TECNICA DE CINCO POR QUE?

QUE? El Cinco Por Qué? Constituye una técnica de

cuestionamiento para llegar mas allá de los síntomas
y extraer las causas principales.

CUANDO? Es útil en el paso de Localizar la(s) causa(s)

principal(es) de S.O.L.U.C.I.O.N
COMO? Cuando usted está trabajando con un diagrama
causa y efecto y ha identificado una causa probable,
pregunte “Por qué es cierto esto?” , cuando obtenga
una respuesta pregunte “Por qué es cierto esto?”,
continúe preguntando 5cinco veces.
EJEMPLO Qué está sucediendo que no debería de suceder:

Problema:
El no es buen gerente
Por qué está sucediendo?
1. No está en el piso.

2. Está en el cuarto de los

equipos. Por qué?

3. Los equipos mas nuevos no Por qué?

están funcionando.

4. Compras le dio muy poco

Por qué?
tiempo de aviso al proveedor
5. Sistema de planificación
deficiente.
Por qué?
RESULTADOS Preguntar por cinco veces Por qué?:
➢ Evita confundir los síntomas con las causas.
➢ Se acerca a la(s) causa(s) mas principal (es)

Ejercicio

Técnica de 5 Por qué?

El departamento de mantenimiento de la empresa Los Rojos, S.A. la cual

fabrica figuras de cemento (pilares, estatuas, etc) están teniendo problemas
desde hace un tiempo con uno de los 5 moldes del producto mas importante
que realizan debido a que se le tiene que dar mantenimiento limpieza mas
constantemente que al resto.

El problema que detectó un miembro del equipo es que debido a la limpieza

contínua que se le da, se ha ido desgastando dando como resultado que el
molde pierda su forma original, ya que el limpiado se realiza con productos
altamente abrasivos. Estos moldes permanecen en una bodega sin cubierta
externa.
La luz que ilumina de noche a ese molde es de lámparas de yodo y es
diferente a las demás lámparas, las otras son de neón normal. Esta lámpara
se había cambiado hace 5 meses, tiempo aproximado del problema del
molde 5.

Los miembros del equipo se reunieron platicar a la hora del almuerzo y entre
la plática se escudaron los puntos siguientes;
Carlos: No soporto la cantidad de pájaros que se paran en el molde 5..
José: Es cierto, como dejan de desechos encima del molde.
Antonio: Yo he notado la cantidad de ácaros (pequeños insectos) que se
mantienen en ese molde.
Carlos: Si, cada vez que se limpia ha que sacar mucha gallinaza del molde.

Usted es el líder del equipo y van a encintrar una salida al problema por
medio de la Técnica de 5 Por qué.

Realizar:

Encontrar la causa del problema por medio de la Técnica 5 Por qué?

 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Diagrama Cusa y Efecto

¿Qué? Es un gráfico de las posibles causas de un
problema (o efecto). El problema esta definido
del lado derecho del diagrama. También
llamado de Ishikawa o Espina de Pescado.
¿Cuándo? En S.O.L.U.C.I.O.N. se usa en los pasos
siguientes: Localizar las causas principales.
Para generar ideas sobre las posibles causas.
Unirse para generar posibles mejoras. Para
aplicar tormenta de ideas.
¿Cómo? 1. Definir el problema en el cuadro del
lado derecho del diagrama.
2. En los cuatro cuadros ubicadas al final
de las espinas de pescado, escribir las
cuatro categorías principales de los
temas que podrían causar el problema,
y son: personas, maquinas, métodos y
materiales. Para empresas de servicios:
políticas, procedimientos, personas y
equipos.
3. Generar las posibles causas dentro de
cada categoría en cada una de las
espinas. Escribir causas y no síntomas.
4. Seguir explorando las causas utilizando
la herramienta Porque?
 5. Trazar un círculo en las causas más
probables, no síntomas.
6. Verificar el análisis con hechos y datos

Resultados • Las probables causas de un

problema.
• Ayuda para identificar las causas
y no los síntomas.
• Una ilustración de la relación
entre las posibles causas.

Universidad Galileo

Lic. José M. Aguilar

El Caso de los Pasteles Quemados

La Panadería La Flor de Trigo ha comprado nuevos hornos con los cuales

esperan producir más y con mejor calidad de pasteles.

Los nuevos hornos fueron traídos de Estados Unidos por lo que las
instrucciones están en inglés. Los empleados no saben leer el idioma inglés y
les cuesta entender. Los empleados tienen algún problema en leer el dial de
temperatura del horno porque no lo pueden entender ya que utiliza decimales
y el horno antiguo solo utilizaba enteros.
Otro de los problemas es que los moldes que la panadería utiliza no son de
materiales aptos para este nuevo horno. Las recetas que se utilizan con el
nuevo horno son nuevas y difíciles de comprender para los panaderos. En
uno de los hornos se descubrió que no funciona adecuadamente, como por
ejemplo el termostato no le funciona como debe ser. Otro reclamo de parte
de los empleados es que el medidor de temperatura fue mal instalado en la
fabrica de equipos.

Como problemas adicionales, el horno anterior se precalentaba durante 20

minutos, mientras que el nuevo solo 5 minutos, cosa que los panaderos no
han comprendido muy bien, asimismo por costumbre el horno anterior no se
deja enfriar después de los últimos artículos horneados que requirieron
temperaturas más altas.
Uno de los panaderos dijo que la maza no fue mezclada correctamente, pero
otro de los panaderos dijo que había un error en las instrucciones de la receta
o que estas instrucciones no son claras.

El resultado de todo esto es que los pasteles están saliendo quemados.

Los panaderos y el administrador se reunieron para buscar una solución al

problema por medio de un Diagrama Causa y Efecto.
 Realizar

Buscar posibles soluciones por medio del análisis de Causa y Efecto

GRAFICO DEL PROGRAMA DEL PROCESO DE DECISION GPDD

¿Qué? Es un mapa de posibles alternativas para el logro del objetivo deseado. Ayuda
a evaluar el progreso, anticipar problemas y a planificar opciones efectivas
cuando ocurre un acontecimiento no planeado.
¿Cuándo? En el método S.O.L.U.C.I.O.N es útil para:
• Unirse para generar posibles mejoras.
• Organizar la transferencia.
• Anticipar posibles obstáculos con la suficiente anticipación como para
tener las opciones y los recursos correspondientes eficientemente
identificados.
¿Cómo? 1. Haga participar a las personas apropiadas. El equipo que
prepare el GPPD necesita hacer participar a aquellas personas
que comprenden el flujo del proceso y secuencia de los eventos
y a las personas que pueden activar los recursos necesarios, no
solo para la puesta en práctica del plan primario sino también de
las medidas, “¿Qué sucede si…?
2. Elaborar un diagrama sistemático planificando y escribiendo el
flujo básico de la puesta en práctica.
3. Pregunte en cada una de las acciones del diagrama sistemático
“¿Qué sucedería si esto no ocurre? o “Que sucedería si algo no
funcionara aquí. Escribir los acontecimientos inesperados.
4. Lluvia de ideas para aportar opciones para cada una de estas
desviaciones del plan.
5. Evalúe la viabilidad de cada opcion (tiempo, costo, seguridad,
proposito) y los recursos adicionales necesarios.
6. Clasifique cada obstáculo y opcion según su urgencia,
probabilidad de incidencia y éxito en la obtención del objetivo
deseado.
7. Si uno de los conjuntos de posibilidades tiene influencia sobre el
otro, una los con una línea punteada.
8. Realice su hoja de planificación que indique que departamento
y persona será el responsable de cada segmento del proceso.
Establezca una fecha de conclusión que sea realista y
establezca indicadores de medida para el éxito.
RESULTADOS • Un mapa de posibles alternativas en un nuevo plan
• Una manera de minimizar el riesgo de fracaso al poner en práctica un
proceso complejo.
 Como hacer
una
presentación a
Clientes

Determinar el Determinar Determinar

tópico los recursos el horario

Usar uno Solicite la Invite a un Invite a un Coordine Establezca

que ya este idea al ejecutivo orador con los una fecha y
preparado cliente superior externo clientes notifíquela
clave (experto) al cliente

.
Ya lo había Elige un No esta No está No hay La fecha no
escuchado foco para el disponible disponible o fecha es
antes cual no hay hasta es disponible conveniente
material dentro de 3 demasiado hasta agosto para
suplementar meses caro muchos
io clientes
preparado
Actualice, prepare
a medida, cambie Establezca Aumente los Pruebe con un Intente noches
el mensaje clave tiempo, recursos, riesgos, panel de clientes fines de semana,
dinero para una establezca o cóbrele más a conferencias
nueva prioridades los clientes. existentes.
presentación

EJERCICIO

La empresa La Cenicienta, S.A, fabrica zapatos de mujer. Durante mucho

tiempo fue la empresa líder de este tipo de calzado.
Hace algún tiempo empresas competidoras se han instalado en el país y le han
robado mercado.
Actualmente la empresa tiene la oportunidad de exportar, sin embargo sus
clientes en el exterior le exigen que desarrolle un sistema de gestión de la
calidad en un plazo de 5 meses.
Como encargado, usted deberá efectuar un plan de acción bajo las alternativas
siguientes:
• Hacerlo con personal de la empresa.
• Contratar un consultor
• No implantar el sistema o negociar la fecha.

DIAGRAMA DE FLUJO

QUE? Es la representación gráfica de un

proceso que presenta los pasos y
actividades individuales en orden
secuencial.
CUANDO? Son útiles en los pasos siguientes de
S.O.L.U.C.I.O.N.:
• Obtener información de la
situación actual.
• Unirse para generar posibles
mejoras.
• Coordinar una prueba piloto
• Organizar la transferencia.
SIMBOLOS Símbolos:

1. Inicio o final
2. Decisión
3. Acción 1 2
4. Reunión
5. Documento
6. Espera
7. Entrada
8. Almacenamiento interno 3 4
9. Flujo
10. Reproceso

5 6

7 8

9 10
 COMO? 1. Identifique y trace un círculo
alrededor de los puntos de inicio
y al final de un proceso.
2. Utilice flechas para indicar el
flujo de trabajo de una actividad
a la próxima.
3. Utilice rombos para indicar
puntos de decisión. Estos
tendrán mas de una flecha
partiendo de ellos. Las
decisiones “si” fluyen
verticalmente y las decisiones
“no” lo hacen en forma
horizontal.
Resultados Ofrecen :
• Un mapa del proceso actual o
mejorado.
• La toma de conciencia de todas
las tareas, entradas, salidas y
las decisiones de un proceso.
• La oportunidad de evaluar a
dónde pueden estar ocurriendo
situaciones de reprocesos o
fallas.

EJERCICIO
DIAGRAMA DE FLUJO

El propietario de la gasolinera “Kuwait” desea mejorar el servicio de su

expendedora de combustibles y desea diagramar el proceso de despacho de
gasolina.

La actividad fue designada a usted, a continuación se describe el proceso:

1. Ingresa el automóvil sin combustible a la estación de servicio.

2. Selecciona el tipo de combustible.
3. Decide si paga primero
4. Si decide pagar le paga al empleado.
5. Si no decide pagar quita la tapa del tanque de combustible.
6. Desengancha la pistola del surtidor y levanta la palanca del activador.
7. Verifica si la pistola es de la medida del tanque.
8. Si no es de la medida del tanque regresa a seleccionar el tipo de
combustible.
9. Si es de la medida del tanque carga combustible al vehículo.
10. Verifica si cargó el combustible requerido.
11. Si no cargó el combustible requerido, carga mas combustible al vehículo
12. Si cargó el combustible requerido, verifica el pago al empleado.
13. Si no ha pagado al empleado, pagar inmediatamente.
14. Si pagó al empleado, automóvil y conductor satisfechos puede retirarse.
15. Fin de diagrama.
 ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

QUE?  Es una técnica para la planificación

de cambios que describe un
problema o una situación sostenida
en su nivel o estado actual por
fuerzas opuestas.
 Las fuerzas restrictivas impiden el
cambio, mientras que las fuerzas
impulsoras impulsan la situación
hacia el cambio.
 Si las fuerzas restrictivas son más
poderosas, el cambio no se
realizará hasta que estas sean
modificadas.

CUANDO? Útiles para los pasos de S.O.L.U.C.I.O.N.

siguientes:
Unirse para generar posibles
mejoras.
Organizar la transferencia.
COMO? 1. Inicie con una causa
importante. Llámelo su
estado actual.
2. Utilice los conocimientos
que tiene de la situación y
la técnica de lluvia de ideas
para hacer una lista de
fuerzas restrictivas.
3. Para cada fuerza restrictiva,
genere una o mas fuerzas
impulsoras (soluciones o
mejoras) que lo llevarán al
estado deseado.
4. Cuando las fuerzas
impulsoras hayan sido
identificadas, determinar: a.
a cuantas fuerzas
restrictivas afecta cada
fuerza impulsora y b. si la
mejora está bajo su control.
 La fuerza impulsora que
esté bajo su control y que
afecta las fuerzas de mayor
restricción, es una buena
candidata para ser
verificada como la mejora
óptima.
RESULTADOS Una estructura visual
para evaluar fuerzas
opuestas.
Una base para la
planificación y la
puesta en práctica
eficaz de los
cambios.

Caso de las nuevas oficinas

La empresa Farmacéutica Sana Sana, S.A. tiene sus instalaciones en el centro
de la ciudad. Ha estado ahí caso por 25 años de los 31 que tiene de existencia.

Uno de los principales problemas que tiene en estas instalaciones, es la

inconformidad constante de los empleados debido a que no hay espacios
suficientes y el cobro que les hacen por parqueo es realmente caro, además que
los parqueos existentes están lejos de las instalaciones de la empresa, y los
asaltos por parte de los maleantes, están a la orden del día.
Por otro lado, las instalaciones están cerca de las residencias de la mayoría de
los empleados, que no deben de recorrer mucho en sus vehículos para llegar a
su trabajo, existe mucha oferta de alimentos para la hora de las comidas y todo
lo que requieren en cuanto a elementos de librería, equipo etc. está cercano y
accesible.
Por parte de la empresa, está ahora requiriendo un lugar más grande debido a
su crecimiento, están en negociación para adquirir una empresa de la
competencia, para lo cual necesitarán un espacio mayor.
Para solventar estos problemas, la empresa ha decidió adquirir un terreno a 50
kms. de distancia de donde se encuentra actualmente, en donde se tiene
pensado construir un edificio que se adecúe a sus necesidades.
Ahora los empleados han criticado al proyecto por las siguientes razones:
• Está muy lejos
• Gastarán mucha más gasolina
• No hay lugar en donde salir a comer
• No hay lugares accesibles para compras misceláneas
• No podrán llegar a tiempo por la distancia
• Tendrán que levantarse más temprano

El gerente general de Sana Sana, S.A. quiere solucionar sus problemas, pero no
quiere que su personal se desmotive.

Utilice la técnica del Análisis del Campo de Fuerzas para encontrar una
solución.
 Diagrama de Afinidad

QUE? Es una herramienta para clasificar grandes cantidades de

información no organizada en categorías lógicamente
relacionadas. Son utilizados mas frecuentemente como un
proceso creativo en el que un grupo genera muchas ideas
sobre un tema, luego las registra y las clasifica de maneras
que no eran inmediatamente aparentes antes de este
proceso.
CUANDO? Útil para los siguientes pasos de S.O.L.U.C.I.O.N.:
Obtener información de la situación actual.
Unirse para generar posibles mejoras.
COMO? 1. Coloque cada uno de os datos en una tarjeta
separada.
2. Clasifique las tarjetas apilándolas de acuerdo a
una afinidad amplia.
3. Escriba una tarjeta con un tema para cada pila.
4. Separe las tarjetas que no correspondan
5. Vuelva a clasificar los descartes.
Nota: Es recomendable que los miembros del grupo
permanezcan en silencio al clasificar los elementos
resultantes de una sesión de lluvia de ideas.
EJEMPLO:
Información no Organizada Diagrama de Afinidad

Producción Calidad Costo

Entrega

1000 elementos de
información Lógicamente ordenados

RESULTADOS Temas O configuraciones de datos que de otro modo

estarían desorganizados.
Una manera de cuantificar información cualitativa.
El Caso RapiPrésamos

Una empresa que otorga préstamos a negocios y a personas. Cuenta con un

modelo de negocio que le permite brindar su servicio a través de una sucursal
física y también con una plataforma en internet para dar préstamos online.
Vamos a llamarla RapiPrestamos.

RapiPréstamos ha estado recibiendo muchas quejas de distinta índole por

partes de sus clientes. Su departamento de control de calidad ha hecho una
recopilación y de las quejas presentadas por los clientes más importantes. Las
quejas recopiladas fueron redactadas para ser entendidas por el equipo de
Mejora Continua para ser clasificadas con un diagrama de afinidad.

Paso 1: Declaración del el problema:

¿Cuáles son las causas de las quejas por el servicio de RapiPréstamos?

Paso 2 y paso 3: Los elementos generados por el equipo de mejora continua

fueron los siguientes.

El cliente…

• P01: No entiende cómo funciona el préstamo

• P02: No le está llegando el extracto del préstamo
• P03: Cree que las tasas de interés son muy altas
• P04: La plataforma de préstamo online se cae muchas veces
• P05: Alega que él nunca pidió ese crédito
• P06: No entiende por qué le obligan a sacar una tarjeta de crédito para
acceder a un préstamo
• P07: No le contestan el teléfono
• P08: Dice que la aplicación móvil se cierra después de unos minutos
• P09: Las personas que atienden son groseras. No hay pasión por el
servicio
• P10: Cree que su negocio es de bajo riesgo y por eso merece tasas de
interés más bajas
• P11: Le toca esperar mucho en la sucursal física
• P12: No entiende cómo funciona la plataforma de préstamos online
• P13: No tiene forma de comunicarse
• P14: Siente que lo están robando
• P15: La cuota inicial de la tarjeta es muy alta
• P16: Ha pagado más de dos veces el producto que compró

El equipo de mejora se reunió definió la siguiente clasificación de factores:

 • Grupo 1: Desconocimiento de la mecánica del préstamo o de los
acuerdos firmados
• Grupo 2: Desconfianza en la empresa o en su modelo de negocio
• Grupo 3: Fallos de la infraestructura tecnológica (app, sitio web,
plataforma de crédito en línea)
• Grupo 4: Deficiencia en la calidad de atención del servicio
• Grupo 5: Fallos o inconformismo en el modelo de operación
• Grupo Macro (3, 4 y 5): Fallos en el modelo de negocio

Elabore el diagrama de afinidad de acuerdo a la clasificación y los elementos

identificados por el equipo referente al cliente.
 MATRIZ DE DECISIONES
QUE? Una matriz de decisiones es un
diagrama que permite la comparación
de varios temas o artículos con varios
criterios. Es un tipo de diagrama de
prioridades.
CUANDO? Son útiles para los pasos de
S.O.L.U.C.I.O.N.:
• Seleccionar el tema
• Unirse para generar posibles
mejoras.
COMO? Utilizando el formato de una
cuadrícula, haga una lista de los
criterios de decisiones a lo
ancho e la parte superior, por
ejemplo: calidad, costo, entrega,
seguridad, ambiente laboral.
Haga una lista de tres a cinco
temas en forma vertical del lado
izquierdo.
Establezca una escala de
puntaje. Ej. 3= alto, 2= mediano,
1= bajo.
Califique cada tema en
comparación a cada criterio en
el cuadro correspondiente.
Sume el total del resultado para
cada tema. El tema con el
resultado más alto tendrá
prioridad.
El proceso numérico empleado
en esta matriz, no sustituyen a
la charla en grupo, sino debería
ofrecer oportunidad para que la
charla tenga lugar e informarla.
 EJEMPLO:

CRITERIOS
TEMAS CALIDAD MENOR ENTREGA SEGURIDAD AMBIENTE TOTAL
POTENCIALES COSTO LABORAL

Clave de Calificación: 3= alto 2= medio 1= bajo

“ Si resolvemos este tema, este tendrá un impacto de ______

(1,2,3) sobre ___________ (cada criterio)”
El caso de la empresa de catering

Una empresa de catering necesita encontrar un nuevo proveedor para sus

ingredientes básicos. Cuenta con cuatro opciones.

Factores que quieren considerar:

• Coste

• Calidad

• Ubicación

• Confiabilidad
• Opciones de pago

En primer lugar, elabora la tabla mostrada en la figura 1 y puntúa cada opción

según satisfaga cada uno de los factores. Entre 0 = “nada satisfactorio” hasta 3
= “totalmente satisfactorio”.

Figura 1: Análisis que muestra una evaluación no ponderada de cómo

cada proveedor satisface cada factor.

Figura 2: Ejemplo de matriz de decisiones Análisis que muestra la evaluación
ponderada de cómo cada proveedor satisface cada factor

Elija cuál es la empresa de catering que se presenta como la mejor opción

después de desarrollo de la Matriz