KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN
TANGERANG SELATAN

RANCANGAN STRUKTUR INFORMASI ANGGARAN BERBASIS KINERJA

PADA DIREKTORAT JENDERAL MINYAK DAN GAS BUMI
KEMENTERIAN ENERGI DAN SUMBER DAYA MINERAL TAHUN 2018

Diajukan oleh:
Erditama Geri Hutomo / 06 / 1401170092
Fika Irlanmiananda / 09 /1401170097

Dosen pengajar:
Soffan Marsus

UNTUK MEMENUHI TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN

PROGRAM DIPLOMA IV AKUNTANSI
POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN
SEMESTER VII TAHUN AJAR 2017/2018
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................................. 1
DAFTAR TABEL ...................................................................................................................... 2
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................. 3
BAB 1 ........................................................................................................................................ 4
PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 4
A. Latar Belakang Permasalahan ..................................................................................... 4
B. Ruang Lingkup ............................................................................................................ 5
C. Rumusan Masalah ....................................................................................................... 5
D. Tujuan Penulisan ......................................................................................................... 5
BAB 2 ........................................................................................................................................ 6
LANDASAN TEORI DAN METODOLOGI PENELITIAN ................................................... 6
A. Konsep Logic Model ................................................................................................... 6
B. Konsep Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................ 6
C. Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) ....................................................................... 8
BAB 3 ...................................................................................................................................... 10
PEMBAHASAN ...................................................................................................................... 10
A. Gambaran Umum Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi ................................. 10
B. Rancangan Balanced Scorecard................................................................................ 13
C. Rancangan Penganggaran Berbasis Kinerja .............................................................. 15
BAB 4 ...................................................................................................................................... 26
SIMPULAN DAN SARAN ..................................................................................................... 26
A. Simpulan.................................................................................................................... 26
B. Keterbatasan .............................................................................................................. 27
C. Saran .......................................................................................................................... 27
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 28
LAMPIRAN ............................................................................................................................. 29

1
 DAFTAR TABEL

Tabel 2. 1 Comparing Private and Public Organizations ........................................................... 8

Tabel 3. 1 Sasaran Strategis Ditjen Migas pada tahun 2018.................................................... 12

Tabel 3. 2 PBK pada program “Pengelolaan dan Penyediaan Gas Bumi” .............................. 19

2
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 Bentuk Sederhana Model Logika .......................................................................... 6

Gambar 3. 1 Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi ........................ 11

Gambar 3. 2 Rancangan Balance Scorecard ............................................................................ 14

Gambar 3. 3 Harmonisasi BSC dan Penganggaran Berbasis Kinerja ...................................... 15

Gambar 3. 4 Rancangan Logic Model Sederhana Program Pengelolaan dan

Penyediaan Gas Bumi ......................................................................................... 16

Gambar 3. 5 Rancangan Formulir II ADIK ............................................................................. 17

3
 BAB 1

PENDAHULUAN

Latar Belakang Permasalahan

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara,
Indonesia telah diamanatkan agar dalam melakukan penganggaran menggunakan cara
penganggaran berbasis kinerja dengan berorientasi pada outcome. Anggaran berbasis kinerja
merupakan model pendekatan penganggaran dengan memperhatikan keterkaitan hubungan
antara input dengan keluaran dalam bentuk output dan outcome yang diharapkan, termasuk
efisiensi dalam pencapaian hasil dan keluaran tersebut.
Keterkaitan antara alokasi pendanaan dan kinerja yang diharapkan atas alokasi sumber
daya merupakan ciri utama dari Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK). Salah satu strategic
managerial tools dalam memformulasikan indikator kinerja adalah Balance Scorecard (BSC).
Penerapan BSC dalam suatu instansi dipercaya dapat menjadi nilai tambah serta bersinergi
dengan penetapan indikator kinerja dalam PBK. Perumusan dan penetapan indikator kinerja
pada dokumen anggaran dilakukan secara simultan dengan pendekatan logic model dan BSC.
Harmonisasi yang terus menerus antara PBK dan BSC terus dilakukan untuk terciptanya
perencanaan dan penganggaran yang berkualitas.
Berdasarkan struktur DIPA 2018, seluruh Kementerian/Lembaga telah memiliki struktur
informasi kinerja mengarah pada logic model dengan menggunakan tools bernama Khrisna
menggantikan ADIK yang telah digunakan sebelumnya. Berbeda dengan ADIK, Khrisna telah
melakukan sinkronisasi antara Renja dan RKA-KL dalam menyusun DIPA 2018. Meskipun
telah dilakukan sinkronisasi antara Renja dan RKA-KL dalam penyusunan DIPA 2018,
hubungan antara sasaran strategis dalam renja dengan dokumen anggaran pada RKA-KL belum
menggambarkan logika outcome, output, aktivitas, dan input sesuai dengan konsep logic model
yang ideal. Hal ini disebabkan karena masih sedikit Kementerian/Lembaga yang telah
mengimplementasikan BSC sebagai tools untuk menerjemahkan visi organisasi.
Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral merupakan salah satu
Kementerian/Lembaga yang telah mengimplementasikan Khrisna. Namun berdasarkan hasil
pengamatan, Kementerian ESDM belum menerapkan BSC sebagai tools untuk menerjemahkan
peta strategi. Selain itu, dokumen penganggaran pada Kementerian ESDM kami nilai belum
menggambarkan konsep logic model yang ideal. Menimbang fakta tersebut, penulis tertarik
untuk menerjemahkan salah satu program milik Kementerian ESDM yaitu Pengelolaan dan

4
Penyediaan Minyak dan Gas Bumi yang menjadi tanggung jawab Direktorat Jenderal Minyak
dan Gas Bumi dalam bentuk BSC, kemudian merancang struktur penganggaran berbasis
kinerja terkait program tersebut menggunakan pendekatan logic model yang sejalan dengan
BSC.

Ruang Lingkup
Penelitian ini berusaha untuk merancang struktur penganggaran berbasis kinerja pada
program Pengelolaan dan Penyediaan Minyak dan Gas Bumi milik Ditjen Migas untuk Tahun
Anggaran 2018 sesuai dengan prinsip logic model dengan sebelumnya telah dilakukan
perancangan terhadap Balanced Scorecard.

Rumusan Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana rancangan balance scorecard untuk mendukung tercapainya program
Pengelolaan dan Penyediaan Minyak dan Gas Bumi pada Direktorat Jenderal Minyak dan
Gas Bumi?
2. Bagaimana rancangan struktur penganggaran berbasis kinerja dengan menggunakan
prinsip logic model untuk program Pengelolaan dan Penyediaan Minyak dan Gas Bumi
pada Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi?

Tujuan Penulisan
Tujuan dari penulisan ini adalah:
1. Untuk merancang balance scorecard pada program Pengelolaan dan Penyediaan Minyak
dan Gas Bumi pada Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi
2. Untuk merancang struktur penganggaran berbasis kinerja pada program Direktorat
Jenderal Minyak dan Gas Bumi berdasarkan prinsip logic model yang ideal.

Manfaat Penulisan
Manfaat dari penulisan ini adalah:
1. Penelitian ini diharapkan mampu memberikan gambaran kepada Ditjen Migas untuk
menyusun struktur anggaran berbasis kinerja untuk program Pengelolaan dan
Penyediaan Minyak dan Gas Bumi yang sesuai dengan prinsip logic model yang ideal.
2. Penelitian ini diharapkan mampu berkontribusi untuk penelitian dan kajian di bidang
penganggaran berbasis kinerja di sektor pemerintahan.
3. Penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan bagi penulis dan pembaca.

5
 BAB 2

LANDASAN TEORI DAN METODOLOGI PENELITIAN

Konsep Logic Model

Pengertian logic model atau model logika adalah suatu diagram/bagan bagaimana
suatu kebijakan/program/kegiatan diharapkan dapat bekerja baik. Dengan kata lain, logic
model merupakan gambaran hubungan antara aktivitas dan hasil. Logic model adalah
sebuah cara berpikir, bukan hanya sebuah gambar yang bagus. Logic model membuat
hubungan “jika-maka” (hubungan sebab akibat) tampak jelas sehingga dapat digunakan
untuk membantu mengarahkan aktivitas dan strategi pada pencapaian outcome yang
diinginkan. Bentuk umum/standar suatu model logika disajikan pada Gambar 2.1 yang
secara sederhana menggambarkan urutan kejadian yang diperkirakan akan terjadi sebagai
manfaat atau perubahan atau dampak.
Gambar 2. 1 Bentuk Sederhana Model Logika

Input Aktivitas Output Outcome

Kotak-kotak input, aktivitas, output, dan outcome menunjukkan hubungan logis

antar sumber daya atau investasi untuk melaksanakan program, kegiatan atau aktivitas
yang dilakukan dalam pelaksanaan program, dan perubahan atau manfaat yang
merupakan hasil pelaksanaan program.

Konsep Balanced Scorecard (BSC)

Secara ringkas menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard (BSC)
merupakan alat navigasi bagi manajer untuk menunjang keberhasilan kompetitif
perusahaan di masa mendatang. BSC menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi
menjadi sejumlah ukuran kinerja yang komprehensif sehingga menjadi kerangka kerja
bagi sistem manajemen dan pengukuran stratejik. Jika visi dan strategi dapat dinyatakan
dalam bentuk tujuan strategis, ukuran-ukuran dan target yang jelas, yang kemudian
dikomunikasikan kepada setiap anggota organisasi, diharapkan setiap anggota organisasi
dapat mengerti dan mengimplementasikannya agar visi dan strategi organisasi tercapai.

6
 Bila pengukuran kinerja tradisional lebih menekankan pada perspektif/ukuran
keuangan, maka BSC dibuat untuk menunjukkan bahwa kinerja diciptakan oleh empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini diklaim
oleh Kaplan dan Norton menunjukkan adanya hubungan sebab akibat/cause-and-effect
relationship. Tercapainya outcome pada perspektif keuangan pada dasarnya disebabkan
oleh adanya indikator pendorong (lead indicator) pada perspektif pelanggan, bisnis
internal dan pertumbuhan dan pembelajaran.
Dengan mengkombinasikan empat perspektif pada peta strategi yang mengacu
pada misi, nilai, visi, tujuan strategis maka akan memudahkan pengukuran dan
pencapaian target perusahaan dan target pribadi pegawai. Yang pada akhirnya akan
dihasilkan outcome yang sesuai dengan strategi yang direncanakan.
Dewasa ini, BSC bukan hanya digunakan oleh organisasi bisnis tapi juga oleh
organisasi publik. BSC dapat membantu organisasi publik dalam mengontrol keuangan
dan mengukur kinerja organisasi (Modell 2004). Organisasi publik adalah organisasi
yang didirikan dengan tujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini
menyebabkan organisasi publik diukur keberhasilannya melalui efektivitas dan efisisensi
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Untuk itu organisasi publik harus
menetapkan indikator-indikator dan target pengukuran kinerja yang berorientasi kepada
masyarakat. Pengukuran kinerja pada organisasi publik dapat meningkatkan
pertanggungjawaban dan memperbaiki proses pengambilan keputusan (Ittner dan
Larcker 1998).
Perbedaan mendasar antara organisasi bisnis dan organisasi publik adalah
organisasi bisnis berorientasi profit sedangkan organisasi publik berorienasi nonprofit.
Selain itu perbedaan lainnya adalah dari segi tujuan strategis, tujuan financial,
stakeholders, dan outcome. Hal ini dapat dilihat pada tabel 2.1 dibawah ini:

7
 Tabel 2. 1 Comparing Private and Public Organizations

Sumber: Averson 1999

Meskipun organisasi publik tidak bertujuan untuk mencari profit, organisasi ini
terdiri dari unit-unit yang saling terkait yang mempunyai misi yang sama yaitu melayani
masyarakat. Untuk itu organisasi publik harus dapat menterjemahkan misinya kedalam
strategi, tujuan, ukuran serta target yang ingin dicapai. Yang kemudian dikomunikasikan
kepada unit-unit yang ada untuk dapat dilaksanakan sehingga semua unit mempunyai
tujuan yang sama yaitu pencapaian misi organisasi. Untuk itu organisasi publik dapat
menggunakan BSC dalam menterjemahkan misi organisasi kedalam serangkaian
tindakan untuk melayani masayarakat. Dengan adanya perbedaan-perbedaan antara
organisasi bisnis dan publik, maka BSC harus dimodifikasikan terlebih dahulu agar
sesuai dengan kebutuhan organisasi publik (Rohm 2003).

Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK)

Penganggaran berbasis kinerja (performance-based budgeting) merupakan suatu
pendekatan sistematis dalam penyusunan anggaran yang mengaitkan pengeluaran yang
dilakukan organisasi sektor publik dengan kinerja yang dihasilkannya dengan
menggunakan informasi kinerja. PBK mengalokasikan sumber daya pada program,
bukan unit organisasi semata, dan memakai output measurement sebagai indikator
kinerja organisasi. Pengkaitan biaya dengan output organisasi merupakan bagian integral
dalam berkas atau dokumen anggaran.
PBK dirancang untuk menciptakan efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas dalam
pemanfaatan anggaran belanja publik dengan output dan outcome yang jelas sesuai
dengan prioritas nasional sehingga semua anggaran yang dikeluarkan dapat

8
dipertangungjawabkan secara transparan kepada masyarakat luas. Penerapan PBK juga
akan meningkatkan kualitas pelayanan publik, dan memperkuat dampak dari peningkatan
pelayanan kepada publik.
Di samping itu, prinsip utama dalam penerapan PBK ini adalah adanya keterkaitan
yang jelas antara kebijakan yang terdapat dalam dokumen perencanaan nasional dan
alokasi anggaran yang dikelola Kementerian/Lembaga (KL) sesuai tugas-fungsinya.
Dokumen perencanaan tersebut meliputi Rencana Strategis, Rencana Kerja Pemerintah
(RKP), dan Renja-KL. Sedangkan alokasi anggaran yang dikelola KL tercermin dalam
dokumen RKA-KL dan DIPA yang merupakan dokumen yang bersifat tahunan. Renja-
KL sebagai dokumen perencanaan pembangunan tahunan di lingkup KL merupakan
penjabaran dari Renstra-KL yang merupakan rencana pembangunan jangka menengah
untuk periode lima tahun. Seluruh tahapan dan dokumen-dokumen yang dihasilkan harus
menunjukkan adanya keterkaitan yang erat antara satu dengan yang lainnya. Keterkaitan
tersebut meliputi keterkaitan visi dan misi, program, kegiatan, termasuk kinerja yang
ingin dicapai dan indikator yang digunakan untuk mengukurnya.
Untuk menunjukkan keterkaitan antara pendanaan dengan kinerja, pendekatan
PBK mensyaratkan adanya indikator kinerja yang merupakan instrumen yang digunakan
untuk mengukur kinerja. Salah satu strategic managerial tools dalam memformulasikan
indikator kinerja adalah BSC. Penerapan BSC dalam suatu instansi dipercaya dapat
menjadi nilai tambah serta bersinergi dengan penetapan indikator kinerja dalam PBK.
Perumusan dan penetapan indikator kinerja pada dokumen anggaran dilakukan secara
simultan dengan pendekatan logic model dan BSC. Harmonisasi yang terus menerus
antara PBK dan BSC terus dilakukan untuk terciptanya perencanaan dan penganggaran
yang berkualitas.

9
 BAB 3

PEMBAHASAN

Gambaran Umum Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi

1. Visi, Misi, dan Struktur Organisasi
Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi (Ditjen Migas) memiliki visi
“terpenuhinya kebutuhan bahan baku dan bahan bakar minyak dan gas bumi, gas dan
atau cairan dari batubara dan gas metana batubara, serta tercapainya optimalisasi
penerimaan negara minyak dan gas bumi dan peningkatan pemanfaatan bahan-bahan
lain.” Adapun misi dari Ditjen Migas yaitu:
a. Melaksanakan pengelolaan sumberdaya minyak dan gas bumi, gas dan atau cairan
dari batubara serta gas metana batubara yang menguntungkan Negara.
b. Meningkatkan kompetensi sumber daya manusia bidang minyak dan gas bumi.
c. Menciptakan iklim iklim investasi yang kondusif di bidang minyak dan gas bumi.
d. Mendorong pemerataan pembangunan pengembangan masyarakat disekitar
kegiatan usaha minyak dan gas bumi, dan peningkatan pelayanan dan kerjasama
dengan para pemangku kepentingan (stakeholders).
e. Menumbuhkembangkan industri minyak dan gas bumi nasional beserta industri
lainnya yang dapat dimanfaatkan sebagai bahan bakar yang handal, aman dan
ramah lingkungan.
f. Meningkatkan akses masyarakat terhadap pemanfaatan bahan bakar minyak dan
gas bumi, gas dan atau cairan dari batubara, gas metana batubara serta hasil olahan.
g. Menyusun kebijakan dan menerapkan pengawasan dan pengaturan kegiatan usaha
minyak dan gas bumi yang aman, handal dan ramah lingkungan, serta memenuhi
keselamatan migas.
h. Menyusun standarisasi mutu, kompetensi dan teknologi dalam kegiatan minyak
dan gas bumi, gas dan atau cairan dari batubara serta gas metana batubara.
i. Menyusun dan menerapkan spesifikasi bahan bakar yang ramah lingkungan dengan
penyempurnaan parameter sesuai dengan perkembangan teknologi dan lingkungan.

10
 j. Mengembangkan keberpihakan kepada perusahaan dalam negeri, industri kecil dan
menengah.
k. Membangun jaringan kerjasama potensi nasional yang terintegrasi melalui
masyarakat migas indonesia.
l. Meningkatkan kehandalan pasokan bahan bakar dan bahan baku.
m. Mengintegrasikan pembangunan sub sektor minyak dan gas bumi dalam
pengembangan tata ruang wilayah nasional, regional dan daerah.

Ditjen Migas terdiri atas Sekretariat Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi,
Direktorat Pembinaan Program Minyak dan Gas Bumi, Direktorat Pembinaan Usaha
Hulu Minyak dan Gas Bumi, Direktorat Pembinaan Usaha Hilir Minyak dan Gas Bumi,
Direktorat Perencanaan dan Pembangunan Infrastruktur Minyak dan Gas Bumi, dan
Direktorat Teknik dan Lingkungan Minyak dan Gas Bumi. Struktur organisasi Ditjen
Migas tersebut dapat dilihat pada gambar 3.1 berikut.

Gambar 3. 1 Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi

Direktur Jenderal
Minyak dan Gas Bumi

Sekretaris Direktorat
Jenderal Minyak dan
Gas Bumi

Direktur Perencanaan
Direktur Pembinaan Direktur Pembinaan Direktur Pembinaan Direktur Teknik dan
dan Pembangunan
Program Migas Usaha Hulu Migas Usaha Hilir Migas Lingkungan Migas
Infrastruktur Migas

Sumber: Website Direktorat Jenderal Minyak dan Gas Bumi

2. Program Pengelolaan dan Penyediaan Gas Bumi

11
 Program Pengelolaan dan Penyediaan Gas Bumi merupakan salah satu dari dua
belas program milik Kementerian ESDM yang menjadi tanggung jawab Direktorat
Jenderal Minyak dan Gas Bumi. Untuk mendukung ketercapaian program ini, Ditjen
Migas menetapkan enam sasaran strategis yang terdapat dalam dokumen rencana kerja.
Adapun sasaran strategis Ditjen Migas pada tahun 2018 tergambar pada tabel 3.1 sebagai
berikut.
Tabel 3. 1 Sasaran Strategis Ditjen Migas pada tahun 2018

No Sasaran Strategis
1 Terwujudnya Penyediaan Energi Fosil yang Optimal
2 Terwujudnya Investasi Sub Sektor Migas yang Optimal
3 Meningkatkan Alokasi Migas Domestik
4 Meningkatkan Akses dan Infrastruktur Migas
5 Mengoptimalkan Penerimaan Negara dari Sub Sektor Migas
6 Terwujudnya Lindung Lingkungan Keselamatan Operasi dan Usaha
Penunjang Migas
Sumber: Rencana Strategis Ditjen Migas 2015-2019 dan DIPA 2018

3. Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) Saat Ini pada Ditjen Migas
Penerapan BSC dalam suatu instansi dipercaya dapat menjadi nilai tambah serta
menimbulkan sinergi dengan penetapan indikator kinerja dalam PBK. Perumusan dan
penetapan indikator kinerja pada dokumen anggaran yang dilakukan secara simultan
dengan pendekatan logic model dan BSC, serta harmonisasi yang dilakukan terus
menerus dapat menciptakan perencanaan dan penganggaran yang berkualitas.
Kondisi yang terjadi saat ini pada Ditjen Migas adalah pengukuran kinerja
berdasarkan perjanjian kinerja yang belum menerapkan BSC. Belum diterapkannya BSC
pada Ditjen Migas menyebabkan sasaran strategis yang dimiliki Ditjen Migas belum
terbagi dalam perspektif stakeholder, customer, internal process, dan learning and
growth. Hal ini mengakibatkan pada DIPA Ditjen Migas 2018 tidak menggambarkan
logic model yang ideal dikarenakan seluruh sasaran strategis berada pada satu level yang
sama, yaitu level outcome sehingga tidak tergambar dalam alur input, aktivitas, output,
dan outcome. Menimbang kondisi tersebut, tim penulis tertarik untuk melakukan

12
rancangan terhadap struktur penganggaran berbasis kinerja dengan konsep logic model
yang ideal pada Ditjen Migas untuk mengatasi permasalahan tersebut.

Rancangan Balanced Scorecard

Dalam merancang Balanced Scorecard (BSC) untuk program Pengelolaan dan
Penyediaan Gas Bumi, tim penulis membagi enam sasaran strategis yang terdapat dalam
rencana strategis (Renstra) Ditjen Migas ke dalam tiga perspektif dalam BSC, yaitu
perspektif stakeholder, customer, dan internal process.
Sasaran strategis “Mengoptimalkan Penerimaan Negara dari Subsektor Migas” dan
sasaran strategis “Meningkatkan Alokasi Migas Domestik” mencerminkan hasil akhir
yang diharapkan oleh stakeholder Ditjen Migas, yaitu Presiden, DPR, Menteri Keuangan,
dan masyarakat. Selain itu, kedua sasaran strategis tersebut juga mencerminkan fungsi
utama Ditjen Migas yang tertuang dalam visi organisasi. Oleh karena itu, tim penulis
mengkategorikan kedua sasaran strategis ini dalam perspektif stakeholder.
Sasaran strategis “Terwujudnya Penyediaan Energi Fosil yang Optimal” tim
penulis tempatkan pada perspektif customer. Hal ini dikarenakan semakin tinggi tingkat
penyediaan energi fosil, maka menggambarkan semakin tingginya tingkat kepercayaan
customer yaitu investor (pengusaha tambang) terhadap infrastruktur dan iklim bisnis
sektor migas di Indonesia. Kemudian dengan tercapainya tingkat penyediaan energi fosil,
maka penerimaan negara dari subsektor migas dan alokasi migas domestik meningkat.
Sasaran strategis “Mewujudkan Investasi Subsektor Migas yang Optimal”, sasaran
strategis “Terwujudnya Lindung Keselamatan Operasi dan Usaha Penunjang Migas”, dan
sasaran strategis “Meningkatkan Infrastruktur Migas” tim penulis masukkan ke dalam
perspektif internal process. Hal ini dikarenakan ketiga sasaran strategis tersebut
berkaitan dengan upaya-upaya yang dilakukan Ditjen Migas untuk dapat
mengoptimalkan penyediaan energi fosil yang efektif.
Sedangkan untuk perspektif learning and growth, dikarenakan sasaran strategis
milik Ditjen Migas tidak ada yang bersifat input sehingga tidak cocok untuk dimasukkan
ke dalam perspektif learning and growth, maka tim penulis menambahkan empat sasaran
strategis baru untuk perspektif ini, yaitu SDM yang kompetitif, organisasi yang kondusif,

13
sistem manajemen informasi yang handal, dan pengelolaan anggaran yang optimal.
Sasaran strategis serupa untuk perspektif learning and growth juga digunakan dalam
BSC milik Kementerian Keuangan.
Berdasarkan pertimbangan di atas, maka rancangan BSC yang tim penulis usulkan
dapat dilihat pada gambar 3.2.
Gambar 3. 2 Rancangan Balance Scorecard

Untuk proses selanjutnya, tim penulis merancang penganggaran berbasis kinerja

untuk Ditjen Migas yang sebelumnya telah dilakukan harmonisasi dengan BSC. Pada
struktur penganggaran berbasis kinerja yang dirancang, perspektif stakeholder pada BSC
nantinya menjadi outcome. Perspektif customer pada BSC nantinya menjadi output
strategis level eselon 1. Perspektif internal process nantinya menjadi aktivitas level
eselon 1. Sedangkan perspektif learning and growth nantinya menjadi input level eselon

14
1. Hubungan antara BSC dan struktur penganggaran berbasis kinerja dapat dijelaskan
melalui gambar 3. 3.
Gambar 3. 3 Harmonisasi BSC dan Penganggaran Berbasis Kinerja

Rancangan Strukrur Penganggaran Berbasis Kinerja

1. Pendekatan Logic Model
Untuk merancang penganggaran berbasis kinerja pada level program, tim penulis
menggunakan pendekatan kerangka logika (logic model) program dengan basis pada
outcome yang komponennya terdiri atas: outcome, output, aktivitas, input, indikator, dan
target untuk masing-masing outcome dan output. Masing-masing komponen membentuk
suatu rangkaian yang dapat memperlihatkan hubungan dan keterkaitan logis antara
kondisi yang diinginkan oleh suatu program dan strategi dalam mencapai kondisi yang
diinginkan tersebut. Perancangan tiap komponen juga tidak terlepas dari rancangan BSC
yang telah dibuat sebelumnya. Penerapan BSC dalam suatu instansi dipercaya dapat
menjadi nilai tambah serta bersinergi dengan penetapan indikator kinerja dalam
penganggaran berbasis kinerja.
Berdasarkan pertimbangan di atas, maka rancangan penganggaran berbasis kinerja
pada level program menggunakan pendekatan logic model tim penulis sajikan dalam
bentuk bagan alur sederhana, Formulir II, dan III ADIK. Sasaran penataan Formulir II

15
ADIK adalah agar Ditjen Migas dapat menggambarkan outcome sebagai ultimate goal
sesuai tugas dan fungsinya dengan berorientasi pada stakeholders. Adapun sasaran dalam
penataan Formulir III ADIK, agar Ditjen Migas dapat mendefinisikan kembali output
dengan memperhatikan tugas dan fungsi (core business) serta barang atau jasa akhir yang
dihasilkan (deliver) kepada customer.
Gambar 3.4 menampilkan logic model sederhana untuk program “Pengelolaan dan
Penyediaan Gas Bumi”. Tabel 3.2 menampilkan rancangan formulir II ADIK. Sedangkan
rancangan formulir III ADIK penulis sajikan dalam Lampiran 1. Tim penulis
menggunakan informasi dan data dalam DIPA 2018 dan renstra sebagai referensi dalam
rancangan ini.

Gambar 3. 4 Rancangan Logic Model Sederhana Program Pengelolaan dan Penyediaan

Gas Bumi

Gambar 3.4 menjelaskan bahwa suatu outcome akan dicapai apabila telah tersedia
atau diproduksi output yang diperlukan. Untuk menghasilkan suatu output diperlukan
serangkaian aktivitas dimana dalam melaksanakan berbagai aktivitas dimaksud
diperlukan berbagai sumberdaya (input).

16
 Rancangan logic model sederhana pada gambar 3.4 mendukung tercapainya
rancangan BSC yang telah dibuat sebelumnya. Tercapainya outcome mencerminkan
ketercapaian sasaran strategis pada perspektif stakeholder. Tercapainya output
mendukung ketercapaian sasaran strategis pada perspektif customer. Proses 1 dan 2
medukung tercapainya sasaran strategis “Meningkatkan Akses dan Infrastruktur Migas”
pada perspektif internal process. Proses 3 mendukung tercapainya sasaran strategis
“Terwujudnya Lindung Lingkungan Keselamatan Operasi dan Usaha Penunjang Migas”
pada perspektif internal process. Proses 4 dan 5 mendukung tercapainya sasaran strategis
“Mewujudkan Investasi Sub Sektor Migas yang Optimal” pada perspektif internal
process. Sedangkan input yang optimal mendukung terwujudnya sasaran strategis pada
perspektif learning and growth.
Rancangan logic model sederhana ini menjadi dasar dalam membuat Form II dan
III ADIK dengan tujuan untuk penguatan dan penajaman informasi kinerja, baik rumusan
outcome-output-aktivitas-input maupun indikator dan target kinerjanya, sehingga
keseluruhannya menjadi lebih jelas, relevan, dan terukur. Selain itu, nilai alokasi dana
juga dilibatkan dalam penyusunan Form II dan III ADIK sehingga aktivitas yang
dilaksanakan guna mencapai output dan outcome dapat terukur biayanya.
Tabel 3. 2 Rancangan Formulir II ADIK

PROGRAM
PENGELOLAAN DAN PENYEDIAAN MINYAK DAN GAS BUMI
Alokasi Dana: Rp1.729.967.194.000
FORMULIR II
Volume/
Kode Outcome/Output/Aktivitas Satuan Alokasi Dana
Target

Outcome 01 Mengoptimalkan Penerimaan Negara dari Sub Sektor Migas

Indikator
Jumlah Realisasi Penerimaan Negara dari Triliun
Kinerja 01 209,33
Sub Sektor Migas Terhadap Target APBN Rupiah
Outcome

Outcome 02 Meningkatkan Alokasi Migas Domestik

17
 01 Presentase Alokasi Gas Domestik Persentase 63
Indikator
Kinerja
Fasilitasi Pembangunan FSRU (Floating
Outcome
02 Storage and Regasification Unit) atau Unit 1
Regasifikasi Onshore LNG Terminal
Output
Penyediaan Energi Fosil Rp1.575.324.925.000
Strategis
01 Nilai Lifting Minyak Bumi MBOPD 800

02 Nilai Lifting Gas Bumi MBOEPD 1200

Jumlah Pelaksanaan Kegiatan Eksplorasi dan KKKS 7
03 Eksploitasi Migas Konvensional
Indikator
Kinerja
Output Jumlah Pelaksanaan Kegiatan Eksplorasi dan
04 KKKS 2
Eksploitasi Migas Non Konvensional
05 Nilai Cadangan Minyak Bumi MMSTB 6441

06 Nilai Cadangan Gas Bumi TSCF 143

Melaksanakan Perencanaan, Pengadaan, Pelaksanaan, dan Pengawasan
Pembangunan Infrastruktur Minyak dan Gas Bumi Rp1.489.376.000.000

Melaksanakan Pembinaan dan Penyelenggaraan Usaha Hilir Minyak dan

Gas Bumi Rp36.574.319.000

Melaksanakan Pembinaan Lingkungan, Keselamatan Operasi dan Usaha

Aktivitas Penunjang Bidang Migas Rp15.464.691.000

Melaksanakan Pembinaan dan Penyelenggaraan Usaha Hulu Minyak dan

Rp16.661.858.000
Gas Bumi
Melaksanakan Penyiapan Kebijakan dan Optimalisasi Pembinaan
Program Minyak dan Gas Bumi Rp17.248.057.000

Output Internal Output Internal Rp154.642.269.000

Indikator
Persentase Kualitas Pelaksanaan Anggaran Persentase 95
Kinerja Output
Aktivitas Melaksanakan Dukungan Manajemen dan Teknis Ditjen Migas Rp154.642.269.000

18
2. Pendekatan Lain
Selain menggunakan pendekatan ADIK, tim penulis mencoba menyusun format
penganggaran berbasis kinerja pada Ditjen Migas dengan berfokus pada program
“Pengelolaan dan Penyediaan Gas Bumi” dengan mengacu pada format yang ada pada
http://strategisys.com/pbb.
Penyusunan PBB di tingkat program dimulai dengan menentukan goal yang
didapatkan dari sasaran strategis pada perspektif stakeholder dalam BSC. Kemudian
menyusun performance goal yang langsung diambil dari dokumen DIPA 2018 dan
laporan kinerja 2016 milik Ditjen Migas. Setelah itu, tim penulis mengumpulkan daftar
kegiatan yang ada dalam DIPA Ditjen Migas 2018 dan merangkumnya dalam format
PBB yang telah disediakan.
Tabel 3. 2 PBK pada program “Pengelolaan dan Penyediaan Gas Bumi”
Program Program Pengelolaan dan Penyediaan Minyak dan Gas Bumi
2018 Budget Rp1.729.967.194.000
Mengoptimalkan Penerimaan Negara dari Sub Sektor Migas
2018 Goal
Meningkatkan Alokasi Migas Domestik

Performance Budget 2016 2016 2017 2018

Satuan
Program Goals Planned Actual Planned Planned
Jumlah Realisasi Penerimaan Triliun 126,19 83,58 105,45 209,33
Negara dari Sub Sektor Rupiah
Migas Terhadap Target APBN
Presentase Alokasi Gas Persentase 61 59 62 63
Domestik
Fasilitasi Pembangunan FSRU Unit 1 1 1 1
(Floating Storage and
Regasification Unit) atau
Regasifikasi on Shore LNG
Terminal

19
 (DalamRibuan)
Activity Output Target Indikator Output Target Total Cost
Melaksanakan Infrastruktur 77880 Pembangunan 16 Lokasi
Perencanaan, Jaringan Gas Bumi SR Jaringan Gas
Pengadaan, untuk Rumah Tangga Bumi Untuk
Pelaksanaan, dan Rumah Tangga
Pengawasan Konverter Kit BBM 40000 Terkonversinya 40000 Paket
Pembangunan ke Bahan Bakar Gas Unit bahan bakar gas
Infrastruktur untuk Nelayan untuk nelayan
Minyak dan Gas Konverter Kit BBM 1 Terkonversinya 1 Layanan
Bumi ke Bahan Bakar Gas Layanan bahan bakar gas
untuk Kendaraan untuk kendaraan
1.489.376.000
Tangki Penyimpanan 1 Terbangunnya 1 Layanan
BBM Layanan fasilitas
penyimpanan
BBM
Paket Konversi 581012 Paket Konversi 1 Layanan
Minyak Tanah ke Paket Minyak Tanah ke
LPG Tabung 3 kg LPG Tabung 3 kg
Pipa Transmisi 37 Km Jumlah layanan 1 Layanan
Jaringan Gas Rumah pipa transmisi
Tangga jaringan gas
Activity Output Target Indikator Output Target Total Cost
Melaksanakan Layanan Dalam 4 Volume 8,60 Juta Ton
Pembinaan dan Rangka Fasilitasi Layanan Penjualan Bahan
Penyelenggaraan Kegiatan Usaha Bakar Dalam
Usaha Hilir Minyak Pengangkutan Negeri LPG
dan Gas Bumi Minyak dan Gas Volume 8,50
Bumi Penjualan Bahan MMSCFD
Bakar Dalam
Negeri Gas Bumi
untuk RT
Volume 24,20
Penjualan Bahan MMSCFD 36.574.319
Bakar Dalam
Negeri BBG dan
CNG
Volume 79,64 Juta KL
Penjualan Bahan
Bakar Dalam
Negeri BBM
Layanan Dalam 4 Izin Usaha 1 Izin
Rangka Fasilitasi Layanan Penyimpanan
Kegiatan Usaha CNG

20
 Penyimpanan Izin Usaha 5 Izin
Minyak dan Gas Penyimpanan
Bumi LPG
Izin Usaha 3 Izin
Penyimpanan
Minyak Bumi,
BBM, dan Hasil
Olahan
Izin Usaha 1 Izin
Penyimpanan
LNG
Layanan Dalam 1 Kapasitas 1178 BCD
Rangka Fasilitasi Layanan Terpasang Kilang
Kegiatan Pengolahan Minyak
Minyak dan Gas Kapasitas 4,66 MTPA
Bumi serta Hasil Terpasang Kilang
Olahan LPG
Rekomendasi 700
Impor Pelumas Dokumen
untuk
Penggunaan
Sendiri
Kapasitas 46 MMTPA
Terpasang Kilang
LNG
Kapasitas 37,35 Ribu
Terpasang Kilang BCPD
Hasil Olahan
Activity Output Target Indikator Output Target Total Cost
Pembinaan Layanan Pembinaan 5 Jumlah 50
Lingkungan, pengawasan Layanan Perusahaan yang Perusahaan
Keselamatan keteknikan dan Melaksanakan
Operasi, dan Usaha keselamatan Keteknikan Yang
Penunjang Bidang lingkungan Minyak Baik
Migas dan Gas Bumi
Layanan Pembinaan 6 Jumlah 90 15.464.691
dan Pengawasan Layanan perusahaan Perusahaan
Perusahaan usaha penunjang
Penunjang dan migas yang
Inspeksi (PI) Minyak memiliki
dan Gas Bumi kualifikasi sesuai
bidangnya

21
Layanan Pembinaan 5 Badan Usaha 30
pengawasan Layanan yang memiliki Perusahaan
keselamatan operasi SMKM dengan
Hilir migas rating dengan
nilai diatas 80
Jumlah 200
perusahaan hilir Perusahaan
yang kegiatan
operasinya tidak
terjadi
kecelakaan kerja
zero
accidentdan
kegagalan
operasi
unplanned
shutdown
Layanan Pembinaan 6 Kontraktor yang 9
dan Pengawasan Layanan memiliki SMKM Perusahaan
Keselamatan Operasi dengan rating
Hulu Migas dengan nilai
diatas 90
Jumlah 100
perusahaan hulu Perusahaan
yang kegiatan
operasinya tidak
terjadi
kecelakaan kerja
zero accident
dan kegagalan
operasi
unplanned
shutdown
Layanan Pembinaan 3 Jumlah 6 Rancangan
dan Pengawasan Layanan Rancangan
Standardisasi Migas Standar Nasional
Indonesia (RSNI-
3) untuk
kegiatan usaha
migas
Jumlah RSKKNI 6 Rancangan
dan/atau RKKNI
untuk kegiatan
usaha migas

22
 Pembinaan dan 35
Pengawasan Perusahaan
Penerapan
Standardisasi di
kegiatan usaha
migas
(Perusahaan)
Pembinaan dan Layanan Penawaran 6 Jumlah 50
Penyelenggaraan kontrak kerja sama Layanan penawaran WK Perusahaan
Usaha Hulu Minyak migas Migas
dan Gas Bumi Konvensional
Layanan Penawaran 6 Jumlah 90
Wilayah Kerja Migas Layanan penawaran WK Perusahaan
Non Konvensional Migas Non
Konvensional
Layanan 8 Pemboran 49 Sumur
Pemantauan dan Layanan eksplorasi
Pengawasan Survei Seismik 4650 KM2
Eksplorasi Minyak 2D
dan Gas Bumi Survei Seismik 3300 KM2
3D
Jumlah sumber 90,07 BBOE
daya migas
konvensional
dan
nonkonvensional
Penyerahan 100 KKS 16.661.858
Data GnG
Eksplorasi
Eksploitasi
Layanan Pembinaan 5 Jumlah 2
dan Pengembangan Layanan Rekomendasi Rekomendasi
usaha hulu Minyak Penggunaan
dan Gas Bumi Wilayah Kerja
Migas untuk
Kegiatan Lainnya
Jumlah 6
Perpanjangan Persetujuan
atau Alih Kelola
KKS
Jumlah 4
Persetujuan Plan Persetujuan
of Development
POD

23
 Activity Output Target Indikator Output Target Total Cost
Melaksanakan Layanan Pembinaan 6 Evaluasi 1 Laporan
Penyiapan dan Pengawasan Layanan pengajuan
Kebijakan dan Pemberdayaan dokumen IMTA
Optimalisasi Tenaga Kerja dan dan RPTKA
Pembinaan Barang Operasi
Program Minyak Migas Evaluasi 1 Laporan
dan Gas Bumi Pengajuan
Dokumen
Rencana
Kebutuhan
Barang Impor
Terkait
Penggunaan
Barang Dalam
Negeri
Layanan Pembinaan, 10 Jumlah 12 Dokumen
Pengawasan dan Layanan Penetapan
Optimalisasi Formula dan
Pengelolaan Harga Minyak
Penerimaan Negara Indonesia
Bukan Pajak Sub
Sektor Migas Jumlah 3 Kunjungan
Pengawasan 17.248.057
Implementasi
Program
Pengembangan
Lingkungan dan
Masyarakat
Setempat
Optimalisasi 209 Triliun
Penerimaan Rupiah
Negara
Layanan Pelaksanaan 4 Jumlah kerja 22 Kegiatan
Kerjasama Dalam Layanan sama dalam dan
Negeri, Bilateral, luar negeri
Regional, dan Evaluasi 2 Dokumen
Multilateral Minyak Pemanfaatan
dan Gas Bumi Kerjasama
Minyak dan Gas
Bumi
Layanan Pembinaan 8 Presentase 63%
dan Pengembangan Layanan Penggunaan
Investasi Migas produksi dalam
negeri P3DN

24
 pada kegiatan
investasi migas

Fasilitasi 22306 US$

investasi Juta
subsektor migas
Pengawasan dan 2 Dokumen
Pembinaan
Penggunaan
Produk dalam
Negeri
Layanan 9 Fasilitas 1 Laporan
Pengawasan dan Layanan Pengaturan dan
Penyiapan Program Koordinasi Harga
Minyak dan Gas Gas Bumi
Bumi Rekomendasi 1 Laporan
Revisi Rencana
Strategis Ditjen
Migas
Rekomendasi 63%
Revisi Rencana
Strategis Ditjen
Migas
Activity Output Target Indikator Output Target Total Cost
Melaksanakan Draft Revisi Undang- 1 Draft Jumlah Draft 1 Draft
Dukungan Undang Migas Revisi Undang-
Manajemen dan Undang Migas
Teknis Ditjen Migas

Layanan Dukungan 6 Jumlah Layanan 12 Bulan

Manajemen Eselon I Layanan Dukungan
Manajemen
Eselon I (Bulan)
154.642.269

Layanan Internal 1 Jumlah Layanan 12 Bulan

(Overhead) Layanan Internal Ditjen
Migas (Layanan)
Layanan Perkantoran 1 Jumlah Layanan 12 Bulan
Layanan Perkantoran
Ditjen Migas
(Layanan)
Total 1.729.967.194

25
 BAB 4

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah tim penulis lakukan, dapat disimpulkan
beberapa hal sebagai berikut:
1. Penerapan BSC dalam suatu instansi dipercaya dapat menjadi nilai tambah serta
menimbulkan sinergi dengan penetapan indikator kinerja dalam PBK. Perumusan
dan penetapan indikator kinerja pada dokumen anggaran yang dilakukan secara
simultan dengan pendekatan logic model dan BSC, serta harmonisasi yang dilakukan
terus menerus dapat menciptakan perencanaan dan penganggaran yang berkualitas.
2. Kondisi yang terjadi saat ini pada Ditjen Migas adalah pengukuran kinerja
berdasarkan perjanjian kinerja yang belum menerapkan BSC. Belum diterapkannya
BSC pada Ditjen Migas menyebabkan sasaran strategis yang dimiliki Ditjen Migas
belum terbagi dalam perspektif stakeholder, customer, internal process, dan learning
and growth. Hal ini mengakibatkan pada DIPA Ditjen Migas 2018 tidak
menggambarkan logic model yang ideal dikarenakan seluruh sasaran strategis berada
pada satu level yang sama, yaitu level outcome sehingga tidak tergambar dalam alur
input, aktivitas, output, dan outcome.
3. Rancangan Balanced Scorecard (BSC) yang disusun tim penulis meliputi perspektif
stakeholder, customer, internal process, dan learning and growth. Sasaran strategis
“Mengoptimalkan Penerimaan Negara dari Subsektor Migas” dan sasaran strategis
“Meningkatkan Alokasi Migas Domestik” tim penulis kategorikan dalam perspektif
stakeholder. Sasaran strategis “Terwujudnya Penyediaan Energi Fosil yang
Optimal” tim penulis tempatkan pada perspektif customer. Sasaran strategis
“Mewujudkan Investasi Subsektor Migas yang Optimal”, sasaran strategis
“Terwujudnya Lindung Keselamatan Operasi dan Usaha Penunjang Migas”, dan
sasaran strategis “Meningkatkan Infrastruktur Migas” tim penulis masukkan ke
dalam perspektif internal process. Sedangkan untuk perspektif learning and growth,
dikarenakan sasaran strategis milik Ditjen Migas tidak ada yang bersifat input

26
 sehingga tidak cocok untuk dimasukkan ke dalam perspektif learning and growth,
maka tim penulis menambahkan empat sasaran strategis baru untuk perspektif ini,
yaitu SDM yang kompetitif, organisasi yang kondusif, sistem manajemen informasi
yang handal, dan pengelolaan anggaran yang optimal.
4. Rancangan penganggaran berbasis kinerja yang diusulkan tim penulis menggunakan
dua pendekatan. Pertama, dengan pendekatan logic model tim penulis merancang
strukrur penganggaran berbasis kinerja dalam bentuk bagan alur sederhana, formulir
II, dan III ADIK. Kedua, tim penulis menyusun struktur penganggaran berbasis
kinerja mengacu pada format yang ada pada http://strategisys.com/pbb.

Keterbatasan
Dalam melakukan penelitian ini, tim penulis mendapati keterbatasan terkait
sumber daya waktu dan dokumen referensi. Hal ini mengakibatkan penulis tidak dapat
mengidentifikasi aktivitas pendukung tercapainya output dan outcome program
Pengelolaan dan Penyediaan Minyak dan Gas Bumi secara detail pada form III ADIK.

Saran
Berdasarkan hasil pembahasan, tim penulis memberikan saran terkait penyusunan
struktur penganggaran berbasis kinerja sebagai berikut:
1. Pengukuran kinerja sebaiknya dilakukan berdasarkan perjanjian kinerja dengan
menerapkan BSC sebagai tools untuk menerjemahkan peta strategi.
2. Penyusunan dokumen penganggaran sebaiknya menggambarkan alur input,
aktivitas, output, dan outcome dengan jelas.
3. Perumusan dan penetapan indikator kinerja pada dokumen anggaran seharusnya
dilakukan secara simultan dengan pendekatan logic model dan BSC agar dapat
menjadi nilai tambah, menimbulkan sinergi dengan penetapan indikator kinerja
dalam PBK, serta menciptakan perencanaan dan penganggaran yang berkualitas.
4. Instansi yang belum menerapkan BSC dan PBK dapat melakukan benchmarking
pada instansi lain yang sudah menerapkan BSC dan PBK agar terwujud keseragaman
dalam kualitas perencanaan dan penganggaran.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Inspektorat Jenderal. 2017. Office Self-Training Arsitektur dan Informasi Kinerja

Inspektorat Jenderal.

R. H. N, Imelda. 2004. Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik. Jurnal

Akuntansi & Keuangan Vol. 6, No. 2, Nopember 2004: 106-122

Widjayanto, Wahyu. 2009. Evaluasi Rancangan dan Implementasi Balanced Scorecard

Tema Belanja Negara pada Departemen Keuangan. Jakarta: Perpustakaan Pusat
Universitas Indonesia

https://andy727.wordpress.com/2012/03/15/keterkaitan-antara-rka-kl-dengan-renstra-
renja-dan-bsc/

https://ikadekariyasa.wordpress.com/2013/06/07/pengertian-anggaran-berbasis-kinerja/

28
LAMPIRAN

29