Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade

Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010

Implantação da Manufatura Enxuta numa célula de usinagem – Um

Estudo de caso

Renata Aparecida Rengel (UDESC-CCT) renata_rengel@hotmail.com

Adelmo Anselmo Martins (SOCIESC) adelmo74@gmail.com
Leonardo Müller (SOCIESC) leomuller13@gmail.com
Eduardo Alves Pereira (SOCIESC) eduardo_ap@ibest.com.br
Diogo Augusto Fischer (SOCIESC) dig.joi@terra.com.br

Resumo: Todo sistema de produção possui desempenho limitado pelas forças estruturais que
emprega e convencionalmente se trabalha com a curva de troca, na qual o aumento de um
critério competitivo, seja custo, qualidade, velocidade ou flexibilidade, provoca a redução no
restante. No entanto, a filosofia da manufatura enxuta busca melhorar um critério sem
detrimento dos outros. Desta forma se produz com menos esforço e recursos e com mais
qualidade. Este trabalho tem o objetivo de descrever os resultados na implantação dos
conceitos e ferramentas da manufatura enxuta em uma célula de produção de uma empresa
do setor metal-mecânico. A pesquisa descreverá se a implantação pontual da manufatura
enxuta em uma célula limita os benefícios, pois os problemas das etapas fornecedoras
continuam chegando à célula.
Palavras-chave:Manufatura enxuta, Melhoria contínua, Estudo de caso.

1. Introdução
Frente à concorrência mundial, o aperfeiçoamento contínuo dos processos visando à
redução de custos e a conseqüente manutenção de seus clientes, é ponto vital para a
sobrevivência de uma empresa.
Mesmo a adoção de partes dos conceitos da Manufatura Enxuta, tendo em vista
principalmente a falta de conhecimento de toda a filosofia que o sistema exige, tem-se
demonstrado uma potente estratégia na competição capitalista ao propiciar excelentes
resultados, pois são numerosas as fontes de oportunidades para redução e eliminação de
desperdícios.
Diante deste panorama, este artigo apresenta os ganhos obtidos em uma célula de
Carcaça e Suporte de uma empresa automotiva de usinagem com a aplicação de alguns
conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta, como: produção puxada, nivelamento de
linha, trabalho padronizado, 5S e melhoria contínua.
2. Referências Bibliográficas
2.1 Surgimento da Manufatura Enxuta
Em meio à crise pós Segunda Grande Guerra em 1945, a Toyota, fabricante

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automotiva japonesa, precisava cortar custos urgentemente e ter flexibilidade ao produzir

pequenos lotes para superar a concorrência norte americana e evitar a falência (OHNO, 1997).
Do aperfeiçoamento da linha de produção apresentada por Henry Ford surgiu o
Sistema Toyota de Produção, que posteriormente, segundo Womack, Jones e Roos (2004),
originou a Manufatura Enxuta. Dentre outras modificações, podemos citar a formação de
equipes responsáveis por etapas da linha de produção; atividades de limpeza, reparo e
controle de qualidade ao longo do processo e não mais no final e a contribuição de todos os
integrantes para a melhoria contínua do processo.
Uma das mais importantes características dessa nova filosofia de trabalho -
Manufatura Enxuta - é conceder autonomia aos trabalhadores para parar a linha de produção
caso ocorra algum problema e agir na resolução de sua causa raiz, impedindo que volte a
acontecer.
Para Ohno (1997), o objetivo mais importante da Manufatura Enxuta é aumentar a
eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. Liker (2005)
enumera sete tipos de desperdícios encontrados dentro de uma empresa os quais devem ser
atacados e eliminados. São eles: superprodução, espera, transporte desnecessário,
processamento incorreto, excesso de estoque, movimentação desnecessária e defeitos.
2.2 Princípios da Manufatura Enxuta
Segundo Womack e Jones (2004), a mentalidade enxuta é uma forma de produzir cada
vez mais com cada vez menos. Shingo (1996) apresenta os princípios fundamentais da
filosofia da Manufatura Enxuta, a citar:
• Princípio do não-custo: é a minimização dos custos. Ao invés de utilizar a
fórmula onde o preço de venda é o somatório do custo e lucro, a Manufatura
Enxuta prega que o mercado determina o preço de venda, e este menos o custo
é que determina o lucro. Com essa abordagem, a única maneira de aumentar os
lucros é reduzindo os custos. Esse é o fundamento sobre o qual todos os outros
princípios se desenvolvem.
• Fluxo contínuo: segundo Rother e Shook (1999), criar um fluxo significa
deixar que os produtos fluam pelo processo por meio das ações que realmente
agreguem valor. É fazer somente aquilo que o processo seguinte necessita e
quando ele necessita, sem interrupções;
• Estoque Zero: por muito tempo, estoque foi considerado um mal necessário,
porém o questionamento do porquê revelou que manter estoque era um grande
desperdício.;
• Balanceamento e produção mista: ao se eliminar os estoques, as flutuações de
carga têm impacto imediato no chão-de-fábrica, e a espera e tempos de
operação mais extensos se tornam mais freqüentes. Com o balanceamento das
linhas e a adoção de uma produção mista é possível eliminar os estoques e ao
mesmo tempo absorver as flutuações da carga (SHINGO, 1996);
• Produção puxada: fazer o que os clientes precisam no momento que quiserem,
permitindo que o cliente puxe o produto da empresa quando necessário, em vez
de empurrar muitas vezes produtos indesejados (SHINGO, 1996);
• Perfeição: conforme Womack e Jones (2004), perfeição é a eliminação total de

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desperdícios para que todas as ações realizadas no decorrer do processo

produtivo agreguem valor. Para traçar o caminho da perfeição é aplicado o
princípio da melhoria contínua.
2.3 Ferramentas para a implantação da Manufatura Enxuta
O primeiro passo para a implantação da Manufatura Enxuta é elaborar o mapeamento
do fluxo de valor (ROTHER e SHOOK, 1999), pois trata-se de uma ferramenta de
comunicação, de planejamento para gerenciar o processo de mudanças. Segundo os autores,
essa ferramenta permite identificar as fontes de desperdícios e não apenas as perdas, tornar as
decisões sobre o fluxo visíveis, facilitando sua discussão e detalhar a maneira ideal de
operação da unidade produtiva para a criação do fluxo.
Para reformular atitudes e dar nova vida à atividade produtiva, incrementar as relações
e o ambiente de trabalho, com reflexos na produção utiliza-se o 5S’s ou cinco sensos:
utilização, organização, limpeza, saúde e disciplina, que assegura que os quatro sensos
anteriores sejam cumpridos.
Nivelar a produção significa distribuir o volume e a mistura de produção de forma
equilibrada através do tempo (DENNIS, 2008). Uma ferramenta usada em muitas empresas é
a caixa de nivelamento de carga ou heijunka box, que é um quadro de nivelamento com
escaninhos distribuindo os cartões kanban (que indica o quê, quanto, quando produzir e o
destino dos produtos ) em intervalos fixos. Para Tubino (1999) este sistema tem como
objetivo tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento
da produção. A produção realiza somente a quantidade que o cliente necessita, no momento
que ele necessita.
Para a sustentação da produtividade, da qualidade e principalmente da estabilidade da
produção o trabalho padronizado torna-se essencial. Segundo Ohno (1997), se não houver
uma combinação efetiva entre pessoas, máquinas e materiais, os operadores se sentirão
alienados e incapacitados de produzir com eficácia. O trabalho padronizado é um
procedimento estabelecido pela empresa fazendo com que haja uma distribuição das
atividades realizadas pelos operadores a fim de reduzir os custos de produção, tanto estoques
quanto operadores desnecessários ao seu sistema produtivo (MONDEN, 1984). Outra
importante metodologia adotada neste processo foi o programa 5S. Desenvolvidos pelos
japoneses no início da década de 50, essa ferramenta busca reformular atitudes e dar nova
vida à atividade produtiva, para incrementar as relações e o ambiente de trabalho, com
reflexos na produção.
3. Materiais e Métodos
A pesquisa foi realizada em uma empresa automotiva de usinagem, mais
especificamente na célula de carcaça e suporte. A célula abastece um cliente e produz duas
famílias de produtos. São 8 diferentes tipos de peças, sendo 2 modelos de carcaça e 6 modelos
de suporte.A coleta foi realizada por meio de observação e entrevistas aos colaboradores da
referida célula. Os dados pré-implantação foram obtidos por um período de 1 mês. Os dados
pós-implantação foram coletados por um período de 2 meses, a partir da conclusão da
implantação.
3.1 Condições iniciais da célula
O trabalho iniciou se com um estudo da situação atual da célula, a definição de
indicadores de desempenho e os resultados esperados com a implantação de ferramentas da

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Manufatura Enxuta.
Em relação ao layout:
• Máquinas isoladas, sendo necessário um operador para cada uma mesmo com
tempo ocioso;
• Sem definição de fluxo de entrada e saída de peças;
• Caixas com peças em processo sem local definido;
• Dispositivo de controle e medição sem local definido;
• Bancadas de trabalho sem padronização.
Quanto ao planejamento:
• Volume de produção instável, com grandes variações ao longo do mês;
• Célula ociosa no inicio do mês e necessidade de horas extras no final;
• Sem definição de meta diária para atendimento de cliente sem que houvesse
atraso;
• Sem definição de quantidade e tempo para rota de abastecimento de peças
brutas.
Além disso, pode-se citar o tempo de ciclo variável devido a ausência de instrução de
trabalho padronizada, condição ergonômica desfavorável ao depositar peças no chão e falta de
organização e limpeza geral do setor. Após análise da situação atual e identificação dos
potenciais ganhos, pode-se estabelecer os indicadores de desempenho e suas metas para o
setor, conforme tabela 1.por parte do operador durante sua execução.
Tabela 1 – Indicadores de desempenho da célula
Carcaça Suporte
Indicadores
Antes Meta Antes Meta
Estoque em processo (pç) 24 12 240 120
Área (m2) 132 106 160 106
Numero operadores (n°) 2 1 2 1
Custo unitário usinagem (R$) - Reduzir 25% - Reduzir 25%
Satisfação do Cliente Ruim Excelente Ruim Excelente
Fonte: Primária.
Para o levantamento desses indicadores, o custo unitário de usinagem foi informado
pelo setor financeiro e aqui não divulgado por questões estratégicas da empresa. O indicador
de satisfação do cliente, referente ao prazo de entrega dos produtos da célula, foi obtido
através de uma pesquisa realizada pelo departamento de vendas. Os demais indicadores foram
medidos no chão de fábrica pelo grupo de trabalho. A mesma metodologia será aplicada para
obtenção dos resultados após a implantação das ferramentas da manufatura enxuta.
3.2 Plano de ação
Para o inicio das ações, formou se um grupo multifuncional com funcionários de
diversas áreas desde ligados diretamente a produção até analistas de processo e gerentes de
fábrica. A primeira ação executada pelo grupo de trabalho foi à alteração no layout das
maquinas de usinagem.
Essa mudança permitiu que um operador fosse responsável pelo funcionamento de

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duas máquinas. Paralelamente foi estabelecida a rota de entrada e saída de peças na célula e a
padronização do local destinado aos dispositivos de controle de maneira a reduzir a
movimentação desnecessária do operador, conforme demostrado na figura 1.
Figura 1 – Agrupamento de máquinas anterior à mudança

Fonte: Primária.
Pela disposição do maquinário, era necessário um operador para cada máquina uma
vez que o operador tinha a visão obstruída da outra operação pelo próprio equipamento. O
novo agrupamento é mostrado na figura 2.
Figura 2 – Agrupamento de máquinas após a mudança

Fonte: Primária.
Após estudo as operações, conclui-se que apenas um operador era capaz de atender as
duas máquinas. A área em vermelho sinaliza seu local de atuação, com visão total de ambos
os equipamentos. Nesta região também foram disponibilizados os dispositivos de controle.
Como não era mais necessário dois operadores fixos na célula, houve grande impacto na
redução de custo da peça.
O segundo operador passou a realizar atividades que, mesmo não agregando valor a
peça, são necessárias a produção dos itens e que ocasionalmente não eram executadas
ocasionando atrasos e problemas de não-qualidade.
A segunda ação após a mudança de layout foi implantação da produção puxada e o
controle pelo heijunka box. Com o tempo disponível da célula e a demanda o cliente calculou-
se o ritmo que a célula deveria produzir uma peça. O planejador de produção da célula
disponibiliza semanalmente no heijunka box as peças a serem produzidas e a respectiva
quantidade. O acesso do operador a essas informações minimiza os problemas de atraso e
superprodução, constantes no setor antes destas alterações.
Outro aspecto importante para o bom funcionamento do heijunka é o abastecimento de
peças brutas na célula por parte de seus fornecedores. Estabeleceu se o tempo em que a célula
precisava ser abastecida, reduzindo desta maneira o estoque de componentes no setor.

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Para eliminar desperdícios e atender aos pedidos a tempo, foram criados

procedimentos operacionais de forma que todos os operadores, independente do turno,
trabalhassem da mesma forma, no mesmo tempo.
Outras ações que contribuíram para a melhora dos resultados na célula foram a
padronização da altura dos carros transportadores de peças e das bancadas de trabalho
reduzindo a fadiga dos operadores ao manuseá-las e a implantação do programa 5S, que
envolve a limpeza, organização e definição de local para cada material e ferramenta utilizados
no setor.
4. Resultados
A identificação de desvios dos indicadores apresentados relaciona os resultados
obtidos com os padrões de desempenho (metas) definidos no projeto, conforme tabela 2.
Tabela 2 – Metas e resultados com a implantação da Manufatura Enxuta
Carcaça Suporte
Indicadores
Antes Meta Depois Antes Meta Depois
Estoque em processo (pç) 24 12 12 240 120 120
Área (m2) 132 106 106 160 106 106
Número de operadores 2 1 1,5 2 1 1,5
Custo unit usinagem (R$) - Reduzir Reduziu - Reduzir Reduziu
Satisfação do Cliente Ruim Excelente Excelente Ruim Excelente Excelente
Fonte: Primária.
A implantação do Kanban para o fornecimento de peças bruta na célula proporcionou
uma diminuição de estoque em processo. Este foi um resultado muito satisfatório, sendo que a
equipe conseguiu alcançar a meta e manteve-se motivada para estender a aplicação desta
ferramenta a outras células da empresa.
Com a alteração do layout conseguiu-se diminuir a área da célula e reduzir a
movimentação do operador, dentre outros ganhos.
O balanceamento da célula proporcionou uma redução de mão-de-obra direta do
produto o que influenciou no seu custo. A redução de um operador trouxe um ganho de
eficiência e produtividade e um resultado bastante impactante no custo da peça.
Através de nova pesquisa de relacionamento, o departamento de vendas percebeu a
melhora na satisfação do cliente em relação aos prazos de entrega da célula.
4.1 Propostas de Melhoria
Com base nos desvios entre metas e resultados foram propostas as seguintes ações de
melhoria:
• Teinar e envolver totalmente os operadores que ingressam na célula para
manter a equipe preparada para trabalhar nos mesmos padrões estabelecidos;
• Implantar a troca rápida de ferramentas na célula de carcaça e suporte para
diminuir os tempos de preparação de máquina. Com isso, pretende-se reduzir
ainda mais o tamanho dos lotes, para tornar a célula mais flexível;
• Desenvolver um programa de melhoria contínua na fábrica como um todo, para
que o operador, vendo os problemas, possa fazer sugestões de melhorias que
tragam ganhos para ele próprio e para a empresa. Considerando que os
operadores estão todos os dias operando e lidando com as necessidades, a

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tendência é de que conheçam os problemas e possam opinar sobre as possíveis

soluções.
5. Considerações Finais
A As mudanças efetivadas no setor de produção proporcionaram atingir o objetivo
principal deste trabalho de apresentar os ganhos obtidos em uma célula de usinagem com a
implantação de conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta.
Também foi constatada a ocorrência de desvios entre as metas estabelecidas e os
resultados alcançados e foram identificadas oportunidades de melhoria na implantação destas
ferramentas, sendo formuladas recomendações para o alcance das metas.
A análise dos resultados obtidos permite concluir que, mesmo quando aplicados parte
dos conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta de forma pontual em uma célula, podem
trazer ganhos satisfatórios a empresa.
Referências
DENNIS, P. Produção lean simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008.
LIKER, J. K. O modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: Rio Claro 1984.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produtividade em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas,
1997.
ROTHER, M.. Aprendendo a enxergar. São Paulo: Lean Institute, 1999.
SHINGO, S. Sistema de produção com estoque zero. Porto Alegre: Bookman, 1996.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento de Controle da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
_________. A mentalidade enxuta nas empresas. Porto Alegre: Bookman, 2004.