Definición de Estrategia

Definir que es estrategia en el mundo empresarial, es complicado, ya que se

tiene muchos conceptos y enfoques, a continuación se cita algunos:
Para Michael Porter, la estrategia es: “La creación de una posición en el mercado
única y valorada”, por otro lado, Alfred Chandler entiende que la estrategia tiene
que ver con el largo plazo definiéndola como: “La determinación de objetivos a
largo plazo, elección de acciones, y asignación de recursos necesarios para el
logro de las acciones.
Para Hax y Majluf es “La Dirección intencionada al cambio para conseguir
ventajas competitivas en diferentes negocios de una empresa”.
Finalmente, el pensador estratégico Kenichi Ohmae, puntualiza la estrategia
como: “Lograr una ventaja competitiva”.
Si bien hay un sinnúmero de definiciones clásicas de estrategia, pero la realidad
es que no existe una que sea aceptada por todo el mundo. A lo largo del tiempo
han ido apareciendo numerosas escuelas de pensamiento estratégico, cada una
de ellas propone ideas, en muchos casos, opuestas sobre la forma de concebirla.
Estas escuelas han generado un profundo debate sobre el concepto,
implicaciones y la forma de diseñarla. Este último punto, el diseño de la
estrategia, o si se prefiere, la formación o formulación de la estrategia, es uno de
los problemas más complejos.
De acuerdo a Carrion (2007), Markides admite que "sencillamente, no sabemos
qué es la estrategia o cómo desarrollar una que sea buena". Ante este problema
se propone ver someramente las diferentes escuelas propuestas por Minzberg,
con el objetivo de intentar abarcar la globalidad del concepto.
Escuelas de la estrategia
Escuela de diseño, propone un modelo de creación de estrategia que procura
lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades
externas. Modelo que se aplica mejor en la confluencia de una modificación
importante para la organización.
Escuela de la planificación, indica que las estrategias deben provenir de un
proceso controlado y consciente de planificación formal, separada en etapas
claras, la responsabilidad para este proceso, recae en el directivo superior.
Escuela de posicionamiento, señala solo unas pocas estrategias clave como
las posiciones en el mercado económico en una industria determinada, las
estrategias son posiciones genéricas, el proceso de formación de la estrategia
depende de la selección de estas posiciones genéricas en basa a un cálculo
analítico. Al igual que las otras escuelas prescriptivas la formación de la
estrategia es percibida como un proceso controlado y consciente que produce
estrategias premeditadas y maduras. Porter señala que la estrategia de la
empresa debería basarse en la estructura del mercado donde opera. El trabajo
de Porter en particular su libro de 1980 (Estrategia competitiva), seguido por otro
llamado “Ventaja competitiva” de 1985, ofreció su modelo de análisis
competitivo. Su conjunto de estrategias genéricas y su noción de la cadena de
valor. Finalmente indicar que las tres escuelas indicadas corresponden a la
escuela de prescripción.
Escuela empresarial, concentra el proceso de formación de la estrategia en un
líder único, la perspectiva estratégica es más bien personal, basada en la
construcción de un líder. El concepto central de esta escuela es la visión, una
representación mental de la estrategia, creada o al menos expresada en la mente
del líder. La estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente:
premeditada en sus rasgos generales, en su visión general y en su sentido de
orientación: emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser
adaptados sobre la marcha.
La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, con un sentido de
orientación a largo plazo.
Escuela Cognoscitiva, dentro de sus premisas, esta escuela señala que la
formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente
del estratega, las estrategias surgen como perspectivas, bajo la forma de
conceptos, mapas, esquemas y marcos.
Escuela de aprendizaje, se hace distinción entre la estrategia deliberada y la
estrategia emergente, la primera está centrada en el control en asegurar que las
intenciones directivas sean llevadas a cabo, mientras que la segunda pone
énfasis en el aprendizaje.

Formulación de la estrategia
Para la formulación de la estrategia, se tomó los lineamientos de las siguientes
escuelas genéricas:
Se tomó como referente a la escuela del Diseño, la cual busca la concordancia
entre las capacidades internas y las posibilidades externas, Lo que lleva a
descubrir las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la última
revela las virtudes y flaquezas de la organización. También se valoró la escuela
de la planificación ya que las estrategias deben provenir de un proceso
controlado y consciente de planificación formal, pero dando lugar también a las
características de la escuela del Aprendizaje, es decir, dando lugar a las
estrategias emergentes que abren la puerta al aprendizaje estratégico,
reconociendo la capacidad de experimentar y por ende al aprendizaje
También se consideró la escuela de Posicionamiento, para elegir dos estrategias
o propuestas de valor genéricas, a pesar que Michael Porter, uno de los máximos
referentes de esta escuela propone la elección de una estrategia al decir:
“Ser todo para todos” es una receta para la mediocridad estratégica. Para Porter
la peor posición estratégica es:

 “Quedar atrapada en el medio”.

 “No lograr diferenciarse claramente de la competencia”.
 “No lograr beneficiarse del liderazgo en costes”.
 “No lograr una posición en un segmento”.

Finalmente también se tomó en cuenta a los autores Treacy y Wiersema, que

proponen tres disciplinas de valor que corresponden mejor que las señaladas
por Porter ya que pertenecen a realidades actuales de consumidores cada vez
más exigentes y mejor informados, donde la competencia está basada en la
innovación y globalización de los mercados. Estas disciplinas no están fundadas
en la industria sino en el tipo de proposición de valor que persiguen. Treacy y
Wiersema, al igual que Porter, indican que: “Se debe dominar una y solo una de
ellas, y solo una si se quiere dominar el mercado” el mensaje de su libro “La
disciplina de los líderes del mercado”, es que ninguna compañía puede tener
éxito tratando de ser todo para todo el mundo.
Si bien, por un lado se tiene las opiniones de Porter y Treacy y Weirsema, en
2008 Paul Niven, en su libro “Cuadro de mando integral paso a paso” señaló que
muchas organizaciones se dieron cuenta que los empresarios no podían
enfocarse exclusivamente en una propuesta de valor y la exclusión de las otros
dos.
Niven señala: “Muchas empresas concluyeron, que un rendimiento aceptable
debe lograrse en dos proposiciones, con un foco de esfuerzos dedicado a la
tercera”. Menciona la empresa Wal - Mart como ejemplo considerada como una
organización operacionalmente excelente, enfocada en los costos y
productividad, hizo un cambio estratégico que señala una transición a las
fronteras de la intimidad del cliente y el liderazgo del producto, anunciaron un
plan para dejar de lado su enfoque único para todos tiendas en todo el país.
Ahora, el minorista personaliza su mercancía basado en patrones demográficos
de las comunidades a las que sirven. Lo mismo sucede con Amazon,
McDonalds, etc.
El cuadro siguiente muestra las estrategias genéricas de Porter y su
correspondiente relación con las estrategias de Treacy y Wiersema

Estrategias genéricas y su actualización

ES T R A T E G I A S

Estrategias Liderazgo en costos Diferenciación Focalización

genéricas
(Porter)

Disciplinas Excelencia operativa Liderazgo en Intimidad con el cliente

de valor producto
(Treacy y
Wiersema)

Proporcionar a los Innovación Atención individualizada a

clientes productos o continua, las necesidades de los
servicios confiables a productos clientes específicos
precios competitivos, servicion que vender una solución total
con el menor grado redefinan no solamente un servicio
de dificultad o continuamente
inconveniencia. lo ultimo en su
campo
Líneas Estratégicas seleccionadas
Se Tomó el enfoque de dos estrategias genéricas o disciplinas de valor, sin
perder de vista la tercera alternativa.
 Excelencia operativa, Operando de forma excelente y proporcionando
una combinación de calidad, precio, seguridad.
 Intimidad con los clientes, Conociendo y creando vínculos con los
diferentes grupos de interés, así como los productos y servicios que
requieren, facilitando “la prestación de servicios que nadie puede igualar”,
entendiendo las palabras de Porter como escoger una ruta distinta en vez
de competir no para ser los mejores, sino para para ser únicos en la
prestación del servicio, creyendo que ser el mejor se sustenta en la
imitación, mientras que la innovación impulsa el competir para ser único.
Coincidiendo también en lo que afirman Treacy y Wiersema que ser
diferente garantiza la existencia, crear esta diferenciación es lo que
muchos autores ven como el verdadero núcleo de la estrategia.
Medición de la actividad empresarial
En el entorno actual, lleno de cambios afectados la globalización, las tecnologías
de la información y comunicación, altamente competitivo, las organizaciones
deben dedicar recursos, tiempo, personal para medir el trabajo que realizan y ver
si se están logrando los objetivos trazados.
Tradicionalmente los negocios se han medido con datos financieros, pero en los
últimos años se han hecho fuertes críticas a la dependencia de medidas
financieras, los críticos sugieren que dichas medidas no tienen poder de
predicción, no son coherentes con el mundo empresarial actual, muchas veces
sacrifican el pensamiento a largo plazo.
Como señala Salgueiro (2001) si bien se empezó a poner énfasis en los años 80
y 90 esto no es nuevo, de acuerdo Lord Kelvin (1824-1907) reconocido físico y
matemático británico, señaló lo siguiente a finales del siglo pasado:
“Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que está hablando y
expresarlo con números, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no
puede medirlo, lo que sabe es escaso e insatisfactorio”.
Estas palabras en la actualidad describen un verdadero retrato de la importancia
de medir las actividades que realizan las organizaciones, se desconoce la fecha
exacta de las palabras de Lord Kelvin, pero si se supone que las escribió hacia
la mitad de su vida, es decir, alrededor de 1850, quiere decir que hace más de
160 años, se necesitaba la necesidad de medir lo que se hace.
Otra frase atribuida al mismo autor es la siguiente: “Lo que no se define no se
puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora, se
degrada siempre” Gómez y Quílez (2008).

Tambien, la conocida la frase atribuida a Peter Drucker que dice “No se puede
gestionar lo que no se puede medir”. En la actualidad no pierde vigencia.
Al respecto, Keyes (2005) indica que McKinsey y compañía en el año 2002
generó un reporte controversial sobre productividad que entre sus aspectos mas
importantes señala:

 95% de una fuerza típica de trabajo no entiende la estrategia de su

organización
  90% de las organizaciones falla en la ejecución de la estrategia
satisfactoriamente.
 86 porciento de equipos de ejecutivos gastan menos de una hora por mes
discutiendo sobre estrategia.
 60 porciento de las estrategias no enlazan estrategia con presupuesto.

También, un artículo del Chief Financial Officer indica que un 80% de compañías
americanas quieren cambiar sus sistemas de medidas de rendimiento - 1995

Finalmente señalar que no solo en Estados Unidos están preocupados por

encontrar indicadores de medida eficaces, otros estudios señalan que el que el
46% de los directivos japoneses creen que deben mejorar sus actuales sistemas
de medición.
Evolución del conocimiento

Era industrial, caracterizada por los Beneficios procedentes de las economías

de escala, es decir, La eficiente elaboración en masa de productos estandar, la
sustitución de la fuerza física por las nuevas fuerzas energéticas, periodo
comprendido entre los años 1850 – 1975.
Era post industrial, Caracterizada por el cambio tecnológico, sociocultural y
político. A comienzos de los años 80’s las empresas se obsesionan con la calidad
y la satisfacción del cliente, son representantes de esta campo, expertos en el
campo como Crosby, Deming enseñan cómo reducir defectos y mejorar los
procesos de satisfacción del cliente. Hammer postula la reingeniería un enfoque
dirigido a la mejora de los procesos. La denominada sociedad post industrial
que estaría guiada por la información y orientada hacia los servicios los cuales
sustituirían a las industrias manufactureras tradicionales (Daniel bell 1975)
Lejos queda ya la visión empresarial que circunscribía, el mercado a un ámbito
local, regional o nacional. Como en la teoría del caos, pequeñas variaciones en
las condiciones iniciales pueden producir efectos imprevisibles en el largo plazo
y en entornos distantes. Las decisiones que se toman hoy, en otra parte lejana
del mundo, afectarán a su pequeña empresa mañana.
Era de la información, la generación de la riqueza oscila desde los sectores
industriales a los sectores de los servicios, donde la mayor parte del trabajo esta
asociado a la generación, almacenamiento y procesamiento de la información,
el uso por primera vez del término “sociedad de la información” se atribuye al
economista Fritz Machlup, en la que…
En 1990 Reacciones positivas, hacer empresas más racionales
En Latinoamérica de acuerdo a Ballve (2002) la posterior década inflacionaria de
los años 80 fomentó la dirección del “Salvese quien pueda”, donde el empresario
esta acostumbrado a no competir, con estilos de dirección operativos y
personalista, no se tiene la idea de que para poder tener éxito en un mundo
global se debe vencer la tendencia a dirigir solo con intuición para pasar a
hacerlo más con orden y cabeza.
Las compañias se dan cuenta de que no pueden seguir dirigiendo usando solo
medidas financieras para sobrevivir y prosperar se debe también medir la
calidad, la velocidad de respuesta al cliente, preferencia de marcas, medidas
futuras como el desarrollo de nuevos productos
Era del conocimiento, Las empresas están creando valor sostenible mediante
la potenciación de sus activos intangibles, capital humano, y sistemas de
información
Los países vienen realizando esfuerzos de inversión en el conocimiento Paises
como Estados Unidos con un 6.5% de inversión sobre su PIB, Finlandia con 5.9%
es estudios de 1997-2004
Entre 1992 – 1996 el concepto de Cuadro de mando integral un término acuñado
por Robert Kaplan y David Norton empezó a despegar y libros sobre métricas de
rendimiento fueron publicados las empresas se dieron cuenta de que menos
medidas son mejores y que necesitaban equilibrar sus métricas para ver cómo
se desempeñaban para varios interesados.
Mientras que China e india continúan creciendo durante los años 2009 – 2010,
las economías occidentales sufren contracciones importantes en su PIB
Finalmente, Alvin Toffler plantea como grandes revoluciones de la historia que la
civilización de la primera ola es agrícola, la segunda es industrial y la tercera es
la ola del conocimiento.
conocimiento debe distinguirse de la información4 . Poseer conocimientos, sea en la esfera que
sea, es ser capaz de realizar actividades intelectuales o manuales. El conocimiento es por tanto
fundamentalmente una capacidad cognoscitiva. La información, en cambio, es un conjunto de
datos, estructurados y formateados pero inertes e inactivos hasta que no sean utilizados por los
que tienen el conocimiento suficiente para interpretarlos y manipularlos

A comienzos de los 80’s las empresas se obsesionan con

la calidad y la satisfaccion del cliente ,Expertos en el
campo Crosby, Deming enseñan como reducer defectos y
mejorar los procesos de satisfaccion del cliente Hammer
enseña la reingenieria un enfoque a la mejora de los
procesos con su Reingenieria