DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO

GESTIÓN EMPRESARIAL

“Análisis del caso: Sweet Pete´s”

G2:
JOSÉ BOHORQUEZ
ERICK JÁCOME
JEFFERSÓN MALDONADO
PEDRO MALDONADO

NRC:
4478

Sangolquí-Ecuador
1.3. Clasificación de la gestión empresarial según sus diferentes técnicas.
 Análisis estratégico

Antes: La empresa Sweet Pete’s no contó con un análisis estratégico durante el desarrollo del
proyecto por parte del socio inversionista que era el responsable de esta tarea. El escenario
económico era indispensable en el análisis estratégico debido a que la sociedad formada por las
partes tenía inconvenientes en este aspecto.

Después: El empresario desarrolló un análisis estratégico en cuanto al escenario económico y

jurídico, ya que debía asegurarse que la sociedad podía ser rescatada y que podía generar
ganancia a todas las partes involucradas.

 Gestión Organizacional o Proceso administrativo

Antes: La empresa estaba mal organizada dado que los socios realizaban sus respectivas
actividades que no eran equitativas. El inversionista principal se conformó con aportar
económicamente al inicio, pero no se preocupó en realizar aportes intelectuales, ni en estar
presente en el crecimiento y control de la empresa.

Después: El nuevo inversionista se preocupó en mejorar el proceso administrativo y en

establecer la organización de la empresa para perfeccionar el funcionamiento de la misma y
obtener resultados óptimos con respecto a los anteriores.

 Gestión de la tecnología de información

Antes: No existía una estructuración de los sistemas de información “intra” y “extra” empresa,
lo cual generaba conflictos en los procesos internos y externos de la empresa. El responsable de
desarrollar el sistema de información de la empresa era el inversionista, pero esto no ocurrió.

Después: El nuevo socio de la empresa estableció un sistema de información adecuado para los
procesos internos y externos de la empresa, lo cual les permitió ser mucho más eficientes.

 Gestión financiera

Antes: Al no existir una persona responsable de gestionar la parte financiera de la empresa, las
decisiones relacionadas a este campo eran tomadas unilateralmente, lo cual se traducía en
conflictos internos.

Después: Se fijaron metas financieras y se estableció una nueva estructuración de las ganancias
de los socios que sean equitativas para todas las partes.

 Gestión de Recursos Humanos

Antes: No existió un trabajo específico para cada empleado, muchos empleados hacían labores
de varios campos, causando una falta de especialización por parte del personal.
Después: Se asignó un trabajo específico a cada empleado, con un mejor ambiente laboral y en
un espacio mucho más grande, lo que hace que los trabajadores se sientan más cómodos e
identificados con la empresa.

 Gestión de Operaciones

Antes: Ineficiente gestión de logística, procesos de producción proporcionales al inventario, es

decir, inventario casi nulo debido a que se fabricaba los dulces bajo pedido, sin considerar
stock.

Después: Aumento del recurso: infraestructura, lo que permitió destinar espacios para
almacenamiento de materia prima, producto terminado (stock) e inventario.

Distribución puerta a puerta mediante vehículos empresariales.

Mejoramiento del sistema de atención de pedidos mediante página web enlazada con el
inventario.

 Gestión Ambiental.

Antes: Caso omiso a las normas de salubridad para la fabricación de los dulces.

Después: Aplicación de normas de salubridad en cuanto a distribución y localización de procesos

de producción, utilización de “EPP´s”, manejo de adecuado de materia prima, utensilios
apropiados (material, etc.)

1.4. Factores de competitividad que afectan la gestión.

El análisis que se presenta a continuación está basado desde las acciones correctivas aplicadas
por “El Socio”

 Capacidad de gestión: Restructuración de cargos y funciones, aumento de personal,

mejoramiento en los procesos de producción.
 Estrategias empresariales:
 Aumento del valor diferencial, es decir, aumento en la capacidad de
estudiantes para las clases demostrativas conllevando a un alza de utilidad.
 Adquisición de vehículos empresariales para la distribución y marketing del
producto.
 Sección de pedidos en línea vinculados directamente al inventario.
 Ubicación adecuada con respecto al producto (mayor tránsito de clientes
potenciales).
 Gestión de innovación:
 Constante experimentación de recetas.
 Fabricación didáctica del producto dirigido hacia el consumidor.
 Prácticas en el ciclo de producción.
 Aumento de la capacidad de almacenamiento causando alzas en la producción.
 Implementación de un registro de inventario y pedidos.
 Mejoramiento de máquinas y herramientas para el tratamiento de materia
prima y producción.
  Capacidad de integración en redes de cooperación tecnológica.
 Diseño y ejecución de una página Web de la empresa.

 Logística Empresarial.
 Gestión de inventario desde la materia prima hasta el producto terminado.
 Procesamiento de pedidos de manera eficiente.
 Disponibilidad de producto en cantidades acordes a la capacidad de producción
 Interacción entre proveedores, productores y compradores.
 Proveedores-Productores: No se evidenció.
 Productores-Compradores: Buena relación convencional, es decir, comprador-
vendedor. Además existe una relación innovadora por el servicio de fabricación
didáctica.

1.5. Pautas Básicas fundamentales para una gestión adecuada.

 Querer y cuidar a los clientes compradores

Se evidenció el cuidado de clientes mediante el correcto trato durante el servicio brindado

al cliente. Se asegura la fidelidad de los clientes mediante un producto de calidad.

 Encontrar los compradores que se desean

Segmentación de clientes bajo los siguientes parámetros:

 Clientes que buscan productos y servicios no tradicionales.

 Rangos de edad adecuados al producto y al servicio.

 Descubrir qué quieren los clientes compradores

Se evidenció aceptación de las clases didácticas por parte de los clientes debido a que es un
servicio innovador con nuevas experiencias.

 Orientar al cliente comprador a obtener lo que quiera

Implementación de nuevos sabores y presentaciones.

 Planear a corto, mediano y largo plazo

Corto plazo: Incremento de distribución del producto. Reestructuración en el porcentaje de
accionistas.

Mediano plazo: aumento en el índice de ganancias y expansión del mercado.

Largo plazo: implementación de instalaciones con mayor espacio y mejor distribución.

 Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones

Creación de un inventario y vinculación del mismo con un registro en línea de pedidos
mediante página web.
 Reducción y control de costos
Al optimizar los procesos de producción como ampliación de la cocina.

 Generación de valor agregado

Con la incrementación de sabores y la diferenciación del producto con servicios únicos.

 Prever el cambio
Anticipación del crecimiento de clientes y capacidad de producción para solventar pedidos.

 Mantener una visión amplia del negocio

Posicionar el negocio por medio de la estandarización de procesos con respecto a las demás
productoras de dulces.