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Manos

a la obra
El desencanto general con la manera usual de conducir las empresas
obliga a pensar en nuevos modelos de gestión. Aunque no hay recetas
de eficacia probada, un enfoque creativo, junto con la voluntad de
experimentar, ayudarán a hacer elecciones más inteligentes sobre
la forma de alcanzar las metas y los objetivos deseados.
Por Julian Birkinshaw

uando les preguntamos a los chicos qué te prefiere estar a solas antes que interactuar con su jefe.
quieren ser cuando sean grandes, ¿cuán- n No existen modelos positivos a imitar. Todos sabemos por
tos de ellos responden que les gustaría ser qué Dilbert es la serie de libros de negocios más vendida de todos
un gerente? Nunca conocí a ninguno que tu- los tiempos, y por qué la comedia de televisión The Office fue un
viera esa aspiración. En parte, ello se debe gran éxito a ambos lados del Atlántico: ambos suenan verídicos.
a que la gestión es un concepto demasiado En Dilbert, el jefe “pelos en punta” es retardado y egocéntrico;
abstracto para un niño de 10 años. Pero también es porque los Michael Scott (o David Brent, en la versión inglesa de The Office)
adultos no hacemos muchas alabanzas a la profesión del ma- carece por completo de conciencia de sí mismo, y muchas veces
nagement. Las señales del desencanto son varias y evidentes: se ve superado por sus subordinados. Si éstos son los personajes
n Como profesión, el management no es respetable. En que vienen a la mente cuando las personas escuchan la palabra
una investigación de Gallup de 2008 sobre honestidad y ética “gerente”, el problema es grave.
entre individuos de 21 profesiones diferentes, apenas el 12 ¿Qué debemos hacer al respecto? A algunos observado-
por ciento de los encuestados pensaban que los ejecutivos res les gustaría que desechemos la palabra “gerente” y la
tenían una integridad alta/muy alta; el porcentaje más bajo reemplacemos por otras como “líder” o “ejecutivo”. Pero yo
de todos los tiempos. Con una calificación baja/muy baja del creo que un enfoque más útil es reinventar el management:
37 por ciento, los ejecutivos se ubicaban detrás de los abo- volver a sus principios y recapturar el espíritu que le da sen-
gados, los sindicalistas, los agentes inmobiliarios, los con- tido a lo que en realidad es. Tenemos que ayudar a los eje-
tratistas de la construcción y los banqueros. cutivos a que encuentren la mejor manera de dirigir, y a los
n Los empleados no están felices con sus gerentes. Los empleados para que tengan los gerentes que se merecen.
datos más interesantes al respecto provienen de los estu-
dios sobre felicidad del economista Richard Layard. ¿Con La corrupción del management
quiénes interactuamos con más felicidad? Los primeros de ¿En qué momento se descarriló el management? No pode-
la lista son los amigos y la familia, en tanto que el jefe ocupa mos reducir la cuestión a unos cuantos ejecutivos ineptos o al-
el último puesto. De hecho, como demostró Layard, la gen- gunas malas decisiones, y tampoco podemos apuntar a com-

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Julian Birkinshaw, profesor de Ma- 2008 fue elegido miembro de la Aca- últimos 150 años, y describe el impac-
nagement Estratégico e Internacio- demy of International Business. to que aún tienen en la disciplina de la
nal en la London Business School, es Su libro, Giant Steps in Management administración de empresas.
director de investigaciones del Ma- (FT Press, 2009), escrito en conjunto Este artículo fue extraído por el autor de
nagement Lab, y miembro del cuer- con Michael J. Mol, presenta una se- su último libro, Reinventing Manage-
po docente del Advanced Institute of lección de las 50 innovaciones en el ment: Smarter Choices for Getting Work
Management Research. En marzo de management más importantes de los Done (Jossey-Bass, 2010).

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pañías o industrias específicas. El problema es sistémico, y se asociarse exclusivamente con la forma de trabajo jerárquica
remonta muy atrás en el tiempo. Es posible que los ejecuti- y burocrática practicada en las grandes firmas industriales.
vos de las grandes compañías sean los que están en la línea Para muchas personas, incluso en la actualidad, la palabra
de fuego, pero hay muchos otros individuos que son cómplices “management” evoca imágenes de jerarquía, control y proce-
de los problemas que aquejan al management, entre quienes dimientos formales, por motivos que nada tienen que ver con el
se cuentan los que diseñan las políticas gubernamentales, los significado original del término. “Management” y “gran firma
que establecen las normas, los académicos y los consultores. industrial” se entrelazaron en la década de 1920, y siguen es-
Empecemos con una definición: “El management es el acto trechamente vinculadas hasta el día de hoy.
de reunir a la gente para alcanzar las metas y los objetivos de- Un modelo de management tan estrecho genera proble-
seados”. A esta definición le faltan muchas cosas: no menciona mas por un par de razones. Primera, no nos deja ver la gama
la planificación, la organización, la selección de personal, el con- de modelos alternativos que existen. Los equipos deporti-
trol, ni las diversas actividades que suelen asociarse a la gestión. vos, las comunidades sociales, las organizaciones de ayuda,
Tampoco incluye a las compañías o a las corporaciones, y nada e incluso las familias, operan con principios muy diferentes
dice sobre la jerarquía o la burocracia. Y ése es, precisamente, el de los de las grandes compañías industriales, y esos prin-
punto central: el management es una actividad y un esfuerzo so- cipios alternativos pueden ser muy útiles en la actualidad.
cial que, simplemente, implica lograr que las personas se unan Segunda, nos lleva a suponer, de manera equivocada, que las
para alcanzar objetivos que no podrían alcanzar por su cuenta. grandes compañías industriales son inherentemente superio-
Un entrenador de fútbol es un manager, como también lo es un res a otras formas de organización. Es indudable que ciertos pro-
director de orquesta y un líder de los Boy Scouts. cesos industriales son más aptos para las economías de escala,
Estoy convencido de que, como actividad
social y como filosofía, el management se ha
ido corrompiendo gradualmente a lo largo
del último siglo. Y cuando digo “corrupto” no
“Para muchas personas, incluso
lo hago en el sentido de cometer actos inmo-
rales o deshonestos (aunque, sin duda, en los
en la actualidad, la palabra
últimos años hemos visto varios casos de ge-
rentes corruptos). Más bien, me refiero a que ‘management’ evoca imágenes
la palabra “management” se ha infectado o
contaminado. Su uso coloquial se ha meta- de jerarquía, control
morfoseado en algo más estrecho y peyorati-
vo que lo que puede sugerir cualquier diccio-
nario. Al hablar con la gente sobre el término,
y procedimientos formales.”
y al leerlo en la bibliografía de negocios, he
notado que, generalmente, los gerentes son considerados bu- pero podríamos estar interpretando mal la historia si creyéra-
rócratas de bajo nivel, “concentrados en detalles operativos, mos que la producción masiva fue el único modelo factible de la
que controlan y coordinan el trabajo de sus subordinados, y li- organización industrial. En un artículo fascinante, titulado “His-
diando con la intriga de las oficinas”. torical Alternatives to Mass Production”, los académicos Char-
Sea preciso o no, es un sentimiento que todos pueden recono- les Sabel y Jonathan Zeitlin postularon la existencia de otras for-
cer. ¿A qué se debe esa corrupción? Hay dos razones principales: mas de organización viables durante la revolución industrial,
incluidas las confederaciones de firmas independientes que
Las grandes firmas industriales se volvieron dominantes, trabajaban en colaboración con una municipalidad, así como
y lo mismo sucedió con su estilo de management. Una lectu- las alianzas de pequeñas y medianas empresas vinculadas por
ra minuciosa de la historia de los negocios indica que las gran- lazos familiares. Estos modelos fueron bastante funcionales a
des compañías surgieron hace unos 150 años. Allá por 1850, finales del siglo XIX, y muchos aún siguen vigentes. Sabel y Zeit-
la mayor parte de la gente trabajaba en forma independiente, lin no trataban de sugerir que la producción masiva nos llevó por
como granjeros, comerciantes o artesanos. Pero la revolución mal camino. Más bien, defendían el pluralismo, la necesidad de
industrial produjo un cambio de enormes proporciones en la reconocer que algunos modelos de management “distintos de
naturaleza del trabajo y la organización, a partir de fábricas, la organización jerárquica y burocrática” tienen méritos impor-
ferrocarriles, industrias siderúrgicas y compañías eléctricas, tantes. Nuevamente, es una lección de la historia que tiene una
todas las cuales surgieron en los últimos años del siglo XIX. enorme resonancia en la actualidad.
Ese modelo de management industrial fue un éxito especta-
cular, y se convirtió en uno de los principales motores del pro- El ensalzamiento del liderazgo se produjo a expensas del
greso económico en el siglo XX. Pero tuvo un efecto negativo management. El segundo golpe al “management” fue el auge,
sobre el concepto de management, debido a que terminó por aparentemente inexorable, del “liderazgo” como campo de es-

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tudio. Los textos clásicos sobre gestión de negocios ya tienen trabajar en el presupuesto del trimestre. Tiene sentido. Pero
más de un siglo de vida, pero los libros sobre liderazgo son un fe- sigo creyendo que el ensalzamiento del liderazgo a expensas
nómeno que surgió en los años de postguerra y despegó a partir del management es inútil. En especial porque, como profesión
de 1970. Hoy existen más libros de negocios que abordan el tema y como concepto, el management tiene una importancia vital
del liderazgo que de ninguna otra subdisciplina. Algunos autores para el mundo de los negocios. Deberíamos estar buscando
siguieron fieles al management —Peter Drucker y Henry Mintz- maneras de mejorarlo, en lugar de desmerecerlo.
berg son los casos más notables—, pero en la mayor parte de En resumen, creo que liderazgo es un proceso de influen-
la literatura de negocios ha quedado subordinado al liderazgo. cia social: tiene que ver con los rasgos, estilos y comporta-
Está muy claro qué ocurrió. Para darle lugar al liderazgo, mientos de los individuos que causan que otras personas los
que en los años 70 era un fenómeno poco comprendido, los sigan. En cambio, el management es el acto de reunir a la
autores de negocios se sintieron impulsados a disminuir el gente con el propósito de alcanzar las metas y los objetivos de-
rol del management. En esa nueva visión del mundo, los ge- seados. Para hacer la distinción todavía más marcada, podría
rentes eran pasivos y con una metalidad estrecha, mientras afirmar que el liderazgo es “lo que se dice y cómo se lo dice”,
que los líderes eran agentes visionarios del cambio. mientras que el management es “lo que se hace y cómo se lo
El cuadro “Liderazgo versus manage-
ment” resume los argumentos de dos de los
pensadores sobre liderazgo más influyentes:
John Kotter y Warren Bennis. Kotter consi-
“Siempre será necesaria alguna
dera que los gerentes son aquellos que pla-
nifican, presupuestan, organizan y controlan,
clase de estructura jerárquica en una
mientras que los líderes establecen una direc-
ción, gestionan el cambio y motivan a la gente. gran empresa, pero la naturaleza
Bennis, por su parte, piensa que los gerentes
promueven la eficiencia, siguen las reglas y de esa jerarquía puede cambiar
aceptan el statu quo, mientras que los líderes
se concentran en desafiar las reglas y promo-
ver la eficacia. No hace falta decir que, a mi jui-
drásticamente.”
cio esa dicotomía es inexacta y, francamente,
insultante. Por ejemplo, ¿por qué “motivar a la gente” está fuera hace”. No quiero caer en la trampa de hacer que uno parezca
de la descripción de tareas de un gerente? Y “hacer las cosas más importante que el otro. Simplemente, digo que son com-
bien” versus “hacer las cosas correctas” es un lindo juego de pa- plementarios. Todos necesitamos ser líderes y gerentes a la
labras, pero como distinción resulta bastante inútil. ¿Acaso no vez. Ser capaces de influir en otros mediante nuestras ideas,
deberíamos hacer ambas cosas? nuestras palabras y nuestros actos. Y también debemos lo-
Ahora bien, Kotter y Bennis son personas inteligentes, que grar que otras personas lleven a cabo el trabajo diario.
aciertan más de lo que se equivocan. Y tienen una respuesta ló- En suma, es fundamental recordar que el liderazgo y el mana-
gicamente impecable a mi crítica: que “liderazgo” y “manage- gement no son más que dos caballos que tiran del mismo carro.
ment” son roles que el mismo individuo puede desempeñar en
distintos momentos. Puedo ponerme el sombrero de líder por ¿Cuál es el futuro del management?
la mañana, cuando hablo a mi equipo sobre los planes del año De cara a todos esos desafíos, ¿es posible reinventar el
próximo, y por la tarde colocarme el sombrero de gerente para management para hacerlo más eficaz como agente de pro-
greso económico, y más sensible a
las necesidades de los empleados?
Liderazgo versus management
Una escuela de pensamiento
Rol de un gerente Rol de un líder sostiene que el management no se
puede reinventar. Sus argumentos se
Warren Bennis Se concentra en la eficiencia Se concentra en la eficacia pueden resumir así: el management
Acepta el statu quo Desafía el statu quo tiene que ver, fundamentalmente, con
Hace las cosas bien Hace las cosas correctas la manera en que los individuos traba-
jan juntos, y las leyes de la interacción
John Kotter Afronta la complejidad Afronta el cambio social no han cambiado durante si-
Planifica y presupuesta Establece una dirección glos, si es que alguna vez lo hicieron.
Controla y resuelve problemas Motiva a la gente Si bien el contexto de negocios evolu-
cionará, los principios básicos del ma-

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que “el management no se puede reinventar”
es que debe existir una manera mejor de admi-
nistrar grandes compañías.

Otra escuela de pensamiento sostiene que


estamos a punto de inventar un modelo de ma-
nagement completamente nuevo. El argumento
es el siguiente: el management, tal como lo cono-
cemos en la actualidad, fue concebido para la era
industrial, cuando el recurso escaso era el capi-
tal. Hoy es el conocimiento. Las empresas no lo-
gran una ventaja competitiva trabajando de ma-
nera eficiente, sino aprovechando la iniciativa y la
creatividad. Y, fundamentalmente, la revolución
de la tecnología de la información está posibili-
tando el surgimiento de formas completamente
nuevas de trabajar. El profesor del MIT, Tom Malo-
ne, lo ha expresado con claridad: “Estamos en las
etapas iniciales de otra revolución… que promete
llevar a una transformación en la manera de pen-
sar acerca del control. Por primera vez en la histo-
ria, las tecnologías nos permiten lograr los bene-
ficios económicos de las grandes organizaciones,
sin tener que renunciar a los beneficios humanos
de las pequeñas. Esa revolución ha comenzado”.
Muchos otros autores han hecho afirmacio-
nes similares. Jeff Howe, el editor de Wired, sos-
tiene que el fenómeno del “crowdsourcing” (que
nagement —cómo fijamos los objetivos, coordinamos los es- podría definirse como trabajo colectivo voluntario), impulsa-
fuerzos, monitoreamos el desempeño— nunca van a cambiar. do por Internet, “cambiará la naturaleza del trabajo y la crea-
En Managing, su último libro, Henry Mintzberg afirma que la tividad”. Aquí también el argumento es persuasivo, y todos
naturaleza del trabajo gerencial no se ha modificado en varias podemos identificarnos con él mientras tratamos de enten-
décadas: “Los gerentes se enfrentan a distintos problemas con der las posibles ramificaciones de la tecnología de Internet.
el correr del tiempo, pero el trabajo que hacen no cambia”. Por El problema es que tengo la inquietante sensación de que ya
cierto, es interesante observar que la mayoría de las grandes hemos estado allí. Hace mucho tiempo que se debaten cuestio-
innovaciones en la gestión, como la producción masiva, la des- nes como la descentralización y la delegación de poder. La re-
centralización, la gestión de marca y el flujo de caja descontado, vista Fortune publicó una serie de artículos sobre “El nuevo ma-
ocurrieron antes de 1930. En cambio, la mayor parte de las inno- nagement” en 1955, donde se analizaron esos temas. Y, a partir
vaciones recientes —Six Sigma, el tablero de control de gestión, de entonces, cada generación de pensadores del management
la reingeniería— no han sido mucho más que perfeccionamien- —entre ellos luminarias como Peter Drucker, Gary Hamel, Ro-
tos graduales de ideas existentes. Si extendemos esta línea de sabeth Moss Kanter y Sumantra Ghoshal— también han pro-
pensamiento, podríamos concluir que la evolución del manage- puesto su propia versión del cambio revolucionario.
ment ha seguido su curso. O, para usar la famosa expresión de ¿Hay una tercera manera? ¿Podemos identificar una
Francis Fukuyama, hemos llegado “al final de la historia” con forma útil de avanzar que evite las posiciones extremas de
respecto al progreso del management. las otras dos escuelas de pensamiento? Yo creo que sí. Y no
Pero no es así. Por supuesto que es válido afirmar que las es necesario crear un nuevo modelo de management desde
leyes básicas de la conducta humana no cambiarán. Pero la cero: hay suficientes ideas del mundo de la teoría y revela-
práctica del management depende en gran medida del con- ciones del mundo de la práctica que pueden orientarnos.
texto; y, a medida que la naturaleza de las organizaciones
de negocios evolucione, también lo hará el management. Necesitamos desarrollar una comprensión más amplia
Siempre será necesaria alguna clase de estructura jerár- de lo que realmente significa el management para hacer
quica en una gran organización, pero la naturaleza de esa mejores elecciones. Si volvemos a la definición básica del
jerarquía puede cambiar drásticamente. management —el acto de reunir a la gente para alcanzar
El otro motivo por el cual discrepo con el argumento de las metas y los objetivos deseados—, es posible enmarcar

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Los cuatro pasos para hacer elecciones más inteligentes
Comprensión Evaluación Visualización Experimentación

el análisis de las actividades y los principios del manage- La misma lógica se aplica al campo del management:
ment de una manera mucho más explícita. Y armados con una empresa puede hacer elecciones distintivas sobre el
esa nueva comprensión, estaremos mejor capacitados para modelo de gestión que aplicará, y puede tener gerentes
ayudar a los gerentes a hacer mejores elecciones en el uni- de alta calidad que simplemente hacen bien su trabajo. En
verso de las posibilidades conocidas, en lugar de sugerirles definitiva, los dos enfoques no plantean disyuntivas. Las
que inventen algo nunca antes imaginado. compañías de alto desempeño suelen hacer bien ambas
Un ejemplo. ¿Por qué debemos suponer que todas las de- cosas. Pero hago la distinción para subrayar que, funda-
cisiones importantes corren por cuenta de las personas que mentalmente, me interesa la manera en que se elige el
están en la cima de la jerarquía organizacional? Tradicional- mejor modelo de gestión para una situación determinada,
mente ha sido así, pero ¿acaso no es posible que esas deci- por cuanto pone el foco en la arquitectura general del ma-
siones se tomen de maneras menos jerárquicas o sin tener nagement. Es decir, en las elecciones que hacemos sobre
en cuenta la jerarquía? Sí, es posible. De hecho, se han escri- la forma en que trabajamos mediante un proceso de cuatro
to libros enteros sobre “la sabiduría de las masas” y las téc- pasos (ver gráfico).
nicas de “crowdsourcing” para sumar las opiniones de gran Comprensión: Hay que expresar con claridad los princi-
cantidad de gente con el fin de tomar mejores decisiones. Por pios de management que se están utilizando para conducir
lo tanto, sería un error suponer que, en el futuro, todas las de- la compañía. Esos principios son invisibles y, a menudo, sólo
cisiones se tomarán en la cima de la jerarquía, e igualmente se los comprende a un nivel subconsciente, pero impulsan
equivocado decir que el “crowdsourcing” reemplazará a las los procesos y las prácticas cotidianos a través de los cuales
estructuras tradicionales de toma de decisiones. se lleva a cabo la gestión.
La prosaica verdad es que “depende”: el modelo correcto Evaluación: Es necesario estimar si los principios de
depende de innumerables contingencias, entre ellas la natu- management de la compañía son los apropiados para el
raleza de la decisión a tomar, el tamaño y los antecedentes de ambiente de negocios en el cual está trabajando. Debido
la compañía, los intereses y capacidades de los empleados. a que existen riesgos asociados con cualquier principio que
se aplique, para elegir con inteligencia es fundamental en-
Hacer elecciones más inteligentes tender los pros y los contras de cada uno.
En el campo de la estrategia de negocios, a menudo se Visualización y experimentación: Hay que estar preparado
afirma que hay dos caminos diferentes y complementarios para probar nuevas prácticas como una manera de reforzar
para llegar al éxito: idear una posición estratégica distin- las elecciones. El modelo de management sólo se vuelve una
tiva e implementar con eficacia una estrategia específica. fuente de ventaja cuando se encuentran formas de trabajar que
Southwest Airlines, Dell Computer e IKEA han prosperado distingan a la empresa de la multitud. Por lo tanto, es importan-
porque desarrollaron y protegieron una posición estratégi- te adoptar un enfoque creativo, que permita visualizar nuevas
ca distintiva. Toyota, McDonald’s y Tesco tuvieron éxito por maneras de trabajar y de experimentar con ellas.
haber ejecutado su estrategia básica mejor que las demás Lamentablemente, no existen recetas para reinven-
empresas de sus respectivas industrias. tar el management. Los pasos mencionados sugieren un
proceso para evaluar y repensar los prin-
cipios del management, pero lo que se
“El modelo de management puede aprender de los errores cometidos
por compañías en problemas es limitado.
sólo se vuelve una fuente de ventaja Las elecciones correctas dependen por
completo de las circunstancias y oportu-
cuando se encuentran formas nidades específicas que enfrenta la com-
pañía, y de su disposición a experimentar

de trabajar que distingan a la empresa con prácticas que no han sido probadas. <

de la multitud.”
© Gestión
Julian Birkinshaw

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