KONOSUKE MATSUSHITA

Información personal

Nombre en
松下 幸之助
japonés

Nacimiento 27 de noviembre de 1894

Wasa

Fallecimiento 27 de abril de 1989 (94 años)

Moriguchi, Prefectura de Osaka, Japón

Causa de
Causas naturales
muerte

Nacionalidad Japonesa

Información profesional

Ocupación Emprendedor, empresario, inventor, político e ingeniero

Distinciones  Grand Cordon of the Order of the Paulownia Flowers

Konosuke Matsushita (27 de noviembre de 1894 - 27 de abril de 1989)
Fue un empresario y filósofo japonés. Fue el fundador de Matsushita Electric Industrial
Company, Ltd. y una de las figuras más destacadas de la historia de la industria en su país.
En 1918 funda la "Fabrica de aparatos eléctricos Matsushita". Los primeros productos no
son muy exitosos, pero después de cinco años Matsushita crea un faro para bicicletas que
se transforma en un éxito comercial.
La compañía recibió el nombre de Matsushita Electric Devices Manufacturing Works. En
1922 Konosuke se vio en la necesidad de construir una nueva fábrica y oficina para albergar
su creciente empresa.
Durante los primeros años se mercadearon lámparas de bicicletas y planchas eléctricas.
Más tarde, radios y baterías eléctricas.
La estrategia, a pesar del pesimismo en algunas de las directivas, tuvo un éxito rotundo, que
se vio recompensado a medida que la crisis fue superada, ya que los empleados crearon un
vínculo especial con la empresa.
En 1929, Konosuke cambió el nombre de la empresa a Matsushita Electric Manufacturing
Works, definió la filosofía básica de administración, contenida en el objetivo básico de
administración, los 7 principios y el lema corporativo, para guiar el crecimiento de
Matsushita.
Durante la Segunda Guerra Mundial, toda la fuerza industrial de Japón tuvo que contribuir
con el esfuerzo de guerra. Matsushita fabricó varios productos para el ejército e incluso
ensambló aviones de combate fabricados en madera.
A principios de la década de los 50, Matsushita inicia la producción de lavadoras eléctricas
y televisores debido a la explosiva popularidad de los aparatos eléctricos. El
primer televisor en blanco y negro se comenzó a comercializar en 1952 y luego en 1960 se
introdujo el televisor a color.

FUNDACIONES Y PUBLICACIONES

En 1945 Matsushita funda el Instituto PHP (en inglés, paz, felicidad, prosperidad) pocos
meses después del final de la guerra. Esta fundación encarna el ideal humanitario de
Matsushita.
Publicó dos libros de su autoría: "Pensamientos sobre el hombre" y "Cualidades necesarias
para un gerente".
 KAORU ISHIKAWA

(Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el

control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se
licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la
industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma
universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó
como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias
de desarrollo del Japón de la posguerra.
En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación
internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y
productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la
delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía
del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los
hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre
es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello
que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un
trato irrespetuoso con su dignidad humana.
El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales aplicados en la segunda
fase de la revolución industrial, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el
hombre es malo por naturaleza. El trabajador era reducido a un objeto desechable, a un
robot atado a una cadena de montaje (Ford) cuyo tiempo debía ser exprimido pautando al
milímetro sus acciones repetitivas y mecánicas (Taylor), bajo el control y órdenes de los
jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los
obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la
calidad y la producción.

FUNDACIONES Y PUBLICACIONES
De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de
calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también llamado "Diagrama de espina
de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los
problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad
raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con
su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y
colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas
preventivas.
HENRY FORD

Industrial estadounidense (1863/07/30 - 1947/04/07)

Nació el 30 de julio de 1863 en una granja cerca de Dearborn, Michigan.
"No es el jefe el que paga los sueldos: el que lo paga es el producto".
Cursó estudios en escuelas públicas. Con dieciséis años fue aprendiz de mecánico en
Detroit. Entre 1888 y 1899 fue mecánico, y más tarde jefe de mecánicos de la Edison
Illuminating Company. En 1893, logró construir su primer coche, y en el año 1903 funda la
Ford Motor Company.
Introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó a utilizar piezas
intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas
técnicas inherentes al sistema fabril, sí fue el principal responsable de que estas prácticas
se generalizaran. La innovación, aunque aumentaba la productividad, redundó en una
reducción del trabajo mensual en su fábrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la
monotonía de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de producción
asignadas a los trabajadores.
En 1908 la empresa de Ford inició la fabricación del famoso modelo T. Cuando en octubre
de 1913 comienza la producción en masa era el auto más poderoso estándar del mundo
con una velocidad máxima de 72 Km/hora consumiendo 40 Km. por galón con su motor de
20 HP y 4 cilindros. Su precio de lanzamiento fue de $ 850, precio que bajaría once años
después en 1924, hasta el increíble nivel de $ 290. Para entonces, casi todo el mundo podía
comprar un T siempre y cuando fuera de color negro pues los demás colores, rojo, verde
perla, y gris francés, fueron eliminados apenas un año después del lanzamiento. Hasta 1927,
fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro más moderno, la fábrica produjo más
de 15 millones de unidades.
A principios de 1941 Ford firmó contratos con el gobierno para, al principio, fabricar
distintas partes de los bombarderos y, posteriormente, en su totalidad. Inició entonces la
construcción de una enorme fábrica en Willow Run, Michigan, que empezó a producir en
mayo de 1942. A pesar de algunas dificultades técnicas, a finales de la II Guerra Mundial su
fábrica ya había producido más de 8.000 aviones.
Fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan en 1918 pero no logró
ganar la elección. Al año siguiente creó el hospital Henry Ford en Detroit con un coste de
siete millones y medio de dólares.
Henry Ford murió el siete de abril de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal
estimada entre los 500 y los 700 millones de dólares, y legó parte de sus acciones en la Ford
Motor Company a la Fundación Ford, una organización sin ánimo de lucro.

WILLIAM EDWARDS DEMING

(14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense,

profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su
nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra
mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).

Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tenía siete años.
Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad de Wyoming, donde
terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría
en Física y Matemática por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por
la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y como
consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la
telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas
en Estados Unidos.
Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación
Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de
Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la
productividad.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y
recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming,
Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College
de Tecnología y la Universidad George Washington.
Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón,
aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público
en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de Deming”
indistintamente. En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que
les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo, Malcolm Baldrige.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla
en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más
allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.

DIFERENCIA ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA

La diferencia entre eficacia y eficiencia radica en que la eficacia tiene que ver con el
cumplimiento de los objetivos, es decir cuando una empresa logra sus objetivos
planificados se dice que es eficaz.
Por otro lado, una empresa puede ser eficiente en la medida en que cumpla con los
objetivos con la menor cantidad de recursos, esto quiere decir que una empresa puede ser
eficaz pero no eficiente.
Eficiencia: La eficiencia es la productividad, que mide la rapidez con que alguien pueda
hacer una tarea. Tiene que ver mucho con el concepto de “ser eficiente”, es decir producir
lo mismo con menos recursos.
Eficacia: La eficacia es cumplir con los objetivos propuestos. Tiene que ver con la habilidad
o capacidad de hacer algo, pero no cómo se hace.
 PRODUCTIVIDAD

La productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una empresa logra
resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes
y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más útil será para la comunidad
gracias a que ésta se expande y genera empleo e impuestos.

Para que se mejore la productividad en una organización existen tres elementos básicos:

1. Equipos y materiales: Hardware

2. Procedimientos y métodos: Software

3. El recurso humano: Humanware

Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para mejorar el
software se requiere de personas idóneas y conocimientos, por lo que es pertinente mejorar el
humanware por medio de buenos procesos de selección, capacitación permanente y remuneración
adecuada, lo importante es seleccionar y mantener el mejor capital humano posible dentro de la
empresa para que no se afecte el software.

COMPETITIVIDAD

La competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en el mercado

a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de manera que se fomente la
apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad
y la garantía.

La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la

rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de
evolución.

La productividad es la cantidad de producción de una unidad de producto o servicio por insumo de

cada factor utilizado por unidad de tiempo. Cuya principal característica es que mide la eficiencia de
producción por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado.

La competitividad es un reto que se puede establecer para poder alcanzar objetivos tanto
personales, grupales, organizacionales como nacionales.