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Adopter un management favorisant la productivité et le

bien-être au travail.
Dans le monde de l'entreprise la productivité est traditionnellement associée à la pression et
du reste quand les résultats ne sont pas au rendez-vous le premier réflexe du dirigeant ou du
manager est de mettre davantage de pression. Mal-être au travail, stress excessif, troubles
anxieux, dépression, burn-out... ces troubles psychiques explosent depuis quelques années
dans l'entreprise qui en porte une grande part de responsabilité. La seule question valable
qu'elle doit donc se poser c'est: comment obtenir la productivité mais sans le bien-être au
travail ?

Les études menées depuis 20 ans par la psychologie positive combinées aux neurosciences
démontrent que lorsqu'on est heureux au travail on travaille mieux ! Agir sur le bien-être peut
augmenter de 30% la productivité des équipes ! Agir sur le bien-être diminue notablement
l'absentéisme, renforce l'attachement à l'entreprise, stimule la créativité et favorise les
relations transverses donc la fluidité de l'information. Développer des émotions positives nous
rend plus confiant en notre capacité à y arriver et développe l'autonomie et la persévérance.

Tout d’abord, nous pouvons définir le bien-être au travail comme un état qui prend en
considération la personne dans sa globalité et se traduit par un sentiment d’épanouissement,
de confort, de satisfaction générale, corps et esprit. Autrement dit c’est le faite d’exercer son
activité de façon efficace et sereine, veiller au maintien d’un équilibre entre les exigences
liées à l’activité et/ou l’environnement du travail et les ressources mines à disposition.

Le livre de psychologie du manager pour mieux réussir au travail est composé de trois
chapitres :

Chapitre 1 : Le manager face à lui-même


Chapitre 2 : Le manager face au groupe
Chapitre 3 : Le manager face à l’organisation
Il met des outils issus du champ de la psychologie pour éclairer et enrichir les pratiques
managériale, afin d’arriver à la productivité et le bien-être au travail.

Chapitre 1 : Le manager face à lui-même : Le développement de la personne passe souvent


par une meilleure connaissance de soi, Les outils d’évaluation de la personnalité sont utiles à
plusieurs égards pour le manager permettent de mieux se comprendre et de mieux comprendre
l’autre.
Parmi les outils cités dans ce chapitre. L’analyse transactionnelle est une théorie de la
personnalité, de la communication, Pour le manager, un enjeu important est l’intégration
harmonieuse des différents aspects de sa personnalité ou états du moi.
Un autre enjeu central est d’interagir avec l’autre dans une position gagnant/gagnant,
respectueux des spécificités et du développement de chacun.
Ainsi que les mécanismes de défenses. Pour le manager, il est utile de prendre conscience de
ses modes de réponse au stress et de favoriser les réponses les plus adaptées, Il est aussi
important d’observer des modes de défense problématiques répétitifs pour s’en libérer et
acquérir une plus grande flexibilité de réponse.
Chapitre 2 : Le manager face au groupe :
Parmi les éléments essentiels cités dans ce chapitre :
 L’important, c’est d’être aimé…et de ne pas se faire remarquer, Influence normative et
conformisme
L’homme est un animal social, prêt à faire beaucoup pour appartenir à un groupe et en être
accepté. Ce besoin de conformisme est dicté par le souci de ne pas être la cible de critiques,
de ne pas attirer trop l’attention ou de ne pas risquer d’être ostracisé par le groupe. Le groupe
est sujet à des phénomènes de normalisation où les positions individuelles convergent vers
une norme commune.
 Nous avons les moyens de vous faire coopérer… gentiment Théorie de l’engagement
et pied dans la porte
Nous ne sommes pas tant engagés par nos idées que par nos actions. Lorsqu’un individu
s’engage, il s’identifie à l’acte qu’il a produit et cet acte est susceptible de le transformer. La
théorie de l’engagement prédit que pour provoquer des changements d’attitude chez
quelqu’un, il faut lui faire faire certains actes qui l’engagent dans le sens désiré. C’est la
technique du coup de pied dans la porte.
 Euh… comment vous dire… ? La communication persuasive
Notre communication a le plus souvent une visée persuasive pour amener l’autre à accepter
nos vues ou faire quelque chose. Il faut adapter sa communication à l’auditoire, ne pas oublier
la corde émotionnelle et… bien se préparer
 C’est moi qui décide ! Schémas et heuristiques de décision
La capacité décisionnelle est au coeur de l’action managériale. La prise de décision est une
activité managériale essentielle qui est loin d’être un processus strictement rationnel
Devant la complexité de notre monde, nous usons de raccourcis de raisonnement, appelé
heuristiques, qui nous permettent d’avancer rapidement mais qui introduisent des biais
décisionnels plus ou moins problématiques
 Comment gérer les personnalités difficiles ? Les troubles de la personnalité

Les relations interpersonnelles sont au cœur du bien-être et de la performance individuels et


collectifs. La majorité des situations de coaching managérial inclut ainsi une dimension
d’optimisation relationnelle avec ses subordonnés, pairs ou hiérarchiques.
Le manager peut se trouver confronter à des individus difficiles dont les traits de caractère
empruntent à des degrés différents à un ou plusieurs troubles de la personnalité. Toutes
ces personnalités ne sont pas aussi fréquentes, le monde du travail (et parfois la culture
d’entreprise) favorisant l’expression de certains excès plus adaptatifs (ainsi de la
personnalité narcissique, histrionique ou obsessionnelle) que d’autres. La gestion des
personnalités difficiles pour le manager passe par leur identification grâce à la
connaissance de leurs principales modalités ; la compréhension des besoins sous-jacents
qui permet de comprendre, d’anticiper et de s’adapter au mieux à des comportements
problématiques (en soutenant, sanctionnant, se protégeant…).

 Pourquoi les autres ne sont-ils pas aussi intelligents que moi ?

Une analyse et une meilleure compréhension de ces différences peuvent ainsi permettre d’en
faire des facteurs d’enrichissement et de complémentarité plutôt que des sources de
malentendus, voire d’opposition. Parmi ces outils, les styles sociaux sont une typologie à la
fois très simple d’utilisation et très puissante. Elle fournit une grille d’analyse pour mieux
décoder et entrer en relation avec

Chapitre 3 : Le manager face à l’organisation

 Directif ou participatif ?

Le courant des relations humaines met au centre de l’organisation le facteur humain en


s’intéressant aux dimensions émotionnelles, relationnelles et motivationnelles de la personne
au travail. Il s’attache à enrichir la nature du travail en redonnant à l’individu plus
d’autonomie et de participation dans le processus décisionnel et, en corollaire, une plus
grande capacité de réalisation de soi.
 L’union fait la force ?

De façon générale, les décisions collectives sont plus précises, plus créatives et de
meilleure qualité que les décisions individuelles qui, néanmoins, sont plus rapides. Et
pourtant fréquemment, les équipes fonctionnent de façon insatisfaisante.
Les synergies attendues d’un fonctionnement en groupe ne se matérialisent pas : 1 + 1
font rarement 2 et souvent moins comme le démontrent, de façon répétée, les
combinaisons d’entreprises qui détruisent de la valeur patrimoniale pour l’entreprise
acheteuse
 Vous gérez comment ?

La prévention et la gestion du stress peuvent se faire schématiquement de deux façons : en


diminuant les sources de stress et/ou en développant ses capacités à y faire face.
L’efficacité maximale est obtenue par une action combinée sur les trois plans
précédemment identifiés.
 Qui c’est le chef ?

Le leadership peut se définir comme la capacité à influencer le comportement de


personnes ou de groupes pour la réalisation d’objectifs organisationnels.
Les théories sur le leadership s’intéressent à la personnalité du leader, aux comportements
de leadership ainsi qu’aux facteurs situationnels qui conditionnent l’exercice de l’autorité.
Il n’y a pas un modèle unique ou optimal de leadership. La flexibilité comportementale
pour s’adapter aux contraintes environnementales et aux caractéristiques de ses
collaborateurs augmente l’efficacité du leadership.
La qualité du leadership est le plus souvent due à une conjonction de facteurs de
personnalité mais aussi de comportements et d’aspects situationnels que le leader doit
prendre en compte.
 Manager ou coacher : il faut choisir ?

le manager coach est avant tout un manager avec ce que cela implique en responsabilités
de planification, d’organisation, de direction et de contrôle, qui adopte une posture de
coach avec ses .Cette posture met au cœur de son action une attitude et des techniques
destinées à favoriser la montée en compétence le développement et l’autonomisation de
ses collaborateurs pour les rendre plus performants.

 You know… I am happy !

Le travail est un espace à fort enjeu existentiel où se joue une partie de l’identité
personnelle de chacun et de son bien-être.
Le bonheur n’apparaît pas tant dans ce que nous avons que dans ce que nous
sommes et ce que nous faisons pour nous adapter à des situations changeantes.
Le profil du manager heureux met au premier plan une bonne estime de soi, un
sentiment de maîtrise de l’environnement,
La pensée positive, une ouverture sur les autres et une prudence dans la
comparaison.

A titre de conclusion le bien-être est une situation de gagnant-gagnant pour le


manager et ses collaborateurs. Pour les salariés, éprouver un sentiment de bien-être
au travail est sans aucun doute positif. Il en est de même pour les organisations : le
fait d’avoir des collaborateurs avec un degré élevé de bien- être apporte de
nombreux bénéfices dont une productivité accrue.