Hablamos con Yassuo Imai, líder de TPM2 en Latinoamérica

2018-05-09 | Carla Lagos C.

El FUNDADOR Y PRESIDENTE DE
LA CONSULTORA IM&C, AFIRMA
QUE PARA TENER ÉXITO EN LA
METODOLOGÍA ES CLAVE
QUE LAS EMPRESAS TENGAN
CLARO QUÉ ES LO QUE QUIEREN
LOGRAR CON ELLA.
Yassuo Imai es un nombre conocido
para los líderes de industrias chilenas.
Lleva alrededor de veinte años
asesorando organizaciones nacionales y
gracias a su orientación empresas como
Envases CMF, Cristalerías Chile y
Unilever Carrascal obtuvieron el premio
a la Excelencia del Instituto Japonés de
Mantenimiento, JIPM. Esta distinción
reconoce que estas empresas se
encuentran en un nivel superior en lo
que se refiere a Operación,
Mantenimiento y Calidad, pero por
sobre todo que sus trabajadores están “empoderados”, se sienten dueños de sus máquinas y tienen
una cultura de mejora continua.
Por el rubro en que trabaja Yassuo, se podría pensar que es ingeniero, sin embargo es publicista, y
en los primeros años de su vida laboral desempeñó distintos cargos hasta crear su propia
agencia, Imai Propaganda, la que posteriormente vendió porque no se sentía cómodo en la
publicidad.
De esta manera, comenzó un camino que años más tarde lo llevó a organizar seminarios y eventos
en Brasil, donde expertos en sistemas avanzados de gestión, logística, calidad y finanzas, de todo el
mundo, compartían sus conocimientos.
Con el tiempo, los mismos asistentes de estos seminarios le pidieron que organizara vistas a
empresas que aplicaban estas metodologías, y es en ese contexto que Yassuo conoce TPM (Total
Productive Maintenance). En 1985, él y un grupo de representantes de empresas brasileñas
visitaron una planta del grupo Toyota. Quedaron tan impresionados con ella que Yassuo se
reunió en esa misma visita con la persona que asesoraba a Toyota en la implementación de TPM,
Seiichi Nakajima, de JIPM. Luego de este encuentro, Seiichi visitaría Brasil cada seis meses para
participar en seminarios y Yassuo se transformaría en el representante de JIPM en Latinoamérica y
en uno de los primeros instructores de TPM de la región.
Diez años después de la primera visita de Nakajima a Brasil (1996), asesoraban juntos a 200
empresas en la implementación de la metodología y ya habían cruzado las fronteras de Brasil,
trabajando con industrias de Argentina, Chile, Colombia, entre otros.
El Nacimiento de TPM2
La relación entre Yassuo y JIPM seguiría hasta 2001, año en que se produciría una crisis interna en
la institución japonesa. Es ahí cuando Yassuo crea TPM2 (Total Performance Management), una
metodología similar a la original pero más enfocada a temas estratégicos, como explica el propio
Yassuo.
¿Por qué Total Performance Management?
Porque partimos del siguiente principio: en cualquier industria u organización con ánimo de lucro
se realiza una inversión para transformar una materia prima en un producto. Toda organización
posee las 4M y 1T: personas, máquinas, materiales, métodos y un tiempo para transformar materia
prima y producto.

Si la persona no
está completamente
capacitada va a
equivocarse. Si esa
persona que no está
capacitada opera
una máquina va a
deteriorarla o no va
a ser lo
suficientemente
eficiente. Si la
persona no es
capaz, la máquina
no es confiable y el
material no va a
formar parte de un
buen proceso.
Para que el proceso
sea estable se debe
tener estándares
operacionales: de verificación, de calidad, operacionales o de seguridad. Eso es método. Mientras
mayor cantidad de tonterías se hagan, más quiebres se van a producir, más se reprocesa algo, más
tiempo tarda todo el proceso. Y cuanto más tiempo tarda, más caro es el proceso completo y el
producto final.
Por eso, si se prepara a las personas y las entrenamos en las competencias que sean necesarias para
su labor, ellos tendrán las habilidades para operar una máquina en su mejor condición y la
mantendrán con su disponibilidad óptima. Con eso, el material que procesa no tendrá desperdicios
ni pérdidas, porque la persona tendrá un método para hacer su trabajo y un tiempo determinado
(porque si se demora mucho va a costar más caro). Por eso es que se hace una gran inversión en las
personas: educar, entregar herramientas de análisis y solución de problemas.
¿IM&C ha trabajado con empresas no industriales?
Sí, claro. Hemos implementado la metodología en compañías de seguros, clínicas, de operaciones
logísticas y laboratorios.
¿Qué diferencia a los japoneses de nosotros en América Latina en cuanto a la implementación
de la metodología?
Que los japoneses son más disciplinados. Van
practicando lo que el consultor dice y lo hace
paso a paso y confía en que el consultor lo va
llevando por el camino correcto.
En América Latina el trabajador siempre cree
que sabe más que el consultor, entonces hay
más resistencia porque desconfían y no creen
que su trabajo se pueda hacer de otra forma.
Las personas tienen mucho interés por
mostrar lo que ya saben y no les interesa
mucho aprender de otro que viene con más
experiencia de otras industrias, en este caso el
consultor. Entonces, la diferencia es que el
japonés escucha con tranquilidad y son más ordenados.
En Sudamérica es más común ver que si viene un consultor a la planta la gente se ponga a ordenar
una semana antes o un par de días antes. Pero es cultural, somos así.
El latino tiene mucha energía y es muy emotivo y eso también les juega a su favor porque cuando
ellos se dan cuenta de sus logros empiezan a motivarse mucho más.
¿Cuántas etapas tiene la metodología y cuánto demora la implementación?
La metodología se desarrolla en 12 fases. Una empresa mediana necesita aproximadamente tres
años para lograr TPM2 de Nivel 1, donde llegan a etapa 4 de Mantenimiento Autónomo. Luego,
cuando ya están entrando a la 5ta etapa de Mantenimiento Autónomo es cuando las condiciones de
las máquinas están restauradas y altamente disponibles, los estándares han sido logrados, el
operador está capacitado y el 90% de quiebre o fallas ha sido eliminado.
¿Cuáles son los factores claves para que la metodología dé resultado?
Nosotros hasta ahora hemos trabajado con 270 unidades productivas, desde México hasta Chile.
Algunas muy exitosas, reconocidas con premio; otras que fueron muy exitosas pero que no
quisieron ir al premio, y otras que realmente no tenían muy claros sus objetivos.
Uno de los problemas de las empresas es que piensan en tomar la metodología sin ningún objetivo.
Sin saber qué es lo que quieren lograr y dónde quieren llegar.
Por ejemplo, hoy voy a las reuniones que me solicitan siempre y cuando pueda hablar con un
director, presidente o gerente de la empresa, personas que toman decisiones, porque la
implementación requiere de compromiso y de estar constantemente tomando decisiones
importantes. De lo contrario, es muy difícil lograr el éxito con la metodología.
¿Cuál es principal beneficio para el trabajador?
En los próximos cinco o diez años más de la
mitad de las operaciones que conocemos hoy va a
desaparecer o va a cambiar. Si desaparece, puedes
perder tu empleo. Pero si cambia, tienes que estar
preparado para eso.
Entonces, hoy más que nunca yo recalco el
mensaje a los operadores de que deberían estar
muy agradecidos de tener la oportunidad de
capacitarse y estar en una empresa donde se da el
espacio a la capacitación, donde se potencian
nuevas habilidades y competencias.
Si no actualizas tus conocimientos quedas fuera.
Hoy las máquinas son cada vez más automatizadas, los procesos serán cada vez más sencillos y
todo con menor número de personas.
Cuando tú aprendes, tu grado de empleabilidad aumenta. Ya sea porque para tu organización te
haces más necesario o porque, en caso de quedar sin trabajo, compites con mayor ventaja porque
estás más preparado que el resto que no ha sido capacitado.
Las empresas que hacen mejora continua son empresas que aseguran su permanencia en el tiempo y
sus ingresos en un nivel consistente y que, por tanto, pueden pagar sueldos competitivos.
El operador debe comenzar a ver su conocimiento como su propio capital y valorizarlo.