03 Criatividade e Inovação (AVA)

Parte 02
O DESENVOLVIMENTO
DA CRIATIVIDADE
Tema
Tema
03
GESTÃO DE
EQUIPES PARA A
CRIATIVIDADE E
INOVAÇÃO
Caro estudante, para iniciarmos o tema
03, devemos considerar que quando se trata de
criatividade e inovação em ambientes coorpora-
tivos estamos nos referindo a criatividade apli-
cada para a resolução de problemas. O resultado
do processo criativo neste caso deverá permitir
o encontro de uma solução inédita para um de-
terminado problema, com isso a inovação será
confirmada através da implementação da ideia/
produto/serviço.
As inovações dentro das empresas são
fatores importantíssimos, pois são determinan-
tes da competitividade no mercado globalizado.
Dentro desse contexto, ao cuidarmos da resolu-
ção de problemas, devemos tratar das questões
como unidades projetuais, ou seja, para resolvê-
-las iniciamos o desenvolvimento de um projeto.
Portanto, neste bloco de estudos, vamos conhe-
cer algumas noções de gerenciamento de pro-
jetos que vai nos ajudar a planejar, organizar e
gerenciar as atividades principais de um projeto.
Apresentaremos os princípios e técnicas do PMI
- Project Management Institute, de modo a pro-
mover uma maior integração do departamento
de Gerenciamento de Projetos e as demais áreas
da empresa.
Na sequência, veremos alguns apontamentos sobre a importância do
papel dos gestores de projetos e quais são as principais características para um
desempenho apropriado no gerenciamento das equipes. Ainda entenderemos
como a criatividade e a inovação são vistas através dos seus aspectos éticos e
legais, com um número crescente de pessoas e empresas exigindo seus direitos
sobre ideias/produtos/serviços condutas éticas se tornam cada vez mais indis-
pensáveis.
Para exemplificar, no último item, mostraremos como ocorre a criati-
vidade e a inovação em duas empresas: um exemplo positivo e outro negativo,
ambos valorosos para nosso processo de aprendizagem.
Contudo, pretendemos oferecer conhecimentos básicos sobre geren-
ciamento de projetos àqueles profissionais que, de alguma forma, poderão estar
diretamente envolvidos no desenvolvimento de projetos criativos e inovadores,
como também, demonstrar o contexto de atuação do gerente de equipes criati-
vas.
100 Criatividade e Inovação

3.1 Noções de gerenciamento de projetos
Perante a economia globalizada, as organizações estão sendo pressio-

nadas para acelerar seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento - P&D,
com vistas à aquisição de conhecimentos e desenvolvimento tecnológico. As
instituições de pesquisa, universidades, empresas públicas e privadas integram
Tema | 03
o chamado Sistema Nacional de Inovação e Pesquisa que atua de forma coo-
perada para o surgimento de inovações que irão alavancar o desenvolvimento
econômico, social, cultural e político da sociedade.
Ocorre, então, que a aquisição de novos conhecimentos é de vital im-
GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

portância para a sobrevivência das organizações e de um país inteiro no mercado
global, mas também é preciso que o conhecimento se transforme em vantagem
competitiva. Para isso, são primordiais os investimentos em toda a cadeia do
processo desde a pesquisa, desenvolvimento, educação e capacitação de pessoal
para transformar todo o conhecimento gerado em inovação.
Lembrando que a inovação hoje é compreendida dentro de um concei-
to ampliado de um processo baseado em conhecimento e composto de várias
etapas: reconhecimento do problema, seleção e implementação. E não se trata
somente do surgimento de algo novo, pode ser também o aprimoramento de
algo já existente.
Desta forma, as atividades de pesquisas e desenvolvimento são respon-
sáveis por proporcionar a possibilidade de inovação já que tem como objetivo
detectar problemas na sociedade e explorar conhecimentos e gerar soluções.
As inovações demandam projetos de alta complexidade porque lidam
com problemas de várias naturezas e âmbitos sociais. Para desenvolver a solu-
ção mais adequada, as empresas precisam selecionar aqueles que estão na sua
área de competência e sejam mais relevantes em termos de viabilidade para
serem solucionados.
Dentro de um cenário onde os avanços da tecnologia têm influenciado
nas mais diversas áreas do conhecimento humano, não é tarefa fácil selecionar
projetos de P&D, além de todos os aspectos envolvidos nesse procedimento.
Essa situação passa a exigir abordagens diferenciadas na forma de escolher, pla-
nejar, executar e controlar os projetos, para assegurar os resultados esperados
pelas organizações.
101
A inovação tecnológica está inteiramente ligada à linha de produção de
uma empresa, isso valoriza a esfera do gerenciamento de projetos no processo
de inovação dentro do ambiente coorporativo. Os projetos são frequentemente
utilizados como meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente
no contexto de um planejamento estratégico.
Conforme PMBOK (2009) os projetos são utilizados como forma de
abordar o planejamento estratégico da organização e, frequentemente, autori-
zados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações: Solicitação
do próprio cliente; Demanda de mercado; Oportunidade de negócio; Estratégi-
ca de negócios; Avanço tecnológico e Requisito legal.
O gerenciamento de projetos é uma ferramenta eficaz para a observa-
ção e monitoramento de desvios, sejam eles involuntários ou provocados por
práticas diárias que podem prejudicar o andamento dos projetos na empresa.
Com isso, o gerenciamento, através de um método ágil e preciso, pode ser utili-
zado como um indicativo para obter melhores resultados de um projeto. A ideia
é que quanto maior for o controle dos componentes do projeto, maior são as
chances de sucesso e melhores serão os resultados.
Os órgãos de fomento27, que concedem financiamento para pesquisas
científicas e tecnológicas, vinculam aos projetos exigências que estabelecem
quais áreas receberão mais aporte financeiro, como devem ser os documentos
de planejamento, assim como os principais padrões de qualidade; exigindo que
os resultados obtidos sejam reportados em períodos de no máximo um ano.
Por sua vez, as organizações em busca de crescimento e inovação, di-
recionam diversas atividades baseadas em projetos. Com a crescente deman-
da, os gestores precisam estar atentos às técnicas e ferramentas apropriadas
que proporcionem seu bom desempenho no gerenciamento de projetos.
27 Órgãos e agências de fomento nacionais:

CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - é uma Fundação de fomen-
to à pesquisa, dotada de personalidade jurídica de direito privado, vinculada ao MCT, Ministério da
Ciência e Tecnologia;
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - é uma entidade pública
vinculada ao Ministério da Educação – MEC;
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos;
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais;
FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
Ministério de Ciência e Tecnologia
Ministério do Esporte
Ministério da Saúde

Os projetos podem ser gerenciados através de metodologias que con-
sistem em etapas detalhadas a partir das quais são planejados e controlados.
No mundo coorporativo existem instrumentos que são referência mundial de
qualidade em gestão de projetos.
Um dos principais difusores do Gerenciamento de Projetos e da pro-
fissionalização do gerente de projetos é o PMI - Project Management Institute.
Tema | 03
O PMI fundado em 1969 nos EUA é uma associação para profissionais
de gerenciamento de projetos que atua mundialmente oferecendo certificações,
promovendo a ciência, a prática e a profissão de gerenciamento de projetos,
estabelecendo os padrões e indicando modelos de gerenciamento de projetos
em empresas e governos. Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do

conhecimento em gerenciamento de projetos são o Guia do Conjunto de Co-
nhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project
Management Body of Knowledge) e, as certificações profissionais em gerência
de projetos - Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in
Project Management (CAPM).
O Guia PMBOK é uma publicação do PMI - Project Management Insti-
tute que traz uma coletânea de conhecimentos sobre as boas práticas em geren-
ciamento de projetos. O referido Guia apresenta um vocabulário específico para
discutir, descrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Foi elaborado a partir
de várias áreas e processos que se relacionam e interagem segundo uma lógica
definida para a condução do trabalho e, dessa forma, orienta as atividades que
precisam ser desenvolvidas durante a execução de um projeto.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2009) um projeto é um empreendi-
mento temporário e único que visa alcançar objetivos específicos sendo realiza-
do de maneira coordenada. Por ser temporário, possui início e fim bem defini-
dos para criar um produto ou serviço exclusivo e isso o distingue de projeto dos
trabalhos operacionais de natureza contínua.
Todo projeto deve ser planejado por meio de uma sequência de ativi-
dades ou etapas de modo a permitir um gerenciamento mais eficaz, isto é que
se desenvolva dentro de custos definidos e prazos previamente estabelecidos.
Além de requerer coordenação e gerenciamento, os projetos podem ser organi-
zados por uma equipe de trabalho constituída por indivíduos de dentro ou de
fora da empresa e que se revezam temporariamente.
103
Pode acontecer de o projeto possuir característica de elaboração pro-
gressiva, isso significa que durante o percurso podem ser realizadas etapas in-
crementais para atender aos objetivos do projeto, isto é, as atividades são cons-
tantemente verificadas monitoradas e atualizadas conforme haja necessidade.
A finalização de um projeto se dá quando atinge o objetivo para o qual
foi criado ou quando fica evidente que os objetivos do projeto não poderão mais
ser atingidos. Todo projeto possui metas e objetivos pré-definidos e estabeleci-
dos dentro de determinados parâmetros de qualidade.
O guia PMBOK (PMI, 2009) define qualidade como o grau até o qual
um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades e, portanto,
um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisi-
tos, especificações e adequação ao uso.
A qualidade deve ser mensurável e pode ser entendida como obrigação
contratual. Durante o percurso do projeto, podem ser definidas medições que
fornecem informações sobre a qualidade do andamento do processo, produto,
atividade ou recurso. Essas métricas podem ser objetivas (metros, quantidade,
volume etc.) e/ou subjetivas (bom, médio, agradável, satisfatório etc.) e aplica-
das quanto à abrangência (por fases do projeto ou na sua totalidade). De qual-
quer forma, a qualidade sempre se refere ao atendimento das expectativas do
cliente assim como os requisitos e as especificações do produto.
O gerente de projeto coloca em execução o sistema de gestão da qua-
lidade por meio das atividades de melhoria contínua de processos. É papel do
gerente de projeto oferecer as condições necessárias para que a equipe alcance
os objetivos e, também, conscientizá-los sobre a importância de buscar a quali-
dade em todas as etapas e entregas durante a execução projeto.
O Guia PMBOK (PMI, 2009, p. 41) formaliza os processos e as ativida-
des que integram o gerenciamento de projetos, que são coordenados em cinco
grupos de processos denominados:

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1. Iniciação do projeto: define e autoriza o projeto ou fase do projeto.
2. Planejamento: refinamento dos objetivos e planejamento das ações
necessárias para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi
realizado.
3. Organização e Preparação: integração de recursos (pessoas e mate-
riais) para realização do projeto.
4. Execução e Monitoramento/Controle: medição e monitoramento
regular de todo o progresso para identificar alterações em relação
ao plano inicial de gerenciamento do projeto.
5. Encerramento: quando o produto, serviço ou resultado e condução
do projeto é formalmente aceito.
Os projetos envolvem custos e riscos que podem variar segundo a fase

em que se encontram no seu ciclo de vida. Os custos tendem a ser baixos no iní-
cio, durante a execução apresentam maior nível e diminuem no encerramento
das atividades. Quanto aos riscos, eles vão se tornando maiores, a medida que
avançamos para a finalização do projeto.
105
O PMBOK (PMI, 2009) também preconiza os conhecimentos e práti-
cas em gerenciamento de projetos que estão propostos e organizados em pro-
cessos e divididos em nove áreas de conhecimento:
ESCOPO: resumo das informações e dos processos utilizados para identi-
ficar o trabalho requerido para a construção do produto do projeto e sua conclusão
com sucesso. Envolve a iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo.
TEMPO: Processos requeridos para assegurar que o projeto será con-
cluído no prazo planejado. Envolve definição de atividades, sequenciamento
das atividades, estimativas de duração das atividades, desenvolvimento e con-
trole de cronograma.
CUSTO: Processos requeridos para assegurar que o projeto será con-
cluído dentro da estimativa de custos aprovada. Envolve planejamento dos re-
cursos, estimativa dos custos, orçamento e controle de custos.
QUALIDADE: Processos necessários para assegurar que o projeto irá
satisfazer os requisitos dos clientes. Envolve o desenvolvimento do planejamen-
to da qualidade, normas e procedimentos para a garantia dos produtos e contro-
le da qualidade do projeto.
RECURSOS HUMANOS: Processos requeridos para tornar mais efetivo o
uso das pessoas envolvidas com o projeto. Envolve escolha e capacitação da equipe.
COMUNICAÇÕES: Processos necessários para garantir o desenvolvimen-
to, a coleta, a disseminação, o registro e o descarte das informações do projeto.
RISCOS: Processos necessários para, efetivamente, identificar, anali-
sar e responder aos riscos do projeto.
AQUISIÇÕES: Processos requeridos para orientar a contratação de
produtos e serviços externos à organização. Envolve a seleção de fornecedores,
administração dos contratos e encerramento dos contratos.
INTEGRAÇÃO: Processos requeridos para certificar que os vários ele-
mentos do projeto sejam adequadamente ordenados. Composto do plano do
projeto, visão da execução do plano e dos controles de modificação.
O Gerenciamento de Projetos abrange o balanceamento entre as variá-
veis: Escopo, Tempo, Custo e Qualidade:
Gerenciamento do Escopo ou Contexto: descrição e análise de todos os
requisitos do projeto, incluindo detalhamentos, formalização e gerenciamento de mu-
danças. O gerente e a equipe de projeto acompanham e gerenciam as mudanças para
garantir que o que foi requerido será entregue para encerrar o projeto com sucesso.

Gerenciamento Tempo ou Prazo: para garantir que o projeto seja
realizado no tempo estipulado e para terminar cada uma das etapas do projeto
Gerenciamento Custo: garantir que o projeto seja realizado dentro
do orçamento aprovado (mão de obra, materiais, gerência de risco, desenhos,
equipamento, software, lucro e outros);
Gerenciamento Qualidade: garantia de que o projeto está em con-
Tema | 03
formidade com as necessidades que originaram a sua criação; assegurar o aten-
dimento dos requisitos identificados (necessidades) e das expectativas.

As variáveis da gerência de projeto: o escopo, o tempo, o custo e a qua-
lidade são conhecidas como triângulo da gerência de projeto, porque re-
presentam elementos importantes que se influenciam mutuamente. Quando
um dos lados é afetado acaba por impactar os outros lados. Por exemplo, a am-
pliação do tempo poderá impactar no custo previsto no orçamento disponível
para o projeto que, de certa forma, pode produzir um melhor ou pior resultado
do que o previsto no escopo. Para cada alteração feita em uma das variáveis seu
impacto deverá ser analisado nas outras referências do triângulo.
107
O gerenciamento competente de todas as variáveis aumenta significati-
vamente a possibilidade do projeto atingir os objetivos para o qual ele foi criado,
dentro do prazo estipulado e dentro do orçamento. Outra razão importante para
se utilizar a gestão de projetos são stakeholders. O projeto para ser aprovado
precisa ser apresentado aos investidores para que eles possam ter a convicção
de que o projeto será bem sucedido, bem gerenciado e que o empreendimento
trará a satisfação de todos os interessados. Dessa forma, o principal objetivo
do Gerenciamento de Projetos é a satisfação, a realização das necessidades dos
stakeholders que são classificados entre outros como:
Gerente de projeto: a pessoa responsável pelo gerenciamento do proje-

to; Cliente: a pessoa ou organização que ira utilizar o produto ou o ser-
viço do projeto; Membros da equipe: as pessoas que compõem a equi-
pe do projeto; Organização executora: a empresa em que o projeto está
sendo executado; Patrocinador (sponsor): a pessoa ou o grupo, dentro
ou fora da organização executora, que prevê recursos financeiros e/
ou apoio institucional para a execução do projeto (XAVIER, 2005, p.7).
Ponderando que existem muitas variáveis envolvidas, riscos, limitação

de recursos (pessoas, materiais, tempo, orçamentos etc.) critérios de seletivi-
dade devem ser levados em conta para definir quais são os projetos que melhor
atendem às estratégicas institucionais. O gerente também deverá levar em con-
ta a cultura organizacional, buscando a padronização de procedimentos, a qua-
lidade das informações para aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos.
Várias áreas do conhecimento utilizam a prática de gerenciamento de
projeto: arquitetura, engenharia, design, marketing, sistemas de informação en-
tre outras. As técnicas que o PMI formaliza para o gerenciamento de projetos não
são as únicas, mas é uma das mais aceitas mundialmente porque pode ser utili-
zada na maioria dos projetos e oferece segurança para os gerentes lidarem com o
planejamento, organização, custos e recursos humanos alocados para o projeto.
O desenvolvimento de projetos está profundamente relacionado à inova-
ção nas organizações, tanto nas empresas pública como em empresas privadas. Isto
se deve a uma cobrança generalizada por eficiência e bons resultados que só podem
ser alcançados com planejamento e técnicas provenientes de uma ferramenta de
desenvolvimento organizacional que seja ao mesmo tempo eficiente e eficaz.

3.2 O papel dos gestores de projetos e os aspectos da
liderança na formação de equipes criativas.
A cultura organizacional vem sofrendo os impactos da economia e seu

mercado globalizado; as mudanças passaram a acontecer de maneira rápida e
cada vez mais intensa. Os desafios em relação á competitividade em termos de
Tema | 03
diversidade das organizações e complexidade do ambiente em que operam, so-
fisticaram o panorama onde atuam os gestores de projetos.
De acordo com Drucker (1976) o mundo em que vivemos é mutável
e turbulento, a descontinuidade representa o momento atual onde a mudança

não se faz por etapas sucessivas e lógicas. Com isso, as organizações precisam
agir rapidamente para enfrentar um contexto ambiental de turbulências e im-
previsibilidades.
Toda a pressão da urgência que vem do mercado fez com que principal-
mente as grandes corporações passassem a privilegiar determinados aspectos
da mudança e da inovação. Não importa se é uma pequena empresa, uma orga-
nização ou um país; para manter-se à frente de seus concorrentes, será necessá-
rio investir em sistemas inovadores e criativos.
Nunca, como hoje, tivemos tanta necessidade de criatividade: para ali-

viar a fome de bilhões de seres humanos, para permitir que o progres-
so científico e tecnológico prossiga a sua bela corrida libertadora, para
aumentar a riqueza e distribuí-la com equidade, para construir um
novo modelo de vida, capaz de dar sentido à fartura dos afortunados e
sorte aos marginalizados da terra, para estender a paz e a alegria, para
depurar o sistema ecológico da poluição e o sistema social das tenta-
ções autodestruidoras, para saborear até o fundo a alegria perene da
beleza (DE MASI, 2005, p. 245).
Agora, mais do que antes, diante das incertezas, as organizações se pre-

ocupam com o destino dos seus empreendimentos. Nesse ritmo a criatividade e
a inovação vão se traduzir na exploração bem sucedida de novas ideias, que se
tornam essenciais para sustentar a competitividade e a sustentabilidade econô-
mica e a geração de riquezas.
109
Reafirmando o que já foi dito anteriormente, inovar significa assumir
riscos por isso uma inovação para se tornar bem sucedida requer bom gerencia-
mento, auditorias, finanças ajustadas e, acima de tudo, um clima organizacional
estimulante para a produtividade. Podemos afirmar que o clima organizacional
está ligado à maneira como as pessoas da organização percebem a empresa em
seus aspectos culturais, seus procedimentos internos, sua maneira de fazer ne-
gócios, suas ações sociais e seus valores.
Nesse momento, vale ressaltar a importância do gestor de projetos para
a formação de um ambiente propício para o desenvolvimento da criatividade e
da inovação. O gestor, que também pode ser considerado um líder, deve ser ca-
paz de compreender o ambiente e suas distorções, muitas vezes representadas
por manifestações de satisfação ou insatisfação dos seus liderados.
O conceito de liderança também está associado à capacidade de in-
fluenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. Segundo Robbins (2007,
p. 258) seis traços identificam os líderes de seus liderados: “ambição e energia,
o desejo de liderar e influenciar, honestidade e integridade, autoconfiança, inte-
ligência e conhecimentos relevantes da área sob sua responsabilidade.”
É competência do gestor de projetos gerenciar o conhecimento dos
membros da equipe, identificando nos colaboradores as características pesso-
ais, os conhecimentos desejáveis e os que levam a atividade criativa ao nível de
inovação competitiva, o que irá conduzir a organização à série de mudanças
desejadas.
Na teoria econômica contemporânea o tema capital humano vem ga-
nhando maior destaque:
Capital humano é o conjunto de investimentos destinados à formação

educacional e profissional de determinada população. [...] O termo é
utilizado também para designar as aptidões e habilidades pessoais
que permitem ao indivíduo auferir uma renda. Esse capital deriva de
aptidões naturais ou adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse
sentido, o conceito de capital humano corresponde ao de capacidade
de trabalho (SANDRONI, 1994, p. 41)

Alguns especialistas em recursos humanos e em teoria econômica acre-
ditam que o capital humano pode ser compreendido como a mensuração de um
valor para cada indivíduo do grupo, sendo que esse valor pode ser agregado em
benefício do crescimento da organização, desde que obedeça às medidas políti-
cas e práticas de cada gestão empresarial.
Atualmente, empresários e gestores buscam melhorar as relações de
Tema | 03
trabalho no sentido da qualidade do ambiente, passam também a investir na
capacitação do grupo, procuram elevar o clima organizacional para um patamar
mais positivo e qualitativo, com vistas a atingir uma diferenciação produtiva e
mercadológica da empresa em relação à concorrência.
Podemos então medir o clima organizacional através da verificação das

relações entre gestores e suas equipes, é certo que as lideranças positivas e par-
ticipativas constroem equipes motivadas e produtivas.
Vários autores (Bergamini, 1994; 2002; De Masi, 2005) concordam
que liderança é o processo de auxiliar e encorajar outras pessoas para trabalha-
rem entusiasticamente na direção dos objetivos. O verdadeiro líder sabe moti-
var sua equipe em direção às metas e objetivos da organização, sabe conduzir
as pessoas para desempenharem, da melhor maneira possível, papel dentro do
contexto empresarial.
Uma empresa que não tenha líder é como um espetáculo sem diretor
o que seria uma profusão de pessoas e diálogos sem consistência. Em pouco
tempo, este tipo de situação causa uma frustração generalizada e a perda de
interesse, além da falta de compromisso que contamina o clima organizacional.
Isso nos leva acreditar que nem todo gerente é um líder em potencial, alguns in-
clusive estão longe de corresponder ao perfil que descrevemos. Tudo isso torna
importante diferenciar chefia ou gerência de liderança.
111
Tabela adaptada de Bennis (1989 apud Bergamini, 1994).
O GERENTE O LÍDER
administra inova
é uma cópia é original
se focaliza em sistemas e estrutura focaliza-se nas pessoas
se apoia no controle inspira confiança
tem uma visão a curto prazo tem uma perspectiva a longo prazo
pergunta como e quando pergunta o quê e por quê
tem os olhos sempre nos limites tem seus olhos sempre no horizonte
limita informa a origem
aceita o status quo desafia seus liderados
é o clássico bom soldado é a sua própria pessoa
faz certo as coisas faz a coisa certa
Fonte: BERGAMINI, Cecília W. Liderança, Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
O aprimoramento da gestão no sentido de uma liderança positiva, mo-

tivacional e participativa contribui para as organizações redescobrirem ou de
se reinventarem ininterruptamente. Essas mudanças tão necessárias precisam
acontecer dentro de um clima organizacional que favoreça a realização pessoal
de cada membro da equipe, aos contatos amigáveis, às trocas e ao aprendizado.
Um ambiente propício para as informações circularem sem restrições, em que
as ideias não devam ser reprimidas. Nesse contexto a criatividade flui para a ge-
ração de novas ideias e a inovação com acontece com a implementação de novos
produtos e serviços.
Um grupo criativo baseia a sua fecundidade na competência e na mo-

tivação de seus membros, na liderança carismática capaz de indicar e
fazer compartilhar uma missão inovadora n um clima solidário e entu-
siasta (DE MAIS, 2005, p. 247-248).

O que significa afirmar que a criatividade precisa de uma gerência tam-
bém criativo sendo papel do gestor promover a criatividade através da colabora-
ção e comunicação da equipe, mas ainda assim primar pela autonomia e liber-
dade de cada indivíduo. É fundamental que o gestor consiga manter a satisfação
dos membros da equipe e o compromisso que cada um tem naquilo que faz em
prol do resultado final.
Tema | 03
Uma gerência que trabalha com foco exclusivo na tarefa e com exigên-
cias autoritárias sem a preocupação com as boas relações interpessoais, as boas
experiências estão fadadas ao estancamento da criatividade e à falta de inovação.
Tidd et al. (2008, p. 503) reconhecem que, enquanto a inovação se ade-
re na esfera de “especialistas em P&D, marketing, design ou TI [Tecnologia da

Informação], as habilidades criativas fundamentais e as capacidades de solução
de problemas são de domínio de todos”. Dessa forma, é essencial a atuação de
um indivíduo-chave, ou de um grupo de pessoas, que estejam preparadas para
defender a causa da inovação e, também, que sejam capazes de gerenciar com
energia e entusiasmo o processo da inovação por meio do sistema organiza-
cional. Os autores se referem a profissionais que tenham fôlego de influenciar
várias instâncias da instituição e sejam capazes de remover obstáculos para pro-
moverem as mudanças necessárias para que o projeto de inovação alcance seus
resultados e, criando assim, uma atmosfera criativa propícia à inovação.
No âmbito individual as pessoas são capazes de desenvolver inovações
incrementais limitadas, mas o que vai gerar impacto profundo é a soma desses
esforções. Entende-se, portanto que no contexto organizacional, o estímulo à
criatividade advém da interação que uma pessoa cria com as outras pessoas,
com os líderes e, com os projetos no ambiente organizacionais.
Este tipo de abordagem para a inovação dentro do contexto
empresarial,é denominada sociointeracionista28. Para essa disciplina, pensa-
mos sua aplicação considerando uma organização como objeto de estudo, mas
nada impede de pensarmos essa mesma abordagem quando se trata de projetos
em cooperação entre duas ou mais organizações. Não podemos nos esquecer
do uso da tecnologia através de equipamentos e softwares cada vez mais elabo-
rados e por meio das comunidades virtuais que atualmente exercem um papel
28 O termo sociointeracionista tem relação com o termo socioconstrutivista das correntes teóricas de
Vigotsky e Piaget.
Ambos em suas teorias concordavam que a inteligência é uma construção das relação recíprocas
entre o homem e o meio em que vive.
113
importante para induzir a inovação permanente nas instituições. Inclusive, a
inovação como resultado de trabalho coletivo entre organizações é mais comum
do que imaginamos. Muitas vezes para a inovação ser possível teve de haver um
esforço multidisciplinar, baseado no trabalho coletivo das pessoas em diversas
instituições e nos centros de pesquisas.
Esses casos são chamados de inovação aberta - open innovation – é
uma estratégia que reconhece que o conhecimento útil para a inovação está dis-
tribuído nas várias instituições e instâncias da sociedade e pode ser recuperado
pela dinâmica das novas tecnologias. Os gestores favoráveis a open innovation
defendem que é no compartilhamento das informações e na superação das fron-
teiras organizacionais e das equipes interorganizacionais que acontecem o efeti-
vo uso de conhecimento para a inovação.
Pensando bem, nem a mais sofisticada área de pesquisa e desenvol-
vimento seria capaz de reproduzir todo o conhecimento, daí o surgimento da
noção de inovação aberta que visa inverter a lógica do P&D – close innovation
- para a identificação e a exploração de fontes de conhecimento internas e ex-
ternas à instituição. Por ser muito recente, estão sendo feitos estudos sobre os
aspectos da inovação aberta e ainda suas práticas não estão totalmente esclare-
cidas na literatura da área, sem dúvida, a relevância da consolidação das redes
de atuação para a inovação interativa para a busca de soluções.
Pesquisas ainda avaliam a viabilidade econômica da inovação, a partir
das propriedades tecnológicas, dos custos de design e arquitetura e requisitos
de comunicação, quanto às vantagens e desvantagens de se produzir como uni-
dades de inovação individuais e nos moldes da inovação aberta e colaborativa.
Um projeto de inovação aberta e colaborativa envolve compartilha-
mento do trabalho, em que os custos são compartilhados e incidem nas fra-
ções do trabalho e, por sua vez, obtêm valor em uma arquitetura de projeto que
suporta a tecnologia distribuída. Nesse processo, a inovação envolve múltiplos
grupos sociais dentro das instituições e, também fora delas, de forma mais di-
nâmica se desenvolve como um processo interativo, de respostas do mercado,
de informações advindas do conhecimento de clientes, interagindo com criação
de conhecimento e iniciativas empreendedoras.
Na gestão da inovação, o tema inovação aberta tem se apresentado
como um dos tópicos mais relevantes, pois representa um grande desafio para
os gestores na condução da coordenação para a abertura, na co criação de valor,

na liderança para diversidade e propriedade intelectual e na gestão do conheci-
mento para a instituição.
Cada um desses modelos tem seu modo de fazer inovação e sua impor-
tância para o mercado e cada caso revela os resultados individuais e os esforços
coletivos para o design do projeto. Nenhuma forma de colaboração é ideal no
sentido genérico e se deve considerar que as “características tecnológicas e de
Tema | 03
mercado limitarão as opções e a cultura da companhia e considerações estratégi-
cas determinarão o que é possível e o que é desejável”. (TIDD et al, 2008, p. 311)
Istso quer dizer que são os operários, passando pelos gerentes de pro-
jetos chegando aos gestores do topo da organização que determinam o grau
para a inovação aberta com determinações claras de seus líderes para o acesso

de informações e conhecimentos externos.
O desempenho positivo da inovação aberta depende do tipo de parcei-
ros, das características das instituições envolvidas e dos tipos de práticas que
compõem o acordo de cooperação. Existe uma tendência das indústrias com
altos níveis de densidade e complexidade tecnológica para a utilização da ino-
vação aberta visto que estão acostumadas a conferir maior valor aos projetos de
natureza colaborativas. As tecnologias que facilitam a troca de informação e a
comunicação são rapidamente incorporadas e aproveitadas com o objetivo de
alavancar o desenvolvimento nestas instituições; quando bem implantadas e
operacionalizadas conseguem aprimorar as competências gerenciais, definindo
e organizando os conhecimentos e os procedimentos da inovação.
Para que a contribuição de cada membro do grupo do projeto seja efi-
cientemente complementar, a questão da comunicação se torna bastante rele-
vante em projetos de inovação colaborativos. Os membros da equipe devem se
comunicar uns com os outros de maneira rápida e frequente, sem formalidades,
porque esta comunicação precisa ser facilitada e incentivada.
A preocupação do gestor com o ambiente e com o estímulo em relação
aos seus liderados em direção à criatividade contribui, decisivamente, para a
descoberta de novas ideias. Atualmente, criar e desenvolver conceitos e mode-
los de atualização é uma questão de sobrevivência básica para o aprimoramento
da gestão e para a obtenção de condições favoráveis na perpetuação do negócio.
A criatividade na perspectiva sociointeracionista determina que são re-
levantes as condições que incluem: o indivíduo que cria, as relações interpesso-
ais, o clima organizacional e as relações do indivíduo que cria com seus líderes
115
e com os objetivos organizacionais. Nesse sentido, existem alguns pontos de
convergência propostos para o trabalho criativo que precisam ser amplamente
discutido na relação de trabalho, pela inerente condição de transformação que
promove no meio empresarial:
Clima Organizacional – se traduz nas condições ambientais oferecidas
e nas inter-relações entre colaboradores e gestores, sendo considerado um com-
ponente básico para o encorajamento da expressão da criatividade que deve se
manifestar através da segurança e da confiança mútua.
Auto realização – processo de imersão e sentimento de descoberta que
deflagra em liberdade de expressão.
Envolvimento – quando um indivíduo se compromete com os resulta-

dos estará canalizando sua capacidade criativa para esta finalidade;
Esforço – o empenho e a persistência são traços comuns aos indivíduos
que estão motivados com seu trabalho e consequentemente tenderão a direcio-
nar suas competências e habilidades para alcançar os resultados;
Pensamento Criativo – equilíbrio e harmonia entre o pensamento di-
vergente (imaginação e inconsciente) com o pensamento convergente (raciona-
lidade e conhecimentos) e o empenho em minimizar barreiras emocionais que
de alguma forma possam servir de impedimento para o desenvolvimento da
criatividade pessoal.
Suporte – os colaboradores do departamento técnico necessitam re-
ceber maior suporte por parte da instituição em forma de investimentos em
pesquisa e desenvolvimento para, efetivamente, conduzirem o processo criativo
para a inovação como estratégia permanente.
Premiação – estímulos em forma de recompensa como alternativa
para aceleração do desenvolvimento criativo pessoal e coletivo. São empregados
como forma de garantir um processo de compensação pelo empenho contínuo
dos colaboradores diante dos resultados alcançados.
Combinação – esforço gerencial comprometido com a inovação para
manter a ligação entre criatividade individual, a autorrealização e o desempe-
nho da empresa/instituição.
Para finalidades de mercado, inovar não significa necessariamente lan-
çar um novo serviço ou novo produto, afinal a melhoria de algum processo ou o
redesign de um produto já existente pode reduzir custos e agregar eficiência ao

produto/serviço, além criar uma nova percepção por parte do usuário/consu-
midor e promover o acesso para quem mais precisa deles.
Conforme temos evidenciado, a inovação é um dos elementos que tor-
na os produtos/serviços mais competitivos. Seja a inovação um processo rea-
lizado dentro ou colaborativo para fora da instituição, ou melhor, até quando
efetuado nos dois sentidos.
Tema | 03
Por sua ve, as instituições que inovam internamente - close innovation
- também alcançam resultados exponenciais. Vimos que há várias maneiras de
um gestor buscar a inovação, mas existem cinco procedimentos de como inovar,
ou pelo menos, despertar esta prática nas instituições:
Análise de concorrentes – observando o concorrente, tanto os defeitos

como as qualidades podem servir de exemplos, além do que, no que se refere
às boas ideias elas podem ser usadas como trampolim para algo muito maior.
Fluxo Reverso - Alguns processos produtivos acabam condicionados
pela cadeia de processos/valor. Invertendo a ordem comece pela necessidade do
cliente, analise como ele gostaria de interagir com o produto/serviço;
Pergunte – o investimento em pesquisas de opinião pode ser muito va-
loroso: pergunte para as pessoas (clientes/usuários ou não) como resolveriam
determinadas situações, nas quais seu cliente em potencial se aplica.
O encorajamento para a criatividade deve ser concebido como um in-
centivo por parte dos gestores em relação ao do grupo de trabalho na busca de
soluções inovadoras. Também deve ser estimulado o comportamento espontâ-
neo e a manifestação das ideias, além da tolerância ao insucesso proveniente do
exercício criativo.
Um ambiente criativo promove o equilíbrio entre a carga de trabalho e
destinação do tempo para a realização das atividades com a finalidade de cum-
prir os prazos e manter a qualidade do projeto. Sem esquecer da liberdade e
da autonomia de decisão e atitudes do indivíduo ou grupo em consonância os
valores e objetivos da instituição.
É da competência do gestor de projetos inibir impedimentos organiza-
cionais e garantir que os recursos de disponibilidade de equipamentos e mate-
riais diversos; condições do ambiente físico para o desenvolvimento das tarefas;
recursos financeiros e tecnológicos estejam disponíveis para a execução das ati-
vidades; como também a destinação de tempo adequado para a experimentação
de ideias e projetos inovadores.
117
Podemos concluir que as influências sociais, políticas e administrati-
vas, assim como, as pressões internas e externas estão relacionadas às mudanças
nas instituições; podendo ser usadas como empecilho, ou ao contrário, servindo
de apoio para o gestor de equipes de projetos sensibilizar para a participação
e o engajamento dos colaboradores, com o intuito de favorecer as relações de
confiança recíprocas e trabalhar em prol da inovação.

3.3 Criatividade e Inovação: aspectos éticos e legais
Desde as revoluções do século XVIII o mundo caminha no compasso

da novidade, o século XXI vem acentuando essa característica. A inovação por
si só não representa um avanço ou garantia de qualidade, porque nem toda no-
vidade produzida representa uma efetiva melhoria no produto ou serviço. Isso
Tema | 03
significa que nem todas as mudanças são corretas ou boas, sempre se corre o
risco do efêmero, da superficialidade ou da tendência de modismos.
O desejo da mudança e do novo tem dois lados: um da pressa ou an-
siedade pela descoberta e o outro da insegurança pela forma como as novidades

estão sendo processadas e ofertadas no mercado.
Caso pretenda mudar para acertar as coisas: construir um mundo para
todos - sem descriminação de raça ou etnias - onde o homem conviva em har-
monia com a natureza, será preciso questionar para quê, porque e para quem
estão sendo feitas as mudanças.
As respostas a essas perguntas nos colocarão em uma posição de juiz
em relação aos critérios que pesarão sobre as nossas escolhas, isto, na prática,
significa escolher sobre quais bases éticas devemos conduzir nossas leis, nos-
sos valores e nossa moral. Trazendo essas considerações para a vida cotidiana,
nascemos e convivemos em sociedade, aprendemos valores e conhecimentos e
absorvemos a cultura do meio em que vivemos.
O discernimento, a crítica e o juízo são potências cognitivas que os
cidadãos têm para avaliar as condições sociais e políticas da sua comunidade.
Ética, querendo ou não, cada um tem uma, assim como cada um tem sua vida e
suas potencialidades para realizar aquilo que acredita ser o mais correto.
Escolher quais mudanças são as mais necessárias é o verdadeiro papel
social de cada profissão ou de cada especialidade profissional nas suas devidas
instâncias sociais: governos, instituições, universidades, escolas, sindicatos etc.
Não descartando a influência e a contribuição de cada área do conhecimento,
mas destacando, em especial, áreas profissionais da criatividade e da inovação:
design, administração, marketing entre outros a quem pesa a responsabilidade
de definir estratégias de empresas, produtos e serviços e, que, para simplificar
chamaremos aqui de criativos ou equipe criativa.
Os profissionais ou equipe criativa e suas respectivas instituições po-
dem ajudar a perpetuar e/ou modificar a cultura a se difundir pela sociedade,
119
a influenciar a produção e os seus valores simbólicos. Sabemos que uma insti-
tuição é como um organismo vivo formados por indivíduos, executando proce-
dimentos e manipulando tecnologias para atingir estratégias organizacionais.
Com a demanda das instituições, em relação à busca da criatividade e
inovação, fica evidente que ser criativo é uma habilidade indispensável para ser
cultivada do ponto de vista dos indivíduos e das empresas, especialmente nesse
momento caracterizado por mudanças e alta competitividade.
Na sociedade contemporânea, mesmo com todos os avanços tecnológi-
cos e todo o conhecimento acumulado pela humanidade, apenas parte da popu-
lação mundial desfruta dos direitos de saúde, justiça, educação e lazer.
O aumento do conhecimento e da tecnologia traz ganhos, mas também
deixa a sociedade mais complexa, com um número maior de pessoas exigindo
seus direitos. Os indivíduos são diferentes em biotipos e possuem valores dife-
rentes e até mesmo antagônicos com isto a pluralidade deve ser respeitada.
Antigamente, as sociedades gozavam de certo isolamento e conviviam
sob um grande acordo religioso, de costumes comuns, rituais e comidas típicas
e até as roupas seguiam determinado padrão. Atualmente, com o grande tráfego
de indivíduos e informações, pessoas convivem com outras, cujo comportamen-
to ou convicções desaprovam ou até condenam.
Um dos grandes desafios da humanidade é não permitir que divisões
sociais em termos de princípios e valores resultem em conflitos, mas ao contra-
rio possam se reverter em liberdade de expressão, transformando a diversidade
em uma experiência enriquecedora de aprendizado.
Quanto mais complexa a sociedade, mais difícil estabelecer Leis ou
mandamentos que possam satisfazer, sem exclusão, a todos os cidadãos da ter-
ra. A Moral é a prática e está relacionada aos valores, costumes e crenças de
uma sociedade. Podemos dizer que Moral é um conjunto de regras que são assu-
midas pelos indivíduos independentemente de fronteiras geográficas. A Moral
transmite uma identidade entre indivíduos que mesmo sem se conhecerem ou
conviverem juntos utilizam um mesmo referencial moral comum.
O Direito se conforma nas regras e normas de uma determinada socie-
dade que está delimitada por fronteiras territoriais do Estado. As leis têm efeito
legal apenas para aquela área geográfica onde reside sua população. O Direito
pode ser considerado um derivado da Moral; nesta perspectiva significa dizer
que toda Lei foi legitimamente e moralmente aceita por aquela comunidade. Na

maioria das sociedades, a Moral está aplicada nas formas das Leis. E, as Leis
por sua vez, são uma forma legalizada29 de julgar se uma ação é correta ou não.
Vivemos em uma sociedade regida por leis socialmente criadas e acei-
tas por determinada comunidade que de maneira generalizada procura aten-
der ao bem-estar dos cidadãos. Seguimos vivendo dentro dessas regras que, a
princípio, aceitamos através de hábitos culturais. O ser humano, em condições
Tema | 03
psicológicas estabelecidas como normais, é autônomo e responsável por seus
atos e suas escolhas.
Então vejam que a moral é um conjunto de normas ou regras constituí-
das socialmente e a ética está no caráter de cada ser humano e por isso é individu-
al. A ética e a autonomia constroem um caminho próprio de virtudes. Sendo que

a virtude é uma força para realização do bem: respeito, honestidade, humildade,
generosidade, benevolência, coragem entre outras qualidades do ser humano.
Na filosofia socrática, Ética é o conhecimento da virtude e traz lições
sobre: a educação uma forma de conhecer a si mesmo e, por consequência, o
indivíduo poderia conhecer melhor o mundo para alcançar a felicidade; a prio-
ridade do coletivo sobre o individual e a submissão às leis para garantir a ordem
e a vida em sociedade.
A Ética seria, então, uma característica intrínseca a toda atitude huma-
na e, por essa razão, um elemento essencial na produção da realidade social. Na
prática, ser ético significaria agir de acordo com os princípios morais de uma
determinada sociedade.
Face aos desafios da atualidade, a ética expandiu do terreno religioso
e filosófico para se tornar também um assunto da área coorporativa. A ética é
um tema polêmico que está na ordem do dia sendo de fundamental importância
discutir seus limites na implementação da inovação.
Hoje, as empresas alteram seus organogramas e seus processos buro-
cráticos no intuito de instituir oportunidades para o pensamento criativo, como
fatores fundamentais na busca por inovação e vantagem competitiva corporativa.
Tanto a ética profissional, como a ética corporativa tem sido bastan-
te discutida e, a criatividade vem se fixando uma característica indispensável
para equipes e indivíduos envolvidos em processos de gestão da inovação. Dessa
29 Pode ocorrer da Moral e do Direito se conflitarem como quando um cidadão desobedece a Lei
justificando que argumentos morais o impedem de fazê-lo. Desta maneira a Moral e o Direito, apesar
de se referirem a uma mesma sociedade, podem ter perspectivas divergentes.
121
forma, estamos propondo aqui uma reflexão sobre a importância da ética no
campo da criatividade e inovação dentro do ambiente coorporativo e como a
ética pode impactar no sucesso profissional individual, bem como na imagem
coorporativa e no desempenho do negócio.
É importante compreendermos que todo profissional, em especial
os envolvidos com processos decisórios da criação e inovação, estão expostos
diariamente a um dilema ético quando submetido à pressão por resultados na
empresa. Ao mesmo tempo, que é preciso observar as normas este mesmo pro-
fissional precisa entender que a criatividade consiste em mudar a perspectiva
para ver as coisas de um novo ponto de vista. Com isto, os limites da ética irão
influenciar no desempenho e profissional no processo criativo.
Dentro das instituições, as equipes criativas não podem apenas incor-
porar as inovações, é preciso questionar os benefícios e as consequências da im-
plementação de um novo procedimento, produto ou serviço. Questões de ordem
social, cultural e de sustentabilidade ambiental geram impasse ético.
Por isso, quando falamos de empresa ética, estamos falando de pessoas
éticas que obedecem a um conjunto de princípios morais que devem, observa-
dos no exercício da inovação, de modo a fazer com que a novidade traga inclu-
são, melhore as condições de vida dos indivíduos, torne o sustentável em termos
econômicos, sociais e ambientais.
Empresas inovadoras se preocupam com sua imagem pública de em-
presa ética. Na empresa, a ética se reflete quando há respeito e confiança entre
os seus colaboradores, quando eles se sentem protegidos, incentivados e recom-
pensados. São empresas que sabem que a inovação precisa ter o apoio de uma
administração flexível e capaz de assumir riscos, mas não a qualquer custo.
Uma empresa que congrega seus profissionais como parte integrante
de uma cultura organizacional com ética e simultaneamente promove a ino-
vação, provoca a formação de novas opiniões e ideias. As equipes criativas são
consideradas uma parte fundamental no desenvolvimento das instituições, nes-
sa situação a confiança e o respeito são valores que nascem e se fortalecem pelo
exercício da livre expressão, seja por parte dos colaboradores ou dos gestores,
sendo um importante um fator motivacional.
A consolidação do respeito nas instituições acontece quando os gesto-
res reconhecem que nem sempre têm a resposta correta e buscam as aprecia-
ções alternativas de seus pares sempre através de um diálogo aberto.

Como vimos anteriormente, a criatividade é a capacidade de pensar
produtivamente muitas vezes desconsiderando e, até, rejeitando as regras, para
produzir coisas novas combinando de maneira inusitada o conhecimento já dis-
ponível. Nos departamentos de pesquisa e desenvolvimento, onde, na maioria
das vezes, temos as equipes criativas, ficam vinculados à gestão de inteligência30
na empresa. Inteligência do latim inteligere significa entender, compreender
Tema | 03
ou conhecer. Aristóteles (384-322 A.C), no primeiro livro, capítulo I31 da obra
Metafísica afirma que “todos os homens tem por natureza conhecer: uma prova
disso é o prazer das sensações, pois fora até da sua utilidade, ela nos agradam
por si mesma [...].” (ARISTÓTELES, 1984)
Embora a Ética seja o assunto da filosofia mais próximo do dia-a-dia32,

alguns indivíduos podem considerar a contribuição da filosofia muito abstrata e
generalizada, além de parecer especulativa e distante da realidade.
Pensando nisso, vamos buscar uma aproximação através de uma virtu-
de que seja fundamental para a criatividade e inovação que é nosso foco princi-
pal. Para tanto, resgatamos a ética dos dois filósofos: primeiro em Sócrates com
sua máxima “sei que nada sei”, pois era assim que ensinava aos seus discípu-
los ir além do seu próprio conhecimento e, também no incentivo de Aristóteles
(2002) em dizer que todos os homens tem desejo de aprender e, por isso, preci-
sam entender que se aperceber de uma dificuldade e espantar-se é, sobretudo,
reconhecer sua própria ignorância.
Colocando agora em termos práticos, com certeza um pensamento éti-
co que poderia fundamentar a criatividade e a inovação seria aquele que propõe
uma conduta de humildade já que o processo criativo envolve a abertura para
o novo, para o conhecer e a inovação só tem valor se for considerada uma im-
plementação para melhorar a qualidade de vida dos indivíduos e, portanto, o
respeito para com todos. O desafio da sociedade contemporânea está em poder
identificar onde a criatividade rompe a barreira da ética.
30 A gestão da inteligência ou a gestão do conhecimento pode ser entendida como um conjunto de

processos que orientam a criação, a disseminação e a utilização do saber para que estes possam atin-
gir os objetivos das instituições. A gestão da inteligência e geralmente se confunde com tecnologia da
informação que por sinal tem um papel fundamental para a organização das informações dentro do
ambiente coorporativo.
31 Obra de Aristóteles Metafísica (Livro I e Livro II) Disponível em:
https://sumateologica.files.wordpress.com/2009/07/aristoteles_-_metafisica_etica_a_nicoma-
co_politica.pdf
32 Segundo os gregos antigos a Ética trata da reflexão sobre a vida, ou melhor, de como se viver uma
vida bem sucedida.
123
É uma tarefa difícil conduzir de forma consciente o dilema entre cria-
tividade e ética. Nem sempre fica muito claro a distinção entre Lei e Ética para
o profissional ou grupos criativos que enfrentam decisões diárias num contexto
operacional. Até onde a criatividade pode ser estimulada sem romper os limites
da ética? Como gerir a inteligência e a criatividade na investigação da inovação
e das vantagens competitivas das instituições sem romper as barreiras do mo-
ralmente correto e do eticamente justo?
Diferentemente do que no passado, a Ética atualmente é mais exigente
e contraditória. É um campo de conflito e discussão sobre qual caminho trilhar
nossos passos. Em geral, os debates que acontecem nas instituições apresentam
a ética firmada em questões relevantes que fazem parte da administração e às
vezes ultrapassam o próprio campo de atuação.
Questões inerentes à organização empresarial: marketing enganoso;
negócios inescrupulosos; discurso sem prática, velocidade dos mercados e in-
tegridade na tomada de decisão; vencer a concorrência sem ferir os direitos do
concorrente; estabelecer um clima de confiança com os colaboradores quando
a empresa é orientada para manipular clientes, o papel social e a estratégia da
instituição etc. Todas essas questões necessitam ser respondidas pelos gestores,
levando em consideração que o desenvolvimento da instituição deve ser susten-
tável do ponto de vista ambiental, econômico e promovido através da responsa-
bilidade social.
Questões que ultrapassam a organização empresarial: eutanásia, vio-
lência, corrupção, riqueza sem trabalho, informação desprovida de sabedoria,
religião como mercadoria, vida sem qualidade psicoemocional, intelectual e fí-
sica, problemas éticos que solicitam uma reflexão profunda. Quando um pro-
fissional se debruça sobre as questões apresentadas, faz como um pensador,
um filósofo da profissão que exerce. Dessa forma, sua reflexão ética entra na
moralidade da sua atividade.
Poderíamos resumir o que alguns especialistas chamam de crise da éti-
ca, comportamentos que exaltam uma moral do oportunismo como base em
procedimentos cínicos, como o calote e o jeitinho33 consagram a esperteza, a
valorização do enriquecimento rápido e o egoísmo pessoal que move o mundo.
33 Popularmente o jeitinho é conhecido como uma maneira utilizada para burlar a burocracia ou o
excesso de regras, um mecanismo de adaptação às situações complicadas da sociedade.

Nos países latinos, em particular no Brasil, se evidencia uma dupla mo-
ral social: uma moral que é oficial, edificante e convencional, que faz parte do
discurso público difundido nas igrejas, escolas, tribunais e na mídia; uma moral
do oportunismo, que é a moral dissimulada, praticada de forma conveniente
como uma ação entre amigos e celebrada pela astúcia de seus procedimentos.
Além dos problemas enfrentados pelas instituições para atender os re-
Tema | 03
quisitos legais da sua categoria para funcionamento, há novas vozes e novos po-
deres fora do poder tradicionalmente reconhecido como governo, que são: orga-
nizações, clientes, população, fornecedores, concorrentes e os rápidos avanços
tecnológicos e transformações no mercado devido à entrada de entidades como
a EU - União Européia (1993), o NAFTA - Acordo de Livre Comércio da América

do Norte (1994).
Nosso tema não pode esquecer aqueles que trabalham nas áreas de
pesquisa e desenvolvimento, portanto equipes criativas anteriormente men-
cionadas e, que estão sempre ás voltas com as influências dos problemas coti-
dianos da empresa, algumas vezes podem apresentar expectativas profissionais
divergentes em relação ao que a ética pode lhes proporcionar.
Os indivíduos e as instituições estão intensamente expostos seja pela
mídia tradicional ou pelas novas tecnologias de comunicação. Com isso, começa
a vir a público e as empresas tem que assumir suas parcerias, suas ações, seus
princípios e valores que podem ser éticos, estéticos e políticos. Dessa maneira,
as instituições vão se tornando protagonistas de movimentos sociais.
Vários autores concordam que Ética é uma questão que se coloca a partir
da convivência e da relação entre indivíduos. Portanto, só podemos falar de Ética
quando analisamos ou estamos, nós mesmos, em relação com os outros indivíduos.
Uma instituição pública ou privada precisa se comunicar por vários ca-
nais e com vários públicos simultaneamente. A comunicação necessita ter con-
teúdo para que os colaboradores se sintam comprometidos e participantes das
estratégias da empresa; com os clientes, para que se considerem respeitáveis e,
também, para a população como um todo, para a qual se deve prestar contas.
Uma tendência, cada vez mais evidente a ser considerada pelos gesto-
res e pelas equipes criativas, é a valorização da responsabilidade social. As ins-
tituições terão que pensar no seu papel social através da afirmação do processo
de cidadania corporativa. Os responsáveis pela inteligência ou departamentos
de pesquisa e desenvolvimento precisam entender que desenvolver um papel
125
social não é fazer filantropia, mas a mudança do modelo estratégico tradicional
– que antes se resumia na busca exclusiva do lucro - para um pensamento que
investiga as oportunidades de crescimento voltado para atender as novas neces-
sidades dos seus públicos e da sociedade em geral.
A ética está por trás de todas as decisões e atitudes, sejam de ordem
pessoal ou profissional. Agora, as escolhas dos indivíduos, ou seja, suas atitudes
serão julgadas segundo as Leis que prevalecerem sobre aquele espaço geográfi-
co. Para exemplificar, vamos distinguir o fazer e o agir na ação humana. O fazer
diz respeito à eficiência e à competência que todo profissional deve possuir para
exercer com excelência a sua profissão; o agir se refere ao comportamento do
profissional, como um conjunto de atitudes que se resume no desempenho de
sua atividade.
De acordo com Motta (1984, p. 69) o agir “da pessoa humana está con-
dicionado a duas premissas consideradas básicas pela Ética: o que é o homem
e para que vive”. Assim toda capacitação científica ou técnica precisa estar em
conexão com os princípios essenciais da Ética. Quando profissionais precisam
tomar decisões, a ética indica os caminhos mais adequados, é preciso questio-
nar se os fins justificam os meios.
A Ética Profissional34 está definida, por alguns autores, como um con-
junto de normas de conduta que um profissional precisa possuir e aplicar na sua
atuação. Geralmente, os códigos de ética apresentam um conjunto de preceitos
mínimos que podem ser sintetizados em quatro elementos: competência, sigilo,
integridade e objetividade.
[...] isso engloba o nível de conhecimento a respeito de assuntos técni-

cos da profissão, a integridade no agir, o respeito aos pares e à própria
classe, o grau de reserva com as informações em decorrência do seu
exercício profissional, e com o grau de objetividade que mantém nas
informações que presta aos seus contratantes e colaboradores. (LIS-
BOA et al, 1997, apud BORGES e MEDEIROS, 2007, p. 60)
34 A relação do profissional com sua clientela, visando o bem-estar no contexto sociocultural onde
exerce sua profissão; tem caráter normativo e jurídico para regulamentar as profissão. Cada profissão,
a partir de estatutos específicos estabelece seu Código de Ética.

Nesse sentido, conduzir atitudes de forma ética é saber conviver em
sociedade, aceitando que o interesse da maioria deve prevalecer sobre o interes-
se individual. Essa aceitação não significa necessariamente a perda dos valores
individuais, mas ,antes, o crescimento coletivo.
Recordando Aristóteles (2002, p. 14) quando defendeu que o convívio
social é o principal indicador da adesão de um indivíduo à ideia de um conjunto.
Tema | 03
O filósofo preconizou que o objetivo geral da ética: “Na ordem natural, o Estado
antepõe-se à família e a cada indivíduo, visto que o todo deve, obrigatoriamente,
ser posto antes da parte”.
O humanismo é um forte conteúdo ético presente no exercício profis-
sional. O ser humano é ou deve ser o beneficiário de nossas ações. É muito mais

interessante o crescimento obtido pela inovação através da ação ética conscien-
te e se torna um diferencial imprescindível não só nas atitudes pessoais, mas
de empresas e dos profissionais. É um grande feito no mundo contemporâneo
quando as equipes criativas colocam a criatividade a serviço do ser humano e se
propõe escolher atitudes éticas e decisões solidárias.
As instituições, através dos seus profissionais, precisam estabelecer
uma base ética para superar e definir seus objetivos. Tornar ou construir uma
empresa Ética exige um longo processo que gira em torno da cultura organiza-
cional que, com certeza, irá influenciar na gestão das equipes criativas.
Não estamos falando somente na mudança de mentalidade; estamos
também falando sobre um conjunto de ações e práticas que impulsionam uma
maneira comum de agir. Enquanto a cultura organizacional leva um determina-
do tempo para se consolidar, os benefícios que lhe estão inerentes podem desa-
parecer rapidamente se não forem incentivados e vivenciados cotidianamente
no ambiente coorporativo.
127
3.4 Estudo de Caso
Os estudos de caso são uma excelente forma para demonstrar como os

fatos e os fenômenos ocorrem em determinados contextos do cotidiano. Con-
siderado um tipo de pesquisa, um estudo de caso se organiza em torno de um
número pequeno de questões que se avalia como as coisas acontecem e sua
relação de causalidade, ou seja, o porquê.
Todo estudo de caso sugere uma situação concreta que pode trazer um
determinado nível de conhecimento e pode ser significativo para chamar a aten-
ção de seus componentes mais relevantes.
É sempre relevante estudar casos em que a criatividade foi bem condu-
zida pela equipe criativa e casos em que a criatividade sofreu alguns entraves.
Primeiramente, vamos apresentar um caso de contraexemplo: caso 01
que ilustra como a cultura organizacional não favoreceu a criatividade e a ino-
vação de uma empresa fictícia, porém a construção das condições e a problemá-
tica do caso são reais e podem acontecer em várias empresas. E, mais um bom
exemplo: caso 02 que ilustra como a cultura organizacional de alguma maneira
favoreceu a criatividade e a inovação35.
Dessa forma, o propósito desse tópico é apresentar estudos de casos
que possam demonstrar como a criatividade e a inovação podem ser utilizadas
nas instituições. Quando cada um dos casos estiver sendo contado poderemos
observar diferentes aspectos da cultura das organizações. Conforme estudamos
anteriormente, ao trabalhar com criatividade e inovação percebemos que a cul-
tura organizacional pode ser considerada uma facilitadora ou um empecilho.
Os aspectos que causam o sucesso ou o fracasso da implementação da
inovação não são fáceis de serem identificados, consequentemente são difíceis
de serem contornados.
Durante a apresentação dos casos, será possível comprovar que as estra-
tégias de inovação são distintas e variam de instituição para instituição, mas em co-
mum ocorre o fato de que ela é sempre um processo colaborativo e isso ocorre quase
como uma regra geral: centros de pesquisa, universidade, fornecedores e, clientes.
35 © 2015. CNI – Confederação Nacional da Indústria

© 2015. IEL – Instituto Euvaldo Lodi – Núcleo Central

A inovação acontece segundo o seguimento, condições específicas de
mercado, porte da empresa, acordos e parcerias estabelecidas com os pares e o
modelo de negócio envolvido no desenvolvimento dos projetos. Portanto, não
há uma única maneira para gerir a inovação.
A busca permanente de uma capacidade interna de gestão da inovação
por parte das equipes criativas precisa ser planejada e coordenada com objeti-
Tema | 03
vidade, pois requer procedimentos e ferramentas especializadas, treinamento e,
principalmente, perseverança, não havendo lugar para o amadorismo ou ações
intempestivas.
Os casos a seguir foram montados com dados colhidos durante os úl-
timos dois anos na coleta de informações com empresas de pequeno e médio

porte, seja na forma de observação, questionários e internet.
Para saber como as empresas inovam, vamos responder verificando
através dos dois estudos de casos o conjunto de decisões, ações, cultura organi-
zacional, estrutura física, processos e fórmulas de mensuração foram utilizadas
promover, capturar, selecionar, desenvolver e implantar iniciativas alinhadas à
estratégia que favoreceram à inovação e à geração de valor .
A cultura organizacional já foi estuda no item 2.3 e agora vamos resga-
tar nos exemplos seus aspectos mais determinantes para a inovação. Toda em-
presa possui sua própria cultura organizacional, que as diferencia no modo fa-
zer as coisas e entusiasma o pensamento dos colaboradores que nela trabalham.
A cultura pode ser dividida em cultura material e não-material[sic].

Essa última diz respeito às palavras que o povo usa, idéias[sic], cos-
tumes, crenças e hábitos. A material por sua vez consiste nos objetos
manufaturados, como ferramentas, mobília, automóveis, prédios, ca-
nais de irrigação, fazendas cultivadas, estradas, pontes e, na verdade,
qualquer substância física que foi modificada e usada pelo povo. Tais
objetos são denominados artefatos. (HORTON; HUN, 1980, p. 40)
129
Para compreender a citação, vamos utilizar o exemplo da empresa:
toda estrutura física adequada ao desenvolvimento da atividade empresarial,
sua marca, embalagem de seus produtos e os uniformes são alguns dos elemen-
tos que se referem à cultura material. Em contrapartida, a missão (finalidade
da sua existência) a visão (onde pretende chegar) e os valores (princípios mo-
rais), a habilidade, a competência de fazer negócios e sua imagem no merca-
do constituem a cultura não material. Dessa forma, podemos afirmar que a
cultura material será sempre uma consequência da cultura não material e não
tem significado sem ela. Na inovação é imprescindível que as equipes criativas
compartilhem da cultura material e não material além dos objetivos comuns
relacionados à inovação.
A Cultura Organizacional: conjunto de práticas de comportamentos de
seus colaboradores:
• A maneira adequada de, pensar, agir e se vestir; formada por prá-
ticas estabelecidas a partir da história de sucessos e insucessos vi-
venciados pela empresa e que por isso vão sendo transmitidos às
futuras gerações.
• Autoridade e influência do líder fundador: perfaz a personalidade
da empresa e se perpetua com o tempo
• Os aspectos das culturas regional e nacional acabam por impactar
a cultura das organizações: a partir delas surgem os primeiros va-
lores e, consequentemente, as experiências que poderão ser ou não
ser mantidos pela empresa.
Schein (2009) baseado nas premissas da sociologia preconiza que a

cultura pode ser analisada em diferentes níveis. São três os níveis que a cultura
pode ser manifestada na organização.

Tabela adaptada da teoria de Schein (2009)
Níveis de manifestação da Cultura Organizacional

Nível mais superficial, e o que mais aparece pois está relacionado
a cultura material - manifestações tangíveis e abertas passíveis de
1. Artefatos serem vistas e sentidas - e à maneira como as coisas são feitas na
Tema | 03
empresa: o ambiente físico de trabalho, a estrutura hierárquica;
como as pessoas vestem e falam entre outros.
Funcionam como normas e regras de comportamento que os co-
laboradores da empresa se utilizam como um meio de demonstrar

a cultura organizacional. Diferentemente das premissas básicas os
2. Valores valores podem ser discutidos e modificados: as pessoas podem con-
cordar ou não com eles; os valores estão relacionados a capacidade
de assumir riscos, gerar conhecimento; suportar desafios e progra-
mar recompensa
Fazem parte do nível mais profundo e inconsciente da cultura: se
3. Premissas referem às crenças compartilhadas pelos colaboradores da empre-
Básicas sa, que tornam a cultura perene e difícil de ser transformada. São
crenças profundas e inquestionáveis.
Fonte: SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
Os três níveis propostos por Schein (2009) representam práticas de

comportamento. O que os diferencia é o grau de consciência dos colaboradores
em relação a eles e quanto é perceptível para quem interage com a organiza-
ção. Artefatos são metaforicamente falando a ponta do iceberg e são facilmente
identificados; ao tempo que os valores e as premissas básicas demandam uma
imersão prolongada de um observador para serem percebidos.
Muitas iniciativas de mudança para a inovação não consideram os ní-
veis mais profundos da empresa. Geralmente, a equipe criativa possui membros
que são mais sensíveis a essas características da cultura e podem ser uma boa
fonte de informação crítica com relação à organização.
Sócios fundadores, diretores ou líderes, devem ter consciência do
quanto seus comportamentos guiam e influenciam ações dos colaboradores no
cotidiano da empresa. Uma instituição pode atingir seus objetivos com mais efi-
131
ciência quanto a cultura organizacional, planejamento e estratégicas de forma
coerente e direcionam decisões gerenciais.
É importante que as equipes criativas sejam éticas e conscientes do
seu poder de influência em relação à cultura da instituição em que atuam e que
saibam direcionar o desenvolvimento de estratégias para um aumento da pro-
babilidade de sucesso da inovação no ambiente corporativo.
Em princípio, a escolha de diferentes estratégias condiciona a organi-

zação interna das empresas. Uma empresa precisa ser organizada e
administrada de acordo com a sua estratégia. Devido a isto, o plane-
jamento estratégico deve ser sempre realizado à longo prazo. Gasta-
-se tempo para recrutar pessoas certas e fazê-las trabalhar em equi-
pe, para desenvolver o tipo certo de produtos que a empresa deseja.
A missão de uma empresa pode ser colocada em termos de idealistas.
Os ideais são desafiadores e motivam o pessoal. Mas os objetivos es-
tratégicos precisam ser formulados em termos realísticos. Todas as
etapas de definição do plano estratégico devem ser cuidadosamente
analisadas e economicamente justificadas. Isso se aplica igualmente ao
planejamento da inovação. (BAXTER, 2011, p. 133)
Tendo em vista a complexidade da cultura organizacional e seu envol-

vimento com a criatividade e inovação, fica mais fácil perceber que os casos são
fonte de exemplo, mas não funcionam como receita nem se configuram como
de respostas prontas. Também será possível perceber que esses exemplos estão
mais carregados nas características dos artefatos devido a sua distinção de se-
rem mais perceptíveis, ao contrário dos valores e premissas que são mais difí-
ceis de capturar e descrever com exatidão.
Bons projetos de novos produtos ou serviços podem fracassar por não
levar em conta, prioritariamente, os valores da organização na estratégia da ino-
vação. Outro erro são as decisões rápidas sem o devido cuidado do planejamen-
to de como a inovação será implementada.
Os casos aqui apresentados nos permitirão ver como a cultura organi-
zacional se relaciona com o processo de inovação. Vale ressaltar que temos certa
limitação para aprofundamentos tanto em extensão como em complexidade,

mas os pontos abordados serão suficientes para transmitir os pontos mais rele-
vantes de cada caso em específico.
Caso 01 – contra exemplo36 – MALHARIA BRASIL LTDA
Tema | 03
Ficha técnica: Malharia Brasil Ltda.; Localização: São Paulo (SP);
Fundação: 1985; Colaboradores: 512; Porte: grande; Atividade: fa-
bricação de produtos têxteis (tecidos para exportação)

Malharia Brasil é uma empresa brasileira instalada na cidade de São
Paulo, com uma estrutura de grande porte conquistou uma boa partici-
pação no mercado têxtil latino-americano. Todo o sucesso da empresa
vem atrelado à pessoa do sócio fundador e diretor geral que conduz a
empresa há mais de 30 anos e demonstra habilidades administrativas
seja em tempos de prosperidade ou crise.
Nos últimos tempos, uma ameaça vinda do oriente provoca uma de-
sestabilização econômica devido ao despreparo das economias concorrentes em
vários setores industriais no mundo todo, inclusive no Brasil. O crescimento
acelerado da qualidade e da disposição de preços atrativos dos produtos chi-
neses obrigam as empresas brasileiras a repensarem sua atuação no mercado.
Diante desta situação, o diretor geral da Malharia Brasil se deu con-
ta da necessidade de buscar a inovação de seus produtos como uma maneira de
se diferenciar e conseguir melhores margens.
Desde a sua fundação, a inovação começava a partir das sugestões do
diretor geral que eram atendidas e desenvolvidas pelo Departamento de Pesqui-
sa e Desenvolvimento - P&D da empresa e, consequentemente sua implementa-
ção era acatada por todos os setores.
Mas a imaginação do diretor geral já não alcançava mais os resultados
esperados e a empresa precisava aumentar o grau de inovação, isto é, seriam
36 Caso fictício
133
necessárias mais cabeças criativas para pensar a inovação na Malharia Brasil.
Embora a empresa mantivesse um canal aberto para que todos os cola-
boradores fizessem sugestões de melhorias, nada de interessante chegava ao de-
partamento de pesquisa e desenvolvimento ou se chegava não surtia os efeitos
desejados. As ideias que chegavam significavam apenas pequenas mudanças em
produtos ou procedimentos que não representavam uma inovação nem aumen-
to significativo de valor para a empresa.
Desta forma, o diretor geral decidiu que seria necessário trocar a equi-
pe criativa (do departamento de pesquisa e desenvolvimento) e contratou pes-
quisadores, engenheiros e especialista trabalhavam com nano tecnologia aplica-
da ao setor têxtil. Depois do investimento frustrado em dois projetos maiores, a
maioria dos profissionais que foram contratados pediu demissão.
Decorridos quase quatro anos, a ameaça chinesa se torna cada vez mais
agressiva e a Malharia Brasil vem perdendo o seu mercado. O diretor geral
lamenta e não consegue entender porquê, apesar do investimento em pessoal e
tecnologia, não obtém os resultados esperados.
Análise do Caso 01
Na Malharia Brasil, podemos perceber que sua forma de gestão é de-

nominada de top down, isto é, de cima para baixo na hierarquia administrativa.
O diretor geral se acostumou com essa estratégia porque historicamen-
te ele obtinha resultados eficientes com essa estrutura e os valores relativos às
práticas hierárquicas de top down foram sendo incorporados.
A empresa como um todo se comportava a partir da premissa de que
as ideias vindas dos líderes eram as melhores e as que realmente importavam.
As premissas não estavam estabelecidas dentro de nenhum estatuto ou regra
de conduta interna. Ocorreu que, com o tempo mesmo de forma inconsciente,
os colaboradores começaram perceber certo descaso com as sugestões e ideias
que partiam dos funcionários de menor escalão da empresa. Até ao ponto de
começarem as omissões; sempre esperando uma iniciativa de algum líder ou
superior. Não importa quantas pessoas novas sejam contratadas, pois não terão
respaldo dos colegas para desenvolver ou implementar suas ideias.
Com isto, estamos diante de um ambiente resistente e contaminado por
uma cultura organizacional que faz com que os colaboradores se conformem ou

desistam da inovação, criando a impressão de que ao final nada muda mesmo.
Vale lembrar que a inovação é um processo colaborativo e o diretor
geral tem outros afazeres dentro das atribuições da organização restando pouco
tempo para inventar novos projetos.
Tema | 03
Caso 02 - CERÂMICA SALEMA
Utilizando o modelo de gestão da inovação criado pelo IEL/PB37 , a Ce-

râmica Salema promoveu importantes mudanças para reorganizar sua

administração e criar novas possibilidades para inovar em seus produtos.
Ficha técnica: Cerâmica Salema; João Pessoa (PB); fundada em

1981; número de colaboradores: 95; porte: pequeno; fabricação de
produtos cerâmicos (tijolos e blocos estruturais)
A empresa A Cerâmica Salema é uma empresa de representatividade

relevante do segmento de produtos cerâmicos para a construção civil.
Possui histórico e atuação tradicionais, consolidados pelo seu funda-
dor. O crescimento que a empresa experimentou recentemente, esti-
mulado pela aceleração dos programas habitacionais, motivou uma
nova abordagem da organização, associado também à entrada de novos
gestores. Após a implantação do sistema de qualidade, a Salema vem
buscando também desenvolver uma estratégia baseada em inovação.
Como resultado, a gestão da inovação tornou-se a fonte de qualidade e
competitividade da empresa. Através da gestão da inovação foi possível
uma integração de todas as áreas com o propósito de criar valor para o
cliente e resultados efetivos para a empresa
37 INSTITUTO EUVALDO LODI – Núcleo Central. Nove Casos Empresariais

de Inovação. 1. ed. Atual. – Brasília: IEL, 2015.
Disponível em: http://www.congressodeinovacao.com.br/files/etc/IEL_9_CASOS_web_V41.pdf
Acesso em 05/05/2016
135
Escopo do projeto
O grande desafio do Núcleo Regional do IEL da Paraíba foi levar a Sa-
lema a ter um alto desempenho em seus negócios a partir do estímulo para de-
senvolver e implantar projetos inovadores. Assim, o trabalho de estruturação
dos processos de inovação demandou mudanças e aperfeiçoamentos no setor
administrativo para ajustá-lo às práticas de inovação.
A gestão baseada em métodos estruturados, com o apoio de informa-
ções quantitativas que alimentam o sistema, vem apoiando as lideranças e au-
xiliando a empresa a ampliar o crescimento. Esse procedimento desdobra a im-
plantação de processos de qualidade iniciada em 2006 e permite que a Salema
tenha hoje uma posição de destaque em termos de inovação e de resultados.
Após adesão das empresas ao Sadi (Sistema de Alto Desempenho para
Inovação), um levantamento de informações sobre os projetos de inovação da
empresa. Assim, foi necessário indicar os pontos de atenção para reorganizar o
funcionamento da empresa, usando os conhecimentos adquiridos nos cursos de
capacitação.
Posteriormente, foram criados núcleos de inovação em diferentes se-
tores, cada um com um líder escolhido pelos administradores em conjunto com
os consultores. Os grupos receberam a tarefa de buscar diferentes soluções para
os problemas apresentados, para serem transformadas em ações reais de inova-
ção. A Salema também criou uma metodologia de documentação e comunica-
ção com as equipes, por meio de um sistema intranet. A equipe de consultoria
acompanhou e orientou os executivos da Salema por cerca de três meses para
apoiar a nova organização da empresa e o seu processo de inovação.
Com o modelo de gestão da inovação criado pelo IEL/PB, a Cerâmica
Salema promoveu importantes mudanças para reorganizar sua administração e
criar novas possibilidades para inovar em seus produtos.
Resultados obtidos pela empresa com a solução do IEL, A metodologia
do IEL proporcionou à Salema reestruturar o seu modelo de inovação de manei-
ra significativa, tornando os processos administrativos mais ágeis e sustentá-
veis, com reflexos positivos nos mecanismos de produção da empresa como um
todo. A empresa conseguiu economizar cerca de R$ 5 mil por mês, por meio da
organização de seu departamento de Compras e com operações feitas de forma
organizada, garantindo melhores preços por volume.

Ainda como resultado, foi criada uma espécie de competição inter-
na chamada Salema Inova, aberta a todos os colaboradores e que incentiva a
criação de ideias e projetos que possam ser transformados em processos reais,
para enraizar as propostas dos modelos práticos de inovação. A competição bus-
cou projetos voltados para a redução e a racionalização de custos com base em
ideias mais práticas que não dependessem de dados específicos e que pudessem
Tema | 03
ser aplicadas em todos os setores. Os vencedores dessa primeira edição apre-
sentaram uma ideia simples, porém sustentável e aplicável a todos os setores,
propondo a redução de custos por meio do uso consciente e racional de mate-
riais de escritório.
Ambos os casos, à sua maneira, demonstram que se a ideia é fazer ino-

vação a cultura organizacional precisa ser uma aliada. Os líderes, ou responsá-
veis por equipes criativas precisam ficar sempre em estado de alerta para iden-
tificar e fortalecer valores e processos que tenham potencial para gerar impacto
positivo nos projetos de inovação.
As equipes criativas precisam preservar ou constituir práticas nos três
níveis da cultura organizacional através de estratégias que promovam a criativi-
dade e a inovação. Dentro de uma proposta de trabalho parte da sensibilização,
passa por um processo educativo e culmina no comprometimento da maioria
dos colaboradores da empresa. Esses são os passos para uma mudança na cul-
tura organizacional, somente dessa maneira os processos de inovação poderão
vingar com sucesso e serem amplamente incorporado pelos funcionários.
No mercado globalizado, estamos caminhando do valor concreto (ar-
tefatos excessivamente valorizados no modelo industrial) para os valores in-
tangíveis (orgânicos, geração de conhecimento, premissas básicas), dentro de
uma dinâmica econômica complexa, do advento das novas tecnologias de in-
formação e das telecomunicações que apresentam um grau de competitividade
nunca visto antes entre as instituições que as obriga a procurar a inovação como
resposta.
137
CARVALHO, José Eduardo et al. Inovação, decisão e ética: trilogia
para a gestão das organizações. São Paulo: Edições Sílabo, 2011
Leia: Inovação, decisão e ética: trilogia para a gestão das organizações.
Capítulo 06: A ética na empresa.
O livro apresenta elementos conceituais e instrumentais sobre ino-
vação, decisão e ética para que os gestores das organizações possam
integrá-los nas suas estratégias de desenvolvimento e competitividade.
Traz uma reflexão sobre o desenvolvimento da ciência e das tecnolo-
gias com o objetivo de contribuir para aumentar o bem-estar individu-
al e coletivo das pessoas
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das

organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2009.
Leia: Recursos Humanos: o capital humano das organizações
No livro o autor aborda a importância do investimento no capital hu-
mano e apresenta uma reflexão sobre avaliação do desempenho em
empresas que pretendem aumentar a produtividade e estimular a cria-
tividade e a inovação. O livro também explica o papel dos stakeholders
e a necessidade do envolvimento participativo de gestores.
DRUCKER, Peter F. Uma era de descontinuidade: orientações para

uma sociedade em mudança. 3. ed. Rio de Janeiro, Zahar Editores,
1976.
Considerado um clássico, o livro aborda o desaparecimento da era da
massa, baseada na mão-de-obra e o surgimento do conhecimento, a
era da informação. Apresenta o conceito de descontinuidade que obri-
ga uma revisão constante dos planos estratégicos das empresas. Refle-
te sobre o novo ambiente competitivo e as formas hierárquicas, depar-
tamentais, de cargos e atribuições.

INSTITUTO EUVALDO LODI – Núcleo Central. Nove Casos Empre-
sariais de Inovação. Brasília: IEL, 2015. Disponível em: http://www.
congressodeinovacao.com.br/files/etc/IEL_9_CASOS_web_V41.pdf.
Acesso em 05 Jan. 2016
Leia: Nove Casos Empresariais de Inovação.
O guia traz um conjunto de estudos de caso sobre inovação empresarial
Tema | 03
e ilustra bons resultados e o engajamento do setor empresarial brasilei-
ro. Os casos demonstram estratégias de inovação distintas e compro-
vam a necessidade do estabelecimento de parcerias entre fornecedo-
res, clientes, centros de pesquisa/universidades.

Nos estudos do tema 03 pudemos perceber a importância da compe-
tência das pessoas para o sucesso do projeto. Também, identificamos
que todo projeto precisa de um gerenciamento eficaz e que existem ma-
neiras de verificar se o projeto atingiu um nível de qualidade esperado.
Ainda foram apresentados alguns apontamentos sobre como gerir um
projeto através das técnicas do PMBOK que abrange desde iniciá-lo até
finalizá-lo, passando pelas etapas de planejamento, execução e ativida-
des de controle.
Ficou claro que as pessoas que compõem a equipe são, sem dúvida, o
principal vetor da criatividade e escolher a equipe é o primeiro passo
para alcançar resultados inovadores. Nesse contexto, o gestor tem a
responsabilidade de garantir as condições necessárias para a equipe
desenvolver ideias e executar o projeto.
Embora entendendo que existe a tendência da competitividade das

instituições na busca da otimização de produtos, serviços e processos,
ficou evidente a preocupação dos especialistas com a ética no desenvol-
vimento de ideias e projetos. Ao trazermos a ética, foi possível refletir:
139
primeiro sobre a responsabilidade das técnicas utilizadas e segundo
sobre o resultado gerado pela inovação. Lembrando que a ética faz par-
te da filosofia e tem como objetivo de estudo a moral, o dever-fazer, a
qualificação do bem e do mal, a melhor forma de agir coletivamente.
E, ao final, expusemos dois casos que nos ajudaram a compreender
quais são os desafios das instituições que pretendem aprender a pensar
em longo prazo e investir em criatividade e inovação.

Use a sua criatividade e registre aqui as ideias principais presentes no
conteúdo estudado, buscando construir uma síntese pessoal sobre o tema.
141

03 Criatividade e Inovação (AVA)

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03 Criatividade e Inovação (AVA)

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Parte 02

100 Criatividade e Inovação

Perante a economia globalizada, as organizações estão sendo pressio-

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

27 Órgãos e agências de fomento nacionais:

102 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

104 Criatividade e Inovação

Os projetos envolvem custos e riscos que podem variar segundo a fase

106 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Gerente de projeto: a pessoa responsável pelo gerenciamento do proje-

Ponderando que existem muitas variáveis envolvidas, riscos, limitação

108 Criatividade e Inovação

A cultura organizacional vem sofrendo os impactos da economia e seu

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Nunca, como hoje, tivemos tanta necessidade de criatividade: para ali-

Agora, mais do que antes, diante das incertezas, as organizações se pre-

Capital humano é o conjunto de investimentos destinados à formação

110 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

é uma cópia é original

se focaliza em sistemas e estrutura focaliza-se nas pessoas

se apoia no controle inspira confiança

pergunta como e quando pergunta o quê e por quê

limita informa a origem

aceita o status quo desafia seus liderados

é o clássico bom soldado é a sua própria pessoa

faz certo as coisas faz a coisa certa

O aprimoramento da gestão no sentido de uma liderança positiva, mo-

Um grupo criativo baseia a sua fecundidade na competência e na mo-

112 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

114 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Envolvimento – quando um indivíduo se compromete com os resulta-

116 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

118 Criatividade e Inovação

Desde as revoluções do século XVIII o mundo caminha no compasso

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

120 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

122 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

30 A gestão da inteligência ou a gestão do conhecimento pode ser entendida como um conjunto de

124 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

[...] isso engloba o nível de conhecimento a respeito de assuntos técni-

126 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Os estudos de caso são uma excelente forma para demonstrar como os

35 © 2015. CNI – Confederação Nacional da Indústria

128 Criatividade e Inovação

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

A cultura pode ser dividida em cultura material e não-material[sic].

Schein (2009) baseado nas premissas da sociologia preconiza que a

130 Criatividade e Inovação

Níveis de manifestação da Cultura Organizacional

GESTÃO DE EQUIPES PARA A CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Os três níveis propostos por Schein (2009) representam práticas de

Em princípio, a escolha de diferentes estratégias condiciona a organi-

Tendo em vista a complexidade da cultura organizacional e seu envol-