Gestão de Processos

Gestão de Processos
2014
Editorial
Comitê Editorial
Durval Corrêa Meirelles
Mara Alves Braile
Marcia Mitie Durante Maemura
Luiz Alberto Gravina Belmiro
Ornella Pacífico
Autor do Original
Fabiano Gonçalves dos Santos
© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá

Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá.
Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou
qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é
punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei
dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).
Capítulo 1: Introdução a Gestão de
Processos e Negócios........................................ 7
Objetivos de aprendizagem...................................... 7
ri o Você se lembra?.............................................................. 8
Introdução.......................................................................... 9
má
1.1 O que são processos?......................................................... 9
1.2 Definições sobre processos.................................................. 11
1.3 Reunião e decomposição dos processos................................... 14
Su
1.4 Projetos e processos..................................................................... 19

Reflexão................................................................................................. 21
Atividades................................................................................................. 21
Leitura Recomendada................................................................................... 23
Referências...................................................................................................... 25
No próximo capítulo.......................................................................................... 25
Capítulo 2: Visão Estratégica e Modelagem dos Processos de Negócio......... 27
Objetivos de aprendizagem..................................................................................... 27
Você se lembra?........................................................................................................ 27
2.1 Origem dos processos de negócios...................................................................... 28
2.2 Organização funcional x Organização por processo............................................ 33
2.3 Elementos do Processo de Negócio....................................................................... 34
2.4 A organização e suas unidades de negócios............................................................ 46
2.5 Conceito de gestão por processos de negócios........................................................ 47
2.6 Estratégia empresarial.............................................................................................. 48
Atividades....................................................................................................................... 52
Reflexão.......................................................................................................................... 53
Leitura recomendada...................................................................................................... 53
Referências..................................................................................................................... 54
No próximo capítulo..................................................................................................... 55
Capítulo 3: Modelagem de Processos de Negócio................................................... 57
Objetivos de aprendizagem....................................................................................... 57
Você se lembra?...................................................................................................... 57
3.1 Levantamento de processos.......................................................................... 58
3.2 Ciclo de vida da modelagem de processos................................................ 58
3.3 Modelos.................................................................................................. 59
3.4 Mapa de Processos............................................................................. 62
3.5 Ferramentas de modelagem de Processos....................................... 63
3.6 Fluxograma................................................................................. 68
3.7 Metodologia de modelagem de processo.................................. 75
3.8 Planejamento do levantamento............................................... 76
3.9 Execução do levantamento................................................ 77
3.10 Análise e simplificação do processo........................... 77
3.11 Estabelecimento das medidas do processo............ 78
3.12 Padronização do processo....................................................................................... 78
3.13 Implantação e ajustes.............................................................................................. 79
Atividades........................................................................................................................ 80
Reflexão........................................................................................................................... 81
Leitura recomendada........................................................................................................ 81
Referências....................................................................................................................... 82
No próximo capítulo........................................................................................................ 82
Capítulo 4: Implantação e Avaliação de Desempenho................................................ 83
Objetivos de aprendizagem:............................................................................................. 83
Você se lembra?............................................................................................................... 83
4.1 Implantação do gerenciamento do processo............................................................. 84
4.2 BPD – Business Process Diagram............................................................................ 86
4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation........................................................ 87
4.4 BPMS........................................................................................................................ 98
4.5 Brainstorming........................................................................................................... 99
4.6 Causa e efeito.......................................................................................................... 100
4.7 5W-2H..................................................................................................................... 103
4.8 GUT........................................................................................................................ 104
4.9 Pareto...................................................................................................................... 106
4.10 Histograma............................................................................................................ 109
4.11 PDCA.....................................................................................................................111
4.12 Matriz FOFA (Análise SWOT)............................................................................. 113
4.13 Passos da Estrela Decisória................................................................................... 114
Atividades...................................................................................................................... 119
Reflexão......................................................................................................................... 121
Referências..................................................................................................................... 122
No próximo capítulo...................................................................................................... 122
Capítulo 5: Tópicos em Gestão de Processos............................................................. 123
Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 123
Você se lembra?............................................................................................................. 123
5.1 Gestor do processo de negócio............................................................................... 124
5.2 Escritório de gestão por processos.......................................................................... 127
5.3 Conceito de conformidade...................................................................................... 130
5.4 Referenciais de conformidade................................................................................. 133
5.5 ISO 9000................................................................................................................. 133
5.6 ANS e Anvisa.......................................................................................................... 135
5.7 PNQ........................................................................................................................ 136
Atividades...................................................................................................................... 138
Reflexão......................................................................................................................... 138
Referências..................................................................................................................... 139
ã o Prezados(as) alunos(as)
As empresas compõem-se de várias
partes complexas reunidas em uma só orga-
aç nização. Existem recursos (humanos, materiais,
ent
intelectuais), instalações e outros elementos inter-
dependentes que devem trabalhar coordenadamente e
em conjunto. E dependendo de como estão organizados
res
podem dirigir a empresa para o sucesso ou fracasso.

A gestão de processos possui como objetivo a coorde-
Ap
nação desses elementos para nortear a empresa em direção ao

sucesso. Trata-se de uma disciplina que requer estudo, esforço e
dedicação pois as técnicas apresentadas possuem métodos e nota-
ções que são usadas no mundo todo de forma padronizada.
Tendo este conhecimento, um bom gerente de processos pode
ser recompensado de várias maneiras, inclusive com certificações emi-
tidas por grandes empresas da área de processos.
Esperamos que você possa absorver os conhecimentos desta disci-
plina e ser apenas o começo de sua caminhada nesta área tão demandada
pelas empresas.
Bom estudo!
Introdução a Gestão
de Processos e Negócios
Vivemos a era do conhecimento e, nas
C empresas não basta apenas conhecer, é pre-

ciso sistematizar, documentar, registrar, anali-
CCC
sar, utilizar, retroalimentar e por ai vai! A criação
de modelos que possam descrever a forma como as
CC C
empresas devam trabalhar tanto na produção de bens ou

serviços, quanto na manutenção das informações necessá-
CCC
rias para isto e informações resultantes disto, passa a ganhar

importância. Os modelos provem a possibilidade de enxergar-
mos o funcionamento seja do todo ou suas partes. E, com isto,
podemos melhorá-lo e alcançar vantagens estratégicas neste mun-
do cada vez mais globalizado e altamente competitivo.
Desde o início da discussão sobre processos nas empresas, percebeu-se
a vasta aplicação do tema para melhoria dos negócios em função das es-
tratégias empresariais. Além disto, ficou evidente o quanto o envolvimento
de outras áreas do conhecimento como a Tecnologia da Informação (TI) e a
Engenharia de Produção podem auxiliar nestas melhorias.
Estudar os processos e suas definições nos ajudará a identificar as possi-
bilidades de aplicação da modelagem de processos que veremos ao longo
deste curso.
Objetivos de aprendizagem
Neste capítulo, iremos estudar os seguintes tópicos:
• Definição de processos;
• Processo x projeto;
• O que são processos de negócio;
• Definições de gestão por processo;
• Organização funcional x organização por processo;
• Identificação dos processos;
• Classificação dos processos;
• A organização e suas unidades de negócio.
Você se lembra?
Você já deve ter estudado ou visto em algum lugar comentários
sobre sistema, certo? Não? Então, leia o artigo a seguir, disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/sistema>. Depois, faça uma busca na lite-
ratura recomendada na Web e em outros meios que julgar interessante.
Depois, quero que você compare comigo, em nossa disciplina, o conceito
de sistema e o conceito de processo, principal item de estudo no capítulo
1. Vamos ao trabalho?
8
Introdução a Gestão de Processos e Negócios – Capítulo 1
Introdução
Antes de tudo, precisamos definir alguns conceitos para podermos
estudar os importantes tópicos deste capítulo e disciplina.
É muito comum os profissionais da área de informática se relacio-
narem com processos. Na implantação de sistemas integrados, no desen-
volvimento de novos sistemas, no projeto de algum modelo de rede, na
implantação de sistemas específicos, sempre estamos nos esbarrando com
processos.
Porém, para ser um bom profissional, é muito importante conhecer
os conceitos, saber sua procedência e sua importância. A teoria é funda-
mental. Muitos projetos fracassam devido à ansiedade de desenvolvê-lo
antes de qualquer planejamento e sabemos que o planejamento é impor-
tante na teoria. Então, se vamos trabalhar com processos nas nossas ativi-
dades, precisamos saber os seus conceitos e demais elementos.
1.1 O que são processos?

De maneira bem resumida, poderíamos dizer que processo é tudo
o que ocorre através de uma sequência de ações. A chuva é um processo
de transformação da água em vapor d´água e do vapor que está no ar
em gotículas de água novamente. Estas gotículas cairão devido ao seu
peso, no formato de chuva. Um outro processo seria a atividade de fritar
um ovo. Se descrevêssemos isto em passos veríamos uma sequência de
ações que resultariam num ovo frito ou um omelete, dependendo da sua
preferência.
Assim como nossos exemplos anteriores, ao comprar na internet
um artefato num site de comércio eletrônico você está participando ati-
vamente de um processo de compra via e-commerce. Algumas etapas do
processo são visíveis a você como: a escolha do produto, a inserção de
suas informações pessoais (seu endereço e as informações de seu cartão
de crédito). Outras etapas são transparentes a você como: a aprovação
que sua operadora de cartão de crédito precisará fazer para que a compra
se concretize e a entrega que será feita pelos correios ou por outra agên-
cia de transportes até que o artefato esteja na sua casa.
EAD-14-Gestão de Processos – © UniSEB
Se começarmos a classificar as atividades de um processo veremos

que ele possui, claramente, ao menos três divisões: entradas, transfor-
mações e saídas. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
9
Entradas Saídas
Processo
(transformações)
• Materiais • Materiais
• Serviços • Serviços
• Informações • Informações
Figura 1.1 – Etapas de um processo.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA 2004, p. 12).
De acordo com a figura 1.1 notamos a grande semelhança que a des-

crição de um processo tem com a descrição de sistema. Na verdade, um
sistema tem em seu núcleo a descrição das atividades de transformação
que é uma definição de um processo. Observando a figura 1.2, podemos
perceber que é possível subdividir as atividades principais apresentadas
anteriormente.
Entradas Saídas
Processo
Matéria-prima, serviços, Pessoas que utilizam materiais,
informações, dados, matérias-primas, equipamentos, Produtos e serviços
requisitos etc informações num conjunto de
atividades, visando a transformar
entradas em saídas e a atender
às necessidades dos clientes.
Figura 1.2 – Descrevendo as etapas de um processo.
Perceba que as entradas são matérias-primas, infor-

mações, serviços. O processo descreve as atividades
a serem realizadas e as saídas são os resultados. Conexão:
Leia o artigo a seguir
Um processo pode ser simples ou compara se aprofundar no concei-
plexo. Por exemplo, sacar dinheiro no caixa to de sistema e processo:
eletrônico é um processo simples. Fazer um http://pt.wikipedia.org/wiki/Teo-
Proibida a reprodução – © UniSEB
ria_geral_de_sistemas
empréstimo bancário com um valor bem alto, http://pt.wikipedia.org/wiki/
torna-se um processo complexo (diversas são Processo
as avaliações feitas antes de você receber o cré-
10
dito). Comprar um CD com jogos é um processo simples. Fabricar um

jogo é um processo complexo. Adquirir um sapato é um processo simples,
já, fabricar sapatos é um processo complexo.
A1 A2 A3
I A1 A2
S N
F D A3
Figura 1.3 – Processos simples e complexos.
1.2 Definições sobre processos

O termo processo possui diversas definições como podemos ver na
tabela a seguir:
Fonte Bibliográfica Definição de Processo

Conjunto de atividades inter-relacionadas
Norma NBR ISSO 9000:2000 ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas).
Conjunto de atividades, funções ou ta-
Integration Definition for Modeling of Pro- refas identificadas, que ocorrem em um
cess – IDEF0 período de tempo e que produzem algum
resultado.
1 – Reunião de Tarefas ou atividades iso-
ladas.
Michael Hammer (em Reengenharia –
Revolucionando a empresa e a Agenda) 2 – Grupo organizado de atividades rela-
cionadas que, juntas, criam um resultado
de valor para o cliente.
1 – Conjunto de atividades estruturadas
e medidas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determina-
do cliente mercado.
Thomas H. Davenport (em Reengenharia

de Processos) 2 – Ordenação específica das atividades
de trabalho, no tempo e no espaço, com
um começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados.
11
Fonte Bibliográfica Definição de Processo

São sequencias de atividades que são
Rohit Ramaswamy (em Design and Ma- necessárias para realizar as transações
nagement of Service Process) e prestar o serviço.
Uma sequencia de passos, tarefas ou ati-
vidades que convertem entradas de for-
Dianne Galloway (em Mapping Work Pro- necedores em uma saída. Um processo
cesses) de trabalho adiciona valor às entradas,
transformando-as ou usando-as para
produzir alguma coisa nova.
Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em Uma série de etapas criadas para produ-
Melhores Desempenhos das Empresas) zir um serviço ou um produto.
Tabela – Definições de Processo (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 13)
Do ponto de vista industrial e segundo (CRUZ, 2005) a divisão em

três etapas traduz as atividades de entradas, processamento e saídas em in-
sumos, resultado e produto, respectivamente. A definição que mais iremos
nos referir neste livro é:
Processos, quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas)
num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao
processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão
enviados (saídas) aos clientes do processo. (CRUZ, 2005).
Existem, basicamente, dois tipos de processos (CRUZ, 2005):

• Primário: é aquele ligado à produção de um produto que a em-
presa tem por objetivo entregar aos seus clientes. Isto vale para
qualquer tipo de empresa, seja pública, privada, ONG, militar,
etc.
• Secundário: também chamado processo de suporte, dá apoio
aos processos primários e mesmo secundários para que possam
existir.
Existe também outro tipo de processo, não muito estudado ou rela-

cionado, mas de importância ímpar nas organizações. Trata-se do proces-
so latente (CRUZ, 2005). Este processo só é executado quando alguma
restrição especial ocorre por necessidade de produção de bens ou servi-
ços. Após isto, o processo entra num estado de sleep, como se estivesse
dormindo, esperando ser novamente chamado se necessário.
As empresas, em geral, ainda não se beneficiam totalmente da
administração baseada em processos. Isto é um cenário que está
12
mudando e veremos ao longo do livro quais as implicações de tal

mudança.
Podemos dizer, por hora, que os processos precisam ser melhor
gerenciados e otimizados, pois produzem e gerenciam o que a empresa
vende. Os processos latentes também devem ser tratados com cuidado,
pois, caso contrário, podem prejudicar a empresa de maneira irreparável
ou causar prejuízos muito grandes.
Por exemplo, no começo do ano de 2008 o modelo Fox, da
Volkswagen foi notícia de acidentes que ocorreram quando as pessoas
tentavam rebater o banco traseiro1. Os problemas na operação do rebati-
mento causavam ferimentos, muitas vezes lesões graves. A VW resolveu
“convocar” os proprietários do modelo para fazer um recall. Um recall, é
um tipo de processo latente, que ocorre quando imprevistos na linha de
montagem ocorreram é preciso “contornar” o problema.
Podemos, ainda, classificar os processos quanto à sua natureza. Eles
podem ser industriais ou administrativos (CRUZ, 2005).
1.2.1 Processos Industriais

Processos industriais resultam em bens ou serviços para a empresa.
Podemos dividi-los em dois tipos:
• Processos industriais de manufatura.
• Processos industriais de serviços.
Os processos de manufatura resultam em bens e, normalmente,

nós imaginamos processos industriais apenas como os de manufatura.
Mas, por exemplo, as operações de empresas como universidades ou
faculdades necessitam de processos que produzam os serviços de ensino
e aprendizagem. Tais processos são processos que resultam em serviços.
1.2.2 Processos administrativos

Os processos administrativos são processos que apóiam os proces-
sos industriais e outros processos administrativos.
Este tipo de processo é muitas vezes tratado como processo de
segunda classe por parecer “roubar“ recursos dos processos industriais
1 Conexão: http://revistaautoesporte.globo.com/Revista/Autoesporte/
0,,EMI4074-10142,00-VW+APRESENTA+NOVO+SISTEMA+PARA+BANCO+DO+FOX.
html
13
que são vistos como “principais” numa

empresa. No entanto, trata-se de um
equívoco grande, pois os proces- *Core Business ou
sos administrativos desempe- Core Competence
Trata-se do “negócio principal” da em-
nham funções importantes ao presa. O conceito surgiu pela primeira vez
core competence* ou core busi- em 1990, na Harvard Business Review, num
ness da empresa. artigo intitulado ´The Core Competence of the
Corporation, cuja autoria é de Gary Hamel e
Uma questão importante
C. K. Prahalad.
a ser ressaltada é: um processo
administrativo jamais deve preva-
lecer sobre um processo industrial,
pois isto seria uma inversão de valores.
1.3 Reunião e decomposição dos processos

Em geral, todo processo está contido num processo maior, assim
como todo processo pode ser decomposto. Desta forma, não existem
fronteiras bem definidas a um processo e isto dependerá de quem fará o
mapeamento e a modelagem dos mesmos. PPara delimitação do tema e
melhor compreensão, vamos trabalhar com a denominação macroproces-
so quando estivermos falando de processos maiores, mais abrangentes; Se
dividirmos um macroprocesso teremos processos e teremos subprocessos,
quando subdividirmos um processo (figura 1.4). (MARANHÃO e MA-
CIEIRA, 2004).
Macroprocesso
Entradas Saídas
Subprocessos Processos
Figura 1.4 – (De)Composição de um processo.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 21).
14
Tal delimitação depende de consenso e do bom senso do respon-

sável (ou responsáveis) pelo mapeamento e modelagem dos processos.
Um exemplo interessante seria se a entrada de um processo for a saída
de um processo de um órgão do governo. Neste caso, não seria correto
incorporar partes do processo do governo ao nosso, pois pouco podería-
mos influenciar neste processo governamental. Consideraríamos apenas
os valores de saída como entrada no nosso processo. (MARANHÃO e
MACIEIRA, 2004)
Para conhecermos melhor um processo e podermos detalhá-
lo, podemos usar um diagrama chamado de Macrofluxo do Processo
(CRUZ, 2005). Como mostra a figura 1.5, a seguir, neste diagrama
podemos conhecer um processo através da definição de seus principais
elementos.
Benchmarking
Alocação de Recursos
Metas Mão de obra
A organização
Entradas Físicas Saídas Físicas
PMC Processo X
Saídas Lógicas
Entradas Lógicas
Tecnologia da Informação
Diretrizes Diretrizes
Gerente do processo
Medição de Desempenho
Figura 1.5 – Macrofluxo de um processo.

Fonte: (CRUZ, 2005, p. 68).
Vamos falar sobre cada componente a ser considerado no processo

(CRUZ, 2005).
15
1.3.1 Objetivo do processo

Todo processo deve conter e começar com a questão:
• Qual o resultado deste processo? Ou, em outras palavras, o que
ele precisa produzir?
Isto parece óbvio, não é?

E é sim, você tem razão.
No entanto, esta questão óbvia é importantíssima e as pessoas es-

quecem de fazê-la ao definir as atividades de uma empresa. É importante
fazê-la, pois no mapeamento e modelagem de processos, precisaremos
definir o motivo deste processo existir, qual sua natureza, e classificá-lo
(se é primário ou secundário).
Assuma isto: Todo processo tem um fim, mesmo que não esteja bem
definido.
1.3.2 Clientes do processo

Outra informação importante é saber quem são os clientes de um
determinado processo, como interagem, como adquirem o produto que é
resultado de um processo, etc.
1.3.3 Entradas físicas

As entradas físicas, também chamadas de insumos, são as matérias-
primas que “alimentarão” o processo e, ao final, serão transformadas de
alguma forma. Por exemplo, a cana-de-açúcar é a entrada física para o
processo de fabricação do álcool e do açúcar.
1.3.4 Entradas lógicas

As entradas lógicas são os dados e informações que alimentam um
processo. Por exemplo, no processo de descongelamento de um alimento,
usando o forno microondas, a entrada lógica é o tempo que este deverá
funcionar. Na fabricação de álcool, uma entrada lógica seria o tempo em
que a cana-de-açúcar deve fermentar. O processo de venda pela internet
tem, como exemplo, entrada lógica de dados do cliente e do produto a ser

comercializado.
16
Relacionar aos tipos de entradas (lógicas e físicas)

Na definição de entradas, sejam físicas ou lógicas, é importante destacar os pos-
síveis fornecedores ou o fornecedor fixo para melhor detalhamento do processo.
1.3.5 Saídas físicas

De maneira semelhante as entradas físicas e as saídas físicas são
os resultados materiais do processamento. Um automóvel é a saída física
do processo da linha de montagem de veículos. Um CD com software ou
com músicas é a saída física de uma gravação.
1.3.6 Saídas lógicas

São as informações e dados resultantes do processo. Estas infor-
mações podem alimentar sistemas ERP (Enterprise Resource Planning
ou Sistemas para Planejamento de Recursos Empresariais) ou bases de
dados, além de servirem como relatórios gerenciais.
No caso de um CD musical, temos um bem, um produto físico (saída
física). Quando a música foi criada, produzida e armazenada, tinha-se um
produto lógico. O software é um produto lógico e pode circular sob um bem
(CD ou DVD) que é um produto físico. Ambos possuirão direitos autorais,
propriedade industrial, patrimonial (alguns destes “direitos” se confundem,
mas, não é o foco explicar isto aqui), mas são saídas diferentes.
1.3.7 Diretrizes
Para que um processo funcione são necessárias direções, ou seja,
o que deve ser feito. Chamamos isto de diretrizes e, normalmente, estão
ligadas aos planos operacionais e estratégicos da empresa.
1.3.8 Programa de melhoria contínua (PMC)

O PMC, conhecido no idioma inglês como Total Quality Manage-
ment (TQM), é o constante aperfeiçoamento do processo. Nestas melho-
rias devem ser incluídos os recursos usados para execução do processo,
seus procedimentos e até mesmo as qualificações dos profissionais que os
executam. Existem diversas metodologias para isto, como exemplo a ISO

9000:2000 que é um conjunto de normas técnicas para os processos de de-
senvolvimento e produção nas empresas ou o CMM (Capability Maturity
17
Model – Modelo de Maturidade da Capabilidade) que, normalmente, é

usado em processos de desenvolvimento de software.
1.3.9 Benchmarking
Benchmarking é a melhoria contínua e sistematizada dos processos
por meio da avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das
organizações que possuem as melhores práticas. A finalidade é a compara-
ção de desempenhos e identificação de oportunidades de aperfeiçoamento
na empresa que está realizando o benchmarking.
Um exemplo seria visitar uma empresa que possua excelência na
produção de algum produto ou avaliar depoimentos de clientes desta em-
presa, analisando os motivos de tal desempenho, comparando e buscando
melhorias significativas na empresa alvo de mudanças.
1.3.10 Metas
As metas estão diretamente ligadas aos objetivos do processo e à
melhoria contínua. Por exemplo, aumentar a produção de açúcar em 30%
para atender a demanda e maximizar os lucros, ou, melhorar o atendimen-
to aos clientes, ouvindo suas reclamações e implementando melhorias
para reter o maior número possível deles.
1.3.11 Alocação de recursos

São os equipamentos e instalações necessários para a realização do
processo. Por exemplo, no caso de fabricação do álcool e açúcar é neces-
sária uma caldeira para “queimar” o bagaço da cana e produzir energia.
1.3.12 Mão de obra

Os processos necessitam de pessoas para sua operação. Mesmo que
alguns sejam automáticos, farão parte de um macroprocesso onde há a
necessidade de pessoas. É possível categorizar o pessoal envolvido nos
processos. Por exemplo, num processo de fabricação de televisores pode-
ríamos alocar a seguinte mão de obra (CRUZ, 2005):
• 2% de pessoal administrativo – coordenam as atividades, ge-
rentes, etc;
• 10% de pessoal técnico – engenheiros elétricos, físicos, etc;

• 8% de pessoal terceirizado – especialistas em componentes do
televisor;
• 80% de pessoal qualificado na linha de montagem.
18
1.3.13 Medição de desempenho

A medição de desempenho é usada para manter o processo dentro de
um padrão de qualidade esperado ou desejado. Trata-se de um conjunto de
técnicas, normas e métodos que permitem, entre outras coisas, a melhoria
contínua. Por exemplo, após a produção de produtos eletrônicos, pode-se
submeter uma amostra para testes e visar uma margem de defeitos de me-
nos de 0,01%2 para garantia de qualidade.
1.3.14 Tecnologia da informação associada

Trata-se do conjunto de ferramentas de software e hardware que
“sustentam” o processo. Por exemplo, softwares que gerenciam robôs
para produção, sistemas ERP, etc.
1.3.15 Gerente do processo

É a pessoa responsável pelo funcionamento correto e adequado pelo
processo.
1.4 Projetos e processos

Existe uma questão que permeia muitos administradores: uma pe-
quena confusão entre projeto e processo. Essa questão está bastante rela-
cionada com o desempenho da organização.
O conflito ocorre porque existe um dilema: organizar a empresa por
projetos ou por processos? Resumidamente, a Gestão de Projetos afirma que
projeto é um conjunto de atividades e recursos com um objetivo específico,
porém, já vimos aqui que processo é outro conceito, ou seja, são conjuntos de
atividades contínuas que buscam os mesmos resultados.
Por exemplo: uma montadora de carros, que se mantém fabricando
e vendendo carros. A produção dos carros é uma tarefa contínua que busca
sempre os mesmos resultados, portanto é um processo. Já a venda pode
ser considerada um projeto, pois, a cada lançamento de um novo modelo,
existe a necessidade de ser criada uma campanha de lançamento nova,
com outros prazos e datas.
Quando tratamos de projetos, estamos de alguma forma falando de
inovação, pois, como foi dito, o projeto visa a um resultado novo e, no
2 No caso de fabrição de televisores, a margem de defeitos esperada é de

0,0000000001% dos que forem produzidos. (CRUZ, 2005)
19
processo, o resultado é obtido por meio da repetição. Segundo o PMBOK,

que trata de boas práticas na gestão de projetos, um projeto é composto
por 47 processos.
Projeto e processo, entretanto, possuem características em comum.
A primeira é que ambos são desenvolvidos por pessoas, portanto a admi-
nistração de recursos humanos é um fator importante no sucesso de cada
abordagem.
Outra característica é que ambos possuem recursos limitados e res-
tritos na maioria das vezes. A outra em comum é que ambos devem ser
planejados, executados e controlados.
Vamos usar outro exemplo para poder entender e finalizar o inter-
relacionamento que existe entre processo e projeto.
Imagine uma empresa que desenvolve software sob demanda, ou
seja, o cliente precisa de um determinado tipo de sistema, e esta empresa
desenvolve o pedido de acordo com a necessidade.
Empresas de desenvolvimento como essa são chamadas de software
house e normalmente possuem internamente uma forma de desenvolver
software. Essa forma é chamada de metodologia e provém de vários estu-
dos de engenharia de software. A metodologia dispõe de levantamento de
requisitos, formas e técnicas de produção de software, esquemas de entre-
ga e manutenção, ou seja, possuem um processo de software.
Quando a software house é alocada a um determinado sistema de
um cliente, ela fica alocada a um projeto, pois este possui peculiaridades,
prazos e recursos que justificam o acompanhamento por uma equipe de
gestão de projetos.
Basicamente, a figura a seguir representa esta situação:
Sistema X (Projeto X)
Processo-padrão
Sistema Y (Projeto Y)
de desenvolvimento
Sistema Z (Projeto Z)
Cada projeto específico é resultado do ciclo do processo da organi-

zação.
20
Como comparação, imagine uma fábrica de parafusos (ou outras

empresas com produção seriada, em massa ou contínua). O resultado de
um ciclo deste processo é um parafuso, certo?
Neste caso, o acompanhamento da fabricação de cada parafuso é
necessário? É preciso acompanhar recursos, cronograma etc para cada
um? Ou seja, será válida a identificação do parafuso X, Y ou Z como
unitário? Será que é válido o investimento na estrutura necessária para
gerenciamento de cada projeto resultante do ciclo do processo?
É bem provável que o volume de recursos envolvidos na fabri-
cação de um parafuso seja muito pequeno para que a gestão seja feita
em lotes ou bateladas, eliminando os parafusos defeituosos no final da
linha, por exemplo. Por outro lado, se na produção de software fosse
avaliado e administrado cada um dos projetos em lotes de 100, 1000
unidades, os acionistas da empresa não ficariam nada satisfeitos.
Reflexão
Neste capítulo apresentamos diversos conceitos importantes e
introdutórios sobre processos. Vimos que existem muitas informações
associadas a um processo em sua visão macro (macrofluxo). Todas estas
informações servem para o gestor tomar decisões acerca dos processos,
pois, como vimos, os processos possuem movimento, são dinâmicos, e
estas informações sofrerão variações.
Atividades
01. A
nalise cada um dos processos abaixo, classificando-os em simples
ou complexo. Explique sua classificação. Use o espaço reservado para
descrever como você imagina que este processo deve ser realizado
(informalmente, narrando o processo).
a) Acesso ao ambiente virtual de aprendizagem.
( ) Simples ( ) Complexo
b) Preencher um cheque.
c) Fazer uma transferência bancária.

d) Comprar passagem aérea pela internet.
21
e) Financiar um veículo.
f) Cancelar um celular pelo 0800.
g) Programar conteúdo da TV a cabo.
h) Controlar a entrada e saída de mercadorias num estoque (manualmen-
te, sem software).
i) Controlar o pós-venda de um produto/serviço.
j) Trocar um pneu de carro.
k) Fazer café.
l) Estacionar um carro.
m) Realizar uma cirurgia cardíaca.
02. C
lassifique os processos abaixo em industriais ou administrativos.
Explique sua resposta.
a) Produção de cana-de-açúcar.
( ) Industrial ( ) Administrativo
b) Manufatura de móveis de madeira.
c) Ensino na Escola (colégio técnico, por exemplo).
( ) Industrial ( ) Administrativo.
d) Gerenciar o relacionamento com o cliente.
e) Gestão das contas a pagar.
f) Gestão de logística.
g) Recall de Produtos.
22
03. A
presente todas as informações de macrofluxo para um processo de
impressão de uma revista semanal. Faça uma busca na web, se neces-
sário, para conhecer mais sobre este processo específico.
a) Objetivo do processo
b) Clientes do processo
c) Entradas físicas
d) Entradas lógicas
e) Saídas físicas
f) Saídas lógicas
g) Diretrizes
h) Programa de melhoria contínua (PMC)
i) Benchmarking
j) Metas
k) Alocação de recursos
l) Mão de obra
m) Medição de desempenho
n) Tecnologia da informação associada
o) Gerente do processo
Leitura Recomendada
Artigo: O que é um negócio?
Autor: Marcelo Nakagawa – Consultor e professor de empreende-
dorismo e inovação
Disponível em: http://www.brasileconomico.com.br/noticias/o-
que-e-um-negocio_98744.html
Livro: Gestão de Processos – pensar, agir e aprender.

Autores: Rafael Paim, Vinícius Cardoso, Heitor Caulliraux e Rafael
Clemente.
Editora: Bookman.
23
Resenha3:
Baseada em mais de 20 anos de pesquisa, projetos de aplicação e tes-
tes, esta é uma obra imprescindível para acadêmicos e profissionais.
Os autores Vinícius Cardoso e Heitor Caulliraux são docentes da Es-
cola Politécnica e COPPE, ambas da UFRJ, que hospeda o principal
curso de gestão de processos do Brasil e conta com alunos em toda
a América Latina e outros continentes; Rafael Paim é docente do
CEFET-RJ e sócio da Enjourney e Rafael Clemente é aluno de dou-
torado do Programa de Engenharia de Produção da COPPE / UFRJ.
Todos são pesquisadores do Grupo de Produção Integrada da UFRJ.
O livro tem uma abordagem inédita em termos de rigor, profundida-
de e abrangência sobre o tema; concilia bases conceituais com usos
e aplicações da gestão de processos. A fartura de ilustrações e ima-
gens facilitam o entendimento do leitor, diferenciando com clareza e
simplicidade conceitos como gestão de processos e gestão por pro-
cessos, estrutura organizacional funcional e estrutura por processos,
divisão do trabalho e coordenação do trabalho, entre muitos outros
que são essenciais para a correta apreensão da tecnologia de gerir
processos de negócio. Além disso, sua visão multidisciplinar, típica
da Engenharia de Produção, articula uma série de temas e concilia
múltiplos interesses para diferentes públicos-alvo, tais quais:
- gestores (visão gerencial de processos de negócio);
- consultores (métodos e técnicas de gestão de processos);
- docentes (fonte e base conceitual para a disciplina);
- alunos de graduação e leigos (entender o que são processos e
como geri-los, casos e exemplos).
Este livro define o que é gerenciar processos e como fazê-lo de
modo eficaz. Foram realizadas buscas bibliográficas, aplicação de
questionários em profissionais de mercado, estudos de caso, visitas
e coletas de dados de benchmarking, projetos de consultoria e en-
trevistas com acadêmicos para alcançar este objetivo. O livro traz
exemplos e casos que ilustram os conceitos e propostas apresenta-
dos. Enfim, é uma obra essencial para todos os profissionais envol-
vidos com a Gestão de Processos e já começa a se consolidar como
uma da principais referências no tema.
3 Fonte da Resenha: www.intelligere.com.br/content.asp?cc=22&id=96
24
Referências
CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos: administrando organiza-
ções por meio de processos de negócio. São Paulo - SP: Atlas. 2005.
MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada

dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Quali-
tymark. 2004.
No próximo capítulo
No próximo capítulo, vamos estudar um pouco os conceitos da ges-
tão de processos e como eles afetam a gestão estratégica da empresa. Até
lá!
25
Minhas anotações:
26
Visão Estratégica e
Modelagem dos
Processos de Negócio
2 Dois termos importantes e por vezes con-
fundidos no assunto “Modelagem de Processos”
lo
são a função empresarial e os processos de negó-
cios. Pesquisadores como Hammer e Davenport deba-
ít u
teram muito a importância diferenciação destes termos.

Administradores não contemporâneos, normalmente, pos-
Cap
suem uma cultura predominante de função empresarial, ou

seja, a empresa é orientada a áreas funcionais (SORDI, 2005).
Falaremos muito destas diferenças neste capítulo.
Neste capítulo, vamos estudar os seguintes tópicos:
• Definições de gestão por processo;
• Organização funcional x organização por processo;
• Identificação dos processos;
• Classificação dos processos;
• A organização e suas unidades de negócios;
• Estratégia empresarial;
• Os processos e a cadeia de valor agregado;
• A gestão de processos como diferencial competitivo;
• O papel dos processos para a implementação da estratégia.
Você se lembra?
Qual é o conceito de gestão? O que significa gerenciar? Você se
lembra? Não? Olhe os links que deixei para você no Box Conexão:
Conexão:
Leia o artigo a seguir para
lembrar os conceitos sobre
sistema:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestão
2.1 Origem dos processos de negócios

Visando “repetir” o funcionamento natural da sociedade, as for-
mas iniciais para agrupamentos empresariais foram baseadas no modelo
de hierarquias. São estruturas representadas pelos “famosos” organogra-
mas (figura 2.1) que, não raramente, são substituídos pelos “persono-
gramas”, nos quais as funções das caixas são substituídos por nomes de
pessoas (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
As ações calcadas em administrações hierárquicas são verticais,
relativas a departamentos e não a objetivos bem definidos. Este modelo
funcionou bem e funciona bem em muitos casos. No entanto, com o
aumento da complexidade da cadeia produtiva, novas formas de gestão
e organização foram se fazendo necessárias (MARANHÃO e MACIEI-
RA, 2004).
O conceito de áreas funcionais ou função empresarial tem origem
na década de 1920, quando Frederick Taylor estudou a complexidade
dos processos, analisando a sistemática das atividades de trabalho.
Taylor introduziu novos conceitos como eficiência, especialização e
medição de processos. Destes estudos surgiram a especialização de
atividades profissionais, pois observou-se a necessidade de definição de
perfis de acordo com habilidades necessárias na execução de algumas
tarefas. A especialização concentrou o domínio técnico de alguns pro-
fissionais em áreas e daí vieram os departamentos. Os departamentos
ou áreas são a representação de “silos funcionais” ou agrupamento de
funções e este modelo de organização ainda é predominante (SORDI,
2005).
Dentre diversos exemplos de áreas funcionais podemos citar al-
guns “clássicos” como a produção, os recursos humanos, vendas, finan-
ças, etc.
Como podemos observar na figura 2.1, existem diversas áreas
numa empresa de fabricação de sapatos. Temos desde as áreas relaciona-
das à produção até a venda e gerenciamento das finanças.
Nos últimos quinze anos, diversas técnicas e métodos, além de
novas teorias, foram incorporados ao quesito gestão como resposta às
mudanças nos formatos de negócios impostos pela globalização e pela
grande competitividade. Um dos grandes conceitos advindos foi a ges-

tão por processos de negócio que são fluxos de atividades, envolvendo
28
Visão Estratégica e Modelagem dos Processos de Negócio – Capítulo 2
diferentes áreas funcionais, ou mesmo empresas diferentes, mas tendo

como resultado gerar valor para os clientes.
Presidência
Diretoria executiva
TI Jurídico
RH
Industrial Comercial Financeiro
Tratamento dos materiais Desenvolvimento e criação Contabilidade
Almoxarifado Administração das vendas Orçamento
Manutenção Atendimento ao cliente Compras
Corte e costura
Colagem
Embalagem
Figura 2.1 – Organograma Tradicional para uma empresa de confecção de sapatos.
Na estrutura vertical há o distanciamento na comunicação entre os

“silos funcionais” ou departamentos. Áreas que deveriam atuar em con-
junto acabam por distanciarem-se, prejudicando o desempenho da empre-
sa. Muitas vezes, as pessoas se esquecem que o foco é o atendimento às
necessidades do cliente e, obviamente, à maximização dos lucros da em-
presa ficando atentas apenas ao seu “posto”, seu cargo ou função. Numa
hierarquia começa a valer mais a posição ocupada do que os objetivos de-
sejados. Este tipo de atitude de gestão é favorecido pelo modelo vertical,
uma vez que as pessoas sempre tendem a “querer subir na hierarquia”.
Por exemplo, ao tentar atender o pedido de um cliente, podemos
“gerar” uma grande confusão como resultado. Enquanto o cliente sim-
plesmente faz um pedido e espera o seu produto, as áreas funcionais da
empresa se confundem nas funções para que o pedido saia como desejado.
Veja na figura 2.2.
29
Presidência
Diretoria
TI Jurídico
RH
Industrial Comercial Financeiro
Tratamento dos Desenvolvimento

Contabilidade
materiais e criação
Administração
Almoxarifado Orçamento
das vendas
Atendimento ao
Manutenção Compras
cliente
Corte e costura
Colagem
Embalagem Pedido
Figura 2.2 – Fazendo um pedido.
Você nunca trabalhou numa empresa onde ao ocorrer um determina-

do evento foi preciso ligar para alguém ou virar para o colega e perguntar:
“o que eu faço com isto”? Pois bem, muitas vezes você tem um cargo,
uma função, mas nem sabe direito para quê ele serve dentro dos processos
que deveria executar.
Os processos de negócio combinam diversos trabalhos num único
fluxo, proporcionando uma visão de trabalho em equipes ou gerenciamen-
to de casos. Nos processos de negócio, os trabalhadores ganham mais po-
der de decisão (empowerment). As áreas e departamentos funcionais são
substituídos por equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de

maneira horizontal e não mais vertical, como impõe a estrutura funcional
(LAURINDO e ROTONDARO, 2006).
30
As empresas estruturadas numa gestão e operação através de pro-

cessos de negócios são rotuladas como empresas orientadas a processos,
já as tradicionais, que funcionam por meio de áreas funcionais, são cha-
madas de baseadas em funções. Grandes companhias tradicionais orienta-
das a processos não deixam de ter seus “silos”, no entanto, a visão geren-
cial, a descrição de fluxos de atividades, as métricas e demais aspectos do
negócio são descritos dentro da visão de processos.
A orientação a processos também é tida como uma estrutura horizontal,
cujo foco é o cliente e a operação é sobre uma estrutura matricial. Gerentes do
antigo modelo de hierarquias são substituídos por “donos” de processos que
possuem responsabilidade e autonomia sobre a toda a operação, não necessa-
riamente dependente da hierarquia da empresa (vista pelo modelo funcional).
Como podemos ver na figura 2.3, os típicos silos funcionais “ser-
vem” aos processos de negócio definidos pela empresa, formando a ma-
triz citada anteriormente.
Típico silo funcional
Marketing
& desenv.
Pesquisa
Produção
Compras
Finanças
Logística
Processos de negócios
Gerenciamento do relacionamento Gerenc. de Definir Definir Estratégia Estratégia Lucrativ.

com os clientes conta requerim. requerim. produção insumos cliente
Gerenciamento de serviços a Administ. Serviço Específic. Coord. Avaliação Custo de

clientes de conta técnico desempe. execução prioridad. servir
Gerenciamento da demanda Planejam. Requerim. Planejam. Análise da

Previsão Fontes
demanda processo capacid. negociação
Ofertas Requerim. Planejam. Direcionam. Seleção Custo da

Acato de ordens de clientes especiais ambiente da rede da plante forneced. distrib.
Gerenciamento do fluxo Específic. Estabilid. Critério de Planejam. Fornecim. Custo da

produtivo enpacota. processo priorização produção integrado manufatura
Gerenciamento do relacionamento Registro de Específic. Fluxo das Planejam. Gerenc. Custo dos
com fornecedores pedidos materiais moviment. integrado forneced. materiais
Desenvolvimento & Plano de Projeto do Requerim. Específic. Específic. Custo da

comercialização de produtos negócio produto moviment. processo materiais P&D
Gerenciamento das Ciclo da Projeto do Logístico Rema- Específic. Custo &

devoluções vida prod. produto reversa nufatur. materiais lucrativid.
Figura 2.3 – Participação das áreas funcionais nos processo de negócios de uma empresa
de manufaturas.
Fonte: (LAMBERT et al., 2001) apud (SORDI, 2005) p.6 I12
31
Assim, o desenvolvimento de um produto, por exemplo, exige es-

forços da área comercial que deverá estudar a aceitação de mercado ou
mesmo receber o pedido de um cliente; da área industrial que realizará
a efetiva produção do bem e da área financeira que, por exemplo, fará a
compra dos materiais necessários, o registro da venda e do pagamento é
realizado por isto.
Comercial Industrial Financeiro
Desenvolver um produto
Figura 2.4 – Desenvolvimento de um produto.
Podemos, de maneira geral, enumerar algumas características de

uma organização que adote uma abordagem funcional (MARANHÃO e
MACIEIRA, 2004):
• a informação entra e sai pelo topo dos silos (pelas chefias);
• existem buracos negros que absorvem algumas informações;
simplesmente desaparecem;
• isto dá margem a existência de “supernovas” (áreas de pressão
muito grande e conflitos);
• podem ocorrer “gargalos” de informação;
• gestor serve para administrar silo e não para gerir relaciona-
mentos, interfaces;
• não existem feedbacks e a comunicação é vertical;
• interesses e motivações das pessoas são funcionais X interesses
e motivações dos clientes são transversais e não dependem da
estrutura da empresa. Resultado: clientes ficam em segundo
plano;
• por conta da limitação de autoridade há muito vaivém de in-

formações e isto se traduz em lentidão no tempo de ciclo dos
processos;
32
• funcionário exerce função e pensa em ganhar nova função, só

isto. Não entende sua importância nos processos da empresa;
• existem diversos processos inúteis sendo realizados sem que
ninguém questione o porquê.
2.1.1 Paradoxo da Ortogonalidade

Este paradoxo representa a ortogonalidade (cruzamento em linha
reta) entre o interesse funcional (organização tradicional) e o interesse do
cliente (transversal à organização). Considera-se que em quase todas as
empresas há um “chefe” instituído com delegação de poderes e que decide
sobre a permanência ou não da pessoa no emprego e sobre seu “plano de
carreira” (ou progresso funcional).
Desta forma, muitas vezes o funcionário prioriza o atendimento
ao chefe e deixa o cliente como secundário. Assim, talvez não consiga
aquelas “promoções” tão esperadas ou nem mesmo manter seu emprego
e, portanto, deverá manter constante relacionamento entre estas duas
questões.
Uma vez que os interesses possam ser diferentes entre o dono do
processo e o chefe funcional, surge uma nova forma de relacionamento:
a negociação. Antes, apenas obedecer ordens hierárquicas era o suficiente
e tudo funcionava. Agora, devido ao paradoxo da ortogonalidade, o chefe
precisa contribuir na forma hierárquica (fluxo vertical) e o dono do pro-
cesso precisa coordenar a obtenção da satisfação do cliente, operando de
maneira eficiente e eficaz o processo (fluxo horizontal) (MARANHÃO e
MACIEIRA, 2004).
2.2 Organização funcional x Organização por processo

Podemos definir processos de negócio através de uma analogia
aos processos factíveis como de uma linha de produção. É possível
verificar etapas sendo realizadas para a produção de algum bem, o pro-
duto final.
O processo de negócio assemelha-se de diversas formas aos
processos produtivos. Uma atividade de venda de um produto, ou um
conjunto de atividades de venda, pode ser definido como um processo
33
de venda. Dividir o trabalho em diversas atividades em sequência sur-

giu com Henri Fayol ao definir gerenciamento como uma disciplina e
publicando princípios gerenciais, dentre eles a divisão das atividades
em diversas tarefas.
Notamos então que a divisão das atividades em tarefas é uma defini-
ção que se assemelha à divisão dos processos dentre as partes funcionais
nas empresas. Daí, podemos definir que processos de negócios são com-
posições de atividades que atendem objetivos bem definidos.
Através dos estudos dos procedimentos de trabalho, Frederick
Taylor aprimorou o entendimento da complexidade dos processos e
introduziu conceitos como eficiência, especialização e medição de
processos. São conceitos que deram origem de comportamentos ad-
ministrativos atuais como medição de desempenho de processos com
base em indicadores.
Segundo estas teorias, Taylor sugeriu que os processos estavam
implícitos nas práticas de trabalho. Estes estudos influenciaram o modelo
produtivo implantado por Henry Ford.
A competição mundial gerada pela globalização e a recessão
mundial na década de 1980 levaram as grandes multinacionais a reve-
rem seus modelos de negócio. As empresas então passaram a buscar
novos modelos e os encontraram, principalmente nos modelos japo-
neses, como o caso da Toyota, referência até os dias atuais. O Japão
havia introduzido o modelo de produção em massa, desenvolvido por
Taylor e praticado por Ford.
As adaptações necessárias nos modelos japoneses para o “mundo
ocidental” acabaram por gerar o que se conhece hoje como práticas de
qualidade total (total quality management – TQM) (SORDI, 2005).
2.3 Elementos do Processo de Negócio

Um processo é composto por atividades. Na figura 2.5 mostra-
mos os componentes pertencentes aos processos de negócio. Cabe
ressaltar que nem sempre é preciso detalhar todos estes componentes,
documentando-os. Isto dependerá muito do grau de complexidade do
processo envolvido.
34
Clientes externos
Processo
Subprocesso
Atividade Atividade
Atividade Atividade
• Ocorrência
• Clientes internos
A B Procedimentos • Papéis funcionais
• Procedimentos
• Tarefas
1 2 1 2 3 Tarefas • Metas
• Indicadores de
desempenho (métricas)
• Regras de negócio
• Exceções
• Anomalias
• Tempos
• Rotas
Figura 2.5 – Componentes do processo de negócio.

Fonte: (CRUZ, 2005, p. 75)
Para as pessoas que não têm muito contato com processos, todo pro-
cesso é complicado. Na prática não existem processos complicados. Dizer
se um processo é simples ou complexo depende de diversos fatores. O que
comumente se faz é desdobrar processos mais complexos (macroproces-
sos) em processos menores.
Alguns autores classificam a complexidade de um processo de acor-
do com o número de atividades que o mesmo comporta.
Mas, vamos analisar o processo de negócio do ponto de vista de
seus elementos constituintes (CRUZ, 2005).
2.3.1 Clientes externos

São a razão da existência das empresas e, no nosso estudo, a razão
da existência de processos de negócio. Existem os clientes externos de

processos primários que são usuários dos serviços que a empresa provê ou
compradores dos bens que a mesma produz. Também há os clientes exter-
nos de processos secundários que, não necessariamente, adquiriram bens
35
da empresa, mas precisam de algum processo de suporte para alguma in-

formação ou atendimento.
2.3.2 Ocorrências
As ocorrências são os elementos, os pacotes, contendo instruções,
dados, informações e insumos, que dão “vida” aos processos. Apesar do
desenho na figura 2.5, a ocorrência não faz parte da atividade, mas a fun-
ção das atividades é processar ocorrências.
As ocorrências são compostas de elementos que a acompanham na
entrada, processamento e saída da atividade. Os mais comuns são as mí-
dias físicas, as lógicas e os insumos.
Mídias físicas transportam dados e informações a respeito da ocor-
rência por meio de representações físicas, por exemplo formulários, notas
fiscais, etc. Mídias lógicas transportam dados e informações por meio
eletrônico, como sistemas de informação, ERP, etc. Já os insumos são os
materiais que serão usados pela atividade para realizar o processamento
da ocorrência. Os insumos podem ser diretos (usados na confecção do
produto) ou indiretos (apoiam a produção do produto).
2.3.3 Atividades
As atividades são os elementos que realmente realizam o trabalho
num processo de negócio. Podemos dividir as atividades em:
• Atividades Ativas
▪▪ Primárias: são aquelas ligadas diretamente nas opera-
ções de produção de parte do produto referente ao pro-
cesso analisado.
▪▪ Secundárias: são aquelas que dão suporte às ativida-
des primárias e secundárias, realizando os serviços de
apoio.
• Atividades Latentes
▪▪ Internas: são aquelas presentes em processos que não
ocorrem com frequência. Um exemplo é o recall das
montadoras de veículo, como citado no capítulo 1.
▪▪ Externas: são aquelas que podem participar de proces-

sos primários, secundários e latentes, mas são externas
em relação a empresa.
36
A figura 2.6 mostra o que é chamado de cadeia de valor: um conjun-

to de atividades coordenadas na execução de um processo.
Cadeia de valor
Atividade Atividade Atividade Atividade

A B C D
Fornecedores Clientes
Informação
Figura 2.6 – Cadeia de valor formada pelas atividades de um processo.

Fonte: (CRUZ, 20005, p.79).
Vamos a um exemplo:
“Um programador de produção, ao fazer o plano de produção,
descobre que determinado item está com a quantidade em estoque
perigosamente baixa. Ele entra num processo de compra e submete
uma ocorrência de compra para o item. Essa ocorrência é imedia-
tamente passada ao comprador responsável pelo grupo ao qual o
item pertence e dispara uma cotação de compras para três ou quatro
fornecedores já cadastrados. Os fornecedores recebem a cotação e
pela própria ocorrência enviam os preços solicitados de volta ao
comprador.” (CRUZ, 2005).
O que ocorreu neste exemplo?

Através de uma ferramenta de Workflow1, o programador usou um
formulário eletrônico e inseriu o código do item com problemas no estoque.
O comprador, ao receber tal ocorrência, escolheu quais fornecedo-
res deveria mandar essa cotação (às vezes, isto pode ser automático).
1 De maneira resumida, podemos dizer que um software de Workflow envolve a auto-

matização de processos de negócio.
37
Pela Internet ou por uma extranet, os fornecedores receberão a

ocorrência e emitirão a resposta de acordo com as regras de negócio esta-
belecidas com a empresa que a enviou. Caso infrinjam tais regras (como
demorar e perder o prazo de resposta), podem perder a chance de vender
(e até perder o cliente!).
Como vimos, todas as atividades participam de processos de negó-
cio. As atividades podem participar de maneira direta ou indireta. A par-
ticipação direta significa que a atividade (primária ou secundária) sempre
está inserida no processo. A participação indireta significa que a atividade
participa de maneira esporádica num processo, ou seja, é executada even-
tualmente.
Por exemplo:
Numa certa organização, a atividade de nome Assistente de RH

está diretamente ligada ao processo de Seleção e Contratação de
Pessoal, sendo sempre executada para a escolha do novo profissio-
nal. Entretanto, no processo Avaliação Anual de Desempenho, esta
mesma atividade, além de ser indireta, só será acionada se houver
divergências quanto à análise do resultado de cada profissional,
caso contrário ela ficará latente. (CRUZ, 2005).
Todas as ações num processo são feitas através de atividades, por-

tanto, ao analisar problemas num processo (dizer que está demorando
demais, por exemplo) é preciso verificar as atividades envolvidas e seus
tempos de execução, encontrar o problema e corrigi-lo. Gerenciar custos,
melhorar tempos, papéis funcionais, plano de contingência, tudo isto está
relacionado às atividades. Os processos em si são abstratos e tornam-se
práticos por meio das atividades (CRUZ, 2005).
A figura abaixo mostra o exemplo de uma organização dominada
pela metodologia CHAOS (CompreHensive Absense of Sinergy – Com-
preensiva ausência de sinergia). Assim, todo mundo faz de tudo (o famoso
Bombril – 1001 utilidades!). Toda vez que é necessária a execução de um
processo (pelo seu conjunto de atividades) é uma desorganização total
(CRUZ, 2005).
38
Figura 2.7 – Representação do CHAOS.

Fonte: (CRUZ, 2005, p. 82)
2.3.4 Metas e indicadores de desempenho

A meta é o resultado esperado. Quando se executam o conjunto de
atividades supõe-se que atingirá um fim, um resultado. A suposição é a
meta. Como visto na figura 2.8, a meta pode ser influenciada por agentes
externos e internos. A influência externa é difícil de controlar, já que são
fatores que, normalmente, não pertencem à empresa.
Influenciadores externos
Acionistas Leis
tivo Obje
Obje tivo
Economia ONGs
o
Obj
etiv
Meta
Meta Meta
etiv
Obj
Mercados Meta Planos Meta Clientes

operacionais
Obj
o
Meta Meta
etiv
Meta
etiv
Obj
Concorrência Governos
o Obj
etiv etiv
Obj o
Tecnologia Clima
Figura 2.8 – Influenciadores da meta.

Fonte: (CRUZ, 2005, p. 84)
39
Os indicadores de desempenho, também chamados de métricas, me-

dem os parâmetros quantitativos (numéricos) ou qualitativos (descritivos)
a respeito de uma meta.
2.3.5 Clientes internos

São tão importantes quanto os clientes externos,
pois são a forma como os externos obterão o pro-
duto ou serviço que desejam. Os clientes inter- Conexão:
Para entender melhor os
nos são os próprios funcionários vistos com conceitos de cliente interno e
um olhar diferente. São clientes de processos cliente externo, leia o artigo “Cliente
Interno e cliente externo: qual a dife-
e atuam esperando respostas e produtos. Cla-
rença?”, disponível no link http://www.
ro que também são funcionários e terão pa- portaleducacao.com.br/administra-
péis funcionais, como veremos logo abaixo. cao/artigos/51053/cliente-interno-
e-externo-qual-a-diferenca
2.3.6 Papéis funcionais

O funcionário ou o conjunto de funcionários
que executam alguma atividade possuem como atribuição uma função.
Assim, a função deles é executar uma atividade. Perceba que a existência
da função está atrelada à existência da atividade.
Antes, cada empregado tinha um papel funcional que era rela-
cionado à própria função. Hoje os termos se confundem e incluem um
outro termo: cargo. Mas, vamos separar os termos. Papel funcional é o
que se espera da pessoa em relação à atividade que deve executar num
processo; cargo está ligado às políticas de RH, planos de carreira e es-
trutura hierárquica.
Por exemplo:
Atividade Contas a Receber
Função da atividade: cobrar os recebíveis da empresa (títulos à vista, a prazo,

cobrança bancária, etc).
Papel funcional: responsável pelos recebíveis, mantendo as metas estabelecidas
pela gerência. O número de 20 dias marcará o valor de medição para medida de
desempenho dessa atividade.
Cargo: profissional formado em ciências contábeis, com pós-graduação em recebí-
veis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês avançado
e domínio de informática. Salário de $5.000,00 cinco mil reais por mês e participa-
ção nos lucros da empresa.
40
Papéis funcionais
Enquanto a definição de cargos é função dos Recursos Humanos, a definição de
papéis funcionais é função do analista de processos. Os dois devem trabalhar
juntos e cooperarem para que o contrato da empresa saiba exatamente o que
deve fazer e o que se espera dele.
2.3.7 Procedimentos
Os procedimentos servem para especificar o que as atividades de-
vem contemplar, quais recursos usar, como fazer, etc.
Segundo a norma ISO 8402, que define a terminologia usada nas
outras ISO, um procedimento deve ser escrito e documentado e definir
o que deve ser feito, por qual papel funcional, quais recursos devem ser
alocados e de que forma serão usadas. Além disto, os documentos gerados
devem ser definidos.
Procedimentos
Papel funcional é diferente de procedimento; a diferença está na direção da res-
ponsabilidade. O papel funcional define a responsabilidade do funcionário sobre
a atividade; define a responsabilidade atividade em si.
2.3.8 Tarefas
As tarefas são o detalhamento dos procedimentos. Ao executar uma
atividade, o funcionário deverá saber como começar, como se comportar
em algumas situações, etc. Além disto, é difícil dizer ao certo o que um
papel funcional deve fazer apenas olhando os procedimentos.
Retomemos o exemplo anterior:
Atividade Contas a Receber (de acordo com 2.3.6)

Função da atividade: cobrar os recebíveis da empresa (títulos à vista, a prazo,
cobrança bancária, etc).
Papel funcional: responsável pelos recebíveis, mantendo as metas estabeleci-
das pela gerência. O número de 20 dias marcará o valor de medição para medida
de desempenho dessa atividade.
41
Cargo: profissional formado em ciências contábeis, com pós- graduação em

recebíveis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês
avançado e domínio de informática. Salário de $ 5.000,00 cinco mil reais por
mês e participação nos lucros da empresa.
Procedimento
De acordo com a norma ISO 8402 a atividade Contas a Receber tem a função de
criar, manter e operar as tarefas que garantem o recebimento dos títulos devidos
à empresa. O papel funcional “Contas a Receber” é o responsável por tal ativida-
de e esta lotado na área financeira. Terá seu desempenho avaliado pelo índice de
dias recebíveis.
Tarefas
Trata-se da menor parte de um processo de negócio, detalhando ao máximo uma
atividade.
O funcionário deve entrar pela manhã nos bancos onde a empresa possui conta
e checar:
• títulos pagos até o dia anterior;
• títulos vencidos;
• há mais de 7 dias;
• há mais de 30 dias;
• checar saldos das contas;
• emitir carta de cobrança para os títulos vencidos há mais de 7 dias;
• executar trâmites legais para títulos vencidos há mais de 30 dias;
• gerar relatórios de entrada em caixa por cada banco e enviá-los ao tesoureiro.
2.3.9 Regras de negócio

As regras de negócio, normalmente, servem para orientar a execu-
ção das tarefas seguindo um conjunto de normas definidas nos procedi-
mentos.
No exemplo anterior, para que o funcionário emita a carta de co-
brança aos títulos vencidos há mais de sete dias, ele deverá acrescer multa
de 5% e juros de mora de 10% ao mês.

Estas regras costumam ser implementadas em software ou mesmo
já ficarem bem definidas nas tarefas. Algumas vezes são especificadas
separadamente.
42
2.3.10 Exceções
As exceções são acontecimentos inesperados. Isto não necessaria-
mente caracteriza erros. Pelo menos não caracteriza se os processos forem
bem documentados e se realmente, o evento não foi esperado e nem foi
previsto.
Não existem regras bem definidas ou ordem de grandeza para exce-
ções. Por exemplo, ao produzir papel, uma exceção que ocorra 1% das ve-
zes numa produção de 100 mil toneladas/mês ditará um desperdício de 1
mil toneladas/mês (é muito papel desperdiçado hein?!). Agora, este mes-
mo valor (1%) para a produção de aviões por ano, considerando a saída
de 100 aviões por ano, resultará em 1 avião caindo por ano e matando (ou
ferindo) 100 pessoas ou mais. Qual prejuízo é maior? Depende do ponto
de vista. Cem vidas humanas podem representar muito mais que toneladas
de papel.
2.3.11 Anomalias
Pode-se dizer que as exceções não devidamente tratadas geram as
anomalias. E anomalia é um erro. Neste caso, é muito importante ter um
plano de contingência que detalhe o que deve ser feito em caso de exce-
ções e para que elas não virem anomalias.
2.3.12 Tempos
Estudar os tempos de execução de processos é uma questão interes-
sante, importante e delicada. O tempo influencia em toda a execução do
processo. Melhorias podem ser obtidas ou o processo pode até falhar, tudo
por influência do tempo.
O tempo pode ser caracterizado em processos de negócio como
tempo de ciclo, tempo de processamento e tempo de atraso.
O tempo de ciclo é o tempo decorrido entre cada execução de um
processo e suas atividades. É o somatório dos tempos de ciclo das ativi-
dades.
O tempo de processamento é o tempo de trabalho efetivo na ativi-
dade.
O tempo de atraso é o vilão nos processos. Pode ser algo identifica-

do como ficar esperando numa fila (tempo não produtivo) ou algum fator
inexplicável.
43
Figura 2.9 – Tipos de tempo.

Fonte: (CRUZ, 2005, p. 100)
2.3.13 Rotas
As rotas são os caminhos pelos quais serão transportadas as ocor-
rências (insumos, dados, informações, etc). Elas podem ser lineares ou
paralelas. Rotas lineares são simples e cada atividade, geralmente, contém
uma atividade anterior e uma posterior (figura 2.10).
Início Atividade Atividade Atividade Atividade Fim

A B C D
Figura 2.10 – Processo com rota linear.

Fonte: (CRUZ, 2005, p.102).
Já nas rotas paralelas, os processos podem desdobrar-se em cami-

nhos ou subprocessos (figura 2.11). Paralelizar implica custos de replica-
ção de atividades, equipamentos e pessoal, mas pode trazer desempenhos
consideráveis. Tudo é uma questão de análise.
44
Rota 1
Atividade Atividade
Separar B C Mesclar
Rota 2
Início Atividade Atividade Atividade In Atividade Fim

A Out D E G
Rota 3
Atividade
F
Figura 2.11 – Processo com rotas paralelas.

Fonte: (CRUZ, 2005, p. 103)
A notação usada por (CRUZ, 2005) faz a paralelização de atividades

usando conectivos Out e In. Além disto, existem rotas que fornecem uma
paralelização possível, mas excludente. Isto é possível através de conecti-
vos de decisão. Através destes conectivos o processo pode seguir uma rota
OU outra. Estas são as rotas condicionais.
Rota 1
Atividade Atividade
Decisão B C
Rota 2
Início Atividade Atividade Atividade Atividade Fim

?
A D E G
Rota 3
Atividade
F
Figura 2.12 – Processo com rotas condicionais.

Fonte: (CRUZ, 2005,) p. 104).
Existem ainda as chamadas rotas concorrentes. Tratam-se de rotas

paralelas onde o início das atividades paralelas deve ser sincronizada. É

uma variação especial das rotas paralelas. Temos também as rotas críticas,
onde podem ocorrer impactos negativos, como atividades que dependem
de processos externos podem ser influenciadas por perdas de prazos não
controlada pela empresa em questão. As rotas eventuais são aquelas que
45
são executadas com frequência menor que 1% do tempo total de execu-

ção. As Ad Hoc são rotas informais e devem ser evitadas. Por fim, as rotas
compostas são o tipo mais comum, pois são formadas pelos diversos ou-
tros tipos de rotas vistos.
Agora que desmembramos os processos de negócio em várias partes
e conhecemos o todo, vamos falar um pouco sobre o conceito de gestão.
2.4 A organização e suas unidades de negócios

Gerir e gerenciar são, por vezes, usados como sinônimos. Você já
deve ter aprendido estes conceitos ao longo do curso, certo? Mas nunca é
demais fazermos uma pequena revisão.
“Gerenciar” refere-se às funções de monitoramento e controle de
algum recurso, enquanto “Gerir” é um termo mais abrangente e com-
preende: planejar, projetar, construir, implementar, utilizar, monitorar,
identificar melhorias e fazer ajustes. A Gestão de Recursos implica com-
prometer-se com a evolução do mesmo que está sendo gerido por meio de
processos (SORDI, 2005) .
Como podemos ver pela figura 2.13, a gestão de recursos envolve
diversas outras atividades. O planejamento é a atividade com forte vín-
culo no plano de negócios. Afinal, são através dos objetivos principais e
das estratégias traçadas que a empresa deve começar a operar. No projeto
realiza-se a definição das necessidades para que a operação do processo
possa ocorrer. Devem ser identificadas, quantificadas e qualificadas as
necessidades de material, equipamento, sistemas de informação e pessoas.
Ajustes Planejamento
Oportunidades Projeto
Gestão de
recursos
Monitoramento Construção
Utilização Disponibilização
Figura 2.13 – Processos necessários para a gestão de recursos.

Fonte: (SORDI, 2005, p. 24 )
46
A fase de construção envolve uma série de outras atividades que vi-

sam colocar em prática o funcionamento da empresa através da montagem
dos recursos necessários e relatados no projeto. A implementação visa ins-
talar, testar e verificar se as funcionalidades estão sendo atingidas. Na uti-
lização deve ser assegurado que tudo está funcionando e sendo usado da
maneira como foi projetado. Também aguardam-se eventos que devem ser
tratados. O monitoramento implica em haver mecanismos que informem
aos gestores dos processos o quão eficaz e eficiente tais processos estão.
Através de informações sobre o desempenho dos recursos envolvidos nos
processos podem ser identificadas melhorias ou ajustes de acordo com as
necessidades descobertas. Os ajustes têm a ver com a melhoria do proces-
so para adequação aos objetivos previstos na fase de planejamento.
2.5 Conceito de gestão por processos de negócios

Ao gerir a empresa usando a abordagem por processos, os recursos
ficam destinados à operação destes processos. O processo participa como
integrador dos recursos da empresa. Na figura 2.14 podemos ver algumas
das áreas da empresa que são fundamentais para a gestão por processos,
bem como alguns dos conceitos e atributos de cada área.
Qualidade Jurídico Recursos Informática

Humanos
Padrões Aspectos legais Perfis Registro de eventos
Tempo Quantitativo RH Fluxo de dados
Normas Informação
Departamento A Departamento B
P6x
P1 P2 P3 P5 P2.1 P2.2
P6a P6b
Capital Cliente
Estratégia
Intelectual Processos
P6y
P4x P4v P4z de
Benchmarking P7 Objetivo
Negócios
(externo) P4a P4b Clientes
Melhores praticas Departamento A Outputs
(interno) Empresa parceira X
Controladoria Marketing O&M Auditoria

Resultados Mensagens Áreas Níveis de segurança

financeiros Relacionamentos Papéis Aspectos críticos
Fluxo de atividades
Figura 2.14 – Áreas envolvidas na gestão por processos.

Fonte: (SORDI, 2005 p. 20).
47
De acordo com a figura 2.15, os principais recursos da gestão por

processos são descritos a seguir
Ajustes Planejamento
Conhecimento
Estrutura
organizacional
Oportunidades Projeto
Políticas Recursos
Conhecimento
Conhecimento
e regras Processo humanos
de
negócios
Tecnologias Facilidades
Monitoramento Construção
Papéis e
responsabilidades
Conhecimento
Utilização Disponibilização
Figura 2.15 – Áreas envolvidas na gestão por processos.

Fonte: (SORDI, 2005 p. 27).
2.6 Estratégia empresarial

Vamos tratar do quanto a estratégia contribui com a área de pro-
cessos. Para tanto, precisamos inicialmente definir estratégia e aplicar a
definição no nosso conceito, uma vez que a palavra estratégia pode ser
amplamente empregada.
Segundo os autores Tiffany e Peterson (1998), uma estratégia pode
atuar da seguinte forma:
• Descreve como concretizar as metas e os objetivos definidos
pela empresa.
• Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam
a empresa.
• Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e finan-
ceiros.
• Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concor-
rência intensa.
A estratégia, de maneira geral, é a forma como os recursos disponí-
veis serão usados para se atingir um determinado objetivo.
48
Como em qualquer projeto ou outro elemento empresarial, para po-

der alcançar este desafio, este objetivo, é necessário um plano, um plane-
jamento para a estratégia, ou seja, planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é um processo gerencial, que trata da
formulação de ações para alcançar os objetivos futuros. Outra definição
diz que é o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste
entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mer-
cado em permanente modificação (KOTLER, 1998). O planejamento, na
verdade, é um plano de ação.
A estratégia, portanto, precisa ser planejada, executada e controlada,
o que mostra a necessidade de uma gestão estratégica maior e mais abran-
gente, não somente o planejamento.
Uma forma de definir estratégia pode ser encontrada nos seguintes
“P” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000):
• Estratégia como plano (plan): neste caso, existe uma diretriz,
um plano (ou um conjunto) para atingir os objetivos organiza-
cionais. É feita de uma maneira consciente e deliberada e pode
ser explícita em documentos formais ou não. Também pode ser
geral ou específica.
• Estratégia como padrão (pattern): neste caso, a estratégia é
tratada como a “consciência do comportamento”pretendida ou
não, especialmente em um fluxo de ações. É um padrão no flu-
xo de ações. Após ações serem bem-sucedidas, elas acabam se
fundindo em um padrão que se torna sua estratégia.
• Estratégia como pretexto (ploy): a estratégia é vista como uma
“tática” ou manobra intencional para enganar o concorrente.
Como exemplo, a fim de inibir o concorrente de uma nova
fábrica, por exemplo, a empresa anuncia que vai fazer uma ex-
pansão apenas para diminuir as intenções do cliente.
• Estratégia como posição (position): é a forma como a empresa
se posiciona em relação ao ambiente externo e interno. Esta es-
tratégia pode ser combinada com as estratégias anteriores, pois
pode ser pretendida por meio de um plano e/ou atingida por
meio de um padrão ou pretexto.

• Estratégia como perspectiva (perspective): é o conjunto de
normas, valores, comportamentos e outras abstrações que per-
tencem aos estrategistas e fazem com que eles direcionem o
modo de fazer as coisas.
49
O conceito de estratégia empresarial é diferente do contexto geral

de estratégia. Por exemplo, a estratégia de um produto, embora possa
pertencer a um conjunto mais amplo, da estratégia empresarial, é própria.
A análise da situação estratégica envolve o processo de analisar a
estratégia da organização de acordo com duas perspectivas:
• Analisar as decisões tomadas no passado que afetam a situação
presente. Isto é chamado de “posição estratégica” ou “situação
• estratégica”.
• Analisar as decisões que são tomadas no presente e que afeta-
rão o futuro
Para analisar o passado ou definir o futuro, os componentes analisa-
dos da estratégia são:
• escopo da organização, que são os seus produtos e o seu mer-
cado;
• as suas vantagens competitivas;
• o seu desempenho;
• o uso dos recursos.
A análise do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico.
Normalmente quando se faz esta análise, são considerados:
• ramo de negócios;
• ações do governo;
• tecnologia;
• conjuntura econômica;
• sociedade;
• e outros.
A gestão de processos como diferencial competitivo

Vivemos em um ambiente empresarial altamente competitivo. Os
concorrentes apresentam-se mais preparados, e por isso novos produtos e
serviços aparecem constantemente e cada vez melhores, além de encon-
trarmos clientes cada vez mais exigentes e informados. Além disso, inter-
namente existem os funcionários da empresa que de certa forma também
exercem pressões para melhor ambiente de trabalho, condições etc..
Portanto, há necessidade de as empresas possuírem um diferencial
competitivo, concorda?
Há algum tempo, acreditava-se que a tecnologia seria esse diferen-
cial, porém atualmente, podemos perceber que, devido ao barateamento
da tecnologia em geral e serviços em nuvem (cloud computing), a tecno-
50
logia está mais viável para as empresas. Até mesmo em termos de siste-
mas, podemos concordar que os softwares estão ficando mais acessíveis.
É um diferencial sim, porém não o principal.
Um outro fator que pode ser considerado é o fator humano, afinal
são as pessoas que movimentam o motor principal de uma empresa. Sem
elas, a empresa não seria nada. Características como criatividade, pro-
atividade e inovação são fatores fundamentais para qualquer empresa e
são essencialmente humanos, porém temos de concordar que nem todo
profissional tem o mesmo poder de contribuir em qualquer área dentro de
uma empresa, pois cada um tem um perfil, uma qualidade diferente dos
demais.
Logo, a frase “uma grande empresa é formada por grandes profis-
sionais, mas grandes profissionais nem sempre formam uma grande em-
presa” é verdadeira neste contexto.
Mesmo com fatores humanos e tecnológicos alinhados e compro-
metidos, podem ocorrer falhas mais simples como, por exemplo, dar
informação errada a um cliente, descumprir prazos de entrega, atrasar o
envio de relatórios e outras. Estas falhas podem ocorrer por motivos de
técnicos/tecnológicos, humanos ou por ambas, o que evidencia que esses
dois fatores não são garantia de diferencial em uma empresa.
A diminuição dessas falhas, segundo CRUZ (2013), só ocorre quan-
do a empresa administra seus recursos dentro de uma visão sistêmica e de
forma integrada e voltada aos objetivos da organização, ou seja, por meio
do domínio operacional e gerencial de seus processos.
Atualmente, existem algumas metodologias e normas, além de con-
ceitos que têm como fundamento a gestão de processos, entre eles, o cri-
tério de excelência da FNQ (Fundação Nacional de Qualidade), as normas
ISO, Lean Manufacturing, 6 Sigma, Balanced Scorecard e outras.
Porém, assim como ocorre com outros contextos, não vai ser o uso
dessas normas e metodologias que garantirá o almejado diferencial com-
petitivo e a melhor gestão de seus processos. A cultura da gestão de pro-
cessos, segundo CRUZ (2013) possui alguns fatores determinantes:
• apoio da alta direção;
• disciplina na execução dos processos por todos os envolvidos;

• monitoração constante por meio de indicadores;
• comunicação efetiva entre os colaboradores;
• uso efetivo dos recursos de tecnologia;
51
• prioridade da visão por processo em vez da visão por departa-

mento;
• definição de responsáveis para os processos da organização a
fim de conduzir as ações e análise além da melhoria dos pro-
cessos. Essa pessoa garantiria a visão sistêmica desejada.
Portanto, o uso dessas práticas, que não são fáceis de manter e im-
plementar, certamente garantirão um diferencial competitivo para as em-
presas que adotarem a gestão por processos.
O papel dos processos para a implementação da estratégia

A estratégia é uma área de conhecimento muito grande e estudá-la é
uma disciplina à parte. A palavra estratégia tem origem grega e refere-se
a objetivos claros, planejamento e comando. Obviamente que o primeiro
uso desta palavra está no campo militar, mas trazendo para o campo em-
presarial não é tão diferente, pois as organizações, para sobreviver, preci-
sam de objetivos, planejamento e o devido comando.
Porém, de qual outra forma a estratégia poderia ser implementada e
seguida, se não for por meio de processos bem definidos e disciplinarmen-
te cumpridos?
A estratégia é definida após o planejamento ser estabelecido ante-
riormente e sua implementação envolve a liderança, a estrutura organi-
zacional, responsabilidades e a cultura organizacional. Por meio desses
elementos é definido um plano para a implementação.
Os processos e sua gestão formam uma linha que sustenta a imple-
mentação das estratégias organizacionais e para seu pleno funcionamento,
veremos alguns elementos que tornam isso possível.
Atividades
01. N
ós vimos a decomposição de Macrofluxos e a decomposição dos
processos de negócio. Tenho duas questões para você pensar:
a) Qual a diferença entre eles?
b) Até onde devemos nos preocupar com o detalhamento de processos
de negócio? (Lembre-se que o processo divide-se em atividades, pro-
cedimentos, tarefas e etc).
02. V
amos definir as principais diferenças na gestão por processos de ne-
gócio e na gestão baseada em funções?
52
Reflexão
A gestão por processos é uma tendência em muitas organizações e
vimos neste capítulo o quanto os processos podem ser complexos de acor-
do com seus vários componentes. Será que todo processo possui todos os
elementos que foram tratados neste capítulo? Tente fazer este exercício
nos processos que você conhece.
Leitura recomendada
Artigo: As empresas são grandes coleções de processos.
Disponível em: http://rae.fgv.br/rae/vol40-num1-2000/empresas-
sao-grandes-colecoes-processos
Autor: José Ernesto Lima Gonçalves.
Resumo:
A ideia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões
sobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamente
impossível evitar temas como redesenho de processos, organização
por processos e gestão por processos. Essa ideia, no entanto, não é
nova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudo
dos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito de
processo não tem uma interpretação única, e a variedade de sig-
nificados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este
artigo propõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo
um quadro organizado de definições e aplicações para o conceito de
processo empresarial.
Livro: Gestão por Processos: uma abordagem da moderna adminis-

tração.
Autor: José Osvaldo De Sordi.
Editora: Saraiva.
Resenha :
A compreensão do vasto conjunto de conceitos, metodologias, prá-
ticas e sistemas tecnológicos voltados à competitividade empresa-
rial é um dos desafios da administração contemporânea. Nesta obra,
o autor nos proporciona insights sobre a forma de estruturar as or-

ganizações, aspecto estratégico, considerando-se que é justamente
através da arquitetura empresarial que se pode obter um diferencial
competitivo difícil de ser copiado. Para apoiar os negócios geridos
por uma estrutura organizacional redesenhada e orientada a proces-
53
sos, a tecnologia da informação é fundamental. Nesse contexto, é

também indispensável operar sobre um novo paradigma para arqui-
tetura de sistemas de informação, em particular, para a integração
entre eles. Para facilitar o entendimento desses conceitos, o autor
nos guia, detalhadamente, através de vários temas relacionados
ao suporte tecnológico necessário à construção de um ambiente
especializado para integração entre sistemas de informação, que
propicie a gestão por processos. A presente obra é um instrumento
abrangente, com alto potencial de agregação de valor aos profissio-
nais de mercado (analistas de negócios, analistas de sistemas e ad-
ministradores) bem como aos pesquisadores e acadêmicos, por tra-
tar de um tema, ainda incipientemente explorado: a importância da
integração dos sistemas de informação aos negócios, em especial,
às organizações orientadas por processos de negócios. O assunto é
explicitado tantodo ponto de vista tecnológico quanto de negócios,
sendo, portanto, recomendável aos leitores das áreas de administra-
ção e de sistemas de informação.
Referências
ções por meio de processos de negócio. São Paulo: Atlas, 2005.
LAMBERT, D. M. et al. The supply chain management processes. In-

ternational Journal of Logisics Management, v.12, 2001, p. 13 - 36.
LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gestão Integrada de

processos e da tecnologia da informação. São Paulo: Atlas. 2006,

dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualityma-
rk, 2004.
SORDI, J. O. D. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna

administração. São Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1998.
54
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de estra-

tégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
TIFFANY, P.; PETERSON, S. Planejamento estratégico: o melhor

roteiro para um planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1998.
No próximo capítulo, vamos estudar um assunto muito importante:
a modelagem de processos de negócios.
55
Minhas anotações:
56
Modelagem de
Processos de Negócio
Até agora reunimos alguns conceitos
3 teóricos importantes. Desmontamos um

processo de negócio em componentes menores,
lo
vimos a importância de cada um deles. Mas e daí?
Como vamos realmente entender se a gestão a partir
ít u
de processos de negócio é um “bom negócio”? Vamos

pôr em prática!
Cap
Se vamos desenvolver softwares para gerenciamento do ne-

gócio ou se vamos obter ganhos de competitividade a grande
necessidade é conhecer como a empresa funciona. Para isto,
precisamos usar técnicas de mapeamento, documentação e mode-
lagem de processos a fim de visualizar melhor os macroprocessos
empresariais e seus fluxos de funcionamento.
Ao aplicar a modelagem de processos, conseguiremos identificar pro-
blemas, propor melhorias ou novas práticas, fazer testes de desempenho
e realizar o “sonho” de conhecer como o negócio funciona, realmente.
• levantamento de processos;
• modelos;
• ferramentas de modelagem;
• metodologia de modelagem de processos.
Você se lembra?
A modelagem de processos é um assunto muito importante para a
área de processos em geral. Por meio dela, é que os processos po-
dem ser desenhados. Você já viu um fluxograma? Vamos mos-
trar algumas alternativas existentes atualmente.
3.1 Levantamento de processos

O levantamento, ou mapeamento, de processos é um trabalho que
dispende muito tempo e dedicação, principalmente no início, e difícil de
ser completado, porém é importante e fundamental para a organização,
pois, por meio dele, o profissional responsável pela atividade poderá en-
tender todas as variáveis do problema.
No levantamento de processos, é desenvolvido um fluxo de ativi-
dades que existe dentro da organização e dos seus departamentos e, por
meio deles, se analisam áreas e funções onde gargalos podem ser identifi-
cados e até mesmo a existência de duplicidade de atividades.
Neste levantamento, é possível “desenhar” sistemicamente as ativi-
dades e evidenciar que áreas e/ou funções participam do processo e que
agregam ou não valor ao negócio. Nesta etapa, até mesmo o trajeto físico
é desenhado, pois o caminho por onde passa o produto ou a informação
muitas vezes é inadequado e poderia ser evitado.
O ideal é que o levantamento de processos seja feito o mais rapida-
mente possível, porém com qualidade e, para isso, existem técnicas que
veremos a seguir. Desta forma, um desenho da situação pode ser feito
rapidamente, evitando que o processo mude ao longo do tempo e fique
diferente do que era quando foi inicialmente analisado.
Vamos estudar alguns modelos de mapeamento de processos que
podem ser muito úteis em situações práticas.
3.2 Ciclo de vida da modelagem de processos

Todos os processos de negócio possuem um ciclo de vida que pode
ser resumido pela figura 3.1.
Mapear, domumentar, modelar
Avaliar, melhorar Implantar, gerenciar
Figura 3.1 – Ciclo de vida de um processo.
58
Modelagem de Processos de Negócio – Capítulo 3
Neste capítulo, nosso foco será no mapeamento e na modelagem dos

processos. O mapeamento dos processos de negócios é o conhecimento e
a análise dos processos e seus relacionamentos com dados, estruturados
de maneira top-down (do topo para a base) e detalhados até que seja pos-
sível compreendê-los totalmente (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Para mapear os processos é preciso definir que o foco será o cliente
deste. É necessário buscar a integração entre os processos a serem defini-
dos e mapeados e estabelecer o uso de uma terminologia apropriada, a fim
de se evitar confusões. Também é preciso definir como será a documen-
tação dos processos e o mapeamento deve visar a forma não hierárquica,
pois o fluxo é transversal para o cliente, como já discutimos nos capítulos
anteriores.
É muito comum a confusão dos limites de um processo com limites
funcionais, no entanto, devemos ouvir, cuidadosamente as pessoas envol-
vidas e estabelecer seus papéis funcionais.
O mapeamento e a modelagem de processos devem ser encarados
como um projeto. Devem ser definidas as responsabilidades, prazos e as
necessidades do projeto.
3.3 Modelos
Organograma hierárquico funcional
O organograma é um diagrama, um desenho utilizado para representar
as relações de hierarquia dentro de uma organização ou uma forma de mos-
trar os setores, unidades funcionais e cargos de comunicações entre eles.
A organização funcional mostra a organização como um conjun-
to de funções inter-relacionadas ou não por meio de atividades que se
combinam em um processo. Nessa estrutura funcional, a hierarquia passa
pelos níveis de administração para ser compartilhada entre as funções téc-
nicas e administrativas que se baseiam em um conjunto de tarefas que são
comuns a todas as funções.
Quando se trata de funções, estamos nos referindo a órgãos que
definem o core business da organização, ou seja, a função representa uma
parte vital da empresa, sem a qual a empresa deixaria de existir.
59
Segundo CRUZ (2013), as atividades administrativas e de planeja-

mento são divididas assim:
• fluxo (planejamento e programação);
• instrução (descrição dos postos de trabalho);
• tempos e custos (acompanhamento dos tempos e dos custos de
produção);
• disciplina (acompanhamento e disciplina).
Ainda segundo o autor, as atividades técnicas e de produção são es-

pecializadas em quatro tipos:
• setup e movimento de materiais;
• uso de ferramentas e execução das operações de máquina;
• qualidade;
• manutenção.
Este tipo de organização apresenta vantagens e desvantagens tais

como:
Vantagens:
• quanto mais especialista for numa área, maior será a experiên-
cia, o que faz com que os problemas encontrados nela fiquem
conhecidos e tratáveis;
• é necessária uma habilidade para gerenciar outros em cada área
de atuação e dentro do contexto da especialização;
• de forma geral, não há gerenciamento abaixo do nível de supe-
rintendência e isso simplifica a sucessão.
Desvantagens:
• a cadeia de comando é mal definida;
• a responsabilidade pela falta de qualidade do produto é difícil
de ser atribuída;
• a comunicação é difícil e de reação lenta.
A organização funcional, apesar de muito usada nas empresas, pos-

sui uma fragilidade também: não consegue organizar e potencializar o

fluxo operacional.
60
A figura 3.2 mostra uma estrutura hierárquica funcional.
Cons. de Coord.
e Planej.
Diretoria-Geral Cons. de Admin.
Com. de Licitação Vice-Diretor
Coord. de Serv. de Apoio

Comunic. Social Administrativo
Coord. de Serv. de apoio

Comunic. Social Administrativo
Div. de Contr. e Coord. Desenvolv.

Apoio técnico Acadêmico
Coord. de Assist. Coord. de Serv. Coord. de Dep. de

Div. de Nutrição
Médica Técnicos Enfermagem Administração
Figura 3.2 – Estrutura hierárquica funcional (CRUZ, 2013)
Muitos métodos de análise de sistemas e de O&M (Organização e

Métodos) são baseados na estabilidade da estrutura funcional, pois esta
permanece válida por um bom tempo. Isso não deve ser entendido como
uma forma de “engessar” a empresa, pelo contrário, a estrutura funcional
permite que a empresa opere normalmente e os processos possam ser
levantados de acordo com a função mostrada na estrutura, retratando o
principal negócio da empresa.
3.3.1 UML - Unified Modeling Language

É a padronização da linguagem de desenvolvimento orientado a
objetos para visualização, especificação, construção e documentação de

sistemas, muito voltada para modelar softwares. É composta por uma sé-
rie de diagramas como os de caso de uso, figura 3.3.
61
Pesquisar clientes
<include>
Usuário Incluir clientes
Manter clientes <include>
<include>
Excluir clientes
<include> <include>
<include>
Salvar
Administrador Emitir relação clientes
Atualizar clientes
Figura 3.3 – Exemplo de Caso de Uso, diagrama da UML.
3.4 Mapa de Processos

O mapa de processo é outra forma gráfica de representar o fluxo de
processo acompanhado de uma descrição detalhada das características do
processo e do produto.
O mapa de processo é uma forma visual de representar o processo,
composto de uma série de atividades ou tarefas, por exemplo, entradas
que são transformadas em saídas.
Ele busca mostrar informações que estão relacionadas com cada
atividade do processo, evidenciando, como já foi dito, os aspectos de en-
trada, processamento e saída, para que depois seja possível fazer a análise
e propostas de otimização.
Podem existir várias informações em um mapa de processo, entre
elas podemos citar:
• as operações e ações envolvidas;
• os agentes envolvidos;
• custos;
• tecnologias usadas;
• infraestrutura necessária;
• limitações interna/externa;
• sistema de controle;
• nível de competitividade;
• potencial do mercado;
• satisfação do cliente;
• eficácia ou efetividade.
62
A figura 3.4 mostra o esquema de um mapa do processo.
Entrada Saída
produto antes do produto após o
processamento processamento
Fornecedores Processos Clientes
Variáveis de entrada Variáveis de saída

- recursos a serem - bens
transformados - serviços
- recursos de - resultados esperados
transformação - situações indesejadas
Informações dos Informações do Informações do

componentes processamento produto
Figura 3.4 – Esquema de um mapa de processo
Para a construção do mapa de processo, existem algumas etapas a

serem seguidas:
• Definir o processo ou etapa que vai ser analisada.
• Definir a metodologia e os responsáveis pelo mapeamento.
• Identificar e detalhar as ações na entrada (as variáveis de entra-
da), no processamento (variáveis de processamento) e na saída
do processo (variáveis de saída).
• Identificar aspectos operacionais e administrativos a cada eta-
pa.
3.5 Ferramentas de modelagem de Processos

Para modelarmos um processo podemos usar algumas notações
existentes e usuais como as descritas abaixo.
63
3.5.2 Fluxograma
Os fluxogramas constituem uma das técnicas mais antigas e mais
utilizadas para representar a execução de tarefas.
Fluxograma é um diagrama, uma representação esquemática de um
processo. É feito através de gráficos que ilustram a transição de informa-
ções entre os elementos que o compõem.
Podemos dizer, também, que trata-se da documentação dos passos
necessários para a execução de um processo.
A figura 3.5 tem um exemplo de fluxograma, mas veremos mais so-
bre ele ainda neste capítulo.
A lâmpada não
funciona
A lâmpada Não Plugar a

estava lâmpada
plugada?
Sim
O bulbo Sim Trocar o

queimou? bulbo
Não
Conexão:
Comprar nova
lâmpada Para entender melhor o que
é um fluxograma leia o artigo
Figura 3.5 – Exemplo de Fluxograma “Combinação entre as técnicas
de fluxograma e mapa de processo
no mapeamento de um processo
3.5.3 IDEF - Integration produtivo”, disponível em http://www.
leansixsigma.com.br/ACERVO/
DEFinition language ACERVO_12202512.PDF
Modelo para a modelação das atividades

e do sistema de informação de suporte, desenvolvi-
das pela Força Aérea dos Estados Unidos, que se transfor-
mou em um padrão de referência internacional para o desenvolvimento de

sistemas de tecnologia da informação. A ideia da ferramenta é mostrar o
fluxo de informações dentro dos processos.
64
A IDEF0 é uma notação para representação

gráfica que mostra o processo e suas atividades Conexão:
Aprenda mais sobre
componentes. Existem variações e especificações esta notação em: www.
do modelo que vão até a IDEF5, atualmente. idef.com
A representação IDEF0 é a mais utilizada
para a representação estática de processos.
Controls
Inputs
Manufacturing
function
Outputs
Mechanisms
Figura 3.6 – Exemplo de notação IDEF0
3.5.4 BPMN - Business Process Modelling Notation

A BPMN (Notação para Modelagem de Processos de Negócios)
define um diagrama de processo contendo elementos
gráficos que representam atividades e o fluxo de
controle, determinando a ordem de execução Conexão:
destas atividades. Está se transformando Para entender como funciona
a notação IDEF0, leia o texto “Um
em um modelo-padrão para a definição de estudo e a utilização de padrões para
softwares/sistemas integrados para aten- integração da tecnologia de processos
em ambientes de gerência de projetos na
der ao conceito de BPM (Business Pro- web”, disponível em http://www.fai-mg.br/
cess Management). Veremos um pouco portal/download/revista_cientifica_2009/
pub_dw_artigo_gerencia.pdf
mais sobre BPMN no capítulo BPM.
65
Created Submitted Hired
Rejected
Fill out
Employment
Candidate
Create Submit
Application Interview Forms
Application
+
Review
Offer
Application Interview
Rejected Offer Accept
Reject Offer
Rejected Application Offer
Application Hire
Prepare Submit
Recruiter
Candidate
Offer Offer +
Review Schedule
Company
Collect
Application Application Interview Feedback
Interviewer
Interview
Interview
Reviewed Interviewed Offered
Figura 3.7 – Exemplo de Notação BPMN.
Com a BPMN é possível modelar os processos de negócio, defi-

nindo e documentando modelos atuais (AS-IS*) em diagramas fáceis
de entender, projetar e descrever modelos ideais (TO-BE**), estender
detalhes técnicos, monitorar e medir o negócio com indicadores de
desempenho baseados em atividades dos fluxos de processos já auto-
matizados.
AS-IS* diz respeito ao estado atual do processo modelo, ou seja, como o pro-
cesso funciona de verdade.
TO-BE** será a modelagem do novo processo, geralmente após passar por me-
lhorias.
3.5.5 Rede de Petri

Uma rede de Petri ou rede de transição é uma das várias represen-
tações matemáticas para sistemas distribuídos discretos, inventada em
1962 por Carl Adam Petri na sua tese de doutorado.
É possível usar uma rede de Petri como uma linguagem de mo-
delagem, definindo graficamente a estrutura de um sistema distribuído
como um grafo direcionado com comentários. A rede possui nós de
posição, nós de transição e arcos direcionados conectando posições com

transições.
66
Q I
Figura 3.8 – Exemplo de Rede de Petri.

Conexão:
Em determinados momentos na exe- Um artigo bem interessante
cução de uma rede de Petri, cada etado sobre o uso de Redes de Petri
em modelagem de processos de
pode armazenar um ou mais tokens, que negócio: http://www.scielo.br/scielo.
são elementos indicando onde está o flu- php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2004000100010
xo do processo.
3.5.6 EPC - Event-driven Process

Trata-se de uma cadeia de processos dirigida por eventos como o
próprio nome diz. É um método usado para modelagem de processos com
grande aceitação no mundo todo e, muitas vezes, associa-se à implantação
de sistemas de ERP SAP/R3.
Nesse método, um processo é modelado segundo fluxo de eventos e
funções.
O método é orientado a funções representando atividades, tarefas
ou passos do processo que precisam ser executadas. Além disto, funções
são possivelmente iniciadas ou habilitadas por eventos e, possivelmente,
geram eventos. Funções também consomem recursos, exigem gerencia-

mento, tempo e atenção.
67
Podemos dizer, neste método, que uma função representa:

• atividades tangíveis;
• decisões;
• processamento de Informações;
• eventos – situações ou estados do sistema, antes ou depois da
execução de uma função.
• conectores lógicos – permitem a unificação e separação de flu-
xos segundo os conceitos de E, OU ou OU-exclusivo.
• caminho – indica que um passo é descrito por meio de um dia-
grama completo EPC.
Event
Customer Output
Order
Input Received
Order Order
Request Form Confirmation
Check
Customer Order Customer
CRM Information Support Center
Organisation
Unit
Supporting
System Order Function
Confirmed
Result Event
Figura 3.9 – Exemplo de EPC.
3.6 Fluxograma
Um macrofluxo de um processo apresenta as informações necessá-
rias para entendimento do mesmo, no entanto, é comum representar pro-
cessos usando macrofluxo quando são processos com poucas atividades,
ou seja, processos mais simples. O macrofluxo não precisa mostrar pontos
de decisão e realimentação (feedback) e também não requer ferramentas
ou símbolos especiais.
68
Manufatura de calçados
Recebimento do Produção do Acabamento e Entrega do

pedido calçado armazenamento calçado
• Projetar o calçado • Organizar linha • Organizar a linha • Programar

• Detalhes de produção de verniz e transporte
especificações • Preparar materiais acabamento • Carregar caminhão
• Programar a • Produz o calçado • Preparar • Checar destino
produção embalagens
• Embalar
Figura 3.10 – Exemplo de Macrofluxo simples.
Para criar macrofluxos simples precisamos identificar o ponto de

início e fim do processo, descrever as principais fases e escrever o pro-
cesso.
Não Informa relatório

Inspecionar Está em
de inspeção
material Ordem?
negativo
Sim
Sim
Envia nota para Nota foi
Início Fim
pagamento paga?
Não
Checar
pendências
Figura 3.11 – Detalhamento do macrofluxo.
No entanto, para melhor detalhar um processo, usamos o fluxo

detalhado que pode ser representado também com diagramas em bloco.
Usando uma ordem sequencial o fluxo detalhado mostra os passos de um
processo através de uma ilustração do fluxo. São extremamente úteis e o
detalhamento depende da quantidade de atividades e complexidade de um
processo.
69
Não Informa relatório

Inspecionar Está em
de inspeção
material Ordem?
negativo
Sim
Sim
Envia nota para Nota foi
Início Fim
pagamento paga?
Não
Checar
pendências
Figura 3.12 – Fluxo detalhado do prcesso.
Dentre outras técnicas, o fluxograma é uma muito utilizada para

fluxos detalhados. Trata-se de uma figura padronizada e textos articulados
para mostrar a sequência lógica de execução dos passos de um processo
ou suas atividades.
O fluxograma serve tanto para mapear processos existentes quanto
para estruturar novos processos, permitindo uma visão sistêmica sobre
um problema e isto facilita a compreensão dos processos pelas equipes,
trazendo melhorias, sobretudo, na comunicação interpessoal dos envol-
vidos.
Os principais componentes de um fluxograma são os símbolos des-
critos na figura 3.13.
– início e fim de processos – direção ou fluxo
– atividade – conexão de atividades
– decisão
Figura 3.13 – Principais símbolos do fluxograma.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 164)
No entanto, abaixo descrevemos alguns outros diversos que também

são utilizados na modelagem de processos usando fluxogramas.
70
Conector de página: caso o fluxograma não caiba na

página, usa-se um símbolo que indique uma continua-
ção. Dentro do símbolo coloca-se o número da página
que dá continuidade ou referência para a localização.
Na outra página, em sentido contrário, coloca-se a re-
ferência ou o número da página anterior.
Operação ou Atividade: deve-se descrever de maneira

sucinta a atividade que ocorre neste ponto.
Subprocesso: indica que toda uma rotina é realizada

neste ponto e que, por motivos de simplificação do flu-
xo, esta rotina foi desenhada em outra página ou está
em outro arquivo.
Conector de rotina ou de fluxo: permite simplificar a

vinculação de sub-rotinas ou fluxogramas sem neces-
sidade de intersecção de linhas. Dentro do símbolo
deve ser colocada uma letra ou número que permita
a identificação de onde se encontra a continuação da
rotina.
Emissão de Relatório: usado para mostrar a emissão

de um relatório.
Tela de programa: usado para fases que precisam de

tela do computador.
Início ou Término: Usado para indicar o início ou fim de

uma rotina ou processo.
Observação: apenas se houverem considerações a

serem feitas.
71
Decisão: usado quando existe mais de um caminho

possível de fluxo de informações. Neste caso, faz-se
uma pergunta dentro do símbolo e de forma resumida.
As respostas à pergunta feita devem ser sim ou não
(de preferência) e para cada resposta um novo cami-
nho é seguindo.
Área de arquivo físico: indicado para mostrar que num
determinado momento são inseridas informações em
um destino fixo. Neste caso, coloca-se o nome do local
de armazenamento.
Figura 3.14 – Outros componentes do fluxograma
3.6.1 Vantagens do fluxograma

Dentre as diversas vantagens no uso de fluxogramas para ferramen-
ta de modelagem de processos o fato de ser uma ferramenta gráfica é uma
das principais, pois torna-se muito mais representativo e de fácil compre-
ensão do que um “monte de palavras”.
Além disto, o fluxograma permite que o processo seja visto global-
mente e, dependendo do nível de detalhamento, o mais localmente possí-
vel. Com isso é possível verificar as interações entre os componentes do
processo e buscar melhorias nas atividades envolvidas.
3.6.2 Modelando processos usando Fluxogramas

Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo é sempre
útil obtermos a rotina do processo. Você deve familiarizar-se o máximo
que puder com o processo e coletar informações do funcionário, supervi-
sor, pessoal de compras, financeiro, contabilidade, RH, etc. Seria muito
interessante que a pessoa com maior conhecimento do processo participe
da elaboração do fluxograma.
Você precisará descobrir o que puder sobre as atividades e trabalhar
com fatos e dados, nunca com opiniões. Organize as informações em um
ou mais fluxogramas. Os fluxogramas também podem ser elaborados para
qualquer sequência de eventos de natureza administrativa, como: percurso
de uma fatura, fluxo de material, colocação de pessoal, venda ou assistên-
cia técnica de um produto.
Para criar um fluxograma detalhado, vamos a alguns pontos:
• descreva o objetivo, o escopo e o ponto de vista do processo

o qual será modelado com o fluxograma, esclarecendo o que
será feito e delimitando a abrangência e a profundidade do seu
trabalho;
72
• selecione as atividades críticas e inclua-as no fluxograma;

• insira decisões nos pontos de controle (pontos críticos);
• adicione atividades que possam ajudar a esclarecer a compre-
ensão do fluxograma;
• evite detalhar demais, além da necessidade. Faça uma análise
crítica do fluxograma como um todo e suprima as atividades
desnecessárias que não agregam valor à compreensão;
• submeta seu fluxograma a uma pessoa que o conheça o proces-
so e não tenha participado da elaboração. São análises funda-
mentais com sugestões que possam eliminar discrepâncias.
Além disto, podemos dar algumas outras dicas:

• determine o conjunto de símbolos a ser usado;
• identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem
em que ocorre.
• pergunte: “O que ocorre depois?”;
• selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar
os passos do processo;
• use setas para indicar a direção do fluxo do processo;
• mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e distri-
buição.
O conceito básico para um Mape-

amento e Modelagem de Processos Procure por ferramentas
é imaginar como uma entrada na como o Visio (da Microsoft) que
oferece um período de avaliação
primeira etapa de um processo e gratuito ou outras ferramentas como o Dia
segue fisicamente por todas as (Free - http://dia-installer.de/index_en.html).
demais etapas até o final. Du- Além disto, existem ferramentas que permitem
acesso online como:
rante o percurso deve-se coletar
http://creately.com
informações sobre cada passo do http://www.lucidchart.com
processo. http://www.flowchart.com
Informações úteis incluem: http://www.gliffy.com
tempos de trabalho e de espera, tipos
das atividades (operação, revisão), “defei-

tos” observados e problemas de qualidade, volume
processado, capacidade do processo, gargalos, etc.
73
“Percorrer” o processo proporciona um entendimento consistente e

permite que identifiquemos possibilidades de melhorias preliminares, per-
mitindo o contato direto com as pessoas realmente envolvidas no processo.
Vamos a um exemplo de modelagem, usando fluxogramas:
“Seu objetivo será modelar o processo que define como deve ser
feito um ovo frito.”
A figura 3.15 apresenta o fluxograma resultante desta modelagem.
O fluxograma foi desenhando usando a ferramenta SmartDraw que está
disponível em: www.smartdraw.com/downloads
Além desta ferramenta, existem diversas outras que podem ser usa-
das na modelagem de processos.
Solicitação 1
Colocar a frigideira no fogo Colocar o ovo na frigideira
Colocar uma colher de sopa

Adicionar tempero
de margarina na frigideira
Observar o aquecimento Observar se o ovo está

da gordura frito como desejado
NÃO NÃO
Atingiu a Atingiu o ponto
temperatura? desejado?
SIM SIM
Selecionar um ovo na geladeira Retirar a frigideira do fogo
Quebrar e inspecionar o ovo Retirar excesso de gordura
Está SIM
Descartar o ovo Servir o ovo
estragado?
NÃO
Figura 3.15 – Fluxograma para fritar um ovo.

Fonte: adaptado de (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 165)
74
Objetivo: atender a solicitação do cliente.
Escopo: prever as tarefas elementares da cozinha.
Ponto de Vista: cozinheira iniciante.
3.6.3 Fluxogramas funcionais

Uma forma especial de utilizarmos o fluxograma é através do mape-
amento funcional das atividades. Assim, podemos traçar um paralelo entre
cada atividade do processo e cada área, ou áreas da empresa (de acordo
com a hierarquia e o organograma) envolvida.
Na figura 3.16 nós temos um exemplo de fluxograma funcional de-
senhado com o Visio da Microsoft.
Processo compra de produto pelo cliente

Cliente
Fazer pedido Pedido recebido

comercial
Dados do
Depto.
Cadastrar cliente
cliente
financeiro
Dados
Depto.
Faturar pedido
financeiro
Estoque
Registrar a baixa
no estoque
Logística
Enviar para o
Fim
cliente
Figura 3.16 – Fluxograma funcional para realizar pedido de compra do cliente.
3.7 Metodologia de modelagem de processo

Existem várias metodologias de modelagens de processo atualmen-

te. Vários autores estudam esta área e ela é, de fato, um assunto muito
abrangente. Nos dias atuais, a BPM (Business Process Management –
gestão de processos de negócios) tem sido bastante difundida entre os au-
tores e empresas. BPM trata de um conceito que liga a gestão de negócios
75
com a tecnologia da informação, focando a otimização dos resultados das

organizações por meio da melhoria dos processos de negócio.
Vamos estudar o BPM posteriormente. Neste momento vamos focar
uma metodologia mais geral e que tenha bastante significado e praticidade.
Quando tratamos de metodologia, temos de entender que o método
é um assunto também bastante discutido entre os cientistas. Neste caso,
qualquer documentação sobre processos de negócio poderá ser construída
por meio de dois instrumentos igualmente importantes:
• a metodologia que será usada no mapeamento dos processos;
• a metodologia que será usada na pesquisa.
Ou seja, serão necessários duas metodologias para que um proje-
to de mapeamento, análise e modelagem de processos de negócio tenha
êxito.
A metodologia é dividida em cinco etapas principais:
• planejamento do levantamento;
• execução do levantamento;
• análise e simplificação do processos;
• estabelecimento das medidas do processo;
• implantação e ajuste do padrão estabelecido.
3.8 Planejamento do levantamento

Nesta etapa, inicialmente é feito um estudo preliminar do processo.
Este estudo serve para o analista conhecer basicamente o processo, suas
entradas, processamento e saídas principais a fim de poder obter um pou-
co mais de familiaridade com o assunto que será analisado.
Além disso, o analista, que desempenhará o papel de entrevistador,
fará um checklist das perguntas que serão feitas para os envolvidos a fim
de obter as informações de que ele necessita sobre o processo.
A entrevista precisa ser cuidadosamente planejada, a fim de evitar
que exista desperdício de tempo e de recursos. Detalhes como o local,
conteúdo, forma da entrevista, ritmo, tipo das perguntas, roteiro da entre-
vista e outros devem ser pensados e planejados.
Nesta etapa, também é feita a escolha do método a ser usado no le-
vantamento. Entre os métodos temos:
• Exame das normas e legislações vigentes: muitos processos

precisam obedecer a questões de regulamentação e jurídicas, as
quais não devem ser deixadas de lado, pois podem conter infor-
mações valiosas para o estabelecimento de processos
76
• Uso de questionários: este método usa formulários pré-im-

pressos ou até mesmo on-line que permitem uma considerável
redução de tempo para levantamento das informações necessá-
rias. Os questionários podem ser distribuídos e suas respostas
serão posteriormente tabuladas.
• Os questionários possuem algumas vantagens, entre elas pode-
mos citar:
▪▪ são menos dispendiosos;
▪▪ têm uma aplicação mais fácil;
▪▪ podem ser aplicados a um número maior de pessoas;
▪▪ apresentam maior uniformidade na mensuração;
▪▪ os respondentes podem ficar anônimos;
▪▪ possuem menor pressão sobre a resposta imediata.
• Entrevistas: é a técnica mais usada e a mais recomendável
para levantamento de informações que exigem maior reflexão,
pois pode conduzir o entrevistado a dar uma informação sobre
um determinado assunto de acordo com a discussão que é feita
durante a entrevista.
• Observação direta: essa é uma técnica que precisa de um pou-
co mais de prática do analista. A observação pode ser feita de
forma aberta ou secreta; esta última é feita no sentido de não
influenciar o trabalho ou processo na sua operação.
3.9 Execução do levantamento

Nesta etapa, é escolhida alguma forma de documentação e diagra-
mação dos processos conforme já mostramos.
Dependendo da formação do analista e até mesmo por questões de
facilidade e praticidade, a técnica de fluxograma pode ser usada.
3.10 Análise e simplificação do processo

O objetivo desta etapa é tentar simplificar os processos.
Com os fluxogramas ou desenhos obtidos na etapa anterior, muitas
vezes é possível visualmente perceber que existem retrabalhos ou proces-
sos que poderiam ser encurtados (para isso o diagrama é importante).

A simplificação do processo consiste em encontrar a melhor manei-
ra de realizar um trabalho, considerando o conjunto de limitações envol-
vidas.
77
Nesta etapa, dois pontos devem ser observados:

• todas as operações vistas nos diagramas (fluxogramas no caso),
agregam valor ao produto final?
• A sequência da operação é a melhor possível?
3.11 Estabelecimento das medidas do processo

As medidas do processo são feitas em relação ao produto do proces-
so. O analista, nesta etapa, deve pontuar quais são as medidas que descre-
vem o desempenho do processo como um todo em relação à produção do
resultado daquele processo.
Também são determinadas as medidas do trabalho as quais são in-
termediárias e se relacionam ao produto dos diversos postos de trabalho.
Essas medidas são transformadas em indicadores e metas. O indi-
cador é uma variável usada para expressar o resultado de uma medida. A
meta identifica o nível de desempenho desejado.
3.12 Padronização do processo

A quinta etapa consiste em padronizar o processo.
Padronizar significa, neste contexto, registrar a melhor maneira de
se executar uma tarefa.
Os padrões devem ser estabelecidos com os seguintes elementos:
• simplicidade;
• exequibilidade, que é a capacidade de ser executado nova-
mente;
• mensurabilidade, que é a capacidade de ser medido;
• consenso da equipe de desenvolvimento;
• fundamentação na prática;
• direcionamento para seus usuários;
• atualização em relação às melhores práticas identificadas.
Os padrões podem ser classificados da seguinte maneira:
• Gerenciais: focam o desempenho do processo. Nestes padrões,
a responsabilidade sobre os gerentes recai em:
▪▪ estabelecer o padrão;
▪▪ treinar quem vai executá-lo;
▪▪ eliminar as causas de não conformidade que foram iden-

tificadas;
▪▪ estimular a melhoria contínua do padrão.
78
• Operacionais: focam na conformidade com os procedimentos

estabelecidos. Nestes padrões a responsabilidade da equipe
operacional reside em:
▪▪ oferecer sugestões das melhores práticas durante a ela-
boração do padrão
▪▪ atuar em conformidade com o padrão
▪▪ propor melhorias no padrão atual
▪▪ identificar não conformidades ao padrão
3.13 Implantação e ajustes

Nesta etapa, ocorre a implantação definitiva do padrão. Para a
implantação ser feita com sucesso, todos os recursos (incluindo as apli-
cações de software e demais informatizações) devem estar disponíveis e
devidamente testadas na data estipulada pela equipe de planejamento.
O resultado e a forma de execução da equipe operacional devem ser
observados, monitorados e avaliados para que alguns ajustes sejam feitos,
se necessário.
Para que o processo implantado tenha sucesso, algumas variáveis
devem ser consideradas durante a execução de cada uma das etapas pre-
vistas nos diagramas feitos durante o planejamento. Neste momento, a
equipe gerencial deve pontuar quais são as atividades necessárias para
garantir a implementação efetiva e a execução contínua do processo ma-
peado pela equipe.
79
Atividades
01. F
aça o fluxograma básico e depois o funcional para a seguinte empre-
sa: “Uma empresa que vende pizzas apenas pelo sistema de delivery;
os pedidos são feitos por telefone ou pela Internet. O cliente precisa
ser cadastrado para fazer um pedido. O cadastramento é feito apenas
por telefone, ligando na pizzaria.” Se faltar alguma informação que
julgar pertinente você pode assumir uma premissa e desenvolver seu
fluxograma.
02. F
aça o fluxograma básico e o funcional para uma loja de móveis que
recebe pedidos por encomenda para construção de móveis sob medi-
da. Pesquise sobre este processo e verifique, por exemplo, que será
necessário a loja realizar um briefing do pedido com o cliente.
80
Reflexão
Neste capítulo observamos o quanto a visualização dos processos
pode ser melhorada por meio de diagramas. O uso de softwares para criar
os diagramas é altamente recomendável pois além dos desenhos é possí-
vel documentá-los. Será que as empresas usam estes diagramas correta-
mente e os aplicam no dia a dia?
Leitura recomendada
Artigo 1 – Modelagem de Processos: Um Caminho para o Sucesso
da Organização
Disponível em: http://www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.
asp?comp=4785
Autor: Methanias Colaço Júnior
Este site possui uma discussão sobre a importância da modelagem
de processos.
81
Artigo 2: Mapeando Processos De Negógio

Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/
artigos/mapeando-processos-de-negocio/23853/
Autor: José Luiz Siesler Junior

Livro: O Processo Nosso de Cada Dia
Autores: Mauriti Maranhao e Maria Elisa Bastos Macieira
Editora: Qualitymark.
Resenha:
Um dos objetivos deste livro é provocar os leitores para analisar
como maximizar a competência organizacional para obter vantagem com-
petitiva nos negócios, mediante a proposição de uma metodologia para a
identificação, o mapeamento, a análise, a modelagem, a implementação
e a documentação dos processos organizacionais, com boas chances de
pôr em marcha ciclos de melhorias contínuas. Mas o foco principal está
na provisão de conceitos, de métodos e dos relatos de experiências bem-
sucedidas de melhoria de processos em organizações, mostrando como
e por que isso pode beneficiá-las. Funcionar bem pode ser interpretado
como o resultado eficiente e eficaz de todas as pessoas, dos grupos e, por
consequência, das atividades que cada uma dessas organizações realiza.
Referências
CRUZ, T. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2013
MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de

cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
No próximo capítulo, vamos estudar alguns assuntos relacionados
com a implantação do gerenciamento do processo e também com a avalia-
ção de desempenho dos processos, partes integrantes do BPM.
82
Implantação e
Avaliação de Desempenho
Dentre as atividades da gestão por pro-
4 cessos em uma organização, a escolha da

implantação é muito importante. Lembre-se
lo
que, em etapas anteriores, foi feito um planeja-
mento do que seria feito, de quais processos seriam
ít u
analisados, ou seja, antes de pôr a mão na massa foi feito

um projeto. Implantar o projeto não é uma tarefa fácil, é
Cap
necessário disciplina para isso.

Depois dessa implantação, é importante estabelecer meca-
nismos de medição, algo que gere números e formas de avaliar
como os processos estão sendo executados após sua implantação.
Para isso, neste capítulo vamos estudar um pouco mais o BPM
(Business Process Management) e aplicá-lo às técnicas tradicionais
da gestão por processos.
Bons estudos!
Objetivos de aprendizagem:
• escolha do processo;
• definição da estratégia;
• mapeamento das funções do processo;
• melhoria contínua do processo;
• avaliação de desempenho;
• indicadores.
Você se lembra?
O que você conhece sobre ferramentas para análise e melhoria?
Conhece algum ciclo de melhoria? Programa de melhoria con-
tínua?
Veremos que existem ferramentas que você já utiliza no dia
a dia, mas que são aplicadas a análise de processos. Vamos
fundamentá-las e exemplifica-las.
4.1 Implantação do gerenciamento do processo

A implantação da gestão por processos segue a lógica mostrada na
figura 4.1.
Mapeamento Divulgação da Gestão por

Modelagem Implantação
dos processos modelagem processos
Figura 4.1 – Implantação da gestão por processos – CÂNDIDO, SILVA e ZUHLKE, 2008
Como podemos perceber, alguns destes passos já foram estudados.

Também é possível perceber que existe uma sequência natural e lógica en-
tre as etapas. De acordo com a figura 4.1, cada etapa recebe informações
da etapa anterior para ser executada corretamente.
Na primeira e segunda fase, deve-se escolher o(s) processo(s) mais
significativos para a operação da organização ou aqueles que devem ser
modificados de acordo com alguma prioridade.
Em um projeto de implantação de processos, a escolha do processo
a ser analisado pode ser um pouco complicada, principalmente se esta em-
presa possuir uma grande quantidade de processos.
Se a empresa escolher o processo errado, ela poderá perder dinhei-
ro, tempo e não ter a sua mudança de modelo de gestão implantada com
sucesso.
Segundo Cândido, Silva e Zuhlke (2008), a organização deve então
colocar maior prioridade nos processos que mostram o maior número
de problemas a serem corrigidos, pois estes podem ser responsáveis por
grande parte da inadequação de seu processo produtivo como um todo.
Vamos estudar algumas ferramentas que ajudam na determinação de
qual processo pode ser analisado a fim de buscar a implantação de melho-
rias: diagrama de Pareto, Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe), lista
de verificação e histograma.
O uso da gestão por processos representa, em muitas organizações,
uma mudança cultural muito grande e, para fazer uma adaptação mais
tranquila para as mudanças, é necessário estabelecer um programa de trei-
namento e capacitação bem definido, além de um treinamento comporta-
mental muito forte, com total apoio da direção da organização.
84
Implantação e Avaliação de Desempenho – Capítulo 4
Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes

para treinamento, podem ser encontradas algumas sugestões de treina-
mentos técnicos/comportamentais para auxíliar a implantação da gestão
por processos. Abaixo seguem alguns exemplos:
• Treinamento técnico:
▪▪ gerência de processo
▪▪ definições de processos;
▪▪ mapeamento de processos;
▪▪ análise de processos – medição e avaliação;
▪▪ prioridades;
▪▪ desenvolvimento, teste e implantação de melhoria de
processos.
• Quality function deployment – QFD – Desdobramento da fun-
ção qualidade:
▪▪ conceituação da voz do cliente;
▪▪ a casa da qualidade;
▪▪ estudos de caso.
• Benchmarking
▪▪ histórico e conceituação do benchmarking;
▪▪ gerência de processos e benchmarking – processo de
condução de benchmarking;
▪▪ estudos de caso.
• Treinamentos comportamentais
▪▪ o papel do gerente e sua importância para o sucesso das
organizações;
▪▪ o ambiente de mudanças;
▪▪ o processo de mudanças;
▪▪ a visão e o ambiente de trabalho em mudanças;
▪▪ o processo da comunicação humana.
• Análise de problemas e tomada de decisão
▪▪ identificação de problema;
▪▪ análise da causa raiz;
▪▪ identificação de soluções;
▪▪ priorização de soluções;
▪▪ tomada de decisões.
85
• Gerência do trabalho em equipe

▪▪ pressupostos do trabalho em equipe;
▪▪ conceito: formação do “eu” e do “nós”, quanto ao traba-
lho de equipe;
▪▪ facilitadores do trabalho em equipe;
▪▪ como e por que intervir no trabalho de uma equipe.
Uma vez que a equipe tenha sido capacitada e esteja a par de suas
funções dentro da gestão por processos, é necessário estabelecer uma for-
ma de controlar os processos por meio de indicadores. O estabelecimento
de um conjunto de indicadores é fundamental para que os processos pos-
sam gerar informações gerenciais para os gestores poderem fazer as ava-
liações corretamente e tomar decisões de maneira mais precisa.
Para tanto, reuniões de controle e o uso de dashboards, ou painel
de controle, são utilizados para medir o desempenho. Esta prática tam-
bém está associada à questão da melhoria contínua do processo.
A figura 4.2 mostra alguns exemplos de dashboards (painel de con-
trole) com alguns indicadores de desempenho.
Figura 4.2 – Um exemplo de dashboard

4.2 BPD – Business Process Diagram

Durante a fase inicial de descoberta de processos na empresa são
obtidas informações sobre o funcionamento dos processos no estado atual
86
da empresa (cenário em que a análise começa). Isto mostra “como é” que

os processos funcionam, também chamado de modelo AS-IS.
Processo AS-IS
Situação atual
Tarefa 1 Tarefa 2
Tempo total de 4 horas
Figura 4.3 – processo AS-IS
Todas as informações levantadas para desenho do processo AS-IS

servirão como entrada na etapa de análise do processo. A partir destas
informações e de outras técnicas será feito o desenho do novo processo
que mostrará “como o processo deverá” funcionar, também chamado de
modelo TO-BE do processo.
Processo TO BE
Situação futura
Tarefa 2
+ +
Tarefa 1
Tempo total de 2 horas
Figura 4.4 – processo TO-BE
4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation

Como vimos, o BPM não é uma ferramenta de desenho, mas o
BPMN o é! Trata-se de uma notação visual para representarmos fluxos de
processos. O interessante do BPMN é que a representação pode ser mape-
ada para alguma outra linguagem que representa um formato de execução
(ver BPEL). Assim, fica melhor a implementação de processos.

O objetivo principal do BPMN é fornecer uma notação que facilite
o entendimento pelos envolvidos no processo de negócio, desde os ana-
listas do processo, até desenvolvedores de softwares que implementarão
os processos.
87
O BPMN foi criado pelo Business Process Management Initiative

(BPMI1) e a versão 1.0 foi disponibilizada em 2004.
Vamos ver agora os elementos constituintes da notação BPMN e
suas funcionalidades. Um Diagrama de Processos de Negocio (Business
Process Diagram) é constituído de um conjunto de elementos gráficos
que são usados para descrever o fluxo de processos. Muito parecido com
os fluxogramas que já vimos, oferecem maior poder de descrição e se as-
semelham a diagramas usados para modelagem de software.
Os principais componentes estão a seguir:
Tipo Descrição Objeto

É representado por um círculo e serve
para identificar um evento que aconte-
ce durante um processo de negócio. O
Evento afeta o fluxo do processo e nor-
malmente tem causa ou impacto. Exis-
tem 3 categorias principais de eventos:
Evento Início, Intermediário, e fim. Além disto,
cada categoria pode ter restrições es-
peciais como eventos de tempo, de
mensagem, ou de entrada de dados.
Os eventos de início, intermediário e
fim estão nesta ordem ao lado.
É um retângulo com cantos arredonda-

Atividade dos. Dentro do retângulo é descrita a
sua função.
Trata-se da mesma notação de ativi-

Sub-processo dade com um “+” dentro. Designa um
conjunto de atividades no processo.
Quadro 4.1 – Componentes do BPMN (parte 1).
Existem também os componentes de conexão, como mostra a figura

a seguir.
1 Conexão: Informações em www.bpmi.org
88
Representado por um losango, é usa-

do para controlar divergências e con-
vergências do Fluxo do Processo. É
Gateway compreendido pelas decisões, além de
bifurcações, junções, etc. Também pos-
sui variações como opções de paraleli-
zação e inclusão de fluxos.
Fluxo de Usado para mostrar a sequência das ati-

Sequência vidades em um processo.
Fluxo de Mostra o fluxo de mensagens entre dois

Mensagem participantes de um processo.
Associação Mostra entradas e saídas das atividades.
Quadro 4.2 – Componentes do BPMN (parte 2)
E os componentes que servem para organização do fluxo e discri-

minação.
Process 1
Representa uma área participan-

“Pool” te em um processo.
Lane 2
Lane 3
Usado para subdividir Pools,

Process 1
“Lane” pode representar papéis dentro

dos Pools.
Lane 1
89
Por fim, temos os componentes que descrevem artefatos:
Anotação Documentação do processo.
Não afeta o fluxo do processo, usado para

Grupo documentação.
Conectado às atividades através de asso-

Dados ciações, são usados para mostrar necessi-
dades de dados ou produção dos mesmos.
O BPMN assemelha-se aos diagramas de atividade da UML (que

assemelham-se aos fluxogramas). O BPMN é formado por um ou mais
BPD (business process diagram), isto é, o “desenho” de uma parte ou vi-
são de um processo, que normalmente pode ser mapeado para um formato
de execução, como o BPEL.
Um exemplo do uso de BPMN é a figura seguinte que modela um
processo de pagamento. Perceba que, conceitualmente, é semelhante ao
fluxograma, que já vimos neste livro.
90
Processo – Pagamento Cartão débito
Digitar senha
Pegar recibo
Escolhe forma
de pagamento
Cartão crédito Assinar fatura
Figura 4.5 – Exemplo de BPMN para um processo de pagamento.

Fonte: adaptado de (REIS, 2008, p.7).
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação.

• Tarefa: uma atividade atômica (indivisível) que está incluída
dentro de um processo. Uma tarefa é usada quando o trabalho
no processo não é mais decomposto. Normalmente, quem exe-
cuta a tarefa é um aplicativo ou um usuário final.
Serviço tarefa
Receber tarefa
Envio tarefa
Usuário tarefa
Script tarefa
Manual tarefa
Referência tarefa
––Tarefa de Usuário: uma atividade de fluxo de trabalho rea-

lizada por um ser humano com o auxílio de algum software
sendo programada por um gerenciador de lista de tarefas.
91
––Tarefa de Serviço: uma tarefa que fornece algum tipo de

serviço, por exemplo um Serviço Web ou um aplicativo au-
tomatizado.
––Tarefa de Recepção: uma tarefa simples que é elaborada para
esperar que uma mensagem chegue de algum participante exter-
no. A tarefa estará completa quando a mensagem for recebida.
––Tarefa de Envio: uma tarefa feita para enviar uma mensagem
a um participante externo. A tarefa estará completa quando a
mensagem for enviada.
––Tarefa de Script: uma tarefa executada por um mecanismo no
processo de negócio. A pessoa que implementar o script o fará
usando alguma linguagem que o mecanismo de execução do
processo possa executar quando a mesma for chamada.
––Tarefa Manual: esta tarefa deverá ser executada sem o auxí-
lio de qualquer mecanismo no processo ou qualquer aplicati-
vo. Por exemplo, um técnico que vai a sua casa consertar seu
computador.
––Tarefa de Referência: é usada para referenciar outra ativida-
de já definida.
Subprocesso incorporado
Subprocesso reutilizável
Subprocesso de referência
––Subprocesso Incorporado: é uma atividade que contém ou-

tras atividades (um processo).
––Subprocesso Reutilizável: é uma atividade dentro de um pro-
cesso que chama outro processo existente no BPD.
––Subprocesso de Referência: similar à tarefa, mas neste caso
estamos referenciando outro subprocesso.
• Evento de Início: indica onde um processo em particular come-

çará. O evento de início não terá fluxo de sequência de entrada,
pois ele é quem começa o processo. A figura vazia indica que a
causa do evento é conhecida no processo, não há gatilho.
92
Mensagem
Timer
Condicional
Sinal
Múltiplo
––Evento de Início de Mensagem: o início do processo será

através do recebimento de uma mensagem por algum par-
ticipante.
––Evento de Início de Timer: uma data ou período determinado
acionará o início do fluxo do processo.
––Evento de Início Condicional: este evento será acionado
quando uma condição for satisfeita, por exemplo, caso o
termostato do ar condicionado atinja 30º então resfrie até
chegar em 29º.
––Evento de Início Sinal: um sinal vindo de outro processo
acionará o início do processo em questão. Sinal e mensagem
não são sinônimos.
––Evento de Início Múltiplo: serão vários caminhos para ini-
ciar o processo. Só um deles será requerido para começar o
processo.
• Evento Intermediário: este evento indica que algo ocorreu no

processo, mas foi entre seu início e seu final. Isto pode afetar
o fluxo do processo, mas não causará a finalização ou início do
mesmo.
Mensagem
Timer
Compensação
Condicional
Link
Sinal
Múltiplo
93
––Evento Intermediário de Mensagem: faz com que o pro-

cesso aguarde por uma mensagem ou altera o fluxo para
tratar exceções. A mensagem chegará de um participante,
lançando este evento. Também pode ser usado para enviar
mensagens.
––Evento Intermediário de Timer: respeita uma condição tem-
poral. Pode ser usado para tratar exceções ou como retardo
no processo principal.
––Evento Intermediário de Compensação: é usado tanto para
ativar quanto para executar uma compensação.
––Evento Intermediário Condicional: é acionado quando uma
condição é satisfeita.
––Evento Intermediário Link: é um mecanismo para conectar
duas seções de um processo. Estes eventos podem ser usados
para criação de ciclos ou para podermos dividir o fluxo do
processo em mais de um diagrama.
––Evento Intermediário Sinal: é usado para enviar e receber
sinais.
––Evento Intermediário Múltiplo: significa que há muitos acio-
nadores designados ao evento. Ele pode capturar acionadores
ou lança-los. Se usado em anexo a uma delimitação de ativi-
dade, então só pode capturar o acionador.
É importante ressaltar que nos eventos intermediários, todos aqueles

que podem se comportar capturando ou emitindo eventos serão desenha-
dos de maneira diferente. A captura implica em “pintar” o evento e na
emissão ele aparece apenas contornado (vale para os eventos com duplo
comportamento).
• Evento de Fim: indica onde um processo encerrará. Não terá
fluxos de saída.
94
Mensagem
Erro
Cancelar
Compensação
Sinal
Término
Múltiplo
––Evento de Fim de Mensagem: indica que uma mensagem

será enviada a alguém no final de um processo.
––Evento de Fim Erro: indica um erro ocorrido. O mais comum
é terminar o processo em execução.
––Evento de Fim Cancelar: é usado dentro de um subprocesso,
indicando que uma transação deve ser cancelada e acionará
um evento intermediário de cancelamento. Deve também
enviar mensagens de cancelamento (como protocolo) às enti-
dades envolvidas.
––Evento de Fim Compensação: indica que será necessária
uma compensação.
––Evento de Fim Sinal: indica que um sinal será emitido quan-
do o processo chegar ao fim. Útil para enviar entre Pools.
––Evento de Fim Término: indica que todas as atividades do
processo devem terminar imediatamente.
––Evento de Fim Múltiplo: indica múltiplas consequências no
término do processo.
• Gateways: representam, como vimos, pontos de decisão.

––Gateway Exclusivo baseado em Dados: representa o tipo
mais comum de gateway. É baseado na expressão booleana
contida no atributo de expressão da condição do fluxo de se-
quência do gateway. Usa valores de dados do processo para
decidir o caminho do fluxo.
95
Gateway exclusivo baseado em dados
Gateway exclusivo baseado em evento
Gateway inclusivo
Gateway complexo
Gateway paralelo
––Gateway Exclusivo baseado em Evento: representa uma ra-

mificação no processo de acordo com eventos ocorridos no
ponto onde gateway está. Um evento como recebimento de
mensagem pode ser usado para isto.
––Gateway Inclusivo: neste caso a expressão resulta em mais
de uma possibilidade de caminho.
––Gateway Complexo: usado para situações não facilmente
tratadas pelos outros gateways ou para combinar um conjun-
to de gateways.
––Gateway Paralelo: fornecem mecanismos para sincronização
do fluxo e criação de um novo paralelo.
Agora que detalhamos mais os componentes do BPMN vamos a

alguns exemplos.
No caso abaixo, vemos que o cliente gera uma ordem de compra
que é finalizada com uma mensagem. A mensagem de fim serve como
evento para acionar ao Processo de Atendimento do Pedido. Veja que o
fluxo trocado entre os eventos é um fluxo de mensagem, não é o fluxo se-
quencial (usado entre as atividades).
96
Gera uma
Cliente ordem de
compra
Fluxo de mensagem
Processo atendimento
pedido
Verifica Verifica o Processa Entrega

pedido crédito pedido pedido
Também é possível usar “piscinas vazias” para representar proces-

sos caixa-preta, ou seja, processos que você não conhece os detalhes de
execução, apenas entradas e saídas.
Cliente
Mensagem Mensagem
Processo atendimento
pedido
Verifica Verifica o Processa Entrega

pedido crédito pedido pedido
97
4.4 BPMS Conexão:

Uma solução BPMS é uma ferramenta que Aprenda mais sobre
permite tanto a geração quanto o controle de pro- Netbeans e BPEL em:
http://soa.netbeans.org/soa/
cessos de negócio da empresa (REIS, 2008a).
Alguns exemplos de ferramentas que supor-
tam estes modelos são:
––JBOSS jPBM – open-source (jboss.
com/products/jbpm).
––IBM WebSphere Business Modeler – Profissional para o uso
de BPM (www-01.ibm.com/software/integration/wbimodeler).
––BONITA (http://www.bonitasoft.com/).
––BizAgi BPM Suite (http://www.bizagi.com).
Além disto, podemos realizar a execução dos modelos BPM usando
o BPEL e uma ferramenta para simulação ou desenvolvimento.
Muitos modelos BPEL podem ser ex-
portados como modelos UML para a TI Conexão:
ou usandos em orquestradores de pro- Estes são blogs de pessoas
cesso como a implementação BPE- da área de negócios e TI, muito ex-
plicativos e interessantes, com diversos
L4WS para o NetBeans. assuntos relacionados ao tema:
Basicamente, a vida ao nosso • http://blog.mhavila.com.br/2007/02/16/bpm-
redor e, inclusive, dentro de nós, para-leigos/
• http://blog.cryo.com.br/2009/01/19/os-bene-
pode ser definida como uma sequ-
ficios-do-bpm/
ência de solução de problemas. Em • http://mundobpm.blogspot.
algum momento haverá uma falha com/2009_02_01_archive.html
em algum deles e morreremos (MA-
RANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Problemas simples, em geral, são
resolvidos de maneira simples. Já problemas mais
complexos, muitas vezes, exigem mais de uma pessoa para a solução.
Antigamente (podemos dizer antigamente, pois isto está sendo
mudado), os problemas complexos eram, quase sempre, atribuídos aos
gerentes. Pessoas que não possuíam cargos gerenciais eram os “braços”
(mão de obra) e não eram considerados seres inteligentes. Já os “cabeça
de obra”, eram a força cognitiva. Não apenas a gestão por processos, mas
as melhorias proporcionadas pela tecnologia da informação estão mudan-

do este “antigo” paradigma.
98
Um ambiente organizacional estruturado para a resolução de proble-

mas (de maneira racional) é composto por três tipos de recursos (MARA-
NHÃO e MACIEIRA, 2004):
• Recursos Humanos: treinados, interessados, compromissados
em ajudar a empresa (humanware);
• Metodologias de trabalho (software);
• Infraestrutura, instalações, ferramentas, equipamentos adequa-
dos (hardware).
A metodologia é uma sequência de passos ou ações planejadas, ra-
cionais e lógicas, usadas em busca da solução de um problema. No caso
da nossa cultura, é comum a adoção de metodologias “bate-pronto” ou
“vapt-vupt” onde o intuito é resolver tudo com o nosso famoso “jeitinho”.
É necessário treinar o uso de metodologias e superar restrições culturais
como a nossa, visando a melhoria na solução de problemas (MARA-
NHÃO e MACIEIRA, 2004).
Existem diversas metodologias para estudo e aplicação na melhoria
de processos. Nós apresentaremos algumas e nos aprofundaremos no es-
tudo de uma em particular no capítulo seguinte.
4.5 Brainstorming
Brainstorming pode ser traduzido como “tempestade cerebral”.
Trata-se de uma ferramenta associada à criatividade em grupo e por isso
é usada na fase de planejamento. Foi inventado por Alex F. Osborn em
1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda.
O brainstorming é usado para que um grupo de pessoas crie o maior
número de ideias possíveis sobre um tema selecionado. Podemos usar o
Brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito.
(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Diversas são as técnicas que derivam do Brainstorming, mas pode-
mos relacionar algumas delas:
• Aberto: trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos
participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas
do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e,
possivelmente, documentá-las.
• Brainwriting ou brainstorming escrito: consiste na reunião de
pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, não havendo
99
comentários orais. Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5.

Neste caso, acontece o seguinte:
▪▪ 6 – um grupo de seis pessoas
▪▪ 3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e
passa um traço na última
▪▪ 5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mesmo
sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada
rodízio, até a folha original retornar aos donos.
▪▪ Em cada rodízio os participantes leem as ideias escritas
nas folhas que recebe e tenta encontrar mais alternativas
para solução do problema proposto.
▪▪ Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza
e filtra as ideias.
• Estruturado: neste caso, todos os integrantes dão uma ideia

quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não
queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto direto
das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o
brainstorming termina.
• Não estruturado: aqui, qualquer pessoa pode lançar suas
ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos
tenso, mas, os mais falantes podem dominar a situação. É mais
fácil agir com as ideias de outros participantes, já que não há
uma ordem de discussão estabelecida. Quando todos concor-
dam em parar, chega-se ao fim desta modalidade.
4.6 Causa e efeito

Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta
para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente na identifica-
ção das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encon-
trados numa empresa.
Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto
como o resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o pro-
duto é a consequência, o efeito.
Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcançar um arranjo

interessante para a análise que pretendemos realizar. Assim, o ambiente de
análise estará divido entre estas duas regiões.
100
Região das causas Região dos efeitos
Quais as causas originais, O resultado, produto da

os motivadores (drivers), transformação obtida pelo
insumos, restrições e conjunto das causas
controles reguladores de originais em atuação.
transformação.
Figura 4.6 – Região das Causas e Região dos Efeitos.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Este arranjo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da fer-

ramenta “diagrama de causa e efeito”.
Trata-se de um conceito muito interessante e muito próximo em re-
lação aos problemas de análise e melhoria contínua. Por este arranjo, tudo
o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. Ao alterar
as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.
O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagra-
ma espinha de peixe. Como vocês verão no exemplo da figura 4.7, a ima-
gem explica o motivo deste “apelido”.
O próprio Kaoru Ishikawa propôs algumas variações simples deste
diagrama, mas com aplicações específicas em determinados casos. Vere-
mos um pouco de cada uma delas.
4.6.1 Diagrama de causa e efeito convencional

Para construção deste diagrama, imagine uma situação real de um
problema: um restaurante onde os clientes reclamam do garçom. Antes
de o gerente tomar qualquer atitude infundada é importante observar que
há uma análise a ser feita. Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser
rudes, pois sempre estão com muita pressa e precisam atender muitas me-
sas. Ao invés de simplesmente advertir o garçom, o gerente deverá então

analisar os problemas relativos ao mau atendimento nas mesas.
101
Atitude do
Espera
garçon
Longa espera para
Rude fechamento de conta
Confusa Computador
Apressado Muitas fora do ar
mesas Garçon inexperiente
Espera desconfortável por mesa
Assentos na
Mau atendimento Treinamento
área de espera
nas mesas inadequado
Efeito
Tapetes sujos
Comida servida fria
Treinamento Sala de jantar fria
Garçons incertos sobre
da faxineira
quando a comida esta pronta Programa
de limpeza inadequado
inadequado Janelas abertas
Sistema de notificação
do garçon inadequado
Comida Ambiente
Figura 4.7 – Diagrama de causa-efeito para reclamações dos clientes de um restaurante .
Observe que as causas do exemplo foram organizadas em subsis-

temas lógicos (módulos) específicos para cada atividade do restaurante.
Cada módulo possui as suas causas, como mostra a figura. O nível de de-
talhe depende da abrangência do problema.
4.6.2 Diagrama de causa e efeito 4M

Neste diagrama, que é muito semelhante ao anterior, consideramos
que as causas dos efeitos podem ter quatro possíveis origens: mão de obra
(man), método e sistemas (method & systems), máquina (machine) e ma-
terial (material).
Causas Efeito
Mão de obra Máquina

Manuseio Equipamentos
incorreto contaminados
Água
engarrafada
Garrafa contaminada
Tampa
Água
Material Processo
contaminado contaminador
Material Método
Figura 4.8 – Diagrama de causa e efeito 4M.

102
4.6.3 Diagrama de causa e efeito sequencial

Usado para processos sequenciais. Neste caso, deve-se seguir os
passos para a criação convencional do diagrama de causa e efeito, mas
com as ações acontecendo em sequência.
Gestação Infância Vida adulta Morte

2 4 6 8
Ciclo de
vida
1 3 5 7
Concepção Nascimento Adolescência Velhice
Figura 4.9 – Diagrama de causa e efeito sequencial

4.7 5W-2H
A ferramenta 5W-2H teve origem nos princípios formulados com o
escritor inglês Rudyard Kippling no seu livro “Elephant´s Child (1902)”.
Os princípios nortearam a primeira versão da ferramenta denominada
5W-1H. Com a popularização do 5W-1H foi incluído um requisito sobre
custo, tornando-se a 5W-2H. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Mas,
o que significa esta sigla?
Inicial da Palavra
Finalidade
Inglês Português
What O que Definir a ação a ser realizada.
Who Quem Especificar o responsável pela ação.
Definir o local onde será executada a ação ou
Where Onde a abrangência desta.
When Quando Especificar o prazo para executar a ação.
Why Por que Explicar a razão da necessidade desta ação.
Explicar de qual forma ou método será reali-
How Como zada a ação.
Definir os custos prováveis ou orçamento ne-
How Much Quanto custa cessário para a ação.
Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.160)

A ferramenta 5W-2H é amplamente usada em várias atividades
como um check-list para verificar a completude das ações (MARANHÃO
e MACIEIRA, 2004).
103
4.8 GUT
Para priorizar as ações numa determinada atividade, independente
da natureza desta, podemos usar uma ferramenta chamada GUT.
Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer
para começar e por onde começar.
Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recur-
sos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos.
Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o
Método de Pareto. No entanto, como nem sempre é possível quantificar
os dados, podemos usar o Método GUT como boa alternativa. (MARA-
NHÃO e MACIEIRA, 2004).
GUT é uma abreviatura e define:
• Gravidade – trata-se da intensidade ou custo dos danos que

o problema pode causar se não tomarmos uma ação para
resolvê-lo;
• Urgência - é o tempo ou prazo em que deve-se agir para evi-
tar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não
seja sanado;
• Tendência – é o desenvolvimento que o problema sofrerá na
ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não
for resolvido durante um determinado tempo. Tendências co-
muns são estabilidade, agravamento, atenuação, etc.
A ideia deste método é atribuir valores numéricos ou pesos de 1 a 5

para as variáveis G, U e T, aplicadas nas ações descritas e verificar o pro-
duto das variáveis para cada ação, obtendo um valor quantitativo para esta
ação. O maior valor será o da ação com maior prioridade.
Trata-se de um método para utilização em grupo e os pesos devem
ser atribuídos com consenso para não se tornar tendencioso.
Um exemplo de aplicação é o da tabela abaixo onde elencamos a
priorização dos itens de manutenção de um automóvel:
104
GxU Priorida-
Descrição do problema G U T xT de
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 4 3 5 60 2o
Estofamento rasgado 2 1 1 2 7o
Luz do painel queimada 3 4 1 12 5o
Retomada do motor engasgada 4 3 4 48 3o
Fonte: adaptado de (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 163).
Se considerarmos G:
1 – dano mínimo;
2 – dano leve;
3 – dano regular;
4 – grande dano;
5 – dano gravíssimo.
U:
1 – prazo muito grande (dois ou mais meses);
2 – prazo grande (um mês);
3 – médio (uma quinzena);
4 – curto (uma semana);
5 – está ocorrendo.
T:
1 – desaparece;
2 – reduz-se ligeiramente;
3 – permanece;
4 – aumenta;
5 – piora muito.
105
Perceba que para os valores expostos

Conexão:
acima precisa haver uma concordância en- Veja mais informações
tre os envolvidos. Alguém pode “achar” sobre Matriz de Priorização:
que é mais importante verificar o vaza- www.administradores.com.br/artigos/
matriz_de_priorizacao/25080
mento no freio acima de tudo.
4.9 Pareto
Nós vimos que o método GUT é interessante para casos onde não
obtemos os valores quantitativos. O método de Pareto, proposto por Vil-
fredo Pareto, um economista e sociólogo italiano, estabelece o princípio
ou Regra 80-20. É também conhecido como trivial many/vital few (maio-
rias triviais / minorias essenciais). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Este método pode ser resumido da seguinte forma:
• 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos
resultados mais importantes.
• 20% de causas essenciais são responsávies por 80% dos resul-
tados mais importantes.
A representação gráfica deste princípio está na figura abaixo.
Causas/ações Efeitos/resultados
20%
80%
Triviais
80%
20%
Vitais
Figura 4.10 – Princípio de Pareto.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004) página 171
106
Bom, vamos a um exemplo de aplicação do princípio de pareto. Te-

mos abaixo uma planilha com as informações de coleta de dados de erros
em formulário, coletados num determinado processo (MARANHÃO e
MACIEIRA, 2004):
Quantidade Quantida-
Descrição dos Descrição dos
de de de
Erros/Dificuldades Erros/Dificuldades
falhas falhas
Erros de preenchimento (A) 8 Formulários inadequado (F) 37
Planejamento deficiente (B) 15 Erros aritiméticos (G) 8
Erros de endereço (C) 6 Erros de arquivo (H) 4
Erros de data (D) 6 Falhas em reuniões formais (I) 2
Erros de leitura (E) 7 Erros de processamento (J) 1
Vamos usar os passos propostos por Maranhão e Macieira (2004)

para usar este princípio:
• preparar uma planilha com os dados a serem avaliados;
• preenchê-la com os dados em ordem
decrescente;
Conexão:
• calcular e registrar cada célula
Veja o artigo abaixo para
da planilha; mais informações sobre Pareto.
• registrar os valores da pla- www.infoblogs.com.br/view.action?conte
nilha num gráfico, usando ntId=33137&Utilizando-Pareto-na-gestao-
de-projetos.html
uma boa escala para facili-
tar a compreensão;
• desenhar os valores acumu-
lados através de uma curva de
porcentagem;
• fazer a análise e tomar uma decisão,
focando a concentração de recursos: eficácia.
107
A planilha abaixo mostra a tabela com os dados registrados e os va-

lores acumulados.
Descrição dos Erros/Dificul- Quantidade de Quantidade
% falhas % Acumulada
dades falhas acumulada
Formulário inadequado (F) 37 39,4 37 39,4
Planejamento deficiente (B) 15 16,0 52 55,4
Erros de preenchimento (G) 8 8,5 60 63,9
Erros aritíméticos (A) 8 8,5 68 72,4
Erros de leitura 7 7,5 75 79,9
Erros de endereço* 6 6,3 81 86,6
Erros de data* 6 6,3 87 92,5
Erros de arquivo* 4 4,3 91 96,8
Falhas em reuniões formais* 2 2,1 93 98,9
Erros de processamento* 1 1,1 94 100
Total 94 100 —
*As células com a marca (*) foram contabilizadas em conjunto como “outros” (O) por serem significativas (triviais) em
relação àquelas mais importantes (vitais).
Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004 p. 172)
A figura a seguir mostra como fica o gráfico de Pareto. Após isto é

necessário realizar a análise gerencial da situação apresentada.
Quantidade % de erros
de erros
94 100
90
90
80 (75)
(68) 80
70 70
(60)
60 60
(52)
50 50
40 37 40
30 30
20 19
15 20
8 8 7
10 10
F B G A E
Problemas
s
tro
Ou
Figura 4.11 Gráfico de Pareto.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 172).
108
Pelo apresentado, a análise sugere que a solução do problema requer

a alocação na solução de “F” e não despender esforços aos outros.
4.10 Histograma
O histograma é uma ferramenta que permite a visualização gráfica
da distribuição de frequências ou probabilidades dos resultados da execu-
ção (no caso de frequência) de um processo.
Para ilustrar o funcionamento do histograma, vamos apresentar o
exemplo com dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) com infor-
mações sobre a obesidade. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Imagine que foi realizada uma pesquisa de campo em uma comuni-
dade para avaliar a saúde de pessoas, considerando o seu índice de Massa
Corporal (IMC – a relação entre o peso e o quadrado da altura de uma
pessoa). Pense também que a pesquisa envolveu 5 pesquisadores e cada
um entrevistou 10 pessoas.
A tabela a seguir mostra o resultado desta pesquisa com IMCs cal-
culados.
Amostra Resultados
1 24 27 25 27 25 23 25 27 25 19
2 30 25 23 17 21 27 29 23 30 23
3 27 18 27 28 26 24 23 28 39 25
4 23 25 33 24 19 28 17 24 23 21
5 29 29 21 30 22 21 26 19 29 27
fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 174
Após a coleta de informação, necessitamos encontrar os valores

máximos e mínimos para cada amostra por pesquisador e os valores máxi-
mos e mínimos gerais.
109
Amostra Resultados Xmax Xmin
1 24 27 25 27 25 23 25 27 25 19 27 19
2 30 25 23 17 21 27 29 23 30 23 30 17
3 27 18 27 28 26 24 23 28 39 25 39 18
4 23 25 33 24 19 28 17 24 23 21 33 17
5 29 29 21 30 22 21 26 19 29 27 30 19
Extremos 39 17
Legenda: Xmax = maior valor da linha

Xmin = menor valor da linha
Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.175).
Depois disto, definimos a amplitude da amostra subtraindo o valor

mínimo do máximo e determina-se o intervalo entre os valores obtidos
(dividimos a amplitude pela quantidade de pesquisas por linha). Com os
intervalos obtidos, registramos os intervalos de classe e fazemos uma con-
tagem sobre cada valor pesquisado.
16 18 =2
18 20 =4
20 22 =5
22 24 =8
24 26 = 10
26 28 =9
28 30 =7
30 32 =3
32 34 =1
34 36 =0
36 38 =0
38 40 =1
Figura 4.12 – Contagem das frequências de cada classe.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.176).
Depois da contagem, montamos o gráfico do histograma. Neste

caso, levamos em consideração que um indivíduo magro é aquele com

IMC < 18; um indivíduo normal é aquele com 18 <= IMC <= 30; e um
indivíduo obeso possuí IMC > 30.
110
Indivíduo
“fora da curva”
16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
X = 25
Magreza “Normailidade” Obesidade
LIE LSE
Legenda: LIE = Limite Inferior Especificado

LSE = Limite Superior Especificado
Figura 4.13 – Histograma gerado.

Podemos perceber pelo histograma que a apresenta mostra uma

tendência à obesidade, devido à deformação do gráfico (para a direita). O
histograma mostra também que há um indivíduo “fora da curva”, ou seja,
alguém extremamente obeso.
Com estas informações, torna-se possível a tomada de decisões
como uma campanha para redução da obesidade.
4.11 PDCA
Na década de 1930, o professor e estatístico americano Walter
Shewhart publicou estudos sobre a utilização do ciclo especificar-fazer-
inspecionar (specify-product-inspect) pelos administradores de empresa
como uma ferramenta mais objetiva de melhoria gerencial.
O método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo
especialista em qualidade e aluno de Shewhart W. Edwards Deming. Após
refinar o trabalho original de seu professor, Deming desenvolveu o que
ele chamou de “Shewhart PDCA Cycle”, em homenagem ao seu mentor.
(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
As letras que formam o nome do método PDCA significam em
no inglês: PLAN, DO, CHECK, ACT, e no português, respectivamente,

PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR. Esses módulos fazem
parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart e depois
melhorados por Deming.
111
As fazes de planejamento e execução ainda podem ser subdivididas:

• Planejamento (P):
▪▪ Estabelecer objetivos
▪▪ Definir métodos
▪▪ Definir recursos
• Execução (D):
▪▪ Educar – desenvolver capacidades físicas, intelectuais
ou outras.
▪▪ Treinar – desenvolver habilidades profissionais relacio-
nadas à tarefa.
▪▪ Realizar
O ciclo PDCA é descrito como na figura abaixo.
Ciclo P-D-C-A
Action Plan
o
Atuar A P
objetiv
Planejar
os
té od
Definir
Atuar
ir m
corretivamente fin os
De inir recurs
Def
Edu
car
Medir/avaliar/ e tre
inar
Exe
comparar
cuta
r
Control C D Do
Verificar Executar
Figura 4.14 – Ciclo PDCA

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.146)
O PDCA foi projetado para ser usado como um modelo dinâmico.

A conclusão de uma volta do ciclo nos levará diretamente para o próximo
ciclo e assim por diante. É por isto que o tratamos como um processo de
melhoria contínua.
O PDCA é um método que nos exige trabalhar continuamente com
planejamento e compreender que as tarefas, por mais simples que pare-

çam, irão requerer algum planejamento, mesmo que não documentado.
Um “concorrente” típico do PDCA é o “testar e errar”. Nós acaba-
mos por classificar as tarefas como simples e ficamos com “preguiça” de
112
seguir os princípios propostos. Pensamos que somos experts no assunto e

esquecemos do planejamento. No entanto, se nos habituarmos a planejar,
as outras fases terão grandes chances de fluírem com facilidade.
Então, podemos definir nossas ações assim:

• Vamos ter que fazer algo, logo faremos o planejamento antes – P.
• Ao executar o que planejamos, é preciso organização e ter um mínimo de previsi-
bilidade – D.
• Durante e depois da execução, precisamos checar os resultados, medi-los e
compará-los com o que planejamos – C.
• Se verificarmos que há diferenças entre o planejamento e o executado então
devemos agir de maneira corretiva sobre o que foi feito e sobre o planejamento – A
4.12 Matriz FOFA (Análise SWOT)

A Matriz de Análise SWOT é uma ferramenta usada para geração de
análise de cenários ou ambientes. Trata-se de uma ferramenta muito usada
para gestão e planejamento estratégico nas corporações atuais.
Devido simplicidade da SWOT também pode ser aplicada desde
problemas mais simples como criação de um site ou blog até a gestão de
grandes corporações.
A análise usando SWOT permite verificar a posição estratégica da
empresa num ambiente em questão. Esta técnica foi desenvolvida por
Albert Humphrey nas décadas de 1960 e 1970 através de pesquisas na
Universidade Stanford.
Na conquista do objetivo
Ajuda Atrapalha
S W
(organização)
Interna
Forças Fraquezas
Origem do fator
O T
(ambiente)
Externa
Oportunidades Ameaças
Figura 4.15 – SWOT

Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT
113
O termo SWOT é uma sigla do idioma inglês. E é um acrónimo de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ame-
aças (Threats).
Podemos definir os quatro componentes da seguinte forma:

• Forças: quais as competências da sua empresa, ou seja, o que
sua empresa faz bem ou faz melhor que os concorrentes. É im-
portante definir aqui o que é crucial para reter e atrair clientes.
• Fraquezas: são as competências que estão sobre sua influência
mas atrapalham ou não geram vantagem competitiva para a
empresa. Por exemplo, por que seus clientes escolhem outros
concorrentes?
• Oportunidades: são as forças externas à empresa que influen-
ciam positivamente sua organização, mas que não temos con-
trole sobre elas.
• Ameaças: são as forças externas que não sofrem sua influência
e que pesam negativamente para sua empresa. Como exemplo,
uma empresa de importação enfrenta problemas com desvalori-
zação muito grande do câmbio.
4.13 Passos da Estrela Decisória

Este método pode combinar diversos outros vistos no capítulo 4 e
métodos novos ou não abordados, como mostra a tabela abaixo.
Passos da Estrela Decisória
Nome da ferramenta
1 2 3 4 5 6 7 8
Brainstorming X X X X X X X X
Checklist* X X X X X
Checksheet X
Diagramas de afinidades** X X X X X X
Diagramas de Causa e Efeito*** X X X X X X X
Diagramas de Dispersão X X
Fluxogramas X X X
GUT X X X X
Histograma X X
Pareto X X X
114
Planejamento de experimentos X X
Reengenharia X X X X
Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.149) .
Veja que é um método muito parecido com o PDCA (unidade 4), mas possui
maior detalhamento de suas etapas.
Vamos falar um pouco sobre cada etapa da Estrela Decisória e, após

isto, mostrar um caso prático da aplicação deste método (MARANHÃO e
MACIEIRA, 2004).
4.13.4 Passo 1 – Especificar o problema e definir

objetivos
As vezes não conseguimos iniciar a resolução de algum problema na
melhoria de processos, pois não há suficiente identificação deste problema.
Quando o problema é identificado, podemos passar para outra fase,
pois já podemos pensar em soluções e na análise do mesmo.
A definição do objetivo a alcançar permite que os esforços sejam di-
rigidos para algo mais concreto, dimensionando e limitando as ações que
serão tomadas.
 A especificação do problema é clara?

 Todas as pessoas envolvidas nesta proposta da solução compre-
enderam a especificação?
 Os objetivos são coerentes com a especificação do problema?
 Os recursos e prazos permitirão que os objetivos sejam cumpridos?
 Caso negativo é preciso esclarecimento das definições e redefini-
ções dos objetivos requeridos.
Perceba que neste passo podemos usar algumas ferramentas vistas como o
Brainstorming e o Diagrama de Causa e Efeito.
115
4.13.5 Passo 2 – Selecionar fatores e coletar dados

Neste passo, precisamos identificar os fatores principais que inte-
ragem com o problema. O mínimo descuido nesta atividade pode gerar
erros críticos ou fazer com que percamos tempo com fatores não tão im-
portantes. Esta seleção assemelha-se muito com a estrutura em árvore de
diretórios que usamos no nosso computador, como mostra a figura abaixo.
Estes fatores são, na verdade, compostos por subsistemas lógicos que de-
verão ser analisados no problema.
Para os fatores identificados, precisamos coletar informações neces-
sárias e suficientes para que a análise possa ser feita nos demais passos.
Então, fazendo a analogia à arvore de diretório, nós teríamos o se-
guinte: ao identificar os fatores principais estaríamos criando as pastas e
subpastas. Já ao recolher informações necessárias para a análise, nós esta-
ríamos colocando arquivos dentro das pastas e subpastas.
 O levantamento feito está de acordo com os objetivos formulados?
 Caso negativo, precisamos rever o levantamento até que o desejado
seja alcançado.
 Se necessário, reformular objetivos e refazer (voltar ao passo 1).
4.13.6 Passo 3 – Organizar e analisar dados

Após coletarmos os dados no passo 2, faremos uma análise cuidado-
sa e tentaremos estabelecer o comportamento dos processos envolvidos.
Neste passo, é de extrema importância o uso de ferramentas que
auxiliem esta organização, como ferramentas com saídas gráficas (Pareto,
Histograma, GUT, etc). O intuito deste passo é fornecer os subsídios para
que no passo 4 as causas do problema possam ser analisadas e encontra-
das.
 Análise é consistente?
 Está de acordo com os objetivos estabelecidos?
 Caso negativo, rever análise até obter resultados consistentes.
 Alternativamente, voltar ao passo 1 e recomeçar.
116
4.13.7 Passo 4 – Estabelecer as causas

A partir das informações obtidas no passo 3, vamos ao passo crucial
desta metodologia, pois o problema só terá um tratamento adequado a
partir do estabelecimento e entendimento das suas causas.
É importante nesta fase termos a habilidade de sintetizar as infor-
mações obtidas. Primeiro, podemos analisar os fatores principais, depois
analisamos o comportamento entre eles. Assim, tentaremos unificar os
fatores elencados e as informações sobre eles e chegar a uma conclusão.
É importante responder a seguinte pergunta a cada causa identificada na
resolução do problema:
 “Se as causas já identificadas forem todas eliminadas, o problema
(efeito) desaparecerá completamente?”
 Caso negativo, devemos esgotar as possibilidades até que a per-
gunta tenha uma resposta afirmativa.
Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)
4.13.8 Passo 5 – Elaborar soluções

Como um problema pode ter mais do que uma solução possível é
importante identificar as alternativas de solução e depois optar por aquela
que melhor satisfaça nossa necessidade.
Neste caso, temos que ficar atentos às soluções elaboradas, desejan-
do que estas estejam relacionadas à solução do problema.
 As soluções estão em harmonia com os objetivos definidos?
 Caso negativo, rever a solução e alinhá-las com os objetivos.
 Alternativamente, voltar ao passo 1.
4.13.9 Passo 6 – Avaliar as soluções

Após elencarmos as soluções, precisamos avaliá-las, fazendo uma
simulação da possível implementação de cada uma.
É interessante levar em consideração alguns fatos, segundo (MA-

RANHÃO e MACIEIRA, 2004):
• Tecnológicos: verificar a disponibilidade de tecnologias para a
solução em questão.
117
• Econômicos: verificar se há capital suficiente para isto.

• Tempo: checar se o prazo de solução é razoável, aceitável.
• Político: analisar como será a repercussão da ação tomada no
grupo de trabalho envolvido.
 Checar se as avaliações estão de acordo com os objetivos propostos.
 Caso negativo, rever a avalição e alinhá-las com os objetivos.
4.13.10 Passo 7 – Decidir entre as soluções

Após as avaliações realizadas é necessário a decisão da solução
adequada. É muito importante pensar no custo/benefício ao tomar esta
decisão. Além disto, é necessário pensar no ambiente interno da empresa e
como esta decisão afetará tal ambiente.
 Checar se a decisão escolhida esta de acordo com os objetivos definidos

 Caso negativo, rever a decisão e alinhá-la com os objetivos.
4.13.11 Passo 8 – Implementar soluções escolhidas

A implementação, após todos estes passos, pode parecer fácil. Mas,
devemos tomar cuidado com isto e usar uma ferramenta que nos auxilie
nesta tarefa, como a 5W-2H.
Mesmo que a implementação pareça lenta, isto não necessariamente
quer dizer baixo desempenho. Podemos associar isto a, por exemplo, um
cuidado meticuloso.
Ao final dos passos da Estrela Decisória, podemos realimentá-la e,
assim, tem muito a ver com os princípios do PDCA.
 Verificar o alinhamento entre a implementação e os objetivos definidos

lá no passo 1.
 Caso negativo, rever a implementação e alinhá-la com os objetivos.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)
118
Atividades
01. Imagine o seguinte problema:
Cenário: Uma pizzaria delivery.

O problema: diversos pedidos não estão sendo atendidos. Os clien-
tes reclamam que não recebem a pizza, o entregador diz que não havia
pizza pronta com os dados do cliente, a cozinha afirma não ter recebido o
pedido e o pessoal do atendimento diz que anota tudo em papéis e passa
para a cozinha. A empresa não dispõe de um cadastro de clientes, o que
dificulta o atendimento de certa forma.
Veja como é o fluxograma da atividade de venda:
Cliente
Início
Atendimento
Receber 2 Registrar
pedido 1 pagamento Fim
Promoção
Não Sim
Fazer pizza Pizza pronta 3
3
Realizar 1
Logística
entrega
Cliente recebeu
corretamente? Sim Receber
Não pagamento
Relacionamento
com o cliente
Sim
Checar Verificar
Pedido correto?
problema produto
Não
2
a) Discuta se é possível identificar pontos falhos ou melhorias a serem

feitas no fluxograma acima.

b) Após a aplicação de um brainstorming por parte dos gerentes foram
coletadas algumas necessidades:
• Necessidade de Criação de um software para gerenciar o aten-
dimento na pizzaria.
119
• Treinamento adequado aos funcionários para que se envolvam

no atendimento e não deixem de passar os pedidos.
• Treinamento aos gerentes (ou ao gerente) para que coordene
melhor a equipe de atendimento.
• Documentar melhor o processo de atendimento para que as in-
formações não sejam perdidas.
Usando GUT para auxiliar na tomada de decisão foram calculados
os seguintes pesos:
Ação G U T Total Prioridade Comentário
1 3 2 3
2 5 5 5
3 5 4 5
4 5 4 4
c) Faça o cálculo das prioridades com base nos pesos levantados. Co-
mente os resultados obtidos para cada ação e por quais motivos obteve-se
esta ordem de prioridade.
d) Após isto, você irá definir o plano de ação para a necessidade mais
importante (mais prioritária). Para isto, use a técnica 5W-2H.
______________________________________________________________________
What? O quê?
______________________________________________________________________
Who? Quem?
______________________________________________________________________
120
Where? Onde?
______________________________________________________________________
When? Quando?
______________________________________________________________________
Why? Por quê?
______________________________________________________________________
How? Como?
______________________________________________________________________
How Much? Quanto Custa?
______________________________________________________________________
Reflexão
Nós estudamos neste capítulo algumas ferramentas que possibilitam
a análise e melhoria dos processos nas empresas. Existem outras ferra-
mentas não abordadas ou variações das ferramentas apresentadas, como
diagramas de dispersão, matriz de priorização, etc. Se você tiver interesse
em se aprofundar mais neste assunto, dê uma olhada nos links a seguir:
Leitura recomendada
Artigo: Origem do 5S
Disponível em: www.administradores.com.br/artigos/qual_a_ori-
gem_do_5s/28464/
Artigo: Seis Sigma

Disponível em: pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
Referências
CÂNDIDO, R. M.; SILVA, M. D. T. F. M. E.; ZUHLKE, R. F. Implan-

tação de gestão pro processos: estudo de caso numa gerência de centro
de pesquisas. Anais do XXVIII Enegep, Rio de Janeiro, 13 a 16 out.
2008.
121

ções por meio de processos de negócio. São Paulo - SP: Atlas. 2005.
LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gestão Integrada de

processos e da tecnologia da informação. São Paulo - SP: Atlas.
2006.

dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Quali-
tymark. 2004.
OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de processos: conceitos,

metodologia, práticas. São Paulo - SP: Atlas. 2007.
SORDI, J. O. D. Gestão por processos: uma abordagem da moderna

administração. São Paulo - SP: Saraiva. 2005.
No próximo capítulo, vamos estudar alguns assuntos relacionados à
qualidade na gestão de processos.
122
Tópicos em Gestão de
Processos
Após estudar vários aspectos relaciona-
5 dos com a gestão de processos, nesta unida-

de vamos tratar de alguns tópicos gerais sobre
lo
esta área.
Dentre os tópicos que merecem estudo, encontramos
ít u
os profissionais que trabalham na área de processos e

suas funções, competências e atividades. Como as empre-
Cap
sas têm cada vez mais dependência deste tipo de profissional,

é importante estudar alguns aspectos de suas atividades.
Além disso, existem padrões que estas pessoas utilizam para
fazer a gestão dos processos de negócio. Entre eles, temos a ISO
9000, o PNQ, a Anvisa e outros tão importantes quanto estes aqui
mencionados. Vamos estudá-los nesta unidade.
Bom estudo!
Neste capítulo, vamos estudar os seguintes assuntos:
• gestor do processo de negócio;
• escritório de gestão por processo e suas áreas de apoio;
• conceito de conformidade;
• referências de conformidade.
Você se lembra?
Você já deve ter ouvido falar sobre qualidade, não é? Você já chegou a
pensar o que é qualidade? Será que um mesmo produto que você acha
que tem qualidade tem o mesmo significado para outra pessoa? Va-
mos estudar um pouco este assunto!
5.1 Gestor do processo de negócio

Na gestão de processo, além dos papéis funcionais, temos a figura
do gerente de processo e o analista de processo. O analista de processo é
a pessoa encarregada de “definir” e/ou “criar” o processo, além de atuar
na análise e melhoria do mesmo. O analista pode ser um consultor ou um
funcionário da empresa.
Já o gerente de processo é o responsável pela administração do mesmo.
O analista e o gerente de processos devem modernizar e simplificar
a documentação interna das empresas com o objetivo de melhoria na pro-
dutividade, eficiência e eficácia das atividades realizadas nos processos de
negócio.
Podemos resumir o conjunto de qualidade do gerente e, de certa for-
ma, do analista, de acordo com (OLIVEIRA, 2007):
a) Autocontrole e autodisciplina.
b) Saber interagir com as competências básicas da empresa.
c) Ser criativo.
d) Ser capaz de oferecer a melhor solução total para o cliente
através do conhecimento maior de suas expectativas e neces-
sidades.
e) Ter em mente que os resultados é que são importantes.
f) Saber trabalhar com a diversidade.
g) Saber administrar situações de crise.
h) Ter humildade.
i) Não ão ser um otimista exagerado, nem insensatamente pessi-
mista.
j) Ser inteligente e saber trabalhar em empresas inteligentes.
k) Não acreditar muito em mudança de cultura.
l) Saber delegar com eficiência, eficácia e efetividade.
m) Ter pessoas de fora do sistema ou processo, foco nos estímulos
ao desenvolvimento e consolidação da administração de pro-
cessos.
n) Compartilhar todas as informações.
o) Ter administração do tempo.
p) Ter atuação através de sistemas e processos autogeridos.
q) Trabalhar com pequenas vitórias de maneira gradativa e acu-

mulativa.
r) Satisfação com o trabalho na administração de processos.
124
Tópicos em Gestão de Processos – Unidade 5
Ele deve possuir um bom conhecimento da estrutura organizacional

da empresa e de cada um dos seus setores de atividades, desde a equipe
operacional até a parte gerencial e suas funções, autoridade e responsabi-
lidade.
Além disso, deseja-se que o profissional de processos também
conheça métodos, técnicas e formas de análises administrativas e os
chamados “serviços de escritório”, que incluem o uso da tecnologia da
informação para trabalho colaborativo, arquivamento e outros trabalhos
administrativos.
O mercado de gestão de processos tem crescido bastante. Para os
gestores de processo, existem possibilidades profissionais interessantes,
principalmente com o aparecimento de certificações profissionais na área
de gestão de processos.
As certificações profissionais podem ser interessantes para aqueles
que querem diferenciais em seu currículo. Normalmente, as certificações
demonstram a habilidade e a experiência do profissional naquela área de
conhecimento e garantem maior credibilidade ao currículo profissional.
Algumas pesquisas apontam que os profissionais certificados pos-
suem chance de mais de 53% de conseguirem um novo emprego do que
aqueles que não possuem.
Porém, é necessário qualificação. O interessante é que mesmo o
profissional autodidata pode fazer a prova. Há aqueles que preferem fre-
quentar cursos específicos de capacitação e qualificação para depois pres-
tarem a prova. Enfim, há prós e contras nesta caminhada. O importante é a
melhoria contínua do profissional.
A formação acadêmica formal também não pode ser descartada e,
aliada a isso, a melhor alternativa para o profissional ganhar competitivi-
dade em pouco espaço de tempo é obter uma certificação profissional das
empresas mais significativas.
Entre as possibilidades de certificação na área de gestão de proces-
sos, podemos destacar as duas principais:
• CBPP (Certified Business Process Professional): é uma das que
têm ganhado mais destaque no Brasil. A unidade certificadora é
a ABPMP. Esta certificação é renovável a cada três anos e tem

valor internacional.
125
• OCEB (OMG Certified Expert in BPM): a OMG é a sigla para

Object Management Group, uma importante entidade que
padroniza várias linguagens e tecnologias, entre elas a UML
que vimos anteriormente. A OMG é a entidade que concede a
certificação OCEB. Esta certificação verifica os conhecimen-
tos da BPMN2, que é a notação para BPM padronizada pela
OMG.
Existem outras certificações menos procuradas do que as anteriores.
Entre elas, podemos citar:
• CBPMP (Certified Business Process Management Professional),
concedida pelo BPMInstitute.
• CPBPM (Certified Professional in Business Process
Management), concedida pela Villanova University.
• PBPM (Certification in Business Process Management), con-
cedida pela BPM Council.
Além das certificações concedidas para o conhecimento dos méto-
dos e técnicas relacionados com a gestão por processos, existem certifica-
ções específicas para as ferramentas de software sobre o assunto certifica-
ção processos”.
Estas certificações são também bastante valorizadas, porém são
mais técnicas e voltadas para um produto específico.
Entre as empresas que certificam os profissionais que usam seus
produtos, podemos citar:
• Oracle BPM Suite;
• Bizagi BPM Suite;
• IBM Websphere Lombardi;
Conexão:
• T I B C O A c t i v e M a t r i x
Saiba mais sobre as certificações
BPM. em processos:
Os gestores de processos • CBPP: http://abpmp-br.org/index.
podem trabalhar em consultorias php?option=com_content&view=article&id=72&It
emid=148 e http://abpmp-br.org/
externas ou em um escritório
• OCEB2: http://www.omg.org/oceb-2/ e http://www.
de processos dentro da própria omg.org/
empresa. • CBPMP: http://www.bpminstitute.org/certification
N o r m a l men te, ex i s tem • CPBPM: http://www.villanovau.com/online-
certificates/bpm-certificate.aspx
alguns níveis de profissionais
• P.BPM: http://www.bpmcouncil.
desta área. O primeiro nível é o de org/
modelador e mapeador de processos.
126
Depois, temos o arquiteto de processos seguido pelo gestor de projetos de

processos e, finalmente, o gestor de processos. Obviamente, nem todas as
empresas trabalham com esta classificação.
5.2 Escritório de gestão por processos

O escritório de processos é uma forma que as organizações encon-
traram para institucionalizar internamente a gestão por processos. Esta
forma é uma iniciativa para que a gestão por processos seja mais efetiva e
faça parte do cotidiano das tarefas da empresa.
Gestão de
pessoas
Clientes
Tecnologia
da
informação
Escritório Parceiros
de e
processos terceiros
Finanças
Gestão
da
Controladoria qualidade
Figura 5.1 – Áreas de atuação do escritório de processos

Fonte: Autor
A figura 5.1 mostra um exemplo das áreas com as quais o escritório
de processos pode se relacionar. É claro que existem outras áreas, mas a
figura mostra graficamente o quanto o escritório de processos influencia
outras áreas da empresa.
Na figura, falta o relacionamento com órgãos externos como agên-
cias reguladoras, conselhos, comitês e outros.
A figura mostra ainda a necessidade de se criar um lugar comum e
compartilhado o qual pode apoiar cada uma das partes na administração
de seus processos e no objetivo global da organização.

Apesar de o escritório estar na parte central da figura, isso não signifi-
ca que este seja o centralizador da gestão de processos. O escritório auxilia
na promoção da articulação da gestão de processos segundo Pinho et al.
(2008).
127
Normalmente, a definição de um escritório de processos caracte-

riza-o como uma normativa e coordenadora, que se relaciona com ou-
tras áreas, possui métodos e ferramentas orientadores dos processos da
empresa e atua como ligação entre os setores envolvidos nos processos
que estão sendo gerenciados.
O escritório de processos acaba tendo uma versão sistêmica sobre
o processo, que lhe permite melhor análise, propiciando-lhes condições
de gerar sugestões de melhoria aos envolvidos, beneficiando o processo
como um todo.
O objetivo do escritório de processos supera as tarefas sistemá-
ticas de modelagem e mapeamento, análise, proposta de melhorias e
novos desenhos dos processos. Ele se propõe a ser a instância da orga-
nização que será responsável por inserir e gerir a prática de gestão por
(ou de) processos na cultura da organização. Não é uma tarefa fácil!
Sendo assim, o escritório deve conseguir priorizar alguns proces-
sos e não necessariamente trabalhar com todos da organização. O foco
pode residir nos processos-chave ou usar algum método para decidir
em quais processos será feita a atuação.
Existe, porém um fator importante na adoção de um escritório de
processos. Segundo Pinho et al. (2008), este tipo de abordagem fun-
ciona melhor com organizações que possuam uma estrutura funcional
departamentalizada. Pela essência das organizações processuais não
seria necessária a adoção de um escritório de processos como ponto-
-chave de coordenação. Neste caso, o escritório de processos teria sua
atuação voltada para normatizar e padronizar uma linguagem para
representar os processos a fim de uniformizá-los. Neste caso ainda, a
coordenação dos processos é responsabilidade das unidades gestoras de
cada processo.
A figura 5.2 mostra um exemplo de estrutura funcional que traba-
lha com processos transversais e possui um escritório de processos que
cuida do ciclo de vida do desenho de processos e possui atribuições de
normatizar e de melhoria.
Compare-a com a figura 5.3. Ela mostra o exemplo de uma es-
trutura por processos com alternativas para a atuação do escritório de
processos. A primeira mostra a separação das atribuições de norma-

tização e melhoria e a segunda mostra o escritório acumulando estas
funções.
128
Presidência
Escritório de
processos
Escritório de Processos.
Áreas Funcionais
TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
GP
Processo 1
GP
Processo 2
GP
Processo 3
GP
Processo N
Figura 5.2 – Exemplo de Estrutura Funcional de Processos Transversais e a Inserção do

GP = gestores de processos
Fonte: (PINHO et al. 2005)

129
Unidade gestora
principal
(presidência,
diretoria-geral etc.)
Escritório de
processos (desenv.)
Escritório de RH TI Compras Finanças Produção

processos
(coorde/ou. Pool de recursos, sem autonomia para alocação nos processos.
desenv.)
Objetivo: promover desenvolvimento de especialidades.
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Pool de gestores, com autonomia para alocação de recursos nos

processos. Objetivo: coordenação do dia a dia e/ou
desenvolvimento de processos (gestão de ciclo de
vida do desenho de processos)
Figura 5.3 – Exemplo de Estrutura por Processos e a Mudança no Papel do Escritório de

Processos
Fonte: (PINHO et al. 2005)
Portanto, podemos condensar os objetivos do escritório de proces-
sos de uma organização segundo a lista abaixo:
• Uniformizar o entendimento de processos hoje e no futuro:
▪▪ promover a gestão de processos;
▪▪ promover a evolução do desenho de processos:
▪▪ modelar e representar processos;
▪▪ promover a melhoria e desempenho dos processos;
▪▪ integrar os mecanismos de coordenação organizacional;
▪▪ implantar processos;
▪▪ capacitar os gestores dos processos.
• Promover a gestão no dia a dia.
• Oferecer suporte ao escritório.
5.3 Conceito de conformidade

Outra grande importância do estabelecimento da gestão por pro-
cessos em uma organização é que ela tem se tornado, de forma crescente,
130
um requisito de grande parte dos sistemas de gestão organizacional. Por

exemplo, a gestão por processos é uma exigência:
• do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ);
• das normas da série ISO 9000.
Ambos usam os conceitos de qualidade na sua essência. O assunto
“qualidade” é muito amplo e foge do escopo dos nossos estudos nessa
disciplina, porém uma breve definição e contextualização deve ser feita.
Segundo a International Standards Organization (ISO), a qualidade
é “a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”. De acordo com
LOBOS (1991):
qualidade tem a ver, primordialmente, com o processo pelo qual

os produtos ou serviços são materializados. Se o processo for bem
realizado, um bom produto final advirá naturalmente. A qualidade
reside no que se faz – aliás – em tudo o que se faz – e não apenas no
que se tem como consequência disso.
Se formos procurar outros autores que tratam de qualidade, vamos

certamente encontrar outras definições que tratam da execução de processos.
Segundo Maximiano (2006), a conformidade é o grau de identidade
entre o produto ou serviço e suas especificações: a contrapartida da qua-
lidade planejada é a qualidade que o cliente recebe. Conformidade é a
qualidade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada.
Quanto mais próxima à qualidade planejada estiver a qualidade real, mais
alta será a qualidade do produto ou serviço. Portanto, conformidade é o
atendimento das especificações previstas nos produtos que saem de uma
linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Um pro-
duto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das especificações
planejadas.
A conformidade, segundo o dicionário on-line Michaelis, é definida
como “a qualidade do que é conforme ou de quem se conforma”. E “con-
forme” significa “com a mesma forma; análogo; idêntico”.
No nosso contexto, a conformidade está mais relacionada com o
que foi planejado para um processo ser corretamente executado de acordo

com o plano. Parece uma tarefa simples, mas na prática não é.
Observe a figura 5.4. Trata-se de uma situação muito comum e
fora do meio empresarial, mas é um processo como outro qualquer. É
um exemplo do processo modelado usando a notação BPMN. A confor-
131
132
Não
diagramado na figura.
Verificar
Solicitar Sim Realizar
dinheiro
refrigerante pagamento
Cliente
disponível
Possui dinheiro
suficiente?
Sim
Verificar Entregar
disponibilidade refrigerante
Compra de refrigerante
Figura 5.4 – Exemplo de processo: compra de refrigerante

Refrigerante
Balconista
disponível? Não
midade no nosso contexto consiste na execução do processo tal qual está
5.4 Referenciais de conformidade

Um modelo de referência de processo é uma noção usada em
padronização conceitual para vários segmentos da indústria. É uma re-
presentação abstrata das entidades e relações envolvidas em um tema,
criando uma base conceitual para o desenvolvimento de modelos mais
concretos e aplicáveis a casos reais e, em última instância, à sua imple-
mentação.
Também serve como um modelo abstrato para o desenvolvimento
de modelos mais específicos em um determinado domínio e permite com-
paração entre modelos iguais.
Vamos citar alguns modelos de referência ou referenciais de confor-
midade em seguida.
5.5 ISO 9000

A International Organization for Standardization (Organização In-
ternacional para Padronização), criada em 1947, é uma organização sem
fins lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normali-
zação nas diversas áreas do conhecimento, sendo formada por 158 países,
tem sede em Genebra.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o membro
representante da ISO no Brasil.
Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema de
qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais,
que sintetizavam diversas normas já existentes que regulamentavam as
relações entre fornecedores e compradores.
Desde a revisão feita no ano 2000, a família ISO 9000 de normas
representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas prá-
ticas de administração da qualidade, mas não é uma garantia da qualidade
de produtos.
133
O quadro 5.1 sintetiza os elementos abordados na série ISO 9000.

Seção Tópicos principais
Introdução Geral
Enfoque do processo
Relação com ISO 9004
Compatibilidade com outros sistemas de administração
Escopo Geral
Aplicação
Referência normativa Documentos relacionados
Termos e definições Termos e definições que se aplicam
Sistema da administração Requisitos gerais
da qualidade Requisitos
Responsabilidade da Comprometimento da administração
administração Foco no cliente
Política da qualidade
Planejamento
Responsabilidade, autoridade e comunicação.
Revisão gerencial (do sistema da qualidade)
Administração de recursos Provisão de recursos
Recursos humanos
Infraestrutura
Ambiente de trabalho
Planejamento da realização do produto
Realização de recursos
Processos relacionados com o cliente
Projeto e/ou desenvolvimento
Compras
Fornecimento de produtos e serviços
Controle de ferramentas de mensuração e monitoramento
Mensuração, análise e Geral
aprimoramento Monitoramento e mensuração
Controle de produtos fora de conformidade
Análise de dados
Aprimoramento
Quadro 5.1 – Elementos da ISO 9000.

Fonte: Maximiano (2006)
134
É importante deixar claro que a ISO não tem como missão controlar
a aplicação de suas normas, que é uma questão de entendimento voluntá-
rio entre fornecedores e seus clientes, ou de exigência que alguns compra-
dores fazem a seus fornecedores (MAXIMIANO, 2006).
Além disso, a organização não tem poder legal para obrigar que as
empresas adotem a ISO 9000 como sistema padrão
de gestão da qualidade (CARAVANTES, G.;
Conexão:
PANNO, C.; KLOECKNER, 2005).
Para ter acesso às empre-
No entanto, devido ao alto grau de sas possuidoras de certificações
aceitação das normas da ISO 9000 pelas ISO no Brasil, acesse o site http://
www.inmetro.gov.br/gestao9000/ptexto.
empresas, estas normas passaram a ser asp?Chamador=INMETROCB25 e verifi-
adotadas voluntariamente como mecanis- que a lista!
mos mundiais de auditoria da qualidade.
Dentro deste contexto, surgiram empresas
de auditoria especializadas nesse tipo de
trabalho, que conferem certificados de confor-
midade com a ISO 9000 (MAXIMIANO, 2006).
5.6 ANS e Anvisa

Existem vários modelos de referência em diversos segmentos. No
Brasil, dois órgãos que são bastante atuantes nesta área são a Anvisa
(Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e a ANS (Agência Nacional de
Saúde Suplementar).
No caso da ANS, existe o Programa de Conformidade Regulatória
que possui critérios de conformidade. Estes
critérios devem ser seguidos pelos pla-
nos de saúde para poderem ingressar
no Programa. Uma vez que este-
jam dentro do Programa, a ope- Para compreender melhor a ação da
radora precisa cumprir algumas Anvisa, visite sua home page: portal.anvisa.
obrigações, previstas no Pro- gov.br/
grama, que incluem os setores
de atendimento, contabilização
dos ativos, ressarcimento ao SUS,

pagamento de multas pecuniárias e
outras taxas e envio de demonstrativos
de operação. A Anvisa possui programa
semelhante aplicado à área de vigilância sanitária.
135
5.7 PNQ
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), tem se consolidado como
o mais importante prêmio brasileiro de reconhecimento da excelência em
gestão da qualidade. Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado
no conjunto de fundamentos do prêmio americano Malcolm Baldrige Na-
cional Quality Award, tendo, desde então, passado por atualizações a fim
de acompanhar as mudanças ocorridas na gestão das organizações brasi-
leiras (FNQ, 2008).
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade
sem fins lucrativos, foi fundada em 1991 por 39 organizações privadas e
públicas para administrar todas as atividades decorrentes do processo de
premiação e para ser o representante brasileiro do Prêmio Nacional da Qua-
lidade.
A essência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é estimular a
melhoria da qualidade da gestão das empresas brasileiras, reconhecen-
do aquelas que atingiram o nível de desempenho “classe mundial”, que
significa organizações que são destacadas pela
gestão exemplar de suas práticas internas
e externas e respectivos resultados, pro-
movendo produtos e serviços exce-
lentes e, consequentemente, contri-
Para saber mais sobre a Fundação Na-
buindo para a melhora da qualidade cional da Qualidade, visite sua home page:
de vida do povo brasileiro. http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq
Mas na prática, o que uma
empresa ganha ao se candidatar ao
Prêmio Nacional da Qualidade?
Todas as organizações partici-
pantes do PNQ recebem um relatório
de avaliação, que relaciona os pontos fortes
e fracos, diagnosticando as oportunidades para
melhoria; bem como destaca os aspectos que já contribuem para que a
empresa se torne uma organização de excelência em gestão, levando,
com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatório é elaborado
por profissionais de reconhecida competência, que atuam durante cerca
de 800 horas de avaliação por organização que se candidata ao Prêmio

(FNQ, 2008).
Para as organizações que efetivamente querem mudar, este tipo de
auditoria externa é uma rica fonte de informações imparciais e confiáveis
136
para que a empresa comece a traçar os planos de ação necessários para a

neutralização dos pontos fracos e para dar início aos processos de melho-
ria contínua.
Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela exce-
lência de sua gestão, sendo comparada às organizações de Classe Mundial
(FNQ, 2008).
Na prática, isto significa que a sociedade passará a “ver a empresa
com outros olhos”, ou seja, a organização terá sua imagem fortalecida, e
consequentemente isso atrairá mais clientes e, portanto mais lucro.
Os critérios de excelência do PNQ são construídos sobre uma base
de conceitos essenciais à obtenção da excelência no desempenho. Podem
ser utilizados por empresas de qualquer setor ou porte e são úteis para
o diagnóstico, a avaliação e o desenvolvimento do sistema de gestão de
qualidade em qualquer tipo de organização, em função de sua flexibili-
dade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não prescrever
ferramentas e práticas de gestão específicas (FNQ, 2008).
Os critérios do PNQ, versão 2008 estão sintetizados no quadro 5.2.
Eles podem ser utilizados pelas empresas que desejam se candidatar ao
PNQ ou simplesmente como ferramenta de auto-avaliação.
Liderança • Sistema de liderança
• Cultura da excelência
• Análise do desempenho da organização
Estratégias e Planos • Formulação das estratégias
• Implementação das estratégias
Clientes • Imagem e conhecimento de mercado
• Relacionamento com clientes
Sociedade • Responsabilidade sócio-ambiental
• Ética e desenvolvimento social
Informações e • Informações da organização
Conhecimento • Informações comparativas
• Ativos intangíveis
Pessoas • Sistemas de trabalho
• Capacitação e desenvolvimento
• Qualidade de vida
Processos • Processos principais do negócio e processos de apoio
• Processos de relacionamento com os fornecedores
• Processos econômico-financeiros
137
Resultados • Resultados econômico-financeiros

• Resultados relativos aos clientes e ao mercado
• Resultados relativos à sociedade
• Resultados relativos às pessoas
• Resultados dos processos principais do negócio e dos pro-
cessos de apoio
• Resultados relativos aos fornecedores
Quadro 5.2 – Critérios de excelência do PNQ.
Fonte: FNQ (2008).
Observe que no PNQ 2008 há uma ênfase para os princípios da
governança corporativa (equidade, transparência, prestação de contas),
responsabilidade corporativa, responsabilidade socioambiental e de de-
senvolvimento sustentável! Temas cada vez mais ligados ao atendimento
das necessidades e expectativas dos stakeholders da organização!
Portanto, conseguimos estabelecer uma ligação entre qualidade,
conformidade e processos, ou seja, sem processos definidos, implantados
e utilizados, não há conformidade tampouco qualidade.
Atividades
01. F
aça o download e a instalação de algum software de BPMS e conheça
como o mesmo permite a simulação de processos.
02. P
esquise e apresente mais informações sobre o perfil dos profissio-
nais: Analista de Processos e Gerente de Processos.
03. T
ente identificar indicadores de desempenho no seu local de trabalho
e apresente-os abaixo, explicando-os.
Reflexão
Percebemos neste capítulo o quanto o profissional da área de pro-
cessos pode ser valorizado. Um bom gestor de processos tem que conhe-
cer do negócio da empresa e atuar de forma a garantir a eficiência e a me-
lhoraria dos projetos, garantindo o sucesso da companhia. Esperamos que
com os conceitos deste capítulo possa estimular em você um maior estudo
nesta área tão importante e carente das empresas: a gestão por processos.
138
Leitura recomendada
Artigo: Analistas de Processos de Negócio: 5 Competências Funda-
mentais
Disponível em: http://www.gnosisbr.com.br/analistas-de-proces-
sos-de-negocios-5-competencias-fundamentais
Autor: Atila Belloquim
Livro: Controle Estatístico de Qualidade
Autores: Antonio Fernando Branco Costa, Eugênio Kahn Epprecht
e Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti
Editora: Atlas.
Resenha1: Técnicas de controle estatístico de qualidade estão em
uso por mais de meio século e sob contínuo aprimoramento. Esta obra foi
motivada pela carência de livros-textos em português voltados para seu
ensino no nível de profundidade e detalhamento demandado pelos cursos
universitários de Engenharia e de Estatística. O livro trata das técnicas
estatísticas criadas especialmente para o controle de processos, condição
básica para a manutenção da qualidade de bens e de serviços. É rigoroso
nos conceitos, para garantir o correto aprendizado, porém didático, graças
a um texto de leitura agradável e às muitas figuras, gráficos e exemplos,
especialmente elaborados para facilitar a compreensão.Escrito por autores
com anos de experiência no ensino e pesquisa no assunto, em contato com
problemas reais, o texto busca capacitar o leitor a atuar na realidade de
hoje, de forma efetiva. Assim, enfatiza a análise de desempenho e o pro-
jeto dos gráficos de controle (requisitos obrigatórios para o uso eficiente
dessas ferramentas) e inclui o monitoramento dos processos autocorrela-
cionados (comuns hoje em dia). Para fixação e avaliação do aprendizado,
são fornecidos mais de uma centena de exercícios com as respectivas
respostas.
Referências
CARAVANTES, G. R., PANNO, C. C., & KLOECKNER, M. C. Ad-
ministração: teorias e processo. São Paulo: Pearson, 2005.
1 Fonte da Resenha: www.editoraatlas.com.br
139

ções por meio de processos de negócio. São Paulo: Atlas, 2005.
LOBOS, J. Qualidade através das pessoas. São Paulo: J.Lobos, 1991.
MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de

cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 2004.
OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de Processos: conceitos,

metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2007.
PINHO, B.; CAPELLI, C.; BAIÃO, F.; SANTORO, F.; PAIM, R.;
NUNES, V. Estruturação de escritório de processos. Relatórios técni-
cos do DIA/UNIRIO, Rio de Janeiro, Nº 0001/2008. 2008. Disponível
em: <http://www.seer.unirio.br/index.php/monografiasppgi/article/
viewFile/216/221>. Data de acesso: 18 jun. 2014.
SORDI, J. O. D. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna

administração. São Paulo: Saraiva, 2005.
140
Minhas anotações:
141
Minhas anotações:
142
Minhas anotações:
143
Minhas anotações:
144

Gestão de Processos - Completo 2015 - 144 Páginas

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1.4 Projetos e processos..................................................................... 19

podem dirigir a empresa para o sucesso ou fracasso.

nação desses elementos para nortear a empresa em direção ao

C empresas não basta apenas conhecer, é pre-

empresas devam trabalhar tanto na produção de bens ou

rias para isto e informações resultantes disto, passa a ganhar

1.1 O que são processos?

Se começarmos a classificar as atividades de um processo veremos

Figura 1.1 – Etapas de um processo.

De acordo com a figura 1.1 notamos a grande semelhança que a des-

Figura 1.2 – Descrevendo as etapas de um processo.

Perceba que as entradas são matérias-primas, infor-

dito). Comprar um CD com jogos é um processo simples. Fabricar um

Figura 1.3 – Processos simples e complexos.

1.2 Definições sobre processos

Fonte Bibliográfica Definição de Processo

Thomas H. Davenport (em Reengenharia

Fonte Bibliográfica Definição de Processo

Tabela – Definições de Processo (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 13)

Do ponto de vista industrial e segundo (CRUZ, 2005) a divisão em

Existem, basicamente, dois tipos de processos (CRUZ, 2005):

Existe também outro tipo de processo, não muito estudado ou rela-

mudando e veremos ao longo do livro quais as implicações de tal

1.2.1 Processos Industriais

Os processos de manufatura resultam em bens e, normalmente,

1.2.2 Processos administrativos

segunda classe por parecer “roubar“ recursos dos processos industriais

que são vistos como “principais” numa

1.3 Reunião e decomposição dos processos

Figura 1.4 – (De)Composição de um processo.

Tal delimitação depende de consenso e do bom senso do respon-

Entradas Físicas Saídas Físicas

Figura 1.5 – Macrofluxo de um processo.

Vamos falar sobre cada componente a ser considerado no processo

1.3.1 Objetivo do processo

Isto parece óbvio, não é?

No entanto, esta questão óbvia é importantíssima e as pessoas es-

1.3.2 Clientes do processo

1.3.3 Entradas físicas

1.3.4 Entradas lógicas

tem, como exemplo, entrada lógica de dados do cliente e do produto a ser

Relacionar aos tipos de entradas (lógicas e físicas)

1.3.5 Saídas físicas

1.3.6 Saídas lógicas

1.3.8 Programa de melhoria contínua (PMC)

executam. Existem diversas metodologias para isto, como exemplo a ISO

Model – Modelo de Maturidade da Capabilidade) que, normalmente, é

1.3.11 Alocação de recursos

1.3.12 Mão de obra

• 10% de pessoal técnico – engenheiros elétricos, físicos, etc;

1.3.13 Medição de desempenho

1.3.14 Tecnologia da informação associada

1.3.15 Gerente do processo

1.4 Projetos e processos

inovação, pois, como foi dito, o projeto visa a um resultado novo e, no

2 No caso de fabrição de televisores, a margem de defeitos esperada é de

processo, o resultado é obtido por meio da repetição. Segundo o PMBOK,

Cada projeto específico é resultado do ciclo do processo da organi-

Como comparação, imagine uma fábrica de parafusos (ou outras

c) Fazer uma transferência bancária.

Livro: Gestão de Processos – pensar, agir e aprender.

uma da principais referências no tema.