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Conceptos de sistemas
Sistema es un conjunto de elementos en interacción recíproca para alcanzar un
objetivo.
Es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre sí formando una totalidad.
Es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final es mayor que la
suma de los resultados que esos elementos tendrían si operaran de forma aislada.
Tipos de sistemas
1. a. Sistemas Cerrados (sin intercambio con el ambiente)
b. Sistemas abiertos (intercambio con el ambiente)
2. a. Sistema determinístico (interacción previsible y sin dudas)
b. Sistema probabilístico (interacción no previsible, sino probabilística)
3. Sistema hombre-máquina (hombre-abiertos, máquina-cerrados)
4. Enfoque sociotécnico
a. Subsistema Social (características y relaciones individuales/grupales)
b. Subsistema Técnico (trabajadores, instalaciones y equipamiento)
5. El Sistema Organización, según Jorge Hermida.
6. El Sistema Organización, según Joaquín Rodríguez Valencia
Modelos de Organización
1. La organización como Sistema Abierto, de Katz y Kahn;
2. La organización como Sistema Sociotécnico, de Tavistock;
3. Sistema Organización, de Hermida (Político, Administrativo, Decisorio, Operativo);
4. Sistema Organización, de Rodríguez Valencia (Financiero, Productivo,
Comercialización, Personal).
4. Sistema Organización, de Rodríguez Valencia
ENFOQUE SISTÉMICO DE JOAQUÍN RODRÍGUEZ VALENCIA
CONTEXTO CONTEXTO
SOCIO-CULTURAL TECNOLÓGICO
ORGANIZACIÓN
1) Subsist. Financiero
2) Subsist. De Producción
importación 3) Subsist. De Comercialización
exportación
4) Subsist. De Personal
CONTEXTO CONTEXTO
POLÍTICO-LEGAL feed back ECONÓMICO
A. Proceso de producción:
Mediante el proceso de producción, la organización convierte a los insumos (recursos
humanos, materiales, financieros y técnicos) en productos (bienes y servicios).
B. Área Funcional:
Áreas de actividad homogénea.
CONTEXTO:
POLÍTICO/LEGAL - ECONÓMICO - SOCIOCULTURAL - TECNOLÓGICO - MEDIOAMBIENTAL - PROVEEDORES - COMPETENCIA
GERENCIA
GENERAL
1) 2) 3) 4)
Funciones financieras
GERENCIA FINANCIERA
TESORERÍA CONTRALORÍA
1) Planificación financiera 1) Presupuestos
y administración de 2) Administración fiscal
2) Caja 3) Contabilidad general
3) Créditos 4) Auditoría interna
Tesorería: Contraloría:
1) Departamento de planeación: 1) Departamento de presupuestos:
Evaluar requerimientos de producción; Confección del presupuesto anual;
Abrir cuentas y depositar fondos en los Controlar del cumplimiento mensual de
bancos; cada área.
Administrar la caja chica y las cuentas 2) Departamento de administración fiscal:
bancarias; Control fiscal de los ingresos.
Pagar deudas; 3) Departamento de contabilidad:
Llevar registros de las transacciones. Registrar y clasificar las transacciones;
2) Departamento de caja: Medición de la situación financiera;
Cobros y pagos de la empresa. Facilitar el uso de información contable
3) Departamento de crédito y cobranzas: para la toma de decisiones;
Otorgamiento de créditos; Controlar las operaciones.
Cobranzas; 4) Departamento de auditoría interna:
Cuidar la relación con los clientes; Revisar procedimientos de cada
departamento;
Revisar las funciones administrativas de
cada departamento;
Analizar las cuentas de balance y
resultados;
Verificar el cumplimiento de las
disposiciones fiscales y legales;
Arqueos de caja;
Elaboración de informes de su
actuación.
2. Subsistema de Producción:
PROCESO DE
ENTRADA SALIDA
CONVERSIÓN
Materiales Maquinaria Productos
Dinero Aplicación Ingresos
Información Interpretación Conocimientos
Energía Habilidad Servicios
RETROALIMENTACIÓN
Funciones de producción
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Funciones de Mercadotecnia
GERENCIA DE MERCADOTECNIA
4. Subsistema Personal:
Dotación de personal, capacitación y desarrollo, prestaciones, movilidad,
relaciones laborales, controles administrativos de los recursos humanos en las
organizaciones.
OBJETIVOS FUNCIONES
ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD FORMULACIÓN DE POLÍTICAS
BIENESTAR DEL PERSONAL ÓPTIMO USO DE RECURSOS
MÁXIMO RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL FIJACIÓN DE SALARIOS
CAPACITACIÓN
El Subsistema Político (Objetivos)
SOLANA
Los objetivos de la empresa
Presentan relaciones jerárquicas.
Pocos son los que pueden ser planteados como objetivos finales, la mayoría resultan medios
para alcanzar otros objetivos.
Existe una serie de objetivos reconocidos como los que más comúnmente la empresa trata de
lograr, tales como: utilidades, supervivencia, satisfacción de los clientes, mayor participación
en el mercado, ventajas competitivas, responsabilidad social, crecimiento y desarrollo,
creatividad e innovación, calidad de productos y servicios, etc.
ALVAREZ
La relación entre los Objetivos y los Planes
Los objetivos son las guías de dirección para los individuos, grupos y la organización,
orientan las acciones y la asignación de recursos.
Los objetivos son los resultados que una organización deben lograr en un periodo
determinado, contribuyen a su éxito, orientan, permiten la evaluación, crean sinergias,
determinan las prioridades, permiten la coordinación, contribuyen a la motivación y hacen
posible el control.
Los planes son las acciones que los miembros de una organización quieren llevar a cabo
para lograr los objetivos. Se eligen cursos futuros de acción posibles para la organización y
sus partes, es decir por anticipado quien realizara las tareas, como hacerlas y en qué
tiempo.
SOLANA
La problemática inherente a la fijación de los objetivos
El proceso de formación de los objetivos de una organización es el resultante de la acción de
los distintos involucrados en ella (accionistas, directores, gerentes, empleados, sindicatos,
clientes, proveedores, Estado, entes financieros, etc.)
La formación delos objetivos es un aspecto muy importante en las organizaciones, tanto por la
significación que éstas adquieren en el mundo actual como por la relevancia delos objetivos en
el devenir organizacional.
La fijación delos objetivos no es un proceso sencillo, si no plagado de dificultades y
acontecimientos de diversa índole. A ellas nos referimos en los siguientes puntos:
Valorización y cuantificación de los objetivos: la valorización y cuantificación de los
objetivos requiere su cuantificación.
Hay objetivos que por su naturaleza cuantitativa y no presentan dificultades de medición;
pero existen objetivos cuantitativos que el problema de valorización y cuantificación
resultan complejos.
Se trata de procedimientos teóricos que difícilmente puedan ser aceptados como válidos
para ser aplicados en circunstancias concretas.
Valorización de los objetivos: la variable tiempo, adquiere una complicación adicional; los
objetivos de una organización varían, incluso de manera frecuente.
Estas variaciones desordenan las pautas de comportamiento de los participantes, generan
conflicto que antes no existían, crean confusión en las cadenas de medios-a-fin, etc.
Dicho proceso se ve agravado por la influencia del contexto, cuando este es muy
cambiante, como sucede en el mundo actual.
5. Ventajas y limitaciones:
a. Ventajas de la AXO para el subordinado
b. Ventajas de la AXO para la organización
c. Limitaciones de la administración por objetivos
El Subsistema Administrativo
(subsistemas de 2° grado: comunicación, información, influencia y control)
SOLANA Y ALVAREZ
Conceptos
1. Información: es el conocimiento acerca de algo. Datos organizados en forma
ordenada y útil. Elemento vital e imprescindible para el Control.
2. Dato: información no elaborada (materia prima). Para que los datos se
transformen en información, es necesario responder por qué y para qué se
necesita tomar una decisión; es necesario seleccionar aquellos datos que
reduzcan la incertidumbre.
3. Informe: escritos destinados a explicar o transmitir datos de la actividad
administrativa. Pueden ser verbales o de forma escrita. Transmiten información
en sentido vertical, ascendente o descendente, o también horizontalmente, en
un ámbito intra o extra-organizacional. Son de distinto tipo y tratan cuestiones
administrativas, contables, financieras, económicas o son técnicos específicos. El
informe escrito es indispensable en las organizaciones formales: tiene mayor
precisión y confiabilidad que el verbal.
4. Sistema de información: es el medio por el cual se obtiene la información en las
organizaciones. Está formado por componentes que llevan a cabo funciones como
las de capacitación, clasificación, transmisión, almacenaje, recuperación,
transformación y presentación de la información. Su propósito básico es
proporcionar información para poder tomar decisiones y proceder a su
coordinación. Los sistemas de información sirven para viabilizar el Control; en
algunas empresas el Control de Gestión se documenta a través de una síntesis
informativa periódica (generalmente mensual) dirigida al Nivel Superior de la
organización, contiene los datos de mayor relevancia, evaluaciones generales,
gráficos, comparaciones con resultados anteriores y planes, comentarios sobre los
hechos destacados, etc.
VOPENTESTA
Características de la información
1. Fuentes: existe información obtenida a través de fuentes:
a) Interna: generadas por la propia organización, a través de su propia estructura.
b) Externa: generada por externos a la organización: competidores, gobierno,
consultores, cámaras empresarias, órganos de control.
c) Primaria o Secundaria:
1. Primaria: se trata de información que debe ser reunida por primera vez.
Para un problema específico debe obtenérsela de forma directa:
encuestas, experimentación, observación directa o estimulación
subjetiva.
2. Secundaria: información que ya fue obtenida y se encuentra
almacenada en un sitio accesible para cuando sea necesario usarla. La
causa de utilización de información secundaria es porque existe algún
tipo de urgencia y por el menor costo que representan.
2. Alcance: estratificación: consiste en buscar "más información a la información". Es
un método de análisis que permite clasificar los datos teniendo en cuenta algunos
factores de tipo cualitativo como: tipo de producto, materias primas, operario,
cliente, proveedor, procedencia, etc. La estratificación permite encontrar causas
no tenidas en cuenta u ocultas en el proceso o en el estudio de un problema, y
sirve para sirve para solucionar el problema de forma definitiva.
3. Estructura temporal: situaciones históricas, presentes y futuras.
4. Precisión: vinculado a la calidad de la información. En las organizaciones es difícil
hablar de exactitud (100%), pero existe una precisión adecuada a cada nivel
decisorio: los supervisores de taller utilizan información más precisa que la que
utiliza el Alto Nivel gerencial.
Costo: tener una precisión tan alta como se desee, la contrapartida es el costo que
hay que pagar por ella.
Precisión: libre de errores (que la información sea clara y refleje adecuadamente
el sentido de los datos en los que se basa) y libre de tendencia o desviación (sin
manipulación o distorsión de los datos).
5. Frecuencia: La cantidad de veces que se solicita, busca o prepara, determina la
frecuencia de la información. Usarla en tiempo real o en forma periódica depende
de las necesidades del usuario. La frecuencia se relaciona con una de las
cuestiones básicas de los sistemas de información que es la producción de
informes, dentro de los cuales se encuentra información que se necesita en
situaciones repetitivas.
6. Forma:
a) Relevante: el carácter relevante tiene que ver con su importancia para la
aplicabilidad a una situación determinada.
La relevancia es específica para cada situación. Puede haber información que fue
importante e alguna circunstancia pero que ahora no.
La relevancia implica que la información debe:
b) Completa
c) Oportuna: cuando la información está disponible en el momento en que se la
necesita y no esta desactualizada. Hacer llegar la información a los receptores
dentro de un tiempo adecuado es un atributo clave de su calidad y utilidad.
VOLPENTESTA
Etapas del proceso de información
1. Recolectar los datos – Registros – Archivos
Recolectar los datos: la función de recolección de datos es la encargada de captar
aquellos que se relacionan con acontecimientos o hechos de la organización y su
ambiente. Consta de dos etapas: la captación de datos y su registro.
Consecuentemente, con la recolección de datos se vinculan tres aspectos
relevantes:
a) Métodos de captación: el método de captación puede ir desde sistemas
manuales, hasta sistemas de identificación automática.
b) Registro: para que los datos captados puedan ser empleados se deberán
registrar de acuerdo al equipo utilizado, a fin de que sean utilizables por dicho
sistema.
c) Volumen de datos recolectados: aun cuando una organización es pequeña,
genera una cantidad muy grande de datos. Los sistemas de información pueden
captar volúmenes muy grandes de datos y a un costo menor, pero deben
establecerse mecanismos de reducción del volumen de datos, ya que todas las
organizaciones necesitan datos, pero demasiados pueden hacer más difícil le
identificación e interpretación de aquellos que son realmente importantes.
Archivo: los datos recolectados deben conservarse físicamente y regularse
adecuadamente.
Seguridad del archivo: la seguridad del archivo es muy importante, ya que
los archivos organizacionales representan recursos de gran valor. Además,
el archivo debe tener un acceso fácil pero no indiscriminado: normalmente,
ciertos datos se encuentran reservados a una categoría determinada de
usuarios.
Identificación de datos: cada dato se identifica con un nombre (campo) y
un valor asociado a él.
Campo: nombre del dato y su valor
Registro: conjunto de campos
Archivo: conjunto de registros
Base de datos: conjunto de registros archivos
2. Producción de informes
a) Informe periódico: es aquel que recopila las transacciones realizadas cada día
en una empresa en forma clara y precisa, como son: ingresos, cheques girados,
compras al crédito y otros. El objetivo primordial es proporcionar al empresario
y demás usuarios, un método rápido, sencillo, actualizado y preciso para
recopilar las transacciones diarias, que permita observar diariamente el
comportamiento de los recursos económicos disponibles y a la vez controlar
sus finanzas.
b) Informe de datos críticos: se refieren a temas de ciencia y utilizan un lenguaje
propio y riguroso; son dirigidos a ciertos sectores, que sí manejan el lenguaje
del tema a investigar.
c) Informe al instante
d) Informe de excepción
e) Informe a medida
3. Comunicación
1) 2) 3)
RECOLECCIÓN: PRODUCCIÓN
Métodos de captación DE COMUNICACIÓN
Volúmen de datos recolectados INFORMES:
REGISTRO: Inf. Periódico
De acuerdo al equipo usado Inf. de datos críticos
ARCHIVO: Inf. al instante
Seguridad del archivo Inf. de excepción
Identificación de datos Inf. a medida
(campo, registro, archivo, bd)
Estructura de un informe
1. Requisitos esenciales:
Lugar y fecha;
Destinatario;
Causa u objeto;
Tareas realizadas;
Conclusiones;
Soluciones o alternativas;
Firma del responsable.
2. Requisitos formales:
Escrito en PC;
Tipos y tamaño de letras;
Márgenes;
Forma narrativa, analítica o sintética, utilizando cuadros de barras,
sectores, líneas, etc.
C. El subsistema de 2° grado Influencia
Concepto de influencia
Proceso por el cual un organismo (persona, grupo) afecta el comportamiento de otro,
cualquiera sea la forma o grado en que éste sea afectado.
Formas de influencia:
1. Poder;
2. Autoridad;
3. Persuasión;
4. Motivación;
5. Sugerencia, convencimiento, amistad;
6. Liderazgo.
Suele existir una distorsión entre la decisión adoptada y la acción llevada a cabo, es
decir, el cociente de acción sobre decisión, que indicará el grado en que la decisión ha
sido concretada y medirá la efectividad de las variables relevantes de la influencia, que
son la aceptación y la comunicación.
Variables
Para que exista influencia deben darse dos condiciones básicas de las cuales depende la
misma: la aceptación (depende de la identificación y del poder relativo) (predisposición
de aceptar ordenes por parte de quienes son objeto de ella) y la comunicación
(posibilidad de que las instrucciones inherentes a la decisión puedan ser comunicadas).
Formas
1) Poder
“Uso de la violencia, la riqueza y el conocimiento para hacer que la gente actúe de
una forma determinada” (Toffler).
La violencia solo se usa para castigar. La riqueza es una herramienta de poder
mucho mejor, ofrece recompensas como dinero, puede usarse de forma positiva o
negativa, y es más flexible que la fuerza. Sin embargo, el poder de mejor calidad
deriva de la aplicación del conocimiento.
“La materia prima estratégica es la materia gris”. Los tipos de poder más respetados
en las organizaciones son: el conocimiento y la autoridad.
SOLANA Y ALVAREZ
4) Motivación
El Gerente hace que las cosas sucedan mediante esfuerzos de otras personas. Por
eso, debe tener conciencia de las necesidades humanas básicas para comprender la
conducta que observa ya que siempre hay una razón para todo comportamiento. La
motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Una habilidad gerencial clave, entonces, es lograr influir a los subordinados
para que procedan tal como se les indica; en otras palabras: motivarlos.
Entre los factores que generan motivación, se cuentan:
incentivos económicos;
buenas condiciones físicas de trabajos;
compañeros y grupos con los que pueda integrarse;
reconocimiento del esfuerzo y del trabajo realizado;
posibilidades de progreso y desarrollo;
horario de trabajo;
vacaciones y actividades sociales y recreativas;
posibilidad de participar en las decisiones y planes;
grado de autonomía para la realización del trabajo;
liderazgo competente y justo.
Independientemente del enfoque por el que opte, el Gerente debe tener en cuenta
que la motivación es uno de los componentes claves del proceso de influencia y que
requiere que se le preste la debida atención.
a. Estilo de líderes
I. Autocrático: líder que da las órdenes y el resto las acatan; reacio a aceptar la
participación del subordinado y orientado a realizar correcciones mediante
castigos a sus subordinados.
II. Democráticos: líder que consulta y toma las decisiones; permite la
participación de los subordinados en la toma de decisiones y en el diseño de
los métodos de trabajo; generalmente realiza correcciones en base a consejos
y medios de apoyo para lograr un mejor desempeño.
III. Laissez faire (dejen hacer/dejen pasar): líder que da completa libertad al
grupo; encargado solo de proveer materiales necesarios para el trabajo, pero
evitando participar y limitándose a contestar preguntas solamente si se las
hacen.
b. Modelos Situacionales
El líder es móvil y casuístico.
Un estudio mostró que el líder surge de la posición que ocupa, de las
características personales que posee y de la buena comunicación que hay con él.
1,9: Máximo interés por las personas, mínimo interés por la producción.
1,1: Mínimo interés por la producción, mínimo interés por las personas.
5,5: Punto de balance entre las dos variables.
9,1: Máximo interés por la producción, mínimo interés por las personas.
9,9: Máximo interés por la producción, máximo interés por las personas.
d. Modelos de Hersey
Los líderes deben actuar de acuerdo a la madurez del subordinado. Se define a la
“madurez” no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de
logro, la disposición a aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencia
relacionadas con el trabajo.
Relación Administrador-Subordinados
Existen 4 fases a medida que los subordinados “maduran”, y los administradores
necesitan modificar su estilo de liderazgo:
1. Cuando los subordinados ingresan a la organización: lo más adecuado es
enseñarles sus actividades y familiarizarlos con las reglas y procedimientos.
2. A medida que los subordinados empiezan a entender sus actividades: la
confianza y el respaldo del administrador aumenta conforme se familiarice
con los subordinados y desee estimular mayores esfuerzos por parte de
ellos. Así, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los
empleados.
3. Aumento de la capacidad y motivación de los empleados: éstos empiezan a
buscar mayor responsabilidad; el administrador ya no tendrá que ser
directivo, pero seguirá mostrando apoyo y consideración. Conforme a los
subordinados van adquiriendo más confianza, se tornarán más auto-
directivos y lograrán mayor experiencia. El administrador puede reducir el
grado de apoyo y estimulo.
4. Subordinados independientes del administrador: se recomienda un tipo de
liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente
la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados.
EL PROCESO DE CONTROL
COMPARACIÓN
ANÁLISIS DE
ESTABLECER PRESUPUESTADO ACCIONES
RETROALIMENTACIÓN
LAS NORMAS VS. CORRECTIVAS
VARIACIONES
determinar los EJECUTADO a) determinar utilizar la información del
estándares distinguir entre el problema control permite un
a) comparación de
una variación que causa las proceso de planificación
los estándares
aceptable y una desviaciones permanente
con lo realizado
variación
b) las
peligrosa
b) evaluación correcciones
periódica pueden
alcanzar
c) informe a la estructura,
superioridad personal,
Dirección,
objetivos
Técnicas
1. Análisis FODA: herramienta analítica útil para examinar las perspectivas externa e
interna.
Muestra un cuadro de la situación actual de la organización y se hace un diagnóstico
que posibilite tomar decisiones acordes a los objetivos y las políticas formuladas.
Debilidades: factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, que hacen frágil a la organización;
Fortalezas: situaciones que colocan en ventaja a la organización, son los aspectos
positivos que generan ventajas competitivas.
Amenazas: situaciones que vienen del contexto y ponen en peligro a la
organización, repercuten desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros
de la organización, se debe medir el impacto y la probabilidad de su ocurrencia;
Oportunidades: situaciones que brinda el contexto y que la organización debe
aprovechar, repercuten favorablemente sobre los planes existentes o futuros; se
debe medir el grado de atractivo que representa y la posibilidad de éxito.
2. Índices (ratios)
Relaciones (cociente) entre magnitudes (cuentas o rubros del balance o cuadro de
resultados) que poseen un significado racional y sirven para evaluar la gestión.
Ejemplos de ratios.:
liquidez,
solvencia,
endeudamiento,
rentabilidad.
3. Control presupuestario
El presupuesto es la expresión financiera del plan para un periodo dado. En una
empresa donde haya una adecuada delegación de funciones, el control presupuestario
es el instrumento ideal para reforzar la estructura y controlar la actuación de los
medios internos.
4. Análisis del punto de equilibrio
Volumen para el cual los ingresos por ventas (VT) equivalen exactamente al costo
total (CT).
Estudia los efectos que ejercen los cambios en los costos fijos (CF), costos
variables (CV), cantidad vendida, precio de venta y combinación de ventas sobre
los beneficios.
El punto de equilibrio (PE) se mueve únicamente al variar las condiciones y su
desplazamiento debe tomarse como un aviso importante.
6. Auditoría operativa
I. Primera fase: evaluación del desempeño de las funciones y de la calidad de la
estructura, por medio de:
observación directa de los hechos;
obtención de documentación existente (organigramas, manuales, registros,
planos, diagramas de procesos, estadísticas, etc.);
estudio de tiempos;
cuestionarios de evaluación.
II. Segunda fase: propuestas de mejora o solución de los problemas.
Condiciones de quien llevará a cabo esta tarea: aptitud en la materia, profesión afín
al tema objeto de diagnóstico, carácter de observador experimentado,
independencia de criterio.
7. Controles internos
Serie de controles, verificaciones y revisiones de las funciones de los empleados,
dentro del esquema organizacional, que deben suceder para que un procedimiento
esté completo.
Confiabilidad de la información contable;
Protección de los archivos de la empresa;
Adhesión a las políticas de la firma.
8. Observación
Observación de las actividades y anotación de lo que se hace.
Su principal desventaja: no proporciona valores cuantitativos exactos.
FODA
INSTITUCIONAL ESTRATÉGICO
propietarios 1. planes estratégicos vs.
socios posicionamiento
accionistas 2. nivel político
ÍNDICES (RATIOS)
a) Control estratégico:
Cuatro aspectos específicos: 1) el control del futuro, 2) la observación del progreso de la
acción estratégica, 3) vigilancia sobre las variables externas claves y 4) revisión de todas las
etapas.
1) El ciclo se plantea como un pronóstico basado en el progreso del plan estratégico, la
recolección de datos con respecto al entorno y, si el resultado no es satisfactorio, se
toma una decisión correctiva.
2) Se preocupa por la capacidad potencial de una empresa y es anticipatorio.
3) Interpreta y valora el comportamiento de las variables externas y cómo ha respondido
la organización para poder medir las desviaciones.
4) Se deben tomar decisiones correctivas antes de completarse un proceso.
5) Se realiza en condiciones de incertidumbre.
Aspectos negativos:
el tiempo transcurrido entre la decisión y los resultados es largo;
los pronósticos están rodeados de incertidumbre;
dificultad de medir las predicciones;
dificultad de hacer cambios sin alterar la marcha normal de la empresa.
b) Control de gestión
Referido a las variables internas y cómo éstas son afectadas por las extremas, pero el
centro de interés son las primeras.
1) Se realiza este control en condiciones de riesgo y se evalúa la capacidad real y actual de
la empresa.
2) El propietario o Gerente tiene que dirigir su esfuerzo hacia diferentes planos internos de
la empresa.
3) En estos planos, tales como las áreas funcionales y otros aspectos, el directivo tiene la
posibilidad de realizar una actividad previsional que involucre las variables que indican el
nacimiento, evolución, transformación y posible desaparición de una empresa.
AREAS INDICADORES
Rentabilidad
Generación de fondos líquidos
Proporción de crecimiento interno y externo
FINANCIERA
Rotación de inventarios
Costo del financiamiento
Independencia financiera
Rendimiento de equipos
Rendimiento de la mano de obra
PRODUCCIÓN
Rendimiento de los materiales
Estructura de costos
Penetración en el mercado
Ventas por líneas de productos
COMERCIALIZACIÓN Ventas por zonas
Ventas por vendedor
Tasa de crecimiento del mercado
Rendimiento de equipos
Rendimiento de la mano de obra
PERSONAL
Rendimiento de los materiales
Estructura de costos
Imagen corporativa
Actividades en la comunidad
ENTORNO
Relaciones con los proveedores
Relaciones con el sindicato
Cuadro de Comando
ÍNDICES FÓRMULAS SIGNIFICACIÓN
ANALISIS PATRIMONIAL
Activo Total
a) Solvencia Capacidad para pagar deudas a largo plazo
Pasivo Total
ANALISIS FINANIERO
a) Capital de Trabajo Activo Corr. ‒ Pasivo Corr.
Patrimonio Neto
b) Independencia Financiera El Pasivo y su relación con el Capital propio
Pasivo Total
Activo Corr.
c) Liquidez Capacidad de pago a corto plazo
Pasivo Corr.
Pasivo Total
d) Endeudamiento Es la inversa de la razón de Solvencia.
Activo Total
ANALISIS ECONOMICO
Utilidad Final
a) Rentabilidad Económica La rentabilidad del Activo Total del ejercicio
Activo Total
Costo de Venta
b) Rotación bienes de cambio
Bienes de Cambio
Ventas de la Empresa
c) Participación en el mercado
Vtas Tot en el Mercado
Ventas Totales
d) Productividad de la empresa Las ventas realizadas por el empleado
Nº de Empleados
Gastos de Comercialización Mide la relación entre gastos de
e) Esfuerzo del Sector Comercial
Ventas Totales comercialización y las ventas
Control Presupuestario
CONTROL PRESUPUESTARIO
CUADRO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO EJECUTADO DESVÍO ABSOLUTO DESVÍO RELATIVO (%)
Ventas
Costos Variables de Producción
Costos Fijos
Ingresos Brutos
Gastos de Administración
Gastos de Comercialización
Resultados Antes del Impuesto Gs.
Impuesto Ganancia
RESULTADO
Conflicto organizacional
Conflicto
Según Álvarez: “desacuerdo entre dos o más miembros o grupos, que surgen de que
tienen distintas posiciones, metas, valores o percepciones.”
Según Solana: “incongruencias básicas entre las necesidades de una persona madura y
la organización formal.”
Pretensiones
MIEMBROS ORGANIZACIONES
Independencia Dependencia
Actividad Pasividad
Igualdad Sumisión
La escuela de la psicología
Análisis Transaccional Segismundo Freud 1856-1939
Los estados del “ego” (yo), según Freud, son:
a) “Yo”: es el consciente, el empresario maduro.
b) “Super yo”: las reglas morales, culturales, “el deber ser”, las normativas.
c) “Ellos”: los instintos naturales, impulsos inconscientes, estado de ánimo de un líder
muy enojado.
Modo de solución de los conflictos:
Determinar el estado del “ego” en el que se encuentra la otra persona:
a) Si ambas partes se encuentran en el “Yo”, el conflicto se soluciona.
b) Si las personas se localizan en el “Ellos”, el conflicto no se soluciona.
1. Negociación Directa: procedimiento libre y/o reglado. Es informal, directo y permite a las
partes tener control sobre el proceso y la solución (sin ayuda o facilitación de terceros).
4) 5)
EL MINISTERIO DEBERÁ
SI HAY ACUERDO: SE FIRMA
HOMOLOGAR EL ACUERDO
POR LAS PARTES
EN UN PLAZO DE 10 D.H.
5. Órganos Jurisdiccionales.
2) Según su Jerarquía
Estratégicas Tácticas Operativas
Cursos globales de acción; Traducen estrategia en planes; Traducen planes en procedimientos;
Involucran a toda la organización; Involucran a determinadas áreas; Involucran a los niveles inferiores;
A largo plazo; A mediano plazo; A corto plazo;
Decisiones no programadas. Decisiones semi-programadas. Decisiones programadas.
Ej.: incursión en nuevos mercados. Ej.: definir plan para adquirir un terreno. Ej.: aprobar presupuestos.