intangibles.
El problema central del campo de la estrategia empresarial sigue siendo
¿Cómo lograr y mantener una ventaja competitiva?, la teoría dela firma
basada en los recursos y el conocimiento anteriormente relacionadas,
avanzan en procura de una respuesta satisfactoria, sin embargo, no llegan
totalmente a la claridad, sin embargo sus aportes permiten que desde el
campo de la estrategia se comprenda mejor el fenómeno organizacional.
Seria Teece (1997) y algunos de sus seguidores quienes introducen el
concepto de “Capacidad Dinámicas”. Estas capacidades se caracterizan por
ser no imitables, se desarrollan por la empresa con el propósito de
configurar y reconfigurar los recursos tangibles e intangibles con el objetivo
de poder responder en tiempo real a los cambios tecnológicos y de mercado.
En otras palabras, las capacidades dinámicas se relacionan con la habilidad
de la empresa para adaptarse a un entorno turbulento, en cambio
permanente a través de la explotación de sus competencias.
Desde esta teoría de las capacidades dinámicas la ventaja competitiva de la
empresa se logra a través de rutinas organizacionales (lo que ya había
establecido Robert Grant en 1996). Estas rutinas entendidas como la forma
de organizar el trabajo de la empresa que le permite enfrentar los problemas,
las tareas y en especial la capacidad de adquisición del conocimiento.
Es importante resaltar que la teoría de las capacidades dinámicas, es un
énfasis a la gerencia estrategia de las organizaciones desde donde el
pensamiento estratégico se debe orientar en la configuración de la estrategia
a satisfacer las necesidades de adaptación, integración y reconfiguración de
las habilidades organizacionales propias y externas, de los recursos y las
competencias funcionales de la empresa para responder a las exigencias de
entornos turbulentos, dinámicos, cargados de incertidumbre.
36
EL STRATE-GO
Sin embargo, es menester hacer la aclaración entre capacidades dinámicas

y capacidades organizacionales. Las capacidades dinámicas tienen que ver
con los procesos de la firma que utilizan los recursos para abordar o generar
cambios en el mercado. O en otras palabras, las capacidades dinámicas
toman la forma de procesos organizacionales. Mientras que las capacidades
organizacionales permiten a la empresa producir bienes y servicios. Por
tanto, las capacidades dinámicas son aquellas que permiten a la empresa
renovar sus capacidades organizaciones para competir en su respectivo
entorno.
1.11 PORTAFOLIO DE COMPETENCIAS VS. PORTAFOLIO

DE NEGOCIOS
Prahalad (1990) expreso: “El más poderoso camino para prevalecer en la
competencia global, es aún invisible para muchas compañías”. En esta
declaración toma sentido y significado la importancia del estratega y su
capacidad para concebir las estrategias empresariales. Y es que pensar que
lo evidente está ahí, no es suficiente. Lo evidente hay que hacerlo emerger.
Lo que se espera de un ejecutivo, un gerente, un presidente de empresa es
que muestre los resultados deseados: Rentabilidad del Capital, Utilidades y
Gestión. Sin embargo para ello, no es suficiente con ser declarado dirigente,
gerente o presidente, se requiere preparación, estudio. La idea es entonces
responder la pregunta ¿Cómo deben hoy siglo XXI prepararse las
empresas para competir, a través de un portafolio de competencias o a
través de un portafolio de negocios?
Al repecto, Prahalad (1990), escribió que en los años 80, los altos ejecutivos
fueron medidos por sus habilidades para restructurar organizaciones. En
los años 90, fueron medidos por sus habilidades para identificar, cultivar y
explotar las competencias centrales de sus empresas con el propósito de
lograr crecimiento, llegando a repensar el concepto de Corporación,
Prahalad establecía: “La tarea critica del manager es crear una
organización capaz de ofrecer productos con irresistible funcionalidad
o mejoras, creando productos que los consumidores necesitan y que no
han sido nunca imaginados”. Es aquí, donde surge la tensión entre el
portafolio de productos y el portafolio de competencias.
El entorno competitivo lo marcaban en su momento los empresarios y
empresas japonesas “inventando nuevos mercados, creando nuevos
productos”. Los japoneses retaron la capacidad competitividad, creativa y
de innovación del empresario Estadounidense. Los japoneses evidenciaron
37
EL STRATE-GO
lo evidente, una fuente de ventaja competitiva en las empresas radica en las

habilidades gerenciales orientadas a la producción y al uso de tecnologías
que empoderan a los individuos dentro de las organizaciones. Los japoneses
evidenciaron por tanto, que la raíz del sistema de competencia de una
empresa se encuentra en sus competencias centrales, luego surge la
cuestión ¿Qué es una competencia central?, para Prahalad, esta consiste
en la capacidad de aprendizaje colectivo en la organización, especialmente
en la capacidad de coordinación de habilidades de producción y la
integración del múltiple flujo de tecnologías. La competencia central es en
esencia “comunicación”, es un profundo compromiso para trabajar en los
límites organizacionales. ¿Cómo pueden identificarse competencias
centrales?
Existen al menos tres características que pueden ser usadas para identificar
las competencias centrales en el marco de la configuración de la estrategia
empresarial. Una primera característica es responderse a la pregunta de si
la empresa tiene acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Una
segunda característica, es identificar qué aspectos de la organización son
los que están permitiendo que se den contribuciones significativas en los
beneficios percibidos por el consumidor final. Una tercera característica es
establecer que aspectos de la organización, son de difícil imitación por parte
de los competidores. De aquí que, se hace necesario establecer cuál es el
vínculo tangible entre la competencia central y los productos finales, de aquí
emergen entonces el concepto de “productos centrales”. ¿Qué es un
producto central? Se identifica como producto central a aquellos
componentes que constituyen el valor del producto final. Esto hace
necesario distinguir entre: competencia central, producto central y producto
final. Lograr esta distinción contribuye a la definición de la arquitectura
estratégica, entendida esta como el mapa de un camino hacia el futuro que
identifica qué competencias centrales necesitan ser construidas y que
tecnología las debe constituir. En este sentido cuando se habla del futuro,
no se refiere al futuro que se espera suceda, sino al futuro que se hace a
través de la acción.
Se vuelve aquí a la idea de las capacidades dinámicas al referenciar la idea
de sostener la ventaja competitiva a través de competencias centrales que
tienen un fuerte soporte en los recursos intangibles de la organización que
le proveen capacidades diferenciales, estos recursos de control de la
empresa generalmente son los siguientes de acuerdo a Hall(1993) 36 :
36
Hall Richard., A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive
Advantage. Strategic Management Journal, Vol, 14, Pp.607-618, 1993.
38
EL STRATE-GO
· La propiedad intelectual, desarrollo de patentes

· El secreto del negocio
· Contratos y licencias
· Bases de datos especializadas
· La reputación de los productos y la compañía
· La cultura de la organización
· La habilidad de la organización para anticiparse a los desafíos del
cambio
De otra parte, la empresa cuenta con un recurso intangible que no le
pertenece, este es el conocimiento de sus trabajadores, su saber hacer,
también el conocimiento de sus proveedores y distribuidores.
La sostenibilidad de la ventaja competitiva adquiere entonces una condición
de complejidad. Es un asunto que paradójicamente está vinculado a la
especialización pero que se determina finalmente por un conocimiento
holístico, interdisciplinario inteligentemente organizado al interior de cada
empresa.
De otra parte, en términos de la ventaja competitiva como razón de ser de la
configuración de estrategias empresariales, propone una cuestión que
requiere ser resuelta ¿Cuándo una empresa tiene una ventaja
competitiva sostenible? En la lógica de la configuración estratégica, la
respuesta está determinada por el tipo de productos o servicios que
contienen atributos clave para responder al entorno del comprador en un
mercado especifico, generalmente estos atributos los relacionan con : precio,
especificación, confiabilidad, funcionabilidad, disponibilidad, imagen. Sin
embargo estos atributos por si solos no logran según lo que se ha visto en
distintos estudios empíricos garantizar la sostenibilidad de la ventaja
competitiva. Es aquí cuando Coyne (1986) propone las capacidades
diferenciales como fuente de sostenibilidad, éstas son:
· Capacidad de diferenciación funcional
· Capacidad de diferenciación cultural
· Capacidad de posición diferencial
· Capacidad de regulación diferencial
La naturaleza de estas cuatro capacidades se expone en la siguiente figura.
39
EL STRATE-GO
Estas capacidades permiten evidenciar que la ventaja competitiva sostenible

no
depende
solo de
recursos, competencias centrales, sino que también depende de las
habilidades con que cuente la organización para manejar el contexto
institucional, habilidades para explotar imperfecciones del mercado a partir
del desarrollo de recursos estratégicos. De aquí que Oliver (1997)37 propone
la siguiente tesis:
“La selección de recursos y la sostenibilidad de la ventaja competitiva
están profundamente influenciados en lo individual, la firma y el nivel
inter-firma por el contexto institucional de la decisión de recursos.
Entendiendo aquí lo institucional a las reglas, normas y creencias
alrededor de actividades económicas que definen la conducta
socialmente aceptable”.
Para el nivel individual, el contexto individual incluye las decisiones de

mercado, normas, y valores, cultura organizacional y políticas. Y para el
nivel inter-firmas, lo público, presiones regulatorias, normas industriales.
Por tanto, la premisa expuesta es 38:

“Los factores institucionales circundan las decisiones de recursos que
afectan el potencial para la firma para ganar la renta económica”. Así
37
Oliver Christine., Sustainable Competitive Advantage Combining Institutional and Resource Base Views.
Strategic Management Journal, vol 18, Pp. 697- 713, 1997.
38
Ídem 37
40
EL STRATE-GO
entonces, la ventaja competitiva sustentable se fundamenta en los recursos

base y los factores institucionales.
La teoría institucional hace diferentes presupuestos o supuestos acerca del
individuo y la conducta de la firma. Asume que los individuos están o son
motivados con presiones sociales externas, considerando los recursos base,
asume que los individuos son motivados a optimizar las elecciones
económicas disponibles. La teoría institucional acerca de los recursos base,
afirma:
a). Las firmas pueden ser cautivas de su propia historia y toman
inapropiadas decisiones sobre los recursos.
b). Los costos sumergidos pueden ser conocibles más que los económicos y
subestimar la elección optima de los recursos.
c). El soporte central para la inversión en recursos debe ser un determinante
para su éxito.
d). las firmas deben estar más deseosas que imposibilitadas a la imitación
de recursos y capacidades, especialmente cuando estos recursos les falta
legitimidad o apropiación social.
e). Las influencias sociales ejercen sobre la firma reducción del potencial
para la heterogeneidad.
Sin embargo, la complejidad de la sostenibilidad de la ventaja competitiva
requiere que desde la configuración estratégica se contemple la relación con
el entorno en su función de adaptación, alrededor de al menos tres
determinantes39:
· El tamaño de la empresa
· La edad de la empresa
· La complejidad de la empresa
Aquí la clave tiene que ver con la capacidad estratégica, táctica y operativa
de adaptación al entorno, y deriva de ésta, la capacidad de supervivencia
que se vincula a la función de la velocidad de respuesta o anticipación que
la empresa haya desarrollado desde sus competencias centrales, sus
capacidades dinámicas. De aquí que, tres elementos son esenciales para
desarrollar capacidad de adaptación: el modelo temporal de cambio, la
velocidad de mecanismos de aprendizaje, la responsabilidad estratégica
para el diseño de cambios. Surge entonces la cuestión ¿Qué hace que el
39 Ray Gautan, Barney Jay, Muhanna Waleed., Capablities, Business Processes and Competitive Advantage.
Strategic Managemen Journal, Vol 25, Pp. 23-27, Junio 2004.
41
EL STRATE-GO
entorno sea distinto, para que la empresa se relacione con el de manera

distinta? Al respecto, Gautan(2004) establece que el entorno se configura
por las relaciones entre las empresas, por tanto, las empresas son la base
del entorno. Luego, la cuestión es ¿A qué responde la capacidad de
adaptación: a la supervivencia del capital o de la empresa?
Sin embargo, el entorno puede cambiar independientemente de las acciones
de la empresa, por tanto los cambios tecnológicos como institucionales dan
lugar en diferencias entre las empresas, por tanto si las empresas son la
base del entorno, ¿como se explica que éste pueda cambiar sin contar
con las empresas? Entonces ¿en esta contradicción se podría esperar
que el entorno esta dado y las empresas se acomodan? O que
simplemente el juego de la estrategia empresarial ¿es mantener alternativas
y no permitir que sus competidores tengan más poder? O será, que ¿al
escoger el término del negocio el entorno esta dado y hay que aceptar
la necesidad de adaptación a este? En el marco de estas cuestiones, ¿qué
puede causar cambios en el entorno?
Jeffrey & Salancik (1978) en su libro “El contenido externo de las

organizaciones”, declaran que éstas satisfacen las demandas de otros. En
este sentido, la organización establece grados de dependencia con su
entorno y puede decirse que no es totalmente autónoma. Esto se hace
evidente si se considera que las organizaciones necesitan recursos que
controlan otras organizaciones, por ello, en el marco del estratega, este
requiere la habilidad gerencial para saber cuándo iniciar o terminar una
relación con otra organización. De aquí que, las fronteras de la organización
o sus límites pueden ser referidas al margen de control sobre la acción de
otros participantes en su entorno competitivo y en termino de sus relaciones
de acción. Por ello, se considera que dentro de cada organización, la fuente
de control más poderosa es empoderar a los individuos que la constituyen,
para actuar, considerando que “toda estrategia de la organización es una
estrategia que en el fondo es de un contenido de poder”. Por esto, el Gerente
tiene un rol simbólico, un referente semántico que debe dar respuestas a las
demandas y limitaciones de la organización frente al entorno. Por ello
requiere: pensar estratégicamente, aprender estratégicamente, actuar
estratégicamente.
El otro aspecto simbólico del gerente en su rol semántico como tomador de
decisiones en la organización es responder la cuestión ¿Cómo gobernar con
pocos recursos? Este punto es crítico, pues la capacidad de respuesta del
gerente estar directamente relacionada con los recursos que posea para
42
EL STRATE-GO
poder negociar permanentemente la existencia de la organización en su

respectivo entorno. De aquí que se descubre que existen dos tipos de
organizaciones: las organizaciones que pueden negociar el marco normativo
que las rige, y hay otras que pueden manipularlas. Por ello, el estratega
generalmente está reaccionando a las expresiones normativas impuestas
por el entorno.
Son entonces las expresiones normativas del entorno las que actúan como
parte de los “detonantes” estratégicos y que obligan a que todo gerente
busque la concepción de la estrategia que le permita mantener la armonía
organizacional, por ella, la estrategia según Mintzberg, es un proceso que
tiene el propósito de conceptualizar el cambio estratégico identificando los
hilos conductores de la organización. De ahí que Mintzberg expresara: “La
Estrategia está en la acción, no en el plan”. La estrategia se transforma
entonces en un factor de estabilidad paradójicamente actuando en
contradicción con el entorno, y por ello el cambio estratégico requiere de la
gestión estratégica, y de aquí, que el cambio es una variable que puede ser
utilizada para explicar la estrategia empresarial y organizacional. Por ello,
la coherencia en la estrategia se ubica en la integración entre la estructura
y el entorno. Desde aquí, ¿Cuál es entonces la lógica de la configuración
estratégica?
Partiendo del hecho de que la estrategia tiene un alto contenido de sentido
común, la configuración de la estrategia puede llegar a ser la ventaja
competitiva de la empresa o un obstáculo, pues la configuración de la
estrategia puede crear lógicas dominantes en la organización que no
permiten ver otras dimensiones del entorno. Por ello es necesario considerar
tres componentes: La estrategia, la estructura, el sistema, pensando en
el resultado final medido por el desempeño de la empresa en su respectivo
entorno competitivo. Por tanto la cuestión es si ¿la configuración de la
estrategia de la empresa debe estar basada en los recursos o en sus
competencias? ¿En qué cosiste realmente el valor de la Estrategia?
¿Qué significados tienen los recursos en la empresa para la
configuración de su estrategia?
En cualquier caso, la cosa más importante de la estrategia cualesquiera que
esta fuere, es que ella cambia, y estos cambios son discontinuos en la
medida que involucran a la organización en la perspectiva de la
interpretación del mundo que rodea a la empresa u organización. Los
cambios son entonces una forma de ver objetivamente la existencia de
disonancias percibidas entre la organización y su entorno o su medio
ambiente. Al ser un elemento de percepción recae entonces sobre el gerente
y el focus que éste da a la relación de la empresa con su entorno, de ahí se
43
EL STRATE-GO
deriva entonces una conducta directiva en la que es observable el

abandono de un grupo de estrategias por un nuevo grupo de estrategias. Al
obedecer esta conducta directiva a la percepción que tenga el gerente de su
relación con el entorno, la cuestión es entonces ¿Cómo la estrategia
configurada por el directivo lo conecta con mitos y realidades?
Muchos estudios de estrategia, intentan entender los desarrollos
organizacionales ex-post, y ellos consecuentemente definen estrategias
como modelos de flujo de decisiones. Las estrategias en ese sentido son
etiquetas, nombres vinculados a varios modos de conducta organizacional.
Pero en la vida real, las estrategias son más las causas que modos de fluir
de decisiones al interior de los modelos.
Las estrategias son más o menos un conjunto de ideas bien integradas
y constructos a través de los cuales la acción es inventada y
seleccionada. Modelos de flujos de decisiones son evidencia de un sistema
que modela. Por tanto, la estrategia más que como un conjunto de reglas
que guía la organización, es una búsqueda de problemas y soluciones.
Las estrategias son operacionalizaciones de las teorías del mundo y ellas
sirven a un doble propósito:
a). Formando redes de defensa contra la carga excesiva de información.
b). Ordenando sistemas que trazan la información en las definiciones de
situaciones. Estas definiciones (o mapas) consiguen sus significados desde
el meta sistema (Beer, 1975) de postulados y supuestos que constituyen
teorías para el entendimiento del mundo. (p.90)
Los paradigmas y escuelas de pensamiento son ejemplos de tales meta
sistemas, ellos representan las cartografías de comunidades de
investigación, que mapean las realidades y estructuras y el marco de
estrategias para el descubrimiento científico (Kuhn, 1962), estructuras
mentales con sistemas similares en la cognición de individuos que se
parecen a estrategias directas de la conducta humana.
Se usa el concepto de mito para referirse al meta sistema de los cuales
una organización deriva estas estrategias durante un tiempo o intervalo
de tiempo, de certidumbre.
Un mito es tal una teoría del mundo. Esta no puede ser probada
directamente, pero solamente actuando en concordancia con la
operacionalización de hipótesis que representan estrategias.
44
EL STRATE-GO
Figura 6. Formulación de la estrategia como proceso discontinuo
Los mitos son guardados como constructos en la inteligencia humana

y ellos son siempre significados y generalmente equivocados… aun así
proporcionan interpretaciones con las que las organizaciones actúan. Pero
los mitos no son solamente trazados pasivos de la realidad que ayudan
a las organizaciones a adaptarse a su medio ambiente, los mitos pueden
también activamente ser o imprimir la realidad y crear el medio ambiente
que ellos describen. Entonces, ¿la teoría o la realidad es el punto de
partida?
El conjunto de posibles estrategias que pueden ser derivadas del “mito

gobernante” reprimen la respuesta de la organización en un punto dado del
tiempo. Las estrategias desarrolladas y moderadas en interacción con la
realidad, ellas absorben la incertidumbre y las señales de conflicto o signos
contradictorios y ellas continúan actuando como la conducta encapsulada,
así son capaces de emparejar las contingencias del medio ambiente.
Por causa de las brechas entre mito y realidad las estrategias sirven al
propósito dual de pedir retroalimentación de las categorías proporcionadas
por los mitos y filtrando los signos que son inconsistentes con la visión del
mundo que los mitos representan.
En ambos caminos ellos reducen la incertidumbre y economizan sobre la
influencia limitada. La clasificación de la función sirve a la eficiencia dentro
de la estructura de referencia que los mitos definen.
La función del filtro previene a las organizaciones del atropellamiento para
el cambio. Así, las estrategias estabilizan y refuerzan la conducta
organizacional durante el régimen de un mito.
45
EL STRATE-GO
Esto está bien cuando el mito es una representación razonable de la

realidad. Los mismos estabilizadores se volverán disfuncionales. Las
estrategias y los mitos dentro de ellos están limitados, podría entonces
contribuir a la indeseable inercia organizacional y retrasar las
reorientaciones organizacionales. (Nystrom, Hedberg, Starbuck, 1976).
Nuestra proposición es que las organizaciones desarrollan con el tiempo
entre olas, modelos de mitos. Las olas constituyen ciclos en los borbotones
de entusiasmo que construye una gran parte sobre un pensamiento deseoso
las iniciativas de acción vigorosa, seguida por el declive en la unificación y
dirección de las fuerzas de la idea principal.
El declive final (que resulta desde la interacción de planes y resultados
reales) finaliza en una crisis. La organización a menudo acepta una nueva
estrategia sin ninguna disputa entre los proponentes por la nueva y la vieja
estrategia.
Los autores sugieren que la emergencia de incertidumbre y actitudes de
los tomadores de decisiones, y conducta hacia la incertidumbre son los
más importantes factores causales detrás de los modelos de mitos entre
olas.La conducta ante la incertidumbre depende de la interacción y la
relativa importancia de los aspectos cognitivos en la percepción de la
situación en cuestión. En orden a demostrar la función del mito en el
proceso de formulación estratégica es necesario discutir algunos aspectos
ontológicos del concepto de estrategia:
a). Es importante la fuerza en la que las estrategias son orientadas a la
acción. Estos medios que solamente un agente puede tener una estrategia.
Esto implica que los poseedores de la estrategia usualmente hacen algunas
cosas; y cuando ellos actúan respectivamente, ellos construyen un hábito y
acumulan inercia.
b). Una estrategia tiene dos padres: El mito que es la teoría del tomador
de decisiones para entender el mundo y tomar acción; y la situación como
es percibida a través del filtro que el mito provee.
c). La formulación de la estrategia siempre toma lugar en presencia de
y en oposición a, el mito gobernante y sus estrategias. Esta es una tarea
difícil desde que las estrategias establecidas están consolidadas a través de
la evidencia empírica y deben estar en uso por algún tiempo. Los
argumentos de la nueva estrategia deben estar basados sobre analogías y
especulaciones.
Es probable que la confusión conceptual resulte cuando los mitos son
cambiados y cuando las estrategias compitiendo se desarrollan fuera de
46
EL STRATE-GO
diferentes estructuras. Los argumentos a favor de las estrategias empleadas

y el mito gobernante es probable que les falte significado para quienes creen
en un nuevo mito y abogan por nuevas estrategias y viceversa. Los
defensores y antagonistas son a menudo incapaces de comunicarse y
resolver problemas. La incertidumbre crece como resultado de la
confusión.
Los argumentos cognitivos son efectivos solamente en apoyo de o en
oposición al mito gobernante desde que sea el único mito por el cual es
posible referir a la experiencia y la evidencia empírica. Los argumentos para
el nuevo mito principalmente son de naturaleza emocional debido al hecho
de que la estructura cognitiva comprenda aún está perdida o falta.
Cuando el nuevo mito está establecido y los tomadores de decisiones
comparten el mismo conocimiento, el proceso de elaboración de la estrategia
puede ser continuo. Pero eventualmente el desarrollo de otros mitos y
organizaciones se transfieren a la reformulación de procesos discontinuos.
La transición involucra cambios sobre el meta-nivel, y la reorganización del
meta-sistema aparece como discontinuidades para la organización. (Beer,
1975)
Las observaciones empíricas sugieren que entre las teorías sociológicas del
cambio social, la teoría del conflicto podría ser considerada pertinente al
estudio del proceso de formulación estratégica. En la teoría del conflicto se
ven intereses opuestos de grupos, estos son como la fuente social de
cambio. (Dahrendorf, 1964).
La formación de grupos de interés y los conflictos entre estas iniciativas de
cambio en relaciones dominantes entre grupos. Sin embargo las teorías del
conflicto tienden a enfatizar en la distribución diferencial del poder como
la mayor fuente de cambio, y esta una variación con respecto a nuestro
caso de estudio en las cuales el cambio de estrategias parece ser el
resultado de la solución de problemas en situaciones de crisis más a
menudo que desde fuerzas de poder.
Los rasgos principales de nuestra percepción del desarrollo y reemplazo de
mitos, es con el tiempo la habituación y la filtración de los efectos de la
estrategia establecida que crea la inercia y a su vez resultados en crisis y el
entusiasmo por una solución en principio a la situación en crisis que supera
la inercia de la acción basada en un nuevo mito.
Figura 7. Las olas del mito
47
EL STRATE-GO
“La
aceptación de una
nueva
estrategia
está basada
principalmente sobre argumentos emocionales y

especulativos.”
La estructura cognitiva inicial (el ancla que constituye la base para la
aceptación de la nueva estrategia) es típicamente bastante simple en
diferenciación y en vinculo causal (Hoffman, 1968). Nuevas dimensiones y
vínculos causales son introducidos y desarrollados como un resultado del
análisis de discrepancias entre expectativas y observaciones reales, en este
camino, “el ancla” se convierte en el nuevo mito el cual gradualmente
desarrolla un complejo grupo de postulados acerca de las relaciones entre
la organización y su medio ambiente. Esto consolida el mito y agrega
entonces confianza a las estructuras cognitivas dentro del modelo
predictivo.
El mito provee la definición dominante que da las variables pertinentes. El
mayor problema de la dirección es entonces estimar los valores de estas
variables. Por lo tanto como la estructura de la definición dominante con el
desarrollo de lo percibido en el medio ambiente, la conducta reactiva y
adaptativa sirve para consolidar el mito y la elaboración de la estrategia.
Por encima de la confianza y la consolidación, la conducta esta
institucionalizada y vuelta habito. El mito pierde su influencia dirigiendo
y una aplicación más mecánica del modelo es tomada. Esta a su vez mina
el poder explicativo del mito, y hace más difícil la retirada del mito para
explicar las diferencias entre las expectativas y los resultados. Estos
fracasos y el decaimiento eventual de la estrategia, y el apoyo de su mito,
48
EL STRATE-GO
invitan a la emergencia de un nuevo mito. El nuevo mito inicia una ola de

entusiasmo y acciones vigorosas basada sobre la nueva estrategia derivada
de éste, pero la vieja estrategia deja sus residuos acumulados para formar
la única historia y personalidad de la organización.
El rasgo más importante de la aproximación que se hace a la formulación
estratégica como proceso discontinuo es el switch – over de un mito viejo a
uno nuevo. El papel de la incertidumbre es central como explicación de la
formulación de la estrategia como proceso discontinuo.
El sentimiento de crisis es cognitivo por naturaleza. Sin embargo es posible
establecer como un hecho que algo está equivocado, refiriéndose a la
evidencia empírica. La noción de que algo está equivocado no es condición
suficiente para un cambio en un proceso de formulación estratégica.
Las estrategias son acción orientada y la acción en si misma crea la inercia
a través del desarrollo de procedimientos que operan normales (Cyert and
March, 1963)
¿Cómo ocurren las transiciones?
Los argumentos para un cambio de mitos emanan desde el infortunio entre
mitos y realidades percibidas. Dos casos de infortunio pueden ser
distinguidos. Primero, uno ocurre cuando la realidad permanece la misma
pero la organización (actuando en línea con sus estrategias) descubre
deficiencias en el mito gobernante. (Hedberg, 1975) ha observado varios
procesos de la transición estancarse y ha concluido que la transición
aparece por las siguientes cuatro fases:
a). Haciendo todo como antes, pero mas
b). Curando la Tormenta
c). Liberando el pasado
d). Inventando el mañana.
Conclusiones del documento:
Esta aproximación al proceso de formulación estratégica, enfatiza que se
distingue el proceso de formulación de la estrategia de otros tipos de
planificación, la interacción está entre el análisis racional (cognición) y la
emoción. Los autores aseguran que esta interacción resulta en
discontinuidades en el proceso de formulación de la estrategia. También
aseguran que la persecución de la racionalidad, la efectividad y la
optimalización pueden tomar lugar solamente cuando el conjunto del meta-
sistema (mito) este dentro de los limites. Por consiguiente el estudio de cómo
49
EL STRATE-GO
los mitos cambian podría ser considerado una importante área de

investigaciones futuras en el campo de la estrategia.
1.12 LA LOGICA DOMINANTE: UN NUEVO

ENCADENAMIENTO ENTRE DIVERSIDAD Y DESEMPEÑO40
Desde hace 35 años la diversificación del mercado-producto de grandes
firmas ha sido rápida. Dos tercios de las firmas de las 500 Fortune están
diversificadas y similar modelo de diversificación existe en Europa, Japón.
Como consecuencia surge el interés entre la diversificación corporativa y el
desempeño financiero.
LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION:
Los trabajos pioneros de Chandler (1962) y Ansoff (1965) establecieron las
motivaciones para la diversificación y la naturaleza general de la firma
diversificada. Wrigley (1970) referencia y extiende los estudios de Chandler
investigando varias opciones abiertas a la firma.
Construyendo sobre los trabajos de Chandler, Wrigley y otros, Rumelt
(1974, 1977) han investigado las relaciones entre estrategia de
diversificación, estructura organizacional y desempeño económico.
Rumelt, uso cuatro grandes y nueve menores categorías, ha caracterizado
la estrategia de diversificación de la firma. Las categorías mayores fueron:
a). Negocios Únicos
b). Negocios Dominantes
c). Negocios Conexos
d). Negocios no relacionados.
Nathanson y Cassario (1982), en estudios estadísticos con una muestra de
206 firmas encontraron dos tipologías de dimensiones:
a). Mercado diversificado
b). Producto diversificado.
Encuentran que los retornos declinan frente a un crecimiento de la
diversificación.
40
Prahalad C.K., Bettis Richard., The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance.
Strategic Management Journal, Vol 7, Pp. 485-501, 1986
50
EL STRATE-GO
El punto clave para notar es que la elección de la estrategia genérica

de diversificación es la clave para lograr desempeño.
CARACTERISTICAS ECONOMICAS DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES:

Porter (1980), y otros, establecieron que la característica de varias
industrias en las cuales una firma participa, la posición de la firma en esta
industria, impacta en el desempeño global de la firma. Las tres corrientes
de investigación sobre este aspecto han llegado a conclusiones diferentes:
a). La estrategia genérica de diversificación.
b). El beneficio potencial de las industrias en las cuales los negocios
individuales están posicionados y la actual posición competitiva de los
negocios en cada industria.
c). El flujo de caja característico de varios negocios y el balance de flujo
interno de caja para el total de las firmas.
LA IMPORTANCIA DEL MANAGEMENT DE CALIDAD:

Bettis, Hall y Prahalad (1978) han argumentado que si se mueve el camino
de investigación tradicional con la tendencia central, pero enfoca sobre
perfiles (el muy alto y muy pobre desempeño) se debe aprender más sobre
el vago vínculo entre diversidad y desempeño.
El estudio de 12 firmas, 6 de las cuales fueron de alto desempeño y 6 de
bajo desempeño se establecieron con tres categorías genéricas: Dominante,
Relacionada y No relacionada. Se encontró que la calidad del management
es un factor crítico. “La alta dirección en una firma diversificable: ¿Una
habilidad distintiva?
VARIEDAD ESTRATEGICA Y LA LOGICA DOMINANTE:

La variedad estratégica en una firma diversificada depende de las
características del mix de negocios de la firma.La diversidad de la firma y su
desempeño está altamente relacionado con la lógica de la alta dirección, su
calidad de dirección debe considerar:
a). Límites de la diversidad
b). Diversidad y desempeño: los costos ocultos.
51
EL STRATE-GO
1.13 EL PODER INTRAORGANIZACIONAL41
La elección del presidente de una organización es una importante elección

política que refleja quien controla la organización y la base de este control.
Figstein Neil (1987), presenta un modelo de poder basado sobre recursos en
la organización y el medio ambiente. En orden a entender como el poder
cambia entre unidades intra-organizacionales en las 100 firmas más
grandes de los Estados Unidos durante el periodo 1919 a 1979.
La elección del presidente también es un asunto simbólico que afirma la
estrategia organizacional y su estructura y las contingencias en el medio
ambiente. Un cambio en el alto liderazgo es una oportunidad para observar
si hay continuidad en el control o si nuevas fuerzas se están reuniendo para
cambiar la organización por acciones de circunstancias internas o externas
(Pfeffer y Salincick, 1978).
Este estudio usa una teoría estructural de poder derivada de dos literaturas:
una sobre el vínculo entre la organización y su medio ambiente (Pfeffer,
Salamick , 1978; Meyer y Scott, 1983; Aldrich, 1982). Y la otra literatura
derivada de procesos internos de poder en la firma (Pfeffer 1981; Bacharach
y Lawlor, 1980; karpik, 1978.)
Las demandas de poder deben descansar sobre dos fuentes:
a). Sus posiciones dentro de la estructura de la organización.
b). Sus demandas para definir y resolver problemas importantes en una
organización.
Este estudio muestra como los actores importantes ganan el poder, ambos
como resultado de eventos fuera de la organización y por su definición de
problemas importantes dentro de ellos. El estudio discute la relación entre
organizaciones y actores y medio ambiente.
La importancia de las relaciones de poder y el origen de la lucha por el poder
en las empresas. El estudio también presenta modelos cuantitativos que
proveen soporte para esta perspectiva teórica y ofrece algunas
consideraciones tentativas y futuras investigaciones.
41Fligstein Neil., The Intraorganizational Power Struggle: Rise of Finance Peronal to Top Leadership in Large
Corporations 1919 a 1979. American Sociological Review, Vol 52, Pp. 44.58, Febrero de 1987.
52
EL STRATE-GO
UNA VISION TEORICA DE LA ORGANIZACIÓN:

Las organizaciones se evidencian en tres contextos institucionales:
a). En la organización tiene lugar un conjunto de estrategias, estructuras,
tecnologías y límites físicos que restringen y forman los modelos de
crecimiento.
b). Las organizaciones están incluidas económicamente dentro de otras
organizaciones agrupadas por línea de producto, mercados, tamaño de
firmas. Estas otras organizaciones incluyen proveedores, distribuidores o
competidores. Sus acciones influencian grandemente las acciones que
cualquier otra organización toma.
Los actores en organizaciones imitan aquellos que prueban como estrategias
exitosas en otras estructuras organizacionales en su medio ambiente.
Las fuentes de estas nuevas formas de organizaciones es a menudo las
innovaciones de otras organizaciones.
c). La posibilidad de las formas estatales para el crecimiento a través de
acciones distintas e indirectas incluyendo política económica general que
afecta globalmente el medio ambiente y la regulación legislativa de la
industria.
La cuestión de causalidad en este contexto es importante. Los actores claves
importantes pueden escoger una nueva iniciativa de acción basada en su
lectura del medio ambiente. La creación de nuevas estrategias y estructuras
o el reconocimiento y formalización de tendencias listas en la organización
pueden encabezar las nuevas formas organizacionales y metas. Algunas
compañías y sus líderes innovan, y otras, implementan estas innovaciones.
Ambos, innovadores y seguidores deben tener el poder de implementar sus
nuevas estrategias y estructuras.
LA LUCHA POR EL PODER INTRAORGANIZACIONAL:
Hay dos bases de control: la propiedad formal, y la autoridad. Las dos
son fuente de lucha por el poder, están en el medio ambiente y en la
organización interna de la firma. Definiendo medio ambiente en términos de
política comercial y económica.
Un segundo factor medio ambiental que afecta la lucha por el poder es la
presencia de competidores, proveedores, consumidores. Sus acciones y la
percepción de sus éxitos actúan como estímulo para el cambio.
53
EL STRATE-GO
Un tercer factor es la apropiación de la definición cultural apropiada por la

conducta organizacional.
La organización interna de los recursos incluyen estrategia y
estructura. (Chandler , 1962; Rumelt, 1974). Estrategia es: La
determinación de metas de largo plazo y objetivos de una empresa y la
adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
llevar afuera estas metas (Chandler, 1962).
En esencia la lucha por el poder en la firma se mezcla alrededor de la
estrategia organizacional y como ésta es implementada.
El vínculo entre organización, medio ambiente y lucha por el poder interno
en la empresa puede ser analizado teóricamente, históricamente y
cuantitativamente. Los resultados apoyan una investigación no
funcionalista del poder organizacional y el cambio. Definiendo los momentos
históricos bajo condiciones estructurales diferentes.
Los resultados también implican una concepción dinámica de la
organización descansando sobre mas aprendizaje organizacional acerca de
cómo los actores en las organizaciones ven su mercado, como ellos rivalizan
por el poder en la organización y como ellos selectivamente absorben
información desde su mundo.
1.14 LA ECONOMÍA DE LOS INCENTIVOS42
Está demostrado que un esencial elemento de la organización es la voluntad

de las personas para contribuir con sus esfuerzos individuales al sistema
cooperativo. Las contribuciones de los esfuerzos del personal constituyen la
energía de la organización que es producida por causa de los incentivos. Lo
individual es siempre el factor estratégico básico en la organización.
Importante en la decisión de incentivos es la distinción entre lo objetivo y lo
subjetivo de los incentivos. En algunas organizaciones el énfasis es sobre
los incentivos objetivos. En otras es preponderante incentivos para el estado
de la mente (subjetivos). Así aparecen dos categorías, el método de los
incentivos (para los objetivos) y el método de la persuasión (para los
subjetivos).
42
Chester Barnard., Las Formas del Ejecutivo. 1938
54
EL STRATE-GO
Considerando al sujeto, se pueden tener en cuenta dos tipos de incentivos:
· Los específicos, o sea los que son ofrecidos específicamente a un

individuo.
· Los generales, no personales, que no pueden ser ofrecidos

específicamente a un individuo.
1.15 LIDERAZGO EN ADMINISTRACIÓN: UNA

INTERPRETACIÓN SOCIOLOGICA43
La lógica de la eficiencia pierde fuerza. El ejecutivo se hace un estadista en
la dirección institucional. El liderazgo es un tipo de trabajo hecho para
satisfacer las necesidades de una situación social. El liderazgo no es
equivalente a una oficina para sostener un prestigio alto. El liderazgo es
indispensable.
El papel de todo manager es buscar la cooperación. (Barnard). Es una forma
de superar la racionalidad limitada.
Dentro de la organización se desarrolla un sistema político. La estrategia es
la expresión de la colectividad. Estrategia es dar significado y significación
a las acciones de la colectividad. Sin cooperación no hay organización. La
estrategia es la expresión de las luchas por el poder en la organización. Las
empresas son en cualquier caso sistemas sociales que sufren de todos los
vicios y virtudes que se forman en cualquier colectivo humano. La estrategia
en esta perspectiva es una forma de ver cómo se pueden encontrar los
elementos sociológicos más apropiados para que la estrategia pueda
alcanzar los objetivos colectivos y particulares.
El desconocimiento de los componentes sociológicos constitutivos de una
empresa u organización, precipitan el “caos organizacional” y la emergencia
de entropías que tienden a destruir los elementos estabilizadores de la
armonía organizacional. Los individuos en la organización también
persiguen sus propios objetivos, sus propios intereses, y poseen sus propias
expectativas. No son solo trabajadores, son también buscadores de
oportunidades.
43 Selznick Philip.,Leadership in Administration : A Sociological Interpretation. University of Califormina Prress.
55
EL STRATE-GO
1.16 PERSPECTIVA DE LA CONTINGENCIA DE LA

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL44
Hay varias razones, la perspectiva de la teoría de la contingencia tiene

dominada la investigación en estrategia y disciplinas relacionadas. La
popular teoría de la contingencia, en la reciente teoría de la organización le
atribuye parcialmente un supuesto que no hay un mejor camino a organizar,
y que cualquier otro camino de organización sino igualmente efectivo bajo
todas las condiciones. Otro tipo de contingencia recientemente ha emergido
en la investigación de estrategia: Es el nivel de desempeño alcanzado por
un negocio. Similar al rol jugado por el medio ambiente y contingencias
organizacionales, el nivel de desempeño también dicta un rango de opciones
estratégicas disponibles para un negocio.
PRIMER NIVEL: Pueden ser vistas como un sistema de tres componentes:
· Input: dimensiones de medio ambiente tales como comportamiento
del sector del mercado, ciclo de vida del producto y la incertidumbre
del medio ambiente.
· Procesos: el proceso se refiere a las dimensiones organizacionales
tales como estructura y sistemas.
· Ouput: se refiere a los criterios de desempeño tales como Retorno
sobre inversión, y Retorno sobre valor agregado.
Tres grandes vínculos de las relaciones de contingencia pueden ser
identificados:
a). Indicando la influencia del medio ambiente externo sobre la estrategia.
b). Indicando la influencia de las variables organizacionales sobre la
formulación de la estrategia.
c). Vinculando al resultado la influencia de variables de desempeño sobre la
formulación de la estrategia.
La revisión de la literatura ha sido restringida a estudios que realizan sobre
altas relaciones contingentes entre estrategia y desempeño cruzando en
diferentes contextos.
SEGUNDO NIVEL: El modelo de sistemas delinea un mayor patrón del
dominio de la perspectiva de la contingencia en la investigación de estrategia
representa el primer nivel. El segundo nivel, direcciona las dimensiones
44
Ginsberg Ari., Venkatraman, N., Contingency Perspectives of Organizational Strategy: A Critical Review of the
Empirical Research. Academy of Management Review. Vol 10, Nro. 3 Pp. 421-434, 1985
56
EL STRATE-GO
analíticas claves requeridas para una comparación significante. Esta

sección identifica la importante dimensión analítica que provee una
discusión de creencias del desarrollo del segundo nivel.
a). Variables contingentes: los tres tipos de variables de contingencia:
Medio ambiente, Organizacional y Desempeño.
b). Nivel de estrategia: Como las organizaciones han incrementado su
diversificación, las diferencias entre conceptos de estrategia, la de negocios,
nivel corporativo, se están volviendo más agudos.
En los tiempos pasados la variable de desempeño ha sido utilizada como
variable dependiente, lo cual ha sido una deficiencia.
1.17 LA ESTRUCTURA Y MEDIO AMBIENTE: ESTRATEGIA

DE NEGOCIOS CORRELACIONADA45
Se intenta la relación de varias dimensiones de la estrategia de los niveles

de negocio y su contexto organizacional. El modelo predice lo estructural y
medio ambiente correlacionados de una estrategia, sobre la base del número
e incertidumbre de estas contingencias. Estas muestran qué estrategias
de innovación de productos complejos, diferenciación de marketing,
extensión de mercados y control conservador de costos; presentan
diferentes relaciones con lo burocrático y la estructura orgánica,
dispositivos de reducción de incertidumbre, diferenciación e
integración, con un dinamismo medio ambiental, heterogeneidad y
hostilidad.
La propuesta de este estudio es la de relacionar algunas de las más comunes
dimensiones del contenido estratégico para la estructura organizacional y
para el medio ambiente. La perspectiva utilizada es la configuración. El
argumento general puede ser no solamente que un alto nivel de dimensión
estratégica podría correlacionarse con un alto o bajo nivel de una estructura
dada o variable medioambiental, pero que un cambio en la dimensión
estratégica podría estar asociado con cambios en lo estructural y
variables medioambientales. Por tanto se presentan las siguientes
hipótesis:
45
Miller Dany. The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy. Strategic Management Journal.
Vol 8, Pp. 55-76, 1987.
57
EL STRATE-GO
Cuatro dimensiones de la estrategia:

a). Diferenciación innovadora
b). Diferenciación de marketing
b). Amplitud
c). Control orientado al conservatismo.
H1: La diferenciación estratégica vía innovación de producto complejo,
se espera incremente el número e incertidumbre de contingencia.
1.18 MEDIO AMBIENTE, ESTRATEGIAS GENERICAS Y

DESEMPEÑO46
Análisis multivariado de 54 firmas en alto crecimiento en la industria

electrónica en Korera. Ha mostrado que el Top Management ha percibido
múltiples medios ambientes en la industria.El estudio ha demostrado que
la aproximación taxonómica examinando las relaciones entre trabajo,
medio ambiente y Estrategia puede ser un punto de apoyo en el desarrollo
de la economía. El estudio provee evidencia empírica que las múltiples
percepciones medioambientales existen en una industria singular. La teoría
organizacional ha establecido diversas organizaciones del medio ambiente:
a). Incertidumbre
b). Franqueza-lealtad
c). Cambio
d). Dinamismo
e). Homogeneidad
f). Complejidad
El estudio aporta una nueva dimensión: “Poder de Negociación”, poder de
regateo en adición al dinamismo. Esta nueva dimensión describe la relación
interactiva entre el medio ambiente del trabajo y una organización. Refleja,
el tema central de la teoría de la dependencia de los recursos.
46
Kim Linsu, Lim Yooncheol., Environment, Generic Strategies, and Performance in A Rapidly Developing Country:
A Taxonomic Approach. Academy of Management Journal, Vol 31:4. Pp. 802-827, Dec de 1981
58
EL STRATE-GO
1.19 HACIA UNA TEORÍA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA47
El documento propuesto por Porter en 1991, revisa el progreso del campo

de la estrategia hacia una teoría dinámica. Esta, separa la teoría de la
estrategia dentro de las causas superiores de desempeño dado un periodo
en el tiempo y como el proceso dinámico para cada posición competitiva esta
creado.
La razón por la cual las firmas son exitosas es quizás por la cuestión central
de la estrategia. Muchos esfuerzos para entender el éxito de las firmas,
descansa bajo la teoría de la firma asociada a la teoría de la estrategia.
La propuesta en el documento es esbozar un perfil de una dinámica de la
teoría de la estrategia.
DETERMINANTES DEL ÉXITO DE LA FIRMA:
Se podría partir diciendo que el éxito de la firma depende de una posición
competitiva que encabeza un desempeño superior en sus finanzas.
Las primeras respuestas al éxito de la firma tradicionales han definido tres
condiciones esenciales:
a). La compañía desarrolla e implementa un conjunto consistente de metas
y políticas funcionales que colectivamente definen la posición en el mercado.
La estrategia es vista como un camino de integración de las diversas
actividades funcionales por departamentos. “La estrategia es un lenguaje
para agenciar el problema”.
b). El consistente conjunto de metas y políticas alinea la firma en sus
fortalezas y debilidades con las oportunidades externas y amenazas. La
estrategia es la acción de alinear una compañía con este medio ambiente,
estos trabajos están en un mantenimiento dinámico.
c). La estrategia de la firma es concebida como la explotación central de

sus competencias distintivas. Estas son la fortaleza única de la firma en
sus procesos.
47
Porter Michael., Towards an Dinamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal. Vol 12, Pp. 95-117,
1991.
59
EL STRATE-GO
Para explicar el éxito de una firma nosotros necesitamos una teoría de

la estrategia que vincule circunstancias del medio ambiente y la
conducta de la firma en los resultados del mercado.
EL ORIGEN DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

La estrategia está dependiendo de un sofisticado entendimiento de la
estructura de la industria.¿Cuáles son las condiciones para el éxito? (visión
de contenido). ¿Cuáles son los procesos cognitivos, sociológicos, políticos,
culturales, por los cuales se llega a la estrategia? (visión de proceso)
Hilo conductor: Estrategia-Estructura-Resultado.
La estrategia se puede mirar como una teoría de la decisión para la
solución de problemas (Hafsi). El problema fundamental de la estrategia
es definir el término de los negocios, definir posicionamiento. ¿Cómo se
define? Teniendo en cuenta el entorno, los recursos, capacidades, valores
del dirigente, la comunidad. Por tanto, “La estrategia es o debe ser igual a
coherencia”. (Andrews).
La ecuación comienza con la relación Estrategia-Estructura, con Chandler.
¿La estrategia vive? ¿Qué falta por escribir sobre estrategia?
60
EL STRATE-GO
La teoría de la contingencia para estudiar las relaciones entre estructura y

estrategia. Enfrentar la incertidumbre a través de los diseños
organizacionales de la estructura.
“La planificación estratégica es un instrumento de negociación, pero no

necesariamente es la estrategia”. Y por tato, “Estrategia no es
necesariamente resultado”.
Porter48, a la pregunta ¿Qué es estrategia? Declara: “Es lo que hace
distinta a una organización en particular, brindando una o varias ventajas
competitivas”, teniendo en cuenta que la competencia es destructiva cuando
las compañías están compitiendo en lo mismo. Estrategia es por tanto,
encontrar una forma distinta de competir creando un valor distinto para el
48
Entrevista realizada a Michael Porter por Axon consultoría de negocios. Entrevista puesta en Youtube.
61
EL STRATE-GO
consumidor, permitiendo de esta manera a la compañía prosperar y lograr

una rentabilidad superior del capital.
A la pregunta ¿Qué no es estrategia? Porter declara: “simplemente
implementar mejores prácticas, comprar la última maquinaria, usar
internet para comunicarse con sus clientes, etc… todo esto es una necesidad
pero no es estrategia. “Estrategia no es hacer lo mismo pero mejor”.
“Estrategia es hallar un lugar distinto para que la organización de
valor”. “El desafío es entonces asimilar las mejores prácticas y a la vez tener
claro en donde haces la diferencia”.
El marco de referencia para muchos gerentes sobre la estrategia es
responder la cuestión ¿Cómo mi empresa se convierte en la mejor49? Y
para ser los mejores, es necesario entonces tener el mejor producto y por
tanto debemos tener la mejor producción, y tener la mejor cadena de
suministros, y los mejores sistemas informáticos. Sin embargo, de acuerdo
a Porter, la estrategia no es cuestión de ser los mejores, porque no existe la
mejor manera de competir, todo depende de a quien se trata de servir, de
que necesidades en particular la compañía trata de satisfacer en el mercado.
Ninguna compañía podrá tener éxito tratando de satisfacer todas las
necesidades de todos los clientes, es imposible. Por tanto, la estrategia es
cuestión de “ser únicos”. De darle algo único al cliente, que los
competidores no pueden darle, un valor diferencial único.
Es necesario entonces empezar con el marco de referencia apropiado, no
competimos por ser los mejores, competimos por ser únicos. Es necesario
que la estrategia se configure comprendiendo cómo podemos ser únicos
como empresa, como organización, esa es la idea central de la estrategia.
Debemos crear una manera distinta de competir, que sea especial para la
empresa.
Para desarrollar una estrategia debemos comenzar comprendiendo que la
meta fundamental de toda empresa es, en realidad, la rentabilidad superior,
el tamaño de la empresa no importa, el crecimiento no importa, lo que
impulsa fundamentalmente el éxito de la empresa, es la rentabilidad. Si se
puede lograr una rentabilidad excelente del capital, esa es una señal de que
se está creando valor real, valor económico real. El crecimiento es bueno
pero solo si la empresa es rentable, el tamaño de la empresa es bueno pero
solo si la empresa es rentable. Las empresas que son buenas para la
estrategia comienzan con la perspectiva adecuada sobres sus metas
financieras. La parte difícil de la estrategia es mantener la concentración en
49
Conferencia Michael Porter. Youtube.com
62
EL STRATE-GO
el verdadero valor económico y eso exige la capacidad de lograr rentabilidad

superior a largo plazo.
La estrategia es cuestión de ponerse en una posición donde puedan
mantener la rentabilidad superior y con suerte crecer con el tiempo como
compañía.
1.20 LA MENTE DEL ESTRATEGA50
“A medida que han ido floreciendo los procesos de planificación estratégica,

se ha venido marchitando el pensamiento estratégico” (p.2-3)
“Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un
análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental. Es lo que
yo llamo la mente del estratega, la percepción y la consiguiente
determinación en pos de su cumplimiento”(p.3). Los estrategas no rechazan
el análisis. Pero solo lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar
las ideas que surgen, afinar sus implicaciones estratégicas o asegurar la
correcta ejecución de ideas “locas”. (p.3)
Las grandes estrategias, al igual que las grandes obras de arte o los grandes
descubrimientos científicos, exigen gran maestría técnica en su elaboración,
pero originan ideas fuera del ámbito del análisis consciente. (p.3) por tanto
emergen cuestiones como:
¿Cuáles son los ingredientes de un buen estratega?
¿En qué consiste el estancamiento estratégico de una organización?
¿En qué consiste el estancamiento estratégico organizacional?
El análisis es el punto de partida para el pensamiento estratégico.
“En los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una
estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables
a nuestro bando, juzgando con precisión el momento oportuno para
atacar o retirarse, y evaluando siempre con corrección los límites de
compromiso. Además de analizar, caracteriza a la mente del estratega su
50Libro, “La mente del estratega”, de Kenichi Ohmae. Mc Graw Hill, 2004.
63
EL STRATE-GO
flexibilidad intelectual que le permite encontrar respuestas realistas a

situaciones cambiantes”. (p. 10)
“Dentro del pensamiento estratégico, lo primero que debe buscarse es el
claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una
coyuntura dada, y después hacer el más completo uso posible del poder de
nuestro cerebro para reestructurar esos elementos de la forma más
ventajosa” (p. 10)
“Sin importar lo difícil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor
solución posible sólo puede provenir de una combinación de análisis
racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y una
reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo,
mediante el empleo del poder cerebral no lineal” (p. 10)
DETERMINACION DEL PUNTO CRÍTICO:
“La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con
precisión el punto crítico de la situación” (p. 11)
“El claro entendimiento de todos acerca de la naturaleza de un problema
que ya ha sido detectado proporciona una presión esencial para el encuentro
de soluciones creativas” (p.13)
“Lo más importante para descubrir la solución a un problema es aislar sus
puntos críticos; en otras palabras, determinar el asunto crítico. La clave está
en la limitación del asunto mediante el estudio detallado de los fenómenos
observados” (p.13) “La fuente del problema debe comprenderse antes de
proponer cualquier solución real”.
CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA
“La estrategia trata de la ventaja competitiva, si no existieran los
competidores, no sería necesario la estrategia, puesto que el único
propósito de la planificación estratégica viene a ser el obtener una
ventaja sostenible sobre sus competidores. Por tanto la estrategia
corporativa implica el esfuerzo por alterar las fuerzas de la empresa en
relación con las de sus competidores de la forma más eficaz”. (p.28)
“Para mantener claras nuestras ideas, debemos reservar el término
“estrategia” para aquellas acciones que tienen como fin directo
alterar la fortaleza de la compañía en relación con la de sus
competidores, distinguiendo estas acciones de las que tienen por objeto
lograr mejoras operativas, como mayor rentabilidad, organización más
limpia, procedimientos administrativos más eficaces o mejor captación” (p.
29)
64
EL STRATE-GO
“En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias perfectas. Lo

que cuenta no es el rendimiento en términos absolutos, sino el
desempeño con relación al de los competidores. Por tanto, una buena
estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno de
forma significativa a sus competidores a cambio de un costo aceptable. De
aquí que la verdadera tarea del estratega consiste en encontrar la forma de
lograrlo” (p. 29)
Cuatro caminos para fortalecer la posición de una empresa frente a la de
sus competidores: (p. 29)
“Si la Direccion de la empresa asigna los recursos de la misma forma

que sus competidores, no habrá ningún cambio en su posición
relativa. Aquí lo esencial es identificar cuáles son los FCE de la industria o
el negocio”. (p. 30)
METODO DE LOS FCE
Matriz Producto-mercado de una empresa
GRUPO DE CLIENTES (Mercados clave)

PRODUCTOS Clientes Tipo Clientes Tipo Clientes Tipo Clientes Tipo
CLAVE 1 2 3 n
Prodcuto X
Producto Y
Producto Z
Prodcuto n
65
EL STRATE-GO
“cualquier plan realista para un mejoramiento estratégico debe

desarrollarse dentro de los límites de los recursos con que se cuenta.
Esto implica que se deba escoger la dirección especifica en que se desea
buscar el éxito”. (p.45)
“El termino grados de libertad estratégica (GEL) como yo lo empleo, designa
los ejes sobre los cuales es posible desarrollar la estrategia. El
establecimiento del grao de libertad estratégica tiene por único objetivo
evitar pérdidas de tiempo y dinero que puedan surgir si la gerencia no logra
determinar la mejor dirección para un mejoramiento”. (p.46)
SEGMENTACION POR OBJETIVOS DE LOS USUARIOS

“Desde un punto de vista estratégico, tiene sentido segmentar el mercado de
acuerdo con los objetivos de los clientes, por la razón básica de que entonces
se puede desarrollar un juego de estrategias diferenciadas para satisfacer a
un grupo especial de clientes que tienen el mismo objetivo…no obstante la
función objetivo de un cliente puede cambiar con el tiempo” (p. 53)
Ejemplo: antes se diferenciaban los relojes de pulsera, por su exactitud.
Actualmente, tras la producción en masa de circuitos integrados, la exactitud
ya no es la forma de diferenciarlos. Por tanto los fabricantes de relojes están
diferenciando por la elegancia y la distinción, como las funciones objetivos de
sus clientes.
“Algo vital es la oportunidad. La estrategia más brillante será inútil
si no considera las tendencias cambiantes del mercado. Por ello, la
clave para vencer radica en el desarrollo de una estrategia de mercado que
nos proporcione un margen aunque sea pequeño sobre la competencia, así
como su puesta en acción exactamente en el momento preciso” (p. 57)
¿Cuál es el secreto para triunfar en esta industria? ¿Cuáles son los
factores clave de éxito de la industria? ¿Cuáles son las variables que se
deben controlar para lograr el éxito?
DESAFIO DE LAS RESTRICCIONES
“Cuando se está desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en
todas las cosas que no se pueden hacer y después se trata de cuestionar
cuáles quedan, lo más seguro es que no se lograra salir de la situación
actual” (p.61)
66
EL STRATE-GO
“Un cambio de actitud de quienes afrontan el problema puede hacer

maravillas. El secreto radica en hacer que, desde un principio, las personas
piensen, ¿qué podemos hacer? En vez de ¿qué no podemos hacer?” (p.63)
“Es algo parecido a una regata de veleros. No importa cuánto se esfuerce la
tripulación; si el timonel na sabe elegir la dirección precisa para aprovechar
el viento, la tripulación no tendrá ninguna oportunidad de ganar” (p. 63)
ELABORACION DE ESTRATEGIAS EFICACES
“Vista desde el contexto del triángulo estratégico, la tarea del estratega

consiste en lograr un rendimiento superior, en relación con la competencia
en los factores clave de éxito del negocio. Al mismo tiempo el estratega
debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los
puntos fuertes de la empresa con las necesidades de un mercado
claramente definido. Una positiva combinación de las necesidades y
objetivos de las dos partes involucradas es imprescindible si se desea una
buena y duradera relación; sin ella, puede estar en peligro la viabilidad de
la empresa a largo plazo” (P. 67)
“Una estrategia eficaz es la que asegura una combinación mejor y más sólida
entre los puntos fuertes de la empresa y las necesidades del cliente que la
ofrecida por la competencia” (p. 67)
“Una estrategia se define por la manera en que la empresa se esfuerza por
distinguirse, de forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos
67
EL STRATE-GO
relativamente fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades del

cliente” (p. 67)
¿Cuántas estrategias y a qué nivel de la organización tiene sentido
tratar de desarrollar?
“Una buena estrategia de una unidad de negocios debe tener en cuenta
todos los aspectos funcionales de las necesidades del cliente y de la
competencia” (p. 69)
Es necesario evaluar ¿Cuáles son las necesidades funcionales de la
empresa?
Es necesario responder a tres preguntas clave:
1).¿Están bien definidas y comprendidas por la industria las necesidades de
los clientes y se encuentra segmentado el mercado de forma que esas
necesidades puedan tratarse de modo individual?
2) ¿La unidad de negocios se encuentra equipada para responder de forma
funcional a los deseos y necesidades básicas de los clientes en los segmentos
definidos?
3) ¿Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas
que puedan proporcionarles ventajas relativas sobre la unidad de negocios
en cuestión?
1.21 EL ESTRATEGA51
“A fin de cuentas, es importante recordar que no podemos convertirnos en lo que debemos si
continuamos siendo como somos” (Max de Pree, presidente de Herman Miller). “Que algo aún no se
haya encontrado, no significa que esto no exista” (Yo Franquestein)
“…esta experiencia me llevo a replantearme algunos principios básicos de la

estrategia y, en última instancia, a poner en duda tanto la cultura como la
mentalidad desarrollada alrededor de ella… de quienes la generan y cómo
se elabora realmente” (p. 16)
“…la estrategia se inclinó más por la formulación que por la
implementación” (p. 17)
51Cynthia A. Montgomery, El Estratega. Harvard Business School, 2012.
68
EL STRATE-GO
“Habíamos llevado la estrategia desde la cúspide de la organización hasta

convertirla en una función de especialistas” (p. 17)
¿Qué hacer cuando se llegara al límite del análisis sin que el futuro quedara
claro?¿Cuándo convenía reinventar un negocio o identificar un nuevo
propósito para este?
“No podemos permitirnos pensar en la estrategia como si fuera un problema
resuelto” (p. 19)
“¿Estoy dando a mi empresa el liderazgo que requiere?” (p. 19)“Si hoy
cerraran las puertas de tu negocio, ¿sufrirían tus clientes una pérdida real?
¿Cuánto tiempo les tomaría y qué tan difícil sería para ellos encontrar otra
empresa que pudiera satisfacer sus necesidades tan bien como lo hacia tu
empresa? (p. 21)
“En el mundo de los negocios, la estrategia es una campaña de la empresa
en el mercado: abarca el dominio en que compite, su manera de competir y
lo que desea lograr” (p. 25)
¿Qué es la estrategia, como manejarla y evaluarla?
¿Es el objetivo de la estrategia la ventaja competitiva de largo plazo?
“Por lo regular, existe una curiosa diferencia entre su comprensión
intelectual de la estrategia y su capacidad para aplicar estas ideas en
sus propios negocios” (p. 27)
“Las decisiones cotidianas deberían estar basadas en un sentido común de
lo que la empresa trata de ser y hacer” (p. 26)¿Cómo los líderes esperan que
los clientes, los accionistas y grupos de interés, entiendan lo
verdaderamente importante de sus empresas? “la estrategia es el corazón
del liderazgo en acción” (´p. 26)“El liderazgo y al estrategia son inseparables”
(p.27)
“Lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni una
solución…es un viaje. Se requiere liderazgo continuo no irregular. Se
necesita un estratega” (p.28) Los buenos estrategas nunca están quietos.
“El estratega acepta la responsabilidad de determinar el curso de la
empresa” ¿ERES UN ESTRATEGA?
“Sino logras tener una estrategia correcta, todo lo demás está en
riesgo” (p.29) “Ganar 100 batallas no es el máximo de tu destreza, someter
a tu enemigo si lo es ““Evita lo que es fuerte, ataca lo que es débil ““Que tus
planes sean tan oscuros como la noche, luego ataca como un rayo”
69
EL STRATE-GO
“Siempre intenta engañar a tu enemigo, ataca siempre en otro lugar: secreto

y engaño ““Lleva un ejército donde enfrente a la muerte, no habrá tiempo
para escapar ““Haz que tu enemigo se prepare en su flanco derecho y se
debilitara en el flanco izquierdo ““muévete cuando tengas una ventaja y
tengas algo que ganar”“cuando el enemigo ocupa posiciones altas, no lo
confrontes”
¿Qué hace a tu empresa tan especial? ¿Los precios bajos, el diseño, el
empaque? ¿Cuál es la verdadera lección que nos deja este caso?... ¿Estás
en una compañía de conceptos o de productos?
“El propósito es la manera en que una empresa se describe a sí misma en
los términos más esenciales posibles: su razón de existir, el valor único que
aporta al mundo, lo que la distingue y le da importancia” (p.69) “El propósito
marca el principio de la diferencia en rendimiento” (p.73)
“Nada es más importante para la supervivencia y el éxito de una empresa
que su razón de existir, y las necesidades que intenta satisfacer” (p. 73)
Son conceptos de estrategia: la ventaja competitiva sostenible,
posicionamiento, diferenciación, valor añadido, etc…
“la gente de su empresa, ¿qué piensa están vendiendo?”
“Elegir ser una cosa, significa no ser otra. Las empresas que por cualquier
razón, no eligen, se arriesgan a terminar en tierra de nadie, sin destacar en
campo alguno” (p. 75)
¿De dónde surgen las diferencias que hace distintiva a una empresa?
“Sea cual sea tu propósito, debe significar algo para los demás, de manera
que produzca buenos resultados económicos para ti”. (P. 77)
“No todas las diferencias son iguales”(p. 78)
70
EL STRATE-GO
“Los gerentes necesitan pensar no solo en lo que es mejor para sus

empresas, sino también en cómo lo que hacen afecta a otros” (p. 79)
“La lógica es la misma para cualquier empresa: Creas valor al lograr el

margen más amplio entre la satisfacción de tu cliente y los costos totales de
tus proveedores. Eso significa que no solo se mueven tus costos o precios
en relación con otros participantes de la industria” (p. 81)
“Crear valor para los demás es la forma más segura de captar algo de ese
valor para ti” (p.82)“si tu empresa desapareciera hoy, ¿mañana sería distinto
el mundo?”“La calidad se recuerda mucho más después de que se ha
olvidado el precio”
“Todas las familias felices se parecen (Tolstoi) “La diferencia no radicó
tanto en el propósito que cada quien eligió, sino en lo que cada hombre
hizo con el propósito establecido” (p.101)
“Una gran estrategia es más que una aspiración, que un sueño: es un sistema
de creación de valor, un conjunto de partes que se refuerzan mutuamente” (p.
104)
“Cuando una empresa tiene problemas debes moverte hacia adelante” (p.
106) “El papel de la escasez es particularmente fácil de pasar por alto en
una estrategia. Pero sin ese elemento, una empresa puede tener un sistema
interno consistente construido alrededor de una idea interesante e
innovadora, solo para ver como lo imitan inmediatamente al primer signo de
éxito” (p. 107) “Muchas personas creen que el trabajo principal de un
estratega es pensar. No lo es. El trabajo principal es disponer una agenda y
arreglar las cosas de manera que la organización pueda seguir dicha
agenda” (p. 110)
71
EL STRATE-GO
“Pensar la estrategia como un sistema de creación de valor, rico en detalles

organizativos y alentado por un propósito, es simplificar demasiado las
cosas. Se trata del puente entre las buenas ideas y la acción” (p.111)
“Si los lideres carecen de una idea clara de cómo desean que sea su negocio,
no pueden construir sistemas de creación de valor coherentes, porque no
saben con exactitud para qué diseñarlos o como medir su éxito” (p 111)
¿“Cuál es tu estrategia”?
“En realidad, nunca he tomado un castillo, pero sí he tomado un montón de
cursos sobre cómo organizar un asedio” (p. 114)
“Estamos a tu alcance, toma la decisión ahora”
“Nuestro propósito es lo que hacemos y lo que nos hace distintos”
LA RUEDA ESTRATÉGICA
Fuente: Adaptada por Juan C. Robledo, desde Cynthia Montgomery.
¿”Qué dicen tus números sobre tu estrategia”? ¿Son consistentes con tu

retorica? ¿Indican que tu plan es ganador?
“Sé que crees comprender lo que tú piensas que dije, pero no estoy segura
de que te hayas dado cuenta de que lo que escuchaste no es lo que quise
decir…”
72
EL STRATE-GO
Como dijo Oscar Wilde: “Solo los superficiales se conocen”. En esencia la

mayoría de las estrategias, al igual que la mayoría de las personas, implican
algo de misterio” (p. 147)
“Después de aniquilar al minotauro en Creta, el héroe Teseo navega de
regreso a Atenas en un barco maltrecho; conforme se echaba a perder
cada tablón, era repuesta con madera nueva y más fuerte, hasta que
cada tablón del barco fue sustituido” ¿se trataba del mismo barco?
¿Cambio la identidad del barco? Plutarco se refirió a esta paradoja
como “La pregunta lógica de las cosas que crecen”
“Lo más importante es comprender que no eres un administrador de
estrategia…Tu meta es construir algo que aún no existe” (p.177)
1. CAPITULO EN CONSTRUCCIÓN
73

The Field of Strategy in Search of A Walking Stick

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

The Field of Strategy in Search of A Walking Stick

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Principios esenciales en la formación de los estrategas

En el marco del estudio del campo de la estrategia, el curso de introducción al

1. LA ESTRATEGIA COMO CAMPO DE ESTUDIO ........................................................................... 4

1. LA ESTRATEGIA COMO CAMPO DE ESTUDIO

Dada la proliferación de definiciones, se llega a la necesaria pregunta

Desde el punto de vista holístico, Haffsi1 (2005) manifiesta: “La estrategia

ejemplo en el Strategic Management Journal desde que fue lanzado en el

1.1 LA APROXIMACIÓN HOLÍSTICA

forman la ya extensa tradición de estudiosos que le dieron énfasis al estudio

1.2 LA APROXIMACIÓN ANALÍTICA

esto, está en los documentos publicados por la Strategic Management

1.3 LOS PROBLEMAS ESENCIALES DE LA ESTRATEGIA

economics. Strategic Management Journal 12 (Winter special issue), 5–30.

llegar a ser relevantes algunos aportes de la aproximación holística tanto

Estrategia como una declaración de una comunidad. Esta última,

1.4 LA ESTRATEGIA VISTA COMO ARTESANÍA

Para Mintzberg, la formación de la estrategia en la organización pasa por el

“Las estrategias no necesitan ser deliberadas,

En sintonía con la metáfora del Artesano, manejar la estrategia es para el

relación a otras la diferencia?, 4). ¿Cuál es la función y el valor agregado de

· La estrategia vista como un problema de posicionamiento de un

1.5 ESTRATEGIA: DE LA FORMULACIÓN A LA

estrategia en las organizaciones?, y ¿Por qué estudiar la estrategia? De

En este aspecto, Andrews (1987) comienza a delinear la definición de la

Aquí es claro, que la elección de metas y la formulación de políticas no

De otro lado, para Alfred Chandler22 (1962), la estrategia es la determinación

Figura 1. Los cuatro componentes

Fuente: Elaboración propia del autor.

Una vez concebido y decidido el objetivo, deben movilizarse los recursos de

apreciaciones de Wrapp son interesantes, en la medida que la estrategia

Y, yo agregaría, la Naturaleza Cultural, como un factor clave para el éxito de

· El cambio de los patrones de trabajo y de ocio

Estos cambios los podemos ver en interacción en la figura 2.

Figura 2. Sistema del entorno y factores de cambio.

Fuente: Elaboración propia

Con respecto al sistema del entorno en lo relacionado a las oportunidades

¿Cuáles son las características económicas y técnicas esenciales de la

podrán manejar sustentablemente una empresa si enfocan primero las

En sintonía con esta analogía, manejar la estrategia es para el artesano el

De aquí se deduce entonces, el significado que el Directivo, el Dirigente tiene

1.6 LA ESTRATEGIA COMO PROYECCIÓN DE LOS TOP

variable Dumy, las tres variables independientes mostraron un alto poder

Figura 3. Alternativa estratégica bajo condiciones de racionalidad

Campo limitado de Percepción Interpretación

El medio ambiente provee situaciones a la organización, ésta, aborda la

selección de alternativa retroalimenta el sistema de valores de la

Cabe entonces preguntarse, si este comportamiento está vinculado a la

1.7 EL CENTRO ESTRATÉGICO

Management Journal, Summer 1989, Vol 10. Pp 67-86

y emergentes en un ciclo de vida organizacional en su planteamiento teórico

· Modifica en mayor medida su alineamiento con el entorno

Intervención a través del diseño de una estructura organizacional que sea

1.8 LA INERCIA ESTRUCTURAL Y EL CAMBIO

adaptable. Las innovaciones no son producidas porque sean útiles, sino

heterogeneidad, entonces ¿Qué hace a las organizaciones similares? Al

1.9 LA CONTRIBUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

una firma se esfuerza para competir en un medio ambiente

La esencia de este paradigma es que el desempeño de una firma en el

La estructura industrial está

una industria se define entonces en términos de la estabilidad relativa tanto

la configuración de la estrategia 34 y su relación con la estructura. Al

· Claridad de dirección y coordinación

mayo- junio de 1986, Vol 7. Pp 233-249