UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

Uma Aplicação do Método de Análise de Valor

em um Processo Produtivo

Autor: Wellinton de Assunção

Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE MECÂNICA

Uma Aplicação do Método de Análise de Valor

em um Processo Produtivo

Autor: Wellinton de Assunção

Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski

Curso: Engenharia Mecânica

Área de concentração: Planejamento e Gestão Estratégica da Manufatura

Dissertação de mestrado profissional apresentado à comissão de Pós Graduação da

Faculdade de Engenharia Mecânica, como requisito para a obtenção do título de Mestre em
Engenharia Mecânica.

São Luis 24 junho, 2003.

M.A- Brasil
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONAL

Uma Aplicação do Método de Análise de Valor

em um Processo Produtivo

Autor: Wellinton de Assunção

Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski

_____________________________________________________________________________
Prof. Dr. Kamal A. R. Ismail, Presidente.
Universidade Estadual de Campinas -UNICAMP

_____________________________________________________________________________
Prof. Dr. Waldemir Silva e Lima
Instituição: Universidade Estadual do Maranhão -UEMA

_____________________________________________________________________________
Prof. Dr. Valdemar Silva Leal
Instituição: Universidade Estadual do Maranhão -UEMA

São Luis 22 de julho de 2003

ii
Dedicatória:

Dedico este trabalho aos meus pais por terem batalhado humildemente as condições que
permitiram que hoje eu pudesse estar colhendo frutos deste esforço,

Aos meus irmãos, Concita, Carlos e Elianny e minha namorada, Marcilene, que sempre
acreditaram em mim e na realização deste trabalho, pelo incentivo, e dedicação nas horas que
mais precisei.

Um muito obrigado hoje não seria suficiente para agradecer.

iii
Agradecimentos

Este trabalho não poderia ser terminado sem a ajuda de diversas pessoas às quais presto
minha homenagem:

À Deus, minha fonte primeira de amor e inspiração;

Ao Prof. Dr. Olívio Novaski pela orientação, paciência, amizade e dedicação, fatores
fundamentais para concretização deste trabalho;

À Delta Transformador e sua equipe pela disponibilização das instalações e dados coletados
para a simulação de um caso real utilizado nesta dissertação;

À Universidade Estadual do Maranhão - UEMA pela oportunidade de realizar este

mestrado;

Aos colegas do DEMECP-UEMA, que me incentivaram na busca pelo aperfeiçoamento

profissional;

A todos os funcionários e companheiros do CCT / NUTENGE pela alegria e a convivência

de tê-los como amigos.

Meus sinceros agradecimentos

iv
“Buscai, pois, em primeiro lugar, o seu reino e a
sua justiça, e todas estas coisas vos serão
acrescentadas”.
Mateus 6,33

“Deve-se levar a comunidade a enfatizar a

formulação de novas perguntas e de respostas
alternativas, a usar o axioma da dúvida ao invés
da tradição de transmitir velhos conhecimentos já
consolidados, a romper com a ignorância dos
donos do saber, que diversos professores
assumem”.
Cristovam Buarque

v
Resumo

ASSUNÇÃO, Wellinton. Uma aplicação do método de análise de valor em um processo

produtivo. Campinas: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de
Campinas, 2003. 122 p. Dissertação de Mestrado.

O objetivo deste trabalho é desenvolver e aplicar a metodologia de Análise de Valor de

Processo (AVP) numa empresa de manufatura de transformador elétrico de potência. A
metodologia baseia-se na utilização de ferramentas gerenciais (Diagrama de Pareto, GUT, UEP’s
e outras) para identificar e quantificar atividades que não agregam valor a um processo produtivo.
O modelo proposto foi aplicado nos postos operativos pilotos de trabalho, onde obteve dados de
desempenho de eficiência, eficácia e produtividade antes e após da AVP. Estes índices refletiram
a um aumento expressivo da ordem de 23%, 11,3% e 10% respectivamente. Dessa forma,
aplicação da metodologia (AVP) permite saber onde há perdas e que caminhos devem ser
percorridos, para que a empresa possa alcançar a melhoria contínua de seus produtos e serviços,
além disso, também se verifica as estratégias de ação, quais medidas adotar e onde atuar para
chegar ao sucesso nos negócios da empresa.

Palavras-chave

Análise de Valor, Unidade de Esforço de Produção, Índice de Desempenho, Perdas Produtivas e

Valor Agregado.

vi
Abstract

ASSUNÇÃO, Wellinton. A process value analyze application method in a productive process.

Campinas: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 122p.
Dissertação (Mestrado).

Due to the increasing marketing competition, the companies are always looking for constant
improvements to get a better efficiency in the product development process, as well as, looking
for any factors that could cause loose profits. In this work was used a Process Value Analyze
(AVP) methodology as a support with others quality tools (Pareto chart, GUT, UEP´s and others)
to help identify and quantify activities that no add value to the process. The proposed model was
applied to a Transformer Manufacturing Co.- Delta Transformadores. Based on that, the AVP
methodology could provide support to indicate where the loose are located and the way the
company should take to reach the goals and also increase product and service improvements.
Define actions strategy that should be adopted and where to assure a great company business
success.

Key Words

Value analysis, Loose, Add value.

vii
Índice

Dedicatória .....................................................................................................................................iii
Agradecimentos.............................................................................................................................. iv
Resumo .......................................................................................................................................... vi
Abstrat ......................................................................................................................................... vii
Índice ........................................................................................................................................viii
Lista de Figuras .............................................................................................................................. xi
Lista de Tabelas............................................................................................................................ xiii
Nomenclatura .................................................................................................................................xv

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1
1.1 Visão do problema .............................................................................................................. 2
1.2 Objetivos............................................................................................................................. 2
1.2.1 Objetivos gerais .................................................................................................................. 2
1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 2
1.3 Justificativa ......................................................................................................................... 3
1.4 Método ................................................................................................................................ 4

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 6

2.1. METODOLOGIA DE ANÁLISE DO VALOR ............................................................. 6
2.1.1 Histórico da análise de valor............................................................................................... 7
2.1.2 Pressupostos teóricos da análise de valor ........................................................................... 8
2.1.3 Conceitos básicos ............................................................................................................. 11
2.1.3.1 Conceito de Valor ............................................................................................................. 11
viii
2.1.3.2 Conceito de Função .......................................................................................................... 13
2.1.4 Análise funcional .............................................................................................................. 15
2.1.4.1 Diagrama de Análise Funcional ........................................................................................ 16
2.1.5 Plano de trabalho da Análise de Valor.............................................................................. 17
2.1.6 Análise de Valor do Processo (AVP) .............................................................................. 2 5
2.1.7 Perdas ............................................................................................................................... 26

2.1.7.1 Classificação das Perdas................................................................................................... 27

2.2– FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA ANÁLISE DE

VALOR DO PROCESSO........................................................................................................... 30

2.2.1 Introdução ............................................................................................................................ 30

2.2.2 Mapeamento de processo.................................................................................................. 32

2.2.3 Gerenciamento por processo............................................................................................. 34
2.2.4 Técnicas de Just in Time................................................................................................... 36
2.2.5 Brainstorming ................................................................................................................... 44
2.2.6 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 45
2.2.7 Diagrama de Pareto........................................................................................................... 46
2.2.8 Matriz de priorização (GUT) ............................................................................................ 47
2.2.9 Ciclo PDCA ...................................................................................................................... 48
2.2.10 Plano de Ação 5W2H......................................................................................................... 50

2.2.11 Unidade de Esforço de Produção (UEP)........................................................................... 52

CAPÍTULO 3 – MÉTODO DE PESQUISA............................................................................. 56

3.1 Introdução ......................................................................................................................... 56
3.2 Metodologia proposta ....................................................................................................... 56
3.3 Critério de classificação e quantificação das perdas................... ......................................62

CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO........................................................................................ 63

4.1 Aplicação do Modelo de Análise de Valor do Processo (AVP) ....................................... 63
4.2 Apresentação da empresa.................................................................................................. 63
4.3 Análise organizacional da empresa.................................................................................. 64

ix
4.4 Mapeamento dos Processos .............................................................................................. 65
4.5 Obtenção do Diagrama FAST........................................................................................... 75
4.6 Obtenção dos Custos das Funções .................................................................................... 82
4.7 Identificação do problema ................................................................................................ 87
4.8 Aplicação das técnicas de análise de valor ....................................................................... 94

CAPÍTULO 5- ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS .......................................... 101

CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES................................................... 111

6.1 Conclusões ...................................................................................................................... 111
6.2 Recomendações ............................................................................................................. 112

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 114

ANEXOS .................................................................................................................................... 119

x
Lista de Figuras

Figura 2.1 – Diagrama de estrutura do valor ............................................................................13

Figura 2.2 – Aplicação de AV nos custos de processo.............................................................14
Figura 2.3 – Processo tradicional versus Processo de Análise do Valor ..................................16
Figura 2.4 – Mecanismo de obtenção do FAST .......................................................................18
Figura 2.5 – Abordagem de Simon...........................................................................................24
Figura 2.6 – Análise do processo..............................................................................................27
Figura 2.7 – Hierarquia de um processo...................................................................................36
Figura 2.8 – Critérios de valor do cliente .................................................................................37
Figura 2.9 – Abordagem tradicional.........................................................................................39
Figura 2.10 – Abordagem JIT.....................................................................................................39
Figura 2.11 – Tipo de Kanban ....................................................................................................43
Figura 2.12 – Kanban de produção.............................................................................................44
Figura 2.13 – Kanban de transporte............................................................................................45
Figura 2.14 – Modelo de diagrama de Ishikawa.........................................................................47
Figura 2.15 – Ciclo PDCA..........................................................................................................50
Figura 3.1 – Plano de trabalho proposto...................................................................................58
Figura 4.1 – Organograma da empresa-Delta...........................................................................65
Figura 4.2 – Volume de produção no período de junho /2002 .................................................67
Figura 4.3 – Mapa do estado atual do processo........................................................................75
Figura 4.4 – Diagrama FAST- Delta ........................................................................................78
Figura 4.5 – Porcentual do valor agregado do período de setembro/ 2002 ..............................89
Figura 4.6 – Porcentual do tipo de perdas ................................................................................90
Figura 4.7 – Porcentual das perdas por retrabalho e refugo nos postos ...................................91

xi
Figura 4.8 – Gráfico de Pareto ABC de perdas por retrabalho e refugo ..................................92
Figura 5.1 – Comparação da execução da melhoria para os postos 01 e 02...........................106
Figura 5.2 – Comparação da execução da melhoria para a bobina de baixa tensão...............107
Figura 5.3 – Comparação da execução da melhoria para a bobina de alta tensão..................108

xii
Lista de Tabelas

Tabela 2.1 Campos de aplicação de AV ....................................................................................... 11

Tabela 2.2 Classificação das funções mais utilizadas na literatura............................................... 14

Tabela 2.3 Plano de trabalho de Miles .......................................................................................... 18

Tabela 2.4 Recursos para obtenção de informações ..................................................................... 21

Tabela 2.5 Tipos de Viabilidade ................................................................................................... 24

Tabela 2.6 Modelo de matriz de priorização –GUT...................................................................... 48

Tabela 2.7 Modelo de plano de ação 5W2H ................................................................................. 52

Tabela 4.1 Descrição da função .................................................................................................... 75

Tabela 4.2 Determinação dos tempos médios utilizados nas funções........................................... 78

Tabela 4.3 Determinação dos postos operativos pelas funções desempenhadas .......................... 82

Tabela 4.4 Tempos de passagem nos postos operativos ............................................................... 83

Tabela 4.5 Demonstração dos custos nos postos (Transformador de 45 KVA) ......................... 84

Tabela 4.6 Informações sobre as atividades no mês de setembro/2002........................................ 85

Tabela 4.7 Valor da UEP para produto-base................................................................................. 86

Tabela 4.8 Cálculo dos custos das funções do processo ............................................................... 86

Tabela 4.9 Foto-índice dos postos operativos............................................................................ 87

xiii
Tabela 4.10 Porcentual de produtividade, retrabalho, refugo e outras perdas nos postos
operativos ............................................................................................................................. 88

Tabela 4.11 Percentual das perdas mensais (retrabalho e refugo) no processo produtivo ........... 90

Tabela 4.12 Distribuição dos trabalhadores para condições de ambiente de trabalho.................. 93

Tabela 4.13 Nível de desempenho profissional ............................................................................ 93

Tabela 4.14 Reconhecimento da empresa ..................................................................................... 94

Tabela 4.15 Síntese do diagrama de Causa e Efeito ..................................................................... 95

Tabela 4.16 Demonstração do GUT para o posto O1 .................................................................... 96

Tabela 4.17 Demonstração do GUT para o posto O2 ................................................................... 97

Tabela 4.18 Seleção e avaliação das soluções no posto O1 ........................................................... 98

Tabela 4.19 Seleção e avaliação das soluções no posto O2 ........................................................... 98

Tabela 4.20 Elaboração do plano 5W2H ...................................................................................... 99

Tabela 5.1 Verificação das ações Fevereiro/2003 ...................................................................... 102

Tabela 5.2 Quantidade de UEP`s no posto O2 no mês março/2003............................................ 103

Tabela 5.3 Comparação das perdas antes e após o plano nos postos O1 e O2 ............................. 103

Tabela 5.4 Comparação dos tempos para o posto O2 antes e após AVP.................................... 104

Tabela 5.5 Comparação dos custos R$ das funções no posto O2 ................................................ 107

Tabela 5.6 Índice de desempenho no posto 02 ............................................................................ 110

xiv
Nomenclatura

Abreviações
ABEAV-Associação Brasileira de Engenharia e Análise de Valor
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABC - Custo Baseado em Atividades
AVP – Análise de Valor do Processo
AV -análise de Valor
CEMAR - Companhia Energética do Maranhão
FAST- Function Analysis System Technique
ISO- International Standard Organization
KVA- Kilo Volt Ampere
MFV- Mapeamento do Fluxo de Valor
NBR 5440 – Norma Brasileira de Regulamentação para Transformadores para redes aéreas de
distribuição
NBR 5356 – Norma Brasileira de regulamentação para Transformadores de Potência
SAVE- Society of American Value Engineers
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SJVE- Society of Japan Value Engineers
TLP-Tamanho do Lote de Produção
T/C- Tempo do Ciclo
UEP-Unidade de esforço Produtivo
JIT-Just in Time
T/R- Tempo de Troca
Capítulo 1

Introdução

1.1 Visão do Problema

O panorama mundial impõe que as empresas de manufaturas possuam boa competitividade

para se manterem no mercado. Para tanto, novos métodos e técnicas, estão sendo adotados de
forma contínua e dinâmica, para aprimorar produtos e serviços e enfrentar a concorrência, e
atender clientes cada vez mais exigentes.

Com a competição cada vez mais acirrada, entre as organizações, cresce a necessidade das
empresas adotarem uma estratégia de manufatura, para orientar as atividades do seu sistema de
produção, buscando centrar esforços para obter excelência em determinados atributos que as
diferenciem dos concorrentes e conquistar, assim, vantagens competitivas (custo, qualidade,
confiabilidade, flexibilidade e rapidez) nos mercados em que atuam.

Várias alternativas têm sido procuradas para aumentar a eficiência dos processos de gestão
da produção, dentre as quais sistemas integrados de gerenciamento, reengenharia de processos,
aplicações de técnicas japonesas de gerenciamento da produção, utilização da tecnologia de
informações, automação.

Entre essas alternativas destacam-se o uso da Análise de Valor (AV), cuja implantação e
integração passou a ser mais recentemente chamada de Gerenciamento do Valor (GV)
(Csillag,1995).

1
 A Análise de Valor é uma metodologia que visa a redução dos custos, a melhoria da
qualidade, a confiabilidade, a segurança ao desenvolvimento de novas alternativas, dentre outras,
buscando um valor agregado maior, por meio do desenvolvimento de soluções apropriadas,
mediante da análise.

Dentro desse contexto, as empresas de manufatura estão sendo obrigadas a se adaptarem à

nova realidade do mercado, e a se aperfeiçoarem de forma contínua e eficiente. Uma das
principais tarefas da gerência da empresa moderna é, então, a detecção e eliminação (ou redução)
das atividades que não agregam valor ao produto, já que a presente concorrência exige
especialização e competência nas atividades da empresa, caso queira manter-se no mercado.
Nesse sentido, Análise de Valor é, sem dúvida, uma poderosa ferramenta de apoio gerencial na
melhoria da eficiência interna dos processos produtivos.

1.2 Objetivos

1.2.1 – Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é aplicar o modelo de Análise de Valor no processo

produtivo de uma empresa de manufatura de transformadores elétricos, com o propósito de
avaliar, através de um sistema integrado de informações, as alternativas e os critérios que podem
ser introduzidos de maneira a auxiliar com mais eficiência as atividades produtivas.

1.2.2 – Objetivos específicos

Esta pesquisa tem como objetivos específicos:

a) desenvolver um mapeamento do processo produtivo, avaliando as atividades que

agregam e as que não agregam valor;

b) quantificar os possíveis custos ocorridos durante o processo;

c) determinar as possíveis causas que levam às perdas;

2
 d) descobrir as alternativas e critérios que possam contribuir com a melhoria do processo
produtivo.

1.3 Justificativa

A presente pesquisa, torna-se relevante no atual ambiente de competitividade, pois, o

surgimento da globalização, crescimento e evolução da economia, impõem que as empresas
modernas tenham um compromisso ainda maior com o contínuo aperfeiçoamento de seus
produtos, processos e eliminação de desperdícios. Essa forma de competição vem determinando
preço e condições muito parecidas entre as concorrentes, estabelecendo, com isso, margens de
lucro cada vez mais estreitas no mercado.

As empresas que adotam a metodologia de Análise de Valor têm, como uma de suas
principais preocupações, a busca pela melhoria da produtividade e eficiência. Dessa forma, o
processo produtivo deve evitar as ineficiências decorrentes da má qualidade, de trabalhos
improdutivos etc. As atividades que não colaboram efetivamente agregando valor ao produto
devem ser reduzidas de maneira sistemática e contínua, uma vez não ser tolerada qualquer tipo de
perda no processo produtivo.

Para que haja um efetivo gerenciamento em que as melhorias possam ser implementadas, é
necessário que os seguintes pontos sejam observados:

– utilização de valores monetários para mensurar as perdas, constitui uma forma eficaz de
sensibilizar os gestores e funcionários;

– desenvolvimento de um clima motivacional na empresa;

– criação de equipe de trabalho motivada para apresentação de um plano de Análise de

Valor, em que as informações de mensuração e localização de perdas, são imprescindíveis no
planejamento de ações de melhorias, priorizando também investimentos que propiciem maior
retorno.

Portanto, a utilização da Análise de Valor, representa para as empresas uma busca contínua
no aperfeiçoamento do seu processo produtivo, possibilitando visualizar as atividades potenciais
que elevariam os níveis de eficiência.
3
1.4 Método

Este trabalho se caracteriza por ser uma pesquisa exploratória-descritiva, sendo utilizadas
duas técnicas de coleta de dados: a pesquisa bibliográfica e a pesquisa em campo.

Para que se alcance objetivos pré-estabelecidos, torna-se necessário o delineamento do trabalho

em termos de sua estruturação metodológica. Sendo assim, esta pesquisa caracteriza-se, quanto a
abordagem do problema, em qualitativa e quantitativa.

No desenvolvimento desta pesquisa foi considerada como qualitativa, pois neste tipo de
pesquisa há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável
entre o mundo objetivo e a subjetividade; o pesquisador é o instrumento-chave devido ser o
responsável pela coleta de dados no ambiente natural, Ruiz (1993).

Por outro lado, é quantitativa, uma vez que estabelece a quantificação e interpretação de
dados contábeis coletados no ambiente da empresa estudada.

Nas etapas de medição e análise da metodologia proposta (aplicação da metodologia de

análise de valor de processo produtivo) foram utilizados dados coletados junto ao sistema
contábil da empresa analisada, constatou-se que esta pesquisa tem característica quantitativa.

Do ponto de vista dos objetivos da pesquisa, o trabalho assumiu um caráter de pesquisa

exploratória. Segundo Ruiz (1993), a pesquisa exploratória tem como finalidade proporcionar
maior familiaridade com o problema, visando torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve
levantamento bibliográfico, entrevista com pessoas que tiveram experiência práticas com o
problema pesquisado, e análise de exemplos que estimulem a compreensão.

É pertinente, portanto, realizar-se uma pesquisa que descreva sobre o assunto, investigando
e analisando as alternativas disponíveis. Assim, trabalhos futuros podem se basear nas conclusões
iniciais apresentadas, e elaborar hipóteses objetivando aprofundar o estudo sobre o tema ou
aspectos específicos relacionados a este.

Neste trabalho, em particular, a pesquisa bibliográfica iniciou com a revisão dos seguintes
assuntos: Metodologia de Análise de Valor (AV), Mapeamento de Processo, Técnicas de Just in
Time, Ciclo PDCA e a Unidade de Esforço de Produção (UEP).
4
 Para realizar a proposta inicial, visitou-se inicialmente algumas empresas dos setores de
fabricação de papel e celulose, alumínio, refrigerante, colchões de espuma e transformadores
elétricos. Dentre as empresas visitadas, a empresa Delta transformadores (nome de fantasia), foi
escolhida para o encaminhamento da pesquisa, entre outros aspectos, por apresentar o maior grau
de acessibilidade, indispensável à execução desta pesquisa.

Na realização deste trabalho, fez-se um diagnóstico do sistema atual da empresa escolhida,

mapeando as atividades no sistema produtivo, através de entrevistas e reuniões com os
responsáveis pelos setores de compras, planejamento e controle de produção, qualidade, técnica,
custo e também analisando documentos e catálogos fornecidos pela empresa. O presente trabalho
restringiu-se somente à área de produção, monitorando os processos que causam as perdas
contribuindo com a melhoria contínua e o melhor desempenho da empresa.

Para alcançar esses objetivos foi necessária uma pesquisa bibliográfica, objetivando
conhecer a profundidade do assunto, assim como os princípios e funcionamento da ferramenta
gerencial de Análise de Valor.

A partir das colocações apresentadas nesta seção, verifica-se que a escolha da pesquisa
descritiva na forma de estudos exploratórios é o método adequado para se atingir os objetivos
estabelecidos. Além disso, a pesquisa bibliográfica e a pesquisa em campo apresentam-se como
técnicas apropriadas para a natureza dos dados que se deseja coletar.

Esta dissertação foi organizada em seis capítulos. No Capítulo 2, é apresentada uma revisão
bibliográfica envolvendo os temas Análise de Valor (AVP) e as ferramentas para implantação da
Análise de Valor de Processo (AVP). No Capítulo3, descreve-se a metodologia adotada neste
trabalho para quantificação do impacto da otimização da estratégia de produção na análise de
valor de processo. No Capítulo 4, apresenta-se o estudo de caso onde foi aplicada a metodologia
de análise de valor na empresa. No Capítulo 5, apresentam-se os resultados obtidos com essa
metodologia no exemplo estudado. No Capítulo 6, apresentam-se as conclusões e recomendações
deste trabalho.

5
Capítulo 2

Fundamentação Teórica

2.1 METODOLOGIA DE ANÁLISE DO VALOR (AV)

2.1.1 Histórico da Análise de Valor

A metodologia de Análise de Valor foi desenvolvida em 1947 pelo engenheiro Lawrence

D. Miles, enquanto funcionário da General Eletric Americana. Durante a segunda Grande Guerra,
a escassez de certos materiais nobres (níquel, cromo, platina etc.) levou os governos aliados a
buscarem por novas alternativas em substituição às da época, de maneira a atender a qualidade e
necessidades exigidas pelas circunstâncias (Csillag, 1995).

Surpreendentemente, essas novas alternativas revelaram materiais substitutivos que,

embora exercessem as mesmas funções daqueles faltantes, eram mais baratos e abundantes.
Terminada a guerra, não foi mais necessário, em muitos casos, voltar a utilizar-se os materiais
críticos. As mudanças nos projetos implementados obtiveram economia sem prejudicar o nível de
satisfação dos clientes, tendo em alguns casos, melhorias significativas no produto.

A nova metodologia criada por Miles (Apud Csillag, 1995) obteve grande sucesso no
início de 1947 e, depois de um período de cinco anos de emprego, limitado a General Eletric
Compan, difundiu-se rapidamente pelos Estados Unidos, através de seminários, revistas e
artigos.

6
 Em 1955, Lawrence D. Miles foi convocado pelo Exército dos Estados Unidos para dar
assistência ao programa de implantação de Análise de Valores no Arsenal de Wateruliet
(Possamai,1996).

Em 1959, a comissão da EIA (sigla em inglês para associação das indústrias eletrônicas),
organizou a primeira conferência nacional sobre Engenharia de Valor. Esse evento levou um
pequeno grupo de engenheiros que se especializaram na aplicação do método, a fundar a SAVE
(Society of American Value Engineers) – Sociedade Americana de Engenharia do Valor. Eles
passaram através dessa nova sociedade, a desenvolver estudos de aprimoramento da metodologia
pela troca de experiências, bem como a promover uma maior divulgação da Análise de Valores
(Maramaldo, 1998).

As grandes empresas americanas da época passaram a adotar a Análise de Valor visando à

redução de seus custos de fabricação.

A partir de 1960, levado pelas multinacionais americanas e pelas publicações da SAVE, a

metodologia da Análise de Valor atravessou os oceanos, passando de um lado, para a Europa a
partir da Inglaterra e Escandinávia e outro lado, para o Japão (Possamai, 1996).

Segundo os estudos de Possamai (1996), foi no Japão onde o impulso dado ao uso da
Análise de Valores foi extraordinário, pois contou também com esforços de professores da
Universidade de Tóquio que fizeram sua adaptação para as condições locais, sendo hoje o país
onde sua aplicação é mais intensa, portanto muito acima dos índices americanos. Criaram a SJVE
(Society of Japan Value Engineers – Sociedade Japonesa de Engenharia de Valor), no mesmo
molde da SAVE.

Csillag (1995), destaca que a empresa brasileira pioneira na utilização de Análise de

Valores foi a Companhia Industrial Palmeiras, situada em Campinas-SP, que atualmente é
denominada Singer do Brasil S.A, que contou com a participação de um consultor americano na
década de sessenta.

Pinton (1999), enfatiza que no Brasil são poucas as empresas que empregam essa
metodologia, uma vez que somente agora recebe adequada divulgação pela ABEAV –
Associação Brasileira de Engenharia e Análise de Valor. Este órgão foi instituído em 1984, tendo
7
como associados pessoas físicas e jurídicas. Desde 1989, foi instituído pela ABEAV, o primeiro
prêmio de Excelência em Engenharia e Análise do Valor, para as empresas e pessoas que melhor
utilizam as práticas desta metodologia.

2.1.2 Pressupostos teóricos da Análise de Valor

Abreu (1996), explica que Análise de Valor é uma metodologia sistemática de avaliação do
valor, tanto para processos quanto para produtos e redução de custos. E entendida em sua
abrangência, permite que se utilize conforme condições microeconômicas da empresa e macro do
ambiente em que esta se encontra inserida.

A metodologia de Análise do Valor tem em seus conteúdos, colocados à disposição dos

decisores, elementos indispensáveis à tomada de decisão, com parecer valorativo produzidos
através de procedimentos conscientes e convenientemente trabalhado pela equipe. Desta maneira,
a análise e avaliação do problema, quer seja técnica ou econômica passa a ser entendida de forma
mais clara.

Salienta Mendeiros (1998), que a metodologia em questão, como nos estudos de

valorização, faz uso da vivência direta de seus atores (equipe de trabalho) e da forma como foram
construídos os seus conhecimentos. A aplicação da metodologia de Análise do Valor na avaliação
das atividades de um processo produtivo ou de um produto envolve a inter e a
multidisciplinariedade do tema, pela magnitude e importância da quantificação, e do valor
agregado de um item ou atividade, quanto ao objetivo em estudo.

Possamai (1996) afirma que Análise de Valor pode ser considerada como um exame
minucioso do valor de um objeto, seja ele um produto ou atividade, no que diz respeito às
funções que ele exerce. Essa análise pode ser realizada com o objetivo de se obter redução do
custo do objeto, um aumento de seu valor, aumento da produtividade ao ser produzido, resolver
problemas etc. Essas ações devem ser executadas de maneira ordenada, segundo uma
metodologia pré-estabelecida por uma equipe especialmente preparada e representativa de todos
os setores envolvidos na produção, custeio e vendas, entre outros.

8
 Assim, a metodologia conduz a um processo de mudança garantindo aumento da
produtividade, melhoria da qualidade, lucratividade, envolvimento de maior número de pessoas, e
racionalização administrativa dos recursos utilizados na produção dos produtos.

Segundo Battaglia (2002), os processos são os responsáveis diretos ou indiretos pelo

sucesso do produto em serviço, devendo estes serem controlados para alcançar a satisfação do
cliente. No entanto, a avaliação das atividades desenvolvidas no processo passa pela valoração,
em que se permite avaliar o desempenho da função e seu custo, buscando eliminar ou diminuir os
efeitos dos impactos e/ ou perdas causadas pela atividade produtiva.

Segundo Mendeiros (1998), a adoção da Análise de Valor fornece às pessoas uma

abrangente oportunidade de utilizar os seus próprios conhecimentos específicos, para influenciar
de forma direta no processo de fabricação ou até mesmo na concepção do projeto do produto.

Para Csillag (1995), a Análise do Valor passou a ser considerada recentemente como
Gerenciamento do Valor, pois globaliza os setores técnicos, produtivos, administrativos,
financeiros e de mercado sob o prisma do conceito de “Valor”, que independe do tipo de produto
ou processo analisado.

Pode-se analisar através dessas duas conotações, que tanto o termo Gerenciamento do
Valor (GV) como a Análise do Valor (AV), visam melhorar o desempenho, a qualidade e a
eficácia das atividades estudadas, focando no objetivo de aumentar o valor do objeto em estudo.

Um dos problemas que bloqueia as organizações na apresentação de novos métodos, é a

comunicação deficiente, provavelmente em virtude de uma compreensão errônea dos significados
das palavras, o que gera discussões e interpretações ambíguas com relação aos conceitos (Alto
2000).

Neste contexto, abordar-se o conceito de Análise do Valor sob o ponto de vista de alguns
estudiosos brasileiros que se dedicam ao assunto, de forma a não haver distanciamento do tema,
objeto deste estudo.

9
 Para Pereira Filho:
“Análise do Valor é um método sistemático para aumentar o valor de
produto, projeto, sistema ou serviço por meio da identificação e
avaliação das funções necessárias para o fornecedor e o consumidor,
permitindo o desenvolvimento de alternativas”. (Pereira Filho, 1994).

Já segundo Buzzato,
“A Análise do Valor é uma aplicação sistemática, consciente, de um
conjunto de técnicas que identificam funções necessárias, estabelecem
valores para as mesmas e desenvolvem alternativas, para seu
desempenho com o mínimo custo, uso e a qualidade requerida, para o
atendimento das necessidades do cliente”. (Buzzato, 1995)

Por sua vez, Csillag (1995), advoga que a “Análise do Valor é um esforço organizado,
dirigido para analisar as funções de bens e serviços para atingir aquelas funções necessárias e
características essenciais da maneira mais rentável”.

Para Maramaldo (1998) a Análise de Valor é um exame minucioso de um objeto, seja ele
um produto, um serviço ou um sistema, no que diz respeito a funções que ele exerce.

Observa-se, pois, pelas características identificadas no conceito da Análise de Valor, que

estas estão de acordo com os princípios teóricos do precursor do tema, o engenheiro Lawrence D.
Miles.

Miles (apud CSILLAG, 1995), diz:

“É um sistema para solucionar problemas através do uso de um conjunto
específico de técnicas, um corpo de conhecimentos e um grupo de
pessoas especializadas. É um enfoque criativo e organizado que tem
como propósito a identificação e remoção de custos desnecessários”.

Como se pode observar a Análise de Valor na organização é a busca incessante pela

melhoria de resultados aliados à satisfação dos clientes. Sendo aplicado um conjunto
sistematizado de esforços e métodos destinados a reduzir o custo total de um produto, processo
ou serviço, mantendo ou melhorando sua qualidade.

Nesse sentido, esquematiza-se na Tabela 2.1, onde é mostrado que a empresa pode agir
sobre os recursos disponíveis com o propósito de obter resultados desejados.
10
 Tabela 2.1 – Campos de aplicação de AV (Abreu, 1996).

RECURSOS RESULTADOS
Produtos e serviços Melhor adequação ao uso, melhor design, menor custo, maiores
finais aplicabilidades, maior articulação nas vendas e fabricação.
Maior intercambialidade, facilidade nas montagens finais e
Semi-acabados
menores custos.
Nacionalização, substituição, menores custos e maior articulação
Matérias – primas
compras e usuário.
Redução dos itens de estoque, maior articulação de compra e
Materiais
substituição.
Desburocratização, melhor adequação aos “clientes” e redução de
Atividades
custos.
Nacionalização, inovação, formação de tecnologia própria da
Processo Tecnológico organização, desenvolvimento dos empregados e simplificações
operacionais.
Melhoria nos fluxos e disposição (Layout), atendimentos a
Equipamentos e princípios ergonométricos, maior segurança física, humana e
Instalações operacional, menor custo de utilidade e melhoria das condições de
trabalho.
Otimização do uso dos recursos, maior desenvolvimento,
Mão de Obra
liberação do potencial criativo e inovador e maior participação.
Melhor alocação de atividades, autoridades e responsabilidades,
Estrutura
melhor entrosamento entre atividades interdependentes e melhores
Organizacional
direcionamento para resultados.

Visando compreender melhor os conceitos estudados, apresenta-se, a seguir, dois termos de

grande importância por serem intrínsecos à Análise do Valor, em virtude dos diversos
significados e discussões.

2.1.3 Conceitos Básicos

2.1.3.1 Conceito de Valor

Na atual conjuntura de mercado na qual há uma forte competitividade, percebe-se que o

fator chave do sucesso da empresa está em oferecer ao cliente o melhor valor (produto ou

11
serviço). A relação entre o desempenho e o custo do bem e/ ou serviço deve ser o melhor para as
partes interessadas (produtor e consumidor).

O filósofo Aristóteles, 350 anos a.C., descreveu setes classes de valor que atualmente são
reconhecidos: valor econômico, valor político, valor social, valor moral, valor estético, valor
jurídico e valor religioso. Dentre esses valores citados, o econômico é considerado objetivo, pois
é o único que pode ser mensurado quantitativamente, enquanto os outros só admitem avaliações
subjetivas (Mendeiro, 1997).

Assim, a metodologia de Análise do Valor aplicada neste estudo, utiliza basicamente o

valor econômico, no propósito de quantificar os recursos empregados para manufatura de um
produto.

Maher (2001) enfatiza que o valor está intimamente ligado à utilidade que o bem ou objeto
possui. Percebe-se que uma determinada característica se não estiver sendo utilizada, não estará
agregando valor ao produto.

Para Abreu (1996), o valor é uma variável que pode ser decomposta em dois pontos de
vista: o primeiro, empresarial focando custos e lucros levando à conclusão que tanto maior será o
valor de um produto para um empresário, quanto menor o custo em que ele for produzido e
quanto maior for o lucro a ser obtido.No segundo, do ponto de vista do consumidor, a idealização
do valor se concentra fundamentalmente em quatro aspectos: qualidade do produto, quantidade,
função do produto e preço.
Ambos os pontos de vista podem ser visualizados esquematicamente na Figura 2.1.

Figura 2.1: Diagrama de Estrutura do Valor (Abreu,1996)

12
 A utilização com maior freqüência da Análise de Valor, tem sido na busca de obter
reduções significativas no custo do produto, como mostra a Figura 2.2.

Figura 2.2 – Aplicação de AV nos custos de processo (Maramaldo,1998).

2.1.3.2 Conceito de função

A análise do valor das funções/atividades de um produto em suas diversas etapas de

produção (processo), leva à eliminação de funções/atividades que não agregam valor ao produto
diretamente, e que na maioria das vezes elevam o preço para o consumidor final (Teixeira, 1997).

Para o processo de abordagem funcional, três definições são dadas, de acordo com o
pesquisador Wilcock (apud CSILLAG, 1995).

a) a característica a ser obtida do desempenho de um item, se o item realizar sua finalidade,

objetivo ou meta. É a finalidade ou motivo da existência de um item ou parte de um item;

b) a característica de um bem ou serviço que atinge as necessidades, desejos do comprador

e / ou usuário;

c) a característica de desempenho a ser possuída por um item ou serviço para funcionar ou

vender.
13
 Para Pereira Filho (1994), a função é toda atividade que o objeto desempenha,
contribuindo, desta forma, no atendimento das necessidades do usuário.

Levantar os porquês da existência das características em um produto, sistema ou serviço

tornará mais fácil a identificação de alternativas de redução de custos ou melhoria da qualidade.
Isto deve ser feito de forma a garantir uma completa identificação das funções que as
características executam, resultando numa compreensão em detalhe do objeto em estudo.

Para facilitar a identificação das funções, Csillag (1995), divide esta fase do método em
cinco subfunções, como pode ser visto na Tabela 2.2.

Tabela 2.2 – Classificação das funções mais utilizadas na literatura (Csillag 1995).

Função Básica
É aquela para a qual o objeto é adquirido ou fabricado
(Primária)
Função
É a que existe para garantir a função principal, ou para adicionar valor
Secundária
ao objeto.
(Auxiliar)
É uma tarefa desempenhada pelo objeto para o qual o usuário não dá
Função
valor ou não faz uso, e o fabricante dela não precisa p/ fabricação ou
Desnecessária
venda.
É a tarefa técnica de desempenho do objeto, atendendo às
Função de Uso
necessidades específicas de uso.
Atendem às necessidades de prestígio, são subjetivas, não são
Função de Estima
quantificáveis, provocando desejo de possuir o objeto no consumidor.

A Análise do Valor centra o seu foco nas funções (atividades) do produto ou processo,

caracterizando sua diferenciação de qualquer outra técnica de redução de custos. Assim, a

metodologia (AV) visa atacar as causas de custos, conforme é ilustrado a seguir, pela Figura 2.3.

14
 PROCESSO DA ANÁLISE DO
PROCESSO TRADICIONAL
VALOR (AV)
(Onde o custo se localiza?)
(Por que existe o custo?)

C C
U - Matéria-prima U - Função principal
S S
- Mão-de-obra - Funções secundárias
T T
O - Despesas gerais O - Funções desnecessárias
S S

Figura 2.3 – Processo tradicional versus processo da Análise de Valor

2.1.4 Análise Funcional

Análise Funcional possibilita aplicação em inúmeras finalidades, tanto no produto como no

processo. Dessa forma, quanto melhor for o trabalho de investigação, melhor será o resultado
final obtido. Com tudo, deve-se seguir alguns passos importantes na sua metodologia.

O primeiro passo é procurar estabelecer a identificação e descrição da função. O segundo

passo consiste em classificá-la de acordo com seu tipo. O terceiro passo permite avaliar as
funções quanto a sua realização e seu custo, estabelecendo uma hierarquia das funções em ordem
decrescente, contribuindo para elaboração do diagrama FAST (Function Analysis System
Technique) sigla em inglês para Técnica de Análise Funcional de um Sistema. No diagrama do
FAST, a descrição de cada função deve ser feita por um verbo ativo que indique ação e um
substantivo definido. Para alcançar esses objetivos, foi necessária uma ampla pesquisa
bibliográfica para conhecer a profundidade do assunto, os princípios e o funcionamento da
ferramenta gerencial de Análise de Valor, procurando informações para o estabelecimento de
critérios para a incorporação de novas alternativas para o seu funcionamento na prática.

15
 Segundo Csillag (1995), ao desenvolver a técnica de Análise Funcional, deve-se formular
perguntas e respostas, tais como:

- quais são as funções básicas e secundárias?

- qual o custo de cada uma delas?

- qual o “valor” da função básica?

- de quantas outras formas de alternativas pode ser desempenhada a função.

- quanto custará essa alternativa?

Toda função deve ser analisada, a fim de que se estabeleça o seu custo, seja em unidade
monetária, em tempo, medidas específicas, em número de pessoas envolvidas etc., para uma clara
interpretação do seu valor (Abreu, 1996).

Assim, resultam várias alternativas que devem ser testadas e quantificadas no propósito, de
eleger aquele com menor custo para o desempenho da função em estudo.

2.1.4.5 Diagrama de Análise Funcional

Pereira Filho (1994) menciona que o diagrama FAST contribui para comunicação visual de
determinado problema e como solução recomendada para tomada de decisão, além de apresentar
as diversas atividades do processo de avaliação e das funções, permitindo uma melhor
compreensão das informações de entrada e saída processadas dentro do sistema.

O diagrama FAST mostra como um processo de raciocínio lógico sobre a análise de

funções, oferece uma melhor compreensão das funções que devem ser cumpridas para alcançar o
propósito de um estudo.

Para o sucesso no processo de diagramação FAST, deve-se seguir alguns passos, como:

– elaborar uma “lista de funções”, abordar todas as possíveis funções envolvidas (básica,
secundária, uso, estima e desnecessárias);
16
 – levantar questionamentos utilizando a expressão “como” e “porquê”, para cada função
apresentada;

– testar as respostas oriundas do questionamento anterior, de forma que o sentido apresente

uma lógica no processo;

A estruturação do diagrama de FAST pode ser auxiliada pela utilização do recurso ilustrado
na Figura 2.4

Figura 2.4 – Mecanismo de obtenção do FAST (Abreu,1996).

2.1.5 Plano de Trabalho da Análise de Valor

Csillag (1995) salienta que Lawrence D. Miles foi o pioneiro a utilizar um plano de
trabalho, servindo como instrumento sistemático da metodologia AV. No decorrer do tempo,
alguns especialistas no assunto modificaram o plano com o propósito de adequar conforme as
circunstâncias temporais e locais do objeto em estudo.

Pereira Filho (1994), aborda o assunto com bastante clareza, informando através de uma
tabela a base do plano de trabalho idealizado por Lawrence D. Miles, conforme pode ser visto na
Tabela 2.3.

17
 Tabela 2.3 – Plano de trabalho de Miles (Pereira Filho,1994).

ETAPAS FINALIDADE PASSOS

1.1 – Escolher o objeto de estudo;
1 – Fase de 1.2 – Determinar o objetivo;
Medidas preparatórias
Preparação 1.3 – Compor o grupo de trabalho;
1.4 – Planejar as atividades.
2.1 – Obter as informações;
2 – Fase de Conhecer a situação
2.2 – Obter os custos;
Informação atual.
2.3 – Descrever as funções
3.1 – Analisar as funções;
Examinar a situação
3 – Fase de Análise 3.2 – Determinar funções críticas;
atual.
3.3 – Enunciar problemas.
4 – Fase de 4.1 – Obter idéias;
Obter idéias
Criatividade 4.2 – Agrupar idéias.
5.1 – Formular e desenvolver alternativas;
5 - Fase de 5.2 – Viabilizar tecnicamente;
Formular proposições
Desenvolvimento 5.3 – Viabilizar economicamente;
5.4 – Decidir.
6.1 – Apresentar a proposta;
Apresentar e 6.2 – Planejar a implantação;
6 – Fase de
implantar a solução
Implantação 6.3 – Implantar a alternativa;
proposta
6.4 – Acompanhar a implantação.

I – Fase de Preparação

Segundo Abreu (1996), toda empresa ou organização, sempre existirá uma certa quantidade
de oportunidades para racionalização, sendo que umas bem evidentes e determinadas, e outras
que embora não tão visíveis, podem trazer resultados satisfatórios na redução de custo do objeto
em estudo.

A abordagem do problema se refere à diferença entre o estado atual e o que se deseja. A

diferença ou desvio deverá ser medido quando possível, ou ao menos quantificado segundo
algum critério.

18
 A seguir, são listados alguns critérios adotados por alguns estudiosos no assunto, onde
estão enfatizados alguns mecanismos de priorização na escolha do problema.

– Curva ABC de custos;

– Produtos de baixa demanda;

– Produto com baixo nível de lucratividade;

– Reclamações dos “clientes”;

– Uso do gráfico Pareto;

– Matriz de identificação dos recursos;

– Existência de desperdício, e,

– Análise comparativa dentre outros.

Os critérios acima mencionados podem responder uma das perguntas que oferece grande
dificuldade de resposta: “por onde começar um programa de Análise de Valor?”.

Pereira Filho (1994) faz consideração ao estudo do engenheiro L. D. Miles, que

desenvolveu nove questionamentos no seu livro, Techniques of Value Analysis and Engineeng,
possibilitando identificar o objeto da A.V., como segue:

i- pode ser eliminado a função ou o componente?

ii- o custo é proporcional à sua utilização?

iii- o componente pode ser simplificado?

iv- existe um material equivalente de menor custo?

v- existe um componente padronizado?

vi- o produto é fabricado com métodos apropriados?

19
 vii- é rentável o processo de fabricação?

viii- existe alguém fabricando o produto de forma mais econômica?

ix - se o dinheiro fosse seu, você o gastaria dessa forma?

Csillag (1995) diz que nesta fase existe uma situação nebulosa, que deve ser clarificada
para analisar os problemas que podem estar acontecendo, com o propósito de nortear um
caminho para uma possível solução.

Após a identificação do “objeto”, o plano de trabalho de Análise de Valor, visa:

- identificar o objetivo a ser atingido;

- definir o grupo responsável pelo estudo;

- estabelecer os recursos necessários;

- divulgar o estudo a ser realizado; e,

- estabelecer o prazo para a conclusão dos trabalhos.

O sucesso desta etapa depende da participação de pessoas que possuam poder de decisão,
caso contrário o processo deve ser interrompido, não prosseguindo para as fases posteriores.

II – Fase de informação

Csillag (1995) aborda que nesta fase, o grupo escolhido deve dispor de informações em
quantidade e em qualidade suficiente, para o pleno conhecimento do problema, de maneira que
focalize as características, parâmetros de desempenho e custos envolvidos no estudo. Desta
forma, quanto mais dados (informações) coletados do estado atual, maior será o nível de
estruturação do problema.

A fase informativa se fundamenta pela identificação, recolhimento, custeio e tratamento

dos dados, informações básicas e necessárias para o desempenho do grupo, caso contrário, não
haverá condições para se obter melhores resultados nas fases posteriores do plano de trabalho.

20
 Abreu (1996) enfatiza que esta é uma fase de enorme complexidade, em função do tempo
de demanda, da quantidade e qualidade suficientes das informações, pois exigirá do grupo um
esforço maior de entrosamento com diversas áreas da empresa, devido ao pleno conhecimento
dos recursos disponíveis, como mostra a Tabela 2.4.

Tabela 2.4: Recursos para obtenção de informações (Pereira filho,1994).

FASE DESCRIÇÃO DE RECURSOS

- Podem ser obtidos através de entrevistas, palestras, questionários e
Obter dados
visitas aos locais que se utilizam do processo.
- Os custos devem ser levantados junto ao Departamento de
Contabilidade, pois os custos são inerentes aos itens que fazem parte do
Obter custos
processo, com o objetivo de fixar uma base de cálculo necessário para
efeito comparativo.
Descrever - O grupo deverá examinar criteriosamente a descrição de funções, não se
funções perder num excesso de detalhes.

Após o levantamento correto de todos os dados e informações nesta fase, o grupo de AV

estará seguro para iniciar a próxima fase do plano. É de suma importância conhecer a natureza, a
qualidade e o custo das possíveis soluções para o problema que está sendo definido.

III – Fase de análise

Nessa fase, torna-se possível identificar os problemas, as causas de um mau desempenho,

as exigências do mercado, o porquê da execução de cada atividade.

Assim sendo, o grupo concentrará seu trabalho nos dados e informações descritas, e
quantificadas na fase anterior, com o propósito de gerar várias idéias e alternativas para o melhor
uso do recurso em questão.

Abreu (1996) observa que nesta fase deve-se explorar a relação custo / benefício de cada
recurso. Com isto, desenvolveu um conjunto de perguntas facilitadoras, no intuito de obter o
maior número possível de resposta do objeto em estudo. Estas perguntas são:

- quais as funções e características mais importantes?

- que necessidades temos das mesmas, quais suas utilidades?

21
 - como cada função é desempenhada? Por que desta maneira e não da outra?

- as funções e características valem o que custam?

- as que existem são as que deveriam existir?

- se as mesmas são encontráveis em outros produtos, quais as diferenças entre os mesmos?

IV – Fase da criatividade

Esta fase é descrita por Abreu (1996), como geradora de alternativas para solução do
problema que está sendo estudado pelo grupo.

Para Buzzato (1995), nesta fase, o grupo deverá obter o maior número de idéias possíveis
para conseguir realizar as funções (produto ou processo), com o menor custo possível, mas
preservando o seu desempenho, qualidade etc.

Contudo, para Pereira Filho (1994), o processo de criação “é um ato de associar

combinações de conceitos adquiridos para o desempenho de algo novo e que dele se possa tirar
algum proveito”.

Csillag (1995) faz abordagem do trabalho de Simon.Esta fase pode ser estruturada em três
pilares de sustentação (inteligência, projeto e escolha) do processo criativo, conforme visto na
Figura 2.5.

22
 Figura 2.5: Abordagem de Simon (Csillag, 1995).

Como em qualquer tipo de atividade, os resultados do trabalho em grupo, superam

potencialmente em muito os feitos individualmente, devido ao efeito sinérgico do envolvimento
coletivo.

Além disso, existem em várias bibliografias (Abreu, 1996; Buzzato, 1995; Maralmado
1998; Possamai, 1996 e outros) sobre Análise de Valor e diversas técnicas para obtenção de
idéias, mas a que realmente se apresenta de forma simples e dinâmica para a sua aplicação é a
Brainstorming, desenvolvida nos anos 30, por Alex Osboan (Csillag, 1995).

V – Fase de desenvolvimento

Ressalte-se que cada alternativa proposta é avaliada em termos de suas viabilidades diante
de determinados referenciais, que são estabelecidos previamente pelo grupo levando em
consideração o atendimento dos requisitos do produto, ou processo colocado em análise, para o
atendimento das necessidades dos clientes com o menor custo e um maior valor. Os tipos de
viabilidades podem ser esquematizados na Tabela 2.5.

23
 Tabela 2.5: Tipos de Viabilidade (Abreu,1996).

VIABILIDADE CONDIÇÕES
Se a alternativa reúne todas as condições de natureza técnica exigidas
Técnica pelo recurso sendo estudado, tais como implantação,
operacionalização, segurança etc.
Se a relação custo / benefício da alternativa recomenda a sua adoção,
Econômica por reduzir custos, aumentar o valor do recurso ou conjugar esses dois
fatores de forma vantajosa trazendo ganhos de produtividade.
Se a alteração será bem aceita no âmbito da organização ou se
De aceitação
enfrentará dificuldade para a sua adoção.
Se há disponibilidade de recursos financeiros para se investir na
Financeira alternativa proposta, se não houver recursos, por melhor que seja a
alternativa, deverá ser deixada para outra oportunidade.
Se a alternativa não fere direitos e obrigações existentes, tais como
Jurídica
propriedade individual, legislação trabalhista, patentes etc.

Após a formulação das proposições, o grupo por não ter poder decisório, deverá
encaminhar o parecer dentro das normas da empresa, porém com todos os detalhes levantados
durante o processo, a fim de facilitar a análise e aprovação pelos agentes decisórios.

VI – Fase de implantação

Fase que se refere ao processo de implantação das proposições elencadas na etapa anterior,
apesar desse passo não ser de competência direta do grupo de AV, interessante ser feita uma
proposta de planejamento e acompanhamento de um plano de ação na implantação da
modificação, pois, o grupo tem capacidade para corrigir os desvios que possam advir com a
introdução de futuras alterações que se fizerem necessárias, possibilitando a criação de um clima
de maior motivação para a Análise de Valor, na empresa.

Csillag (1995) destaca que a implementação de um plano deve levar em conta a

competência dos agentes nas atividades inerentes.

Para alguns especialistas, o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), caracteriza-se
como uma ferramenta gerencial de suma importância nesta fase, pois, trata-se de um programa

24
adotado pelo Circulo de Controle de Qualidade (CCQ), visando incentivar a criatividade e
envolver maior número de pessoas para participar no processo de melhoria contínua.

Segundo Buzzato (1995), a importância do tempo e alguns fatores básicos para o sucesso
do Programa de Análise de Valor (AV), são:

a) compromisso da gerência;

b) tecnologia de Análise do valor;

c) treinamento;

d) reconhecimento;

e) staff (Coordenador) do Programa (AVP).

2.1.6 Análise de Valor do Processo (AVP)

Como já destacado, a Análise de Valor do Processo (AVP), surgiu com a evolução do

trabalho de Lawrence D. Miles (Csillag,1995).

Segundo Ostrenga (1998), existem duas formas de visualizar uma empresa. A primeira com
a visão funcional, definida pelo organograma como modelo primordial das funções. A segunda,
pela visão de processo, enfocando o próprio trabalho a fim de gerenciá-lo e não a estrutura
organizacional.

Bornia (1995) enfatiza que os processos são divididos em sub-processos, que ainda se
dividem em atividades.

Nesta linha, a visão de processo proporciona uma poderosa estratégia para analisar uma
empresa, pois o conjunto de atividades que o compõem resulta numa análise minuciosa no
sistema produtivo, gerando uma compreensão mais clara da sua eficácia na satisfação das
necessidades dos clientes (internos e externos), e também na realização do seu trabalho.

25
 Para Ostrenga (1998), a Análise de Valor do Processo (PVA – Process Value Analysis), é
vista como uma técnica realizada através do envolvimento dos funcionários que de fato executam
atividades dentro do processo, como é esquematizado na Figura 2.6, tendo sua participação para:

a) definir as atividades;

b) validar suas próprias necessidades de insumos;

c) estimar os tempos de ciclos;

d) fazer estimativa de valor.

Figura 2.6 – Análise do processo (Ostrenga,1998)

Os participantes da equipe do AVP classificam cada atividade do processo que agregam

valor (cuja execução os clientes consideram importantes) ou que não agregam valor (que os
clientes consideram sem importância).

2.1.7 Perdas

As perdas representam a maior ameaça a qualquer esforço de maximização dos resultados

de uma organização, pois é uma das mais sérias causas da elevação dos custos (Cortês, 2001).

Qualquer ação para o combate às perdas será mais bem sucedida se for bem compreendido
o significado desta e como se manifesta nas vidas das organizações.

Antunes Júnior (1994) afirma que o trabalho que agrega valor, ou trabalho efetivo,
compreende as atividades que realmente aumentam o valor. Normalmente, as atividades de
transformações modificam fisicamente o produto. Enquanto o trabalho que não agrega valor, ou

26
trabalho adicional, compreende as atividades que não aumentam o valor do produto, porém
provém suporte para o trabalho efetivo.

Após a separação das atividades que agregam valor das que não agregam, as organizações
disponibilizam informações que podem resultar em melhorias significativas e sustentáveis em
custo e desempenho, mediante a identificação de atividades que podem ser eliminadas,
combinadas, feitas em paralelo, deixadas de lado em certas circunstâncias, mudadas em sua
seqüência, simplificadas, automatizadas, integradas etc.

Segundo Novaski (2001), um processo tem desperdício quando tem entrada que não
agregam valor para o cliente final. Assim, a empresa deve concentrar-se em eliminar as perdas e
minimizar o trabalho adicional, maximizando o trabalho efetivo, que necessita ser realizado com
a maior eficiência possível. A expressão “atividade que não agrega valor” será comumente
utilizada para informar o trabalho adicional e das perdas no processo produtivo no decorrer deste
estudo.

Ghinato (1996), por sua vez, ressalta que perda pode ser vista como “tudo o que não agrega
valor ao produto e custa alguma coisa, desde materiais e produtos defeituosos até atividades não
produtivas”. Ainda de acordo com o mesmo autor, nem todas as atividades não-produtivas podem
ser eliminadas completamente, tais como preparação de máquinas, movimentação de matérias.
No entanto, podem ser otimizadas.

2.1.7.1 – Classificação das perdas

As perdas dentro de uma indústria podem ocorrer de diferentes formas e maneiras. No

sistema Toyota de produção, Shingo (Apud BORNIA 1995) propõe sete classes de perdas: perdas
por “superprodução”, de “transporte”, de “processamento”, na “fabricação de produtos
defeituosos”, na “movimentação”, “espera” e “estoque”.

a) Perdas por Superprodução

Shingo (2000) afirma que é um desperdício manter produtos excedentes, isto ocorre quando
produtos intermediários ou finais são produzidos antes de serem realmente necessários.
27
 Segundo Bornia (1995), este tipo de perda refere-se à produção de itens acima do
necessário ou antecipadamente. Com isto, aumentam os estoques, o que esconde eventuais (e
naturais) imperfeições no processo, necessitando-se para tanto o aprimoramento do processo,
procurando obter um fluxo contínuo dos materiais. É uma das perdas mais perseguidas no sistema
Toyota de produção.

b) Perdas por Transporte

Refere-se basicamente às atividades de movimentação de materiais, as quais usualmente

não adicionam valor ao produto. Sua redução depende diretamente da reorganização física da
fábrica, a qual deve ser conduzida de forma a reduzir ao mínimo possível as necessidades de
movimentação de materiais (Bornia, 1995).

c) Perdas por Processamento (Retrabalho)

Estas perdas correspondem às atividades de transformação desnecessárias para que o

produto possa adquirir suas características básicas de qualidade, ou seja, consistem em se
trabalhar fazendo peças, detalhes ou transformações desnecessárias ao produto (Bornia, 1996).

Para Hutchins (1993), estas perdas são caracterizadas por produtos que podem estar fora
das suas especificações, mas que podem ser consertados.

Algumas vezes são utilizadas outras palavras para designar o retrabalho, de modo a parecer
mais respeitável, por exemplo, ajuste. Nada mais é do que uma desculpa para explicar por que os
elementos (componentes) não se encaixaram adequadamente na primeira tentativa.

O autor anteriormente citado ressalta em sua pesquisa que as perdas por retrabalho
representam nas empresas um nível tão alto e mantido há tanto tempo, que algumas já
consideram como uma característica normal de sua produção. A origem maior destas perdas diz
respeito ao sistema homem-máquina, tais como:

• falta de treinamento de pessoal, provocando retrabalho;

• falta de manutenção em máquinas, provocando interrupção na produção com perdas de

horas-homem e horas-máquina;
28
 • método inadequado de trabalho, ocasionando maior tempo de ciclo;

• falhas no projeto do produto, dificultando sua fabricação.

d) Perdas por fabricação de produtos defeituosos (Refugo)

Hutchins (1993) destaca que as perdas por refugo acontecem quando o produto está fora
das especificações, inadequado ao uso e não reparáveis.

Como o próprio nome indica, são originadas na fabricação de itens fora das especificações
de qualidade. Quando um produto é retrabalhado, tem-se o custo adicional de inspeção, de
reprocessamento e às vezes, perdas de valor de venda. O ataque às estas perdas, deve-se embasar
na confiabilidade do processo e na rápida detecção, e solução de problema.

e) Perdas por Movimentação

Relaciona-se à movimentação inútil na consecução das atividades, ou seja, à ineficiência da

operação propriamente dita. A mensuração desta perda está ligada à obtenção de padrões de
desempenho para as operações, e sua eliminação é conseguida com o atendimento dos padrões
(Abreu, 1996).

f) Perdas por Espera

São formadas pela capacidade ociosa, quer dizer, por trabalhadores e instalações paradas, o
que gera custos. Os principais fatores que aumentam estas perdas são: elevado tempo de
preparação; falta de sincronização da produção e falhas não previstas no sistema produtivo
(Bornia, 1995).

As causas de paradas de equipamentos podem ser diversas:

• quebra de máquina;

• falta de matéria-prima;

• elevados tempos de preparação de máquinas;

29
 • falta de sincronismo de produção;

• gargalos no sistema produtivo;

• paradas para inspeção de produto não-conforme;

• falta de energia.

g) Perda por Excesso de Estoques

Quando a empresa mantém altos estoques de matéria-prima, de produtos em processamento

e de produtos acabados, há uma substancial perda financeira, gerando uma despesa extra para a
manutenção dos estoques e falta de oportunidades de investir em outros negócios. (Moreira,
1996)

A introdução de métodos de sistemas de trabalho, com JIT (Just –in-Time), foi um dos
grandes responsáveis pela redução dos estoques na empresa (Slack, 1997).

Quanto mais informações identificadas e quantificadas a respeito dos trabalhos adicionais

ou perdas, maior será a possibilidade de sucesso da Análise de Valor do processo, pois a empresa
estará maximizando o trabalho efetivo do sistema produtivo.

2.2 Ferramentas e Estratégias para a Implantação da Análise de Valor

do Processo (AVP)

2.2.1 Introdução

Nesta parte do trabalho são abordadas as principais ferramentas que darão suporte à
implantação da Análise de Valor do Processo (AVP), tais como: Mapeamento do processo,
Gerenciamento por Processo, Técnicas de Just in Time, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa,
Diagrama de Pareto, Matriz de Priorização, Ciclo do PDCA, Plano de ação 5W2H e Unidade de
Esforço de Produção (UEP).

30
 Certo (1993) comenta que para atingir seus objetivos, uma empresa deve não somente
formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias.

Slack (1997), afirma que todos os setores, no caso da produção, precisam clarificar os
objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e necessitam determinar a melhor
forma de organizar seus recursos para os apoiar.

Tubino (1999), por sua vez, ressalta que o conteúdo da estratégia de produção é
considerado como um conjunto de políticas, planos e comportamento que a empresa escolhe para
seguir.

A implantação da Análise de Valor do Processo (AVP) é peculiar para cada empresa, cada
organização, devendo ter uma sistemática de implantação adequada às suas próprias
características e necessidades, devendo-se, para tanto, desenhar um sistema específico para cada
caso.

Para Cisallag (1995), a verificação da Análise de Valor, deve seguir uma seqüência básica,
garantindo a eficiência e os resultados no mais curto prazo possível.

Nesse caso, deve-se seguir alguns passos importantes para o sucesso de aplicação, como:

a) nomear um coordenador geral (que irá apoiar e comandar a implantação);

b) levantar dados (a obtenção inicial do diagnóstico da empresa é feita com o objetivo de se

identificar claramente os aspectos de cultura, estilos de liderança, situação motivacional,
além do nível em que está a comunicação na empresa);

c) planejar a implantação, conforme os dados obtidos no levantamento do passo anterior,

pode-se agora planejar, de acordo com as necessidades reais e casos específicos da
empresa; e,

d) desenvolver um programa de treinamento e envolvimento de todos na empresa, de forma

que somente aqueles da produção estejam voltados para Análise de Valor do Processo
(AVP).

31
 Assim, para atingir os objetivos da implantação da Análise de Valor do Processo, é
necessário se utilizar algumas ferramentas de trabalho que garanta o envolvimento das pessoas
para o resultado desejado.

2.2.2 Mapeamento do Processo

Hunt Apud VILLELA (2000) enfatiza que o mapeamento de processo é uma ferramenta
gerencial, analítica e de comunicação visual. Tem o propósito de colaborar na melhoria dos
processos existentes, ou de adotar uma nova estrutura voltada para novos processos. A análise
estruturada de um processo permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e
serviços, nas folhas de integração entre sistemas, e melhora o desempenho da empresa, além de
atuar na possibilidade de eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.

Assim, a estrutura organizacional permite a realização de fluxos de trabalho, mediante os

processos até que o produto, ou serviço esteja disponível para o cliente. A percepção do fluxo de
trabalho dá-se pelo entendimento dos processos, pois constitui uma parte vital da mudança
planejada. No entanto, nenhuma equipe de trabalho pode modificar o que não entende, assim
como nenhuma modificação será colocada na prática se não houver um porquê para tal.

Diversas técnicas ferramentais diferentes foram desenvolvidas para ajudar as empresas a

identificar os pontos que agregam valor e a implantar uma produção enxuta. O Mapeamento do
Fluxo de Valor (MFV), desenvolvido recentemente por Rother & Shook (1998), é uma delas.

Para entender o MFV, torna-se necessário conhecer melhor a produção enxuta. Nesse
sentido, Womack (Apud MACHADO, 2001) modela essa nova filosofia de produção da seguinte
maneira:

a) enfoca um sistema produtivo integrado, baseado no fluxo de produção, produção em

pequenos lotes, segundo a filosofia Just in Time, com um nível reduzido de estoques;

b) envolve ações de prevenção de defeitos em vez de correção;

c) trabalha com produção puxada, ao invés da produção empurrada, baseada em previsões

de demanda;

32
 d) torna flexível, uma vez que as equipes de trabalho são formadas por mão-de-obra
polivalente;

e) pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas com vistas à

maximização da agregação de valor ao produto final;

f) trabalha com um relacionamento de parceria intensiva, desde o fornecedor até o cliente

final.

De uma maneira geral, o que se pode constatar a respeito da produção enxuta, que é um
fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima até o produto acabado. O objetivo do
pensamento do fluxo é evitar as paralisações dos processos de produção.

Para Rother & Shook (1998), o mapeamento deve estar voltado para um fluxo que agregue
valor no processo produtivo, pois é uma ferramenta essencial que:

• auxilia a focar no fluxo, os processos individuais com visão de uma situação ideal ou
melhorada;

• identifica as possíveis fontes de desperdícios no fluxo de valor;

• desenvolve uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura;

• mostra a relação entre o fluxo de informações e o fluxo de material;

• mostra claramente a situação atual não só os problemas (sintomas), mas também porque
eles ocorrem.

Nas comparações das situações atual e futura, de forma a gerar tensão estrutural que
impulsione as mudanças necessárias. Para tanto, é necessário mapear os processos como eles
estão, possibilitando a redução nas falhas da integração entre sistemas, pois o Mapeamento do
Fluxo de Valor (MFV) é uma excelente ferramenta gerencial que permite o entendimento das
atividades, no intuito de poder eliminar ou simplificar. Isso significa romper com a perspectiva
tradicional de examinar departamentos ou funções e enfatizar as atividades, ações e suas
conexões no sentido de criar valor e fazê-lo fluir, desde os fornecedores até os clientes finais.

33
 A representação do mapa de processo deve ser apresentado em forma de linguagem gráfica
possibilitando enxergar a dinâmica do fluxo de material e informações, no processo produtivo.

2.2.3 Gerenciamento por Processo

Machado (2001) aborda que o crescente desenvolvimento de novas tecnologias, abertura de

mercados e globalização da economia são responsáveis por uma nova tendência mundial, onde
satisfazer as expectativas dos consumidores permite apenas que uma empresa continue no
mercado enquanto que, superar as expectativas passa a fazer parte dos objetivos básicos de uma
organização.

Por isso, cada vez mais, as empresas têm buscado a aplicação de novas técnicas e programa
de melhoria, a fim de conquistar excelência empresarial e crescimento contínuo.

Assim, a metodologia da Análise de Valor utilizada, neste trabalho, busca identificar as

expectativas dos clientes e relacionar a forma como as atividades de um processo contribuem
para agregar valor ao sistema produtivo de uma empresa.

Para gerenciamento de um processo é necessário, antes de tudo, entender o que é um

processo, como ele se comporta, suas principais entradas e saídas e como ele se relaciona com
outros processos.

A definição de processo, para Morris (1994), é uma atividade ou grupo de atividades de

trabalho com a utilização de tempo, recursos e espaço, atendendo um início e um término, ou
seja, input e output claramente identificados.

Para Alves (2001), o processo é um grupo de tarefas interligadas de forma lógica, que
utilizam os recursos da empresa, no intuito de gerar resultados definitivos, de maneira a apoiar os
seus objetivos.

Já Harrington (apud VILLELA, 2000) define processo como um grupo de atividades

seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tornam um input com o fornecedor,
acrescentando valor a este e produzindo um output para o consumidor.

34
 Dessa forma, o modelo retromencionado dispõe de input, output, tempo, espaço, ordenação,
objetivos e valores que, interligados de forma lógica, irão resultar em uma estrutura capaz de
fornecer produtos ou serviços ao cliente. Seu entendimento é de suma importância para visualizar
qualquer negócio.

Um processo é composto por várias atividades e tarefas que são executadas, na sua grande
maioria, por pessoas. A Figura 2.7 desenvolvida por Harrington (Apud VILLELA, 2000) mostra
claramente as relações de dependência na realização de um processo.

Figura 2.7: Hierarquia de um processo, Villela (2000)

Identifica-se o processo como uma equipe de trabalho que deve partir da perspectiva do
cliente (interno e externo), com propósito de atender as suas necessidades e preferências.

Mediante a análise do processo, é possível identificar quais as atividades que agregam

valor. Muitas são desenvolvidas, porém não agregam valor, gerando custos e perdas de
produtividade e, portanto, devem ser eliminadas. Na impossibilidade de se eliminar tais
atividades, esses custos devem ser minimizados. Caso contrário, influencia na competitividade da
empresa (Harris,2002).

35
 Para Muray apud VILLELA, 2000), existe um valor mínimo aceitável pelo cliente,
possibilitando-se determinar as expectativas e as condições necessárias de competição, conforme
é mostrado na Figura 2.8.

Figura 2.8 – Critério de valor do cliente (Villela,2000)

Para uma empresa ser competitiva, ela deve ultrapassar o valor mínimo aceitável, pois se
igualar esse valor estará apenas sobrevivendo. O fracasso inevitável estará reservado àquelas que
ficarem abaixo do valor esperado pelo cliente. Busca-se o mapeamento do processo o
entendimento das operações existentes e futuras, objetivando a satisfação dos clientes e o
desempenho das atividades.

2.2.4 Técnicas de Just in Time

Segundo Alves (1995), o sistema Just in Time é um conjunto de técnicas de administração

da manufatura, surgido no Japão em meados da década de 60, basicamente orientada para a
eliminação de desperdícios no processo de produção. O seu desenvolvimento é creditado a
Toyota Motor Company, também conhecido como o “Sistema Toyota de Produção”.

36
 Slack (1997) afirma que Just in Time (JIT), como sendo uma abordagem disciplinadora,
visa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários, atendendo a uma
demanda instantânea, com qualidade e sem desperdícios.

Moura & Bauzato (apud ERDMANN, 1998) destacam que o Just in Time é uma estratégia
para buscar um aperfeiçoamento (melhoria contínua) do desempenho da empresa ou negócio, por
meio da eliminação de todo e qualquer desperdício de tempo e recursos no processo como um
todo.

Nesse particular, enfatiza-se que o sistema Just in Time possibilita a empresa a obter alguns
objetivos de desempenho na produção, tais como:

- integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura;

- elaborar produto de qualidade;

- reduzir os custos de produção;

- produzir somente em função da demanda;

- desenvolver flexibilidade de produção; e,

- manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.

Na verdade, esses objetivos são políticas normais dentro de qualquer empresa, no entanto,
depende da forma de utilização das ferramentas gerenciais abordadas pelo JIT.

Pode-se destacar, por meio das ilustrações das Figuras 2.9 e 2.10, duas formas de
abordagem da utilização da capacidade produtiva, pois o uso da técnica do JIT visa reduzir ou
eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo global da manufatura.

Na abordagem tradicional, os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidade do

processo produtivo, frente aos problemas de produção. Com tudo, nessa filosofia do JIT, todo
estoque se torna um alvo para eliminação, uma vez que, é um desperdício produzir
antecipadamente à demanda.

37
Figura 2.9 – Abordagem tradicional (Slack,1997)

Figura 2.10 – Abordagem JIT (Slack,1997)

38
 Segundo Alves (1995), a eliminação do desperdício é o que caracteriza uma manufatura
que acrescenta valor.

Para a implantação do Just in Time deve-se iniciar com um sistema de produção capaz de
entender e responder às necessidades dos clientes, otimizando os recursos financeiros, humanos e
materiais, desenvolvendo sistemas internos que encorajam a melhoria contínua e, por último,
deve atingir os fornecedores de matérias-primas e de componentes.

Segundo Erdmann (1998), para funcionamento desse sistema numa organização é

necessária a aplicação de técnicas e práticas de administração de produção compatível com o seu
modo de operar.

Objetiva-se, neste trabalho, ressaltar os benefícios da aplicação da Análise de Valor do

Processo na manufatura. A seguir são abordadas algumas técnicas utilizadas no JIT, no intuito de
identificar e eliminar, ou reduzir, as atividades que não agregam valor ao processo.

a) Manutenção Produtiva Total (TPM).

Segundo Slack (1997), a TPM objetiva eliminar a variabilidade em processo de produção, a

qual é resultado do efeito de quebras não planejadas.

Os operadores dos processos são incentivados a participarem ativamente na preservação

das máquinas e equipamentos, com o objetivo de garantir que o fluxo de produção seja suave e
contínuo. Desta forma, cada um assume a responsabilidade por sua máquina e passa a executar
atividades rotineiras de manutenção e reparos simples.

Bezerra (apud ERDMANN, 1998) informa que a TPM é considerada como uma
reformulação de postura de toda a empresa, buscando uma revolução junto às linhas de produção,
visando somar esforços a fim de eliminar os desperdícios através da interação entre as pessoas e
equipamentos, buscando a quebra zero, o defeito zero e o acidente zero.

A TPM é importante para o sistema Just in Time, pois é vista como atividade que ajuda na
qualidade dos produtos, aumenta a participação dos operários na empresa, proporcionando
redução de custos no processo produtivo (Alves, 1995).

39
 b) Redução de Setup

Slack (1997) definiu o tempo de setup como sendo o tempo decorrido na troca do processo
da produção de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote.

Para Erdmann (1998), o setup consiste, na administração da produção, ajustar uma máquina
ou equipamento no processo, trocando ferramentas e/ou matrizes, para confecção de produtos
diferentes daqueles que estavam sendo produzidos antes.

A busca da vantagem competitiva, em custo, leva uma empresa a diminuir continuamente o

tempo de preparação (setup) das máquinas e equipamentos, para produção de lotes pequenos, em
lotes menores, em resposta ás exigências do mercado (Machado, 2001).

Desta forma, pode-se observar que os tempos de setup podem ser reduzidos através de uma
variedade de métodos e procedimentos, como exemplos: eliminação e diminuição do tempo
necessário para a busca de ferramentas e equipamentos, a pré-preparação de tarefas que retardam
as trocas e outros.

De um modo geral, o tempo é incluído como o mais importante elemento na focalização do

JIT sobre o desperdício e a atenção a redução do setup é de suma importância para o sucesso da
estratégia da filosofia do Just in Time.

c) Lead Time

Rother e Shook (1998) definiram Lead Time como sendo o “tempo que uma peça ou
produto leva para se mover ao longo de todo um processo ou fluxo de valor, desde o começo até
o fim”.

Assim, o lead time passa a ser o tempo que decorre a partir do momento em que a ordem de
produção é liberada até que a peça ou produto esteja disponível para sua utilização.

O esforço pela redução de lead time no processo produtivo é garantir maior tempo em
atividades que agregam valor ao produto ou processo, desta forma estará reduzindo os
desperdícios na produção.

40
 Corrêa e Gianesi (1996) salientam que para a obtenção na redução do lead time (tempo do
ciclo de produção) é necessário que os produtos, o sistema de manufatura e o processo produtivo
sejam projetados de forma a viabilizar o fluxo de ordens de produção mais rapidamente.

Ainda segundo os autores acima citados, a diminuição do lead time na produção só pode
acontecer, se houver um combate efetivo nos seguintes elementos:

- tempo de tramitação da ordem de produção;

- tempo de espera em fila;

- tempo de preparação dos equipamentos e ferramentas (setup)

- tempo de processamento;

- tempo de movimentação.

d) Kanban

Segundo Tardin e Lima (2000), afirmam que o excesso de produção (grande estoque) numa
empresa é uma grande fonte de desperdício, necessitando de dinheiro, espaço, pessoas e
equipamentos. Resultando num aumento do Lead Time e que prejudicará a sua flexibilidade e a
rapidez para atender o cliente.

Tubino (1999) explica que a técnica Kanban foi desenvolvida com o propósito de tornar
simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de
produção em lotes.

Para Rother e Shook (1998), essa técnica surgiu pela observação da maneira como os
supermercados gerenciam seus estoques na prateleira. O repositor (fornecedor) monitora a
quantidade de itens nas prateleiras. Quando essa quantidade reduz-se de um determinado nível
definido, o repositor retira produtos do estoque e coloca-os na prateleira, até que esse processo
ocorra novamente.

O kanban de “produção” dispara a produção de peças, enquanto o kanban de “retirada”

fornece uma lista de itens que instrui o movimentador de materiais a pegar e transferir materiais.
41
Essa técnica é chamada de “produção puxada” pela razão da produção ocorrer somente após a
solicitação do cliente, onde utiliza sinais para comandar a produção e movimentação (retirada)
dos itens pela fábrica. Isto pode ser visto na Figura 2.11.

Figura 2.11 – Tipo de Kanban (Rother e Shook,1998)

Slack (1997) aborda que o Kanban é uma ferramenta gerencial de controle da produção
através da utilização de cartões, onde quem determina a fabricação do lote de um centro
produtivo é o consumo das peças realizado pelo centro produtivo subseqüente.

O propósito da implantação do Kanban na produção é minimizar os estoques do material

em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade
e no tempo certo.

Segundo Tubino (1999), o sistema Kanban mais difundido atualmente é o sistema de dois
cartões, um deles denominado Kanban de produção e o outro de Kanban de transporte (retirada).
O Kanban de produção autoriza o processo produtivo a iniciar a produção de um lote de
determinado item. Não existe um modelo padronizado de cartão, mas em geral, contém as
seguintes informações: código da peça, descrição da peça, quantidade de peças representada pelo
cartão, tamanho do lote a ser produzido, centro de produção responsável e local de armazenagem.
A Figura 2.12 mostra um modelo de Kanban de produção.

42
 Processo: Centro de Trabalho:

N° de Item: N° Prateleira de
Estocagem:

Nome do Item:

Materiais Necessários: Capacidade N° Emissão: Tipo e

Contenedor: Contenedor:

Código:

Figura 2.12 – Kanban de produção (Tubino,1999)

Para Slack (1997), o Kanban de transporte (retirada) é utilizado para informar o estágio que
o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica, ou seja,
autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de produção que produz determinado
componente para o centro de produção que consome este componente. Este cartão contém, em
geral, as mesmas informações do Kanban de produção, acrescidas das informações do centro de
produção de origem e centro de produção de destino. A Figura 2.13 mostra um modelo de
Kanban de transporte.

43
 N° de Item: Centro de
Trabalho
Precedente:

Nome do Item:
Locação no
Estoque:

Capacidade Contenedor: N° de Emissão: Tipo de Centro de

Contenedor: Trabalho
Subseqüente:

Locação no
Estoque:

Figura 2.13 – Kanban de transporte (Tubino,1999)

Cabe aqui salientar que a técnica Kanban objetiva a minimização de estoque, tanto em
processo quanto em produtos finais. Porém, a técnica prevê a formação de estoque entre os
processos, para haver resposta rápida ao cliente.

As tentativas de implementação dessa ferramenta sem a devida preparação do processo

produtivo pode levar a situações complicadas do ponto de vista gerencial, pois o Kanban não
suporta grandes variações na demanda. Isto acontece porque o sistema torna, muito rapidamente,
visíveis os problemas (Correa & Gianesi, 1996).

2.2.5 Brainstorming

Oakland (1994) define o brainstorming como “uma técnica usada para gerar idéias
rapidamente em quantidade que pode ser empregada em várias situações”.

Costa (apud MATTOS, 1998) o enfatiza como sendo uma rodada de idéias, destinada à
busca de sugestões através do trabalho de grupo, para inferências sobre causas e efeitos de
problema e sobre a tomada de decisão.
44
 Novaski (2001) advoga que Brainstorming é uma técnica usada em reunião para apoiar o
processo criativo dentro de uma equipe de trabalho, devendo seguir algumas recomendações, tais
como:

a) não criticar as idéias;

b) não interpretar as idéias dos participantes, escrevendo-as em um quadro como foram

propostas;

c) incentivar a liberdade, fazendo com que as pessoas sintam-se à vontade para gerar o
máximo de idéias;

d) o tempo de duração não deve ultrapassar 30 minutos de reunião.

A filosofia básica do brainstorming é possibilitar a afloração de todas as idéias possíveis,

sem criticar durante a sua exposição. Tendo como objetivo obter o maior número possível de
sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O brainstorming não determina uma solução,
mas propõem muitas outras (Abreu, 1996).

Segundo Pereira Filho (1994), o emprego do brainstorming na análise de valor, tem levado
diversas empresas a encontrarem soluções econômicas para problemas reais de forma efetiva,
tornando-se uma técnica mais simples e rápida para ser utilizada.

2.2.6 Diagrama de Ishikawa

Este diagrama, também chamado de “diagrama espinha de peixe”, foi criado para que todas
as pessoas de uma empresa pudessem executar a separação dos fins de seus meios.

Para Costa (apud MATTOS, 1998), o Diagrama Ishikawa pode ser visto como uma
ferramenta destinada a relacionar causas de desvio, ou seja, um instrumento de investigação
voltado para a análise de processos produtivos.

Seu modelo de apresentação é similar à “espinha de peixe”, onde o eixo principal mostra
um fluxo de informações e as espinhas ilustram as causas principais de uma ação, ou propriedade,
45
para as quais convergem sub-causas (causas menos importantes), levando ao sintoma do
problema, resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) dessas
causas. O diagrama da Figura 2.14 permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos
delas decorrentes.

Fig. 2.14 – Modelo de diagrama de Ishikawa (Novaski,2001)

2.2.7 Diagrama de Pareto

Alto (2000) afirma que o diagrama de Pareto é um gráfico de barras mostrando uma
estratificação de várias causas ou característica de defeitos, falhas, reclamações, e outros
problemas. É usado com propósito de identificar o problema mais importante e urgente (que
merece o investimento do nosso tempo e atenção) para ser resolvido ou decidido.

Coral (1996) ressalta que o uso do Pareto é um princípio da seletividade num grupo de
perseguição do valor, pois deve buscar tais desbalanceamento e concentrar seus esforços na área
em que suas habilidades particulares prometem maior rendimento para o tempo, informação e
ferramentas disponíveis.

46
 Desta forma, o Pareto é uma representação através de gráfico em barras verticais,
organizados em ordem decrescente de importância, o que ajuda a dirigir a atenção e esforços para
problemas verdadeiramente importantes. Resultando em prioridade de ação e de tempo.

O diagrama de Pareto é utilizado para:

• identificar os problemas;

• descobrir problemas e causas, tais como: (erros, falhas, gastos, retrabalho, etc.);

• melhorar a visualização da ação;

• priorizar a ação;

• verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no

processo;

• identificar os itens que são responsáveis por maiores impactos;

• detalhar as causas maiores em partes específicas, e outros.

2.2.8 Matriz de Priorização (GUT)

Maramaldo (1998) aborda que a matriz de priorização (GUT) determina as prioridades das
ações a serem tomadas para cada “problema inicialmente sentido”, baseada nos fatores de
Gravidade, Urgência e Tendência, conforme mostra a Tabela 2.6.

Esta técnica de Análise Global (GUT) foi desenvolvida por Kepuer e Tregoe que consiste
em estipular critérios para escolha de determinado assunto e classificar atividades segundo esses
critérios (Csillag, 1995).

Desta forma, pode-se observar que em vários pontos do gerenciamento do processo, a

equipe de análise de valor terá que tomar decisões quanto a escolha de processos críticos,
implementações de soluções, classificando-os em ordem de prioridades.

47
 A matriz deve ser usada quando:
a) todos concordam com os critérios de solução, mas discordam da ordem de
implementação;

b) tem-se dificuldade em seqüenciar a execução de uma série de tarefas;

c) tem-se dificuldade em escolher melhor o problema de estudo.

Tabela 2.6: Modelo de matriz de priorização-GUT (Maramaldo, 1993)

Lista de Prioridade
Gravidade(G) Urgência (U) Tendência(T)
Problemas GxUxT
Ordem de
O prejuízo que poderá
Ação deverá ser Se não fizer nada prioridade na
________ decorrer na situação decisão
tomada quando: a situação:
será:

Peso: 1 não tem Peso: 1 não vai

________ Peso: 1 s/ gravidade 1
presa piorar
Peso: 3 pode Peso: 3 vai
Peso: 3 pouca
________ esperar um piorar a longo 27
gravidade
pouco prazo
Peso: 6 vai
Peso: 6 o mais
________ Peso: 6 grave piorar a médio 216
cedo possível
prazo
Peso: 8 vai
Peso: 8 c/
________ Peso: 8 muito grave piorar em pouco 512
alguma urgência
tempo
Peso: 10 vai
Peso: 10 Peso: 10 ação
________ piorar 1000
extremamente grave imediata
rapidamente

2.2.9 Ciclo PDCA

Para a resolução de qualquer problema ou realizações de melhorias, a empresa deve adotar

uma metodologia, ou correr o risco de não resolvê-lo por falta de organização.

48
 Novaski (2001) afirma que o ciclo PDCA é utilizado para se atingir metas, de forma a
controlar o processo com as funções básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente,
como é demonstrado na Figura 2.15.

Figura 2.15 – Ciclo PDCA (Novaski,2001)

O ciclo PDCA para controle de processos é o método gerencial por quatro etapas básicas
seqüenciais, formando um ciclo fechado, que são: Planejar, Executar, Verificar e Agir
corretamente.

A etapa de Planejamento, que promove o início do giro, tem por função estabelecer os
objetivos a serem alcançados com o processo, ou em outras palavras, as metas sobre os itens de
controle do processo, assim como decidir sobre os métodos a serem empregados para atingir estas
metas.

A segunda etapa do ciclo é a execução destes procedimentos padrão de operações pelos

operários. Inicia esta etapa pela educação e treinamento, segundo os procedimentos padrão
definidos, das pessoas que irão executar o trabalho.

A terceira etapa do ciclo do PDCA é a verificação, comparando-se os resultados obtidos

com os padrões de controle estabelecidos. Esta etapa é a base da função de acompanhamento e

49
controle. Caso não exista problema, a rotina de trabalho é mantida e passamos ao quarto passo do
ciclo.

A etapa de agir corretamente dentro do ciclo PDCA visa eliminar definitivamente, o

problema de maneira que o mesmo nunca mais se repita. A ação nesta etapa se dá em dois
momentos: sobre o resultado do problema visando colocar o processo novamente em
funcionamento, e sobre as causas fundamentais que originaram este problema visando que ele
não se repita.

Silva Júnior (1999) afirma que em decorrência da aplicação do método gerencial proposto
pelo ciclo PDCA, cada vez que o problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo
passa para um nível superior de qualidade, desta forma busca-se trabalhar dentro da ótica da
melhoria contínua e os problemas são vistos como oportunidade para aumentar o desempenho do
processo, atingindo a meta planejada.

Dessa maneira, o ciclo PDCA revela-se como sendo um bom sistema de seleção,
tratamento de anormalidade, pois traz como resultados empresariais uma imensa redução nos
custos de retrabalho e melhoria no clima humano entre as diversas equipes da empresa.

2.2.10 Plano de Ação (5W2H)

Novaski (2001) aborda que um plano de ação é uma forma estratégica capaz de auxiliar o
planejamento no desdobramento de ações.

Segundo Campos (1995), é uma forma organizada que identifica as ações e as

responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de nortear as
diversas ações que deverão ser implementadas.

O autor acima citado destaca ainda que o 5W2H é um plano de ação estruturado que visa
permitir uma rápida identificação dos elementos necessários a implantação de um projeto.

Os elementos podem ser descritos como:

50
WHAT - o que será feito (etapas)

WHY - por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

WHERE - onde cada etapa será executada (local)

WHEN - quando cada uma das tarefas deverá ser executada

WHO - quem realizará as tarefas (responsabilidade)

HOW – como deverá ser realizada cada tarefa (método)

HOW MUCH – quanto custará cada tarefa a ser executada

O 5W2H tem sua utilização para:

• referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho;

• identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades;

• planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.

Esta ferramenta será montada através de:

a) um grupo de pessoas

b) um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa

c) uma tabela com as diversas questões: what, why, where, when, who, how e how much,
de acordo com a Tabela 2.7.

51
 Tabela 2.7 – Modelo de plano de ação 5W2H (Campos, 1994)

Causa O quê Por que Como Quando Onde Quem Quanto

A _ _ _ _ _ _ _
B _ _ _ _ _ _ _
C _ _ _ _ _ _ _
Outras

2.2.11 Unidade de Esforço de Produção (UEP)

Black (apud COLMANETTI, 2001) destaca em seu trabalho que a manufatura é uma das
funções que possui influência determinante no desempenho da empresa, pois para que ela venha a
ter sucesso no mercado, deve possuir um sistema de manufatura enxuto e eficiente. Portanto se
faz necessário conhecer os custos de manufatura e saber gerenciá-los de forma eficaz.

O método das Unidades de Esforço de Produção (UEP´S) resulta de todo esforço

despendido no sentido de transformar a matéria-prima em produtos acabados. Estes esforços
representam: mão-de-obra (direta e indireta), energia elétrica, manutenção, controle de qualidade
e outros que possam contribuir para a produção da empresa (Kleiman Neto, 1999).

Mensurar todos os esforços dentro de uma empresa que trabalha com uma família de
produto, empresas multiprodutoras, torna-se um problema complicado. A forma encontrada para
simplificar esta situação foi estabelecer uma unidade (medida comum) que tornasse possível
medir a produção em determinado período (Bornia, 1995).

Para a implementação e a operacionalização do método das UEP’s é essencial a

compreensão de alguns conceitos, tais como: postos operativos, foto-índices e produto-base.

a) Postos Operativos

O método requer que seja dividida a empresa em postos produtivos, de forma que possam
ser alocados os custos agregados ao longo das etapas produtivas.

52
 Bornia (1996) afirma que um posto operativo:
“É composto por operações de transformação homogêneas, quer dizer, o
posto operativo é um conjunto formado por uma ou mais operações
produtivas elementares, as quais apresentam a característica de serem
semelhantes para todos os produtos que passam pelo posto operativo,
diferindo apenas no tempo de passagem”.

Assim, uma empresa poderá ser vista como sendo um conjunto de postos operativos, cada
um deles possuindo um certo potencial de produção. Esse potencial será transferido aos produtos
no momento de sua fabricação, pela geração de um esforço de produção. Pois, um produto ao ser
trabalhado num posto operativo, absorverá do mesmo um certo esforço de produção. Um posto
operativo é, portanto, representado por uma ou mais operações elementares. A correta escolha
das operações é que definirá a precisão dos dados. Quanto melhor elas forem escolhidas e maior
for o seu detalhamento, mais precisos serão os resultados. Esta escolha pode inclusive ser
determinante nos resultados da implantação das UEP’s.

Dessa forma, um posto operativo pode ser formado por uma máquina ou abranger várias
máquinas (Bornia, 1996).

b) Foto-índices

Bornia (1995) destaca que o método da UEP determina para cada posto operativo um índice
de custos (custos por hora).

Os foto-índices referem-se aos custos de transformação da matéria em produto final, em

determinado posto operativo num dado momento. O custo da matéria prima não é trabalhado pelo
método, por isso, deve ser calculado separadamente.

Assim, à medida que o produto passa pelos postos operativos, ele absorve uma parte dos
esforços de produção.

Antunes Júnior (1994) aborda que se deve alocar a cada um dos postos operativos os
principais custos de transformação que ele emprega durante uma hora de funcionamento. O
somatório de todos os custos de transformação, absorvidos por um posto operativo durante uma
hora de trabalho, dará o foto-índice do posto operativo.

53
 c) Produto-base

Segundo Kleiman Neto (1999) salienta, o objetivo na definição do produto-base é que

represente o melhor possível a estrutura de produção da empresa. Ele poderá ser o produto que
transite pelo maior número de postos operativos, ou então aquele que é trabalhado nos postos
operativos mais significativos.

A boa definição do produto-base é fundamental para o método das UEP’s, pois é ele que
servirá de referencial para os esforços de produção despendidos pelos vários postos operativos.
Entretanto, todos potenciais produtivos dos postos operativos em UEP serão estabelecidos com
base nele, podendo uma má escolha levar a implantação do método ao fracasso.

d) Tempos de fabricação

Definidos os foto-índices dos postos operativos e o produto-base, é necessário calcular as

UEP’s do produto-base, dos postos operativos e de toda a produção. Para tanto há necessidade de
informação dos tempos de processo de cada produto nos postos operativos.

Nessa fase, portanto, identifica-se o processo dos produtos e os tempos requeridos no

processamento.

Kleiman Neto (1999) afirma que o valor em UEP’s de um determinado produto é calculado
através de um somatório que compreende a multiplicação das UEP/h dos postos operativos pelos
respectivos tempos médios em que o produto considerado deverá ser trabalhado nesses postos.
Para tanto, é indispensável o conhecimento prévio dos tempos de processamento dos produtos em
cada um dos postos operativos.

Bornia (1995) observa que permanentemente deve haver uma reavaliação dos tempos de
fabricação, com o intuito de identificar modificação nos tempos. Tal procedimento possibilita a
percepção de eventuais mudanças no processo produtivo.

e) Foto-custo do produto-base

De posse de todas essas informações pode-se calcular os foto-custos parciais, que são os
custos de produção de um artigo em um posto operativo. Dessa forma, se um posto operativo tem

54
capacidade de 5 UEP/h e o processamento de um artigo naquele posto foi de 0,4 horas, o artigo
absorve 2 UEP’s. Somando-se as UEP’s de todos os postos operativos do processo de produto
será obtido o foto-custo do produto.

• Medidas de Desempenho

Bornia (1995) salienta que para a gestão industrial, é essencial que se acompanhe a
produção através de medidas físicas. O método da UEP emprega três expressões para calcular os
índices para esta finalidade: [2.1] eficiência; [2.2] eficácia e [2.3] produtividade horária.

Produção real (em UEP' s)

a) Eficiência = Equação 2.1
Capacidade normal (em UEP' s)

Produção real (em UEP' s)

b) Eficácia = Equação 2.2
Capacidade utilizada (em UEP' s)

Produção real (em horas equivalent es)

c) Produtividade = Equação 2.3
Total de horas trabalhada s

O índice de eficiência compara a produção atingida com a capacidade da empresa. O índice

de eficácia verifica, dentro do período de produção executado, o quanto foi realmente produzido.
Por último, o índice de produtividade relaciona a produção do período com o tempo de trabalho.

Kleiman Neto (1999) aborda que a obtenção desses índices pode ser feita instantânea e
localizadamente, facilitando a identificação e o diagnóstico dos eventuais desvios de produção,
possibilitando a adoção de medidas corretivas rápidas e efetivas.

Dessa forma, o conhecimento destes índices permite que medidas sejam tomadas no sentido
de melhorar a produção. E esse conhecimento incentiva a criação de outros índices para, cada vez
mais, incrementar o processo produtivo.

Assim, é de suma importância, saber os índices de desempenho, para apoiar futuras

decisões, no sentido de prestar informações para a busca da melhoria contínua.

55
Capítulo 3

Método De Pesquisa

3.1 Introdução

Este capítulo tem o objetivo de mostrar a metodologia proposta para a implantação da

análise de valor dentro de um sistema produtivo de transformadores elétricos de distribuição.

Esta pesquisa se enquadra dentro do contexto dos estudos exploratório-descritivos, tendo

como suporte interdisciplinar os referenciais teóricos da análise de valor e das ferramentas
gerenciais, de modo a contribuir para a produção de conhecimentos sobre o tema, “Análise de
Valor em um Processo Produtivo”.

3.2 Metodologia proposta

Para a escolha da metodologia base, optou-se por adotar o plano de trabalho de Miles
(Csillag, 1995), visto na Tabela 2.3, com o apoio de ferramentas gerenciais abordadas no capítulo
2.

A metodologia apresentada por Miles implica em uma nova maneira de pensar, um novo
método de trabalho, técnicas de análise e de pesquisa e de constante procura de melhoria. Assim,
tal metodologia apresentou-se mais adequada ao trabalho proposto.

A metodologia proposta envolve etapas de definição do grupo de trabalho, mapeamento dos

processos, descrição das funções, obtenção dos custos, identificação dos problemas, formulação
56
de proposição e verificação das ações. Essas etapas são demonstradas na Figura 3.1, estando cada
uma descrita na seqüência do plano de trabalho proposto.

Figura 3.1 – Plano de trabalho proposto

Os fatores principais que levaram à adoção de tais adaptações são relacionados à cultura da
qualidade já consolidada e à disseminação dos conceitos por todos os níveis da organização
estudada.

a) Critérios para definição do Grupo de análise de valor (AV)

O início do plano se dá na escolha de uma equipe de trabalho composta por 5 a 6 pessoas

pertencentes a diferentes setores da organização, tendo no comando um coordenador com poder
de decisão no intuito de sistematizar todas as atividades desenvolvidas pelo grupo.

57
 b) Critério para mapeamento de processo

Esta etapa, na realidade, serve para compreender o fluxo de material e das informações na
medida em que o produto segue nas etapas produtivas.

Inicia-se com entrevistas (abertas) com gerentes, supervisores de (produção e vendas), e

pessoas que trabalham diretamente nos processos. Através destas entrevistas, identificam-se os
principais processos e atividades, o seu tempo de ciclo (T/C) nos postos de trabalho, tempo de
troca (T/R) de um produto para outro, o tempo disponível para execução das tarefas, número de
operadores, entradas e saídas de materiais, equipamentos e o tamanho do lote de produção (TLP).

Desta forma, o uso do MFV torna-se útil no desenvolvimento das descrições das funções,
em que cada etapa do processo requer.

c) Critério para descrição das funções

A partir do mapeamento, inicia-se a formulação das atividades desenvolvidas no processo.

Em seguida, adota-se o diagrama FAST (Técnica de Análise Funcional de um Sistema) como
mecanismo de agrupar as atividades numa categoria a ser exercida.

Esta técnica fornecerá uma identificação lógica e visual do inter-relacionamento das

funções necessárias, que devem ser cumpridas para atingir o propósito de um trabalho.

Inicialmente elabora-se uma lista de funções do processo, utilizando como guia um “verbo”
e um “substantivo” para cada função levantada, através do auxílio das questões “como” e
“porque” na sua identificação. Isso assegura um método lógico para o correto alinhamento das
funções e de suas inter-relações no processo.

d) Obtenção dos Custos

Nesta etapa, já de posse do diagrama FAST e o conhecimento dos tempos médios gastos
nas funções, inicia-se uma análise para agrupamento das funções em postos operativos. Esse
passo é proposto pela utilização do método de Unidade de Esforço de Produção (UEP).

58
 Ressalta-se que a obtenção dos custos por este método deve-se levar em consideração a
escolha de um item ou produto (produto-base) que passa por todos ou maioria dos postos
operativos já definidos.

No entanto, parte-se para o registro dos tempos que cada posto consome. Esta coleta
realiza-se através de um cronômetro fornecendo os tempos médios de passagem em cada posto
operativo pelo produto base escolhido.

Na seqüência, elegem-se os itens de custos de transformações (custos diretos e custos

indiretos) levantados pelos relatórios contábeis disponíveis. Em seguida desenvolve um mapa de
custo relacionando os itens de transformação para cada posto identificado.

O próximo passo é encontrar os foto-índices em cada posto. Este cálculo é desenvolvido

pela divisão do tempo gasto no posto pelo tempo total ocorrido no processo, conforme a equação
3.1(Bornia,1995)..

Tpoi
(Foto-índice) i = Equação 3.1
∑t

Em que,

i = o número do posto operativo

Tpoi = tempo gasto no posto operativo

Σt = tempo total gasto no processo

A partir do foto-índice (potencial produtivo) encontrado, pode-se determinar a quantidade

de UEP´s para a produção (realizada, retrabalhada e refugada) através dos tempos observados em
cada situação no posto.

A multiplicação do custo total de uma UEP pelo foto-índice de cada posto resultará no
custo ocorrido no posto operativo.
59
 e) Critério para identificação dos Problemas

Esta etapa compreende a análise da tomada de decisão nos problemas apresentados no

processo, por meio das sessões de brainstorming, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito
(Ishikawa) e pela matriz de priorização (GUT).

Através das sessões de brainstorming (reunião de discussão do grupo) pode-se gerar idéias
criativas para soluções dos possíveis problemas apresentados. A sessão tem duração média de 20
a 30 minutos, dirigida pelo coordenador do grupo.

A utilização do gráfico de Pareto justifica-se por ser uma ferramenta seletiva, que se deve
organizar as possíveis causas por grau de importância. Desta forma, buscará encontrar a solução
dos possíveis problemas, com ataque direto nas suas causas. O grupo não desperdiçará tempo e
recurso com atividades que não agregam valor ao processo. Isto estimulará a concentrar os
esforços no combate dos problemas de grande relevância.

Concluída a verificação do problema, parte-se para o levantamento das possíveis causas

através do diagrama de Ishikawa, onde essas serão destacadas por meio da técnica dos 6M (meio-
ambiente, materiais, mão-de-obra, máquinas, método e medida). A sua apresentação dar-se-á
através de uma sessão brainstorming.

Na seqüência, o grupo lista as causas levantadas pelo diagrama de Ishikawa, por meio do
brainstorming elaborando uma matriz de priorização (GUT), onde a pontuação dar-se-á através
de pesos definidos que variam de 1 a 10 alocados para gravidade, urgência e tendência. O peso 1
é pontuado para uma situação sem gravidade, não tem pressa e não piora; peso 3 pouca
gravidade, pode esperar um pouco, vai piora a longo prazo; peso 6 é grave, o mais cedo possível,
vai piorar a médio prazo; peso 8 muito grave, tem alguma urgência, vai piorar em pouco tempo;
peso 10 é extremamente grave, ação imediata, vai piorar rapidamente.

Após a definição dos pesos para cada item Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T)
para os problemas (causas), executa-se a sua multiplicação. A ordem da pontuação é o que
definirá as prioridades na execução das ações.

60
 f) Critérios para formulação de proposições

A formulação de um plano de ação é precedida da seleção e avaliação das possíveis

soluções. Recomenda-se que se desenvolva um quadro onde são apontadas as propostas com a
avaliação das vantagens e desvantagens que o problema pode apresentar.

Nesse sentido, deve-se certificar de que as ações serão tomadas sobre as causas
fundamentais. Faz-se ainda uma nova análise, no intuito de investigar se as ações propostas não
acarretam efeitos colaterais.

Evidentemente, se as investigações e as ações propostas na etapa de seleção e avaliação das

soluções forem bem elaboradas, poupar-se-á tempo nessa nova investigação.

A elaboração de um plano de ação será fruto do desdobramento das ações propostas na

seleção e avaliação das soluções. As diretrizes para este plano deverão ser preparadas conforme a
ferramenta 5W2H, definindo as seguintes situações:
o que será feito (What) ?

quando será feito (When) ?

quem fará (Who) ?

onde será feito ( Where) ?

por que será feito (Why) ?

como será feito (how) ?

quanto custará a execução ( How much) ?

A partir desse ponto, inicia-se a divulgação do plano e o cronograma para todos os

envolvidos, elaborando-se reuniões participativas e treinamento, quando isso for necessário ao
cumprimento do planejamento.

A equipe de trabalho deve estar atenta e ser proativa, dando suporte adequado às ações mais
complexas, certificado-se de que todas as ações do plano serão cumpridas em tempo hábil,
atendendo ao cronograma.

61
 g) Critérios para verificação das ações

Esta etapa inicia-se com o registro de todas ações propostas no plano. Tais observações
devem ser feitas na folha de verificação, que constará de todas ações propostas no plano com o
seu respectivo resultado.

Na tarefa de comparação dos resultados, deve-se utilizar os dados do plano e verificar se as

ações efetivamente solucionaram as causas dos problemas indesejados. Concluída a verificação,
certifica-se se as causas foram bloqueadas, podendo-se, em alguns casos, realizar ajustes (ações
reparadoras).

O método de investigação utilizado para este estudo é de caso, uma vez que se procura
realizar um estudo da aplicação do método de análise de valor numa organização.

A escolha do objeto de estudo, no qual a pesquisa foi realizada, exigiu critérios básicos que
foram utilizados para pleno desenvolvimento deste trabalho, a saber:

consentimento por parte da organização, objeto de estudo, de livre acesso as suas

dependências industriais;

disponibilidade do fornecimento, por parte da organização em estudo, dos bancos de dados.

3.3 Critério de classificação e quantificação das perdas

Quanto ao critério de classificação das perdas, foi utilizada a metodologia proposta por
Hutchins (1993) que melhor tem satisfeito as necessidades de atender ao monitoramento das
perdas por refugo e retrabalho. Para a sua quantificação, foi desenvolvida uma ficha de
ocorrência das perdas nos postos, como mostra no Anexo I.

A partir do registro dos tempos das perdas, deu-se a conversão para a unidade UEP, onde é
dividido o tempo das perdas no posto, pelo tempo total dos postos operativos.

62
Capítulo 4

Aplicação

4.1 Aplicação do modelo de Análise de Valor do Processo (AVP)

A metodologia desenvolvida neste trabalho foi aplicada e testada em uma empresa do setor
de manufatura de transformadores de distribuição.

4.2 Apresentação da empresa

A empresa selecionada para o estudo de caso e aplicação da metodologia proposta foi a

Delta Transformadores Ltda. Trata-se de uma empresa de médio porte, com cerca de 85
funcionários e uma produção mensal de, aproximadamente, 150 tipos de transformadores de
distribuição.

A empresa foi fundada em 1988. Durante 12 anos se concentrou em recondicionar

transformadores para a Companhia Energética do Maranhão (CEMAR). Mas a partir do ano
2000, a empresa passou a produzir transformadores para sistemas elétricos monofásicos, e
trifásicos, com potência de 3KVA a 300KVA, imersos em óleo mineral isolante.

A Delta é considerada pelo setor uma das mais avançadas fábricas de transformadores de
distribuição de todo norte e nordeste, contando com modernas instalações, tecnologia e uma
equipe técnica especializada. Também possui representantes em diversos estados do norte e
nordeste e com uma equipe de vendas na fábrica.

63
 A empresa tem como premissa de manufatura a utilização de materiais novos, especificados
e padronizados conforme as normas ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), NBR
5440 e NBR 5356.

Os transformadores, antes de serem expedidos, são testados na fábrica, garantindo, assim, o

seu perfeito funcionamento. A empresa segue os mais rigorosos requisitos de qualidade,
oferecendo a segurança e a confiabilidade dos seus produtos.

4.3 Análise organizacional da empresa

Esta fase constitui no conhecimento interno da organização, bem como de uma análise das
expectativas dos clientes. O levantamento de informações da análise interna deu-se através de
entrevistas com gerentes e supervisor da produção, bem como os envolvidos em cada processo.

Figura 4.1 – Organograma da empresa

64
 A partir da obtenção das informações, procurou-se desenvolver um organograma que
pudesse representar, de forma gráfica, a relação de comando na empresa, demonstrado na Figura
4.1.

A missão da empresa é desenvolver e manter uma boa relação com seus clientes através da
qualidade, confiabilidade e segurança dos seus produtos.

Os principais objetivos da Delta são o contínuo crescimento das vendas e a expansão de

sua planta. Para atingir estes objetivos, a empresa enfatiza a aplicação de novas tecnologias,
através do constante investimento em novos equipamentos e sistemas computadorizados.
Contudo, ainda, não possui uma estratégia bem formulada para um plano de desenvolvimento.

A empresa não possui um sistema de custos bem definido e sua medida de lucratividade é o
fluxo de caixa.

Baixa produtividade e perdas têm chamado atenção especial da gerência técnica para as
áreas produtivas, onde uma metodologia de trabalho em equipe foi implantada no início do ano
de 2002 e só tomou pulso a partir da apresentação da metodologia de Análise de Valor do
Processo, onde contempla a redução de custos de manufatura e a melhoria contínua do processo.

4.4 Mapeamento dos processos

Por causa da grande variedade do produto (3KVA até 300KVA de potência), escolheu-se a
manufatura do transformador de 45KVA de potência e trifásico para o mapeamento, devido ser o
tipo de transformador que tem as configurações técnicas mais solicitadas pelos clientes, conforme
deixa claro na Figura 4.2.

A empresa apresenta um tipo de produção sob encomenda, pois só inicia a manufatura a

partir de um pedido confirmado pelo cliente. Atualmente, um pedido leva em média 35 dias para
percorrer todos os processos.

O setor do planejamento e controle da produção da Delta libera os pedidos dos clientes para
a manufatura, aproximadamente na mesma seqüência em que são recebidos. Os pedidos são

65
posicionados em lotes por especificação do produto no chão da fábrica, com propósito de reduzir
as trocas.

35%
Quantidade %

22%
18%
15%
10%

45 kvA TRIF 75 kvA TRIF 30 kvA TRIF 112,5 kvA TRIF OUTROS

Figura 4.2 – Volume de produção no período de junho/2002.

Processo de Produção

A manufatura da Delta para a família de transformadores acontece em dois setores da

empresa.

Setor da parte ativa

Neste setor realiza o processo de corte das chapas de ferro silício, enrolamento e montagem
dos grupos de bobinas da alta e baixa tensão, montagem e secagem do núcleo e inspeção dos
números de espiras.

66
 Setor de caldeiraria

Neste setor, tem-se a fabricação do tanque, que se inicia pelo corte das chapas, dobramento,
soldagem e bordeamento.

Também se faz a confecção de radiadores, que inicia pelo corte e dobramento dos tubos e
em seguida são soldados no tanque. Esta parte é finalizada com testes dos radiadores pelo ensaio
de líquidos penetrantes e só depois da aprovação, é liberado para o jateamento e pintura.

Após a realização das duas partes, tem-se o processo de montagem (núcleo + tanque),
colocação do óleo mineral, acessórios e os selos de qualidade (ensaios específicos).

Tempo de Trabalho

A empresa trabalha de segunda à sexta-feira com 9 horas diárias em dois turnos e aos
sábados apenas 4 horas, somente na produção, totalizando 196 horas mensais.

Todas partes do processo produtivo são paralisadas por 1 hora para o almoço nas
dependências da fábrica.

Setor do Controle de Produção

O planejamento dos recursos de manufatura (MRP), acontece antes do prazo de entrega

(tempo no contrato), dos pedidos dos clientes.

Após o MRP, o setor emite uma ordem de produção (OP) por cliente, que acompanha o
pedido por todo processo de produção.

Diariamente a empresa elabora uma lista de prioridade, ou seja, ajuste fino que acelera os
possíveis pedidos que estão atrasados.

Informações sobre o Processo p/ Transformador de 45KVA

Corte – A prensa de 40t corta chapa de FeSi para todos os tipos de transformadores, com
as seguintes características.

- Processo mecânico com auxílio de um pedal por um operador.

67
 - Tempo de ciclo: 270 segundos.

- Tempo de troca: 2 minutos (ajuste do gabarito)

- Estoque observado.

- 10 dias de chapas não cortados antes da prensa de corte.

- 4 dias de chapas cortadas.

Enrolamento de bobinas p/ alta tensão (AT) e baixa tensão (BT).

- Processo manual com a presença de 12 funcionários no posto AT / BT.

- Tempo de ciclo: cada transformador trifásico de 45KVA, requer três bobinas de alta
tensão e três de baixa tensão; o tempo do ciclo é de 75 minutos para cada bobina.

- Tempo de troca: 15 minutos

- Estoque observado: 2 dias

Corte de Chapas – caldeiraria

- O processo de corte se dá com auxílio de uma prensa de 50t para todos os tipos de
transformadores, sendo realizado por 03 funcionários.

- Tempo de ciclo: 460 segundos

- Tempo de troca: 5 minutos (ajustagem da medida no gabarito conforme o desenho).

Cumpre observar que o tempo do ciclo se dá pelo corte da lateral e o fundo do tanque.

Estoque observado.

- 6 dias de chapas não cortadas antes da prensa.

- 3 dias de chapas cortadas.

Corte do tubo – caldeiraria

68
- Processo de corte se dá com auxílio de uma prensa de 50t

- Tempo de ciclo: 280segundos

- Tempo de troca: 2 minutos p/ ajuste do gabarito.

A quantidade de tubos é 12 para os transformadores de 45KVA trifásico.

Estoque observado:

- 10 dias de tubos não cortados antes da prensa.

- 6 dias de tubos cortados

Montagem do grupo de bobina

- O processo acontece em cima de uma bancada com auxílio de 03 funcionários.

- Tempo de ciclo: 2.500 segundos

Estoque observado:

- 2 dias de grupo de bobina

Montagem do núcleo

- Processo manual com 12 operadores;

- Tempo de trabalho total por núcleo: 7.800 segundos;

- Tempo de troca: 18 minutos;

O trabalho é realizado em cima de uma bancada de montagem, c/ auxílio de ferramentas.

O estoque observado:

- 1 dia de núcleo da ativa montado aguardando inspeção.

69
 Dobramento de tubos – caldeiraria

- Processo mecânico c/ auxílio de 02 operadores;

- Tempo do ciclo: 540 segundos;

Estoque observado:

- 2 dias antes de dobrar

- 2 dias após o dobramento.

Dobramento das chapas – caldeiraria

- Processo mecânico c/ auxílio de 02 operadores;

- Tempo do ciclo: 120 segundos;

- Tempo de troca: 7 minutos;

O tempo de troca se refere à colocação e ajuste da calandra.

Estoque observado:

- 3 dias antes do dobramento

- 2 dias após o dobramento.

Soldagem – caldeiraria

- O processo de soldagem acontece em 4 cabines individuais por 4 soldadores, trabalhando

na solda de fechamento da lateral e o fundo do tanque com a colocação dos tubos (radiadores) no
tanque.

- Tempo de ciclo: 1500 segundos

- Tempo de troca: 7 minutos

O estoque observado:
70
 - 2 dias antes da soldagem

- 2 dias após o processo.

Inspeção – Ativa

- Inspecionar o número de espiras com auxílio dos cabos primários e secundários com 03
funcionários.

-Tempo do ciclo: 600 segundos

- Tempo de troca: 3 minutos

O estoque observado:

- 1 dia antes da inspeção

- 4 dias após a inspeção.

Inspeção – caldeiraria

- O processo acontece com o auxílio de uma lâmpada estroboscópica (após a aplicação do

líquido penetrante), contando com o apoio de 02 funcionários.

- Tempo de trabalho total de inspeção por tanque + radiadores = 38 minutos.

- Tempo de troca: 5 minutos.

O estoque observado:

- 1 dia após a montagem

- 2 dias após a pintura.

Secagem – Ativa

- O processo acontece dentro de uma estufa a uma temperatura de 140oC constante,

contando com o apoio de 2 funcionários.

71
 - Tempo na estufa: 140 minutos

- Tempo de troca: 30 minutos

O estoque observado:

- 1 dia após a secagem.

Pintura – caldeiraria

- A pintura acontece com o processo através do sistema Flooding, com 3 funcionários.

- Tempo de ciclo: 90 minutos

- Tempo de troca: 30 minutos

O estoque observado:

- 3 dias após a pintura fica aguardando a montagem.

Montagem – Ativa + caldeiraria

- Processo da junção da parte ativa com o tanque, utilizando bancada e ferramentas no

auxílio da montagem de acessórios, contando com o apoio de 14 funcionários.

- Tempo de ciclo: 3500 segundos;

- Tempo total de troca de todas as atividades neste processo está estimado em 10 minutos.

O estoque observado:

- 2 dias antes de entrar na inspeção.

- 8 dias após

Expedição

O setor organiza os transformadores para a entrega por caminhão para os clientes.

72
 Estoque observado: 8 dias

Considerações

Os tempos do ciclo e de troca foram estimados pelos tempos médios de trabalho, de acordo
com as entrevistas e observações nos setores de realizações das operações.

73
74
Figura 4.3 – Mapa do estado atual do processo
 - Os tempos de estoque foram estimados de acordo com a velocidade de produção entre
dois processos (cliente e fornecedor).

- A observação realizada foi para uma quantidade de 65 transformadores de 45 KVA de

uma programação de produção executada neste período para o atendimento de um pedido.

- De posse destas informações, procurou-se desenvolver um mapa de processo atual pelo

fluxo de valor, baseado na metodologia de Rother & Shook (1998), conforme a figura 4.3.

4.5 Obtenção do Diagrama FAST

Após o conhecimento do sistema de administração da produção pelo mapeamento de fluxo
de valor na Figura 4.3, foi possível visualizar as áreas do processo produtivo da empresa.

Antes da elaboração do diagrama FAST, o processo produtivo foi decomposto em funções,

como mostra Tabela 4.1.

Tabela 4.1 – Descrição da função

CÓDIGO DA
DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO
FUNÇÃO
A Corte de chapa para núcleo
B Enrolamento de bobina p/ baixa tensão(Bt)
C Enrolamento de bobina de alta tensão (At)
D Alojamento de bobinas At e Bt
E Montagem de núcleo
F Teste do número de espira
G Secagem do núcleo ativo
H Montagem final da parte ativa
I Corte de tubos p/ radiadores
J Dobramento de tubos p/ radiadores
L Corte de chapas traçadas
M Dobramento de chapas
N Bordeamento do tanque
O Fabricação do tanque
P Soldagem das partes (radiadores + tanque)
Q Teste do conjunto (radiadores + tanque)
R Jateamento do conjunto (radiadores + tanque)
S Pintura do conjunto (radiadores + tanque)
T Montagem final da parte da caldeiraria
U Montagem final das partes (ativa + caldeiraria)
V Teste do conjunto (ativa + reativa)
Z Produção do transformador

75
 Após a apresentação da Tabela 4.1 foi desenvolvido o diagrama FAST, conforme está
descrito na Figura 4.4.

Na Figura 4.4, o diagrama de FAST apresenta uma visão completa das funções do
processo, para um perfeito entendimento do inter-relacionamento entre elas. Inicialmente o
diagrama não compreende os custos das funções, pois só após a aplicação da UEP (Unidade de
Esforço de Produção) é que estes serão adicionados.

A aplicação da técnica descrita anteriormente tem como objetivo de verificar com mais
facilidade as possíveis funções-problemas no processo.

Como o “mix” da produção da fábrica engloba sempre produtos diferentes, e como mesmo
volume de mão-de-obra para cada produto, foi necessário referenciar a produção do período
considerado (de um mês) à um produto padronizado equivalente, denominado de unidade padrão,
ou seja, metodologia utilizada nos princípios da Unidade de Esforços de Produção (UEP’s).

Para tanto, utilizou-se o transformador de 45 KVA, trifásico com cinco tampas na alta
tensão e 380V na baixa tensão, com tanque resfriado por radiadores tubulares. A escolha do
transformador de 45KVA como produto-base, deu-se em função do modelo mais solicitado na
produção, conforme já visto na Figura 4.2.

Tempos previstos por setor de fabricação

Durante a realização deste estudo, foi acompanhada a fabricação do transformador de

45KVA trifásico do início até a disponibilidade (expedição) para o cliente.

A cronometragem do tempo de fabricação (Tf) se deu pelo somatório do tempo efetivo de

fabricação (Tef) mais o tempo de “setup” para cada operação nos postos produtivos.

Para este trabalho, foram utilizados os tempos médios gastos em cada posto produtivo, no
intuito de obter uma quantidade de UEP’s absorvida em cada etapa do processamento do
produto-base.

76
77
Figura 4.4 – Diagrama FAST – Delta Transformadores Ltda
 Para compor uma visão geral do processo produtivo, buscou-se investigar algumas
atividades desenvolvidas pela função descrita na Tabela 4.2, observadas através de um
cronômetro, e registrados os tempos médios utilizados nas operações de um transformador de
45KVA-trifásico.

Tabela 4.2 – Determinação dos tempos médios utilizados nas funções

CÓDIGO TEMPO
DA DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES MÉDIO
FUNÇÃO (Min)
A-1 Adquirir o projeto no almoxarifado, de acordo com a ordem
de produção (OP) 3
A-2 Colocar a bobina de FeSi c/ a bitola na máquina de corte. 10
A-3 Regular a máquina, certificando que a mesma está cortando
A
em ângulo de 45o. 10
A-4 Regular o comprimento da chapa na base da máquina. 5
A-5 Iniciar o processo de corte p/ as chapas do 1o degrau até o 5o
degrau, de acordo com a quantidade solicitada no projeto. 50
TOTAL 78
B-1 Adquirir o desenho específico no almoxarifado, de acordo
com OP, solicitando os materiais necessários: Fio de cobre,
Cadarço, Cola, Papel prespan de 0,5 e / 1mm de espessura. 10
B-2 Preparar a bobina utilizando o papel de forma, na qual é
B colocado internamente nos discos para que a bobina não deforme. 15
B-3 Colocar a forma no eixo da máquina e em seguida prendê-la
no cabeçote da máquina entre pontas. 10
B-4 Preencher as camadas c/ o número de espiras conforme o
projeto técnico 30
Total parcial 65
OBS: O transformador trifásico de 45KVA requer na sua
elaboração 03 bobinas de baixa tensão, deve-se multiplicar por 02
vezes o tempo gasto p/ fabricar a 1a bobina e subtrair do tempo
utilizado na aquisição do projeto no almoxarifado pelo líder do 110
posto.
B
Tp = 65 - 10 = 55 min. x 2
Tp = 110 min.
TOTAL 175

78
 C-1 Adquirir o desenho no almoxarifado, de acordo com OP,
solicitando os materiais: Fio, Cadarço, Verniz, Cola, Papel
prespan, de 0,2mm e 0,8mm de espessura. 10
C-2 Preparar a bobina utilizando o papel de forma, na qual é
C colocado internamente nos discos para que a bobina não deforme. 10
C-3 Colocar a forma no eixo da máquina e em seguida prendê-la
no cabeçote da máquina entre pontas. 10
C-4 Prender as camadas c/ o número de espiras, conforme o
projeto técnico. 55
Total parcial 85
OBS: O transformador trifásico de 45KVA (produto-base) requer
03 bobinas de alta tensão. O tempo total para as outras duas, deve-
se o tempo da 1a subtraído do tempo da aquisição e multiplicado
C
por 2.
Tp = (85-10) = 75 min. X 2
Tp = 150 150
TOTAL 235

D-1 Colocar as bobinas de baixa tensão (Bt) dentro das bobinas de

alta tensão (At), com auxílio de calço de papel prespan de 2mm e 10
D
sendo preso em toda circunferência do núcleo.

TOTAL 10
E-1 Adquirir o projeto no almoxarifado, de acordo com a OP. 3
E-2 Regular a bancada de montagem c/ auxílio de um gabarito. 15
E-3 Montar do 1o degrau ao 5o degrau, com auxílio de calços
reguladores na altura especificada. 55
E-4 Alinhar o núcleo inferior c/ as laterais, utilizando calços de
madeira, fixado com cola branca. 15
E-5 Inserir os grupos de bobinas no núcleo, posicionando-se de
forma correta. 15
E-6 Prender os grupos de bobinas no núcleo, com o auxílio de
E
calço de papel prespan de 2mm de espessura. 15
E-7 Colocar da parte superior do núcleo, prendendo c/ cantoneiras,
fixadas por haste de parafusos. 20
E-8 Pegar o comutador em estoque e prendê-lo na parte superior. 15
E-9 Fazer ligações das derivações da alta tensão (At) c/ o
comutador. 15
E-10 Fazer o fechamento das ligações delta da alta tensão (At),
com auxílio de maçarico. 15
E-11 Fazer o fechamento das ligações estrelas da baixa tensão
(Bt), com auxílio de maçarico. 20
TOTAL 203

79
 F-1 Acoplar os cabos primários e secundários. 10
F-2 Fazer a leitura e certificando-se o número de espira está de
F
acordo c/ o projeto. 10
TOTAL 20
G-1 Colocação do núcleo na estufa, sendo submetida a uma
G temperatura de 140oC, com propósito de retirar toda umidade
existente. 55

TOTAL 55

I-1 Verificar se o número do desenho é o mesmo que consta no

plano de fabricação. 3
I-2 Colocação e posicionamento da ferramenta na prensa de 40t.
I-3 Ajustar o comprimento do tubo c/ auxílio de régua metálica no 8
gabarito, conforme o desenho.
I-4 Fazer o corte de forma seqüencial, de acordo com a quantidade 5
solicitada, neste estudo são 12 peças com as mesmas medidas.

8
TOTAL 24
J-1 Medir e ajustar o tubo, de acordo com o comprimento a ser 2
dobrado no desenho.
J J-2 Executar a 1a dobra no tubo. 0,5
J-3 Executar a 2a dobra no tubo. 0,5
J-4 Execução de forma seqüencial das 11 peças restante (22
curvas) 8
TOTAL 11
L-1 Verificar se o número do desenho é o mesmo que consta no
L plano de produção. 2
L-2 Ajustar a medida e cortar a chapa p/ o manto. 4
L-3 Ajustar a medida e cortar a chapa p/ o fundo do tanque. 4
TOTAL 10
M-1 Colocar e ajustar a ferramenta na calandra de acordo c/ o
M desenho. 7
M-2 Colocação da chapa p/ execução da 1a dobra. 1
M-3 Colocação da chapa p/ execução da 2a dobra. 1
TOTAL 9
80
 N N-1 Posicionar o tanque na máquina de bordear e aplicar a carga
ao redor do tanque. 6
TOTAL 6

O-1 Posicionar o manto calandrado na máquina de solda, 4

O ponteando as laterais e em seguida soldar de forma contínua.
O-2 Prender e pontear o fundo do tanque e depois soldar de forma 5
contínua toda a circunferência do tanque.
TOTAL 9
P-1 Posicionar o tubo dobrado no manto calandrado e soldar com
a máquina MIG a parte superior e inferior. 3
P-2 Executar p/ as outras onze peças restante 11 x 3 = 33 min. 33
P P-3 Soldar as orelhas e os suportes de fixação na lateral do tanque
c/ máquina MIG. 8
P-4 Soldar a porca do parafuso central na parte interna do tanque. 2
TOTAL 46
Q-1 Jatear com granalha de aço parcialmente a região soldada do
tanque (fundo e lateral) e da solda no radiador. 8
Q Q-2 Aplicar o líquido penetrante nas regiões soldadas (tanque e
radiadores). 10
Q-3 Verificar através da lâmpada esteroboscópia as regiões
soldadas.
20
TOTAL 38
R-1 Jatear totalmente o conjunto (tanque + radiadores) c/
R granalhas de aço. 20

TOTAL 20
S-1 Preparar a tinta através dos seus componentes, de acordo com
seus diluentes respectivos. 30
S S-2 Aplicar a tinta através do sistema Flooding sobre o tanque. 20
S-3 Retirar o excesso de tinta c/ auxílio de um pincel embebido
em diluente. 15
S-4 Aplicar a tinta branca interna através da pistola. 15
OBS: O tempo médio de secagem é de 24 horas no ar livre
TOTAL 80

81
 U-1 Colocar a parte ativa no tanque, utilizando calço de madeira,
parafuso de centro e isolantes de baixa tensão (Bt). 30
U-2 Colocar a tampa sobre o tanque, com auxílio de parafuso
fixado com aperto cruzado. 11
U-3 Colocar o tanque na câmpula e ligar a bomba de vácuo
U
(fazendo vácuo dentro do tanque).
15
U-4 Alimentar o tanque com óleo mineral (isolante) até a marca
do nível especificado.
10
TOTAL 66
V-1 Aplicar nos terminais de alta tensão carga elétrica, com o 10
V propósito de verificar a ocorrência de curto-circuito.
V-2 Ensaiar as tensões de alta e baixa de forma induzida. 15
TOTAL 25
TOTAL GERAL 1.110

4.6 Obtenção dos Custos das Funções:

O conhecimento das atividades no processo produtivo possibilitou dividir a fábrica em

Postos Operativos (OP). Cada posto aglomera um conjunto de operações (funções), a fim de
facilitar a visualização e a determinação dos índices de custos, conforme é ilustrado na Tabela 4.3
que segue.

Tabela 4.3 – Determinação dos postos operativos pelas funções desempenhadas

POSTOS
CÓDIGO DA FUNÇÃO DESEMPENHADA
OPERATIVOS
PO1 A) Corte de chapa p/ o núcleo
B) Enrolamento de bobinas de baixa tensão (BT)
PO2
C) Enrolamento de bobinas de alta tensão (AT)
D) Alojamento das bobinas AT / BT
E) Montagem do núcleo
F) Testar o número de espira
PO3
G) Secagem do núcleo
I) Corte de tubos p/ radiadores
PO4 J) Dobramento de tubos p/ radiadores
L) Corte de chapas traçadas
PO5 M) Dobramento de chapas
82
 POSTOS
CÓDIGO DA FUNÇÃO DESEMPENHADA
OPERATIVOS
N) Bordear tanque
O) Soldagem de chapas (fundo + lateral)
P) Soldagem de partes (radiadores + tanque)0
Q) Testar conjunto (radiadores + tanque)
PO6 R) Jatear conjunto (radiadores + tanque)
PO7 S) Pintura
PO8 U) Montagem final das partes (ativa + caldeiraria)
PO9 V) Testar conjunto (ativa + caldeiraria)

O produto-base (45KVA) passa por todos os postos operativos que compõem o processo
produtivo do transformador de distribuição. O registro dos tempos de cada posto é de suma
importância na determinação da UEP e, conseqüentemente, do seu custo.

A Tabela 4.4 mostra os postos operativos com seus respectivos tempos de passagem nos
postos.
Tabela 4.4 – Tempo de passagem nos postos operativos
TEMPOS DA
POSTO CÓDIGO DA TEMPO EM
FUNÇÃO Σt
OPERATIVO FUNÇÃO HORAS
(MIN)
PO1 A 78 78 1,30
B 175
PO2 410 6,82
C 235
D 10
E 212
PO3
F 20 297 4,97
G 55
I 24
PO4
J 11 35 0,58
L 10
M 9
PO5 N 6
O 9
P 27 61 1,03
Q 38
PO6
R 20 58 0,96
PO7 S 80 80 1,33
PO8 U 66 66 1,10
PO9 V 25 25 0,41
TOTAL 1.110 18,50

83
 Para calcular os foto-índices desses postos operativos, foram considerados três itens de
custos de transformação, quais sejam: mão-de-obra direta (MOD), depreciação das máquinas e
energia elétrica. Os custos das matérias-primas foram calculados separadamente.

– O valor da mão-de-obra direta foi identificado através do levantamento de informações de

custo dos funcionários de cada posto, sendo contabilizado os seus custos para empresa, como
salários (encargos e os benefícios).

– A depreciação das máquinas se deu pela obtenção do custo total no registro contábil e
sendo rateado pelo tempo de uso.

– A energia elétrica foi calculada de acordo com a potência da máquina e o tempo de uso,
pelo método de rateio por absorção, utilizando o custo da energia industrial da Companhia
Elétrica do Maranhão - CEMAR.

– CIF representa custos indiretos de fabricação, ex: depreciação, manutenção e outros.

Estes custos foram rateados como base de rateio, pelo tempo de operação das máquinas.

A obtenção das informações referentes ao desempenho nos postos foi facilitada pelo fato de
o pesquisador acompanhar o processo durante um estágio na empresa. Na Tabela 4.5 tem-se o
cálculo dos custos para um transformador de 45KVA.

Tabela 4.5 – Demonstração dos custos nos postos (Transformador de 45 KVA)

ITEM
DE PO1 PO2 PO3 PO4 PO5 PO6 PO7 PO8 PO9 TOTAL
CUSTO
MOD 18,20 85,83 55,00 18,12 48,00 13,50 20,00 29,35 20,00 326
CIF 4,00 7,00 12,50 4,00 6,00 2,50 4,00 3,50 4,50 37
Energia
6,00 20,00 68,00 6,00 15,00 4,00 8,00 9,50 10,00 141,50
Elétrica
TOTAL 28,20 112,83 135,50 28,12 69,00 20,00 32,00 42,35 34,50 504,50

Obs.: As informações acima foram coletadas junto ao Departamento de Contabilidade da

Delta Transformadores no período setembro/2002.

84
 A Tabela 4.6 mostra os dados coletados junto aos postos operativos pelos seus respectivos
líderes, através da observação dos tempos médios consumidos. A partir da verificação destes
tempos, foi estimado para um mês o valor em UEP’s para produção realizada, produção
retrabalhada e produção refugada nos postos.

Os levantamentos foram realizados através dos boletins de controle disponíveis nos postos
de trabalho. Para cada perda (retrabalho, refugo) que ocorre, os operadores procuram determinar
o local onde ela ocorreu e o motivo, conforme é ilustrado em anexo I.

Tabela 4.6: Informações sobre as atividades no mês set. /2002.

INFORMAÇÕES PO1 PO2 PO3 PO4 PO5 PO6 PO7 PO8 PO9 TOTAL
Tempo disponível
196 196 196 196 196 196 196 196 196 -
(h)
Tempo médio
120 170 130 120 130 120 140 130 144 -
trabalhado (h)
Potencial produtivo
0,07 0,358 0,268 0,031 0,055 0,051 0,071 0,059 0,022 1
em UEP/h
Produção possível
8,40 60,99 34,84 3,72 7,15 6,12 9,94 7,67 3,17 142
(UEP)
Produção realizada
6,00 48,40 28,00 2,94 5,20 5,24 8,48 6,98 2,86 114,10
(UEP)
Produção
1,84 5,20 1,80 _ 0,98 0,30 0,80 0,68 0,08 11,68
retrabalhada (UEP)
Produção refugada
0,56 2,60 _ 0,08 0,95 _ 0,04 _ _ 4,23
(UEP)

Obs: A quantidade de UEP para produção retrabalhada e refugada foi estimada pelo tempo
utilizado nas atividades que não agregaram valor ao produto, ou seja, gasto desnecessário nas
operações dentro dos postos operativos.

O valor de uma UEP é de R$ 504,50, isto significa que o produto-base (transformador de

45KVA-trifásico) percorre todo processo produtivo, sendo agregado um valor em UEP’s em cada
posto operativo, como descrito na Tabela 4.7.

85
 Tabela 4.7 - Valor da UEP p/ produto-base

TEMPO
UEP VALOR R$
GASTO (H)
1 504,50 18,5

A Tabela 4.8 apresenta uma demonstração geral dos custos comparativos de cada função
desempenhada. A primeira e a segunda coluna da tabela representa o código e o tipo de função.
Na terceira, tem-se o custo da função. Na última coluna tem-se o percentual no peso total do
custo de uma UEP no processo produtivo.

Tabela 4.8 – Cálculo dos custos por funções

COD FUNÇÕES R$ / CUSTO %C

A Prover corte (chapas) 35,45 7,02
B Enrolar bobina At / Bt 186,33 36,92
C Alojar bobinas BT / AT 4,54 0,90
D Montar núcleo 96,80 19,18
E Testar espiras 9,09 1,80
F Secar núcleo 25,00 4,95
G Fabricar parte (ativa) 357,21 70,80
H Prover corte (tubos) 10,90 2,16
I Prover curva (tubos) 4,98 0,98
J Prover corte (tubos) 4,54 0,89
L Prover dobra (tubos) 4,09 0,81
M Bordear manto 2,72 0,54
N Fabricar tanques 4,09 0,81
O Soldar partes (radiador / tanque) 12,72 2,52
P Testar conjunto 17,27 3,42
Q Jatear conjunto 9,09 1,80
R Pintar conjunto 36,36 7,20
S Fabricar parte (caldeiraria) 106,78 21,16
T Montar partes (ativa + caldeiraria) 29,98 5,94
U Testar conjunto (ativa + caldeiraria) 11,37 2,25
V Produzir transformador - 45KVA 504,50 100%
86
 Com este procedimento, tem-se um índice de custos para cada posto operativo do processo
produtivo, o qual representa os custos realmente incorridos, conforme a Tabela 4.9.

Tabela 4.9 – Foto-índices nos postos operativos

POSTOS
TEMPO (H) Potencial Produtivo UEP/h CUSTO R$
OPERATIVOS
PO1 1,30 0,070 35,32
PO2 6,82 0,368 186,72
PO3 4,97 0,268 136,21
PO4 0,58 0,031 15,13
PO5 1,03 0,055 30,27
PO6 0,96 0,051 25,22
PO7 1,33 0,071 35,31
PO8 1,10 0,059 30,27
PO9 0,41 0,022 10,90

4.7 Identificação do Problema

Após o conhecimento das informações coletadas durante o mês de setembro/2002, visto na

Tabela 4.2, foi possível desenvolver uma tabela em que se revela o nível de produtividade,
retrabalho, refugos e outras perdas alcançadas por cada posto operativo, em função da unidade de
esforço padrão absorvida durante a fase produtiva. Conforme mostra a Tabela 4.5

Durante o mês de setembro/2002, observou-se que as perdas na produção foram de 27,9

UEP (142 - 114,10), isto representa cerca de 19,64% da capacidade utilizada, ou seja, é um valor
que não está sendo agregado na produção.

A Figura 4.5 revela a relação do valor agregado com as perdas por retrabalho e refugo e
também outros tipos de perdas. Desta forma, destaca-se que as perdas acima mencionadas
apresentam um valor significativo para busca de uma melhoria.

87
 Tabela 4.10 – Percentual de produtividade, retrabalho, refugo e outras perdas nos postos
operativos
POSTOS PRODUT. RETRABALHO REFUGO RETR.+REF. OUTRAS
OPERATIVOS (%) (%) (%) (%) PERDAS
(%)
PO1 71,40 21,90 6,66 28,56 0,04
PO2 79,35 8,52 4,26 12,78 7,87
PO3 80,30 8,03 _ 8,03 11,67
PO4 77,90 _ 2,15 2,15 19,95
PO5 72,72 13,70 13,28 26,98 0,30
PO6 85,60 4,90 _ 4,90 9,50
PO7 85,30 8,04 0,40 8,44 6,26
PO8 91,00 8,86 _ 8,86 0,14
PO9 92,80 2,52 _ 2,52 4,68

80,35%
Quantidade %

11,90%
7,75%

Valor Agregado Retrabalho + Refugo Outras Perdas

Figura 4.5 – porcentual do valor agregado no período de setembro/2002

O conhecimento das perdas por retrabalho e refugo representa 15,91 UEP (11,68 + 4,23),
ou seja, 57% do total das perdas existentes e o restante 11,99 UEP (43%).

88
 Após a definição do tipo de perdas a serem tratadas pela metodologia, buscou-se conhecer a
sua representatividade dentro das perdas totais do processo, conforme é mostrado na Figura 4.6
seguinte.

57%
Quantidade %

43%

Retrabalho + Refugo Outras Perdas

Figura 4.6 – Porcentual do tipo de perdas

Baseado nestas informações deu-se preferência no estudo da análise de valor nas perdas por
retrabalho e refugo, em função de apresentarem maior percentual, e até mesmo serem
controláveis no processo.

O critério utilizado na escolha foi baseado pela técnica da Análise de Pareto-ABC, onde se
analisou o posto operativo com os seus respectivos pesos percentuais nas perdas por retrabalho e
refugo.

A partir desta escolha foi montada Tabela 4.11, que permite visualizar o percentual de
perdas por retrabalho e refugo nos postos operativos das perdas totais existentes no processo
produtivo.

Para maior compreensão, utilizou-se a classificação por classe A,B e C revelando o grau de
importância para o combate das perdas. Logo, a sua escolha é definida pela oportunidade de
economia que o posto oferece.

89
 Tabela 4.11 – Porcentual das perdas mensal (retrabalho + refugos) no processo produtivo

POSTO UEP’s % RETRAB + REFUGO CLASSE

PO1 2,4 15,08 A
PO2 7,8 49,02 A
PO3 1,8 11,31 B
PO4 0,08 0,50 C
PO5 1,93 12,13 B
PO6 0,30 1,88 C
PO7 0,84 5,27 B
PO8 0,68 4,47 C
PO9 0,08 0,50 C
TOTAL 15,91 100,00 _

A =maior grau de importância B=(médio grau de importância) C = (menor grau de importância)

A figura 4.7 demonstra essa disposição, de maneira priorizada dos custos incorridos pelos
postos operativos.

49,02%
Quantidade %

15,08%
12,13% 11,31%
5,27% 4,27%
1,88% 0,50% 0,50%

PO - 2 PO - 1 PO - 5 PO - 3 PO - 7 PO - 8 PO - 6 PO - 4 PO - 9

Figura 4.7 – Percentual das perdas por retrabalho e refugo nos postos

90
 Os postos PO1, PO2, juntos totalizam cerca de 64,1% do total de perdas por retrabalho e
refugo no processo, isto representa 22% da quantidade total de postos, conforme visto na Figura
4.8.

100,00%
92,81%
Aculmulado %

64,00%

A B C
22% 33% 45%

PO - 1 PO - 3 PO - 4
PO - 2 PO - 5 PO - 6
PO - 7 PO - 8
PO - 9

Figura 4.8 – Gráfico de Pareto ABC de perdas por retrabalho e refugo

Conhecidos e priorizados os postos que terão os esforços concentrados., o passo seguinte

consiste em investigar as causas. Esse passo é proposto pela utilização das ferramentas
tradicionais de resolução de problema da qualidade (Brainstorming e o diagrama de Causa e
Efeito).

Esta escolha oferecerá maior oportunidade para um resultado econômico mais rentável na
Análise de Valor de Processo (AVP).

Considera-se perda por retrabalho os esforços gastos a mais no processo para corrigir uma
atividade sem sucesso. Enquanto perdas por refugos são esforços despendidos de forma
irreversível para produção.

91
 A partir da seleção do objeto de estudo da Análise de Valor, foi constituída uma equipe de
trabalho formada pelo Gerente Técnico (Coordenador), Gerente de Produção, Gerente Comercial,
inspetor de qualidade e o encarregado de produção.

A equipe reunia-se duas vezes por semana para avaliar o processo e buscar soluções para os
problemas encontrados. Na primeira semana foi observada através de sessões Brainstorming, a
necessidade de saber o ponto de vista dos colaboradores dos postos operativos envolvidos no
estudo, a respeito das suas atividades executadas.

Esta busca inicial se deu através de um questionário (visto Anexo ll) que foi aplicado
durante o DDS (Diálogo Diário de Segurança), com propósito de compreender os sentimentos
dos colaboradores e as condições de desempenho das atividades executadas.

Após o recebimento de todos os questionários, foi dado início a análise das respostas, onde
foram agrupadas as respostas aos possíveis problemas nos postos.

O estudo efetuou-se nos postos 01 e 02. O primeiro formado pelos trabalhadores do setor de
corte das chapas de ferro silício, e o segundo composto por trabalhadores que desempenham suas
atividades no setor de enrolamento de bobinas de alta e baixa tensão.

No primeiro posto, composto por 04 funcionários, há uma predominância do sexo

masculino de 100%, justificada pelo tipo de tarefas e operações desempenhadas. Contudo, é o
grupo em que o grau de instrução é 75%(3) para o ensino fundamental e 25%(1) para o ensino
médio. No segundo grupo, há predominância do sexo feminino de 66,7% (8) e 33,3% (4) para
sexo masculino. É um grupo cujo grau de instrução está distribuído em 41,7%(5) com ensino
fundamental e 58,3%(7) com ensino médio.

Observou-se que dos dezesseis funcionários avaliados, 4 do posto 01 e 12 do posto 02,

cerca de 75%(12) responderam que sempre o sintoma de fadiga ou cansaço se manifesta nas
realizações de suas atividades laborais.

Análise da Tabela 4.12, para o grupo dos 16 funcionários (P01 e P02), demonstra a presença
da fadiga nestes trabalhadores em virtude de serem acometido pela exposição de ruído,

92
temperatura excessiva, iluminação e ventilação deficiente e por não utilizar os EPI´s de forma
adequada.

Tabela 4.12 : Distribuição dos trabalhadores para condição de ambiente de trabalho

Condições de
Sempre Freqüentemente Ocasionalmente Nunca
trabalho

Temperatura
81,25(13) 18,8 (3) 0 0
excessiva

Iluminação deficiente 43,8%(7) 56,2%(9) 0 0

Ruído 56,2%(9) 43,8%(7) 0 0

Ventilação deficiente 87,5(14) 12,5%(2) 0 0

uso de EPI´S 75%(12) 25%(4) 0 0

A Tabela 4.13 mostra o nível de capacitação dos 16 funcionários no desempenho das suas
atividades. Em face dos percentuais apresentados, fica nítido que a empresa tem investido na
capacitação dos seus funcionários de forma tímida. Porém, vale ressaltar que o nível do
desempenho das atividades está diretamente relacionado com preparo do profissional, traduzindo-
se na estratégia de cometer cada vez menos erros, neutralizando as fontes de variações que
ocasionam a instabilidade nos processos.

Tabela 4.13: Nível de desempenho profissional

Ocorrências Sempre Freqüentemente Ocasionalmente Nunca

Sente treinado 18,8%(3) 31,2%(5) 50%(8) 0
Acontecem erros 50%(8) 25%(4) 25%(4) 0
Colabora na
25%(4) 25%(4) 50%(8) 0
prevenção de erros

93
 Constatou-se pela Tabela 4.14, que a empresa não desenvolveu uma perspectiva em que
fosse buscado o trabalho mais eficaz com menor esforço, nem um programa que valorizasse de
forma integral os seus colaboradores.

Tabela 4.14: Reconhecimento da empresa

Ocorrências Sempre Freqüentemente Ocasionalmente Nunca

A empresa busca
12,5%(2) 37,5%(6) 50%(8) 0
ações de melhoria
A empresa valoriza
6,3%(1) 18,7%(3) 75%(12) 0
os empregados

4.8 Aplicação das técnicas de Análise de Valor

Concluída a análise organizacional, o grupo utilizou o diagrama de causa e efeito

(Ishikawa) com o objetivo de identificar os possíveis problemas e como os mesmos afetam o
processo em questão.

A partir do diagrama de causa e efeito, foi desenvolvida uma síntese na Tabela 4.15, que
mostra os postos (PO1, PO2), os quais apresentou um maior índice de perdas por retrabalho e
refugo. Estas perdas são consideradas pelo diagrama o efeito das causas.

As informações coletadas foram baseadas na experiência do grupo observadas nos postos.

Com estes dados, esta metodologia buscou identificar as possíveis causas para posterior buscam
de soluções para os problemas nos postos.

94
 Tabela 4.15: Síntese do diagrama de Causa e Efeito

CAUSAS
MAO-DE-
MÉTODO MEDIDA MEIO AMBIENTE MÁQUINA MATÉRIA-PRIMA
OBRA
POSTOS
-Bobinas de FeSi com
- Má -Altura não regulável defeito (ondulação e
operação -Falta de iluminação espessura fora do
- Falhas nos -Lâmina de corte com padrão)
-Corte não
PO1 -Desatenção procedimentos -Excesso de calor rebarba
uniforme
operacionais -Variação de peso
-Não -Excesso de ruído -Falta de manutenção
qualificado preventiva -Excesso de oleosidade
(acidente)

-Falta de manutenção
preventiva
- Desajustagem -Má qualidade da
- Má no dispositivo matéria prima (fio de
-Falta de iluminação -Variação na
operação de fixação cobre s/ esmalte)
-Falhas nos velocidade de
PO2 procedimentos -Excesso de calor enchimento das
-Desatenção - Falta de - Variação de espessura
operacionais bobinas
-Não contador de no papel Prespan.
-Excesso de ruído
qualificado giro (p/ nº de - Irregularidade no
-Facilidade de quebra
espira) diâmetro do fio
de fio
-Não ergonômicas

95
 Nesta parte do estudo, foi realizada uma análise dos problemas nos postos PO1 e PO2 a fim
de identificar as principais causas dos mesmos. O diagrama de Ishikawa e a Matriz de priorização
GUT são ferramentas utilizadas para desmembrar os problemas maiores, onde as ações corretivas
foram priorizadas e implementadas. Uma vez identificadas as principais causas, sugere-se, agora,
algumas ações de melhoria para que os principais problemas possam ser sanados e/ou
minimizados.

No restante deste capítulo é desenvolvida uma análise das perdas (retrabalho e refugo) nos
postos operativos estudados, após as implementações do plano de ação.

Dentre as principais vantagens observadas na utilização da matriz de priorização (GUT),

encontrou-se a facilidade de obtenção de uma visão geral dos problemas nos postos e, ao mesmo
tempo, uma compreensão da importância de sanar os pontos específicos das causas do retrabalho
e refugos, levantados durante as sessões de brainstorming.

Tabela 4.16: Demonstração do GUT para Posto 01

Gravidade Urgência Tendência Pontuação

LISTA DE PROBLEMAS
(G) (U) (T) GxUxT
Falta de treinamento 3 3 3 27
Cansaço por fadiga 8 8 8 512
Máquinas efetuando corte não
10 10 8 800
uniforme
Falta de manutenção
6 6 6 216
preventiva
Presença de oleosidade nas
3 3 3 27
bobinas
Falta de ventilação 6 8 6 288
Presença de ruído 6 8 6 288
Falta de iluminação 3 3 3 27

A utilização da matriz GUT pela equipe de análise de valor, viabilizou a formulação de um

plano estratégico operacional que definiu a colocação racional dos recursos, visando solucionar

96
ou amenizar os impactos causados pelos processos identificados, aqueles com valor de agregação
baixo (retrabalho, refugo).

Observando-se a matriz da Tabela 4.16 nota-se que as máquinas que efetuam corte não
uniforme apresentaram uma maior pontuação, isto confirma que o plano de ação deve ter um foco
de maior atenção para esse item de estudo.

Para elaboração da matriz de priorização do posto 02 foi obedecido a mesma dinâmica do

posto 01.

Os resultados da Tabela 4.17 mostram um peso maior em relação ao cansaço por fadiga e
ausência de contador de giro eletrônico. Fazendo com que a empresa direcione a solução para
estes dois problemas no posto 02.

Tabela 4.17: Demonstração do GUT para o posto 02

Gravidade Urgência Tendênci Pontuação

LISTA DE PROBLEMAS
(G) (U) a (T) GxUxT
Falta de treinamento 6 6 6 216
Cansaço por fadiga 10 8 8 640
Falta de ventilação 8 8 8 512
Falta de um dispositivo de fixação
8 8 6 384
móvel
Falta de espaço físico (layout
6 8 6 288
inadequado)
Falta de contador de giro eletrônico 8 10 8 640
Bancadas não ergonômicas 8 8 8 512
Falta de qualidade da matéria prima 8 8 6 384
Falta de iluminação 6 3 6 108
Falta de manutenção preventiva 8 6 6 288
Falta de controle de entrada e saída dos
6 6 3 108
componentes

97
 Após a identificação dos problemas (pela metodologia GUT) torna-se necessário
desenvolver um quadro de seleção e avaliação de soluções para os problemas levantados nos
postos, conforme o modelo representado nas Tabelas 4.18 e 4.19.

Tabela 4.18: Seleção e avaliação das soluções no P01

PROPOSTAS VANTAGENS DESVANTAGENS
Preparação de um treinamento Operadores tornam-se mais aptos a
abordando (operação, manutenção, desenvolver suas atividades com mais
segurança e relações interpessoais) segurança e qualidade.
Maior confiabilidade no corte
Aquisição de máquinas modernas Alto investimento
(redução de perdas)
Desenvolver no operador a cultura Menos parada para manutenção e mais
de mantenedor do seu equipamento zelo na operação.
-Estoque de chapas
Eliminação deste posto de trabalho cortadas;
Inexistência de perdas (retrabalho,
com aquisição de chapas já cortadas
refugo) no processo de corte. -Dependência de
(terceirização)
fornecedor.
Adotar duas sessões diárias de 15
Eliminação do cansaço e aumento de Pequenas paradas
minutos de exercícios laborais
produtividade diárias na produção.
(antiestresse)

Tabela 4.19: Seleção e avaliação das soluções no P02

PROPOSTAS VANTAGENS DESVANTAGENS
Preparação de um treinamento Operadores tornam-se mais aptos a
abordando (operação, manutenção, desenvolver suas atividades com mais
segurança e relações interpessoais) segurança e qualidade.
Adotar duas sessões diárias de 15
Eliminação do cansaço e aumento de Pequenas paradas
minutos de exercícios laborais (anti-
produtividade diárias na produção
stress)
Desenvolver no operador a cultura Menos parada para manutenção e mais
de mantenedor do seu equipamento zelo na operação
Viabilizar as aquisições de
contadores de giro eletrônico para Aumento na produtividade e redução Investimento
maquinas de bobinamento da baixa de perdas nas emendas relativamente alto
e alta tensão
Parada na linha de
Adotar mecanismos de regulagem Redução de cansaço, aumentando a bobinamento para
na bancada de forma ergonômica disposição para o trabalho. implementação deste
mecanismo.
Adotar critério de compra da
Eliminação de itens defeituosos pela
matéria prima mediante o
linha de montagem.
certificado de qualidade

98
 Tabela 4.20: Elaboração do plano 5W 2H
Nº O QUÊ POR QUE COMO QUANDO ONDE QUEM QUANTO
Facilitará o A partir do
Adotar 12 contadores de giro Fornecedor de São
preenchimento da Comprando 3 unidades início do mês de Gerente de
1 eletrônico nas bobinadoras Paulo e Minas 36.000
bobina na quantidade por mês novembro de compra
de alta e baixa tensão. Gerais
certa e de forma rápida 2002
Comprar matéria prima Eliminará as possíveis A partir da 1ª Fornecedores
Exigindo no momento Gerente de
2 somente com o certificado compra de itens quinzena de certificados pela
da compra o certificado compra ___
de qualidade defeituosos outubro ISO
Reduzirá fadiga e Comprando assento
aumentará a ergonômico e A partir da 1ª No setor de
Adotar as bancadas de Gerente de
3 produtividade, implementando quinzena de bobinamento de 10.000
formas ergonômicas produção
reduzindo as perdas por dispositivo de outubro A T / BT
retrabalho e refugo. regulagem nas bancadas
-Instrutores do
Preparar um treinamento Os operadores ficarão
SENAI
abordando (operação, mais aptos e capazes de Recebendo 30 horas de A partir da 1ª
- Gerente
4 manutenção, segurança e desenvolverem suas treinamento em 2 quinzena de Sala de treinamento 3.500
técnico
relações interpessoais para atividades com mais módulos outubro
-Gerente de
os operadores). segurança e qualidade
produção.
Buscar parcerias de - Gerente
Reduzirá o custo do
empresas que possam A partir da 1ª Técnico
processo e eliminará as Adotando contrato de Fornecedores de
5 fornecer chapas cortadas de quinzena de
perdas existentes nos fornecimento e entrega SP/MG
acordo com as outubro - Gerente de -
postos de corte
especificações solicitadas compras
Adotar duas sessões diárias Eliminará e aliviará a Interrompendo a A partir da 1ª Estagiários do
Na área livre da
6 de exercícios laborais fadiga das atividades produção por 15 quinzena de curso de terapia
empresa 600
(antiestress) repetitivas minutos nos dois turnos outubro ocupacional
Facilitará e agilizará a
Adotar um sistema de
montagem de bobina Através de cestos de A partir 2ª No local de
Kanban para reposição e Gerente de
7 AT / BT, dando mais cores verde, amarelo e quinzena de montagem da parte
utilização de acessórios de produção 1.000,00
confiança no uso de vermelho. outubro ativa
montagem
acessórios corretos.
Desenvolvendo um
Adotar um gabarito móvel A partir da 2ª Nas máquinas de
Facilitará a colocação e suporte de fixação de -Gerente
8 de fixação entre as pontas de quinzena de bobinar de baixa e 4.000,00
retirada da forma metal na ponta do eixo técnico.
todas bobinadoras. outubro alta tensão
das bobinadoras.

99
 Uma vez identificadas as causas do problema em estudo através do diagrama de Ishikawa,
torna-se necessário elaborar um plano de ação, que uma vez implantado, eliminará ou reduzirá as
perdas por retrabalho e refugo. Por isso, é essencial elaborar um plano de ação 5W 2H que
servirá de guia para as atividades a serem desenvolvidas pela direção da empresa no processo de
implantação das medidas necessárias a redução das perdas em estudo.

O plano de ação consta de oito medidas de ação que foram formuladas pelo grupo com o
propósito de serem executadas na sua totalidade, conforme ilustra a Tabela 4.20.

100
Capítulo 5

Análise e Discussões dos Resultados

A Tabela 5.1 mostra o resultado das ações propostas para eliminação das causas levantadas
no plano de ação. Nota-se que das oito ações sugeridas pela equipe de análise de valor, apenas
uma deixou de ser implementada, em função de recursos financeiros.

Após a formulação do plano 5W 2H e o esgotamento do prazo, foi verificado o

cumprimento das realizações das ações através da folha verificação.

No mês de março/2003 procedeu-se com o levantamento do desempenho dos postos após a

implementação do plano de melhoria proposto.

O posto 01 passou a não fazer parte do estudo, em virtude de ter sido eliminado em função
da compra das chapas de FeSi já chegarem cortadas. Com isto, a empresa deixou de ter perdas
(retrabalho, refugo) no processo de corte.

O posto 02 teve todas suas ações propostas executadas, exceto a aquisição dos contadores
de giro digital. Desta forma, levantou as informações em UEP sobre suas atividades no mês de
março/2003.

Após as implementações das ações no posto 02, foram levantadas informações durante o
mês de março/2002 para o posto de bobinamento de alta tensão e baixa tensão (posto 02),
enquanto no posto 01 não foram registradas informações devido a sua extinção pela empresa. A
Tabela 5.4 mostra os dados coletados no posto 02.

101
 Tabela 5.1: Verificação das ações (Fevereiro/2003)

AÇÕES RESULTADOS

A empresa decidiu não comprar os contadores de giro eletrônico, em virtude dos

1ª
custos ainda não adequarem ao planejamento orçamentário de investimento.

O gerente de compra estabeleceu o critério de aquisição de matéria prima de

2ª fornecedores somente com o cadastro e apresentação do certificado de
qualidade.

O gerente de produção junto com o gerente técnico adequaram as bancadas de

3ª
trabalho de forma ergonômica.

Foram ministrados dois módulos do curso, o primeiro com 20 horas envolvendo

a parte de operação e manutenção (instrutor do SENAI) e, o segundo com carga
4ª de 10h abrangendo segurança no trabalho e relações interpessoais (instrutores do
SENAI e o técnico de segurança da empresa). Os cursos foram dados na sala de
treinamento com 90 minutos de duração após o expediente.

A empresa Delta desativou o posto 01 (setor de corte de chapas) e firmou

5ª
contrato de fornecimento com duas empresas de São Paulo.

A empresa Delta apoiou a idéia de adotar no seu quadro de estagiário,

6ª acadêmico do curso de terapia ocupacional. Este terá a tarefa de desenvolver
programa de exercício e relaxamento contra a fadiga (anti-stress).

Foi implantado um sistema Kanban, inicialmente no posto 02 com a utilização de

7ª cestos com cores (verde, amarelo e vermelho), onde são colocados os acessórios
utilizados na montagem das bobinas.

Foi desenvolvido um sistema de fixação móvel nas pontas do eixo das 12

8ª bobinadoras de baixa e alta tensão.

O posto operativo 02 apresentou um novo valor de potencial produtivo de 0,368 UEP/h para
0,331 UEP/h em função do posto operativo 01 ser desativado, e também de ter uma redução de
102 minutos em média na passagem do produto base (45 KVA – trifásico) no posto 02.
Resultando-se numa redução de tempos produtivos de (78 minutos) para o posto 01 e de (102
minutos) para o posto 02, respectivamente.

102
 Tabela 5.2: Quantidade de UEP’S no posto 02 no mês março/2003

QUANTIDADE
INFORMAÇÕES NO MÊS 03/03
(UEP´s)
Tempo disponível (h) 196
Tempo médio trabalhado (h) 160
Potencial produtivo em (UEP/h) 0,331
Produção possível (UEP) 61,88
Produção realizada (UEP) 55,00
Produção retrabalhada (UEP) 2,6
Produção refugada (UEP) 1,00

Após o levantamento das atividades no posto 02, foi efetuado um quadro de comparação
das perdas por retrabalho e refugo antes e depois da execução do plano de análise de valor,
conforme é visto na Tabela 5.3.

Tabela 5.3: Comparações das perdas antes e após o plano nos postos 01 e 02
POSTO RETRABALHO REFUGO RETRABALHO REFUGO REDUÇÃO DAS
OPERATIVO ANTES ANTES APÓS APÓS PERDAS %
P 01 1,84 0,56 - - 100%
P 02 5,2 2,6 2,6 1,0 46,15%

Concluída a verificação, certifica-se que a redução total das perdas por retrabalho e refugo
foi de 6,6 UEP`s, isto representa cerca de 56,5% das perdas totais no processo produtivo.

Esta etapa final justifica a utilização de um sistema de custos focada nas funções das
atividades realizada dentro do posto 02, como mostra a Tabela 5.4, de modo que as informações
geradas resultem em tomadas de decisões relevantes, precisas, claras, quantificáveis e
consistentes.

103
 Tabela 5.4: Comparação dos tempos para o posto 02 antes e após - AVP
CÓDIGO FUNÇÃO TEMPO TEMPO
DA DA ANTES APÓS OBSERVAÇÕES
FUNÇÃO ATIVIDADE (MIN) (MIN.)
A redução aconteceu em função de um sistema de kanban
B1 10 2
está próximo dos operários.
Foram desenvolvidos gabaritos com diversos diâmetros,
B2 15 8
estando disponível numa prateleira próximo ao operador.
B Diminuição do tempo foi em conseqüência da utilização de
B3 10 5
um dispositivo móvel.
Nenhuma melhoria foi detectada nesta função, pois não foi
B4 30 30 adotado nas bobinadoras contador de giro eletrônico
solicitado.
C1 10 4 Foi desenvolvido um sistema Kanban próximo ao operário.
A redução aconteceu em função da utilização de gabaritos
C2 15 10
com diversos diâmetros localizados perto dos operários.
C Foi utilizado um dispositivo de fixação móvel nas
C3 10 7
bobinadoras.
Não apresentou melhoria no tempo, em virtude de não ter
C4 50 50
implementado a ação proposta no plano.

A redução do “setup” no posto 02 foi de vinte minutos na confecção de uma bobina de

baixa tensão e 14 minutos na bobina de alta tensão. Pois um transformador necessita de seis
bobinas (3 para alta e 3 para baixa tensão). Gerando uma economia de tempo total neste posto de
102 minutos, ou seja, 24,8%. As implementações das melhorias proporcionaram um novo tempo
total de 930 minutos (15,5h) no sistema produtivo. Com isto, tendo um ganho de 16,21% do
tempo produtivo na manufatura.

Para melhor analisar os resultados e fazer uma comparação antes e após as melhorias, foi
utilizado a variável tempo que pode ser convertido na unidade de esforço de produção (UEP) e
por sua vez transformado numa unidade monetária.

Após análise dos resultados da implantação do plano AVP, pode-se destacar através da
Figura 5.1 o efeito positivo nos postos. Verificando as anotações realizadas na Tabela 5.3, onde
se constatou que a redução das perdas (retrabalho e refugo) no posto 01 foi de 100%, devido a
eliminação total das atividades neste posto de trabalho. Enquanto o posto 02 , obteve-se uma
redução de 46,15%.
104
 A eliminação do posto 01 ocorreu com a aquisição de chapa de FeSi (ferro silício) já
cortada de acordo com o projeto solicitado. Desta forma, a empresa passou a não se preocupar
com esses tipos de perda nesta atividade.

Para o posto 02, a causa raiz está associada à qualidade da matéria-prima. Esse tipo de
problema, de acordo com pessoal de operação, aparece no momento em que as bobinas (baixa e
alta tensão) são confeccionadas com produto de má qualidade como; variação de espessura no
papel, falta de esmalte e irregularidade de diâmetro no fio de cobre.

Ressalta-se, ainda, que os resultados da economia totais através das implementações das
ações foram de 6,6 UEP´S nos dois postos (P01 e P02), visualizados na Figura 5.1.

Figura 5.1 – Comparação da execução da melhoria para os postos 01 e 02

Elege-se inicialmente a bobina de baixa tensão para o estudo detalhado das melhorias na
redução das perdas.

Após a conversão do valor da unidade de esforço produtivo (UEP) para unidade monetária
real (1 UEP = 1110 minutos= R$ 504,50), observa-se que a Figura 5.2 demonstra o resultado das
ações de melhorias para cada bobina de baixa tensão. A função B4 (Tabelas 4.2 e 5.4 ) não
ocorreu nenhuma alteração em virtude da empresa não ter adotado o contador de giro eletrônico
previsto no plano de ação ( visto na Tabela 4.20). Para a função B3 (Tabela e 5.4) a economia foi
105
de R$ 3,18 . Enquanto a função B2 foi de R$ 2,27 e finalmente na função B1 (Tabelas 4.2 e 5.4)
obteve-se um resultado favorável de R$ 3,64. A economia total para uma bobina de baixa tensão
é determinada efetuando-a a soma dos valores (3,18+2,27+3,64) igual a R$ 9,09

Figura 5.2 – Comparação da execução da melhoria para bobina de baixa tensão

Nota-se que a comparação apresentada na Figura 5.2, deixa claro que o resultado de
economia para cada bobina de baixa tensão é no valor de R$ 9,09. Desta forma, pode-se afirmar
que o resultado final para uma transformador de distribuição de 45KVA, composto por três
bobinas de baixa tensão, é de uma redução de R$ 27,27 ( Vinte sete reais e vinte sete centavos).

Na seqüência a Figura 5.3 mostra os dados do Quadro 5.5 para a bobina de alta tensão,
seguindo a mesma metodologia de análise da bobina de baixa tensão. Verifica-se que a função C4
(Tabelas 4.2 e 5.4) apresenta inalteração de ganho, por falta de contador de giro eletrônico. Para a
função C2 a economia foi de R$ 2,27, na função C1 obteve-se o resultado positivo de R$ 1,36 ,
por último a função C3 foi de R$2,73. Verifica-se que a economia para uma bobina de alta tensão
(2,27 +1,36+ 2,73) é de R$ 6,36 cerca de 16,4% , como mostra a Figura 5.3.

106
 Figura 5.3 – Comparação da execução de melhorias para bobina de alta tensão

Certifica-se que a economia para uma bobina de alta tensão é de R$ 6,36. Desta forma, a
economia das três bobinas de alta tensão passa a ser R$ 19,08.

No entanto, analisando-se também a Tabela 5.5 nota-se que a economia gerada para um
grupo de bobina (uma bobina de alta e uma de baixa) é de R$ 15,45(quinze reais e quarenta e
cinco centavos), isto representa cerca de 22,67% de economia.

Tabela 5.5 – Comparação dos custos (R$) das funções no posto 02

FUNÇÃO ANTES (R$) APÓS (R$) % ECONOMIA

B1 4,54 0,90 80,17
B2 6,81 3,63 46,69
B3 4,54 2,27 50
B4 13,63 13,63 0
C1 4,54 1,81 60,13
C2 6,81 4,54 33,33
C3 4,54 3,18 29,95
C4 22,72 22,72 0
TOTAL 68,13 52,68 22,67

107
 Sendo assim, o transformador de 45KVA que requer três grupos de bobinas passa a ter uma
economia final de R$ 46,35 (3x15,45) (quarenta e seis reais e trinta e cinco centavos),
evidenciando um resultado de redução de custo de 9,18%(R$ 504,50) do valor de uma UEP.

A redução das perdas (retrabalho e refugo) nos dois postos foi 6,6 UEP´s, ou seja,
representam cerca de 41,48% do total das perdas em estudo.

Pode-se observar ainda, através do Quadro 5.6 anterior, que a economia resultada pela
aplicação da AVP, foi de 22,67% para um grupo de bobina (uma de baixa e uma de alta tensão)
de um transformador trifásico de 45KVA.

O custo total gasto na implantação das melhorias equivale a aproximadamente R$

19.100,00 (dezenove mil cem reais) ficando para o 2º semestre de 2003 os investimentos para
aquisição dos contadores de giro eletrônicos

Economia de custo observado pela AVP:

Valor = 6,6 × 504,50 = 3.329,7/mê s

Tempo de amortizaçã o será :

Valor investimen tos 19.100

T= =
Valor ganho 3.329,7
T = 5,73/mês

Vale ressaltar, que o tempo de retorno do valor investido pelo plano AVP será de
aproximadamente 5,7 meses.

Para melhor analisar os resultados e fazer um acompanhamento de melhorias, são usados

indicadores de desempenho. Neste trabalho são sugeridos os seguintes indicadores: índice de
eficiência, índice de eficácia e índice de produtividade.

Os índices de eficiência, eficácia e produtividade só serão observados para o posto 02 , para

o posto 01 não será avaliado em virtude de ter sido desativado após o plano de melhoria.

As horas equivalentes da produção real são definidas pelo valor da produção realizada
(UEP) multiplicada pelo potencial produtivo (UEP/h). Para a capacidade normal (UEP) é medida
108
pelo tempo(h) disponível multiplicado pelo potencial produtivo (UEP/h). Cabe salientar, que a
capacidade utilizada (UEP) refere à produção possível (UEP).

As informações estão contidas nas Tabelas 4.6 e 5.2 que permitem efetuar os cálculos dos
índices antes e após o plano de melhoria.

a) Índice de Eficiência:

Antes

48,40UEP
Eficiência = = 0,67
196h × 0,368

Após

55UEP
Eficiência = = 0 ,84
196 h × 0 ,331UEP / h

b) Índice de Eficácia:

Antes

48 , 40 UEP
Eficácia = = 0 , 79
60 ,99

Após

48 , 40 UEP
Eficácia = = 0 ,88
61,88

c) Índice de Produtividade:

Antes

48 , 40 × 0 ,358 UEP / h
Produtividade= = 0 ,10
170 h

109
 Após

55UEP × 0 ,331UEP / h
Produtividade = = 0 ,11
160 h

De posse desses valores atingiu-se os dados constantes na Tabela 5.6, onde mostram os
índice de eficiência, eficácia e produtividade antes e após as implementações das ações do plano
de melhoria no posto 02.

Tabela 5.6 – Índices de desempenho no posto 02

Índice Antes Após %

Eficiência 0,68 0,84 +23
Eficácia 0,79 0,88 + 11,3
Produtividade 0,10 0,11 +10

Na Tabela 5.6 observa-se que o posto 02 apresentou um aumento de 23% (0,68 –0,77) para
eficiência. Para eficácia este percentual atingiu 11,3%(0,79-0,88). Por último, a produtividade
cresceu 10% (0,10- 0,11).

A contribuição de melhoria da AVP é grande, embora a aplicação tenha-se limitado

basicamente a dois postos operativos 01 e 02, devido ao fato que estes se mostraram com mais
oportunidades para reduzir custos e, por conseqüência, aumentar a competitividade da empresa.

Em linhas gerais, a aplicação superou as expectativas do estudo, pois, esta discussão teve
propósito de levar as empresas a pensarem em medidas técnicas e administrativas de tomadas de
decisões balizadas pela Análise de Valor de Processo e inseri-la no rol das práticas gerenciais
praticadas pelas organizações.

110
Capítulo 6

Conclusões e Recomendações

Esta dissertação apresenta a aplicação de Análise de Valor de Processo (AVP) numa

indústria de manufatura de transformadores elétricos.

Com os dados reais disponíveis, a partir dos relatórios contábeis, foi possível elaborar
procedimentos para otimização no processo produtivo longo da aplicação da metodologia.
Resultando na redução e eliminação de perdas produtivas por retrabalho e refugo e também
propondo medidas de ação na melhoria contínua do processo.

6.1 Conclusões

As principais conclusões obtidas neste trabalho foram:

O envolvimento dos funcionários na equipe de trabalho para implementação das

ações de melhoria no processo foi determinante para o sucesso da aplicação desta metodologia,
pois essa interação proporcionou conhecer com detalhes as atividades e a sistemática da gestão
da produção;

A metodologia apresenta flexibilidade na utilização de técnicas e métodos para

medição das perdas dentro do processo produtivo;

A utilização de valores numéricos na quantificação das perdas é uma forma eficaz de

sensibilizar a direção da empresa e os funcionários a descobrir as causas dos desperdícios e

111
também propor soluções cabíveis. Resultando, desta maneira, em uma disposição para trabalhar
para melhoria contínua dos produtos e serviços na empresa.

Percebe-se que os resultados dos indicadores de desempenho mostram que aplicação

da Análise de Valor de Processo (AVP) é uma metodologia eficiente e eficaz, propiciando
benefícios para empresa e para os funcionários, uma vez que conseguiu reduzir as perdas por
retrabalho e refugo e também ofereceu condições de trabalho adequado aos operários.

Numa Análise de valor de Processo (AVP), é de suma importância à definição de um

plano, pois permite priorizar os tipos de produtos, as ações de melhoria e os recursos disponíveis
na busca de soluções. Desta forma, aumentando a possibilidade de ganhos futuros com
procedimentos de otimização.

Deve-se considerar que as economias obtidas adotando a metodologia AVP, só terão

impacto significativo na empresa, se for desenvolvida de forma continuada uma efetiva cultura
da importância da análise de valor nos negócios da empresa. Assim, não apenas garantirá sua
sobrevivência futura, mas também atingirá uma posição de destaque no mercado.

6.2 Recomendação

No desenvolvimento deste trabalho, alguns aspectos da pesquisa não foram estudados com
maiores detalhes devido algumas limitações, dentre elas, a de prazo.

Portanto, sugere-se como objeto de estudo para trabalhos futuros os seguintes itens:

Ampliação do método para outros postos com potenciais focos de redução de

desperdícios;

Desenvolvimento de mapa de fluxo de valor de forma contínuo em todo processo

produtivo, empregando as técnicas de Just in Time;

Desenvolvimento da quantificação das perdas pelo método do sistema de custo baseado

pelas atividades (ABC);

112
Desenvolvimento de um sistema de Gerenciamento do Valor pelo custo da qualidade;

Ampliação do modelo de tal forma que contemple outros tipos de perdas, tais como:
perdas por estoque, por movimentação, perdas por espera e outras.

Por fim, a implantação da metodologia para outros segmentos da organização.

113
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118
ANEXOS

119
 Anexo l

Levantamento das perdas nos postos

Localidade: Tipo de Perda

Re- Refugo
Equipamento:
Rt- Retrabalho
Operador:

Data:

Item Descrição Tipo Causa Tempo (min)

120
 Anexo ll
Modelo de questionário de pesquisa

Esta é uma pesquisa de caráter científico desenvolvido junto à UNICAMP. Tem como
objetivo verificar o nível de desempenho das tarefas realizadas nos postos de trabalho.
Por isso, gostaria de solicitar sua colaboração, no sentido de responder a este questionário.
Se você tiver alguma dúvida ou desejar mais esclarecimento, não hesite em perguntar.
IMPORTANTE: Observe que neste questionário não aparece nenhum dado que o identifique, a
fim de que você possa respondê-lo com toda liberdade.

1) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

2) Idade : __________ anos

3) Estado civil:
( ) Solteiro (a)
( ) Casado (a)
( ) Viúvo (a)
( ) Separado (a)

04) Grau de instrução:

( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Médio
( ) Ensino Superior

05) Profissão / ocupação: ______________________________________

06) Tempo de profissão / ocupação ____________anos

07) Setor em que trabalha:__________________________________

08) Quanto tempo tem na empresa: _______________________(mês/ ano)

121
Por favor, responda as questões marcando com um "X"

FREQÜENTEMENTE

OCASIONALMENTE
SEMPRE

NUNCA
QUESTÃO

10) Você sente problemas de fadiga física ou cansaço

11) No seu posto de trabalho, você encontra-se exposto a:
a) Temperatura
b) Iluminação deficiente
c) Ruído ou barulho
d) Ventilação deficiente
12) Você recebe treinamento para o desempenho das suas
atividades
13) No seu posto de trabalho acontecem erros
14) Você procura ajudar na prevenção dos erros
15) Você usa EPI’s no seu posto de trabalho?
16) A empresa tem buscado ações para tornar o seu trabalho mais
produtivo
17) A empresa tem valorizado o seu trabalho

122