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Gestion des opérations

et de la production

Séance 4
30-500-89

La gestions de la
capacité et la
conception de
l’aménagement
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Plan de la présentation

● Rappel
● La gestion de la capacité
● La courbe d’apprentissage
● La conception de l’aménagement
● Notions de base
● Objectifs
● Principaux types d’aménagement
● Méthode SLP

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Typologie des processus

Établie à partir des caractéristiques suivantes :

● Quantité de produits fabriqué à la fois


(taille du lot)

● Variété de produits

● Type de demande / Flexibilité désirée

● Type de flux

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Typologie des processus

● Processus à l’unité

● Processus en interrompu

● Processus en continu

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VARIABLES
DE
À l’unité En interrompu En continu
GESTION

Un seul Moyenne Très élevée


Quantité
(ou presque)
de produits

Très grande Moyenne Faible


Variété (produit unique) (Forte Standardisation)
de produits

Type de Production Production


demande sur commande pour stock

Flux
d’opération Fixe Intermittent Semi-continu / Continu

Construction Atelier Assemblage Raffinage


Exemple d’un stade mécanique (auto, TV) du sucre
Source : Adapté de Nollet, Kelada, Diorio, (1994), p88
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Typologie des processus
À L’UNITÉ INTERROMPUE CONTINUE
Lots Chaînes Industries de
d’assemblage traitement
Description Produit créé sur Produits créés par Opérations placées Transformation
une base unitaire petits lots en fonction du continue de la
produit matière
Volume Unitaire, ou petit Petit à moyen Grand Très élevé

Variété des Très grande Moyenne Restreinte Très restreinte


produits
Flexibilité du Très élevée Moyenne Rigide Très rigide
processus
Avantages Capable de Flexible dans son Coûts bas et haute Très efficace et
s’ajuster à la secteur particulier efficacité très grandes
demande quantités
Inconvénients Lent, coût unitaire Gestion complexe en Peu flexible et coûts Très peu flexible et
élevé raison d’ajustements élevés des arrêts de arrêts très chers
constants production

Source: Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 151


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Produits Faible volume Produits multiples Quelques produits Petit nombre de
Sur mesure Faible volume de base produits
Volume important standardisés
Processus
III Très gros volume
I II
IV

Production à l’unité Atelier de


- Main-d’œuvre qualifiée mécanique
- Investissements légers
générale
- Moyens universels
Imprimerie
- Cycle opératoire long
Boutique
Restaurant
gastronomique

Production en Biens d’équipement


interrompue Machines – outils
Aéronautiques, etc
- Processus intermédiaire

Production semi-continue Automobiles


- Main-d’œuvre peu Électroménager
qualifiée Textile
- Investissements lourds Chaussures
- Moyens spécialisés Restaurants libre
- Cycle opératoire court service, etc…

Production continu Énergie


- Main-d’œuvre qualifiée Chimie
- Investissements très Sucrerie, etc…
lourds
- Moyens très spécialisés

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L’innovation et les étapes de développement
du produit et du processus
Élevée

stimulé par
taux accru
du volume
Taux d’innovation

de production

stimulé par
les besoins Processus
du marché
Faible

Produit

Développement du produit Temps


Maximisation de la Minimisation des coûts
performance Maximisation des ventes
Développement du processus
Non coordonnée Segmenté Systématique
Stimulation de l’innovation
Besoins du marché Technologie Réduction des coûts

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Et le sur-mesure de masse ?

Définition :
Un processus de production flexible qui permet de
réaliser des produits personnalisés pour répondre
aux besoins de clients individuels, tout en obtenant
une efficience et un volume global presque
semblables à la production de masse.

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Gestion des opérations
et de la production

La gestion de la capacité

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La capacité à travers l’organisation
La capacité est importante pour:
● Comptabilité, qui prépare l’analyse de coûts nécessaire à
l’évaluation des projets d’accroissement de la capacité.
● Finance, qui procède à l’analyse financière des projets
d’accroissement de capacité suggérés et à l’octroi des
fonds nécessaires à leur réalisation.
● Ressources humaines, qui doivent embaucher et former
les employés requis pour rencontrer les besoins en
capacité.
● Système d’information de gestion, qui élabore les bases
de données utilisées pour déterminer les temps standards
de travail permettant d’identifier les écarts de capacité.
● Marketing, qui fournit les prévisions de la demande
nécessaires à l’identification des écarts de capacité.
● Opérations, qui doivent établir la planification afin de
d’obtenir la capacité nécessaire pour satisfaire la demande
le plus efficacement possible.
● Achats, qui établissent les contrats de sous-traitance
lorsque l’on a recours à l’ajout de capacité externe.
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La gestion de la capacité

Personnes
nombre/ apprentissage

Gestion
de la
capacité

Ressources Processus
Matières et machines parallèle/séquentiel
Qualité, quantité
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Définitions de la capacité

Capacité de conception : « Quantité maximale


théorique de produits pouvant être réalisée par un
système opérationnel donné durant une période
précise de temps dans des conditions de
fonctionnement préétablies ».
Adapté de la gestion des opérations; p.158

Capacité réelle : « Le production optimal réalisée


compte tenu d’une combinaison de produits et de
problèmes d’ordonnancement, d’entretien des
machines, de facteurs de qualité, etc. ».
La gestion des opérations; p.158

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Autres notions utiles

Efficacité = Production réelle


Capacité réelle

Taux d’utilisation = Production réelle


Capacité de conception

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Importance de la décision sur la
détermination de la capacité

● La taille d’une unité de production vs l’investissement


● La capacité d’une unité vs les coûts d’exploitation
● Les incertitudes influant sur la capacité:
– variabilité et caractère cyclique de la demande
– réaction des concurrents
– évolution technologique
– évolution écologique
● Liens stratégiques vs la détermination de la capacité
● Doit-on répondre à toute la demande ?

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Josée Parent, Copyright 2004, École des HEC (Montréal)
Facteurs déterminants de la capacité

1. Les installations
2. La gamme de produits ou services
3. Les processus
4. Le rendement des ressources – facteurs humains
5. Les opérations: l’équilibrage des postes de
production
6. Les forces extérieures
7. Le degré d’intégration verticale
8. Les technologies de gestion

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Facteurs déterminants de la capacité

1) Les installations
● La durée d’utilisation d’une installation influe sur la
capacité. Exemple: un système fonctionnant 80
heures / sem. a une capacité qui est le double par
rapport à un système fonctionnant 40 heures / sem.

● D’autres facteurs tels que la taille et l’aménagement


de l’aire de travail affectent également la capacité
réelle.

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Facteurs déterminants de la capacité

2) La gamme de produits ou services


● Le système peut produire des articles plus
facilement s’ils sont similaires. Une production plus
standard exige des méthodes et matériaux
standardisés, ce qui accroît la capacité de
conception.

3) Le processus
● On doit maîtriser le processus de production pour
atteindre les normes de qualité et rencontrer la
capacité de conception.

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Facteurs déterminants de la capacité

4) Le rendement des ressources de production –


facteurs humains
● La formation, les compétences, l’expérience et la
motivation sont des facteurs qui affectent la
capacité réelle.

● L’état des machines peut également modifier cette


capacité.

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Facteurs déterminants de la capacité

5) Les opérations: l’équilibrage des postes de


production
● Des problèmes peuvent survenir s’il existe un écart entre la
capacité des machines ou les exigences des tâches.

● Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque étape


fournit exactement le volume d’intrants requis par l’opération
suivante, faute de quoi se crée un goulot d’étranglement.

● La capacité du goulot fixe la capacité réelle totale.

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Facteurs déterminants de la capacité

6) Les forces extérieures


● La demande a un impact quant à savoir si on
développe la capacité de conception pour répondre
à son niveau maximal ou moyen.

● Certaines normes gouvernementales et les


conventions collectives affectent également la
capacité réelle.

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Facteurs déterminants de la capacité

7) Le degré d’intégration verticale


● Le recours à la sous-traitance accroît la capacité
réelle.

8) Les technologies de gestion


● L’automatisation et l’usage de robots augmente la
capacité réelle en ce sens que la motivation ou la
fatigue de ne les affecte pas.

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Facteurs déterminants de la capacité
dans le secteur des services
● Non stockables:
– moins de régularité face aux variations cycliques de la
demande.
● Difficilement transportables:
– ajustement face à la localisation des clients.
● Intangibles:
– souplesse de la capacité dues aux demandes spéciales
pouvant influencer la vitesse du service donné.
● Présence du client dans le système de prestation des
services demande aussi beaucoup de souplesse.

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Décisions ayant trait à la capacité

• Combien (la capacité de production requise)

• Quand (le choix du moment approprié)

• Comment (les diverses formes de


l’accroissement de la capacité)

• Où (la localisation de la nouvelle capacité)

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Décisions ayant trait à la capacité :
Combien

Planification à moyen terme:


– La capacité est ajustée selon les variations
cycliques ou saisonnières de la demande ou selon
des augmentations faibles.

– Elle est ajustée en fonction des prévisions de la


demande, d’où l’importance de la communication
entre le marketing et la production.

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Décisions ayant trait à la capacité :
Quand
Trois options:

– Option d’anticipation : La capacité est


augmentée avant que ça ne soit nécessaire
• excédent de capacité momentané

– Option ponctuelle : La capacité est ajoutée au


moment requis.

– Option réactive : La capacité est ajoutée lorsque


la demande est déjà là.

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Capacité vs demande

niveau

Demande

Ponctuelle
Anticipation

Réactive

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Décisions ayant trait à la capacité :
Comment

● Il est possible d’augmenter la productivité et


l’utilisation de la capacité existante en modifiant les
pratiques de la gestion.

Par:
● l’ajout des heures supplémentaires
● l’ajout d’équipes
● l’élimination des goulots d’étranglement
● en faisant appel à la sous-traitance

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Décisions ayant trait à la capacité :

Trois options:

– Agrandir les installations sur l’emplacement


actuel

– Fermer l’usine et bâtir ailleurs

– Bâtir en plus une nouvelle usine

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Importance des décisions

● Impacts financiers:
– La taille ou la grandeur d’une unité de
production de biens ou de livraison de services
affecte l’investissement initial nécessaire à sa
réalisation.

– Les coûts d’exploitation sont liés à la capacité


d’une unité: plus la capacité est grande plus les
frais fixes sont élevés.

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Coût unitaire moyenne en fonction du volume de
production pour différentes tailles d’usine

Petite usine
Coût unitaire moyen

Taille moyenne

Grande taille

Volume de production

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Élaboration des options de capacité

● Concevoir des systèmes flexibles

● Garder une vue globale des changements de capacité

● S’apprêter à gérer des accroissements importants de la


capacité

● Viser un nivelage des besoins en capacité

● Déterminer le niveau optimal d’exploitation

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Mesures de la capacité

● Si les produits sont homogènes, la capacité se


mesure par le nombre d’extrants produits par
unité de temps.

● Si les produits sont hétérogènes, la capacité se


mesure selon des caractéristiques propres au
système étudié (intrants - extrants).

● Dans les deux cas, il faut éviter des mesures


instables dans le temps, tel que l’argent.

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Mesures de la capacité
Type d'entreprise Facteurs de production Produits finis (Extrants)
(intrants)
Industrie de l'automobile Hommes-heures, Nombre de voitures par
Machines-heures quart de travail
Industrie sidérurgique Taille des fourneaux Tonnes d'acier par jour
Industrie pétrolière Taille de la raffinerie Gallons de combustible
par jour
Agriculture Nombre d'acres, Boisseaux de céréales par
Nombre de vaches acre, par année; gallons
de lait par jour
Restauration Nombre de tables, Nombre de repas servis
Capacité de clientèle par jour
Théâtre Nombre de sièges Nombre de billets vendus
à chaque représentation
Ventes au détail Mètres carrés de superficie Volumes des ventes
quotidiennes

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Détermination de la capacité du
système de production
Décision importante car:
● une fois en place, elle demeure la même pour
assez longtemps.

● la capacité a des effets sur la possibilité de


satisfaire la demande.

Capacité de production
=
Taille d’un système opérationnel

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Gérer la capacité en situation
d'incertitude de la demande

Exemple : Une entreprise de fabrication de piscines moulées doit faire un choix en


matière de capacité : acheter une seule mouleuse ou deux mouleuses.

OPTION A : Acheter une seule mouleuse. La capacité de production est alors de 2 000 unités/an
Les coûts fixes de fabrication sont de 1 000 000 $. Les coûts variables sont de 1 000 $ par unité
fabriquée. Le prix de vente est de 2 000 $ par unité.

Demande = 800 Demande = 2 000 Demande = 3 500 Point mort = 1 000


unités unités unités unités
perte = 200 000 $ profit = 1 000 000 $ profit = 1 000 000 $ profit = perte = 0

OPTION B: Acheter deux mouleuses . La capacité de production est alors de 4 000 unités/an
Les coûts fixes de fabrication augmentent à 1 600 000 $. Les coûts variables demeurent de 1 000 $
par unité fabriquée. Le prix de vente ne change pas (2 000 $ par unité)

Demande = 800 Demande = 2 000 Demande = 3 500 Point mort = 1 600


unités unités unités unités
perte = 800 000 $ profit = 400 000 $ profit = 1 900 000 $ profit = perte = 0

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Josée Parent, Copyright 2004, École des HEC (Montréal)
L’impact des mises en route sur la capacité
taille de lot Temps unitaire de fabrication: 1 min Temps unitaire de fabrication: 1 min
Temps de mise en route: 10 min Temps de mise en route: 5 min

1 lot 10 min + (100 X 1 min) = 110 min (1 X 5 min) + (100 X 1 min) = 105 min
de 100 unités 110 min ÷ 100 U. = 1,1 min/U 105 min ÷ 100 U = 1,05 min/U
(480 min/jr ÷ 1,1 min/U) X 250 jrs/an (480 min/jr ÷ 1,05 min/U) X 250 jrs/an
= capacité de 109 000 U/an = capacité de 114 286 U/an

4 lots (4 X 10 min) + (100 X 1 min) = 140 min (4 X 5 min) + (100 X 1 min) = 120 min
de 25 unités 140 min ÷ 100 U. = 1,4 min/U 120 min ÷ 100 U = 1,2 min/U
(480 min/jr ÷ 1,4 min/U) X 250 jrs/an (480 min/jr ÷ 1,2 min/U) X 250 jrs/an
= capacité de 85 500 U/an = capacité de 100 000 U/an

10 lots (10 X 10 min) + (100 X 1 min) = 200 min (10 X 5 min) + (100 X 1 min) = 150 min
de 10 unités 200 min ÷ 100 U. = 2 min/U 150 min ÷ 100 U = 1,5 min/U
(480 min/jr ÷ 2 min/U) X 250 jrs/an (480 min/jr ÷ 1,5 min/U) X 250 jrs/an
= capacité de 60 000 U/an = capacité de 80 000 U/an

100 lots (100 X 10 min) + (100 X 1min) = 1100 min (100 X 5 min) + (100 X 1 min) = 600 min
de 1 unité 1100 min ÷ 100 U = 11 min/U 600 min ÷ 100 U = 6 min/U
(480 min/jr ÷ 11 min/U) X 250 jrs/an (480 min/jr ÷ 6 min/U) X 250 jrs/an
= capacité de 10 900 U/an = capacité de 20 000 U/an

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Josée Parent, Copyright 2004, École des HEC (Montréal)
Le phénomène d’apprentissage :
Notions de base

● La capacité d’un système a tendance à se modifier


dans le temps. Généralement la capacité va
s’accroître car l’être humain apprend constamment
et améliore sa productivité.

● L’apprentissage est un phénomène observé


(empirique) particulièrement dans la réalisation des
produits complexes (avions, bateaux, etc…).

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Le phénomène d’apprentissage :
Notions de base

● La courbe d’apprentissage traduit les améliorations obtenues


lors de la réalisation d’une opération. Cette courbe établit la
relation entre le temps nécessaire pour produire des quantités
précises lorsqu’il y a de l’apprentissage.

● Il est maintenant confirmé que les améliorations résultent aussi


d’un ensemble de facteurs (meilleure préparation du travail,
choix d’équipements et d’outillages, la gestion des processus,
etc.) On parle alors d’apprentissage de l’organisation.

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Le phénomène d’apprentissage : Utilité

● Ce principe sert à:
– mesurer le temps nécessaire à l’exécution d’une
opération;
– prévoir les temps futurs
– aide à la planification et l’ordonnancement de la
main-d’œuvre, de même qu’au contrôle des
temps de formation des nouveaux employés.

● Facilite, par conséquent, la planification et


l’utilisation optimale des capacités installées.

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Le phénomène d’apprentissage : La
courbe d’apprentissage

Temps/unité

100 Taux de 80%


80

64
51.2

1 2 4 8 #unités

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L’aménagement à travers l’organisation

L’aménagement est important pour:


● Comptabilité, qui prépare l’estimé des coûts de
modifier les aménagements.
● Distribution, qui doit aménager les entrepôts afin de
faciliter les activités de manutention et réduire les
temps de réponse aux clients.
● Ingénierie, qui évalue les impacts de la conception des
produits sur l’aménagement.
● Finance, qui procède à l’analyse financière des
investissements pour procéder à de nouveaux
aménagements.
● Opérations, qui cherchent à ce que les aménagements
rencontrent le mieux les multiples critères de
performance.

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Aménagement : Notions de base

● C’est la disposition dans l’espace des différents


éléments du système opérationnel

● Comprend la répartition des différentes sections


d’une usine ainsi que l’agencement des postes
de travail et de l’équipement

● Comprend aussi l’agencement des espaces de


bureaux et la disposition des lieux de service.

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Importance de l’aménagement
L’aménagement a de nombreux impacts sur les facteurs
concurrentiels de l’entreprise. Ainsi, un aménagement
inadéquat peut désavantager grandement une entreprise.

Par exemple, un mauvais choix d’aménagement peut:

• Augmenter le risque de détérioration des produits


• Diminuer la capacité de production
• Augmenter les délais de livraison
• Augmenter les coûts de production
• Augmenter les risques de blessures
• Détériorer le climat de travail

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Objectifs de l’aménagement
● Utiliser les espaces de façon optimale

● Optimiser les distances à parcourir par les travailleurs, les


équipements et les produits

● Favoriser certains liens entre différents groupes de travailleurs

● Assurer la satisfaction et la sécurité des travailleurs

● Assurer la sécurité des produits

● Favoriser la capacité d’évolution de l’aménagement pour faire


face à de nouveaux objectifs stratégiques ou à un nouveau
contexte (ex. augmentation de la demande).

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Les principaux types d’aménagement

● Aménagement-produit (linéaire)

● Aménagement-processus (fonctionnel)

● Aménagement stationnaire (fixe)

● Aménagement cellulaire

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L’aménagement-produit

Aménagement-produit : « Les ressources


nécessaires aux opérations sont installées dans la
même zone et disposées dans l’ordre logique des
activités de fabrication du produit ».
La gestion des opérations; p.207

● Système assez coûteux et peu flexible


● Flux simple, logique, unique et unidirectionnel
● Un arrêt de machine peut provoquer l’arrêt de la ligne
● Peu de produits en-cours et manutention réduite
● Supervision générale requise, le contrôle est simple
● Travail spécialisé et répétitif (personnel peu qualifié)

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L’aménagement-produit

Plateaux Pommes
Plats
et Desserts Salades de terre et Boissons Caissiers
principaux
couverts légumes

Source : Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p


208
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L’aménagement-produit

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L’aménagement-produit

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L’aménagement-processus

Aménagement-processus : « Aménagement capable de


traiter une variété de demandes de traitement et où
toutes les opérations de même nature sont groupées dans
le même service ».
La gestion des opérations; p.210

● Système flexible dans l’allocation du personnel et des


équipements
● Flux multidirectionnel et variable
● Supervision spécialisée nécessaire et contrôle complexe
● Travailleurs spécialisés par type d’équipement

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L’aménagement-processus

Service B
Service A

Service D Service C

Service E

Source : Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 211

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L’aménagement-processus

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L’aménagement stationnaire

Aménagement stationnaire : « Aménagement dans lequel


le produit demeure fixe; on déplace les travailleurs, le
matériel et l’équipement au besoin ».
La gestion des opérations; p.212

● Déplacements du personnel et de l’équipement accrus

● Produits généralement complexes ou de grande taille

● Requiert une bonne coordination

● Contrôle assez complexe

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L’aménagement stationnaire

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L’aménagement stationnaire

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L’aménagement cellulaire

Aménagement cellulaire: « Aménagement dans lequel les


machines sont regroupées en cellules capables de traiter
les articles similaires, ou familles de pièces, qui exigent un
traitement identique ».
La gestion des opérations; p.214

● Système flexible
● Supervision générale requise et contrôle relativement facile
● Simplification des activités de pilotage, ordonnancement et
planification de la production
● Autonomie et polyvalence des travailleurs ainsi que travail en
équipe
● Typiquement, groupe d’employés impliqué dans la fabrication d’un
bien de A à Z

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L’aménagement cellulaire

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L’aménagement dans les services :
L’exemple d’une exposition

Source : www.adriq.com

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Étapes d’une étude d’aménagement :
méthode SLP

Méthode SLP (Systematic Layout Planning):

● Détermination des relations entre les services et


secteurs

● Détermination de l’espace requis par service

● Adaptation en fonction des contraintes

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Méthode SLP :
préparation du tableau relationnel

Définit l’importance de la proximité


entre les divers secteurs.

• Intensité du flux de matière


entre les secteurs

• Cheminement des matières

• Besoins de surveillance

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Méthode SLP : élaboration du
diagramme relationnel des services
Traduit visuellement l’information contenu dans le
tableau relationnel et illustre les relations entre
l’ensemble des opérations et les services plutôt
qu’entre seulement deux services ou opération à la
fois.

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Méthode SLP : préparation d’un
diagramme relationnel des espaces

Ce diagramme dispose les


espaces nécessaires à chaque
service en fonction des relations
établies par le diagramme
relationnel des services

© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. 63


Méthode SLP : Établissement de
l’aménagement final

Détermine
l’emplacement final
des divers services
ou activités

© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. 64


Synthèse des étapes de la
méthode SLP

© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal. 65


Exercices et lectures à faire

À FAIRE:
● Lectures
– Livre: Chapitre 7
– Recueil: Note pédagogique TS, cycle de
production, cadence et autres

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