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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES

GESTION DEL MANTENIMIENTO

El presente documento contiene recomendaciones para las unidades I y II del


manual de la asignatura de gestión del mantenimiento, en cuanto al a unidad III
sugiero se anexar algún ejercicio.

UNIDAD I PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO

OBJETIVO: El alumno desarrollará el plan de mantenimiento considerando los


tres niveles de planeación, para la planeación y control de los recursos asignados
al departamento de mantenimiento.

RESULTADO DE APRENDIZAJE
El alumno presentará un plan maestro de mantenimiento que incluya:
- Análisis de factores humanos, tecnológicos, económicos y financieros.
- Políticas y procedimientos de la empresa.
- Métodos y procedimientos de mantenimiento para mejorar la operación de los
recursos y equipos empleados.

Capacidad Criterios de Desempeño


Diagnosticar la existencia de planes, Realiza un reporte en el que establece la
programas y tipos de mantenimiento existencia y condiciones de:
a través del análisis de bitácoras, - Programas de mantenimiento
manuales, inventarios, historiales, - Planes
medios electrónicos o características - Tipos de mantenimiento
de los equipos productivos en la - Bitácoras de equipos
organización, para identificar la - Manuales de operación y mantenimiento
información útil. - Inventarios
- Historiales de equipo

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Capacidad Criterios de Desempeño
Inventariar equipos, herramientas y Elabora un inventario de equipos, que
refacciones de acuerdo a la incluya:
información técnica existente y - Identificación de equipo
políticas de la organización, para - Código,
proporcionar información en la - Nombre,
elaboración del Plan Maestro de - Modelo,
Mantenimiento. - Número de serie
- Ubicación
- Especificaciones de funcionamiento
- Especificaciones técnicas
- Información técnica

Elabora un inventario de herramientas y


refacciones:
- No. de parte
- Cantidades (existencia)
- Identificación interna
- Descripción
- Fabricante
- Equipo al que pertenece
- Costo unitario
- Identificación
- Ubicación

Determinar historiales de consumo Elabora un reporte del historial de consumo


de las actividades de mantenimiento, en base a la información estadística
en base a la información estadística existente:
existente, recomendaciones del - Mano de obra
fabricante, el número de ocurrencias - Refacciones
de falla, el costo y políticas de la - Consumibles (grasa, aceite, estopa,
organización; para conocer la soldadura, entre otros)
situación actual del sistema. - Equipos de seguridad
- Herramientas

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Capacidad Criterios de Desempeño
Elaborar el manual del área de Elabora manual de mantenimiento que
mantenimiento con base en el contenga:
universo de mantenimiento y las - Políticas
especificaciones técnicas de los - Alcance
equipos e infraestructura, para la - Formatos, instrumentos y guías
ejecución del mantenimiento - Procedimientos y frecuencia de
mantenimiento (periodo)
- Tipos de mantenimiento
- Normatividad
- Perfil de puestos del personal de
mantenimiento
- Organigrama

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RECOMENDACIONES
De acuerdo a lo establecido en el programa de la asignatura, a los instrumentos
de evaluación (chekc list) que ustedes utilizan y a mi experiencia en proyectos de
estadía yo recomiendo incluir lo siguiente, además de incluir algunos ejemplos.

PLAN DE MANTENIMIENTO

Para implementar el plan se comienza por conocer qué vamos a mantener, cómo
lo vamos a hacer y cuándo o cuál es la oportunidad más propicia para hacerlo.
Para facilitar estas respuestas, se entregan a continuación algunas
recomendaciones prácticas que tienen relación con el tema.

El mantenimiento en los sistemas electromecánicos arranca cuando en una


empresa surge la necesidad de mantener las máquinas trabajando en procesos
continuos, los cuales deben ser soportados a través de actividades tendientes a
mantener sus condiciones de funcionamiento óptimo.

Generalmente las necesidades se definen mediante un diagnóstico en el que la


finalidad es la detección de los problemas de la empresa, luego se plantean las
metas a las que se pretende llegar estableciendo las directrices generales sobre
las cuales se va a dirigir el área de mantenimiento.

Después debemos programar los elementos necesarios para llegar al


cumplimiento de los objetivos.

NECESIDADES DE MANTENIMIENTO:
Son los requerimientos de mantenimiento que se detectan a través del
diagnóstico.

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Es fundamental el conocimiento de la realidad local o particular de cada


establecimiento educacional en lo concerniente a infraestructura e instalaciones,
definiendo previamente acciones de mantenimiento preventivo y/o correctivo.

Existe una relación directa entre la calidad de la construcción, de la infraestructura


e instalaciones y la necesidad de su mantenimiento. Cuánto peor sea la calidad

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de lo edificado, mejor tendrá que ser el programa de revisiones a realizar para un
diagnóstico y posterior programa de mantenimiento.

También hay una relación directa entre la mayor antigüedad de la construcción y la


necesidad de su mantenimiento: mientras más antiguo sea lo edificado, el
programa de mantenimiento será más acucioso y más frecuente la periodicidad de
las acciones destinadas a él.

El diagnóstico de la situación de infraestructura e instalaciones del establecimiento


educacional debe contemplar un registro exacto de los signos de deterioro de
cada una de sus partes. Se recomienda que estos datos se agrupen por
componentes. Este reporte de inspección proporcionará la base para programar
las actividades, tanto preventivas como correctivas del establecimiento. Se
recomienda definir parámetros simples en función del grado estimado de desgaste
del componente y su costo de mantenimiento y la equivalencia porcentual
respecto a su valor de reposición, tales como:

Grado 1: el costo fijo permanente de una actividad de mantenimiento mínimo


básico, pero indispensable, del componente y los materiales que lo constituyen.
Ejemplo: aseo integral de un pavimento.

Grado 2: deterioro o desgaste que representa un mantenimiento equivalente a un


25% del valor de la reposición del componente.
Ejemplo: reparación superficial de parte de un pavimento.

Grado 3: deterioro o desgaste que representa un mantenimiento equivalente a un


50% del valor de la reposición del componente.
Ejemplo: reparación superficial y de base de parte de un pavimento.

Grado 4: término de la vida útil del componente. Corresponde a una reposición


total del componente.
Ejemplo: reposición total de un pavimento.

1.- DETERMINE LAS METAS Y OBJETIVOS.

El primer paso para desarrollar un programa de mantenimiento preventivo es


determinar exactamente —qué es lo que se quiere obtener del programa—.
Usualmente el mejor inicio es trabajar sobre una base limitada y expandirse
después de obtener algunos resultados positivos.

Ejemplos muy simples:


 Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 60%.
 Reducir las fallas en un 70%.
 Mejorar la utilización de la M. O. en un 30%.

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 Incrementar el radio del mantenimiento programado respecto al
mantenimiento reactivo en una proporción 2 a 1.

 Mitigar y combatir el desgaste y la destrucción tanto de la infraestructura como


de las instalaciones.

 Restaurar una operación y funcionamiento original.

 Garantizar una operación y funcionamiento continuo, confiable y seguro sin


interrumpir los servicios que se prestan.

 Contribuir a tener menores costos de operación.

REQUERIMIENTOS DE MANTENIMIENTO: Son las actividades, los recursos


humanos, materiales y dinero que se necesite para ejecutar el mantenimiento.

2.- ESTABLECER LOS REQUERIMIENTOS PARA EL MANTENIMIENTO


PREVENTIVO.

Decida que tan extenso pueda ser su programa de mantenimiento preventivo. Qué
debe de incluir y dónde debe de iniciar.

a) Maquinaria y Equipo a incluir.


La mejor forma de iniciar esta actividad es determinar cual es la maquinaria y
equipo más crítico en la planta; Algunas veces esto es muy fácil y otras veces
no —esto depende de lo que manufacture su compañía; piense en su lista y
acuda a sus clientes (producción, cabezas de departamento, etc.) y
pregúnteles— después de todo, ellos son las personas a quienes debe
atender.
Haga de su programa de mantenimiento preventivo un "sistema activo"; donde
participen todos los departamentos.

b) Áreas de operación a incluir.


Puede ser mejor, seleccionar un departamento o sección de la planta para
facilitar el inicio; ésta aproximación permite que concentre sus esfuerzos y más
fácilmente realice mediciones del progreso. Es mucho mejor el expandir el
programa una vez que probó que se obtienen resultados.

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c) Decida si se van a incluir disciplinas adicionales al programa de
mantenimiento preventivo.
Debe determinar si implementará rutas de lubricación, realizar inspecciones y
hacer ajustes y/o calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o uso.
(Mantenimiento preventivo tradicional.)

Inspecciones periódicas de monitoreo, y análisis de aceite (el cual es parte de


un mantenimiento predictivo).
Lecturas de temperatura / presión / volumen (que es; la condición de monitoreo
y forma parte de mantenimiento predictivo por operadores.) O cualquier otro
subsistema
La maquinaria y equipo que seleccionó para incluir en el programa,
determinará si necesita disciplinas adicionales de mantenimiento preventivo,
cada subsistema provee beneficios pero también influirá en sus recursos
disponibles. Tenga esto siempre presente e inclúyalo en su propuesta original.

d) Declare la posición del mantenimiento preventivo.


Es importante que cualquier persona en la organización entienda exactamente
qué consideró como el mayor propósito del programa de mantenimiento
preventivo. No tiene que ser tan breve, es decir sin sentido, pero tampoco
deberá ser tan extenso que cree confusión.
No desarrollar un enunciado claro y conciso, puede hacer su programa muy
difícil, esto sucede frecuentemente.

e) Medición del mantenimiento preventivo.


Muchos de los componentes del plan de mantenimiento preventivo han sido ya
discutidos aquí, solo queda ponerlos todas bajo una cubierta y desarrollar una
línea de tiempo para su implementación, así como para desarrollar los
requerimientos de los reportes y la frecuencia, para la medición del progreso.
Ponga particular atención en la medición del progreso, ya que es en donde
muchos programas de mantenimiento preventivo fallan.

Si no mide el progreso no tendrá ninguna defensa, y como lo sabe, lo primero


que se reduce cuando existen problemas de este tipo, es precisamente en el
presupuesto del programa de mantenimiento preventivo.

También cuando requiere expandir el programa y no puede probar que esta


trabajando para obtener los resultados que predijo, no encontrará fondos u
otros recursos necesarios.

Por último y de mucha importancia, si no mide los resultados no podrá afinar su


programa; en concreto, si no hace de su sistema un sistema activo, esto puede
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lentamente destruir su programa. Así es como fueron concebidos otros
programas pobres.

f) Desarrolle un plan de entrenamiento.


No necesitamos mencionar demasiado sino solo la invariabilidad del
requerimiento de un entrenamiento completo y consistente, determine estos
requerimientos y desarrolle un plan comprensible para acoplarlo a la línea de
tiempo establecida que desarrolló.

g).- Reúna y organice los datos.


Esta puede ser una actividad bastante pesada – Independientemente de sí
tiene implementado o no, un sistema completo. (CMMS). —Recuerde que
estamos hablando del programa de mantenimiento preventivo—.
Son diversos los elementos requeridos para ordenar e implementar un
programa de mantenimiento preventivo.

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LEVANTAMIENTO DE INVENTARIO

Para poder ejecutar el plan de mantenimiento preventivo, es necesario contar con


un inventario actualizado que contemple los diferentes aspectos técnicos que
describen la totalidad del sistema, así como su ubicación física (es importantes
apoyarse con el diseño de un lay-out) y usuario responsable.

Lo anterior permitirá contar con un historial de servicio por equipo para en lo


posterior facilitar la identificación de fallas recurrentes y poder justificar
adecuadamente el remplazo de partes o el incremento de capacidades operativas.

FICHA TECNICA:

Es como una identificación de un sistema electromecánico en la que se integran


datos como:

 Nombre del sistema


 Lugar en el que se localiza
 Tipo de sistema de que se trata
 Fabricante
 Modelo
 No. De serie
 Descripción mecánica
 Descripción eléctrica
 Etc.

EJEMPLO:

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HISTORIAL DE MANTENIMIENTO:

Este documento es como el archivo particular de un sistema electromecánico o el


famoso cardex en el que se plasma la historia de cada sistema electromecánico
durante toda su estadía dentro de la planta y que integra:

 Tipos de mantenimiento que se le han practicado


 Piezas que se han cambiado
 Dinero que se ha invertido en el mantenimiento del sistema
electromecánico
 Reparaciones mayores que se han realizado
 Etc.

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HISTORIAL DEL EQUIPO

Equipo: _______________________________ No. de serie:______________ Modelo: ________________________

Marca:__________________________________ Área:_____________________________________________________

Operario:_______________________________

SISTEMA TIPO DE MTTO.


FECHA ELECTRICO MECANICO ELECTRONICO HID. Y FALLA CORRECTIVO PREVENTIVO COSTO RESPONSABLE
NEUM. DE
INVERS
ION

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PARA ESTABLECER SU PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO SIGA LOS
SIGUIENTES PASOS:

a) Los equipos que incluya en el programa de mantenimiento preventivo deben de


estar en el listado de equipos.
b) Se requiere de una tabla de criterios (frecuencias de mantenimiento preventivo).
Esta tabla le indicara al sistema con que frecuencia debe de generar las órdenes
de trabajo, o su gráfico de MP, así como el establecimiento de otros parámetros
para su programa.
c) Requiere planear sus operarios y contratistas para sus órdenes de trabajo de MP,
su programa necesitará de códigos de oficios y actividades. Adicionalmente
necesitará ingresar estos datos a la base de datos electrónica o enlazarlos de
alguna manera con su programa de MP.
d) La planeación y el uso de materiales y refacciones en los registros del MP por
máquina, requiere para ello ingresar con anticipación los artículos de inventario y
enlazarlos a su programa de MP.
e) Debe tener procedimientos detallados o listados de rutinas, listos en el sistema o
en algún procesador que facilite su control de allí que tenga que planear su
codificación, también es buena idea mantenerlos en “file” por máquina o equipo.
Busque siempre soluciones simples.
f) Tabla de frecuencias de mantenimiento preventivo. Una vez que ha seleccionado
la maquinaria y equipo que será incluido en su programa de MP, necesitará
determinar que frecuencia va a utilizar en cada orden de trabajo que se ha de
emitir.

Una máquina pude llegar a tener programados varios MP, los que van desde simple
inspección, ruta de lubricación, análisis de aceite, reposición de partes, diagnósticos de
predictivo, etc.
Por lo que sugerimos utilice criterios como, múltiplos de 28 días, horas de operación,
piezas producidas, o bien emitir OT de inspección previa a la ejecución del MP.
Si requiere de toma de lecturas, inspección diaria o rutas de lubricación necesitara de un
programa de tareas que soporte este tipo de MP.
Como puede observar esto puede incrementar su carga de trabajo, utilizar entonces un
sistema basado en la confiabilidad de máquina, sub-ensamble o componente, así como
historiales de intervenciones.
 Calendario. Determinar un número de días entre las inspecciones o ejecución de
los MP. Usualmente la mayoría de su equipo caerá dentro de esta categoría. Este
el tipo de mantenimiento preventivo es más fácil para establecer y controlar.
 USO El número de horas, litros, kilogramos, piezas u otra unidad de medición en
las inspecciones, requiere que alguna rutina sea establecida para obtener la
lectura y medición de los parámetros.
 CALENDARIO / USO. Una combinación de los dos anteriores. Entre 30 días o 100
horas lo que ocurra primero. Solamente se requiere una rutina de medición y
lectura de los datos.

POLÍTICAS
Son normas que limitan las acciones de mantenimiento y de alguna manera
facilitan los caminos para el cumplimiento de los objetivos fijados dentro de los
límites que imponen los recursos de la empresa.

Permiten una mejor delegación de la autoridad y norman criterios de actuación


facilitando la toma de decisiones.

Ejemplo:
Exceder los requerimientos y expectativas de nuestros clientes, accionistas,
personal, comunidad y usuarios apoyados en nuestros valores organizacionales
siempre enfocados hacia la mejora continua.

Superar los tiempos estándares de funcionamiento de los sistemas


electromecánicos de la planta partiendo del compromiso de nuestros empleados y
fomentando la mejora continua.

PROCEDIMIENTOS:

Serie de actividades interrelacionadas, que constituyen la forma de realizar el


trabajo. Los procedimientos deben diseñarse de tal manera que no representen
un problema para las personas que van a ejecutar el trabajo y casi pueda
convertirse en actividades rutinarias encaminadas a mejorar la calidad en los
trabajos de mantenimiento o de cualquier otra área.

MÉTODOS:

Estos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de


realizar una labor específica. Debemos estar consientes de que los manuales de
procedimientos que contengan los mejores métodos para realizar los trabajos,
siempre deben aparecer en la oficinas del personal de mantenimiento y no permitir
que cada supervisor aplique el método que para ellos resulte ser el más adecuado
y que incluso en su mente cambia constantemente.

ORGANIZACIÓN:

Es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado, disponiendo de


los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.) de tal forma que
ésta pueda funcionar como se había previsto en la planeación.

Para organizar un departamento debemos considerar:


 Puestos
 Hombres
 Autoridad
 Responsabilidad

Para organizar el departamento de mantenimiento debemos considerar cuales son


las funciones básicas del departamento y de toda la empresa.
En una empresa la organización de la función del mantenimiento se estructura a
través del tiempo estableciéndose como resultado, bien sea de un plan
previamente diseñado o como, producto del azar. Su organigrama cuando existe,
contiene relaciones prácticas que ayudan a la consecución de objetivos de las
actividades de producción y estos a su vez a los objetivos institucionales. El
desarrollo de las actividades de mantenimiento es una parte importante, compleja
y dinámica de las empresas, que se relacionan con las actividades de producción.

UNIDAD II TPM Y RCM


OBJETIVO: El alumno determinará las funciones y parámetros de funcionamiento
de un equipo empleando las metodologías TPM y RCM, para seleccionar las
estrategias de mantenimiento adecuadas.

RESULTADO DE APRENDIZAJE:
A partir de un caso dado, presentará un reporte en donde incluya:
- Los resultados de la aplicación de las siete preguntas en que se fundamenta el
RCM.
- Cálculo de la eficiencia global de un equipo, mediante la disponibilidad,
desempeño y calidad del mismo.
- Alternativas para la mejora.

RECOMENDACIONES
De acuerdo a lo establecido en el programa de la asignatura y a mi experiencia en
proyectos de estadía, yo recomiendo simplificar el tema de ACR, ya que dicho
tema de ve a detalle en la materia de Calidad en el Mantenimiento de primer
cuatrimestre, aquí considero solo debería ser un repaso, también sugiero sería
importante ver un poco más el tema mantenimiento autónomo, ya que es básico
en la industria.

Análisis de Causa Raíz

Introducción

En muchos casos, se está tan ocupado solventando problemas que no nos


ocupamos de encontrar las causas de los mismos, por lo cual ellos seguirán
ocurriendo y, nuevamente se estará demasiado ocupado para resolverlos.

A través de los años y con el surgimiento de las nuevas tecnologías, los procesos
productivos pasaron de ser manuales a ser parciales y en algunos casos
totalmente automatizados, los equipos son cada vez más complejos y más
complicados también los sistemas productivos. Por la tanto, localizar el origen de
un fallo se hará un proceso cada vez más y más complejo.

Sin embargo, actualmente se cuenta con distintas herramientas que ayudan a


resolver algunos de los grandes problemas de la industria actual, como por
ejemplo, hallar las causas reales por las cuales ocurre un fallo y atacarlas en lugar
de conformarnos con atacar sus síntomas.

En las próximas páginas se mostrará una herramienta llamada “Análisis de Causa


Raíz” que consta de unos pasos sistemáticos que ayudan a localizar las causas,
orígenes o raíces de los fallos que se estén estudiando y avanzar así hacia el
mejoramiento de los procesos productivos y de la confiabilidad de los equipos.

Dónde y Cuándo se Debe Aplicar el ACR

En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto en costes de


operación y mantenimiento.
En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la organización.
Equipos/sistemas con un alto coste de mantenimiento correctivo.
Particularmente, si existe una data de fallos de equipos con alto impacto en costes
de mantenimiento o pérdidas de producción.
Análisis de fallos repetitivos de equipos o procesos críticos.
Análisis de errores humanos en el proceso de diseño y aplicación de
procedimientos y de supervisión.
Beneficios Generados Por el Análisis Causa – Raíz

Reducción del número de incidentes, fallos y desperdicios.


Reducción de gastos y de la producción diferida, asociada a fallos.
Mejoramiento de la confiabilidad, la seguridad y la protección ambiental.
Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos.

Aplicación del Análisis Causa – Raíz

La aplicación del análisis de causa raíz consta de cuatro (4) etapas básicas:

Definición del problema.


Efectuar análisis del problema (ACR).
Identificar soluciones efectivas.
Implementar soluciones.

Análisis del Problema.

Esta etapa consta de las fases preliminares y de desarrollo en pleno de la


herramienta. Generalmente, se comienza por un entrenamiento del personal que
participará en el análisis para luego aplicar la herramienta ACR en la solución del
problema previamente definido.

Pasos para la Aplicación del ACR.


El Reliability Center Inc. Desarrolló una metodología de cinco (5) pasos llamada
PROACT por sus siglas en inglés:

 PReserving Failure Data.


 Ordering the Analysis.
 Analyzing the Data.
 Commucating Findings and Recommendations.
 Tracking to Ensure Success.

Recolectar Datos del Fallo (Preserve Failure Data): Este paso consiste en reunir
todos los datos relacionados con el fallo o el problema estudiado. Se debe
asegurar ser lo más objetivo posible y evitar suposiciones, puesto que sólo se
llegará a un resultado real contando con datos confiables.

La data debe ser recolectada, clasificada y analizada cuidadosamente sin obviar


detalles.

Ordenar el Análisis (Order the Análisis): Se debe asegurar que el equipo destinado
a realizar el análisis sea multidisciplinario, conformado por representantes de cada
departamento involucrado con el fin de descartar y realizar un análisis de puntos
de vista o de conclusiones pre-concebidas.

Analizar los Datos (Analyze the Data): En este paso el equipo debe tomar cada
pieza del rompecabezas y ponerla en su lugar, para efectuar esto existen diversos
métodos, sin embargo, aquí se usará el árbol de fallos propuesto por el RCI
(Reliability Center Inc.).

El árbol de fallos promueve un proceso de deducciones lógicas y disciplinadas que


obliga al equipo a trabajar en reversa desde el fallo hasta las causas.

Constantemente se desarrollan hipótesis de cómo un evento puede ser


consecuencia de otro precedente. Cuando todas las posibilidades han sido
identificadas, se debe desarrollar estrategias para verificar si, de hecho, estos
eventos han ocurrido. Para esto es necesario que la información (datos del fallo)
haya sido cuidadosamente tratada. La única herramienta de verificación que no se
debe usar es el convencional sentido común o punto de vista.

Para un mejor desarrollo del análisis de causa raíz, existen dos preguntas básicas
que deben ser realizadas repetidamente hasta que todas las raíces sean
localizadas. Estas preguntas básicas son: a) los ¿Cómo?; y b) los ¿Por qué?

Los ¿Cómo? Están relacionados con la forma como puede ocurrir el fallo; los ¿Por
qué? Se relacionan con las causas por las cuáles ella ocurre.

(Communacate Findings and Recommendations): Cuando el proceso de ACR está


completado, las soluciones de los fallos parecen aparentes. El próximo paso es
presentar los hallazgos y recomendaciones en una forma que motive a tomar
acciones que corrijan el problema.

En Vías de Asegurar el Éxito (Tracking to Ensure Success): En este punto se


propone realizan los cambios e inversiones necesarias para evitar que el fallo
ocurra nuevamente por la misma causa, eliminando ésta y realizando un
seguimiento para detectar los beneficios obtenidos.

Identificar Soluciones Efectivas.

Esta etapa está íntimamente ligada a los hallazgos y conclusiones obtenidos a lo


largo de la aplicación del ACR al problema estudiado, donde ya localizadas las
causas de fondo se identifican las correcciones que deben realizarse para
asegurar la no ocurrencia del fallo debido a la no presencia de la causa que la
origina.

Implementar Soluciones.

Cuando se realizan las correcciones y se recogen los frutos de la aplicación de la


metodología.

A continuación se muestra un esquema de las etapas del ACR y el orden correcto


de cada una de ellas.

Figura 2.25: Etapas de Análisis de Causa Raíz.

Niveles del ACR

Mediante la aplicación del ACR en las distintas industrias se han localizado causas
comunes de fallos como lo son concentraciones de esfuerzos, desalineaciones,
metalurgia inadecuada, falta de equipos de inspección, falta de adiestramiento del
personal, etc, las cuáles se agrupan en tres niveles del ACR.

Raíces Físicas. En este nivel se reúnen todas aquellas situaciones o


manifestaciones de origen físico que afectan directamente la continuidad operativa
de los equipos o plantas, por ejemplo: flujo mínimo por bloqueo de una tubería,
malas conexiones, repuestos defectuosos, etc. Generalmente en este nivel no se
encontrará la causa raíz del fallo, sino un punto de partida para localizarla.
Raíces Humanas. Aquí encontraremos todos aquellos errores cometidos por el
factor humano y que inciden directa o indirectamente en la ocurrencia del fallo:
instalación impropia, errores en diseño, no aplicar correctamente los
procedimientos pertinentes, etc, esta es una de las categorías en las que se
podría encontrar la causa raíz de un fallo.

Raíces Latentes. Todos aquellos problemas que aunque nunca hayan ocurrido,
son factibles su ocurrencia. Entre ellos: falta de procedimientos para arranque o
puesta fuera de servicio, personal que realice trabajos de reparación sin
adiestramiento, diseño inadecuado, inapropiados procedimientos de operación,
entre otros.

Figura 2.26: Niveles de ACR.

Conexión con Otras Técnicas de Mantenimiento

Algunos profesionales han hallado una forma de conexión entre el Mantenimiento


Productivo Total (TPM) y el Análisis Causa Raíz (ACR), debido a que anterior a los
principios de W. Eduard Deming de TPM las empresas se contentaban con
explorar la calidad del producto terminado en vez de la calidad del proceso, por lo
que de existir un defecto, el producto debía ser reprocesado con elevados costes
para la organización. En algunos casos de aplicación de ACR como el método de
“prueba y error”, en el que cuando ocurre un problema se va directo a la causa
más obvia, en caso de que no sea esa se experimenta con otra, aquí se estaría
utilizando la perspectiva de la “calidad del producto”, mientras que si se realiza un
árbol lógico como el propuesto por el método TM PROACT se permitiría
representar gráficamente la relación entre causa y efecto, asegurando llegar de
una vez a la raíz del problema (criterio de “calidad del proceso”). Por tanto, existen
quienes aseguran que la práctica del ACR debería más bien considerarse como un
sistema disciplinado tipo TPM de ACR:

1) Cuando nuestro "experto" proporciona una solución, confiamos, hacemos un


gasto para aplicar la solución que propuso, y vemos si funciona. A veces sí
funciona, otras no. Esto equivale a la inspección de calidad a la salida de la planta.
¡Es demasiado tarde si hay un error!

2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos


llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes.
Estamos basándonos en opiniones. Quizás usaron un proceso formal como el
diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden
esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del
proceso, y no durante el mismo.

3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que
las hipótesis sean desarrolladas para ver exactamente por qué ocurrieron las
causas, y luego precisa también una verificación para asegurar si es o no cierto,
entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos en
suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.

Ejemplo de ACR de Falla en el Rodamiento de una Bomba

Para poder notar que existe un fallo en un rodamiento, tuvo que hacerse evidente
porque se notó que la bomba dejó de suministrar un producto, entonces
deberíamos comenzar el árbol de fallos de la siguiente forma:

Figura 2.28: Fallo de rodamiento.

Luego deberemos recolectar los datos necesarios para el análisis de las posibles
causas del fallo en el rodamiento. Ya estando recolectada la data y conformado el
equipo de trabajo, se deberán formular hipótesis y con los datos recolectados y la
experiencia del grupo multidisciplinario para luego ir confirmando la posibilidad de
que haya sido una o otra causa según las hipótesis planteadas. En el ejemplo se
establecen hipótesis como erosión, corrosión, fatiga o sobrecarga, entonces para
determinar cuál de ellas fue la verdadera causa sencillamente se envía el
rodamiento a un laboratorio metalúrgico, supongamos que la respuesta fue fatiga,
entonces el árbol de fallos continuará así en retrospectiva.

Figura 2.29: Fallo de bomba.

Quizás al seguir adelante con la investigación se determine que la causa de la


fatiga es una alta vibración y para ésta a su vez se formulan hipótesis entre las
cuales están desbalanceo, desalineado o resonancia. Así que se la pide al
mecánico que la alineó la última vez que la alinee otra vez para observarlo como
lo hace y se nota que no sabe hacerlo. Ahora cabría determinar por qué el
mecánico no balancea bien la bomba y nuevamente se desarrollan hipótesis que
deberán ser probadas, entre las cuales estarían que no hay procedimientos
adecuados, que ha tenido un entrenamiento inadecuado o que las herramientas
que utiliza no son las idóneas para realizar ese trabajo. El árbol de fallos
continuará así.
Figura 2.30: Fallo de bomba.

Y así se seguiría investigando para determinar cuál de estas tres causas originó
que el mecánico no supiera balancear la bomba, así que, si existen las
herramientas adecuadas y se cuenta con los procedimientos para realizar esa
tarea, ya sabríamos que la causa raíz del problema fue falta de entrenamiento del
mecánico.
MANTENIMIENTO AUTONOMO

Qué es el Mantenimiento Autónomo?

 Es una actividad de equipo que involucra a todo el personal, producción,


mantenimiento e ingeniería.
 Es un programa que aumenta las habilidades de los operadores y fortalece
la comunicación y cooperación entre los departamentos de producción,
mantenimiento e ingeniería.

Comprende el desarrollo de la conciencia del concepto de que ¨ a mi máquina la


cuido yo ¨ y el cambio de las características inadecuadas del local de trabajo.
Que los operadores se hagan cargo del mantenimiento de sus equipos lo
mantiengan y desarrollen la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales.

Metas del mantenimiento autónomo

 Reducir los costos relacionados con el equipo


 Aumentar la disponibilidad, el desempeño del equipo y la calidad del
producto.
 Prolonga la vida del equipo y reducir los costos de ciclo de vida.
 Aumentar los niveles de habilidad del personal.
 Aumentar la involucración y la cooperación del personal

Desarrollo de Mantenimiento Autónomo

 Inspección General del equipo


 Creación de estándares de Organización y Orden del lugar de trabajo
 Eliminación de causas de suciedad y polvo

El Mantenimiento Autónomo Puede Prevenir:

 Contaminación por agentes externos.


 Rupturas de ciertas piezas.
 Desplazamientos.
 Errores en la manipulación

Resultados:

 Maximizar la efectividad global del equipo


 Mejorar las inspecciones de rutina y los procesos de mantenimiento,
 Prevenir la detección temprana de fallas potenciales.
 Mejorar las condiciones del equipo mediante la identificación y el control de
los factores que contribuyen a las pérdidas crónicas en el equipo,
 Alargar la vida útil del equipo
 Se detiene el deterioro acelerado
 La inspección y el mantenimiento se vuelven más sencillas y más efectivas
 Se aumenta el nivel de conocimientos del personal
 Las fallas relacionadas con el deterioro se previenen
 Aumenta la predictibilidad en el equipo
 Drástica disminución de actividades de no valor agregado.
Los 7 pasos del Mantenimiento Autónomo:

1. Llevar a cabo una limpieza e inspección inicial


2. Eliminar las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles
3. Establecer estándares provisionales de limpieza, inspección y lubricación
4. Realizar un entrenamiento en inspección y desarrollar procedimientos de
inspección
5. Conducir inspecciones generales regularmente y mejorar los
procedimientos de inspección
6. Mejorar la administración y el control del lugar de trabajo
7. Participar en actividades avanzadas de mejora.

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