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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

CAS MDCM INC. (Kellogg school of management)

RAPPORT DE CAS

PRÉSENTE À L’UQAM COMME EXIGENCE DU COURS MGP 7220

À PATRICK GIRARD
Chargé de cours ESG-UQAM
girard.patrick@uqam.ca

PAR

CLAUDE HOULE HOUC30035806

29, octobre 2017


Question 1 : Que comprenez-vous des problèmes de MCDM? Que
pensez-vous de la stratégie de celle-ci?

L’entreprise est confrontée à un important problème structurel et de


gouvernance. L’organisation devant faire face à de plus en plus de compétition
dans ses marchés locaux où elle a toujours été un leader, décide en réponse aux
changements survenant dans ses environnements de mettre en place une
nouvelle stratégie axée sur les acquisitions de compétiteurs de différentes
importances situés à travers le monde. Cette nouvelle façon de faire fonctionne
principalement sur les parts de marché ainsi augmenté mais, cela occasionne
aussi un risque important pour l’entreprise qui n’arrive pas à équilibrer ses
revenus / dépenses. L’augmentation des sites de production et de vente qui
utilisent des TI individuelles locales amène dans l’organisation corporative une
incapacité à communiquer dans ses différentes familles et marchés utilisant des
modèles et outils disparates. Elle perd ainsi complètement l’avantage et la force
et le pouvoir économique stratégique que lui donne son expansion.

La stratégie d’expansion et de développement de nouveaux marchés doit


obligatoirement être alignée sur la stratégie de l’organisation. Sans cette
synergie, les composantes structurelles de l’organisation ne sont pas en mesure
d’échanger et de communiquer. La gouvernance en place par l’organisation ne
tient pas compte des priorités organisationnelles et s’efforce de maintenir le
service à la clientèle comme principal élément.

Question 2 : Que pensez-vous de l’architecture d’entreprise? Quels


sont les éléments qui pourront aider à mettre en place une
architecture d’entreprise?

Actuellement l’entreprise n’a d’architecture d’entreprise que des brides locales


d’organisation. Chaque emplacement assure son service comme des entités
individuelles et avec ses propres objectifs prioritaires en utilisant les outils et
modèles locaux disponibles. Il est important de comprendre qu’avant les
acquisitions, les entreprises avaient chacune une structure individuelle et que
ces outils étaient essentiels pour la survie des différentes entreprises. Celles-ci
n’avaient pas à communiquer avec qui que ce soit d’autre que leurs clients
individuels.

L’expansion par acquisition a créé une demande d’harmonisation de tous les


processus à l’intérieur des différentes organisations. Les succès corporatifs ne
peuvent être atteints sans la recherche d’économie, d’efficacité et d’efficience
que permet le pouvoir de ce regroupement qui devrait permettre des économies
d’échelles mondiales. Les systèmes de gestions et les systèmes informatiques
doivent passer par une harmonisation et par la mise en place d’un projet de mise
en place d’une gestion et de gouvernance corporative d’un bureau de
portefeuilles de projets.
Question 3 : Sur quelles bases vous effectueriez votre priorisation?
Quelle grille de priorisation vous proposeriez?

La priorisation des projets devra se faire sur les bases suivantes ;


 Aligné avec la stratégie d’entreprise corporative, le business case
 Maximiser le retour sur l’investissement (temps et argent)
 Disponibilité des ressources dans l’organisation (locale et corporative)
 Équilibre du portefeuille en fonction des délais requis pour exécuter les
projets et en fonction des catégories
 Équilibre du portefeuille en fonction des risques inhérents pour les projets

L’outil utilisé pour la priorisation des 12 projets ciblés consistera en une grille de
«scoring » axée sur une approche stratégique.

Les principaux éléments de priorisation devraient être en lien avec critères


définissant les retours rapides individuellement à l’intérieur des différents
emplacements, mais tenant compte prioritairement de la maximisation des
retours globaux affectant tous les services et sites de l’organisation de façon
significative et en concordance avec l’objectif stratégique choisi à atteindre. Les
impacts positifs et négatifs devront être mis en place de façon structurée, mais
diffusée à tous dans le même ordre et dans la même période afin d’être utilisé de
façon globale.

Question 4 : Que pensez-vous de la gouvernance de portefeuille de


MCDM? Quels sont les éléments que vous changeriez? (3)

La gouvernance de portefeuilles de l’organisation n’est pas claire. Les


employés rattachés au TI ne relèvent pas des mêmes services et cela se
reflète dans la gestion des différents départements qui a amené le chaos
dans l’organisation. La gouvernance qui doit en tout temps être alignée sur
les objectifs opérationnels de l’organisation et doit comporté un plan de
changement à mettre en place de façon prioritaire.

Les éléments à changer ;


1. Le comité doit mettre en place la gouvernance de projet et choisir
dans quel style il désirera opérer pour les prochaines années afin
d’assurer le succès des projets dans le portefeuille. Dans le présent
cas, un style de gouvernance serait idéalement «PORTEFOLIO OF
PROJECTS». Ce style allie le partage des compétences des
ressources des différents sites répartis dans les pays où sont situés
les bureaux de MDCM en maximisant la rencontre des objectifs
stratégiques corporatifs qui permettra d’assurer la pérennité de
l’organisation.
2. Les décisions devant être prises par le comité mis en place par M.
Atkins (ITPM) sont trop importantes pour que le sort de l’entreprise
pour les 3 prochaines années repose sur une seule rencontre
décisionnelles . Un délai supplémentaire est requis et permettra à
ce comité de disposer de meilleures informations pour permettre un
alignement optimal des projets.
3. Un commanditaire officiel (responsable du projet) doit être désigné
pour chacun des projets qui seront priorisés et qui seront mis en
application. Ce sponsor sera imputable du projet et devra posséder
les connaissances et habilités pour mener à bien les projets.

Question 5 : Que recommandez-vous pour la présentation au Board


le lendemain? Comment M. Atkins devrait aborder la situation?

Lors de la réunion avec les participants du BOARD, M. Atkins devra de


façon positive démontrer l’urgence d’agir afin de mettre un frein aux pertes
actuelles et de remettre l’organisation sur la voie du retour à la profitabilité
dans un délai minimal.

Afin d’acquérir l’endossement et l’adhésion des décideurs, la présentation


devra principalement être axée sur la démonstration des projets requis
pour ramener la profitabilité en lien avec un plan stratégique de
portefeuilles de projets. Ce plan correspond au plan et à la vision
stratégique corporative tenant en compte des ressources humaines et
physiques disponibles ainsi que des coûts qui seront engendrés par le
plan.

Le plan consistera en une présentation de la gouvernance qui sera en


place pour la rencontre et le respect des objectifs de chaque projet choisis.
Comment chacun de ces projets permettra d’atteindre son propre objectif
individuel et comment il va participer à la rencontre des objectifs
stratégiques corporatifs.

Le plan présentera le «road map» choisi en fonction de la priorisation des


différents projets et décrira les objectifs à atteindre à courts, moyens et
longs termes.