INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD PROFESIONAL CULHUACAN

TESIS INDIVIDUAL

“IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN CON BASE AL SISTEMA DBR DE TEORÍA DE
RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA MEXICANA
DE FABRICACION DE MUEBLES”

PARA OBTENER TÍTULO DE:

INGENIERO MECÁNICO

PRESENTA:

ANDRÉS CHÁVEZ NOGUERÓN

ASESORES:

M. EN I. EFRÉN ORTIZ DIAZ

ING. JUAN FRANCISCO FORTIS ROA

MEXICO D.F. JUNIO 2011

 Dedicatorias

A mis padres

Por todo lo que me han dado en la vida, por sus sabios consejos, por estar a mi lado en los
momentos difíciles, en especial a mi madre quien desde el cielo me guía por el camino del bien.

A mi esposa

Por haberme apoyado en todo momento, por su motivación constante que me permitió lograr
una más de mis metas y por transmitirme ese orgullo que la caracteriza.

A mis hijos

Por su cariño, su comprensión y apoyo incondicional que me brindaron para poder llegar hasta
este momento tan especial en mi vida.

A mis hermanos

Porque siempre he contado con ellos en todo momento, les agradezco el apoyo y la confianza
que siempre nos hemos tenido.

i
 INDICE

Dedicatorias ............................................................................................ i
Justificación .......................................................................................... 1
Introducción ......................................................................................... 2
Generalidades de la empresa ............................................................... 4
Descripción breve de las áreas de la empresa.................................... 8
Descripción de los procesos de manufactura ................................... 10

Capítulo I Marco teórico

I.1 Introducción .................................................................................... 21

I.2 El objetivo primario de la teoría de restricciones ............................. 23
I.3 Tipos de restricciones ...................................................................... 24
I.4 ¿Como evaluar el rendimiento de una organización? ...................... 25
I.5 Los cinco pasos del enfoque ............................................................ 28
I.6 La manufactura sincrónica ............................................................... 31
I.6.1 El tambor (Drum)..................................................................... 36
I.6.2 El amortiguador (Buffer) .......................................................... 36
I.6.3 La cuerda (Rope) .................................................................... 37
I.7 Gestión de proyectos ....................................................................... 37

Capítulo II Metodologías y herramientas de mejora

II.1 Administración de restricciones....................................................... 41

II.2 Sistemas de gestión de calidad ..................................................... 43
II.3 Kaizen (Mejora contínua) ................................................................ 45
II.4 Justo a tiempo (Just in time) ........................................................... 46
II.5 Control total de la calidad ................................................................ 47
Capitulo III Caso de de estudio, aplicación de la metodología

III.1 Antecedentes ................................................................................. 51

III.2 Problemática .................................................................................. 51
III.3 Decisión al cambio ......................................................................... 52
III.4 Plan general de implementación ................................................... 52
III.5 Fase 1 Determinación de los recursos ........................................... 53
III.6 Fase 2 Capacitación ..................................................................... 53
III.7 Fase 3 Medición de tiempos .......................................................... 54
III.7.1 Clasificación de características de muebles........................ 55
III.7.2 Tabla 1 características de muebles .................................... 56
III.7.3 Tabla 2 rangos de tiempo de procesos ............................... 57
III.8 Fase 4 Determinación de indicadores ........................................... 57
III.9 Fase 5 Replanteado los procesos de producción ......................... 58
III.10 Fase 6 Aplicando los 5 pasos ....................................................... 59
III.10.1 Identificando la restricción ................................................. 59
III.10.2 Explotar la restricción ........................................................ 62
III.10.3 Subordinar todo a la restricción......................................... 64
III.10.4 Elevar la restricción ............................................................ 67
III.10.5 Evaluando la restricción. .................................................... 69
III.10.5.1 Verificando los indicadores ....................................... 69
III.11 Aplicación del método DBR
III.11.1 El tambor ........................................................................... 71
III.11.2 El amortiguador ................................................................. 72
III.11.3 La cuerda .......................................................................... 77
III.12 El control de producción ............................................................... 79
III.13 Fase 7 Analizando las ventajas de la implementación .................. 81
III.14 Fase 8 Analizando las ventajas económicas ............................... 81

Conclusiones ...................................................................................... 83
Glosario ................................................................................................ 85
Bibliografía ........................................................................................... 87
JUSTIFICACIÓN:

El motivo principal por el que se desarrolla esta tesis, es debido a que en la empresa,
Ingeniería de Interiores S. A. de C. V., se demostró el éxito de la implementación con la
metodología de un sistema de planeación y control de producción basada en la Teoría de
Restricciones.
El rápido crecimiento de la empresa sobrepasó el control organizacional y por ende los
procesos de fabricación fueron insuficientes a la demanda del mercado, surgiendo
diversos problemas.
Por este motivo aunado a que la globalización de los mercados ha provocado una gran
competencia de proveedores, hubo la necesidad de implementar una mejora en la
empresa y en específico la creación de un mecanismo de planeación y control de la
producción, con el objetivo principal de ordenar y optimizar los procesos de producción.
Después de la implementación, el crecimiento de la empresa fue tal que pasó de ser
una empresa pequeña a una empresa grande debido al incremento de la capacidad
producción y con ello poder atender la demanda del mercado nacional y por supuesto
iniciar la búsqueda de mercados internacionales.

-1-
 INTRODUCCIÓN:

En una empresa de manufactura, es de vital importancia tener un crecimiento

sostenido a medida que las necesidades de producción lo requieran, de lo contrario en la
organización surgirán problemas de diferentes tipos si el crecimiento no se planea
adecuadamente.

Es por esta razón que en este trabajo se pretende dar a conocer la aplicación de una
herramienta básica denominada Planeación y Control de Producción bajo la Teoría de
Restricciones (TOC-Theory of Constraints), con el modelo de programación de la
producción Tambor, Amortiguador, Cuerda (DBR, Drum, Buffer, Rope), implementado
directamente en una empresa de fabricación de muebles de madera.

Por ello, en el primer capítulo se describen los aspectos teóricos de la metodología,

cabe destacar que sólo se aplicará ésta en base al modelo DBR.

En el segundo capítulo se mencionan algunas metodologías y herramientas de mejora,

que durante la implementación, se tuvieron que aplicar, como soporte y complemento a la
implementación.

En el tercer capítulo se muestra el desarrollo del caso de estudio y de la experiencia

que viví durante 9 años en la empresa Ingeniería de Interiores S.A. de C.V, donde
inicialmente y durante dos años, ocupe el puesto de programador y mis principales
actividades fueron la elaboración de listas de habilitación (lista de materiales con las
características de materiales a cortar y medidas de las piezas para armar los muebles), y
elaborar los programas de maquinados especiales en la máquina de control numérico
Router KOMO VR 510.

Posteriormente, ocupé el puesto de supervisor de producción en el área de madera

durante dos años y mis principales actividades eran supervisar y atender al personal
operativo aclarando sus dudas relacionadas con el armado de los muebles, con la
finalidad de asegurar la correcta fabricación de los muebles y de acuerdo a los requisitos
solicitados por el cliente. Durante ese tiempo, hubo una gran demanda de clientes
diversos, por ello se dio el crecimiento rápido de la empresa, por lo que a su vez surgieron
diversos problemas y después la preocupación fue el cómo solucionarlos.

Debido a lo anterior me promovieron como Jefe de Planeación y Control de la

producción, éste puesto no existía en la empresa, pero la propia necesidad de la gran
demanda del mercado y el crecimiento rápido de la compañía hizo que se creara este
departamento, con el objetivo de minimizar toda la problemática que se estaba
presentando, en donde después de tres meses de capacitación empezamos a aplicar los
conocimientos adquiridos de la mencionada metodología y en el transcurso de un año se
logró la implementación, en donde hubo mejoras significativas.

-2-
 Es aquí en este capítulo el punto de enfoque en donde siguiendo los pasos de la
metodología, se especifican las acciones tomadas para lograr la implementación y se
muestra la evolución de lo que fue el plan maestro de producción.

Por las mejoras realizadas la empresa se consolida como el principal proveedor de la

tienda departamental Liverpool, realizando el 80% de la fabricación de los muebles de
exhibición de productos en sus tiendas, el resto lo suministraban otros proveedores.

Como todo proceso de mejora, y después de un año y medio en el que los problemas
de producción se habían reducido considerablemente, surge nuevamente otra necesidad,
la de entrar a los mercados internacionales y para lograrlo, el requisito fue el de certificar
la empresa bajo la norma ISO 9001, indispensable para poder exportar los productos a la
unión americana. Para cumplir con los requisitos de calidad hubo necesidad de formar el
área de control de calidad y nuevamente fui promovido a ocupar el puesto Jefe de Control
de calidad y Metrología, puesto en el que duré dos años y medio, y mis actividades
principales fueron, elaborar los procedimientos de inspección, para las áreas de procesos
primarios, tanto de madera como de metal, elaboración de métodos de prueba,
elaboración de hojas de instrucción, definición de criterios de aceptación, elaboración de
reportes y análisis de causas raíz de producto no conforme, creación del área de
metrología dimensional, con todos sus procedimientos de trabajo.

Después de año y medio, se logró la certificación con Underwriter Laboratories (UL),

anexo una imagen de una parte de la presentación de la empresa que se encuentra en la
página www.grupo-huitzilin.com.mx .

-3-
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Ingeniería de interiores S. A de C. V fue fundado por el Ing. Luis Olaguibel y Manuel

Torres en 1978. Se inició como un pequeño taller ubicado en Naucalpan Estado de
México, fabricando muebles de metal para comercio. Debido a la demanda en el mercado,
las instalaciones iniciales eran insuficientes, por lo que se cambio de ubicación en el año
de 1987, en las afueras de los Reyes la Paz, ocupando una extensión de 13,000 metros
cuadrados

Dentro de ésta década se consolidó como una empresa que ofrecía productos de alta
calidad y servicio a las principales cadenas de tiendas departamentales.

En el año de 1990, la empresa formó parte de GRUPO HUITZILIN, este grupo se inició
como contratista general en la Ciudad de México, logrando conjuntar los elementos
necesarios para construir y acondicionar una tienda departamental o de autoservicio, al
igual que para mantener los muebles. La experiencia se ha combinado con tecnología
de punta para ofrecer productos con los más altos niveles de calidad y competitividad.

Actualmente es:

INGENIERÍA DE INTERIORES S.A. DE C.V. (GRUPO HUITZILIN)

ÁREA: MADERA Y METAL-MECÁNICA

Dirección: Camino al Pozo # 100 los Reyes la Paz 56400 Edo. México.

Tel: 58 56 41 21 58 58 60 03

SU FILOSOFIA:

“INGENIERÍA DE INTERIORES DE GRUPO HUITZILIN ES UNA EMPRESA QUE

BRINDA A SUS CLIENTES: ASESORÍA, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE ESPACIOS
COMERCIALES CON CALIDAD Y SERVICIO”...

-4-
RECURSO HUMANO EN INGENIERÍA DE INTERIORES:

Inicial Final Incremento

Obreros: 147 987 85 %
Administrativos: 45 234 80 %
Técnicos y Profesionales: 35 195 82 %
Total: 227 1416 84 %

GRUPO HUITZILIN esta conformado de las siguientes empresas que han logrado
darle el éxito presente:
1. Triada. En forma general, se dedica a la administración y supervisión de las
complicadas fases de las construcciones de obras civiles para espacios comerciales

Fotografías 1 y 2 “Construcción de Liverpool Monterrey”

2. Ingeniería de Interiores. Se dedica a la manufactura de los muebles y equipamiento,

abarca principalmente todo el aspecto de exhibición: muebles sueltos y perimetrales
de tiendas departamentales y de autoservicio; de madera, laminado plástico, cristal,
metal, alambre, especiales y de línea. Y su filosofía es:

“No vendemos lo que fabricamos- fabricamos las necesidades del cliente”

Fotografías 3 y 4 “Interior de Liverpool Santa Fe”

-5-
3. The Ontario Group. Se dedica a la planeación y al diseño de almacenes, desde el
inicio de los proyectos, los procedimientos y materiales a utilizar por el Grupo. Opera
desde sus instalaciones en Ontario, California (USA) ofrece soluciones de diseño a
nivel Internacional para el mercado Latinoamericano.

Fotografías 5 y 6. ¨Ingeniería de Interiores Ontario California¨

4. Inmobiliaria Huitzilin. Se ocupa de toda la obra civil para la construcción de edificios

comerciales.
5. Huitzilin Chile LITDA. Centro de Distribución y ventas para Sudamérica, atiende a
clientes de esa localidad.

ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

MISIÒN

Acondicionar espacios comerciales que satisfagan las necesidades de nuestros

clientes nacionales y extranjeros y obtener con ello una alta rentabilidad que nos permita
seguir ofreciendo al personal un entorno seguro y un desarrollo, dentro de las leyes y
normas gubernamentales que fortalezcan nuestro civismo corporativo.

VISIÒN

Mantenerse como la empresa líder en el mercado nacional y posicionarse en los

mejores lugares del norte y sur de América, donde se reconozca a la empresa por su alto
nivel de calidad y servicio.

VALORES

El activo más importante de GRUPO HUITZILIN es el elemento humano, su superación

profesional, técnica y social de todos es el crecimiento y desarrollo de la misma.

La innovación administrativa, productiva y técnica se apoya en la experiencia,

creatividad y participación activa de todos los integrantes del grupo.

El cliente, el entorno, la fuerza laboral y nuestra nación como principales aliados,

requieren lo mejor de nosotros.

-6-
 INFRAESTRUCTURA

GRUPO HUITZILIN experimenta un sólido crecimiento que va de la mano con un

mercado en expansión cada vez más demandante. Contaba con una infraestructura de
27,000 metros cuadrados de área de producción. En el área de ingeniería del producto, se
utilizan sistemas CAD/CAM de última generación.

Como una manera de asegurar la calidad y velocidad del proceso se utiliza equipo de
control numérico computarizado.

Fotografía 7,8 y 9 ¨Equipo con tecnología de punta¨

Actualmente, GRUPO HUITZILIN cuenta con una planta en la Ciudad de Toluca. Con
una superficie de 56,000 metros, en la cual cuenta con un área productiva de 8,400
metros cuadrados.

Fotografía 10. ¨Construcción del taller Mar y Mar en Lerma Estado

de México”

Como parte del crecimiento ordenado se cuida de manera especial el impacto al medio
ambiente. Esta es la razón por la que se cuenta con modernos equipos anticontaminantes
en todos los procesos productivos, acción con la que el GRUPO HUITZILIN asegura
mantenerse ecológicamente responsable.

-7-
 GRUPO HUITZILIN cuenta con los siguientes centros de trabajo:

 Taller los Reyes

 Taller Lerma (Espacios comerciales Mar y Mar S.A. de C.V.)
 Oficinas Centrales

POLÍTICA DE CALIDAD

Somos una empresa seria y formal dedicada a la asesoría, diseño, construcción y

manufactura de espacios comerciales. Uno de nuestros principales compromisos es
mantener un sistema de calidad eficaz y mejora contínua basado en la norma
internacional ISO 9001 que nos permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

DESCRIPCIÓN BREVE DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

(Antes de la implementación del sistema de planeación y control de la

producción):

Descripción breve de la secuencia y actividades generales de las diferentes áreas de

la empresa:

 Ventas, esta área es la que contacta a los clientes y realiza su labor de venta
ofreciendo los servicios, junto con el cliente, definen alcance del proyecto, cantidades,
fechas de entrega, acabados, modelos y especificaciones de los productos a fabricar,
etc.
 Administracion de proyectos, una vez que el ejecutivo de ventas tiene la
información proporcionada por el cliente, el jefe de proyecto, administra la información,
y da inicio a la emisión de las órdenes de trabajo (O.T), envía información al área de
presupuestos, compras y producción.
 Presupuestos, área encargada de determinar los costos de fabricación y determina
el precio de venta de los productos de acuerdo a los materiales que se emplearan en
los muebles solicitados, en general calcula el costo de todo el proyecto de los clientes.
 Compras, es el área encargada de cuantificar los materiales que se usaran en el
proyecto, realiza una estimación de cantidades de los tipos de madera que se
usaran, laminados pegamento y en general insumos básicos que se requerirán y
realiza las compras necesarias con diversos proveedores de materia prima.
 Producción, esta área cuenta con los siguientes procesos:
o Programación, departamento que desglosa los materiales especiales y
generales, la lista de habilitación y elabora los programas de maquinados en
Router de CNC.
o Almacén de materia prima, Área donde se guardan los materiales
necesarios para la fabricación de muebles.
o Máquinas convencionales y especiales, área donde se corta y se maquinan
las piezas de madera y aglomerados.
o Área de habilitado de material, área donde se concentran las partes
cortadas y maquinadas de las piezas que formaran los muebles.

-8-
 o Área de armado, lugar de trabajo donde se arman o ensamblan las piezas
cortadas para formar los muebles, donde se realizan actividades de
carpintería.
o Área de pintura en esta sección se hace toda la preparación y aplicación de
pintura o barniz de los muebles.
o Área de montaje y electrificación, lugar donde se colocan los herrajes que
requieren los muebles tales como jaladeras, correderas, cristales, espejos,
marcos, bisagras, ruedas, lámparas o luminarias etc.
o Área de empaque espacio, donde todo el producto terminado se es
empacado de acuerdo a las características de protección necesarias.
 Almacén de producto terminado, área donde se almacenan los productos
terminados listos para entrega al cliente.
 Facturación, área administrativa que se encarga de realizar la factura una vez
entregado los pedidos al los clientes.
 Embarques y transportes, área que administra los transportes propios y contratados
necesarios para realizar las entregas de los productos a los diferentes domicilios de
los clientes.
A continuación se muestra un esquema general de los procesos para la fabricación de
los muebles de madera, Imagen 1.

JEFE DE
CLIENTE VENTAS PRODUCCIÓN
PROYECTO

EMBARQUE PRESUPUESTOS

COMPRAS
ALMACÉN

PROGRAMACIÓN

EMPAQUE

MONTAJE Y PINTURA Y/O ESAMBLE O MÁQUINAS

ELECTRIFICACION BARNIZ ARMADO

HABILITADO DE
MATERIAL

Imagen 1: Diagrama de procesos antes de implementar el proceso de planeación.

-9-
 Descripción de los procesos de manufactura:

 Programación:
Una vez que se recibe la Orden de trabajo (O.T), donde se concentra la información
necesaria para la fabricación como lo es: El cliente, departamento, piso, modelo del
mueble, cantidad a fabricar, medidas y acabados (pintura, laminado, barniz etc.) y fecha
de entrega, con esta información se empieza a realizar la lista de habilitación del mueble
que consiste en:

Definir el constructivo o armado del mueble, para ello se consideran el tipo y los
espesores de los materiales a utilizar después se realiza una lista de piezas con el tipo de
material y las medidas a las que se cortaran cada una de estas (largo, ancho y espesor),
y se especifican las piezas que saldrán de hojas enteras, se anexan dibujos de cómo se
ensamblará el mueble, el despiece de las partes los detalles de construcción, como se
aprecia en la imagen 2.

Imagen. 2 Piezas a cortar que se optimizan en una hoja de material, también se muestra un dibujo
con la posición general de las piezas a ensamblar.

Si el mueble es de una forma irregular, el programador incluye las partes que se

tendrán que cortar en la máquina de control numérico (Router KOMO VR510), para ello
se dibuja la pieza en Auto-Cad y posteriormente, se ejecuta el programa para que se
genere el programa codificado el cual se carga a la máquina y se realizan las operaciones
correspondientes.

Dentro de los materiales más usados comúnmente en la fabricación de muebles, se

encuentran los siguientes, imagen 3:

 Aglomerado,
 MDF (Medium Density Fiberboard- Tablero de fibra de densidad media),
 Triplay
 Macocel,

- 10 -
 Fibracel,
 Perfocel:
 Triplay de 9 capas

Sus medidas generales de todos ellos son:

De ¼ x 48 x 96 plg.
De 1/2 x 48 x 96 plg.
De 3/8 x 48 x 96 plg.
De ¾ x 48 x 96 plg.

Imagen. 3 Diferentes tipos de materiales usados en la fabricación de muebles.

Dentro de los materiales especiales se encuentran los laminados plásticos, chapas de

madera y sus medidas comunes son de 1/32 plg. De espesor x 49 plg. De ancho x 97
plg.de largo.

 Área de almacén: Después de que el programador elaboró la lista de

habilitación y los detalles de constructivos y maquinados, la información se pasa al área
de máquinas, donde se revisa esta información y realiza una solicitud de material al
almacén general de materia prima, como se aprecia en la imagen 4.

Imagen 4. Almacén de materia prima, (Aglomerados, MDF, triplay, laminados etc.)

- 11 -
  Área de máquinas convencionales y especiales: Una vez suministrado el
material, se inicia el corte de piezas, de acuerdo a la lista, primeramente se cortaban las
piezas que salieran de hojas enteras en una sierra escuadradora como se muestra en la
Imagen 5:

Imagen 5 Sierra de control numérico para corte de tableros (hojas de material comprimido)

Había ocasiones que por lo pesado del material, era necesario tener el apoyo de un
ayudante para mover las hojas de aglomerado, ya que por la capacidad de corte en esta
máquina se podían cortar espesores de dos hojas de ¾ de plg. Es decir de 1 ½ pulgadas,
como se aprecia en la imagen 6.

Imagen 6. Sierra de control numérico con dos personas para mover el material pesado.

- 12 -
 También para maquinados especiales como piezas curvas o de formas complicadas, se
usa el Router de Control numérico, el programador dibujaba la pieza a maquinar en Auto
Cad, luego se generaba el programa y enviaba el programa a la máquina CNC (Control
Numérico Computarizado)( Imagen 7,8 y 9), para su ejecución.

Imagen 7. Transferencia de los programas para maquinar piezas especiales.

Imagen 8. Maquinado de piezas especiales con formas curvas, optimizando hojas enteras.

- 13 -
 Imagen 9. Máquinas de Control Numérico Router KOMO

Para el corte de piezas de dimensiones pequeñas se utilizaban sierras circulares

convencionales, normalmente para corte de madera maciza de pino Imagen 10.

Imagen 10. Sierras circulares convencionales

Sierra cinta.

- 14 -
  Área de habilitado de material y piezas:
Es el área donde se concentra y se apila todo el material cortado y maquinado,
identificado por orden de producción, es aquí donde se concentra toda la habilitación del
material o todo el conjunto de piezas necesarias para el ensamblado del mueble.

 Área de armado:
Área acondicionada con bancos de trabajo donde se ensamblan los muebles, un grupo
de armado está compuesto por un oficial de carpintería, un medio oficial y uno o dos
ayudantes generales, este proceso es crítico ya que por ser más especializado, requiere
de mayor cuidado al momento de ensamble, en este proceso es donde resaltan los
errores que tienen los procesos anteriores Imagen 11 y 12.

Imagen 11. Área de armado o ensamble de muebles.

Imagen 12. Algunos muebles en el área de armado.

- 15 -
 Área de pintura y barniz:
Generalmente, se trabajaban tres tipos de acabado en muebles, estos son:

 Acabado con laminado plástico, por lo común, los clientes requerían sus muebles
con un gran porcentaje con este tipo de acabado encontrando una gran variedad de
modelos, siendo así no ser necesario la aplicación de pintura salvo que requirieran
un retoque en aquellas partes donde hubiera sido maltratado por alguna causa.
 Acabado en chapa de madera, cuando los muebles eran requeridos con este tipo
acabado, en este caso se tiene que preparar el mueble, esta actividad consiste en
lijar las superficies y quitando o “matando” los filos de las esquina (imagen 13), de
tal forma que no tenga residuos de pegamento, grumos, mugre o cualquier otro
defecto del proceso anterior.

Imagen 13. Preparación de los muebles con acabado en chapa de madera.

Después de lijado, se sopletea con aire a presión, se limpia y se le aplica una o varias
capas de sellador, para que cuando se aplique la tinta o el barniz la chapa no absorba la
tinta y la aplicación sea más uniforme (imagen 14).
Este proceso también es muy delicado, ya que se debe tener cuidado en no aplicar
solvente en exceso ya que puede correr el riesgo de que se despegue la chapa, se esto
sucede se reprocesará nuevamente en el área de armado.
 Acabado en pintura esmalte, para este tipo de acabado, la preparación es similar
que cuando lleva chapa de madera, si el acabado del mueble es pintura se le aplica
resanador con una lijada grado medio para que la superficie quede lisa, al final se
aplica la pintura con el color solicitado.
Después de aplicarle el acabado final, se debe dejar secar un tiempo considerable
para evitar que la pintura se contamine con polvo o grumos que pudiera haber en el
ambiente.

Imagen 14 Aplicación de barniz en un mueble de chapa de madera.

- 16 -
 Área de montaje y electrificación:

En este proceso se colocan todos los accesorios y herrajes que complementan los
muebles tales como, jaladeras, correderas, cremalleras, ménsulas, cristales, espejos,
ruedas, resbalones, bisagras, etc. Imagen 15 y 16.

Imagen 15 Área de montaje, aquí se colocan los herrajes y accesorios complementarios de los
muebles

Imagen 16. Variedad de herrajes que se colocan en los muebles.

En esta área también se realiza la electrificación de muebles, aquí se instala la

tubería, el cableado, los balastros, lámparas o luminarias etc. para la iluminación de los
muebles, en la imagen 17 se aprecia una góndola electrificada con lámparas
fosforescentes para la iluminación de un grafico publicitario del proveedor de producto,
incluido en el cuerpo del mueble.

- 17 -
 Imagen 17. Góndola iluminada en ambos costados.

 Área de empaque:

Después de terminados los muebles, se pasan al área de empaque, donde se procede

a protegerlo con cartón corrugado, esquineros de cartón rígido, cinta canela y hule estrech
imagen 18, al final se le coloca una hoja de identificación donde aparecen los datos del
producto, tales como cliente, piso, departamento, modelo de mueble, cantidad de pizas
etc.

Cuando los muebles son de grandes dimensiones, por experiencia, se programaba tal
manera que el mueble se fabrique de forma seccionada con el objetivo de facilitar su
manejo, su transporte y que al momento de que instalarlo, no le cueste trabajo a los
instaladores en sus maniobras.

- 18 -
 .

Imagen 18. Empaque de muebles, algunos se cubren con esquineros de carton y carton corrugado
para evitar daño por golpes que pudiera sufrir al manipularlos o transportarlos.

Algunos muebles requieren de mayor protección, generalmente los que llevan cristal y
aquellos que serán trasladados a distancias muy largas imagen 19.

- 19 -
Imagen 19. Empaques especiales para proteger muebles que se entregaran a lugares lejanos.

- 20 -
 CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

I.1 Introducción

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt a
principios de los 80, ha sido ampliamente utilizada en diferentes industrias. Consiste en un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.

Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".

- 21 -
 Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de alguna
máquina.

En el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las

Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de
más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de
una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso
escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le
impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en
general criterios de decisión erróneos.

El sistema DBR es más que Programación y Planeación Avanzados

"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relación a su capacidad
restringe el desempeño de los otros." La primera enseñanza del Dr. Eli Goldratt, autor de
los principios de la TOC, es que los recursos de producción no son independientes, sino
una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero.
Así como el eslabón más débil determina la resistencia de una cadena, solo unos
pocos recursos críticos (llamados cuellos de botella) determinan el desempeño de una
planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo
de productos de esta fábrica. Los recursos que no son críticos se deben utilizar para servir
a los que sí lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).

"Cuando el trabajo está programado correctamente para obtener la máxima eficiencia

sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material está controlada
para mantener esa eficiencia sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos
menos restringidos, una fabrica consigue el flujo óptimo. El Rendimiento (los productos
producidos y enviados) estará maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de
productos terminados será el mínimo; y el nivel de gastos de operación para mantener
todo funcionando será el más bajo."
"Por otro lado, las técnicas convencionales de administración de lotes de tamaño fijo,
optimización de recursos no-restrictivos, reprogramación constante, etc. incrementan las
fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de

- 22 -
botella en el proceso." La restricción sola no puede asegurar la entrega de productos a los
clientes.

Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restricción queda libre
al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solución no
es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino
proteger los recursos críticos de "Murphy" (cualquier cosa que pueda fallar, fallará)
usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un
mundo perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso
crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para
que el recurso crítico siga funcionando.

Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas
actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener grandes inventarios de
productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta
requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de
que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseño
constantes y la introducción de nuevos productos. Mover el material más rápidamente a
través de la planta es la única alternativa sensata, especialmente en plantas donde el
tiempo en colas de trabajo ocupa más del 80%.

Como cualquier administrador de producción puede aseverar, un inventario innecesario

obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, el DBR indica que la planta
debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado,
no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas.
Además, el tiempo de salida de materiales debería ser controlado por lo que los cuellos
de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el
comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

I.2 El objetivo primario de la teoría de restricciones.

El objetivo primario de la Teoría de Restricciones puede tener dos enfoques, el

enfoque global, el cual se aplica a todas las áreas de cualquier organización y que fue
emitido por Goldratt después de comprender que esta teoría es aplicable a cualquier
negocio. Por otro lado existe un enfoque particular para el área de manufactura el cual
data del concepto previo a la Teoría de Restricciones, la Manufactura Sincrónica.

La teoría de restricciones es una filosofía administrativa que enfoca los escasos

recursos de la organización en el mejoramiento de la verdadera restricción de la
compañía. Fig. 1

- 23 -
 Figura 1: La verdadera restricción limita las ganancias.

La idea central de la Teoría de restricciones es que cada sistema real que pretenda
obtener ganancias tiene al menos una restricción, si esto no fuera cierto el sistema podría
obtener una cantidad infinita de ganancias. Debido a que la restricción es lo que impide al
negocio obtener el máximo de ganancias, el administrador que quiera más ganancias
debe administrar las restricciones.

I.3 Tipos de restricciones:

RESTRICCIONES FISICAS:
 Mercado
 Manufactura
 Materias primas
 Recurso humana capacitado
 Máquinas

RESTRICCIONES POLITICAS:
 Reglas.
 Entrenamiento
 Disposiciones internas

- 24 -
 En la práctica, las restricciones existentes siempre limitan el caudal en un sistema.
Puesto que reducen el potencial de utilidades, las restricciones constituyen el problema
central de cada empresa. La meta ideal para cualquier cadena de suministros es lograr un
flujo equilibrado desde los proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de
producción y distribución, utilizando los recursos de forma óptima. Por consiguiente, la
prioridad más importante de una cadena de suministros es aumentar el flujo a través del
sistema hasta alcanzar el punto de máxima utilidad. Para conseguirlo, las restricciones
deben reducirse o eliminarse hasta obtener un grado máximo de sincronización del
caudal. Fig. 2

Figura 2: Sistema ideal en la que no existe restricción y por lo tanto habría ganancias ilimitadas.

El primer paso es reconocer que cada sistema fue creado para un objetivo, no se crean
organizaciones para que existan únicamente. Cada acción tomada por cualquier parte de
la organización debe ser juzgada por el impacto en el objetivo global. Esto
inmediatamente implica que se debe definir la meta de la organización y las mediciones
que debemos establecer para determinar el impacto de cualquier subsistema o decisión
local en la meta global.

El enfoque particular de la teoría de restricciones en el área de manufactura define el

objetivo como:

“Incrementar el Rendimiento mientras simultáneamente se disminuye el inventarios y los

costos de operación”.

Es claro que la teoría de restricciones hace énfasis en el objetivo obvio de cualquier

negocio, lograr ganancias hoy, pero se preocupa por generar un futuro solido que asegure
las ganancias en el mañana.

- 25 -
 De acuerdo a lo anterior, es necesario implementar un proceso de mejoramiento
continuo, donde el cambio no es una excepción sino que es una norma.

El cambio es contínuo, nosotros debemos ser mucho más metódicos en nuestro

acercamiento al proceso de mejoramiento, de otra forma seria cosa de tiempo llevar de
nuevo a la organización a estancarse.

Es importante destacar que la enseñanza y aplicación de la Teoría de Restricciones

está fundamentada en el Método Socrático1, método basado en que el conocimiento está
dentro de la persona y que opera induciendo a la persona a descubrir soluciones a un
problema predeterminado, es permitir que cada persona pueda encontrar la solución por
si mismo.

Teniendo en cuenta que el objetivo principal de la Teoría de Restricciones es

maximizar el rendimiento hoy y en el futuro podemos lograr una definición propia del
objetivo de la Teoría de Restricciones:

El objetivo de la Teoría de Restricciones es maximizar el rendimiento de la compañía

en el presente y asegurar el rendimiento futuro de compañía mediante un proceso de
mejoramiento continuo que actúa sobre la psicología de la organización.

Se puede particularizar para la manufactura que la maximización del rendimiento se

logra al maximizar el Rendimiento mientras simultáneamente se decrementa el inventario
y los costos de operación.

I.4 ¿Cómo evaluar el rendimiento de una organización?

El punto de partida es definir cual es la meta de la organización y como se debe

evaluar el cumplimento de esta.

Es claro que la meta de cualquier organización es ganar dinero, para evaluar el

cumplimiento de esta meta Goldratt propone la utilización de tres indicadores globales.

Rendimiento: La velocidad a la que el sistema gana dinero a través

Throughput (T) de las ventas.

Inventario (I): Todo el dinero que el sistema invierte en la

adquisición de cosas que pretende vender.

Gasto de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el

inventario en Rendimiento.

Estos indicadores globales permiten centrar los esfuerzos de cada una de las áreas en
el objetivo de la compañía y cada acción local o global debe ser evaluada de acuerdo al
efecto de estos indicadores, siendo prioridad maximizar el Rendimiento (ingresos por

1
El método socrático o método de Elenchus o debate socrático es un método de dialéctica o demostración lógica para
la indagación o búsqueda de nuevas ideas, conceptos o prismas subyacentes en la información.

- 26 -
ventas menos gastos directos –materias primas, accesorios, fletes, comisiones e
impuestos) y si se hace necesario, se puede permitir para maximizar el Rendimiento que
temporalmente se aumente los inventarios y/o el gasto de operación, figura 3.

Figura 3: Esquema general de un negocio

La diferencia entre las salidas y las entradas variables por unidad de tiempo se le llama
Rendimiento.

Rendimiento = Salidas – entradas variables

Unidad de tiempo

Es claro que los tres indicadores deben encontrarse en un punto común donde se evalúe
la relación entre ellos y no de forma independiente, pues la mirada individual puede
generar malas decisiones.

Por lo tanto la utilidad neta será el Rendimiento- gastos de operación.

Utilidad neta = Rendimiento – Gasto de operación

Una forma poderosa de reducir los gastos de operación es, despedir a todo el mundo,
con ello el gasto de operación reducirá enormemente, pero por supuesto tampoco habrá
Rendimiento.

Por otro lado, el retorno de la inversión (ROI) se define como:

ROI = (Rendimiento – Gastos de operación) / Inventario

- 27 -
 Es claro que cada uno de los indicadores se debe administrar tomando como objetivo
maximizar la relación entre ellos, lo cual conduce a maximizar la meta de la organización
que es generar dinero. Ver Fig. 4

Figura. 4 Grafica del punto de equilibrio es el momento a partir del cual se genera utilidad.

Un aspecto importante de aclarar, es que en una cadena de suministro nadie ha vendido

hasta que el consumidor ha comprado y/o hasta que la transacción sea irreversible, es por
ello que esta técnica es aplicable siempre y cuando la cadena de suministro este
atendiendo al consumidor y no almacenando producto. Esta aclaración es importante ya
que el concepto más exacto de Rendimiento es el que se genera cuando el dinero ingresa
a la compañía y no cuando la transacción se realiza.

¿Donde debemos cambiar para maximizar el rendimiento?

Para iniciar cualquier proceso de cambio se debe iniciar por definir donde es más
eficiente actuar para maximizar el rendimiento de la organización, para ello se aplica los
cinco pasos de la mejora continua:

I.5 Los cinco pasos del enfoque

¿Como definir que es importante en medio de tantas trivialidades? La clave está en

reconocer el importante rol de las restricciones del sistema, una restricción del sistema es
cualquier cosa que impide al sistema a alcanzar el máximo rendimiento con respecto a la
meta.

A continuación se describe la forma socrática la técnica de los cinco pasos del

enfoque, esta técnica es la respuesta hacia donde debe dirigirse los esfuerzos de la
organización para maximizar el rendimiento.

- 28 -
 PRIMER PASO:
Identificar la restricción del sistema.

Como se mencionó anteriormente las restricciones pueden ser diversas, a

continuación se describen algunos tipos:
 Restricciones de paradigma, son los hechos o supuestos absolutos sobre los cuales
se fundamentan las políticas de la compañía. (P.ej. el mercado local demanda
productos de bajo precio).
 Restricciones políticas, son las reglas con las que opera la organización y que
definen donde esta la restricción de la organización (P.ej. La compañía solo atiende el
mercado de tiendas departamentales.)
 Restricciones físicas, es cualquier elemento que impida a la organización alcanzar
su meta y/o maximizar el rendimiento de la organización (cualquier elemento que si se
tuviera en mayor cantidad, podría aumentar el Rendimiento, estas pueden ser:
 Restricciones de mercado, cuando la demanda del mercado es inferior a la
capacidad de producción de la organización.
 Restricciones de capacidad, cuando la capacidad disponible en un recurso
de producción es insuficiente para atender la demanda del mercado.
 Restricciones materiales, cuando no se cuenta con el suministro necesario
de los insumos adecuados para el proceso de manufactura.
 Restricciones de conducta, comportamientos individuales o grupales que
impiden maximizar el rendimiento.

Es posible que se encuentren varias restricciones, pero se debe dar prioridad de

acuerdo al impacto de cada una en la meta de la organización, la importancia está en
aquellas que limitan la totalidad del sistema.

Para efectos prácticos es recomendable que cuando se determine la restricción debe

seleccionarse preferiblemente que quede dentro de la compañía.

SEGUNDO PASO:

Explotar la restricción del sistema.

La clave está en asegurarse que la restricción está trabajando todo el tiempo en

función de aumentar el Rendimiento.

Para ello tenemos que responder estas preguntas:

 ¿Cómo podemos hacer más con lo que tenemos?
 ¿Qué debe estar haciendo el recurso restricción para asegurar que el sistema
logra más rendimiento (alcanzar la meta)?

- 29 -
Algunas recomendaciones (para explotar las restricciones de capacidad son:
 Asegurar que los productos que llegan a la restricción están bajo especificaciones de
calidad.
o En el caso de un centro de trabajo se garantiza que los productos están bajo
especificaciones de calidad.
o En el caso del mercado, se evita que el cliente busque otras opciones en el
mercado y/o que se generen demoras en la cadena de suministro que atrasen
los nuevos pedidos.
 No hay pérdidas de tiempo en suministrar material a la restricción.
o En el caso del mercado, atender rápido a un pedido nos permite que la
mercancía rote más rápidamente y/o ganarle espacio de venta a la
competencia,
o En el caso de centros de trabajo se deben disponer de prácticas de cambio
rápido de herramientas y organizar los grupos de trabajo de manera que no se
pierda tiempo de operación por descansos, entrenamientos, incapacidades, etc.
así se asegura que el centro de trabajo nunca se va a quedar sin operar por
estar esperando producto para procesar.
 Asegurar la mezcla que maximiza el Rendimiento.

Se debe procesar o vender la mezcla de productos que maximiza el Rendimiento de la

organización. Un error muy común es dar prioridad a los productos con mayor margen
unitario de ganancia, pero estos pueden globalmente generar menor utilidad porque
ocupan mayor tiempo de procesamiento en las restricciones.

(Por ejemplo un producto con tiempo de procesamiento de 2 hr/unidad y un margen de

$500/unidad es preferible a un producto con tiempo de procesamiento de 4 hr/unidad y
un margen de $800/unidad).

En esencia se debe vender el tiempo de operación del recurso restricción al mayor

precio posible.

TERCER PASO:

Subordinar todo a la restricción del sistema.

La clave esta en asegurarse que todos los recursos de la organización están

enfocados a trabajar para lograr la máxima utilización de la restricción del sistema, de
acuerdo a lo definido en el paso anterior.

Algunas recomendaciones (para las restricciones de capacidad) son:

- 30 -
 Asegurar que la restricción reciba el producto a procesar en forma oportuna y
minimizando las perdidas por cambios de formato.
o Es decir se busca tener las mínimas perdidas de tiempo en la restricción, de
forma que la programación de los centros de trabajo se adapta a las
necesidades de la restricción.
 No hacer mediciones de productividad en los recursos no restricción, se pueden
generar comportamientos que premien el esfuerzo local en contra del objetivo global.
Un centro de trabajo se vera más encaminado a obtener un buen rendimiento
individual que atender numerosos cambios de formato para dar suministro continuo a
la restricción.
 No pagar por labor realizada, un trabajador no se vera motivado a reducir sus ingresos
al ritmo de trabajo en la restricción.

CUARTO PASO:
Elevar la restricción del sistema.

La clave está en asegurarse que se elimina la restricción del sistema por incrementar su
capacidad de generar Rendimiento.
Algunas recomendaciones son:
 En el caso de restricciones de capacidad, la contratación de operaciones en terceros,
la asignación de producto a centros de procesamiento con capacidad remanente y/o la
compra de nuevos equipos.
 En el caso de restricciones de mercado, atender nuevos mercados que se apropien de
la capacidad remanente, desarrollo de productos con mayor valor agregado.

QUINTO PASO:

Si en el cuarto paso la restricción del sistema se elimina, retorne al paso 1.

Este es un proceso continuo, donde la eliminación de la restricción, genera una nueva

limitación para el sistema, puesto que si no apareciera una nueva limitación, el sistema
estaría en capacidad de obtener ganancias infinitas.

Los cinco pasos del enfoque permiten determinar cual es la restricción del sistema y
enfocan a la organización a trabajar alrededor de un punto común que maximiza el
rendimiento global.

Para los elementos administrativos (paradigmas y políticas) se debe hacer el cambio

aplicando los procesos de pensamiento lógico, en el caso de los elementos logísticos
(restricciones físicas) se puede aplicar las soluciones de TOC para operaciones y/o
distribución, es de anotar que dichas soluciones son originadas en los procesos de
pensamiento y debido a su simpleza son prácticamente de aplicación general en cualquier
tipo de negocio.

La solución TOC para operaciones

- 31 -
 El objetivo de la solución TOC para operaciones, es maximizar el rendimiento del
sistema, disminuyendo los inventarios y el gasto de operación la solución se base en
aplicar una regla para la operación del piso de planta –Las reglas de la manufactura
sincrónica- y sincronizar el flujo de producto en la planta mediante la técnica DBR –Drum
Buffer Rope-

I.6 La manufactura Sincrónica

La Manufactura sincronizada es la aplicación de la Teoría de Restricciones a la

producción, una deducción directa de los cinco pasos. Las reglas de la manufactura
sincrónica se constituyen en los principios básicos en los que se debe fundamentar, la
dirección de operaciones en empresas de manufactura con el fin de maximizar el
rendimiento de la organización.

La manufactura Sincronizada, es una forma sistemática que pretende mover los

materiales rápida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con
la demanda del mercado.

“ Balancear el flujo de materiales a través de una empresa por medio de conocer y

explotar las restricciones presentes en el proceso de manufactura, administrándolas
inteligentemente para maximizar el Rendimiento o Throughput y luego sincronizar el resto
de la producción para asegurar que no se fabrique producto en proceso innecesario, o se
generen tiempos perdidos o rupturas a la restricción.

La manufactura sincrónica, se refiere a todo el proceso de producción trabajando junto,

en armonía, para alcanzar los objetivos de la empresa, es tener una guía que permita
tomar decisiones para el presente y el futuro en forma objetiva y guardando concordancia
con las decisiones tomadas en el pasado. Esta es parte de la respuesta a la búsqueda del
consenso global en las decisiones que afectan la programación de la producción, el
entendimiento y divulgación de estas normas por la alta dirección y la comprensión y
practica de estas reglas por parte de todos los integrantes de la organización permitirá
que cualquier individuo de la compañía tome las decisiones correctas para el objetivo
global de la organización.

La forma más sencilla de entender la Manufactura Sincronizada, es mediante la analogía

de una tropa, que representa un proceso productivo, en la que se tienen soldados que
tienen que cumplir con cierto recorrido, este ejemplo se describe en el libro de la meta de
Goldratt y se explica a continuación:

 Imagine una tropa de soldados que debe cumplir con cierto recorrido. Cada soldado debe
permanecer en su lugar dentro de la fila, es decir, no puede “brincar” al soldado delante
de él.
 Se considera que el recorrido ha sido cubierto cuando el último soldado de la fila ha
llegado al destino final de la tropa.
 En términos de una planta, considere lo siguiente:

El primer soldado consume materia prima;

- 32 -
El último soldado, libera el producto;

La distancia entre el primero y el último de la fila es el inventario en proceso;

El tiempo de entrega de producción es el tiempo transcurrido entre el momento en que el

primer soldado pisa un punto determinado hasta que el último de ellos ha pisado ese
punto.

Ahora analicemos las implicaciones que ello supone:

- 33 -
Cuando la tropa sale del campamento los soldados están muy juntos;

A los tres o cuatro kilómetros la misma tropa se ha dispersado, los soldados se han
abierto y esparcido por todo el territorio;

El oficial detiene la tropa, reagrupa los soldados y luego continúan.

Parar la tropa significa que se ha perdido Throughput

La eficiencia se traduce a “caminar más de prisa” si se utilizan eficiencias para juzgar el

desempeño de cada soldado.

- 34 -
La velocidad a la que la tropa entera avanza es dictada por la velocidad del soldado más
lento (el recurso restricción)

Si se alienta a cada soldado a que camine tan aprisa como pueda, la tropa irá abriendo la
distancia. El tiempo de entrega se incrementará al igual que el inventario en proceso.

La aplicación de los cinco pasos para focalizar resulta en lo siguiente:

Identificar al soldado más lento (la restricción o cuello de botella)

Amarrar al primer soldado con una cuerda al soldado más lento. Esto permitirá que el
inventario fluya hacia el cuello de botella para acumularse ahí.

- 35 -
El primer soldado se verá obligado a avanzar al ritmo del más lento, lo cual evita que la
fila se abra.

Todos los demás soldados, como son más rápidos que el cuello de botella, se van a
concentrar, van a “pegarse” más, algunos detrás del primero y los demás detrás del cuello
de botella.
La separación de los soldados y la apertura de la distancia será casi igual a la longitud
que escojamos para la cuerda.

También garantizará que haya un espacio libre frente al cuello de botella (el soldado más
lento) de manera que si alguno de los soldados delante de él se detiene, el cuello de
botella puede proseguir con su recorrido a condición de que el soldado en cuestión
reanude su marcha antes de que el más lento lo alcance.

El inventario en proceso y los tiempos de entrega son menores en comparación con los
mismos antes de aplicar la manufactura sincronizada.

Antes de aplicar la manufactura sincronizada:

Aplicando la manufactura sincronizada:

- 36 -
EL METODO DBR (DRUM – BUFFER – ROPE)

El DBR es la técnica de programación de la producción para lograr la manufactura

sincronizada, “La manufactura sincronizada es una forma sistematica que pretende mover
los materiales rápida y suavemente por los diversos recursos de una planta en relación
con la demanda del mercado”.

La manufactura sincronizada pretende disminuir el efecto de las fluctuaciones

estadísticas 2 en la interacción de las operaciones3 en una planta de producción, para ello
el DBR se basa en tres componentes básicos:

I.6.1 El Tambor (Drum)

En todas las plantas hay al menos uno a varios cuellos de botella,4 de estos el de
mayor restricción de capacidad (CCR) el es que gobierna la velocidad de producción de la
planta, este recurso es el tambor, es el recurso que dicta el ritmo de producción.

I.6.2 El Amortiguador (Buffer)

Es necesario proteger el Rendimiento de la planta este esta gobernado por la velocidad

de producción, los cuellos de botella (CCR). La protección consiste en garantizar que
estos no van a disminuir la velocidad de producción por la falta de suministros, para ello
se ubica un amortiguador de tiempo a la entrada de los cuellos de botella y el CCR.

El amortiguador de tiempo consiste en garantizar el arribo del producto en proceso

tiempo antes de lo realmente requerido por el centro de trabajo pero sin perjudicar el
manejo de inventarios en la planta.

I.6.3 La cuerda (Rope)

2
Las fluctuaciones estadísticas están representadas por la variabilidad en los tiempos de preparación y procesamiento
de una planta manufacturera, lograr que esta variabilidad sea cero es prácticamente imposible.
3
La pérdida de tiempo en un centro de trabajo. puede ser recuperable en pocas horas en ese mismo centro de trabajo,
sin embargo esta pérdida de tiempo puede desencadenar un atraso y desincronización de todas las operaciones en los
centros de trabajo posteriores al proceso.
4
Recurso con capacidad restringida (CCR) , es el recurso con menor capacidad en toda la cadena de producción . cuello
de botella son los recursos con capacidad de producción inferior a la demanda del mercado.

- 37 -
 La función de la cuerda es garantizar de que el inventario no crezca más de lo
necesario, para ello coordina la velocidad de liberación de materiales a la planta por parte
de la primera operación, siendo la liberación de materiales al ritmo del amortiguador de
tiempo ubicado antes del cuello de botella.

I.7 Gestión de proyectos

Es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar,

organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido
para desarrollar todo el proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y
costo definidos: sin estres y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderear
los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes. Un
proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto
-bien o servicio- también único -o una serie de ellos- con objetivos y metas también
predefinidos.

Los proyectos son divididos en etapas y cada etapa está conformada por actividades a
realizarse en un orden lógico. La planificación de estas actividades y su permanente
control son tareas fundamentales para el éxito de los proyectos.

Un proyecto se considera exitoso si cumple con tres requisitos:

 Cuando las características y funcionalidades del producto final satisfacen todos los
requerimientos inicialmente solicitados.
 El tiempo de ejecución estuvo acorde al cronograma establecido; y
 Cuando el presupuesto aprobado fue respetado, siendo este factor de gran
importancia.

En la realidad el porcentaje de proyectos que se pueden considerar exitosos es muy

bajo ya que no cumplen por lo menos uno de los criterios mencionados. A pesar de la
tendencia a inflar los tiempos de las actividades del proyecto, estos no se logran terminar
dentro del cronograma.

Los problemas más comunes que causan atrasos en los proyectos son el “síndrome
del estudiante” y la variabilidad e interdependencia de las actividades. El síndrome del
estudiante describe la tendencia de poner énfasis en la culminación de una actividad o
tarea sólo cuando se acerca la fecha de entrega. En la figura 5 ilustra el problema.

- 38 -
 Figura 5. Representación del “síndrome del estudiante”

El segundo problema se presenta por la variabilidad natural en el tiempo de

culminación de las actividades y la interdependencia entre ellas. Generalmente si una
tarea es culminada antes de los pronosticado la tarea siguiente no es empezada con
anticipación y se desperdicia el tiempo ganado. Sin embargo, cuando una tarea toma más
tiempo del establecido el atraso se propaga a las tareas siguientes. Esta práctica
ocasiona que no se acumulen los tiempos ganados cuando las tareas se terminan antes y
sólo se acumulen los atrasos, las variabilidades negativas y positivas no son
compensadas y el tiempo del proyecto total es afectado.

Para administrar eficientemente los proyectos, la TOC indica que no es importante

proteger el tiempo de culminación de las actividades individuales y colocar colchones de
tiempo en cada una, lo importante es asegurar la culminación total del proyecto en la
fecha prometida, por esto, es vital proteger al proyecto en su conjunto con un único
colchón de tiempo que absorba las desviaciones y posible perturbaciones.
El primer paso para proteger un proyecto es precisar la cadena crítica. Definimos la
cadena crítica como la secuencia más larga de actividades dependientes ya sea por uso
de recursos o precedencia lógica y el amortiguador establecido. Al hacer esto se ha
encontrado la restricción, ya que la cadena crítica determina el tiempo total necesario para
el proyecto y la habilidad para generar Rendimiento.

Para explotar la restricción es necesario garantizar que las tareas pertenecientes a la

cadena crítica no retrasen la fecha de culminación del proyecto. Goldratt señala que no es
importante proteger la fecha de culminación de cada actividad, lo que se debe garantizar
es la fecha de culminación del proyecto en su conjunto. Para lograr esto no se debe poner
holguras de tiempo a las actividades, sino un amortiguador de tiempo que proteja al
proyecto de las variabilidades naturales de las actividades. De esta manera se evita el
“síndrome del estudiante” y que se desperdicie tiempo valioso para el proyecto.

El resto de actividades y secuencias que no pertenecen a la cadena crítica, conocidas

como cadenas de alimentación, deben ser programadas subordinadas a las necesidades
de su culminación según la cadena crítica. Nuevamente, para proteger a la cadena crítica
no se ponen holguras a las actividades sino a la cadena de alimentación en su conjunto.
El siguiente gráfico (figura 6) explica lo expuesto.
- 39 -
Figura 6. Recomendaciones de ubicación de amortiguadores de tiempo.

- 40 -
 CAPÍTULO II

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS DE
MEJORA

II.1 TOC Administración de restricciones.

- 41 -
 Es un sistema de gestión empresarial de punta que ofrece soluciones y estrategias de
gran alcance. Mediante su aplicación se pueden ampliar las ventajas competitivas y
asegurar el éxito empresarial de una manera sostenible. Gracias a la gran efectividad y a
las posibilidades de implementación rápida es a su vez un método especialmente indicado
para el manejo de situaciones de crisis. TOC / Administración de restricciones es un
sistema de gestión ampliamente probado que se viene utilizando con resultados
altamente positivos en empresas y organizaciones a nivel mundial. Ya hacia 1985 la
aplicación de esta metodología comenzó a marcar la pauta en el área de optimización de
producciones. En el curso de los últimos 5 a 10 años TOC / Administracion de
restricciones se transformó en toda una filosofía de gestión sistémica, extendiendo su
aplicabilidad a los más diversos campos. Muchos expertos consideran que esta
metodología está trazando el rumbo futuro para la gestión empresarial

¿Cuáles son las metas del TOC / Administración de restricciones?

La meta primordial es asegurar el futuro de empresas de una forma sostenible,

aumentando las utilidades y a su vez tomando en consideración los aspectos sociales y
medio ambientales. Debido a su orientación integral abarca todas las áreas de una
empresa y por consiguiente puede considerarse como un sistema integral de gestión.

A diferencia de otros métodos de producción basados en optimización de lotes como

MRP, con los sistemas Justo-a-tiempo / Kanban ya se había introducido hace varios años
el concepto de una producción orientada hacia la demanda con un criterio de alta
flexibilidad.

- 42 -
 Sin embargo, el concepto de producción de TOC / Administracion de restricciones
va un paso decisivo más allá, concentrándose primordialmente en la optimización del
caudal. Esta forma de fabricación consta de una combinación de manejo de restricciones
y reservas o amortiguadores estratégicos. La base para ello es la utilización optimizada de
recursos con capacidad restringida. Comparando con las otras estrategias, este sistema
conduce a tiempos de fabricación mucho más cortos y a un aumento considerable de
capacidades de producción.

PROCESOS DE PENSAMIENTO

Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño óptimo de uno
de los 5 pasos. Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos
bloqueos, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto lógico del
sistema. Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas:

o ¿Qué cambiar? --- Identificar el conflicto medular

o ¿Hacia que cambiar? --- Construir una solución completa
o ¿Cómo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de Implementación y Acción

¿Qué cambiar? Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de
desempeño actual de la compañía.
¿Hacia que cambiar? Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirán
alcanzar un nivel de desempeño superior.
¿Cómo causar el cambio? Cuales son las estrategias y tácticas necesarias para
permitir una implementación exitosa de la solución con la menor resistencia al cambio
posible
Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:

o Árbol de Realidad Actual (CRT)

Este árbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT
(Current Reality Tree) evalúa la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos
indeseables; esta técnica consiste en detectar los Problemas Raíz (Problemas
Medulares), vía la certificación de la causalidad en cada paso. Estos problemas raíz son
pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos
indeseables (EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.

o Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)

La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una técnica que se utiliza para resolver
conflictos que normalmente perpetúan las causas por una situación indeseable. Lo que
busca esta técnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones
necesarias.

o Árbol de Realidad Futura (FRT)

- 43 -
 Es una técnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones
(inyecciones) son elegidas para resolver la causa raíz descubierta en el CRT y así
resolver el conflicto en el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros
del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas
Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.

o Árbol de Prerrequisitos (PRT)

Esta técnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstáculos de
implementación de la nueva solución. Para cada solución se crea una nueva realidad. La
fuerza principal del PRT (Prerequisite Tree) es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de
la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden
parecer difíciles o imposibles a primera vista.

o Árbol de Estrategia y Tácticas

La S&T (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y métrico que llevarán a una
implementación exitosa a través de una mejora continua.

II.2 Sistemas de gestión de calidad

¿Qué es ISO 9001:2008?

Haciendo un resumen sobre los elementos que se incluyen en la norma ISO 9001 y
en las ventajas que tiene una empresa al conseguir la certificación.

La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada

internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y está formada por una red
de institutos nacionales de estandarización en 156 países, con un miembro en cada país.

El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que

cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los
usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una
entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.

Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administración de calidad
adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para
que una empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.

¿Qué es la norma ISO 9001?

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con
los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

- 44 -
 Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque
de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema
de gestión de calidad (SGC).

Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de 640.000
empresas en todo el mundo.

Cada seis meses, un agente de certificadores realiza una auditoría de las empresas
registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la
norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las
molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos
proveedores sólo deben someterse a una auditoría, en vez de a varias de los diferentes
clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceñirse a las mismas normas.

Requisitos de la norma ISO 9001

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con
los que una empresa debe contar para tener un sistema de gestión de la calidad efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

 Sección 1 - Alcance
 Sección 2 - Referencias normativas
 Sección 3 - Términos y Definiciones
 Sección 4 - Requisitos del Sistema
 Sección 5 - Responsabilidades de la Dirección
 Sección 6 - Gestión de Recursos
 Sección 7 - Realización del Producto
 Sección 8 - Medición, Análisis y Mejora

- 45 -
II.3 Kaizen (Mejora contínua)

Estrategia de calidad, sistema enfocado en la mejora continúa de toda la empresa y

sus componentes, de manera armónica y proactiva; tanto individual como colectivo.
El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
Occidente.

Sistemas fundamentales del entorno

1. Control de calidad total / gerencia de calidad total

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias

Objetivos generales del Kaizen

Permite lograr los niveles óptimos en materia de:

 Calidad
 Costo
 Entrega

Objetivo especifico del Kaizen

Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarro

producido por el desorden, falta de aseo, pérdida de tiempo, contaminación, entre otras.
Identificar la manera de generar una reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo.
Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y
demás recursos de la empresa.

Cinco elementos bases del Kaizen

1. Trabajo en equipo
2. Disciplina de personal
3. Moral mejorada
4. Circuitos de calidad
5. Sugerencias para la mejoría

Ventajas del Kaizen

 Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

 Disminución en la cantidad de accidentes.
 Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
 Reducción en los tiempos de preparación de máquinas.
 Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.

- 46 -
II.4 El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde

los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para
completar el proceso productivo.

Se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota,

como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y,
como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos
gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más
lejos.

El nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en sus niveles

mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y
retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso
productivo.

Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia
atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de
regular y controlar los flujos al interior del sistema.

Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina
la ventaja de mantener el proceso de JIT.

Ventajas del just-in-time

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva
y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de
compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

- 47 -
Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen
los siguientes:

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja
se puede mitigar.
 Aumenta el costo por cambiar de suministrador.

II.5 Control total de la calidad

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".
La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC)
que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente el rendimiento
en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando
todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a
alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores
que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión
de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos
para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos
dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente
y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos
en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

- 48 -
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y
metodologías, entre las cuales tenemos:

Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar

orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar.
La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen
de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.

Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad

debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la
estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los
ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la
gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto
de cascada también debe alcanzar a los proveedores.

Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un compromiso

hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los
programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de
una abierta dedicación al mejoramiento permanente.

Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación,
facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.

Mejoramiento contínuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El

objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada
aspecto de la propia tarea.

Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un

objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el
personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas
discordantes llevarán al fracaso.

El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un

cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o
usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única
razón por la cual existe una empresa.

La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su

personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de
las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual

- 49 -
los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.

La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar

permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las
habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de
formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control
estadístico de la calidad.

Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está
destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la tarea

- 50 -
 CAPÍTULO III

CASO DE ESTUDIO, APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA

- 51 -
III.1 Antecedentes

Debido a que en la empresa Ingeniería de interiores S.A de C.V, no existía un sistema

para llevar a cabo un programa de planeación y control de la producción, las fechas de
entrega de las O.T eran establecidas por el jefe de proyecto, en la imagen 20 se muestra
una gráfica con la carga de trabajo y los compromisos de entrega en un periodo
determinado.

Imagen 20. Grafica de ordenes de trabajo entregar en el mes de Mayo 2003

Como se aprecia en la gráfica, observamos una gran variabilidad en fechas de entrega

de órdenes de trabajo, esto a consecuencia de no tener un mecanismo de control de
producción, ya que estas eran establecidas por los jefes de proyecto y muchas veces eran
designadas por el cliente.

III.2 Problemática:

Debido al rápido incremento de ventas y la gran variabilidad en las fechas

comprometidas de entrega, en el área de producción empezaron a surgir varios
problemas tales como:

1. Urgencias de entrega de OT en las mismas fechas de diferentes clientes

2. Incumplimiento de fechas entrega
3. Muebles con mala calidad
a. Con defectos de fabricación
b. Con medidas mal
c. Con acabados diferentes
4. OT entregadas incompletas
a. Retraso en la entrega por herraje que no llega a tiempo.
b. Faltante de herraje por que se perdía en el proceso.

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 5. Exceso de trabajo, mucho tiempo extra.
6. Quejas del personal operativo sobre mucha carga de trabajo y poco tiempo de
descanso.
7. Llegada de materia prima incompleta.
8. Muchos retrabajos de muebles.
9. Elevación de costos por retrabajos
10. Insatisfacción de los clientes.

III.3 Decisión al cambio:

Debido a los problemas mencionados anteriormente entre otros, generó preocupación

en la alta dirección, y por ello tomó la decisión de adoptar un sistema que nos ayudara a
solucionar o disminuir estos problemas.
Después de buscar herramientas para solucionar esta problemática, decidió aplicar la
metodología denominada Teoría de restricciones (TOC), en lo referente a la planeación y
control de la producción con base al modelo DBR (Tambor, Amortiguador, Cuerda), la
cual la selecciona como la viable para este tipo de organizaciones, mostrando en sus
características sus bondades y sus mecanismos de aplicación en la optimización de los
procesos.
El sistema propuesto deberá cumplir idealmente con los siguientes objetivos
específicos:

 Evitar procesar material no requerido

 Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos
 Reducir inventarios en proceso
 Mejorar el desempeño en cuanto a fechas de entrega
 Proporcionar bases sólidas para la asignación de prioridades a los pedidos
 Conocer la capacidad de procesamiento

La aplicación del sistema DBR, como todo proceso que involucra cambios, exige una
metodología que regule las interacciones del actual sistema con los nuevos métodos;
conservando la estabilidad y venciendo la inercia natural de la organización. Para ello se
elaboró un plan de actividades para iniciar aplicación del sistema:

III.4 Plan general de implementación de la metodología del sistema de

planeación y control de la producción:

1. Determinar al personal responsable, el presupuesto y recursos necesarios para la

implementación.
2. Capacitar al personal encargado de aplicación del proyecto, definiendo los grupos de
trabajo.
3. Realizar un estudio de cada operación que forma parte del proceso productivo sobre
el cual se quiere aplicar DBR. En dicho estudio se debe determinar los parámetros
involucrados medición de capacidades de máquina, del proceso y del producto; en
caso sea necesario.
4. Establecer indicadores para el control de la ejecución y de la planificación del proceso.
5. Replantear el proceso de acuerdo a los resultados de la nueva planeación y control
de la producción.

- 53 -
6. Adecuar el proceso de mejora contínua TOC, fijar claramente la meta de la empresa,
establecer los amortiguadores y el mecanismo de determinación, explotación y
subordinación del Sistema Cuello de Botella.
7. Realizar la simulación del sistema DBR adaptado y comparar con los resultados
reales, identificando ventajas y desventajas asociadas a los indicadores determinados.
8. Analizar la ventaja económica del cambio.
9. Realizar conclusiones.

III.5 Fase 1 del plan de implementación

Determinación de los recursos.

Debido a que en la empresa no existía el área de planeación y control de producción,

surge la necesidad de crear dicha área por la dirección general, siendo así el área
responsable de llevar a cabo la implementación, la estructura quedo de la siguiente
manera:

Jefe de
planeación y
control de la
producción

Supervisor de Supervisor de
planeacion planeación

Con tres personas, un jefe y dos supervisores se crea el departamento de Planeación

y Control de la Producción y le reportarían directamente al director de manufactura, estas
personas fueron designadas a recibir la capacitación correspondiente.

Para tener los recursos y el presupuesto necesario no hubo ningún problema ya que se
contaba con la total disponibilidad de la dirección general para lograr el objetivo.

III.6 Fase 2 del plan de implementación

Capacitación

Una vez definida la estructura del área, la consultoría dio a conocer el programa de
capacitación, el cual debería de ser cubierto en un periodo de dos meses, impartido
durante 4 horas diarias, el programa de capacitación fue el siguiente:

- 54 -
Programa de implementación de la cultura de Teoría de restricciones
Capitulo 1 INTRODUCCIÓN A TOC
 Que es TOC
 Supuestos de TOC
 La meta
 Todo es más que la suma de sus partes
 Existen pocas cosas que limitan una organización
 El sistema como una cadena
 Restricción y no restricción
 El eslabón más débil

Capitulo 2 LOS 5 PASOS DE TOC Y MEJORA CONTÍNUA

 Identificar la restricción
 Explotar la restricción
 Subordinar todo a la restricción
 Elevar la restricción
 Regresar al primer paso

Capitulo 3 MEJORA GLOBAL VS MEJORA LOCAL

 Flujo sincronizado
 Organización
 Parámetros de operación
 Flujo del producto
 Medidas de desempeño
Capitulo 4 SOLUCIONES DE PRODUCCION
 La solución TOC a la producción con DBR
 Determinación de la restricción en producción
 Indicadores y mediciones
 Implementación de DBR
 Tipo de configuración de plantas
 Mecanismos de control

III.7 Fase 3 del plan de implementación

Medición de tiempos

Las primeras actividades realizadas por el departamento de planeación y control de la

producción, fueron el de realizar mediciones de tiempos y movimientos de cada una de
las operaciones de los procesos, con el objetivo de identificar los cuellos de botella que
pudiera haber.

Aunque los cuellos de botella no son malos, son una medida para saber que estamos
utilizando nuestra capacidad instalada adecuadamente, y que aumentando la eficiencia en
ellos, vamos a tener más productividad, si no tuviéramos estos cuellos de botella ¿Qué
factores mejoraríamos en la gestión de producción y en los análisis de los tiempos y
movimientos?

Un practica simple recomendada es la de observar las diferentes áreas de los procesos

de producción, si en alguna de ellas observamos filas de producto en proceso, es señal
de que algo los está retrasando.

- 55 -
 Al realizar esta práctica, observamos que las áreas que presentaron mayor
acumulación de material o producto en proceso, fueron las áreas de pintura y armado
de muebles y en algún momento el área de empaque, ya que en dichas áreas en
temporadas altas de producción presentan largas filas de producto formado para ser
procesado y por lo laborioso que resultan los procesos manuales, por ejemplo la
carpintería es considerada como un trabajo artesanal, por el tipo de proceso del producto
a fabricar ya que mucho depende del tipo de madera, el acabado, la forma física de los
muebles y lo complejo del mismo.

Este análisis previo nos llevó a que deberíamos de determinar criterios para la
determinación de tiempos de procesos, por ello se realizó la siguiente tabla comparativa
en la que se concentran los criterios de clasificación.

III.7.1 Clasificación de características de muebles

La clasificación que se realizo en forma general, fue de acuerdo a los siguientes criterios:

 El Tamaño
o Chico (menor de 12 plg de largo o ancho)
o Mediano (entre 12 a 48 plg. de largo o ancho)
o Grande (más de 48 plg. De largo o ancho)
 La Forma física
o Rectos
o Curvos
 Las Vistas
o De 1 vista
o De 2 vistas
o De 3 o 4 vistas
 EL Acabado
o Laminado plástico
o Chapa de madera con barniz o pintura
 Los Compartimientos
o Con entrepaños
o Con puertas
o Con cajones
 Los Accesorios
o Herrajes
o Jaladeras
o Correderas
o Bisagras
o Ruedas
o Cristales
 La Iluminación o electrificación

- 56 -
 Después de haber definido estos criterios, se dio a la tarea de seleccionar diferentes
tipos de muebles, procurando de tal manera que abarcaran todas las combinaciones
posibles de características.
Posteriormente se designó un número de combinación, de acuerdo a la combinación
prácticamente desde el más sencillo hasta el más complicado, llegando así a concentrar
la siguiente tabla de clasificación:

III.7.2 Tabla 1, características de muebles:

Combinación
de Tamaño del
caraterisiticas mueble Forma Vistas Acabado Compartimientos Accesorios
Laminado
1 Chico Recto 1 vista plástico Solo con entrepaños Sin accesorios
Barniz o
2 Chico Recto 1 vista pintura Entrepaños y puerta Jaladeras y bisagras
Barniz o Entrepaños, puertas y
3 Chico Recto 1 vista pintura cajones Jaladeras, bisagras y cremalleras
Barniz o Entrepaños, puertas y
4 Chico Curvo 1 vista pintura cajones sin herrajes
Laminado
5 Mediano Recto 1 vista plástico Entrepaños y puerta Jaladeras y bisagras
Barniz o
6 Mediano Curvo 1 vista pintura Entrepaños y puerta Jaladeras, bisagras cristales
Laminado
7 Mediano Recto 1 vista plástico Sin compartimientos Sin accesorios
Barniz o Entrepaños, puertas y Jaladeras, bisagras, cremalleras,
8 Mediano Recto 1 vista pintura cajones cristales y electrificación
Laminado
9 Grande Curvo 2 vistas plástico Sin compartimientos Sin accesorios
Barniz o Entrepaños, puertas y Jaladeras, bisagras, cremalleras,
10 Grande Curvo 2 vistas pintura cajones cristales y electrificación
Laminado Entrepaños, puertas y Jaladeras, bisagras, cremalleras,
11 Grande Recto 4 vistas plástico cajones cristales y electrificación
Barniz o Entrepaños, puertas y Jaladeras, bisagras, cremalleras,
12 Grande Curvo 4 vistas pintura cajones cristales y electrificación
Mueble Chico (Menor de 12 plg. de largo o ancho)
Mueble Mediano (Entre 12 a 48 plg. de largo o ancho)
Mueble Grande (Más de 48 plg. de largo o ancho)

Tabla 1 Combinación de características de muebles.

Esta clasificación nos da una idea de la gran variedad de muebles a fabricar, además
por las cantidades solicitadas que van en un rango de 1 a 20 piezas (en raras ocasiones
más de 20 de un mismo modelo), por ello no podemos decir que los muebles puedan ser
fabricados en serie, por lo tanto nos vemos en la necesidad de medir los tiempos y
movimientos en los diferentes procesos. De esta forma esos productos fueron sometidos
a la toma de tiempos en las diferentes áreas, para ello se consideraron los siguientes
criterios:

 Los tiempos tomados fueron para la fabricación de 1 pieza de diferente complejidad.

 El inicio de la toma de tiempos se considera cuando todo el material esta disponible en
el área.

- 57 -
 No se consideran tiempos muertos, es decir la medición se detiene en horarios de
comida y termino de turno normal de trabajo.
 El horario laboral es de 10 hrs con 1 hr de comida (de 8:00 am a 18:00 hrs).
 En el área de armado y pintura se consideran grupos de trabajo, 1 grupo consta de 2
y a veces de 3 personas, (un oficial carpintero, un medio oficial y un ayudante Gral.)
 En las mediciones realizadas se consideraron los tiempos de preparación de las
máquinas, es decir el tiempo requerido para colocar las herramientas en las máquinas.

Después de haber realizado la toma de tiempos a diferentes muebles de acuerdo a la

variabilidad de combinación de la tabla 1 y agregando el resultado de las mediciones de
tiempos en los diferentes procesos de producción se obtuvo la tabla 2:

III.7.3 Tabla 2 Rangos de tiempo de procesos

día/ turno
Combinación día/ turno maximo
de Corte y Armado Pintura o minimo aproximad
caraterisiticas Programación maquinados (Carpinteria) barniz Montaje Empaque aproximado o

1 de 1/2 a 1 hr de 1 a 2 hrs de 2 a 3 hrs n/aplica n/aplica 1/2 hr 1/2 día 3/4 día

2 de 1/2 a 1 hr de 1 a 2 hrs de 2 a 3 hrs de 1 a 2 hr 1/2 hr 1/2 hr 3/4 día 1 día

3 de 1/2 a 1 hr de 1 a 2 hrs de 3 a 5 hrs de 1 a 2 hr 1 hr 1/2 hr 3/4 día 1 1/2 día

4 de 1/2 a 1 hr de 1 a 2 hrs de 5 a 8 hrs de 1 a 2 hr n/aplica 1/2 hr 1 día 1 3/4 dias

5 de 1 a 2 hrs de 2 a 4 hrs de 5 y 8 hrs n/aplica 1 hr 1 hr 1 1/4 día 2 dias

6 de 1 a 2 hrs de 2 a 4 hrs de 8 y 10 hrs de 2 a 3 hrs 1 hr 1 hr 2 dias 2 1/2 dias

7 de 1 a 2 hrs de 2 a 4 hrs de 8 y 10 hrs n/aplica n/aplica 1 hr 1 1/2 dias 2 dias

8 de 1 a 2 hrs de 2 a 4 hrs de 10 y 14 hrsde 2 a 3 hrs 2 hr 1 hr 2 1/2 dias 3 dias

9 de 2 a 3 hrs de 4 a 6 hrs de 14 y 16 hrs n/aplica n/aplica 1 1/2 hrs 2 1/2 dias 3 dias

10 de 2 a 3 hrs de 4 a 6 hrs de 16 y 18 hrsde 3 a 5 hrsde 2 a 3 hrs 1 1/2 hrs 3 1/2 dias 4 1/2 dias

11 de 2 a 3 hrs de 4 a 6 hrs de 18 a 24 hrs n/aplica de 2 a 3 hrs 1 1/2 hrs 3 1/2 dias 4 dias

12 de 2 a 3 hrs de 4 a 6 hrs de 36 a 48 hrsde 4 a 6 hrs de 2 a 3 hrs 1 1/2 hrs 6 dias 8 dias

Tabla 2 Rangos de tiempo en los procesos para diferentes tipos de muebles.

Sobre esta información empezamos a identificar al menos 3 cuellos de botella, que son
los maquinados, armado o ensamble y pintura, pero uno en específico que resalta a la
vista, que es como se había previsto por las observaciones realizadas de acumulación de
material en los procesos y es el área armado o ensamble.

III.8 Fase 4 del plan de implementación

Determinación de indicadores
Puesto que los principales problemas que se tenían en la empresa eran la de
incumplimientos en las entregas, este fue el primer indicador a medir para posteriormente
llevar el control de la evolución de este problema.

- 58 -
 Otro indicador importante a considerar era el de los costos por retrabajos o
reprocesos, este indicador surge por que al menos dos grupos restricción estaban
dedicados a trabajar en las reparaciones de muebles, dañados por causas diversas, tales
como:
Ralladuras y golpes por descuidos en el manejo del producto.
 Cambio de laminados plásticos por equivocación.
 Ajustes en las medidas por cambios de última hora o por fallas en la programación.
 Cambios solicitados por el cliente.
Otro indicador importante, fue el incremento en las ventas, pero en especifico las
utilidades netas, que por razones de confidencialidad esta información estaba restringida.
En resumen, los principales indicadores a medir y monitorear son:
 Entregas a tiempo
 Costos por retrabajos
 Utilidades netas.

III.9 Fase 5 del plan de implementación

Replanteando los procesos de producción
Modificando el mapeo de procesos inicial e incluyendo las nuevas áreas, como planeación
y control de la producción, ingeniería, pre-armado, queda como se ve en la imagen 21:
PLANEACIÓN Y
JEFE DE
CLIENTE VENTAS CONTROL DE
PROYECTO
PRODUCCION

EMBARQUE PRESUPUESTOS

PRODUCCIÓN

ALMACÉN INGENIERÍA COMPRAS

PROGRAMACIÓN
EMPAQUE

MONTAJE Y PINTURA Y/O ESAMBLE O MAQUINADOS

ELECTRIFICACION BARNIZ ARMADO

PREARMADO

Imagen 21: Diagrama de procesos de la fabricación integrando las nuevas áreas.

- 59 -
III.10 Fase 6 del plan de implementación

Aplicando los 5 pasos del proceso de mejora

III.10.1 PRIMER PASO: Identificando la restricción del sistema

Primeramente realizamos un análisis sobre la presencia de alguna restricción política

o de paradigma, o alguna otra posible restricción.

Estas quedaron descartadas ya que la indicación de la dirección general estaba

claramente establecida y que al contrario estaba proporcionando todas las facilidades
para lograr el objetivo el cual era el de eliminar todas la problemática generada por la gran
demanda del mercado.

También descartamos alguna restricción de mercado, esto fue por que la gran
demanda estaba superando enormemente la capacidad de la empresa.

Por lo anterior nos lleva a que la restricción o cuellos de botella estarían en los
procesos internos de la empresa, por esta razón nos enfocamos a analizar los procesos
internos y determinar la ubicación de la restricción física o de capacidad.

Con ayuda de la tabla 2, de tiempos de proceso, observamos lo siguiente:

Para procesar un mueble de complejidad 6 o complejidad intermedia, tenemos los

siguientes tiempos promedios:

 En programación es de 1 hora y media.

 En corte y maquinados es de 3 hora
 En armado es de 9 horas.
 En aplicación de pintura es de 2 horas y media.
 En montaje de accesorios es de 1 hora.
 Y el tiempo promedio de empaque es de 1 hora.

De acuerdo a estos resultados, se observa claramente que el proceso que tarda más
es en el área de armado o ensamble, por lo anterior, podemos decir que para la
fabricación de un mueble de complejidad 6, su tiempo de proceso seria de 17 horas
equivalente a prácticamente 2 días, como se aprecia en la tabla 2 de tiempos de proceso,
con un grupo de trabajo en la restricción.

Con esta primera medición, nuestra primera regla fue que el tiempo de entrega de una
orden de este tipo será de dos días.

Pero que pasa si el requerimiento fuera de 8 muebles iguales, su tiempo de entrega

será de 16 días?

¡Claro que no!, puesto que si solo se tuviera un grupo de trabajo en armado, entonces
sí seria posible, pero como en Ingeniería de interiores se tenían los siguientes grupos de
trabajo con el personal existente en ese momento y como se ve en la tabla 3:

- 60 -
 Clasificación de personal operativo
Grupo de
trabajo Oficial Medio oficial Ayudante 1 Ayudante 2
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1 1 1
4 1 1 1
5 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1
Total 4 7 7 5

Tabla 3: Grupos de trabajo en el área de armado o grupos restricción.

Los grupos del 1 al 4 tenían la misma capacidad, ya que sometiéndolos a pruebas

similares, en promedio realizaron el mismo tiempo, por otro lado los grupos 5, 6 y 7 se
consideraron como grupos en formación, ya que de alguna manera requerían de conocer
algunos trabajos más específicos.

A partir de aquí empezamos a medir la capacidad del área de armado y por lo tanto si
la orden de trabajo requiere de 8 muebles de complejidad 6 y considerando 4 grupos de
trabajo completos, entonces repartiendo los muebles, el tiempo de entrega seria de 4
días. Este dato fue nuestra primera aproximación de cálculo.

Esto se explica de la siguiente forma: 8 muebles x 2 días =16 días / 4 grupos = 4 días,
por lo tanto esta es nuestra primer regla para el calculo del tiempo de entrega de ordenes
de fabricación.

La aplicación de los pasos de focalización en la utilización del método DBR en el cual

se programa primero los recursos cuello de botella, ya que la capacidad de estos
determina al ritmo de producción de toda la planta como también el cumplimiento en las
entregas, es decir el recurso cuello de botella es el ritmo del tambor para todos los demás
recursos.

Con el análisis anterior, se determinó en común acuerdo con la dirección general que:

 El cuello de botella principal o restricción era manera inicial el área de armado.

 El segundo cuello de botella importante es el área de pintura.
 Los grupos de armado se les llamará grupos restricción y se disponen inicialmente con
4 grupos que están completos, estos se encargaran de ensamblar los muebles
complejos.
 Los otros 3 grupos incompletos, se dedicaran a ensamblar los muebles fáciles y de
regular complejidad.

De acuerdo a las determinaciones anteriores, se procede a realizar el primer modelo

de la planeación de la producción tomando en consideración la capacidad que se tiene en
el área de armado, en cuanto al suministro de materia prima, se cuenta con una adecuada
planeación y esto hace que no se presenten faltantes durante el proceso.

- 61 -
 De aquí se desprenden nuevas responsabilidades para el área de planeación las
cuales son:

 Después de que el jefe de proyecto genere las ordenes de trabajo, se las enviará al
área de planeación en la que se determinará de acuerdo a la tabla 2 los tiempos de
duración de la fabricación de muebles.
 Las fechas de entrega de estarán determinadas por el área de planeación de acuerdo
al calculo de la actividad anterior.
 El área de planeación determinará la duración de los proyectos de acuerdo a la
capacidad de producción.

Una vez identificada la restricción el paso siguiente es elaborar un programa detallado

de estos recursos, dicho programa es la base para realizar el plan maestro de producción,
el cual determinará la rapidez y secuencia de producción para toda la planta, de aquí se
podrá desprender el programa de duración de proyectos.

Para elaborar el programa de maestro de producción, se elaboró en Excel una gráfica

de Gantt en donde las fechas están determinadas por la duración de los procesos,
tomando en cuenta los tiempos establecidos en la tabla 2, el resultado es como el que se
muestra en la imagen 22:

Imagen 22: Inicio del Programa Maestro de Producción.

Como se puede apreciar en el programa, si se tuviera un grupo restricción y con ese

volumen de muebles, la fecha de entrega de la última O.T. se iría hasta el 7 de
noviembre.

- 62 -
 Pero si consideramos a 7 grupos restricción y distribuyendo la carga de trabajo,
tenemos lo siguiente, imagen 23:

Imagen 23: Programa maestro de producción considerando 7 grupos restricción.

Como podemos observar, la fecha máxima de entrega seria el 27 de Junio, esto se

debe a que el grupo restricción 3 tiene programado lo siguiente:

 4 piezas de complejidad 12 y tarda 24 días restricción.

 3 piezas. de complejidad 8 y tarda 5.4 días restricción, por último.
 19 piezas de complejidad 7 y tarda 24.7 días restricción.

Considerando el inicio del proceso a partir del 1 de mayo y sumando 54 días por
proceso en restricción, nos da una fecha de término del 27 de junio de 2003.

De esta forma es como se empezó a controlar la producción, mediante la programación

del recurso restricción.

III.10.2 SEGUNDO PASO: Explotar la restricción.

El paso siguiente en el proceso de mejora contínua es “Explotar la restricción del

sistema”, no es suficiente que la restricción produzca todo el tiempo, hay que planear la
secuencia dadas las necesidades de entrega y los productos que generan el mayor
Rendimiento.

Los parámetros que se evalúan para establecer la secuencia de producción en los

recursos cuello de botella son el Rendimiento por unidad de producto, la semejanza de
referencias y el tiempo utilizado en la restricción; puesto que se busca un mayor
Rendimiento, la prioridad en la secuencia la determinan los índice de mayor valor para la
compañía, teniendo en cuenta el nivel de servicio que es un punto importante y de gran
valor para la empresa.

- 63 -
 Es por esto que para Ingeniería de Interiores, se determinó el precio de venta depende
de los materiales a utilizar y del tiempo en el proceso restricción (armado), por lo tanto,
los productos que generan mayor Rendimiento son los muebles de complejidad 12 o muy
difíciles, ya que son los que se venden a un precio rentable para la empresa.

Para lograr ¨Explotar¨ al recurso restricción, se tomaron las siguientes acciones:

 Se incrementó la jornada laboral, cuando fuera necesario, los grupos restricción

trabajarán tiempo extra, dos horas más diarias.
 Otra acción para elevar la restricción, fue implementar un turno nocturno, pero antes,
se realizó un estudio y analizo el que se pudiera aumentar el Rendimiento sin invertir
o gastar demasiado para que fuera sustentable la acción.
 La indicación para laborar tiempo extra, estaría indicado por el personal de planeación
y control de producción, ya que al detectar atraso en los procesos primarios, emitirán
un aviso, para empezar a laborar con tiempo extra con esto se evitara el riesgo de
que la restricción pueda retrasar los procesos y por consecuencia las entregas.
 Se contratará al personal con las habilidades necesarias para el puesto y con ello
complementar los 7 grupos de armado o restricción o más si se requiere.
 Se hacen campañas con el personal operativo para evitar paros no controlados, es
decir, reducir los tiempos muertos generado por distracciones del personal, exceso de
tiempo en desayunos y comidas a diferentes horas, aquí se establece una nueva
regla para el personal operativo, y se designan 15 minutos para desayunar y 45 min
para comer.
 Se elabora el programa de producción considerando todos los grupos restricción,
verificando el cumplimiento de las fechas programadas, por lo que la estructura del
departamento de Planeación crece, es decir se contratan a dos auxiliares de
planeación para monitorear el avance y dar seguimiento a las fechas programadas.
Imagen 24.

Jefe de
planeación y
control de la
producción

Supervisor de Planeación Supervisor de

planeacion de procesos planeación

Auxiliar de Control de Auxiliar de

planeación producción planeación

Imagen 24: Nueva estructura del área de Planeación y Control de Producción.

- 64 -
 En la mayoría de los casos, incrementar la capacidad de un determinado centro de
trabajo cuello de botella no significa que la adquisición de capacidad, sino la utilización
más racional de la existente por ejemplo no dedicándola a tareas que no repercutirán
directamente a la facturación más rápida, no dejando al centro de trabajo parado bajo
ningún concepto, no dedicando su tiempo a otro tipo de actividades.

Es posible que en un planta de producción exista algún recurso productivo, los

procesos que sea un cuello de botella permanente, sin embargo, en otros casos son las
fechas de entrega comprometidas que originan la saturación de algunos recursos, dando
lugar a la aparecieron de cuellos de botella intermitentes en la planta.

III.10.3 TERCER PASO: Subordinar todo a la restricción del sistema.

Las siguientes acciones fueron aspectos clave en el éxito de la implementación:

 Con la contratación de los auxiliares de planeación, su primera responsabilidad fue,

realizar actividades para el control de producción y consistió en verificar que las
fechas programadas de procesos se cumplieran en tiempo y forma, por ello el
programa maestro de producción toma la siguiente forma (imagen 25), en él se
muestran las fechas programadas para cada proceso:

Imagen 25: El programa maestro de producción incluye fechas de inicio en cada proceso.

 Se realizó un estudio de necesidades de capacitación al personal de las diferentes

áreas operativas de la empresa y se elabora un plan de capacitación, con el objetivo
que en caso de surgir un cuello de botella en una máquina, o en algún proceso,
inmediatamente se designará al personal más apto, pero con el paso del tiempo,

- 65 -
 cualquier persona podría realizar cualquier trabajo, es decir todos deberán tener las
mismas habilidades y capacidades de según su área de trabajo.
 Por otro lado para asegurar que todas las piezas de la lista de habilitación, estén
completas y cortadas con las medidas correctas, se agrego una nueva
responsabilidad para el responsable del área de habilitado y a su vez, esta área
cambia de nombre, y se denomina como pre-armado, y en esta área se armará el
mueble pero sin aplicarle pegamento, esto ayudará a validar los materiales cortados
que en caso de haber alguna falla se corrige, de tal modo que al pasar al área de
armado no haya ningún problema al momento de ensamblar.
 Se hace una campaña con el personal operativo para que en caso de dudas antes de
de procesar algo ya sea al cortar, ensamblar o pegar, deberá aclarar sus dudas, con
esto se evitaran retrabajos posteriores y por consecuencia perdida de tiempo en
restricción, que finalmente una perdida de tiempo en la restricción impacta
directamente en las utilidades.

Otro aspecto importante para facilitarle el trabajo al recurso restricción, es que no

existieran pérdidas de tiempos en el suministro de material al recurso restricción, para
lograrlo, se tomaron las siguientes acciones:

 Se elaboran planos más detallados de constructivos de muebles, la dirección general

decide crear al departamento de ingeniería del producto, esto es que las actividades
que realiza el programador ahora las realice el nuevo departamento y reforzando con
las siguientes acciones:
 Se adquirió un software de diseño (Cabinet Vision), donde se realizaran planos más
completos y detallados.
 Este software generará en automático las listas de habilitación y las plantillas para los
maquinados especiales en el Router.
 También se imprimen planos con detalles y constructivo del mueble.

Figura 26: Ejemplo de detalles de constructivo de muebles.

- 66 -
En el área de maquinados se realizan las siguientes acciones:

 Se pre-laminan piezas en esta área, para evitar que se realice en el área restricción.
 Se implementan nuevas técnicas de ensamble, con maquinados nuevos (V group y
ensamble con sistema 32 de pernos) entre otros, que hacen más rápido los
ensambles (figura 27).

Corte con el sistema V-group.

Figura 27: Nuevas formas de ensamble corte en “V” y sistema de pernos a 32 mm.

 Se hace una campaña con los responsables de las áreas de la empresa con el
objetivo hacer conciencia y transmitir al personal de que la empresa es un sistema
donde existe interdependencia de procesos, y para la empresa, el área de armado es
la más importante ya que nos limita entregar las O:T en tiempo, entonces todo el
esfuerzo deberá estar enfocado a facilitar el trabajo al proceso restricción o armado.
 Se modifica el programa maestro de producción, se incluyen las fechas de inicio de
proceso de cada área, y se programan los tiempos de proceso de acuerdo a la tabla 2.

Para poder identificar los procesos que son críticos se determina que, los procesos
anteriores del proceso restricción, por ser elementales para ayudar a la restricción, se
denominaran procesos primarios y los procesos posteriores a la restricción se
denominaran procesos secundarios ya que de alguna manera estos procesos ya no se
consideran críticos por los tiempos de sus procesos.

- 67 -
 III.10.4 CUARTO PASO: Elevar la restricción.

Como lo indica la teoría la clave del éxito está en asegurarse que la restricción se
elimina y para ello, cuando todos los grupos restricción deberían estar trabajando al cien
porciento, pero cuando se previera un posible incumplimiento o retraso en las fechas de
entrega, se realizo lo siguiente:

 Se realizo una proyección con toda la carga de trabajo proyectada, tomando en

cuenta las fechas de entrega de l proyecto, bajo el siguiente procedimiento:

Para una tienda Liverpool, con 7 grupos restricción, requeríamos de 8 meses de

trabajo, es decir 56 (7X8) grupos restricción.

Si por alguna razón el cliente solicitara su proyecto en menos tiempo, digamos que en
6 meses entonces requeriríamos 9.3 grupos (56/6), este procedimientos, se toma como
una formula para calcular los tiempos de entrega de proyectos.

Haciendo un concentrado de los proyectos a lo largo del tiempo, tenemos lo siguiente,

Si lo quisiéramos entregar en 6 meses, entonces necesitamos más recursos, por ejemplo:

Haciendo un concentrado de los proyectos vigentes, tenemos:

Como podemos observar, a partir del mes de mayo el requerimiento es de 12 grupos

dando como resultado el requerimiento de una capacidad variable, y para ello se opto por:

 Incrementar nuestra capacidad, en medida que las instalaciones lo permitiera, y se

proyectó un crecimiento de 5 grupos para llegar a un total de 12, y como se ve en la

- 68 -
 grafica, para los meses de marzo y abril 2004, la necesidad era de 25 grupos. Recursos
que eran difícil de alcanzar, y por eso se decidió:
 Desarrollar a 8 grupos contratistas que trabajaran la madera, para compensar la falta de
recursos y en caso de no requerirse, simplemente se cancelara sus servicios por tiempo
indefinido, pero aun así, el recurso no era suficiente para los meses de marzo y abril
puesto que la necesidad era de 25 grupos, y para solucionarlo, se decidió por lo siguiente:
 Iniciar el proyecto de expansión del taller espacios comerciales Mar y Mar en Lerma
Toluca estado de México, con una capacidad estimada del doble del taller de los reyes la
paz, es decir de 24 grupos restricción.

Haciendo un resumen de acuerdo todas las acciones tomadas, se desarrolló un

esquema ejemplificativo que nos da una idea más clara de lo expuesto anteriormente y
tenemos lo siguiente figura 28:

Figura 28: Esquema representativo de la ubicación de la restricción del sistema.

Esta imagen representa un ducto donde hay un flujo, en este caso es el proceso de
fabricación de muebles, como se puede apreciar, el ducto presenta un estrechamiento el
cual obstruye el paso del flujo, para efectos prácticos representa la restricción del sistema,
es decir, se representa la posición donde se encuentra la restricción en los procesos de
fabricación de muebles.
Si observamos el esquema, una forma para hacer que sea más rápido el flujo, es decir
liberar a la restricción, es abriendo la válvula del conducto superior, en términos prácticos,
es trabajando tiempo extra o implementando jornadas nocturnas, con esto aceleramos el
paso del flujo en términos prácticos explotamos la restricción.
Si la acción anterior no fuera suficiente para lograr cumplir con la demanda del
mercado, existe otra válvula en la parte inferior del ducto, el cual para nosotros
representan los recursos subcontratados, es decir son contratistas que se dedican a
armar muebles y solo en temporadas especificas se les asignaba el trabajo, esta es la
manera de elevar la restricción.

- 69 -
III.10.5 QUINTO PASO: Evaluando la restricción.

Como nos indica la teoría, esto es un ciclo de mejora contínua, donde la eliminación de
la restricción genera una nueva limitación en el sistema, puesto que si no apareciera una
nueva limitación, el sistema estaría en posibilidad de obtener ganancias ilimitadas.

Realizando un análisis de los resultados de todas esas acciones, observamos que la

tendencias a mejorar son favorables en diferentes aspectos y que lo más importante se
aprecia en los siguientes indicadores.

III.10.5.1 Verificando los indicadores

Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restricción, esto es implementando sistemas de información
que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente está sucediendo en la
empresa, cambiar los recursos a otras partes del sistema, incluso efectuando cambios en
el modelo organizativo y cultural de la empresa.
A continuación se muestra el comportamiento referente al cumplimiento en las fechas
de entrega antes y después de la implementación y tenemos lo siguiente, figura 29:

Figura 29: Gráfica ordenes entregadas a tiempo.

Como se puede apreciar en la gráfica, a partir del mes de mayo, mes en que se inicio
la implementación se nota una mejora en el nivel de cumplimiento de entregas a tiempo,
esta información nos da pauta de que los cambios realizados van por el camino correcto,
no obstante no se trata de escoger qué máquina o que recurso será el cuello de botella,
se tiene que realizar un análisis financiero integral.

- 70 -
 Asumiendo que han sido realizados el análisis y el diseño apropiados y los resultados
muestran una mejora, se decide continuar avanzando con este planteamiento ya que el
objetivo fijado por la dirección es llegar a un 98% de cumplimiento.

Por otro lado los índices de costos por re-trabajo se muestran a continuación figura 30:

Figura 30: Gráfica de comportamiento de costos por retrabajos.

Como podemos observar, la tendencia del índice de retrabajos es a la baja, esto nos
indica que el tiempo que se le invertía a los retrabajos, ahora se le invierte en la
producción directa.

Una recomendación importante es que se debemos tener cuidado con la INERCIA de

los pasos 1 al 3, donde definimos los controles de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento, si por alguna razón cambiara
la restricción, entonces debemos modificar todas esas reglas.

También sugiere el autor que es conveniente y por lo común es que la restricción del
sistema quede en el dominio de la empresa, puesto que si la restricción queda del lado
del cliente o proveedores, (restricción fuera del dominio de la empresa), entonces
difícilmente podemos inferir en la toma de decisiones hacia ellos y por lo tanto no
podemos tener control alguno.

- 71 -
III.11 Aplicación del método DBR

III.11.1 El tambor

La aplicación de los pasos de focalización en la utilización del método DBR en cual se

programan primero los recursos cuello de botella, ya que la capacidad de estos determina
el ritmo de producción de toda la planta, así como el cumplimiento de las entregas, es
decir el recurso cuello de botella es el ritmo del tambor en la que deben avanzar los
demás recursos del proceso de producción.

Una vez determinada la restricción o llamado el “Tambor”, que en nuestro caso por las
mediciones de tiempo realizadas, se determinó que es el proceso de Armado.

Para Ingeniería de Interiores, el área de armado será el punto de control y deberá ser
gestionado con mucha atención, ya que dependiendo de esta área permitirá dar
cumplimiento de ordenes de trabajo con efectividad.

La forma de llevar a cabo este control se aprecia en la imagen 31, en donde

observamos la carga de trabajo en los grupos restricción existentes.

Imagen 31: Grafica de Gantt para el control de la restricción.

- 72 -
 Viéndolo ordenado por grupo, la carga de trabajo queda como se ve en la imagen 32:

Imagen 32: Carga de trabajo por grupo restricción.

Como podemos observar en la grafica de Gantt, observamos grupos restricción que

terminan antes que otros, esto nos lleva realizar ajustes en el tamaño del lote, es decir
para evitar estos tiempos muy largos, cuando un grupo de trabajo termina antes se
procede a dividir la orden de trabajo, logrando con esto que haya una gran separación en
las fechas de proceso, como ejemplo podemos observar el grupo 7, termina su proceso
el 24 de mayo y el grupo 6 termina el 8 de junio, por ello ahora se decide dividir la orden
de trabajo, no necesariamente a la mitad sino calculando la cantidad de muebles
necesarios para que terminen en tiempos similares.

Ahora el paso siguiente es establecer el uso de amortiguadores frente a cada recurso

cuello de botella, necesarios para mantenerlos ocupados durante el intervalo de tiempo,
verificando que el inventario no crezca más allá del nivel indicado.

III.11.2 El Amortiguador

La clave para que el Rendimiento de la empresa esté protegido, es el uso de

amortiguadores los cuales buscan mantener el flujo de proceso incluyendo el recurso
restricción que es el que no debe parar.
Y como el recurso restricción debe estar protegido por retrasos y paros, se toman las
siguientes acciones:
 El área de habilitado ahora se denomina “Amortiguador de restricción” y consiste en
una zona física donde se apila temporalmente las partes que componen los muebles

- 73 -
 por O.T. listos para pasar al área de armado o restricción, y quedara bajo la
responsabilidad de un supervisor con las siguientes responsabilidades:
o Realizar una revisión detallada para cada orden de trabajo, los materiales y
medidas de las partes, así como revisar que los acabados y cantidades estén
correctos y lo más importante realizar el pre-armado del mueble, es decir que
se arma un mueble sin fijar permanentemente las piezas, cualquier detalle que
se detecte se corrige o canaliza área correspondiente, figura 33.
o Otra responsabilidad es la de supervisar que en esta área contenga el trabajo
futuro programado en la restricción, si el amortiguador presenta bajas es señal
de que se deben tomar acciones correctivas para evitar futuros paros en la
restricción.

Figura 33. Área de Pre-armado del mueble, se detecta y se corrije cualquier falla.
 Como el sistema debe estar protegido contra eventualidades que puedan afectar
los compromisos de entrega (Murphy), se protegen las fechas de entrega y para ello se
implementan los amortiguadores de tiempo en los procesos, si cada área decidiera cual
seria su protección, tendríamos algo como se muestra en la figura 34:

Figura 34: La suma del los amortiguadores de tiempo después de cada proceso es demasiado
grande.

Es obvio que si sumamos los tiempos, estos el valor será demasiado grande, y no seria
conveniente para el cliente ni para la empresa ya que no se estaría en contra de la meta
de la empresa.

Si recordamos la definición de Rendimiento es la rapidez con que se gana dinero a

través de las ventas, y entre más rápido se entreguen los pedidos, estaremos en la
posibilidad de cobrar la factura más rápido y por lo tanto tener el dinero en la compañía.

- 74 -
 Es por esto que se decide tener dos amortiguadores, el primero antes de la restricción,
y al final de los procesos secundarios (procesos después de la restricción), con esto
reducimos el tamaño de los amortiguadores de tiempo, gráficamente quedaría como
sigue se ve en la figura 35:

Figura 35: Establecimiento de dos amortiguadores de tiempo.

Para efectos prácticos, se decide ajustar los valores de la tabla 2, tiempos de proceso
considerando dichos amortiguadores de protección y queda como sigue, figura 36:

Figura 36: simplificando los valores de tiempo de procesos y considerando los amortiguadores de
tiempo

- 75 -
Estos amortiguadores nos ayudan a proteger eventualidades tales como:

 Desconfiguración o fallas en las computadoras.

 Ausencia de personal administrativo u operativo.
 Dudas por aclarar con el cliente.
 Cambios en el diseño o acabados del los productos por parte del cliente.
 Falta de información.
 Fallas en la energía eléctrica.
 Falta de una herramienta de trabajo.
 Material mal cortado.
 Fallos imprevistos de máquinas.
 Falta de material especial.
 Daños de muebles por accidentes en el manejo.
 Herraje que no tiene a tiempo.
 Daños de muebles durante el transporte.

Por consiguiente el programa de planeación y control de la producción se modifica y

queda como se muestra en la imagen 37:

- 76 -
Imagen 37: Programa maestro de producción, considerando amortiguadores de tiempo.

-76-
 Con este nuevo ajuste, observamos que las fechas de entrega cambian, pero ahora el
dato es más confiable, entonces podemos dar con mayor certeza una fecha entrega más
confiable.

Debido a la variabilidad de los procesos, los amortiguadores en un principio, fueron

asignados de acuerdo al análisis anteriormente expuesto, comportamiento que se fue
dando con revisiones diarias a lo largo de casi 8 meses después de haber iniciado con la
implementación, finamente se establecieron sacando los promedios resultantes de las
mediciones.

Este proceso también es crítico para el éxito a largo plazo de la implementación, ya

que también nos resulto de bastante ayuda observar las diferentes áreas para ver la
cantidad de trabajo que estaba en espera de ser procesado.

Aquellos recursos que continuamente tienen mayor acumulación de inventario, son

candidatos probables para ser escogidos como restricción (es).

III.11.3 La cuerda

Como lo marca la teoría, para evitar el tener demasiado producto en proceso, es

necesario determinar las fechas exactas en las que se deben tener los materiales para
iniciar los procesos de corte y maquinados.

Estas fechas deben estar controladas ya que en una etapa inicial, algunas fechas
presentaban un adelanto excesivo para la ejecución, pero lo preocupante eran cuando
presentaban atraso, por lo tanto el programa de planeación y control de la producción
queda como sigue figura 38:

-77-
 Fecha en que se requieren los materiales en
el almacén de materia prima para asegurar el
inicio de los procesos.

Figura 38: Programa maestro de producción contemplando fechas programadas de llegada de materiales e inicio de procesos.

-78-
 Esta fue la forma de establecer la asignación de la cuerda, es básicamente el
establecimiento de la fecha en que deben estar los materiales necesarios para el inicio
del proceso, como lo indica la teoría, esto nos la pauta a no incrementar los niveles de
inventarios.

La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces “atada” a la

programación del tambor, ningún material puede entregarse a la planta antes que la
“longitud de la cuerda” lo permita, de este modo cada producto es “tirado por la cuerda o
soga” a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del tambor,
lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de los procesos de
producción. Este método de programación DBR trae beneficios substanciales en la
cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad
con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas aleatorias de los
clientes.

III.12 El control de producción:

De figura 38 observamos que la fecha en que una orden de producción se tiene que
estar trabajando en la restricción, a la fecha en que se deben tener los materiales, hay
por lo menos 3 días, haciendo una similitud respecto a un semáforo, tenemos lo siguiente:

 El verde, nos indica que no hay problema en el flujo de los procesos, en otras palabras
indica que todo lo que se requiere para el inicio del proceso está en orden.

 El amarillo nos indica una preventiva, en la planta nos indica que existe ya una
posibilidad de atraso en alguna parte del proceso, y para ello el área de control de
producción emite un aviso al jefe de producción con el propósito de que intervenga
tomando las acciones correspondientes para evitar que la orden se siga atrasando.

 El rojo indica que ya hay un problema mayor, cuando el atraso ya llego al limite del
inicio de la fecha de restricción se involucra directamente al director de manufactura
para que tome las acciones pertinentes a otro nivel.

Resumiendo y viéndolo gráficamente en la figura 39, queda de la siguiente manera:

Figura 37: El control de producción simulado con un “semáforo” para la emisión de avisos de atraso
de las órdenes de producción.

Explicación:

-79-
 Observando la información de la figura 37, se requieren 7 días para que los materiales
estén listos en el almacén entes de que inicie el proceso en restricción, y tenemos 2 días
de amortiguador, es decir que los materiales pueden llegar máximo al 2º día, si esto se
cumple estamos en la zona verde y no hay problema.

Pero si llegara el cuarto tercer día y aun no llegaran los materiales, entonces el área de
control de producción, genera un aviso a las áreas involucradas, informando el motivo del
atraso. Conjuntamente el área de producción y el área de planeación toman acciones
preventivas.

Si fuera el caso de llegar al 5º día y los materiales o programas no están listos,

nuevamente el área de control de producción envía un aviso a los jefes involucrados y al
gerente de manufactura entonces todavía tenemos 2 días para poder reaccionar ante el
atraso previsto.

En este proceso, pueden ocurrir dos cosas:

 Se pudo haber corregido el atraso, y entonces nuevamente todo marcha normal, por
tanto se cuida que no surja algún otro, o lo más grave que el atraso no se haya
corregido,
 Entonces el director de manufactura toma otras acciones que dependerán del origen,
algunas causas pueden ser:
o Falta de información por parte del cliente.
o Cambios de última hora por parte del cliente.
o Falta de algún material especial. (que sea importado)
o Falta de alguna parte del mueble o maquinado especial.
o Falla de alguna máquina o falta de alguna herramienta.

En fin podemos dar una larga lista de causas que pueden ocurrir, y para solucionarlos,
se emplean diferentes técnicas para la solución de problemas y por supuesto hay una
solución distinta para cada una.

Existe otro apartado de la teoría de restricciones que se encarga específicamente el

identificar las causas, es el tema de los Arboles lógicos, que por el alcance de esta tesis
solo se mencionan los apartados y son:

 Árboles de causa necesaria

o Diagrama de conflicto o de evaporación de la nube
o Árbol de prerrequisitos
 Árboles de causa suficiente
o Árbol de transición
o Árbol de realidad futura
o Árbol de realidad presente

-80-
III.13 Fase 7 del plan de implementación

Analizando las ventajas de la implementación

Con todas las acciones anteriores y al conseguir un control esperado, nos da la pauta
para hacer un recuento de las mejoras alcanzadas con la implementación, a continuación
enlistaremos algunas de las ventajas principales:

 La estructura organizacional es más funcional.

 Se cuenta con una medición de la capacidad de producción en la empresa.
 Se puede determinar con anticipación cuando se trabajara tiempo extra y cuando se
requerirán contratistas.
 Se determina con mayor certeza las fechas de entrega de las órdenes de trabajo.
 En caso de ingresar proyectos nuevos, podemos calcular su duración en proceso.
 Aseguramos que los materiales lleguen en las fechas establecidas, y en caso de algún
atraso, el sistema cuenta con una protección para una mayor confiabilidad.
 Los reprocesos en el área de armado se reducen.
 Se aprovecha mejor la capacidad del personal en las áreas.
 El personal no se fatiga demasiado.
 Con la cuantificación del volumen de trabajo, pueden programar mantenimientos
correctivos de las máquinas y programar vacaciones al personal.
 La calidad del producto mejora notablemente.
 Las quejas del cliente se reducen.

El principal objetivo de un sistema productivo es ofrecer la mayor cantidad de

bienes o servicios respetando los parámetros de calidad y seguridad establecidos por
el mercado y las regulaciones vigentes. Evidentemente las ganancias dependen de
manera importante de la cantidad de bienes producidos. Por esto, la confiabilidad
operacional de los procesos críticos se hace indispensable conforme el impacto en la
producción se ve incrementado.

III.14 Fase 8 de plan de implementación

Analizando las ventajas económicas:

El objetivo principal de todo negocio es la maximización de los retornos sobre la

inversión, es decir, la mayor utilidad a corto plazo con una cantidad determinada de
recursos.

Una justificación tradicional supone que controlando los costos departamentales por
unidad, la administración podría magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de
la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversión. Sin embargo, las
acciones que benefician un departamento no necesariamente son benéficas para la
compañía como un todo. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para

-81-
la compañía como resultado de políticas y procedimientos tendientes a reducir el costo
unitario de un departamento.

Tradicionalmente se ha establecido que el costo unitario es el cociente resultante del

costo total entre el número de unidades.
Si consideramos las características de los costos fijos es fácil entender que a una
producción mayor corresponde un menor costo unitario y, por lo tanto, la empresa
obtendría resultados favorables con una mayor producción, ahora bien si esta producción
se reflejaría como mayores volúmenes de inventarios podrían ocasionar un efecto
negativo a la empresa como un todo pues a la enorme inversión detenida como
inventarios susceptibles de obsolescencia, podríamos añadirle gastos de manejo y
almacenaje entre otros, ya que con la implementación en Ingeniería de interiores esto no
sucede.
Otro ejemplo podría estar en relación con la eficiencia de la mano de obra, donde se ha
llegado a extremos en la automatización y trae como consecuencia que:

– Haya una reducción de costos por el aumento de la productividad y la calidad y

reducción del costo total.
– Minimización del inventario: Reducción total del inventario en la planta.
– Rápida adaptación a las ventas: acortando tiempos de ciclos, lotes pequeños y
producción fluida.

Estas situaciones ilustran un principio básico: la suma de óptimos parciales no es

necesariamente igual al optimo total. Algunas veces se cree que una de las mejores
metas asociadas con las operaciones de las plantas en el campo de la nueva producción
lo constituye el incremento del Throughput o rendimiento, calculado como las ventas
menos el costo directo de las mismas.

-82-
CONCLUSIONES

En la presente tesis, se han expuesto los criterios de implementación de un sistema de

planeación y control de la producción basado en la Teoría de restricciones, bajo el
sistema tambor, amortiguador y cuerda (DBR), además basada en la experiencia vivida
durante 9 años en la empresa Ingeniería de Interiores S.A de C.V.

Durante la implementación de este proyecto de mejora se realizaron cambios en la alta

administración de la empresa, tales como generación de nuevas responsabilidades,
generación de nuevas políticas, cambios en la estructura organizacional, modificación y
secuencia de procesos, todo ello enfocado a lograr la meta establecida por la empresa
que es ganar dinero hoy y en el futuro de una manera sistemática, para el beneficio de
todo el personal de la compañía.

Los factores determinantes en el éxito de la implementación, fueron el involucramiento

de la dirección general, en todos los aspectos, al facilitar el presupuesto necesario, los
recursos requeridos y la confianza depositada en el personal que llevo a cabo la
implementación, así como la participación y conciencia del personal de los diferentes
niveles, por tanto, podemos concluir lo siguiente:

La habilidad para dirigir una organización hacia sus objetivos está afectada por:

 La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos,

desperdicios, daños, etc.
 La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y
clientes, el mercado, etc.

Estos obstáculos suelen ser visibles y muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar
en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y
presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más
persistentes que son invisibles por ejemplo:

 Paradigmas.
 Políticas.
 Procedimientos.

Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados,

precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los
obstáculos visibles.

Con el programa maestro de producción se logró tener un control en cuanto a la

secuencia de los proyectos a trabajar y a su vez un control de ordenes de trabajo.

Con los reportes o avisos emitidos por el área de control de producción, que al
detectar un atraso en cualquier parte del proceso de producción, se tomaban acciones
para evitar afectar las fechas comprometidas de entrega de los productos.

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 Hubo un mejoramiento notable en el índice de órdenes de trabajo entregadas a tiempo,
logramos incrementarlo de un 65% a un 90 % después de casi un año después de haber
iniciado y a un 95% a lo largo de dos años.

El nivel de calidad aumentó por el efecto de realizar planos más detallados y verificar
el armado previo, a su vez disminuyeron costos por retrabajos realizados en el área
restricción, con el establecimiento de cuerdas, se evito la llegada incompleta de algunos
materiales requeridos para el ensamble. Los materiales especiales por ejemplo los que
tenían que pedirse al extranjero, se solicitaban con tiempo suficiente para poder ser
utilizados en la fecha estipulada.

Con la mejora en el maquinado de las piezas, los tiempos del proceso de armado
mejoraron, reduciendo casi en un 30 % los tiempos de proceso, respecto lo que se
realizaba con otro tipo de ensambles antes de la implementación.

Por otro lado la capacidad de respuesta rápida fue el resultado de la implementación

de un conjunto de herramientas que promovieron la reducción del tamaño de lote de
fabricación (balanceo de líneas) y por ende los tiempos de entrega.

Y lo más importante, el incremento en los niveles de ventas esto a consecuencia del

crecimiento controlado de grupos restricción, de tal forma que prácticamente la empresa
creció el 84% de su capacidad productiva.

Antes de iniciar la implementación, el tiempo de fabricación de todos los muebles de

una tienda departamental Liverpool se realizo en 8 meses, con la implementación se logro
realizar una tienda similar en 3 meses. Es conveniente aclarar que mucho fue por el
incremento en la capacidad de producción, pero también la curva de aprendizaje en las
áreas operativas fue un factor importante.

El proceso de mejora contínua nunca se acaba, puesto que al solucionar un problema

resaltaran otros que posiblemente ni los teníamos contemplados, el ritmo de mejoras
variará en el tiempo. Lo importante es que todos los integrantes de la empresa se
interesaron y se comprometieron en este proyecto de mejora, de manera que lo
importante no fueron las mejoras en sí, sino el proceso mismo, de un buen trabajo en
equipo, venciendo un gran obstáculo que fue la resistencia al cambio tanto cultural,
técnico y tecnológico, el de “siempre se ha hecho así” al ¿por qué?, ¿qué nos limita?,
¿existe otra manera de hacer las cosas?.

Conforme la empresa crecía, simultáneamente se redujeron y en algunos casos se

eliminaron los problemas generados, logrando así un incremento notable en el índice de
entregas a tiempo, reducción de pérdidas por reprocesos, optimización de los procesos de
producción y un mejor aprovechamiento de los recursos, con todo esto se logró que el
objetivo principal el de incrementar las utilidades se cumpliera.

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GLOSARIO

Proceso: Es una secuencia relacionada de acciones, de pasos iterativos (se repiten y

cada vez suman mejora).

Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones,

tanto de tiempo como de recursos.

Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo,

que protege al Rendimiento (ingreso de dinero a través de las ventas) de las
interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de
pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el
proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del
proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.

Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay
de él.

Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida)
que marcan el paso de toda la fábrica.

Evento dependiente: condicionado a otros.

Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una

actividad.

Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario

en Rendimiento.

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.

Método sistémico: o “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un

sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los
recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo
esperable del sistema.

No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que
hay de él.

Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no

satisface la demanda requerida de ellos.

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible
del proceso de producción.

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Restricción de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de

sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir
los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de

producción.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,

estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Ropes (cuerdas): Mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de
la cadena.

Síndrome del estudiante: El síndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de
protección y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para
hacer la tarea.

Teoría de las restricciones (TOC :Theory of Constraints): Teoría de la restricciones.

Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la que el sistema

genera dinero a través de las ventas.

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BIBLIOGRAFIA:

Goldratt, Eliyahu. La Meta, 2ª Edición, Ediciones Castillo,1993.

Goldratt, Eliyahu, El síndrome del Pajar, ediciones castillo, 2ª edición 1994

Goldratt, Eliyahu, La Carrera, Ediciones Castillo 5ª edición 1997

Kauro Ishikawa, Que es el control total de la calidad editorial norma, 1986

Hirano Iroyuki, Manual para la implantación del JIT,

Yasuhiro Monden, sistema de producción Toyota

Mark J. Woeppel, Gía del fabricante para implementar la teoría de restricciones,

traducción de la primera edición en ingles, 2001 editorial ISOT

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