Plan Estrategico 2015-2020 de La Empresa Comercia S.A.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
GP - 515 U
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2015 – 2020 DE LA EMPRESA

COMERCIA S.A.
RESUMEN EJECUTIVO
DOCENTE: DR. BENITO ZÁRATE OTÁROLA
INTEGRANTES:
- BALDWIN RODRIGUEZ, MIGUEL ÁNGEL

- LIVISI CARBAJAL, ELDER
- GALVÁN PAPEL, JAKSON
- GUILLÉN VÁSQUEZ, ANÍBAL JAVIER
- RAMIREZ RODRIGUEZ, SERGIO
- YAURI DE LA CRUZ, GIANMARCO
FECHA: 02/12/14
2014 – II
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA UNI - FIIS
PRÓLOGO
El presente documento tiene como objetivo brindar un acercamiento hacia el

estudio del Planeamiento Estratégico de la empresa comercializadora de
productos de consumo masivo Comercia S.A., si bien la presente no constituye
un estudio casi a nivel profesional, hemos dado todo por parte nuestra por
intentar cumplir con el objetivo de brindar alternativas de mejora hacia la
empresa, basándonos en estándares y metodologías recomendadas por el
profesor y apoyados en la experiencia vivida por diferentes empresas a nivel
local e internacional.
Así mismo, el documento ha tomado una recopilación de los estudios que

hemos venido elaborando en cada una de las sesiones del curso, temas que vn
desde la misma raíz de la empresa como la Misión, Visión y Política de calidad,
hasta acercarnos al uso del Sustainability Scorecard (SSC).
Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. ii

AGRADECIMIENTOS
Debemos expresar nuestro muy sentido agradecimiento a nuestros

compañeros que en esta ocasión nos permiten realizar la ponencia de nuestro
caso empresarial, el mismo que esperamos de todo corazón les resulte
interesante y que estamos seguros nos permitirá ampliar nuestro criterio con
respecto al Planeamiento Estratégico de una empresa en la vida real, de la
misma forma no podemos dejar de lado a nuestro distinguido profesor Dr.
Benito Zárate Otárola, quien con gran humildad ha logrado instruirnos en un
conjunto de aspectos tan importantes dentro de nuestra profesión.
Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. iii

ÍNDICE
PRÓLOGO ................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................iii
RESUMEN EJECUTIVO ..............................................................................................vii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ viii
1. LA EMPRESA COMERCIA S.A.......................................................................... 1
1.1. HISTORIA ...................................................................................................... 1
1.2. DATOS GENERALES .................................................................................... 1
1.3. MISION........................................................................................................... 4
1.4. VISIÓN ........................................................................................................... 4
1.5. POLÍTICA DE CALIDAD ................................................................................. 5
1.6. ANÁLISIS DE LA VISIÓN Y MISIÓN .............................................................. 5
2. EQUIPO DE ALTA GERENCIA .......................................................................... 8
3. PROSPECTIVA PARA EL AÑO 2034 EN LA EMPRESA COMERCIA S.A. ..... 12
3.1. ANÁLISIS FUNCIONAL ................................................................................ 12
3.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL .......................................................................... 14
3.3. ANÁLISIS RETROSPECTIVO ...................................................................... 24
3.3.1. Datos de entrada....................................................................................... 24
3.3.2. Descripción de políticas ............................................................................ 26
3.4. LISTA DE ESCENARIOS ............................................................................. 27
3.5. HIPÓTESIS DE FUTURO ............................................................................. 32
3.5.1. Escenarios alternos ................................................................................... 33
3.5.2. Actores Objetivos Relación ....................................................................... 37
3.6. ¿QUÉ PUEDE PASAR EN EL AÑO 2034? ................................................... 42
3.7. DEFINICIÓN Y ELECCIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS ............. 47
4. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA COMERCIA S.A. ..................... 49
4.1. ANÁLISIS PESTEL ....................................................................................... 49
4.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .............................................. 51
4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS – MEFE .............. 52
Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. iv

5. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA COMERCIA S.A. ...................... 53
5.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL ....................................................................... 53
5.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS – MEFI ................. 54
6. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ................................................ 55
6.1. RECURSOS ................................................................................................. 55
6.1.1. Recursos tangibles .................................................................................... 55
6.1.2. Recursos intangibles ................................................................................. 57
6.2. CAPACIDADES ............................................................................................ 58
7. VENTAJAS COMPETITIVAS ........................................................................... 59
7.1. VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS ..................................................... 59
7.2. VENTAJAS COMPETITIVAS EXTERNAS .................................................... 60
8. CADENA DE VALOR DE PORTER.................................................................. 62
9. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA COMERCIA S.A.

62
9.1. ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN ............................................................... 62
9.2. MODELO ESTRATÉGICO DE LA MATRIZ ANSOFF ................................... 62
9.2.1. Penetración de mercado ........................................................................... 63
9.2.2. Desarrollo de productos ............................................................................ 65
9.2.3. Desarrollo de mercados ............................................................................ 65
9.2.4. Diversificación ........................................................................................... 65
9.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ................................................................. 66
9.4. MODELO TRIÁNGULO ESTRATÉGICO DE KEICHI OHMAE...................... 67
10. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS Y DE ESTRATEGIAS PARA LA

EMPRESA COMERCIA S.A. ...................................................................................... 67
10.1. MATRIZ FODA .......................................................................................... 67
10.2. DETERMINACIÓN DE LAS 5 ESTRATEGIAS .......................................... 69
10.2.1. Matriz de la Gran Estrategia ...................................................................... 69
10.2.2. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico ...................................... 69
11. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................... 70
11.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................. 70

Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. v
11.2. PLANES DE ACCIÓN GENERALES Y ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA 71
11.2.1. Aumentar la cartera de productos ............................................................. 71
11.2.2. Disminuir costos de distribución ................................................................ 72
11.2.3. Mejor nivel de servicio al cliente ................................................................ 74
11.2.4. Optimizar rutas y tiempo ........................................................................... 75
11.2.5. Evitar el aumento de precios ..................................................................... 77
12. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS ......................................................... 78
12.1. OBJETIVOS ANUALES ............................................................................ 78
12.2. POLÍTICAS EMPRESARIALES ................................................................ 78
12.3. ASIGNACIÓN DE RECURSOS ................................................................. 79
12.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .............................................................. 79
12.5. DESEMPEÑO Y REMUNERACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS ................ 80
12.6. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN OPERACIONES .................. 81
12.7. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN MARKETING....................... 81
12.8. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN FINANZAS .......................... 82
12.9. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN I+D+i ................................... 83
13. SUSTAINABILITY SCORECARD - SSC EN LA EMPRESA COMERCIA S.A. . 83
13.1. DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS DEL

SUSTAINABILITY SCORECARD DE LA EMPRESA COMERCIA S.A. ................... 83
13.2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL

13.3. DEFINICIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DEL SUSTAINABILITY

SCORECARD DE LA EMPRESA COMERCIA S.A. ................................................ 85
13.4. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL

13.5. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL

CONCLUSIONES ....................................................................................................... 90
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 92
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 94
Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. vi

RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación tiene como objetivo principal diseñar un plan

estratégico para elevar la productividad, ventajas competitivas y eficiencia de la
empresa Comercia S.A que opera en la industria del sector logístico, bajo el
enfoque de planeamiento y dirección estratégica, para lo cual se utilizó un
estudio meticuloso en la comercialización de productos masivos y de la
administración de la empresa, basado en la importancia que presenta para este
tipo de negocio, concebido de la siguiente manera “ La administración
estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
internacionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”, así
mismo se realizó un estudio de las diferentes teorías y concepciones sobre
comercialización y administración de la empresa.
El estudio contó con el apoyo de información relacionada con las diferentes

teorías de planificación estratégica y sobre las estrategias que se deben
implementar en una unidad de negocio, como también el desarrollo de la matriz
FODA para visualizar las fallas y habilidades con que cuenta la empresa
estudiada, además se desarrolló el SSC (Sustainability Scorecard) para alinear
los planes de negocio en función de las estrategias implantadas con los planes
de la Arquitectura de Sistemas enfocadas al negoció TOGAF( The Open Group
Architecture Framework). La metodología implementada en esta investigación
fue concebida bajo la modalidad de proyecto factible, viable, apoyada en una
investigación de campo que incluye el estudio técnico, científico y directo,
metodología que fue clave para realizar un monitoreo de la situación en la
empresa en cuanto a la falta de un plan estratégico que le permitiese elevar su
comercialización en los distintos sectores del país.
El proyecto surge como respuesta a la necesidad que tienen la empresa del

sector logístico en el Perú que no cuentan con un planeamiento estratégico que
les permita tener un mayor control automatizado y administración de las
funciones que se realizan en la empresa para lograr sus objetivos.
Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. vii

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo abarca un análisis completo de la empresa Comercia S.A.,

empresa comercializadora de consumo masivo, para hacer un análisis
estratégico de la empresa, se empieza por hacer un análisis del contexto de la
organización, para luego en base a la información concluida, realizar distintos
tipos de propuestas de mejora de acuerdo a las diferentes metodologías
existentes, siguiendo paso a paso las enseñanzas del curso de Planeamiento y
Dirección Estratégica, hasta llegar finalmente a la aplicación del Sustainability
Scorecard (SSC), fin último del presente trabajo.
Actualmente COMERCIA S.A. es una empresa líder en la comercialización y

distribución de productos de consumo masivo de alta calidad orientada a cubrir
las necesidades de las familias peruanas.
Las marcas de COMERCIA S.A son distribuidas estratégicamente desde su

operador logístico en Lima hacia sus otros centros de distribución ubicados en
las ciudades de Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura y Huancayo.
Comercia empezó con 209 personas que pusieron día a día su talento
profesional y esfuerzo para brindar el mejor servicio a la industria peruana. Han
transcurrido ya 8 años de estar constituida y hoy la familia cuenta con 324
miembros. La familia de Comercia desea brindar el mejor servicio y productos
de alta calidad, cuidando responsablemente de nuestro entorno ecológico y
social. Seguiremos invirtiendo todo nuestro talento y visión para aportar calidad
a la industria peruana.
Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. viii

1. LA EMPRESA COMERCIA S.A.
1.1. HISTORIA
Comercia inicia sus operaciones en 1967 con el nombre de Provita, que fue la
empresa encargada de producir una amplia gama de productos de consumo
para Richard O. Custer S.A.
En 1998, Provita pasa a manos de Demsa para formar, de esta manera,

Demsa División Consumo. A fines de 1999 la Corporación adquirió la marca A-
1 y posteriormente se adquirieron las marcas "La cabaña", "La Selecta", Carter,
"Parra Real" y Placer.
En diciembre 2005 nace Comercia (antigua división consumo de DEMSA).

Comercia facturó US$ 35.4 millones en el 2009, US$ 44.4 millones en el 2010 y
50 millones en el 2011.
1.2. DATOS GENERALES
La empresa de estudio para el curso en mención será la siguiente, a la cual le

presentaremos sus principales datos:
 RAZÓN SOCIAL: COMERCIALIZADORA DE ALIMENTOS Y

ABARROTES S. A.
 RUBRO: Comercialización y distribución de productos de consumo
masivo.
 RUC: 20511908745
 DIRECCION: Oficina: Av. Santa Cruz N° 875 Of. 401 Miraflores.
 DISTRIBUIDOR LOGÍSTICO: Calle Luis Galvani N° 144 Urb. Santa
Rosa - Ate.
 NOMBRE DE CONTACTO: Galván Papel, Jakson
o CARGO: Practicante de Operaciones
Entre los principales productos de la empresa destacan las marcas A-1, Parra
Real, entre otros.
Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. 1

También están los snacks.
Y el papel higiénico de marca Placer.
Las marcas A-1, son distribuidos en mercados mayoristas y autoservicios. En

cuanto a Parra Real, Placer y Carter Snacks, son distribuidas en los canales
Minoristas, Autoservicios e Instituciones. Las marcas de terceros (Sayón,
Nestlé, Intradevco, Santa Catalina, etc.) son distribuidas en todos los canales
dependiendo al volumen de venta y las condición del cliente.

PROVEEDORES COMERCIA CLIENTES

• PESQUERAS • Almacena y • Makro
(AUSTRAL, distribuye los • Metro
SEAFROST, ETC), productos en
BODEGA • Bodegas
todas sus
CASTELLANO, • Mercados
sucursales.
AGROFOODS S.A. mayoristas
• Empresas
abastecedoras de
productos: Nestlé,
Intradevco, universal,
etc.
El organigrama que maneja la empresa es el siguiente:
GERENCIA
GENERAL
CONTABILIDAD
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

OPERACIONES ADM Y FINANZAS VENTAS NEGOCIOS RRHH
COMPRAS VENTAS MARKETING
ALMACEN Y
DISTRIBUCION
Así como también las regiones donde distribuye sus productos se resumen en
el siguiente gráfico:

CANALES DE DISTRIBUCION
MINORISTA
MAYORISTA
AUTOSERVICIOS
INSTITUCIONES
1.3. MISION
Brindar a nuestros clientes productos y servicios de alta calidad y constante

innovación, buscar constante mejora en todo lo que hace, con la finalidad de
proveer de soluciones adecuadas a las necesidades de nuestros clientes y
proveedores.
Incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas, a través del

incremento en las ventas, inversión eficiente de los recursos y el control de los
costos.
Lograr esto dentro del mejoramiento digno del activo más importante para
nuestra Corporación, un equipo humano comprometido con la excelencia.
1.4. VISIÓN
Ser la empresa de alimentos y productos de consumo masivo más admirado en

América Latina porque ofrecemos productos innovadores y honestos que
mejoran la calidad de vida.

1.5. POLÍTICA DE CALIDAD
Somos una empresa orientada al mercado. Comercia está comprometida en un

proceso de mejoramiento continuo (interno y externo) orientado a satisfacer las
necesidades y expectativas de los consumidores y clientes.
Llegamos al consumidor a través de nuestras marcas y los productos que

distribuimos. Nuestra política está dirigida a satisfacer las necesidades de
nuestros consumidores a través de la innovación y mejoramiento continuos en
términos de accesibilidad, deseabilidad y disponibilidad.
La política de calidad, hacia nuestros clientes, está basada, en convertirnos en

sus proveedores favoritos, tanto por los productos ofrecidos, propios y de
representadas, como por el servicio eficiente que les brindamos.
1.6. ANÁLISIS DE LA VISIÓN Y MISIÓN
Se realizará el análisis de la misión y visión mediante unas características

determinadas y comentando cada uno de sus aspectos.
Características Misión Comentario

Brindar a nuestros clientes productos y
servicios de alta calidad y constante
innovación, buscar constante mejora en todo
lo que hace, con la finalidad de proveer de
Enunciado
soluciones adecuadas a las necesidades de
nuestros clientes y proveedores. Incrementar
el valor de la inversión de nuestros
accionistas, a través del incremento en las
ventas, inversión eficiente de los recursos y
el control de los costos. Lograr esto dentro
del mejoramiento digno del activo más
importante para nuestra Corporación, un
equipo humano comprometido con la
excelencia.
Aspectos Descriptivos
Epistemológico Utiliza el verbo: Brindar, Buscar, Proveer, Se empiezan con las

Incrementar, Lograr. palabras claves que

definen la empresa.
Fenomenología Satisfacer al cliente y cumplir con los Cumple con la satisfacción

proveedores. del cliente final y fiabilidad
con sus proveedores.
Hermenéutica No muestra antecedentes Falta mencionar

antecedente histórico para
evaluar su evolución en el
mercado.
Sistémica Se especifica la actividad humana dentro de La actividad humana se

la corporación. involucra fuertemente en
el cumplimiento de las
actividades.
Componentes
Producto Comercialización de productos Venta y Distribución de
de consumo. productos de consumo
selecto, propio y de otras
marca.
Rendimiento Productos avalados que La calidad del producto cuenta
garantizan su calidad y el con certificados ISO, y el
buen servicio de distribución manejo de distribución es
efectivo.
Social. Se involucra el desarrollo del Se cuenta con personal
personal en el flujo de calificado en las distintas
actividades. áreas de la empresa desde la
obtención de la mercancía
hasta su venta/distribución
Elementos
Clientes Productos de consumo masivo Se oferta una gama de
al público en general. productos de consumo y
disponible para todo peruano.
Actores La empresa íntegramente. Desde del EAG hasta el
personal que brinda el servicio
post-venta.
Transf. Estratégica El personal involucrado en El trabajo del personal influye
brindar el servicio en la continuidad de la
empresa.
Cosmovisión Percepción del enunciado La fiabilidad y compromiso son
hace que sea entendible los términos que defines la
misión.
Dueños La empresa como sistema Esta gestionado por jefes en
integrado en todo su proceso. cada proceso.
Entorno El servicio de atención al Tiene 2 lugares estratégicos el
cliente se encuentra en primero por ser una zona de

Miraflores y el lugar de oficinas y el segundo por estar

distribución en Ate en una zona industrial.
Factibilidad Es un Negocio factible por Es una empresa que es
contar con una gestión que reconocida por su buen
compromete los objetivos de la servicio a empresas de venta
empresa. en todo el Perú.
Características Visión Comentario

Ser la empresa de alimentos y productos de
consumo masivo más admirada en América
Latina porque ofrecemos productos
Enunciado innovadores y honestos que mejoran la

calidad de vida.
Aspectos Descriptivos
Epistemológico Utiliza el verbo: Ser Alcanzar reconocimiento
nacional e internacional.
Fenomenología Ser admirada por el mercado de América Por su solidez en estos

Latina años en compromiso y
ética.
Hermenéutica No muestra antecedentes Falta mencionar

antecedente histórico para
evaluar su evolución en el
mercado.
Sistémica No se especifica la actividad del personal. Orientado al mercado

peruano.
Componentes
Producto Formulación de estrategias La empresa cuenta con un
para productos innovadores. área de marketing encargada
de las alianzas comerciales
con sus proveedores.
Rendimiento Servicios de alta calidad. La calidad y el cumplimiento
de las normas es lo más
importante para lograr el
reconocimiento.
Social. Se involucra el compromiso de Se cuenta con personal
personal con al empresa. calificado en las distintas
áreas de la empresa desde la
obtención de la mercancía
hasta su venta/distribución

Elementos
Clientes Servicio de alta calidad a sus Servicio que cumplen con
principales clientes. todos los estándares exigidos
por sus clientes potenciales.
Actores La empresa íntegramente. Desde del EAG hasta el
personal que brinda el servicio
post-venta.
Transf. Estratégica El personal involucrado en El trabajo del personal influye
brindar el servicio en la continuidad de la
empresa.
Cosmovisión Percepción del enunciado La fiabilidad y compromiso son
hace que sea entendible los términos que defines la
misión.
Dueños La empresa como sistema Esta gestionado por jefes en
integrado en todo su proceso. cada proceso.
Entorno El servicio de atención al Tiene 2 lugares estratégicos el
cliente se encuentra en primero por ser una zona de
Miraflores y el lugar de oficinas y el segundo por estar
distribución en Ate en una zona industrial.
Factibilidad Es un Negocio factible por Es una empresa que es
contar con una gestión que reconocida por su buen
compromete los objetivos de la servicio a empresas de venta
empresa. en todo el Perú.
2. EQUIPO DE ALTA GERENCIA

FACTORES CLAVE
DEL CONTEXTO AJUSTE
PLAN PARA REDUCIR

LA BRECHA
CUALIDADES CUALIDADES
GERENCIALES GERENCIALES
NECESARIAS COMPARACIÓN
ACTUALES
FACTORES CLAVES DEL CONTEXTO
Siendo varios los factores que se van a incluir para poder analizar al detalle
cuáles serán los que nos llevan al éxito y en cuales se necesita repotenciar
para proponer mejoras.

• FACTORES SOCIALES Y CULTURALES
La cultura organizacional y el clima laboral es buena, los operarios y

administrativos en general tienen una buena relación laboral, existe liderazgo
por parte de los administrativos lo cual genera resultados positivos en las
operaciones internas y externas.
• ENTORNO INDUSTRIAL Y DEL NEGOCIO
La empresa cuenta con clientes grandes TOTTUS, METRO, WONG. También

mercados mayoristas y minoristas, lo cual dan fe del buen nivel de servicio que
se brinda a los clientes. Por parte del abastecimiento en conservas COMERCIA
tiene socios claves a pesqueras como AUSTRAL, SEAFROST, DIAMANTE
entre otras más.
• MISIÓN DE LA CORPORACIÓN
Brindar a nuestros clientes productos y servicios de alta calidad y constante

innovación, buscar constante mejora en todo lo que hace, con la finalidad de
proveer de soluciones adecuadas a las necesidades de nuestros clientes y
proveedores. Incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas, a
través del incremento en las ventas, inversión eficiente de los recursos y el
control de los costos. Lograr esto dentro del mejoramiento digno del activo más
importante para nuestra Corporación, un equipo humano comprometido con la
excelencia.
• DIRECCIONES ESTRATÉGICAS
El trabajo efectivo de compras hace posible obtener productos de alta calidad y

variedad de las marcas más reconocidas en productos de consumo masivo, así
también de gestionar las compras a los proveedores de conservas de pescado
para la marca propia A-1.
• PUNTOS CLAVE DE LA INTERDEPENDENCIA
Existen nodos internos que son manejados por líderes en las diversas áreas de
la empresa, estos nodos buscan el consenso de todas las partes y en cierta

medida se genera una dependencia hacia ellos. Esto es más evidente en las
Áreas de Operaciones y Ventas.
• PERFIL DE RECURSOS HUMANOS
Les gusta mucho el reconocimiento y los incentivos por cumplir su labor de

manera correcta, los más antiguos son los más exigentes pero a la vez los más
laboriosos. El Gerente de RRHH vela por el capital humano de la empresa
brindando talleres y capacitaciones.
• SOCIOS GERENCIALES CLAVE
Existe una mano derecha del gerente general, se encarga de todas las
operaciones de la empresa en un trabajo conjunto de sus subordinados. Así
como también están los otros gerentes de la organización.
CUALIDADES GERENCIALES NECESARIAS

CUALIDADES GERENCIALES EXISTENTES
BRECHA EXISTENTE

PLAN PARA REDUCIR LA BRECHA
● De los dos cuadros presentados en donde se evalúa al actual equipo de

gerencia, podemos observar:
○ El buen humor del equipo de alta gerencia es óptimo

considerando las cualidades existentes y necesarias.
○ El equipo de gerencia tiene una debilidad frente al trabajo bajo

presión.
● El Gerente de operaciones no presenta un buen humor, lo cual es

perjudicial ya que él se encarga de administrar la empresa y tomar las
decisiones del día a día.
● En base a las deficiencias mostradas se pueden realizar talleres de

trabajo en equipo, manejo de estrés, comunicación y motivación con el
apoyo de un coach.
● Estos talleres junto con la evaluación del equipo se deberán realizar

periódicamente para obtener feedback y ver en qué se debe seguir
mejorando.
3. PROSPECTIVA PARA EL AÑO 2034 EN LA EMPRESA

COMERCIA S.A.
3.1. ANÁLISIS FUNCIONAL
 Delimitación del sistema y búsqueda de las variables claves
El problema de COMERCIA S.A es que, a pesar de tener buenos resultados en

la distribución en provincias no puede lidiar en los tiempos de entrega en Lima,
en las principales zonas donde el congestionamiento vehicular repercute con el
cumplimiento de sus entregas y causa insatisfacción de sus potenciales cliente.
Por lo cual consideramos elaborar un análisis estructural conocido como el
método MICMAC (Matrices de Impacto Cruzado Multiplicación Aplicada para
una Clasificación), que nos permita descubrir los eventos que ejercen mayor

influencia para ofrecer soluciones efectivas y dar a conocer la importancia de

que tiene la filosofía de gestión para una organización como esta.
A continuación se definen las variables seleccionadas para la elaboración de la
matriz:
- Variable 1: Retraso en despacho
- Variable 2: Descarga
- Variable 3: Cliente insatisfecho
- Variable 4: Re trabajo
- Variable 5: Seguridad laboral
- Variable 6: Desorganización
- Variable 7: Burocracia
- Variable 8: Capacitación de personal
- Variable 9: Supervisión
- Variable 10: Motivación
- Variable 11: Automatización de procesos
- Variable 12: Herramientas de trabajo
- Variable 13: Comunicación interdepartamental
- Variable 14: Política económica
- Variable 15: Gestión administrativa
- Variable 16: Costo de transporte
- Variable 17: Acceso a la información de mercado
- Variable 18: Formalización de empresas
- Variable 19: Publicidad
- Variable 20:Diversidad de productos
- Variable 21: Capital de reinversión
- Variable 22:Sistema de seguros contra imprevistos
- Variable 23:Volumen de ventas
- Variable 24:Utilidad
- Variable 25:Ubicación geográfica
- Variable 26: Edad de los trabajadores
- Variable 27: Rutas de transporte
- Variable 28:Nivel de experiencia de los trabajadores

3.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
 Lista de variables
1. Retraso en Despacho (v1)
2. Descarga (v2)
3. Cliente insatisfecho (v3)
4. Re Trabajo (v4)
5. Seguridad Laboral (v5)
6. Desorganización (v6)
7. Burocracia (v7)
8. Capacitación de Personal (v8)
9. Supervisión (v9)
10. Motivación (v10)
11. Automatización de procesos (v11)
12. Herramientas de trabajo (v12)
13. Comunicación interdepartamental (v13)
14. Política Económica (v14)
15. Gestión Administrativa (v15)
16. Costo de transporte (v16)
17. Acceso de la información de mercado (v17)
18. Formalización de empresas (v18)
19. Publicidad (v19)
20. Diversidad de productos (v20)
21. Capital de reinversión (v21)

22. Sistema de seguros contra imprevistos (v22)
23. Volumen de ventas (v23)
24. Utilidad (v24)
25. Ubicación Geográfica (v25)
26. Edad de los trabajadores (V26)
27. Rutas de Transporte (v27)
28. Nivel de experiencia de los trabajadores (v28)
 Matriz de influencia directa
La Matriz de influencia directa (MDI) describe las relaciones de influencias

directas entre las variables que definen el sistema.
Cuadro Resumen:
N° V A R I A B L E NÚMERO TOTAL NÚMERO TOTAL DE

DE FILAS COLUMNAS
1 Retraso en Despacho 50 33
2 Descarga 43 39
3 Cliente insatisfecho 53 41
4 Re Trabajo 49 41
5 Seguridad Laboral 40 39
6 Desorganización 49 35
7 Burocracia 28 43
8 Capacitación de Personal 44 36
9 Supervisión 32 35
10 Motivación 19 37


DE FILAS COLUMNAS
11 Automatización de proce 19 46
12 Herramientas de trabajo 33 45
13 Comunicación 51 44
interderpartamental
14 PoliticaEconomic 45 43
15 Gestión Administrativa 45 45
16 Costo de transporte 38 46
17 Acceso de la información de 46 44
mercado
18 Formalización de empresas 51 50
19 Publicidad 53 41
20 Diversidad de productos 39 47
21 Capital de reinversión 42 41
22 Sistema de seguros contra 35 39

imprevistos
23 Volumen de ventas 35 46
24 Utilidad 48 41
25 Ubicación Geografic 43 42
26 Edad de los trabajadores 38 46
27 Rutas de Transporte 42 42
28 Nivel de experiencia de los 54 37

trabajadores


DE FILAS COLUMNAS
Total 1164 1164
Cuadro resumen del grado de influencia vs dependencia

ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA
1 98 % 97 %
2 99 % 100 %
Impacto de Variables y su influencia

Multiplicación de matriz por matriz para determinar la influencia en el tiempo

1 : v1
2 : v2
3 : v3
4 : v4
5 : v5
6 : v6
7 : v7
8 : v8
9 : v9
10 : v10
11 : v11
12 : v12
13 : v13
14 : v14
1 : v1 2412 2850 3011 3047 2893 2558 3159 2635 2607 2777 3468 3390 3289 3222
2 : v2 2148 2521 2673 2673 2518 2204 2735 2279 2230 2340 2954 2889 2797 2768
3 : v3 2362 2830 2980 3049 2922 2627 3215 2680 2687 2859 3494 3421 3340 3268
4 : v4 2316 2750 2913 2955 2806 2489 3061 2546 2518 2643 3305 3243 3149 3094
5 : v5 1924 2248 2396 2436 2310 2077 2566 2136 2098 2195 2725 2673 2593 2581
6 : v6 2177 2607 2744 2796 2682 2408 2929 2435 2451 2625 3201 3143 3072 2995
7 : v7 1496 1726 1835 1806 1720 1527 1870 1572 1546 1618 2061 2022 1943 1884
8 : v8 2252 2646 2792 2759 2640 2321 2852 2396 2388 2553 3192 3117 3013 2919
9 : v9 1585 1874 1977 1972 1893 1677 2054 1726 1722 1825 2275 2224 2150 2094
10 : v10 1056 1217 1290 1249 1184 1013 1246 1060 1038 1087 1415 1376 1311 1269
11 : v11 898 1081 1137 1134 1079 927 1146 963 956 1011 1284 1256 1212 1173
12 : v12 1688 1968 2078 2051 1950 1719 2124 1787 1761 1877 2346 2284 2214 2174
13 : v13 2559 3027 3190 3192 3024 2605 3248 2754 2723 2863 3627 3505 3371 3322
14 : v14 2153 2531 2683 2718 2579 2309 2827 2351 2341 2473 3056 2999 2927 2850
15 : v15 2177 2591 2723 2730 2604 2289 2829 2367 2360 2537 3141 3058 2977 2918
16 : v16 1714 2013 2125 2147 2076 1919 2331 1933 1938 2100 2522 2483 2425 2381
17 : v17 2205 2578 2731 2743 2626 2375 2914 2430 2406 2561 3154 3097 3010 2953
18 : v18 2331 2774 2929 2972 2817 2474 3036 2536 2528 2680 3341 3263 3172 3093
19 : v19 2621 3094 3261 3275 3101 2726 3386 2833 2798 2952 3706 3610 3491 3458
20 : v20 1914 2291 2400 2388 2294 2001 2453 2057 2078 2254 2786 2712 2631 2535
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
21 : v21 2122 2458 2606 2588 2465 2193 2712 2286 2258 2384 2971 2884 2793 2732
22 : v22 1617 1915 2023 2058 1967 1755 2166 1822 1810 1896 2349 2288 2222 2188
23 : v23 1760 2065 2181 2157 2054 1789 2189 1829 1822 1940 2448 2400 2319 2237
24 : v24 2391 2766 2933 2915 2785 2511 3070 2568 2532 2692 3352 3286 3181 3113
25 : v25 2206 2563 2728 2723 2570 2249 2786 2333 2292 2388 3021 2949 2847 2800
26 : V26 1782 2092 2228 2274 2161 1938 2425 2048 2019 2076 2570 2486 2411 2421
27 : v27 1935 2258 2390 2420 2305 2075 2535 2108 2089 2247 2752 2697 2632 2586
28 : v28 2674 3140 3320 3301 3150 2787 3424 2855 2832 3016 3778 3711 3591 3492

15 : v15
16 : v16
17 : v17
18 : v18
19 : v19
20 : v20
21 : v21
22 : v22
23 : v23
24 : v24
25 : v25
26 : V26
27 : v27
28 : v28
1 : v1 3345 3399 3236 3694 3012 3443 2987 2840 3397 3034 3072 3412 3154 2796
2 : v2 2894 2945 2816 3200 2572 2916 2519 2439 2909 2584 2629 2943 2712 2388
3 : v3 3382 3462 3291 3740 3055 3537 3089 2916 3487 3078 3108 3441 3165 2815
4 : v4 3218 3293 3138 3567 2877 3299 2872 2747 3273 2888 2934 3270 2990 2664
5 : v5 2695 2764 2622 2991 2397 2743 2368 2300 2733 2374 2406 2687 2452 2178
6 : v6 3094 3172 3012 3422 2800 3236 2836 2672 3208 2832 2856 3180 2919 2588
7 : v7 1998 2041 1949 2194 1783 2011 1743 1673 2000 1782 1820 2045 1868 1689
8 : v8 3056 3109 2982 3351 2751 3122 2713 2561 3095 2783 2815 3167 2926 2606
9 : v9 2182 2224 2124 2409 1964 2238 1957 1836 2221 1986 2015 2252 2058 1839
10 : v10 1357 1367 1316 1482 1211 1352 1156 1110 1320 1222 1243 1400 1305 1158
11 : v11 1214 1240 1208 1331 1089 1254 1077 1020 1224 1106 1130 1255 1173 1049
12 : v12 2276 2313 2194 2514 2050 2315 2009 1902 2301 2058 2088 2335 2150 1904
13 : v13 3486 3508 3377 3810 3108 3522 3020 2871 3424 3113 3143 3523 3287 2906
14 : v14 3006 3080 2928 3290 2674 3055 2655 2576 3035 2672 2697 3042 2802 2484
15 : v15 3004 3060 2920 3314 2710 3085 2684 2522 3081 2749 2777 3102 2874 2554
16 : v16 2460 2513 2379 2731 2238 2570 2273 2121 2595 2253 2272 2535 2281 2020
17 : v17 3073 3144 2978 3412 2782 3166 2773 2632 3161 2778 2816 3149 2852 2524
18 : v18 3242 3299 3166 3542 2892 3317 2868 2743 3250 2912 2927 3289 3056 2714
19 : v19 3589 3636 3457 3959 3203 3635 3156 3000 3633 3223 3278 3655 3362 2991
20 : v20 2634 2667 2561 2891 2401 2738 2398 2223 2695 2457 2468 2768 2578 2273
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
21 : v21 2903 2965 2837 3180 2600 2942 2522 2432 2909 2577 2603 2916 2720 2435
22 : v22 2277 2322 2210 2517 2043 2352 2037 1946 2301 2052 2075 2295 2117 1872
23 : v23 2347 2386 2275 2587 2103 2385 2080 1964 2376 2161 2187 2453 2264 2007
24 : v24 3265 3335 3172 3600 2950 3338 2900 2781 3331 2931 2977 3337 3051 2719
25 : v25 2974 3030 2892 3265 2622 2966 2544 2486 2940 2620 2650 2991 2769 2450
26 : V26 2546 2619 2493 2811 2240 2586 2193 2139 2542 2202 2225 2460 2292 2070
27 : v27 2704 2748 2609 2974 2444 2775 2414 2321 2752 2426 2435 2748 2519 2193
28 : v28 3630 3704 3525 4030 3271 3722 3259 3063 3725 3327 3385 3776 3445 3067
Impacto por variable

DE FILAS COLUMNAS
1 Retraso en Despacho 86139 56475
2 Descarga 74195 66474
3 Cliente insatisfecho 87300 70277
4 Re Trabajo 82818 70528
5 Seguridad Laboral 68668 67175
6 Desorganización 80092 59542
7 Burocracia 51222 73288
8 Capacitación de Personal 78877 61325
9 Supervisión 56353 60828
10 Motivación 34810 64469
11 Automatización de procesos 31627 80294
12 Herramientas de trabajo 58430 78466


DE FILAS COLUMNAS
13 Comunicación 89108 76083
interdepartamental
14 Política Económica 76793 74520
15 Gestión Administrativa 77737 77851
16 Costo de transporte 63348 79345
17 Acceso de la información de 79023 75667

mercado
18 Formalización de empresas 83163 85808
19 Publicidad 92089 69842
20 Diversidad de productos 68546 79620
21 Capital de reinversión 73993 69102
22 Sistema de seguros contra 58492 65836

imprevistos
23 Volumen de ventas 60765 78918
24 Utilidad 83782 70180
25 Ubicación Geográfica 75654 71031
26 Edad de los trabajadores 64349 79426
27 Rutas de Transporte 69091 73141
28 Nivel de experiencia de los 94000 64953

trabajadores
Total 1164 1164
Cuadro resumen de Influencia y Dependencia indirecta


Cuadro comparativo de influencia vs dependencia
RA LABE INLFUENCI LAB DEPENDENCIA LAB INFLUENCIAIN LAB DEPENDENCIA

NK L ADIRECTA EL DIRECTA EL DIRECTA EL DIRECTA
1 v28 463 v18 429 v28 469 v18 428
2 v3 455 v20 403 v19 460 v11 401
3 v19 455 v11 395 v13 445 v20 398
4 v13 438 v16 395 v3 436 V26 397
5 v18 438 v23 395 v1 430 v16 396
6 v1 429 V26 395 v24 418 v23 394
7 v4 420 v12 386 v18 415 v12 392
8 v6 420 v15 386 v4 413 v15 389
9 v24 412 v13 378 v6 400 v13 380
10 v17 395 v17 378 v17 395 v17 378
11 v14 386 v7 369 v8 394 v14 372
12 v15 386 v14 369 v15 388 v7 366
13 v8 378 v25 360 v14 383 v27 365
14 v2 369 v27 360 v25 378 v25 355
15 v25 369 v3 352 v2 370 v4 352
16 v21 360 v4 352 v21 369 v3 351
17 v27 360 v19 352 v27 345 v24 350
18 v5 343 v21 352 v5 343 v19 349
19 v20 335 v24 352 v20 342 v21 345
20 v16 326 v2 335 V26 321 v5 335
21 V26 326 v5 335 v16 316 v2 332
22 v22 300 v22 335 v23 303 v22 329
23 v23 300 v10 317 v22 292 v28 324
24 v12 283 v28 317 v12 292 v10 322
25 v9 274 v8 309 v9 281 v8 306

26 v7 240 v6 300 v7 256 v9 304
27 v10 163 v9 300 v10 174 v6 297
28 v11 163 v1 283 v11 158 v1 282
 Resumen General
Finalmente, podemos concluir que el método Micmac nos ayuda en la

toma de decisiones con respecto a qué acciones realizar a futuro respecto
al análisis estructural, para poder construir el mejor escenario planteado.
El hecho de que este método sea de uso simple, no tan complicado, hace
que se pueda manejar diversas variables que nos ayudar a determinar

qué impacto tienen estas variables respecto a las otras y con ello para ir
viendo qué escenario más adecuado que se puede alcanzar.
3.3. ANÁLISIS RETROSPECTIVO
3.3.1. Datos de entrada
Lista de criterios
 Publicidad a través de redes sociales (CGENPUB)

 Capacitación al personal mínimo una vez al año (CCAPPER)
 Medición de Satisfacción del cliente (CMEDSAT)
 Facturación mensual de la empresa (CFACTME)
 Eficiencia de las rutas de transporte (CEFIRUT)
Descripción de criterios
1. CGENPUB Publicidad a través de redes sociales
Peso: 1
Descripción: Generar publicidad a través de las redes sociales.
2. CCAPPER Capacitación al personal mínimo una vez al año
Peso: 1
Descripción: Las capacitaciones al personal deben realizarse mínimo una vez

al año.
3. CMEDSAT Medición de Satisfacción del cliente
Peso: 1
Descripción: La forma en que se calificará el trabajo de los distribuidores será a

través de encuestas a los clientes.
4. CFACTME Facturación mensual de la empresa
Peso: 1

Descripción: La facturación mensual debe ser mayor que la alcanzada en el

periodo correspondiente al año anterior.
5. CEFIRUT Eficiencia de las rutas de transporte
Peso: 1
Descripción: Las rutas de transporte definidas por la empresa deben hacer

llegar lo más rápido posible al distribuidor.
Lista de acciones
 Capacitar al personal (CAPPER)

 Formalizar a COMERCIA (FOREMP)
 Seguridad Laboral (SEGLAB)
 Optimización de rutas de distribución (OPTRUD)
 Generar publicidad (GEPUBL)
 Manutención de equipos (MANEQU)
Descripción de acciones
1. CAPPER Capacitar al personal
FOREMP Formalizar a COMERCIA
Descripción: Formalizar a las empresas del Grupo COMERCIA
2. SEGLAB Seguridad Laboral
Descripción: Brindar seguridad laboral a los empleados.
3. OPTRUD Optimización de rutas de distribución
Descripción: Optimizar las rutas de distribución de los productos.
4. GEPUBL Generar publicidad
Descripción: Generar nuevas formas de publicidad de la empresa
5. MANEQU Manutención de equipos

Descripción: Mantener los equipos de la empresa en estado óptimo de

funcionamiento.
Lista de políticas
 Realizar un Reglamento Interno (RRI)
 Pago de impuestos (PI)
 Establecer estrategias de corto y largo plazo (EPML)
 Pagos de la empresa al día (PPAGEMP)
 Presencia en el mercado (PEM)
 Seguridad laboral (SL)
3.3.2. Descripción de políticas
1. RRI Realizar un Reglamento Interno
Peso: 1
Descripción: Realizar un Reglamento Interno de la empresa, para que sirva de

guía para todo el personal sobre cuál es su rol en la empresa
2. PI Pago de impuestos
Peso: 1
Descripción: Se realizará a tiempo el pago respectivo de los impuestos al

gobierno,
3. EPML Establecer estrategias de corto y largo plazo
Peso: 1
Descripción: Anualmente, la Directiva de la empresa se encargará de

reformular las estrategias de corto y largo plazo para definir los objetivos a
seguir.
4. PPAGEMP Pagos de la empresa al día

Peso: 1
Descripción: Se debe cumplir a tiempo con los pagos establecidos, ya sean

créditos, remuneraciones, impuestos, etc.
5. PEM Presencia en el mercado
Peso: 1
Descripción: Se debe llegar a tener la más alta participación en el mercado

competitivo.
6. SL Seguridad laboral
Peso: 1
Descripción: Establecer acciones a seguir en caso ocurra un accidente laboral,

para generar seguridad en el personal de la empresa.
3.4. LISTA DE ESCENARIOS
 s1 Escenario ideal
Peso: 1
Descripción: Para el 2034, el volumen de ventas de la empresa será la mayor

en el rubro; se tendrá la red de transporte más óptima a un costo bajo; se
tendrá la empresa formalmente funcionando y con personal altamente
capacitado.
 s2 Escenario realista
Peso: 1
Descripción: Para el 2034 la capacitación de las empresas va a aumentar dado

la gran competencia que va a existir en el mercado mundial, así también
observamos que los costos de transporte bajaran debido a la innovación y el
avance de la tecnología con respecto a los medios de transporte, la
formalización de las empresas será una norma ya que la política lo mandará
para regularizar el narcotráfico en el país. Todo lo anterior afecta positivamente
a la empresa reduciendo sus costos, pero esto no influirá en la elevación del

volumen de ventas en la empresa ya que no se ofrece un producto que sea

indispensable en el sistema, sin embargo dada la reducción de costos las
utilidades se incrementarán.
 s3 Escenario alterno
Peso: 1
Descripción: Como es de esperarse las capacitaciones se incrementan pero los

costos que esto genera se contrarrestan con el aumento de la productividad de
los empleados. Los costos de transporte se mantiene o se incrementa puede
que dado al incremento de los combustibles por su escasez en el futuro o a la
limitación de medios de transporte para contrarrestar la contaminación
ambiental. La formalidad de las empresas se mantendrá por el equilibrio que
esto significa pero gracias a esto los tributos no variarán mucho el costo que
acarrean. Al aumentar el capital de las personas se demandarán más los
productos que se ofertan y las ventas se incrementarán por lo que las utilidades
se incrementarán pero más que todo manteniendo una curva muy leve de
crecimiento.
- Evaluación de acciones en función de los criterios

CGENPUB
CCAPPER
CMEDSAT
CFACTME
CEFIRUT
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
CAPPER 10 20 5 10 16
FOREMP 0 5 5 16 10
SEGLAB 0 10 0 16 7
OPTRUD 20 5 10 10 10
GEPUBL 20 10 15 10 13
MANEQU 20 10 20 13 13
La evaluación de las acciones en función de los criterios se efectúa con la

ayuda de valores de 0 a 20.

- Evaluación de políticas en función de los criterios
Sum
CGENPUB
CCAPPER
CMEDSAT
CFACTME
CEFIRUT
RRI 100 10 20 20 20 30
PI 100 20 20 10 30 20
EPML 100 25 25 10 15 25
PPAGEMP 100 20 15 25 30 10
PEM 100 30 10 25 20 15
SL 100 20 30 15 15 20
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de las políticas en

función de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma
en línea debe de ser siempre la misma, igual a 100.
- Evaluación de escenarios en función de los criterios
Sum
CGENPUB
CCAPPER
CMEDSAT
CFACTME
CEFIRUT
s1 100 20 20 20 20 20
s2 100 25 25 20 5 25
s3 100 20 20 25 25 10
Estudio de acciones en funcione políticas
- Evaluación de acciones en función de políticas
Esta matriz se compone de la puntuación de las acciones relacionadas con las

políticas. Aquí también se puede encontrar la media, desviación estándar y el
rango de acciones de políticas.
RRI
PI
EPML
PPAGEMP
PEM
SL
Moy.
Ec. Ty
Number
CAPPER 12.8 12.7 13.5 10.9 10.6 13.4 12.3 1.1 4

FOREMP 8.2 8.3 6.7 7.8 6.4 6.7 7.3 0.8 2
SEGLAB 7.3 8.2 6.7 7 5.2 6.8 6.9 0.9 1
OPTRUD 10 11 11.2 11.2 12.5 10.5 11.1 0.8 3
GEPUBL 12.9 13.1 13.8 13.6 14.7 13.4 13.6 0.6 5
MANEQU 14.5 14.5 14.7 15.7 16.5 14.6 15.1 0.8 6

Valores matriciales aquí permiten evaluar y clasificar las acciones con respecto
a las políticas.
- Mapa de perfil
Este gráfico muestra el puntaje de la política para cada acción. Corresponde a

la matriz de evaluación de las acciones con respecto a las políticas.
- Clasificación de mapa de sensibilidad
Este mapa se deriva de la matriz de evaluación de las acciones relacionadas

con las políticas. Se representa la puntuación de cada acción en el eje x y la
desviación estándar en el eje y.

- Mapa de cercanía de acciones / políticas
Este mapa se deriva de Análisis de Correspondencias (CA) en la matriz

de acciones evaluadas relacionadas con las políticas.

3.5. HIPÓTESIS DE FUTURO
Para realizar el escenario de apuesta y poder plantear las hipótesis de futuro,

tomaremos en cuenta cinco variables de las 28 variables claves encontradas
en el punto dos.
Las hipótesis se encuentran en el siguiente cuadro:
Variable Nombre Hipótesis
Variable 8 Capacitación de a) Para el año 2034 las

capacitaciones de personal
personal
en las empresas serán
mayores debido a la ata
competencia que habrá en
todos los mercados del
mundo.
Variable 16 Costo de b) En el año 2034 los costos de
transportes serán menores
Transportes
que los actuales debido a la
invención y aparición de
medios de energía más
rentables y una mejor gestión
en los procesos de
transportes.
Variable 18 Formalización de c) Para el año 2034 habrá una
mayor formalización por parte
Empresas
de las empresas involucradas
en el sector.
Variable 23 Volumen de d) Las ventas por parte de
Comercia SA aumentarán
ventas
para el año 2034 debido a
una mejora tanto en sus
servicios de distribución
como en la calidad de sus
productos, y también
gracias a la fidelización de
más clientes.
Variable 24 Utilidad e) En el año 2034 los ingresos
en la Empresa Comercia
mejorarán debido a una mejor
gestión en sus procesos de
distribución lo que ocasiona
un mayor número de ventas.
Variable 27 Rutas de f) En el año 2034 el sistema de
transportes en la capital se
transporte
verá mejorado obteniendo así
también nuevas y mejores
rutas, reduciendo así a la
mitad el tiempo de entrega
3.5.1. Escenarios alternos
A continuación presentaremos el análisis utilizando el software Mactor.
- Influencias directas e indirectas
Matriz de Influencias Directas e Indirectas (MIDI)
La matriz MDII determina las influencias directas o indirectas de orden 2 entre

los actores. La utilidad de esta matriz es su visión más completa de los juegos
de competitividad (un actor puede reducir el número de opciones de otro al
influir a través de un actor intermediario). La operación "suma" utiliza para
calcular la MDII no produce (en esta nueva matriz) de la misma escala de
intensidades adoptadas para evaluar influencias directas en MDI. A pesar de
esto, los valores en MDII son un buen indicador de la importancia de las
influencias directas e indirectas actores tienen el uno del otro. Dos indicadores
se calculan a partir de la MDII:
- El grado de influencia directa e indirecta de cada actor (Ii, sumando

filas).
- El grado de dependencia directa e indirecta de cada actor (Di, sumando
las columnas)
Var1
Var2
Var3
Var4
Var5
Var6
Var7
Var8
Ii
MIDI
Var1 15 15 15 15 12 14 14 15 100
© LIPSOR-EPITA-MACTOR
Var2 15 13 14 16 13 16 15 15 104
Var3 18 17 15 18 13 17 18 16 117
Var4 15 14 13 14 11 15 16 13 97
Var5 18 16 14 17 13 17 18 17 117
Var6 16 14 14 15 12 14 14 13 98
Var7 14 13 12 13 9 11 10 12 84
Var8 15 12 12 14 13 14 14 12 94
Di 111 101 94 108 83 104 109 101 811
Los valores representan las influencias directas e indirectas de los actores

entre ellos:
Cuanto más importante es la cifra mayor influencia del actor sobre otro.
- Plano de influencias y dependencias entre actores
Mapa de influencia y dependencia entre los actores es una representación

gráfica de las posiciones de los actores con respecto a las influencias y

dependencias (directos o indirectos: Di y ii) entre sí. Las posiciones se calculan

automáticamente por el software Mactor.
- Balance Neto de las influencias (BN)
La escala neto de medidas influencias directas e indirectas, por cada par de

actores, la distancia entre la influencia directa e indirecta. Cada ejerce de actor
(recibe) directos e influencias indirectas de orden 2 (a partir de) cada actor. La
escala neta influencia indicará para cada par de actores el excedente sea
ejerce influencia o recibido. Si la balanza es positiva (signo +), actor i (filas de
la matriz NS) tiene influencia directa e indirecta más en el actor j (columnas de
la matriz NS) de lo que recibe de este actor. Esto es lo contrario cuando la
escala tiene un valor negativo (-) signo. El siguiente paso consiste en calcular
para cada actor de la diferencia total de influencia directa e indirecta mediante
la suma de la balanza neta influencia sobre el resto de los actores.

Var1
Var2
Var3
Var4
Var5
Var6
Var7
Var8
Suma
BN
Var1 0 -3 0 -6 -2 0 0 -11
Var2 0 -3 2 -3 2 2 3 3
Var3 3 3 5 -1 3 6 4 23
Var4 0 -2 -5 -6 0 3 -1 -11
Var5 6 3 1 6 5 9 4 34
Var6 2 -2 -3 0 -5 3 -1 -6
Var7 0 -2 -6 -3 -9 -3 -2 -25
Var8 0 -3 -4 1 -4 1 2 -7
Estos Valores son enteros relativos:
El signo (+) indica que el actor ejerce más influencia.
El signo (-) indica que el actor ejerce menor influencia.
- MDII Competitividad
 Vector de relaciones de fuerza MIDI
La Matriz de dirigir un Influencias indirectas (MDII) ofrece dos tipos de

información útil:
- La influencia directa e indirecta el actor i tiene en el actor j (MDII) ij donde i = j

y son equivalentes, por definición, al actor dependencia j directa e indirecta
tiene en relación con el actor i.
- El actor de influencias indirecta i tiene en él uno mismo viene a través de un

actor intermediario. Esto se llama retroacción (MDII) ii. Cuando un actor es más
competitivo será su influencia, pero su dependencia y la retroacción será
bastante débil. Es tonto es pensar que la influencia sólo el actor mide su
competitividad. Un actor un ser muy influyentes, sea también muy dependiente
y al mismo tiempo retroactiva: esto resultaría en una competitividad semana.
Sin embargo, un actor es moderadamente influyente, y que no tiene
dependencia o retroacción hará cada competitivo.
Ri
Var1 0.91
Var2 1.04
Var3 1.27
Var4 0.88
Var5 1.37
Var6 0.92
Var7 0.72
Var8 0.89

Ri* es la relación de fuerza del actor teniendo en cuenta las influencias y

dependencias directas e indirectas y su retroacción.
 Histograma de relaciones de fuerza MIDI
La competitividad histograma MDII se crea a partir de la competitividad vector

MDII.
Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo: entregar a tiempo

Balance de posiciones por objetivo valorado - Objetivo: reducción de la sobre

stock
3.5.2. Actores Objetivos Relación
PRIMERA RELACIÓN
 Matriz de posiciones simples (1MAO)
La matriz de posición 1MAO sencilla muestra la valencia de cada actor con

respecto a cada objetivo (probable, poco probable, neutral o indiferente). Esta
matriz, resultado de la fase de Mactor 3, no se compone de las entradas de
datos iniciales. Mactor recalcula desde 2MAO.

v1
v2
v3
v4
v5
v6
v7
v8
Suma absoluta
1MAO
Var1 0 1 1 1 1 1 1 1 7
Var2 1 0 1 1 1 1 1 1 7
Var3 1 1 0 0 1 1 1 1 6
Var4 1 1 1 0 1 1 1 1 7
Var5 1 1 1 1 0 1 1 1 7
Var6 1 1 1 1 1 0 1 1 7
Var7 1 1 1 1 1 1 0 1 7
Var8 1 1 1 1 1 1 1 0 7
Número de acuerdos 7 7 7 6 7 7 7 7
Número de desacuerdos 0 0 0 0 0 0 0 0
Número de posicioones 7 7 7 6 7 7 7 7
-1: actor desfavorable a la consecución del objetivo
0: Posición neutra
1: actor favorable a la consecución del objetivo
SEGUNDA RELACIÓN
 Matriz de posiciones valoradas (2MAO)
La matriz 2MAO especifica la posición del actor en cada objetivo (pro, contra,
neutral o indiferente). Esta matriz es la información inicial dada por el usuario y
también presenta marginalidades.
2MAO
v1
v2
v3
v4
v5
v6
v7
v8
Var1 0 2 3 3 2 2 1 2
Var2 3 0 2 3 2 1 4 4
Var3 4 3 0 0 4 3 2 1
Var4 4 3 4 0 3 3 3 2
Var5 2 3 3 2 0 1 1 2
Var6 2 3 2 1 2 0 2 2
Var7 1 1 2 2 2 3 0 3
Var8 3 2 1 2 3 2 3 0
El signo indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo
0: El objetivo es poco consecuente
1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos (gestión, etc....) del

actor/ es indispensable para sus procesos operativos
2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor / es

indispensable para sus proyectos
3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del/ es

indispensable para su misión
4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es

indispensable para su existencia
 Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos

2MAO
Este histograma se produce a partir de la matriz de relación valorada (orden 2)

entre los actores y objetivos, 2MAO. Representa objetivos la movilización de
los actores. El histograma se utiliza para identificar para cada actor, el alcance
de su posición con respecto a los objetivos definidos, por ejemplo, pro o en
contra.
TERCERA RELACIÓN
 Matrices de posiciones ponderadas valoradas (3MAO)
El (con respecto a la competitividad) matriz de posición valorada ponderada

(3MAO) describe la posición de cada actor en cada objetivo. Se trata de tomar
en cuenta a su grado de dictamen sobre cada objetivo, su jerarquía de
objetivos y la competitividad entre los actores.

v1
v2
v3
v4
v5
v6
v7
v8
Mobilizacion
3MAO
Var1 0.0 1.8 2.7 2.7 1.8 1.8 0.9 1.8 13.6
Var2 3.1 0.0 2.1 3.1 2.1 1.0 4.2 4.2 19.7
Var3 5.1 3.8 0.0 0.0 5.1 3.8 2.5 1.3 21.6
Var4 3.5 2.7 3.5 0.0 2.7 2.7 2.7 1.8 19.4
Var5 2.7 4.1 4.1 2.7 0.0 1.4 1.4 2.7 19.2
Var6 1.8 2.8 1.8 0.9 1.8 0.0 1.8 1.8 12.8
Var7 0.7 0.7 1.4 1.4 1.4 2.2 0.0 2.2 10.1
Var8 2.7 1.8 0.9 1.8 2.7 1.8 2.7 0.0 14.2
Número de acuerdos 19.7 17.6 16.6 12.7 17.6 14.6 16.1 15.8
Número de desacuerdos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Grado de mobilizacion 19.7 17.6 16.6 12.7 17.6 14.6 16.1 15.8
Los valores positivos representan la movilización de los actores en la

consecución de sus objetivos.
Los valores negativos representan la tasa de oposición.
 Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos

3MAO
Este histograma se produce a partir de la matriz de relación valorada (orden 3)

entre actores y objetivos, 3MAO. Representa las acciones tomadas por los
actores para salas objetivos. El histograma se utiliza para identificar para cada
actor, el alcance de su posición con respecto a los objetivos definidos, por
ejemplo, pro o en contra.

 Hipótesis de futuro
Para realizar el escenario de apuesta y poder plantear las hipótesis de
futuro, tomaremos en cuenta cinco variables de las 28 variables claves
encontradas en el punto dos.
Las hipótesis se encuentran en el siguiente cuadro:
Variable Nombre Hipótesis
Variable 8 Capacitación de g) Para el año 2034 las

capacitaciones de personal en
personal
las empresas serán mayores
debido a la ata competencia
que habrá en todos los
mercados del mundo.
Variable 16 Costo de h) En el año 2034 los costos de
transportes serán menores
Transportes
que los actuales debido a la
invención y aparición de
medios de energía más
rentables y una mejor gestión
en los procesos de
transportes.
Variable 18 Formalización de i) Para el año 2034 habrá una
mayor formalización por parte
Empresas
de las empresas involucradas
en el sector.
Variable 23 Volumen de j) Las ventas por parte de
Comercia SA aumentarán
ventas
para el año 2034 debido a una
mejora tanto en sus servicios
de distribución como en la
calidad de sus productos, y
también gracias a la
fidelización de más clientes.
Variable 24 Utilidad k) En el año 2034 los ingresos
en la Empresa Comercia
mejorarán debido a una mejor
gestión en sus procesos de
distribución lo que ocasiona
un mayor número de ventas.
Variable 27 Rutas de l) En el año 2034 el sistema de
transportes en la capital se
transporte
verá mejorado obteniendo así
también nuevas y mejores
rutas, reduciendo así a la
mitad el tiempo de entrega

3.6. ¿QUÉ PUEDE PASAR EN EL AÑO 2034?
a. ESCENARIO PROBABLE
A continuación se muestra un cuadro donde se indican las probabilidades de
las hipótesis planteadas anteriormente y el tipo de tendencia que poseen:
Evento Probabilidad Tipo de Tendencia
Capacitación de Personal 80 Fuerte
Costo de Transportes 70 Moderada
Formalización de 95 Muy Fuerte

Empresas
Volumen de Ventas 50 Débil
Utilidad 50 Débil
Rutas de transporte 70 Moderada
Haciendo uso del software SMIC-Prob-Expert

Al finalizar el ingreso de los datos solicitados desde las hipótesis hasta las
probabilidades de eventos condicionales, obtenemos los siguientes resultados:

Los resultados de la probabilidad de los distintos escenarios:

Exportando los resultados al Excel y ordenando de mayor a menor según las

posibilidades de ocurrencia obtenemos los siguientes resultados:
Grupo
sramirez 4
01 - 111111 0.125 0.125
05 - 111011 0.096 0.096
25 - 100111 0.067 0.067
08 - 111000 0.066 0.066
35 - 011101 0.062 0.062
33 - 011111 0.033 0.033
04 - 111100 0.031 0.031
59 - 000101 0.028 0.028
22 - 101010 0.026 0.026
29 - 100011 0.023 0.023
32 - 100000 0.02 0.02
06 - 111010 0.018 0.018
36 - 011100 0.016 0.016
40 - 011000 0.016 0.016
60 - 000100 0.016 0.016
53 - 001011 0.01 0.01
12 - 110100 0.008 0.008
57 - 000111 0.006 0.006
09 - 110111 0.005 0.005
43 - 010101 0.004 0.004
28 - 100100 0.001 0.001
Las demás combinaciones tienen de posibilidad cero.
Es así que concluimos que el escenario más probable es aquel donde se den
todas las hipótesis que se han planteado.
b. ESCENARIOS ALTERNOS
 Escenario Alterno (01 – 111011)
En esta alternativa, para el 2034 la capacitación de las empresas va a

aumentar dado la gran competencia que va a existir en el mercado mundial, así
también observamos que los costos de transporte bajaran debido a la
innovación y el avance de la tecnología con respecto a los medios de
transporte, la formalización de las empresas será una norma ya que la política
lo mandará para regularizar el narcotráfico en el país. Todo lo anterior afecta
positivamente a la empresa reduciendo sus costos, pero esto no influirá en la
elevación del volumen de ventas en la empresa ya que no se ofrece un

producto que sea indispensable en el sistema, sin embargo dada la reducción

de costos las utilidades se incrementarán.
 Escenario Alterno (25 – 100111)
Como es de esperarse las capacitaciones se incrementan pero los costos que
esto genera se contrarrestan con el aumento de la productividad de los
empleados. Los costos de transporte se mantienen o se incrementa puede que
dado al incremento de los combustibles por su escasez en el futuro o a la
limitación de medios de transporte para contrarrestar la contaminación
ambiental. La formalidad de las empresas se mantendrá por el equilibrio que
esto significa pero gracias a esto los tributos no variaran mucho el costo que
acarrean.
Al aumentar el capital de las personas se demandaran más los productos que
se ofertan y las ventas se incrementarán por lo que las utilidades se
incrementarán pero más que todo manteniendo una curva muy leve de
crecimiento.
 Escenario Alterno (08 - 111000)
La capacitación se incrementa por la gran cantidad de conocimientos que se
van agregando en las empresas, se considera un aumento de tecnología y
descubrimientos de métodos para reducir el costo de transportes, la
formalización de empresas se incrementará por leyes más rigurosas y dado
esto los costos se incrementarán, existirá un mayor control de parte del
gobierno y los costos que esto incurre en la empresa se incrementará pudiendo
satisfacer levemente la demanda reduciendo la cantidad de ventas en ciertas
épocas del año, esto ocasionaría un aumento en los precios y esto provocaría
un descenso en la demanda por lo que las utilidades también se verán
afectadas. El incremento de los automóviles ocasionará un aumento en el
tiempo de transporte por verse saturadas las carreteras y autopistas.
 Escenario Alterno (35 - 011101)
En este escenario las capacitaciones a los empleados se reducirán por la
demanda cada vez mayor de especializaciones hacia los postulantes. Los
costos de transportes disminuirán y como antes las empresas en su gran
mayoría se formalizarán. El volumen de ventas se incrementarán por la baja de
precios que se impone para contrarrestar a las empresas que intentan
incursionar en el mercado y coexistir con los competidores que ya se
encuentran establecidos, dado esto las utilidades se reducirán poniendo en

crisis a la empresa. Debido a una baja de pecios de transporte se incrementara
el parque automotriz lo que ocasionaría un mayor caos en las carreteras y
disminuirán las rutas de transportes que consumen menos tiempo en ser
recorridas.
3.7. DEFINICIÓN Y ELECCIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
Utilizando el Método Multipol se procederá a elegir la opción estratégica

adecuada.
 Listado y descripción de Criterios
Short
N° label Long label Weight Descripción
INFORMACION BASICA
EN EL PORTAL DEL
1 IBPE ESTADO 1 COMUNICACIÓN
NORMATIVIDAD Y
PREMISOS
2 NPA AMBIENTALES 1 CUMPLIMIENTO
SISTEMA DE GESTION
3 SGC DE CALIDAD 1 CONTROL
ESTUDIO
DESCENTRALIZACION SOCIOECONOMICO
4 DT TERRITORIAL 1 DE LA COMUNIDAD

 Listado y descripción de Acciones
Short
N° label Long label Descripción
Control Lleva el control financiero de la Comercializadora e informa en
1 CF financiero y las asambleas de los movimientos y situación contable,
contable además de presentar informes mensuales de los estados
financieros.
Administra Dentro del área de jurisdicción, el medio ambiente y los

2 AR recursos naturales renovables y propender por su desarrollo
recursos
sostenible, de conformidad con las disposiciones legales y las
políticas del Ministerio del Medio Ambiente.
Supervisa la Se centra en todos los elementos de administración de calidad

3 SC
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema
efectivo que le permita administrar productos o servicios
Observar a
4 OALC la Los accionistas deben estar atentos a cualquier cambio
competencia estructural en la competencia.
 Listado y descripción de Políticas
N° Short label Long label Descripción

Estar legalmente constituida y registrada
ACTAS DE ante la municipalidad correspondiente, y
1 ADC CONSTITICION ante cualquier otro ente regulador
Se realizará cumplidamente la contribución

obligatoria de los particulares exigida por el
PAGO DE gobierno, para cubrir los gastos públicos,
2 PI IMPUESTOS conformé a las leyes tributarias
CAPACITACION Se brindará capacitaciones al personal cada
3 CP AL PERSONAL seis meses.

 Listado y descripción de Escenarios
N° Short label Long label Weight Descripción

En el 2034 se tendrán características
ideales de funcionamiento de la
comercializadora: altos volúmenes de
ventas, capacitaciones mayores que
1 P Perfecto 1
el promedio, bajos costos de
producción, empresa formalmente
constituida y expansionada por todo
el Perú.
Se tendrá un escenario de
2 A Aceptable 1 comercialización casi ideal, a
excepción de que no se tendrán tan
altos niveles de ventas.
4. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA COMERCIA

S.A.
4.1. ANÁLISIS PESTEL
 POLITICO
- El principal factor es las decisiones de periodos de veda para algunas

especies marinas que afecta a la pesca industrial de nuestros
proveedores y repercute en el abastecimiento de conservas de pescado
para la marca A-1, que genera quiebres de stock en esta línea de
productos.

- La política peruana actual viene desarrollándose íntegramente, sin

restricciones con leyes o similares que afecten la libre comercialización.
 ECONOMIA
- La tendencia del incremento en el poder adquisitivo del consumidor

genera un impacto positivo a la empresa, esto debido a las mejoras
salariales y de empleo que viene atravesando el país.
- Además el ambiente macroeconómico en el país es positivo, con un

aumento del PBI en los últimos años, aunque ha ido decayendo un poco,
pero nada que preocuparse para los inversionistas.
- Incremento del dólar hasta un punto muy alto, siendo el último dato del
tipo de cambio de 2.92 soles por dólar, uno de los más altos en los
últimos años.
 SOCIOCULTURAL
- La imagen de la marca A-1 está posicionada en el mercado, lo cual es

un factor de decisión para la mayoría de compras por parte de los
consumidores.
 TECNOLOGIA
- Actualmente la empresa esta sostenida por el ERP EXACTUS el cual le

proporciona un manejo integral de la información de todas las áreas de
la empresa.
- En contraste el uso de equipos y maquinaria para el manejo de material

en el almacén son muy anticuados y requieren constante mantenimiento.
 ECOLOGICO
- Directamente la empresa no genera un impacto negativo al ambiente,

pero al solicitar a nuestro proveedores de conservas de atún, anchoveta,
caballa sin el consentimiento de la población de estos peces en nuestro
mal contribuimos a la depredación, por ello se debe evaluar la pesca de
estas especies.

 LEGISLACION
- Aumento de la remuneración básica por decisión del Gobierno afecta,

pero es mínimo.
4.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Al igual que en otros negocios, la empresa también trabaja alrededor de las 5

fuerzas de Porter.
Es por ello que le realizaremos su respectivo análisis:
 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Actualmente los líderes en conservas de Pescado son Florida y Fanny, pero A-

1 se está posicionando por su gran calidad y precios competitivos. Aun así la
presencia que tiene la empresa es de alrededor un 16 % del mercado total.
 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
El costo de cambiar de proveedor en alto, ya que el suministro primario (pesca

industrial) es escaso por los periodos de veda, así que la empresa realiza

compras estratégicas de proveedores que le puedan proporcionar sus

principales productos para poder abastecerse durante todo el año.
 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Entre los nuevos competidores tenemos a GLORIA quien está entrando con
fuerza con su producto de atún en gratel y otros similares. Por lo mismo el
mercado no cuenta con barreras altas que impida el ingreso de productos ya
existentes con nuevas marcas, esto dificulta el mercado y agrava la
competencia para la empresa.
 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Los autoservicios (TOTTUS, METRO, PLAZA VEA, etc.) tienen el poder de

negociar las cantidades y precios, esto debido a la gran cantidad de
competidores que hay en el mercado, así los clientes tienen para escoger que
productos ponen en sus vitrinas y los que no son muy pedidos son adquiridos
en menor cantidad.
 AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Actualmente los productos sustitutos en conservas vienen a ser de pollo, pero

que presentan una menor amenaza por la pésima acogida. El mercado
peruano ya está acostumbrado a los productos de pescado y el cambio sería
muy difícil.
4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS – MEFE

La matriz MEFE que presentaremos contará con pesos previamente
establecidos como consenso grupal para de esa forma realizar una evaluación
más exacta, los mismo para el puntaje que se le otorgaba a a cada uno, fue de
una discusión donde cada miembro dio su punto de vista al respecto y en forma
de promedio de dio el valor que se presenta.

OPORTUNIDADES PESO EVALUACION PXE
Crecimiento de la
0.15 4 0.6
demanda
Servicio de nuevos
0.10 3 0.3
proveedores
Estabilidad
macroeconómica del 0.05 4 0.2
Perú
Facilidad de encontrar
0.08 3 0.24
mano de obra calificada
Acuerdos TLC 0.07 3 0.21
AMENAZAS
Incremento del tipo de

0.12 1 0.12
cambio
Incremento del precio
0.08 2 0.16
del combustible
Nuevos competidores 0.15 2 0.3
Política de precios 0.10 2 0.2
Pocos proveedores 0.10 2 0.2

TOTAL 2.53
5. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA COMERCIA

S.A.
5.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
Para el análisis de la empresa, se hará a cada área importante para tomar sus
fortalezas y debilidades de cada una de ellas:
 AREA OPERATIVA
- El suministro es eficiente, el departamento de compras cumple con
su función de manera eficiente.
- Los equipos de almacenamiento tienen mucho tiempo de uso y
necesitan constantemente mantenimiento.

 AREA DE VENTAS
- Se resalta la innovación en la presentación de productos.
- Los canales de distribución.
 AREA DE RRHH
- Actualmente hubo un alto índice de rotación del personal operativo,
debido a la pésima selección.
 AREA FINANCIERA
- Se cuenta con liquidez y capacidad para solicitar préstamos de
entidades financieras.
 AREA DE NEGOCIOS
- La empresa cuenta con un buen posicionamiento de la marca en el
mercado.
5.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS – MEFI
FORTALEZAS PESO EVALUACION PXE
Fortaleza Financiera 0.10 3 0.3

Calidad de los productos 0.15 4 0.6
Eficiencia en los procesos
0.15 3 0.45
logísticos
Experiencia en el
0.07 3 0.21
mercado
Imagen de la marca en el
0.10 3 0.3
mercado
DEBILIDADES
Competencia Tecnológica 0.08 2 0.16

Personal Operativo
0.10 2 0.2
Capacitado
Canales de Venta 0.10 2 0.2
La competencia se rige
0.10 2 0.2
por los precios
Alto índice de rotación 0.05 1 0.05
TOTAL 2.67

6. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Marco para el análisis de recursos
6.1. RECURSOS
6.1.1. Recursos tangibles
 Financieros
La empresa Comercia S.A. obtiene sus recursos de las ganancias que se

obtiene por conceptos de la comercialización de los productos de consumo
masivo.
Para financiar recursos extra, la empresa cuenta con la aprobación de los

centro financieros para poder recurrir a ellos en caso fuese necesario.
Se muestra un registro del Balance General de la empresa, al 31 de diciembre

del 2012 y 2011:

 Físicos
La empresa cuenta con diversos recursos materiales que le permiten realizar

sus operaciones y procesos de firma normal. A continuación se detalla algunos
de los recursos físicos que la empresa posee:
Maquinaria Cantidad
Computadoras 50
Camiones 8
Locales 6
Parihuelas 500
Montacargas 10
 Humanos
La empresa cuenta con una distribución del personal organizada de la siguiente

manera:

GERENCIA
GENERAL
CONTABILIDAD
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

OPERACIONES ADM Y FINANZAS VENTAS NEGOCIOS RRHH
COMPRAS VENTAS MARKETING
ALMACEN Y
DISTRIBUCION
 Tecnológicos
La empresa cuenta con computadoras de última generación (Core I5, I7), que
les permite tener una mayor velocidad de procesamiento de la información que
se requiera en ese momento; por ejemplo la disponibilidad de un proveedor, la
cantidad en stock de un producto, etc.
La empresa cuenta también con camiones funcionando con combustible

biodiesel. Este biocombustible es 50% menos contaminante que los
combustibles fósiles, como el petróleo o la gasolina. De esta manera, la
empresa está actuando en favor de la conservación del medio ambiente.
6.1.2. Recursos intangibles
 Marca
La empresa “Comercia S.A.” ha logrado posicionarse en el mercado de los

distribuidores, siendo el pionero en su rubro. Esto ha generado que el valor
intangible de su marca se haya revalorizado, haciendo que sea más atractivo
para los consumidores.

 Goodwill
La buena reputación que Comercia S.A. ha ido logrando año tras año, ha
hecho que se tanto consumidores como empresas financieras le tengan más
confianza a la hora de hacer negocios.
6.2. CAPACIDADES
6.2.1. Capacidad de apropiación
o Promocionar los productos de Comercia a través del Internet,

especialmente en las redes sociales.
o Fomentar las reuniones grupales para mejorar la coordinación grupal.
Realizar focus group, paseos de integración entre el personal de la
empresa.
o Realizar capacitaciones al personal.
6.2.2. Capacidad de duración
o Renovar los recursos físicos que se encuentren desgastados.

o Realizar un mantenimiento preventivo a los recursos físicos de la
empresa, de preferencia cada dos meses.
6.2.3. Capacidad de transferencia
o El know-how que es adquirido por los colaboradores de la empresa, y

por tanto difícil de imitar por parte de la competencia.
o Se debe contar con proveedores de los recursos físicos, de tal manera
que se puedan contar con ellos cuando alguna máquina sufra algún
desperfecto, ocasionando la pérdida de tiempo en este lado.
6.2.4. Capacidad de duplicación
o El establecimiento de patentes relacionadas con el rubro de la empresa

Comercia, permitirá evitar el plagio y a la vez fomentar el lado inventivo
de las personas.

7. VENTAJAS COMPETITIVAS
7.1. VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS
Las ventajas competitivas internas que posee COMERCIA SA:
 Fortaleza Financiera
COMERCIA al pertenecer a la Corporación Custer cuenta con un gran respaldo

financiera para sus distintas operaciones.
 Calidad de los productos
Una de las prioridades de COMERCIA con sus productos es que sean de una
alta calidad y que esta no se vea afectada en los procesos de distribución.
Comercia está comprometida en un proceso de mejoramiento continuo (interno
y externo) orientado a satisfacer las necesidades y expectativas de los
consumidores y clientes. Llega al consumidor a través de sus marcas y los
productos que distribuye. Su política está dirigida a satisfacer las necesidades
de los consumidores a través de la innovación y mejoramiento continuos en
términos de accesibilidad, deseabilidad y disponibilidad.
La política de calidad, hacia los clientes, está basada, en convertirse en sus
proveedores favoritos, tanto por los productos ofrecidos, propios y de
representadas, como por el servicio eficiente que les brinda.

 Eficiencia en los procesos logísticos
Una de las principales preocupaciones de COMERCIA SA es brindar un

excelente servicio al cliente, desde la toma y procesamiento de los pedidos
pasando por el transporte, la gestión de inventarios, el almacenamiento, hasta
la llegada de la mercadería al cliente.
 Experiencia en el mercado
COMERCIA tiene una gran experiencia en el mercado debido al largo tiempo

que lleva en él, desde cuando inició sus operaciones en 1967 bajo el nombre
de Provita, pasando en 1998 a manos de Demsa para formar Demsa División
Consumo y finalmente en Diciembre del 2005 convertirse en COMERCIA SA,
desde entonces ha facturado US$ 35.4 millones en el 2009, US$ 44.4 millones
en el 2010 y 50 millones en el 2011.
7.2. VENTAJAS COMPETITIVAS EXTERNAS
Las ventajas competitivas externas que posee COMERCIA SA son, en

realidad, las oportunidades que se encuentran dentro de la Industria de bienes
de consumo, y estos son:
 Crecimiento de la Demanda
Esto debido a que la Industria de bienes de consumo se encuentra en

crecimiento. En el año 2012, según la consultora Maximixe, se estimó que esta
Industria crecería a una tasa promedio de 16.1% por año durante los años
2012 – 2016, por encima de otras Industrias como la Industria manufacturera.
 Servicio de nuevos proveedores
La cartera de proveedores de COMERCIA se ha ido extendiendo en la

búsqueda de proveedores que ofrezcan una mayor calidad en la materia prima.
 Estabilidad macroeconómica del Perú
El Perú es una de las economías de más rápido crecimiento en la región y se

espera que continúe como tal en el mediano plazo. Los estimados más
recientes de crecimiento del PBI para el 2014 están por encima del promedio

de la región (3.5% contra 1.2% respectivamente). La inflación se ha mantenido

baja dentro del intervalo objetivo en el 2013 (2.9%). Un entorno externo aún
favorable, políticas macro-económica prudentes y reformas estructurales
profundas se han combinado para apoyar este escenario de alto crecimiento y
baja inflación en el Perú.
 Facilidad de encontrar mano de obra calificada
Según CAPECO, la mano de obra sube alrededor de 6% por año
 Acuerdos TLC
El país tiene acuerdos comerciales con los siguientes países u organizaciones:
- Organización Mundial del Comercio

- Comunidad Andina
- MERCOSUR
- Cuba
- APEC
- Chile
- México
- EEUU
- Canadá
- Singapur
- China
- Corea del Sur
- Tailandia
- Japón
- Panamá
- Unión Europea
- Costa Rica
- Venezuela

8. CADENA DE VALOR DE PORTER
9. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO PARA LA

EMPRESA COMERCIA S.A.
9.1. ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
La empresa debería utilizar en primer lugar la siguiente estrategia:
 Integración Vertical hacia atrás: Esto debido a la variedad de

productos que puede abarcar la empresa. Actualmente se trabaja con
productos de Sayón, Nestlé, Santa Catalina y entre otros. Lo que se
propone es el uso de marcas propias para comercializarlas y distribuirlas
en nuestros canales, y no actuar como distribuidor de estas empresas,
sino tener a esas empresas como nuestro Outsourcing. O en todo caso
definir a nuestros principales proveedores y de quienes requeriremos
sus servicios.
9.2. MODELO ESTRATÉGICO DE LA MATRIZ ANSOFF
Mediante la matriz ANSOFF se buscará determinar que estrategias deberá

optar la empresa para cada cuadrante.

TRADICIONALES NUEVOS
TRADICIONALES PENETRACION DESARROLLO DE

DEL MERCADO PRODUCTOS
NUEVAS DESARROLLO DE DIVERSIFICACION

MERCADOS
9.2.1. Penetración de mercado
 Incrementar la cuota de mercado
La participación de la empresa en el rubro de consumo masivo es alrededor de

30 %. La creación de sus marca propias (A-1) ha segmentado muy bien su
mercado. Cada una de estas enseñas va dirigida a un sector diferente con
unos gustos y unas características muy diferentes.
 Sus servicios
Se debe crear una tarjeta que ofrece el grupo a sus clientes no permite
acumular puntos sino que permite a sus clientes pagar a plazos sus compras.
Su servicio post-venta es uno de sus puntos fuertes para incrementar su cuota

de mercado. No compromete a los clientes si deciden devolver su compra
durante un mes, siendo devuelto el importe completo de la venta.
 Publicidad no convencional
La estrategia del Comercia para darse a conocer ha sido a través de sus

establecimientos, por ello han dejado de invertir en publicidad convencional
para hacerlo en el emplazamiento de sus tiendas. La decoración de sus
escaparates es hecha con el objetivo de atraer clientes por lo que se trata de
escaparates muy minimalistas pero que atraen al público por su diseño.
La marca A-1 también se publicita mediante spots publicitarios pero

asociándose a las marcas que comercializa.

 Logística
Rápida producción y envío del producto a las tiendas en un plazo máximo de

48 horas.
Target Pricing: Este es el método que utiliza el grupo para fijar los precios de
sus productos. Los encargados de ello se plantean por cuánto compraría un
cliente el producto en concreto, y a partir de ahí deben producirlo con unos
costes que les sigan permitiendo obtener un margen de beneficio con respecto
a su precio en tienda.
 Cambio rápida
Reposicionamiento semanal de los productos dentro de los establecimientos. El

movimiento de los productos dentro de cada tienda se hace una o dos veces
por semana. Con esto los clientes tienen una sensación que les hace acudir
más habitualmente a los establecimientos por miedo a que se agoten los
productos.
 Diseño a buen precio
Comercia se ha diferenciado por su manera de crear moda a un precio

asequible. Gracias a sus ojeadores, que se encargan de visitar mercados de la
competencia.
 Nuevas aplicaciones
Compra online de sus productos. La primera de las marcas en tener online ha

sido A-1, y de momento la única. Se prevé que para el comienzo de este año
2015 sus demás marcas también cuente con su propia tienda online.
Creación de una nueva aplicación para que los clientes puedan ver las nuevas
colecciones de la marca A-1 a través de sus móviles. Esta aplicación se
puede instalar ya desde la página web de Comercia a algunos modelos de
móviles, y permite a los usuarios ver las novedades que llegan a las tiendas
dos veces por semana.
Tener su espacio en Youtube así como su cuenta en Facebook donde suben

vídeos con las diferentes colecciones.

9.2.2. Desarrollo de productos
 Responsabilidad con el medioambiente
En los últimos años en algunas de las cadenas del grupo se han diseñado
productos con materiales ecológicos.
 Amplia Gama de Productos
Comercia ha creado cinco cadenas más con nuevos productos (La Cabaña, La
Selecta, Parra Real, Placer) desde el nacimiento de A-1. Con esto ha ampliado
su gama de productos dirigidos a diferentes grupos de la población.
 Rejuvenecimiento de líneas de productos
Los productos de todas las cadenas del grupo cambian constantemente

adaptándose a las nuevas tendencias. Comercia no se limita a diseñar y
producir dos productos para siempre sino que crea constantemente nuevos
productos durante todo el transcurso del año.
9.2.3. Desarrollo de mercados
Se empezó con una central en Lima
Su expansión internacional comenzó sólo un año después abriendo en diversas

partes del país más centros de distribución. Una vez se tenga una buena
participación en el mercado, sugerir aumentar las sedes en diversas zonas del
país, sobre todo en el centro.
9.2.4. Diversificación
Últimamente está brindando un servicio de Marketing a empresas que venden

productos no solo de consumo masivo, sino también de servicios. Además
aumentar la cantidad de productos ofrecidos es una buena alternativa en el
marco en el que se encuentra la empresa.

9.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Al ser la empresa seguidora en el rubro de conservas de pescado de marcas

reconocidas como Florida y Fanny, entonces utilizando como base esta
estrategia, se necesitará aplicar lo siguiente:
 Estrategias competitivas de la empresa retadora
- Estrategia de flanqueo: La empresa debería dirigirse a

segmentos específicos, en este caso dirigirse con sus precios
altos a sectores de más disponibilidad económica como son los
sectores A y B.
Debido a que su precio oscila entre 6.80 a 7.20 nuevos soles, y

los de sus competidores en un rango de 6.00 a 6.80 nuevos soles.
- Estrategia de ataque frontal: La empresa propone igualar al

líder en lo que es publicidad, promociones, precio y en la
distribución. En este caso vemos que la empresa está
aumentando sus canales de distribución para abarcar más
mercados y seguir compitiendo con los líderes.

9.4. MODELO TRIÁNGULO ESTRATÉGICO DE KEICHI OHMAE
 EMPRESA
Desarrollar un sistema de evaluación de proveedores en base a los costos,

calidad, condición de pago y lead time.
 COMPETIDORES
Mantener la calidad de los productos e reducir los costos (Fletes, operativos,

etc.) para influir en el precio
 CLIENTES
Fomentar nuevos productos y nuevas presentaciones (mistura de mariscos,

ventresca, etc.) Ofrecer mejores condiciones de pago para nuestros clientes del
segmento de AUTOSERVICIOS
10. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS Y DE

ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA COMERCIA S.A.
10.1. MATRIZ FODA
Analizando los resultados de ambas matrices, nos damos cuenta que la

empresa se encuentra en el límite y es por ello que es urgente determinar las
estrategias correctas a aplicar para solucionar los déficits y posicionar a
Comercia como líder en el mercado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Crecimiento de la demanda 1.-Incremento del tipo de cambio
2.- Servicio de nuevos proveedores 2.-Incremento del precio del combustible
3.- Estabilidad macroeconómica del Perú 3.-Nuevos competidores
4.-Facilidad de encontrar mano de obra calificada 4.-Pólitica de precios (agresiva), de los competidores.
5.-Acuerdos TLC 5.-Pocos proveedores
FORTALEZAS FO FA
F1A4: Racionalizar los ahorros en soles y dólares

F1O1: Aumentar la cartera de productos
F5A3: Mantener los clientes mediante nuestra imagen de la
1. Fortaleza Financiera F2O5: Participación de nuestros productos en mercados
marca
2. Calidad de los productos internacionales
F2A3: Mantener la calidad en nuestros productos para no
3. Eficiencia en los procesos logísticos F3O2: Mejor nivel de servicio al cliente
perder los clientes
4. Experiencia en el mercado F4O3: Inversión en nuevas formas de financiamiento
F4A5: Asociarse con los pocos proveedores q hay
5. Imagen de la marca en el mercado F5O4: Aumento de ventas utilizando vendedores
F3A2: Optimizar las rutas y el tiempo para reducir el costo del
especialistas en nuestra marca.
combustible
DEBILIDADES DO DA
D1O5: Obtención de maquinaria más barata

D1A1: Comprar tecnología en soles
1. Competencia Tecnológica D204: Mejorar el proceso de selección de personal
D4A4: Evitar el aumento de precios
2. Personal Operativo Capacitado D3O1: Sectorizar la demanda buscando mejores canales
D3A3: Hacer un benchmarking de los nuevos competidores
3. Canales de Venta de venta
D2A2: Capacitar a los conductores
4. La competencia se rige por los precios D4O2: Disminuir costos en distribución
D3A4: Evitar los canales donde los competidores apliquen su
5. Alto índice de rotación D5O4: Adaptar la cultura de la empresa a los nuevos
política de precios
miembros
10.2. DETERMINACIÓN DE LAS 5 ESTRATEGIAS
Para obtener las mejores estrategias, mencionaremos nuestras principales

variables que nos ayudarán a lograr nuestro objetivo:
- Aumento de utilidades
- Mayor valor agregado al cliente
- Crecimiento del mercado
- Posición competitiva en el mercado
Ahora, teniendo en cuenta estas variables, utilizaremos la matriz de Gran

Estrategia.
10.2.1. Matriz de la Gran Estrategia
Teniendo las 20 estrategias, nuestro objetivo será ahora clasificarla cada uno
de ellos dependiendo del impacto que causaría en el crecimiento del mercado y
la posición competitiva que generaría. Para ello utilizaremos la MGE.
10.2.2. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
Una vez determinado a las estrategias que nos brinden los mejores resultados
y definidos las variables que se quieren mejorar en la empresa, aplicaremos la
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico para definir a nuestras 5
principales estrategias.
11. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
11.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como resultado de nuestras matrices y variables asignadas, determinamos las

mejores estrategias para la empresa:
1. Aumentar la cartera de productos
2. Disminuir nuestros costos de distribución
3. Mejor nivel de servicio al cliente
4. Optimizar rutas y tiempo
5. Evitar el aumento de precios
Una vez detectado las 5 estrategias, planteamos los planes de acción

generales y luego los específicos para cada uno.
Nos enfocaremos en mejorar las utilidades de la empresa y en tener mayor

presencia en el mercado, para ellos utilizando diferentes estrategias y tácticas
lograremos mejorar la empresa.

11.2. PLANES DE ACCIÓN GENERALES Y ESPECÍFICOS DE LA

EMPRESA
11.2.1. Aumentar la cartera de productos
El plan de acción general será el siguiente:
Y una vez elaborado este, generaremos los planes específicos para tener
mayor entendimiento de nuestras acciones necesarias.

11.2.2. Disminuir costos de distribución
Igual que en el anterior, se elaborará el cuadro del objetivo general que se

obtiene de esta estrategia para la empresa Comercia S.A.

Y luego sus objetivos específicos:

11.2.3. Mejor nivel de servicio al cliente

11.2.4. Optimizar rutas y tiempo


11.2.5. Evitar el aumento de precios

12. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
De los planes de acciones generales vamos a organizar los objetivos de corto y

largo plazo. Aplicaremos en cada estructura las mejoras necesarias y cambios
que se vendrán para lograr alcanzar la implementación de las 5 estrategias de
negocio obtenidas.
12.1. OBJETIVOS ANUALES
Para nuestras estrategias y objetivos planteados, así como también teniendo

de referencia a la misión de la empresa, se elabora este mapa de objetivos
anuales de la empresa.
Brindar a nuestros
clientes productos de
consumo masivo de
las mejores marcas
Ampliar el crédito a
S/. 100 000 para las Criterios de selección
líneas de compra en base a la calidad de
con mas ventas. nuestros proveedores
Lograr un acuerdo con

los proveedores por
un plazo de pago a 60
días
Agilizar las cobranzas

a nuestros clientes
para obtener mayor
liquidez para financiar
12.2. POLÍTICAS EMPRESARIALES
La empresa tiene como políticas empresariales los siguientes puntos:
 Ser una organización comprometida con el mejoramiento continuo.

 Ante una vacante, la empresa promueve el ingreso de nuevo personal
para generar mayores ideas y adquirir mayor experiencia.
 Capacitar mensualmente a los operarios para un mayor desempeño de
sus actividades.

 La empresa cumplirá con los requisitos acordados con los clientes.

 La empresa mejorará continuamente su rentabilidad.
12.3. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Mediante los objetivos que se van a plantear, es necesario tener una estructura
de los recursos que se van a asignar a cada área de la empresa para que
puedan lograr el objetivo conjunto y específico.
 Recursos financieros
- Aumentar el presupuesto.
- Aumentar el plazo de pago a los proveedores.
- Realizar el debido seguimiento a las cobranzas.
 Recursos materiales
- Realizar un mantenimiento preventivo a los equipos de almacén
(montacargas, transpaletas, etc.).
- Equipar al personal con uniformes de seguridad nuevos.
 Recursos Humanos
- Motivar con incentivos al personal operativo para que realicen su
trabajo más eficientemente.
- Promover capacitaciones al personal administrativo y guiarlos al
cumplimiento de nuestros objetivos.
 Recursos Tecnológicos
- Solucionar los problemas del ERP y adecuarlo a los nuevos
procesos de compras, almacenaje y distribución.
12.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Debido a los cambios que se presentarán en la empresa para implementar las

5 estrategias de negocio, es necesario adecuar la estructura con la que se
cuenta a los nuevos proyectos.
Por tal motivo, se utilizará una estructura matricial por ser la más completa y
con la que mejor se trabajan los proyectos y estrategias mencionadas.

Surgen nuevos
problemas
Se formula una administrativos
estrategia nueva
Declina el
Mejora el desempeño en la
desempeño empresa
Se establece una
organizacional
estructura
organizacional
nueva
GERENCIA
GENERAL
CONTABILIDAD
GERENCIA DE GERENCIA DE ADM GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

OPERACIONES Y FINANZAS VENTAS NEGOCIOS RRHH
COMPRAS PRESUPUESTOS I+D+i

Aumentar cartera
TRADEMARKETING
de productos
FINANZAS ATENCIÓN AL Disminuir costos

DISTRIBUCIÓN MARKETING
CORPORATIVAS CLIENTE 1 de distribución
ATENCIÓN AL GESTIÓN DE Mejor nivel de

ALMACÉN COBRANZAS
CLIENTE 2 PROYECTOS servicio al cliente
12.5. DESEMPEÑO Y REMUNERACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS
Se propondrá un sistema de incentivos y bonos a los empleados que logren las

metas trazadas en base a los objetivos.
Para ello usaremos las siguientes pruebas:
 ¿El plan capta la atención de los clientes y proveedores?

 ¿La compañía está mejorando con las estrategias implementadas?
 ¿Los empleados están comprometidos con las estrategias?
Luego se propondrán los siguientes incentivos:

 Cumplimiento de las nuevas metas de tiempo de entrega a cada

conductor de la empresa.
 Introducción de un nuevo producto a una línea de negocio.
 Lograr una disminución de costos de distribución y de almacenaje mayor
a 2 %.
 Aumentar el pedido del cliente y las relaciones con este en cantidades
mayores a su 10 %.
12.6. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN OPERACIONES
 Disminuir el costo de flete, seleccionando al transporte adecuado para

una determinada ruta.
 Generar órdenes de compra solo de los productos que más rotación
presentan.
 Cumplir con el suministro de productos a un tiempo y cantidad adecuada
a las sucursales.
 Cumplir con el requerimiento de productos a los canales de distribución
(autoservicios, mayoristas, minoristas, etc.)
12.7. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN MARKETING
 Segmentación de Mercado

Los productos que ofrece COMERCIA van dirigidos, principalmente, a amas de

casa, cuyo nivel socioeconómico es de B, C+, C, D+ y D, y actualmente a
jóvenes y niños, con productos como Chocofacil La Cabaña. Y también para
adultos con ParraReal (Vinos y Pisco).
12.8. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN FINANZAS
El valor de la empresa se puede calcular en los activos con los que dispone, de
los cuales se tiene información de lo siguiente:
 Local de 7,000 mt2 con capacidad de 2200 posiciones de almacenaje.

 30 unidades de transporte de 2.5 a 3 toneladas promedio para reparto
local a 24 hrs. de efectuado el pedido.

12.9. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN I+D+i
13. SUSTAINABILITY SCORECARD - SSC EN LA EMPRESA

COMERCIA S.A.
13.1. DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS DEL

SUSTAINABILITY SCORECARD DE LA EMPRESA COMERCIA
S.A.
 Perspectiva Financiera
Se trata del análisis de las estrategias de crecimiento, rentabilidad, el cálculo

de los ratios financieros y riesgo.
 Perspectiva Clientes
Es el análisis que se da al servicio al cliente, siempre tratando de lograr un

mejor servicio hacia ellos y fijar las metas que estén siempre involucrado las
actividades que generan valor para el cliente.
 Perspectiva Procesos Internos
Enfoque y análisis en las estrategias para los distintos procesos del negocio
que crean satisfacción para el personal y las autoridades, así como también en
las estrategias de uso y conocimiento de nuevas tecnologías.

 Perspectiva RRHH
Se analiza las estrategias que tengan relación con la capacidad de trabajo del
personal o recursos humanos.
 Perspectiva Ambiental y Social
Incluye dos maneras, en lo social es la forma en que nos ve la sociedad,

además en la manera en que nos interrelacionamos con la sociedad, y por el
otro lado, en lo ambiental se trata de un enfoque de conservación y cuidado de
los recursos o el medio ambiente en el que se encuentra la empresa.
13.2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL

SUSTAINABILITY SCORECARD DE LA EMPRESA COMERCIA
S.A.
Se presentarán los objetivos por cada perspectiva.
Perspectiva Objetivo estratégico
Maximizar el Valor del Negocio
Incrementar el Volumen de Operaciones

Perspectiva Financiera
Reducir costos y mejorar la eficiencia
operativa
Mejor nivel de Servicio al cliente

Perspectiva Clientes
Garantizar la satisfacción del cliente
Optimizar los procesos de servicios
Perspectiva Procesos Internos Disminuir nuestros costos de distribución
Mejorar las Ventas
Capacitación en el Software ERP Exactus

Perspectiva RRHH
Optimizar el Clima Organizacional
Generar relaciones con las comunidades

Perspectiva Ambiental y Social vecinas desarrollando programas internos
Asegurar estándares de salud y seguridad

13.3. DEFINICIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DEL SUSTAINABILITY

SCORECARD DE LA EMPRESA COMERCIA S.A.
Balanced ScorecardMAPA
PERSPECTIVAS
ESTRATÉGICO
Maximizar el valor
del negocio
FINANCIERA Incrementar el Reducir costos y

volumen de las mejorar la eficiencia
operaciones operativa
CLIENTES Mejor nivel de Garantizar

servicio al cliente satisfacción al cliente
Mejorar las
ventas
PROCESOS Optimizar
Disminuir costos
proceso de
INTERNOS de distribución
servicio
RECURSOS Optimizar el clima

Capacitación en el
HUMANOS organizacional
ERP Exactus
Asegurar estándares de
salud y seguridad
SOCIAL Y
MEDIO
AMBIENTE Generar relaciones
con las
comunidades

13.4. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL SUSTAINABILITY SCORECARD DE LA EMPRESA

COMERCIA S.A.
Objetivos
Tipo Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Estratégicos
Maximizar el Cantidad
Rentabilidad
Valor del 52000.00 48000.00 50000.00 55000.00 48000.00 50000.00 48000.00 52000.00 55000.00 48000.00 500000.00 52000.00
sobre ventas
Negocio
Incrementar el Porcentaje
% Incremento
Volumen de 0.20 0.16 0.21 0.25 0.27 0.32 0.14 0.17 0.26 0.30 0.29 0.35
de Ventas
Operaciones
Reducir costos Porcentaje Tasa de

y mejorar la reducción de
0.11 0.15 0.13 0.11 0.13 0.17 0.09 0.08 0.13 0.12 0.10 0.11
eficiencia costos y
operativa gastos
Objetivos Estratégicos Tipo Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mejor nivel de Servicio al Tasa de reducción de

Porcentaje 0.20 0.16 0.21 0.25 0.27 0.32 0.30 0.34 0.35 0.30 0.30 0.30
cliente reclamos
Garantizar la satisfacción % de reclamos

Porcentaje 0.60 0.64 0.61 0.75 0.70 0.74 0.14 0.17 0.26 0.30 0.29 0.35
del cliente atendidos

Perspectiva Procesos Internos
Optimizar los procesos Tasa de errores de

Porcentaje 0.40 0.45 0.40 0.35 0.35 0.40
de servicios servicios 0.30 0.34 0.35 0.30 0.30 0.30
% disminución de
Disminuir nuestros costos
Porcentaje costos de 0.20 0.16 0.21 0.25 0.27 0.32 0.14 0.17 0.26 0.30 0.29 0.35
de distribución
distribución
Horas dedicadas al
Mejorar las Ventas Cantidad 70 70 75 80 90 90 90 80 90 95 95 95
cliente
Perspectiva RRHH
Capacitación en el Horas de 8
Cantidad 60 40 50 50 60 40 50 40 70 70 60
Software ERP Exactus capacitación 0
Optimizar el Clima Cantidad Sugerencias

3 2 4 3 3 2 2 4 4 3 2 4
Organizacional puestas en marcha
Perspectiva Sociedad y Ambiente
Generar relaciones con las

comunidades vecinas Cantidad de
Cantidad 1 1 2 2 2 2 3 3 4 3 5 5
desarrollando programas Programas realizados
internos
Asegurar estándares de
Porcentaje Tasa de accidentes 0.20 0.18 0.17 0.15 0.14 0.13 0.12 0.10 0.10 0.10 0.09 0.08
salud y seguridad

13.5. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL SUSTAINABILITY SCORECARD DE LA EMPRESA

COMERCIA S.A.
Objetivos Estratégicos Tipo Indicadores Iniciativa
Mediante la implementación de mejoras en los procesos críticos de la empresa, se reducirán

Maximizar el Valor del Negocio Cantidad Rentabilidad sobre ventas
costos y se eliminarán actividades que no generan valor para el accionista y para el cliente.
Incrementar el Volumen de Aumentando el volumen de ventas de cada sucursal mediante la implementación de

Porcentaje % Incremento de Ventas
Operaciones promociones e productos e implementación de iniciativas hacia los vendedores.
Reducir costos y mejorar la eficiencia Tasa de reducción de Utilizando herramientas financiares de análisis de ratios financieros, detectar los problemas y
Porcentaje
operativa costos y gastos áreas que están generando un desbalance en la empresa y desarrollar mejoras en las mismas.
Tasa de reducción de Aplicando encuestas a los clientes y recepcionando sus consultas y quejas, se tendrá
Mejor nivel de Servicio al cliente Porcentaje
reclamos información para poder atender sus sugerencias y poner en prácticas las mejores ideas.
Identificar los problemas en la atención al cliente, detectar los que suceden con mayor
% de reclamos
Garantizar la satisfacción del cliente Porcentaje frecuencia y atacar sus causas raíces, asimismo eliminar las actividades que no agregan valor
atendidos
para el cliente y de esa forma también ahorrar en costos.

Perspectiva Procesos Internos
Realizar un mapa de procesos de todas las actividades de la empresa, luego

Optimizar los procesos de servicios Porcentaje Tasa de errores de servicios
analizarlas y buscar la forma de simplificarlas, así como hacerlas más entendibles
para cualquier miembro de la organización.
% disminución de costos de Implementación de mejoras y de sistemas automáticos para minimizar errores en
Disminuir nuestros costos de distribución Porcentaje
distribución el almacén, asimismo eliminar actividades innecesarias e implementar gestiones
de compras, de stocks y de inventarios adecuada a la organización.
Detectar las horas que se dedican al cliente, los pasos que esto conlleva, así
Mejorar las Ventas Cantidad Horas dedicadas al cliente
como tener una data de los clientes importantes para detectar sus necesidades y
brindarle siempre lo que él requiera de antemano.
Perspectiva RRHH
Cantidad Elaborar un programa de capacitación, pero primero generar un formato de las

Capacitación en el Software ERP Exactus Horas de capacitación
actividades que se van a repotenciar de lo que respecta al sistema del ERP.
Recopilar las sugerencias de todo el personal de la organización sin

Cantidad Sugerencias puestas en
Optimizar el Clima Organizacional discriminaciones, así como poner en práctica las más originales y premiar a los
marcha
autores de los mismos.
Perspectiva Sociedad y Ambiente
Generar relaciones con las comunidades Cantidad de Programas Elaboar un diagrama de Gantt de los programas que se van a realizar, estos
Cantidad
vecinas desarrollando programas internos realizados tienen que estar acorde a las comunidades a las que van dirigidas.
Mediante programas incentivar a los trabajadores a las buenas prácticas en lo que

Asegurar estándares de salud y seguridad Porcentaje Tasa de accidentes
respecta al tema de salud y seguridad ocupacional en el trabajo.

CONCLUSIONES
 El Planeamiento Estratégico nos ayuda a analizar a una Empresa,

partiendo desde su misión, visión y valores, y en base a ello hacer un
estudio sobre su situación actual y plantear propuestas de mejora con la
ayuda de las diferentes metodologías y herramientas que el Planeamiento
Estratégico nos brinda.
 El EAG de Comercia se asemeja mucho a una EAG ideal, los puntos
débiles deben reforzarse con una capacitación.
 Comercia SA es una Empresa bien posicionada en el mercado, que realiza
sus actividades en base a su misión planteada, respetando su política de
calidad y de innovación, orientándose a cumplir con la visión que posee.
 Comercia lleva un control adecuado de sus inventarios aplicando la
tecnología con el uso del software ERP Exactus.
 Una de las principales fortalezas de Comercia SA es la constante
búsqueda de innovación que realiza, tanto en su logística como en sus
productos en sí, que le permiten seguir en vigencia dentro del mercado.
 El uso de las matrices MGE y MCPE nos ayudan a tener las estrategias a
aplicar las más objetivas posibles ya que se usan herramientas de
ingeniería y de apoyo con otras áreas.
 Los planes generales y específicos nos ayudan a planificar los proyectos, el
tiempo, el costo, los responsables y las áreas involucradas para lograr el
objetivo en cada una de ellas.
 La formulación de estrategias no es solo responsabilidad de la Alta
Gerencia ya que son todos los empleados de la organización los que se
deben involucrar con los nuevos proyectos y las metas que se trazan.
 Una adecuada distribución de recursos a cada gerencia o departamento, es
importantísimo para de esa manera repartir las labores y concientizar a las
personas involucradas.
 La definición de unos adecuados objetivos anuales basándonos en la
misión corporativa, nos asegurará una exitosa implementación de nuestras
estrategias ya que así la organización se encaminará de mejor manera.

 Analizar cada aspecto de la empresa y relacionarla con las estrategias nos

dan una mayor amplitud de las herramientas posibles a utilizar para lograr
una implementación más efectiva.
 El SSC es una herramienta aplicable a todo tipo de organización, en
nuestro caso se aplica muy bien a nuestra empresa ya que es acorde a lo
que la empresa viene desarrollando que es una sostenibilidad en el tiempo.
 El análisis FODA nos brinda información clara de las estrategias que debe
aplicar la empresa de acuerdo a la posición en la que se encuentre. En
nuestro caso estas se vuelven objetivos que con el uso de los indicadores
correctos se pueden medir para determinar cómo ha ido mejorando la
empresa al aplicar las estrategias correspondientes.
 Se busca enmarcar a la empresa en el rumbo de la pirámide del desarrollo
sostenible, que comienza con las herramientas de gestión que se piensan
utilizar, los sistemas de gestión que se van a obtener, las estrategias
empresariales ya definidas, la elaboración de programas de mejora
macros y finalmente la obtención del objetivo final que es el desarrollo
sostenible.

RECOMENDACIONES
 Comercia SA debería aprovechar la oportunidad de crecimiento del

mercado de bienes y servicios para expandir su cartera de productos, y
así mismo aprovechar los distintos TLC que tiene el Perú para empezar
a comercializar internacionalmente.
 Comercia SA al tener una fortaleza financiera respaldada por la
Corporación Custer, debería buscar llegar a más lugares dentro del país,
es decir, expandir su mercado y sus puntos de distribución a nivel
nacional.
 Se debe explotar y generar nuevas ventajas competitivas para lograr la
fidelización de los clientes y generar una imagen excelente de la
empresa.
 El uso del software de FODA matemático en Excel nos hubiera brindado
unas estrategias más objetivas que las obtenidas, pero aun así lo
obtenido nos da una visión amplia del mercado actual.
 El análisis del MEFI y MEFE se debe hacer usando información en el
mercado actual y analizando con buen criterio a la empresa mediante el
uso previo de herramientas.
 La determinación de las variables con los que se evaluarán a nuestras
estrategias tienen que estar acorde a la Misión y Visión de la empresa
para así obtener resultados que de verdad sean los mejores para
aplicar.
 Tener una mayor información de la estructura organizacional, de las
gerencias y las subgerencias, así mismo de los jefes de áreas para así
ordenar los proyectos e trabajo.
 Asignar tus recursos de manera adecuada a cada sector nos llevará al
cumplimiento óptimo de las estrategias y objetivos.
 Involucrar a toda la organización, desde operarios hasta la Alta
Gerencia, en el logro de los objetivos y en los beneficios que estos
traerán generará un mejor desempeño y clima organizacional.

 Solicitar información a las Altas Gerencias es complicada debido al

recelo que cuenta la empresa, pero en base a lo que nos puedan brindar
se puede llegar a buenos resultados.
 El uso del SSC tiene que elaborarse alrededor de la misión y la visión de
la empresa, ya que solo de esa manera los objetivos planteados tendrán
significancia para Comercia.
 El análisis del BSC nos tiene que servir de guía para pasar a las
siguientes generaciones, que es el SSC para de esa forma no entrar en
posibles errores al momento de definir conceptos.
 La empresa cuenta con una Responsabilidad Social que publicitan en su
página web, pero que sin un plan adecuado y de largo plazo, ni de
indicadores que puedan medir como se ha ido mejorando, esto podría
quedar en el olvido, y es por ello la importancia de la elaboración del
SSC.

BIBLIOGRAFÍA
 Apuntes y separatas de clases del curso de Planeamiento y Dirección

Estratégica del Dr. Benito Zárate Otárola.
 Fred R. David. (2000). Conceptos de Administración Estratégica. Edit.
Prentice Hall, México.
 Johnson, G. y Scholes, K. (1996): Dirección estratégica. Op. Cit.
 Porter Michael M., (1996). Ventaja Competititva. Edit. CECSA, México.
 Chalmeta, R., & Palomero, S. (2011). Methodological proposal for
business sustainability management by means of the balanced
scorecard.
 Documento de Internet "Conferencia de ética y cultura del desarrollo"
 http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/3/1398/11.pdf
 http://www.desenvolupamentsostenible.org/index.php?option=com_cont
ent&view=article&id=34&Itemid=6&lang=es
 IX Premio Perú 2012 – PUCP
 https://debitoor.es/glosario/definicion-goodwill
 http://es.wikipedia.org/wiki/Know_how
 http://es.slideshare.net/ksook/plaza-vea-analisis-empresa-peru
 http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20v
alor%20de%20un%20restaurante#LaCadenadeValorcomomediodeidenti
ficacióndeventajascompetitivas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2015 – 2020 DE LA EMPRESA

DOCENTE: DR. BENITO ZÁRATE OTÁROLA

- BALDWIN RODRIGUEZ, MIGUEL ÁNGEL

El presente documento tiene como objetivo brindar un acercamiento hacia el

Así mismo, el documento ha tomado una recopilación de los estudios que

Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. ii

Debemos expresar nuestro muy sentido agradecimiento a nuestros

Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. iii

RESUMEN EJECUTIVO ..............................................................................................vii

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ viii

1. LA EMPRESA COMERCIA S.A.......................................................................... 1

1.1. HISTORIA ...................................................................................................... 1

1.2. DATOS GENERALES .................................................................................... 1

1.4. VISIÓN ........................................................................................................... 4

1.5. POLÍTICA DE CALIDAD ................................................................................. 5

1.6. ANÁLISIS DE LA VISIÓN Y MISIÓN .............................................................. 5

2. EQUIPO DE ALTA GERENCIA .......................................................................... 8

3. PROSPECTIVA PARA EL AÑO 2034 EN LA EMPRESA COMERCIA S.A. ..... 12

3.1. ANÁLISIS FUNCIONAL ................................................................................ 12

3.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL .......................................................................... 14

3.3. ANÁLISIS RETROSPECTIVO ...................................................................... 24

3.3.1. Datos de entrada....................................................................................... 24

3.3.2. Descripción de políticas ............................................................................ 26

3.4. LISTA DE ESCENARIOS ............................................................................. 27

3.5. HIPÓTESIS DE FUTURO ............................................................................. 32

3.5.1. Escenarios alternos ................................................................................... 33

3.5.2. Actores Objetivos Relación ....................................................................... 37

3.6. ¿QUÉ PUEDE PASAR EN EL AÑO 2034? ................................................... 42

3.7. DEFINICIÓN Y ELECCIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS ............. 47

4. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA COMERCIA S.A. ..................... 49

4.1. ANÁLISIS PESTEL ....................................................................................... 49

4.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .............................................. 51

4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS – MEFE .............. 52

Resumen Ejecutivo | Comercia S.A. iv

5. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA COMERCIA S.A. ...................... 53

5.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL ....................................................................... 53

5.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS – MEFI ................. 54

6. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ................................................ 55

6.1. RECURSOS ................................................................................................. 55

6.1.1. Recursos tangibles .................................................................................... 55

6.1.2. Recursos intangibles ................................................................................. 57

6.2. CAPACIDADES ............................................................................................ 58

7. VENTAJAS COMPETITIVAS ........................................................................... 59

7.1. VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS ..................................................... 59

7.2. VENTAJAS COMPETITIVAS EXTERNAS .................................................... 60

8. CADENA DE VALOR DE PORTER.................................................................. 62

9. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA COMERCIA S.A.

9.1. ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN ............................................................... 62

9.2. MODELO ESTRATÉGICO DE LA MATRIZ ANSOFF ................................... 62

9.2.1. Penetración de mercado ........................................................................... 63

9.2.2. Desarrollo de productos ............................................................................ 65

9.2.3. Desarrollo de mercados ............................................................................ 65

9.2.4. Diversificación ........................................................................................... 65

9.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ................................................................. 66

9.4. MODELO TRIÁNGULO ESTRATÉGICO DE KEICHI OHMAE...................... 67

10. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS Y DE ESTRATEGIAS PARA LA

10.1. MATRIZ FODA .......................................................................................... 67

10.2. DETERMINACIÓN DE LAS 5 ESTRATEGIAS .......................................... 69

10.2.1. Matriz de la Gran Estrategia ...................................................................... 69