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MOBBING
ACOSO PSICOLÓGICO
EN EL TRABAJO
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P ROYECTO EDITORIAL:
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Y SALUD OCUPACIONAL
Directora
Marisa Salanova
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Guías de intervención
MOBBING
ACOSO PSICOLÓGICO
EN EL TRABAJO
Jordi Escartín
Álvaro Rodríguez-Carballeira
Dieter Zapf
4
Consulte nuestra página web: www.sintesis.com
En ella encontrará el catálogo completo y comentado
© Jordi Escartín
Álvaro Rodríguez-Carballeira
Dieter Zapf
© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A.
Vallehermoso, 34. 28015 Madrid
Teléfono: 91 593 20 98
http://www.sintesis.com
ISBN: 978-84-995869-4-6
Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos en las
leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente, por cualquier sistema de
recuperación y por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o
cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de Editorial Síntesis, S. A.
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Índice
Introducción
Objetivos y finalidad del libro
Recursos utilizados en el libro
Métodos utilizados en el libro
Contenido del libro
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2. La explicación del fenómeno del mobbing
2.1. Los factores causantes del mobbing
2.1.1. Causas relacionadas con los trabajadores
2.1.2. Causas relacionadas con el grupo de trabajo
2.1.3. Causas relacionadas con la organización
2.2. Las consecuencias producidas por el mobbing
2.2.1. Consecuencias centradas en las personas
2.2.2. Consecuencias centradas en las organizaciones
2.2.3. Consecuencias centradas en la sociedad
2.3. Los factores que mitigan o extreman el daño provocado por el mobbing
2.3.1. Factores moderadores relacionados con el contexto
2.3.2. Factores moderadores relacionados con las personas
Cuadro resumen
Preguntas de auto-evaluación
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4.1.2. Las políticas de resolución de conflictos
4.1.3. El fomento de políticas positivas
4.1.4. La gestión de la información y la formación
4.1.5. Los protocolos de prevención del acoso psicológico
4.1.6. El proceso de creación y desarrollo de un protocolo de prevención
del mobbing
4.2. La prevención secundaria en las organizaciones
4.2.1. La evaluación de riesgos psicosociales
4.2.2. La mediación
4.2.3. La formación para el abordaje del mobbing
4.2.4. Las ayudas y medidas a tomar por parte de la organización
4.3. La prevención terciaria en las organizaciones
4.3.1. El análisis riguroso de las quejas
4.3.2. Fases de una investigación por denuncia de mobbing
4.3.3. Las ayudas directas a todos los implicados
4.3.4. La política de comunicación
4.3.5. Los cambios necesarios
4.4. La intervención a nivel individual
4.4.1. La terapia psicológica
4.4.2. El soporte de las asociaciones de víctimas
4.4.3. El apoyo familiar
Cuadro resumen
Preguntas de auto-evaluación
Claves de respuesta
Bibliografía
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Introducción
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afianzar aquellos conocimientos sobre el mobbing que han sido respaldados por la
práctica profesional y la investigación científica.
En segundo lugar, se pretenden cuestionar en la medida de lo dable los posibles
prejuicios y actitudes negativas hacia ciertos aspectos relacionados con el mundo del
mobbing que dificultan una solución eficaz y positiva de tales situaciones.
En tercer lugar, se pretende discutir sobre las opiniones y creencias existentes que no
han sido respaldadas por la práctica profesional y la investigación científica.
En cuarto lugar, se pretende ofrecer una serie de conocimientos novedosos sobre
aspectos que la investigación científica y la actividad profesional están aportando actual y
recientemente.
Por último, se sugieren propuestas de acción a distintos niveles: individual, grupal,
organizacional y social, con el objetivo de ofrecer herramientas aplicables frente al
mobbing.
Respecto a su finalidad, esta obra pretende ofrecer información y formación que
permitan una mayor oposición frente al mobbing, procurando prevenirlo y erradicarlo. Se
pretende ampliar las posibilidades de acción a la hora de afrontar situaciones de mobbing
con diferentes instrumentos y herramientas.
Una segunda finalidad es la de potenciar el espíritu crítico y reflexivo, contribuyendo
de este modo a una acción reflexiva.
Una tercera finalidad es la de abordar desde una perspectiva positiva y dinámica el
fenómeno del mobbing, retando los posicionamientos más estáticos.
Por último, una cuarta finalidad es la de obtener una visión holística y compleja de la
relación y vinculación entre las organizaciones y las personas que las componen,
pudiendo analizar las interacciones existentes y las oportunidades de acción derivadas.
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Métodos utilizados en el libro
Estos recursos han sido sistematizados a partir del aporte de las investigaciones y la
bibliografía científica más actualizada (en el apartado de bibliografía citada se encuentran
un total de 40 títulos de 20 publicaciones científicas para quienes deseen profundizar más
sobre algunos de los temas tratados).
Además, para facilitar la comprensión del texto y de los matices abordados, los
esfuerzos se han centrado en potenciar una comunicación clara a partir de un lenguaje
sencillo y directo.
También se ha procurado realizar un trabajo sistemático de los puntos (aspectos
positivos) y contrapuntos (aspectos negativos) de diferentes aspectos del mobbing, con el
objetivo de despertar el interés y la reflexión crítica frente a este fenómeno y su
prevención.
Por último, los apartados y subapartados presentes a lo largo de esta obra están
organizados de manera tal que favorezcan una comprensión detallada y a la vez global
del mobbing y de sus peculiaridades.
El capítulo “La comprensión del fenómeno del mobbing” pretende ofrecer una visión
holística y comprehensiva del mobbing, mostrando su complejidad y el modo en que ha
sido abordado a nivel nacional e internacional. Con ello se busca el tomar consciencia
acerca de la importancia de que “la mejor práctica es una buena teoría”, generando una
fundamentación básica que pueda promover la praxis profesional.
El capítulo “La explicación del fenómeno del mobbing” pretende examinar desde
diferentes niveles de análisis las causas que facilitan o inhiben la existencia de mobbing,
así como sus consecuencias y otros factores intervinientes. Se profundiza en los aspectos
más visibles y cercanos al “sentido común”, y en aquellos más sutiles y menos aparentes.
Con ello se pretende contribuir a una comprensión dinámica y sistémica del proceso de
mobbing, sensibilizando en las consecuencias para las personas implicadas y sus
contextos, y en los beneficios de la prevención.
El capítulo “Los sistemas de evaluación del mobbing” ahonda en diferentes
metodologías útiles para el estudio y análisis del fenómeno del mobbing. Críticamente, se
ofrecen las bondades y limitaciones de diferentes posibilidades diagnósticas, facilitando la
toma de decisiones a la hora de tener que utilizarlas. Con ello se pretende concienciar en
el uso de las diferentes formas de medir y evaluar el mobbing, conociendo los pros y
contras de diferentes alternativas.
Por último, el capítulo “Las estrategias de prevención e intervención sobre el
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mobbing: aplicación de buenas prácticas” analiza diversos procedimientos preventivos
y de intervención para la minimización o prevención del mobbing. Se ofrecen diferentes
experiencias positivas y negativas revelando posibles retos y dificultades en la puesta en
práctica de iniciativas de prevención e intervención. Con ello, se pretende aumentar los
sentimientos de control y autoeficacia mostrando instrumentos y procedimientos básicos
y útiles en diferentes situaciones reales.
En resumen, esta obra analiza el mobbing, sus antecedentes y consecuentes, así
como las distintas formas de abordarlo. Se centra en la comprensión del mobbing como
fenómeno psicosocial, en el análisis integrado del acoso psicológico dentro de un modelo
de comportamiento organizativo, en las diferentes formas de medirlo y evaluarlo, y en las
estrategias de prevención e intervención del mobbing. Pretende brindar un conocimiento
psicosocial tanto de carácter teórico como práctico que sirva de ayuda a todas aquellas
personas interesadas en el fenómeno del acoso psicológico en el trabajo.
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La comprensión del fenómeno del
mobbing
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1.1.1. La terminología utilizada para referirse a este fenómeno
A lo largo de este libro se irán utilizando diferentes términos para referirse al fenómeno
del mobbing, acoso psicológico en el trabajo o bullying laboral. Como puede verse, la
comunidad científica tiene diferentes palabras para referirse más o menos al mismo
proceso de abuso psicológico. En Europa, inicialmente y gracias a Leymann se acuñó el
término mobbing. En países anglosajones el término más utilizado ha sido el de bullying
si bien en otros países otros términos han sido también utilizados.
Sin embargo, éstas no han sido las únicas formas de referirse al mobbing. Otros
sinónimos han sido y están siendo utilizados en diferentes países hispano-hablantes a la
hora de nombrar este fenómeno. Algunos ejemplos son:
Cuadro 1.1
Otros términos para referirse al mobbing
– Terror psicológico
– Acoso moral
– Violencia psicológica en el lugar de trabajo
– Hostigamiento psicológico
– Bullying laboral
– Abuso emocional en el trabajo
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A priori todos estos términos denotan el mismo fenómeno, si bien entre mobbing y
bullying históricamente ha habido alguna diferenciación semántica digna de ser resaltada.
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Figura 1.3. Comprensión del bullying con énfasis en el acosador.
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hacer más difícil para ciertos empleados el poder criticar injustificadamente la labor de un
compañero, pues éstos pueden referirse más fácilmente a su desempeño objetivo. Lo
contrario sucede en sectores como el de educación o salud donde a menudo es complejo
y ambiguo el demostrar que se está haciendo bien o mal una determinada tarea. Del
mismo modo, algunos estudios han mostrado como en empresas familiares parece haber
también menos mobbing. En este último caso, una plausible explicación podría estar en
las relaciones más personales construidas entre empleador y empleados en este tipo de
negocios.
En resumen, una revisión de la mayoría de estudios europeos tienden a mostrar una
incidencia del mobbing del 3-4% en su forma más severa, y de un 10% para casos
menos severos. Sin embargo, si se analizan aquellos estudios en donde los trabajadores
dicen haber padecido alguna de las conductas de mobbing ocasionalmente, entonces la
incidencia suele llegar hasta el 20%, si bien estos casos no son considerados ni definidos
como propiamente de mobbing.
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existencia del mobbing en España, lo cual como se verá en el próximo capítulo, tiene
unas consecuencias nocivas no sólo para las víctimas que lo padecen, sino también para
las organizaciones donde el mobbing tiene lugar.
Desde los pioneros trabajos de Heinz Leymann en Suecia a finales de los años ochenta,
cuando se gestó la primera definición sobre mobbing (comunicación hostil y sin ética,
dirigida de manera sistemática por uno o varios individuos contra otro, que es así
arrastrado a una posición de indefensión y desvalimiento, y activamente mantenido en
ella…; Leymann, 1996), muchos han sido los esfuerzos por definir el acoso psicológico
en el trabajo. Hasta el presente, una definición del fenómeno ha resultado difícil de
consensuar. De hecho pueden encontrarse tantas definiciones como investigadores han
estudiado este fenómeno. Afortunadamente, sí que se ha avanzado notablemente en la
detección de varios elementos definitorios centrales en el mobbing, a saber, su
frecuencia, duración, naturaleza, desequilibrios de poder, subjetividad, intencionalidad,
entre otras características del acoso psicológico en el trabajo.
Caso 1: Javier es un empleado al que se le acaba de cambiar su lugar habitual de trabajo por un
diminuto espacio en el sótano, oscuro y frío, sin ventilación, para que pase a partir de ese momento
ahí todas sus jornadas laborales sin hacer nada.
Caso 2: Beatriz es una trabajadora muy ocupada, esta mañana al reunirse como cada día con su
superior ha recibido una gran reprimenda de ésta sin justificación aparente.
Caso 3: Andrés se siente triste. Desde su llegada, cada vez que intenta acercarse a hablar con sus
compañeros éstos dejan de hablar, e incluso si pueden, se le alejan.
Al analizar las tres situaciones pueden percibirse notables diferencias entre ellas. En
los dos primeros casos con Javier y Beatriz, una sola acción tiene lugar, en cambio en la
tercera situación con Andrés pueden apreciarse una serie de comportamientos repetidos a
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lo largo del tiempo que lo dejan aislado socialmente. Analizando las distintas situaciones,
diversas preguntas resultan relevantes: ¿Las conductas padecidas por Javier y Beatriz son
iguales? ¿Cuántas conductas de mobbing son necesarias para hablar propiamente de
mobbing?
En el caso de Javier, una sola acción, como la de aislarlo físicamente de sus
compañeros parece susceptible de ser considerada mobbing (si no hay otra explicación
organizacional aceptable) ya que si bien es una única acción en el tiempo, tiene una
duración estable que lo deja aislado de sus compañeros, constituyendo un cambio de
estado entre un “antes y un después” de esa acción. En el caso de Beatriz, podría
ciertamente decirse que se trata de una conducta hostil por parte de un superior directo,
sin embargo, si sucede una única vez ello sería considerado como un caso aislado y
puntual, y no como un caso de mobbing. Por lo que respecta a la tercera situación, sí se
aprecia una repetición de conductas dirigidas hacia Andrés, por lo que sí podrían
catalogarse como propias de mobbing.
La investigación científica, basándose en la definición de Leymann vista al inicio,
generalmente ha aceptado que la presencia de una conducta negativa al menos una vez
por semana permitiría hablar de un caso de mobbing. Este criterio a menudo ha sido
modificado para hacerlo más exigente, hablándose a veces de dos actos por semana, o de
cuatro actos al mes. Una aplicación inflexible de este criterio diría que la situación de
Javier no debería ser considerada mobbing, sin embargo, si bien generalmente el mobbing
debe entenderse como una serie de eventos, también puede tener lugar a través de un
comportamiento que conlleve una consecuencia permanente (por ejemplo, de aislamiento
físico).
Caso 4: Cristina, junto a otras 4 compañeras, trabaja en una pequeña empresa familiar. Si bien lleva
trabajando ahí tres años, en los últimos 6 meses ha notado que sus habituales clientas ya no acuden
tanto a ella sino que se acercan más a sus compañeras. Aunque no entiende muy bien el porqué y
nadie le dice nada, el otro día escuchó por casualidad a una clienta que le decía a otra que las
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compañeras de trabajo de Cristina venían diciendo desde hacía meses cosas muy negativas sobre ella,
y que era mejor que no la tratase.
Caso 5: Rodrigo, de 25 años, fue nombrado director de una oficina bancaria en la que trabajan 5
empleados de unos 55 años de edad promedia. Desde su nombramiento, ahora hace casi 5 meses, las
cosas han ido de mal en peor, sus empleados no le pasan información importante, o se la hacen llegar
muy tarde, ya nunca lo avisan cuando van a desayunar o van a salir juntos. Además, delante de
algunos clientes importantes han hecho que quede mal, y los resultados de la oficina se han visto
seriamente perjudicados.
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fotógrafo sería un gran número de imágenes consecutivas extraídas con una cámara
panorámica, todo lo cual ofrecería una buena idea del proceso en su conjunto.
Una vez analizadas la frecuencia y duración del mobbing, la naturaleza de los actos
que componen el acoso psicológico en el trabajo debe ser abordada.
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diferentes componentes del mobbing así como su severidad ayudará tanto dentro como
fuera de las organizaciones donde el mobbing tiene lugar para la toma de decisiones a la
hora de prevenir e intervenir.
Leymann diferenció en cinco categorías los distintos componentes incluidos en el
acoso psicológico en el trabajo:
Cuadro 1.2
Categorías de mobbing propuestas por Heinz Leymann (1996)
(1) Actividades de acoso para reducir las posibilidades de la víctima de comunicarse adecuadamente
con otros
(2) Actividades de acoso para evitar que la víctima tenga la posibilidad de mantener contactos sociales
(3) Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o impedir a la víctima mantener su reputación personal
o laboral
(4) Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante el
descrédito profesional
(5) Actividades de acoso que afectan a la salud física o psíquica de la víctima
Analizando estas categorías, las dos primeras se centran en acciones negativas que
aíslan a las víctimas tanto social como físicamente. La tercera y cuarta categorías hacen
referencia a un proceso continuado de desprestigio para hacer quedar mal a la víctima
frente a sí misma y frente a terceras personas, bien sean compañeros, jefes,
subordinados o clientes y personas de fuera de la organización, dejándola incluso sin
tarea alguna que hacer (sirva aquí de ejemplo el caso ya visto de Javier –caso número
1–). Por último, la quinta categoría se centra en acciones negativas para la salud de la
víctima, como por ejemplo, cuando una persona es amenazada o incluso agredida física
o sexualmente.
Estas cinco dimensiones del fenómeno del acoso psicológico en el trabajo han sido
utilizadas en numerosas investigaciones, si bien debido a sus limitaciones, otras
clasificaciones han ido apareciendo hasta hacerse más prominentes y más utilizadas. A
modo de ejemplo, en la actualidad el fenómeno del mobbing es considerado como un
proceso de naturaleza fundamentalmente psicológica, por lo que los aspectos físicos y
sexuales son considerados como fenómenos que si bien pueden coexistir con el mobbing,
representan fenómenos diferentes. Un caso de violencia física o de acoso sexual debe ser
tratado en el marco de la normativa actual vigente en materia de violencia física o sexual,
y no como un caso de mobbing. Es por este motivo que de las actuales y más recientes
clasificaciones sobre este fenómeno, los actos de violencia física y sexual suelen quedar
aparte.
Posteriormente a la clasificación de Leymann, encontramos otra taxonomía de
mobbing. Esta taxonomía distingue entre dos tipos de mobbing, (1) acciones dirigidas a la
persona trabajadora en sí misma, y (2) acciones dirigidas al propio trabajo (véase el
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cuadro 1.3).
Cuadro 1.3
Categorías de mobbing (a partir de Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper, 2011)
Cuadro 1.4
Categorías de mobbing propuestas por Rodríguez-Carballeira, Escartín, Visauta, Porrúa y Martín-Peña (2010)
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• Definiciones operativas de las categorías de mobbing propuestas
Cuadro 1.5
Definiciones operativas de las categorías de mobbing propuestas
• CONTEXTO
Aislamiento Limitar al trabajador la interacción con
sus compañeros y/o separarlos
físicamente de ellos procurando su
marginación y exclusión.
Control y manipulación de la Seleccionar y manejar interesadamente
Información la información que se transmite al
trabajador, mentirle, así como cortar o
deformar la información que él
transmite.
Control y abuso de las condiciones Intervenir o actuar con negligencia
laborales sobre las condiciones o medios
laborales para perturbar al trabajador
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en el desarrollo de sus actividades, o
para poner en riesgo su salud.
• EMOCIÓN
Abuso emocional Acciones y expresiones ofensivas
dirigidas especialmente a atacar, herir y
menospreciar al trabajador en sus
sentimientos y emociones.
• COGNICIÓN
Descrédito profesional Minusvalorar o denigrar la reputación
y la categoría profesional del
trabajador, devaluando sus
conocimientos, su experiencia, su
esfuerzo, su desempeño, etc.
• CONDUCTA
Degradación del rol la - boral Disminuir la importancia del rol
desempeñado por el trabajador,
quitándole injustificadamente
responsabilidades o asignándole tareas
inútiles, imposibles o claramente
inferiores a su categoría.
Para entender mejor esta idea hágase una analogía con el acoso escolar entre niños.
Desde que este fenómeno fue estudiado y regulado en diversas partes del mundo, las
formas de interacción entre los niños han ido evolucionando mayormente debido al uso
de las nuevas tecnologías, tales como Internet o el móvil. Cuando conductas de acoso
escolar del estilo “ciberbullying” aparecieron, las definiciones existentes no parecían ser
capaces de absorber tales conductas por lo que resultaba muy difícil y complejo poder
condenar tales acciones.
Volviendo a esta taxonomía en comparación con la anterior, puede decirse que las
mencionadas “acciones dirigidas al trabajo” englobarían a las categorías de “contexto”,
“cognición” y “conducta”, siendo la categoría “acciones dirigidas a la persona”
homologable a la presente categoría “abuso emocional”. El beneficio de adoptar una u
otra clasificación queda reflejado en la vertiente más aplicada del fenómeno, y más que
excluyentes deberían verse como complementarias y consecutivas.
Caso 6: Lucía, consultora experta en procesos de mobbing, es contratada por una multinacional para
que analice rápidamente la posible existencia de mobbing, ya que últimamente ha habido algunas
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quejas informales. Lucía, pasando el cuestionario que mide las “acciones dirigidas a la persona y al
trabajo” descubre que en un departamento parecen existir conductas negativas dirigidas al trabajo.
Hablando con la Dirección, se acuerda volver a recoger otra vez información cuantitativa, pero
solamente en dicho departamento y no en toda la empresa. Esta vez Lucía decide utilizar otra
herramienta que contempla las categorías de descrédito profesional, degradación del rol laboral,
aislamiento, control y manipulación de la información, y control y abuso de las condiciones laborales.
Esta decisión la toma bajo el deseo de obtener una información más fina y precisa que otorgue mayor
riqueza a la hora de tomar decisiones de manera diferencial, bien descubra que haya problemas en el
manejo de la información (control y manipulación de la información), o bien en las tareas encargadas
a los diferentes trabajadores (degradación del rol laboral).
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Figura 1.6. Grado de severidad de los diferentes componentes del mobbing (Adaptado de Escartín, J., Rodríguez-
Carballeira, A., Zapf, D., Porrúa, C., & Martín-Peña, J. (2009). Perceived severity of various bullying behaviours
at work and the relevance of exposure to bullying. Work and Stress, 23(3), 191-205).
En la figura 1.5, se observó que la categoría conductual “degradación del rol laboral” era
considerada como la menos severa por la mayoría de muestras de trabajadores
estudiadas. Una posible explicación de ello se obtiene del hecho de que este tipo de
conductas abusivas (por ejemplo, reducir las tareas a realizar, u obligar a hacer tareas
absurdas o sin sentido) normalmente suelen ser llevadas a cabo por jefes o personas que
están al mando y que por ello tienen el poder formal de afectar directamente a las
actividades laborales de cualquier subordinado, sobrepasando así los límites del ejercicio
de la autoridad. En consonancia, conductas que degradan al trabajador (p. ej., quitándole
responsabilidades, dándole muchas más tareas en comparación al resto, etc.) pueden ser
juzgadas como “relativamente comprensibles o justificables”, sin que ello comporte que
sean éticamente reprochables y susceptibles de ser evitadas. En cambio, acciones como
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insultos o humillaciones resultan mucho más difíciles de considerar como “relativamente
aceptables o justificables dentro del contexto organizativo”.
Caso 7: Enrique, jefe del departamento tiene a su cargo a un empleado que desde el primer momento
ha destacado por sus cualidades y su buen hacer. Enrique se siente un poco intimidado por ese
trabajador pues tiene miedo de que la organización piense que es mejor que él y que por ello pueda
quitarle el puesto. Así que desde hace ya algún tiempo le está dando tareas muy complicadas y con
muy poco margen de tiempo para que cometa algún error o no lo haga tan bien.
Caso 8: Mónica acabó sus estudios junto a dos de sus compañeras de facultad. Las tres a la vez
tuvieron la suerte de entrar a trabajar en la misma empresa. Al cabo de un año, a Mónica la hicieron
supervisora de sus dos compañeras y de otras personas más. Mónica pensó que todo iría bien y que
su relación con las compañeras sería igual que siempre, pero las cosas no han sido así. Aunque al
principio no se dio cuenta, sus compañeras aprovecharon la información que tenían disponible acerca
de su vida personal y extendieron ferozmente rumores y chismes sobre ella, hasta el punto de que la
persona que decidió subir de categoría a Mónica ahora está cuestionando la idoneidad de su decisión.
En las dos situaciones planteadas pueden descubrirse al menos dos tipos de poder
que pueden existir entre una persona acosada y su acosador. En el caso 7 con Enrique, es
la autoridad que posee lo que le facilita el poder llevar a cabo una serie de conductas de
mobbing hacia un trabajador determinado. En cambio, en el caso 8, se ve como son dos
subordinadas quienes hacen mobbing a una superior, y obviamente no utilizando su
posición de autoridad, sino más bien utilizando otro tipo de poder, en este caso informal,
como puede ser el poder de la información, la cual suele ser utilizada normalmente por
compañeros de trabajo o subordinados (como en este caso, aunque excediéndose y
tergiversando la información).
La cuestión aquí es tomar conciencia de que el mobbing, entendido como proceso,
envuelve una serie de dinámicas, en donde una de las partes o bien está en una situación
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de desequilibrio de poder (sirva como ejemplo el caso de Enrique y su subordinado) o
bien acaba hallándose a lo largo del proceso de victimización en una situación de
indefensión frente a otra parte más poderosa (como el caso en que Mónica, que si bien
en un principio no estaba en una situación de desventaja, a lo largo del tiempo y debido a
las calumnias y rumores, acaba encontrándose en una situación de desequilibrio de poder,
aun tratándose de dos subordinadas).
Estos resultados son coherentes con el pensamiento que a menudo se tiene. Sin
embargo, la investigación científica desde un primer momento ha brindado la posibilidad
de completar y rellenar esta idea. Se ha observado la existencia de mobbing en diferentes
profesiones y estatus profesionales. Así, puede hablarse de tres tipos más de mobbing.
Un segundo tipo de mobbing es el horizontal (véase la columna “colegas” de la
figura 1.7), tal y como se vio en la situación número 4 de Cristina, en donde eran las
compañeras quienes le hacían mobbing. Este mobbing horizontal suele caracterizarse por
conductas de descrédito profesional o de intervención sobre el contexto, por ejemplo a
través de hurtos o de provocar desperfectos en los utensilios necesarios para un correcto
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desempeño laboral. En este caso, tanto uno como varios trabajadores pueden verse
implicados en el proceso de acoso, poniendo a la víctima en una posición de indefensión
difícil de sobrellevar.
Destacar un tercer tipo de acoso psicológico, el mobbing vertical ascendente (véase
la columna “subordinados” de la figura 1.7). Tal y como se vio en el caso 5 de Rodrigo,
este tipo de mobbing, si bien muchos no suelen reconocerlo e incluso cuestionan su
existencia, sí que ha sido demostrado a raíz de numerosos casos reales bien
documentados. El mobbing vertical ascendente, si bien es menor a nivel de incidencia en
la población general de trabajadores, sí debe reconocerse y distinguirse para una
comprensión general e integral del acoso psicológico en el trabajo.
Por último, existen numerosos casos en donde esta diferenciación no es del todo
nítida. Cuando un trabajador es acosado, por ejemplo, por un colega y por un jefe a la
vez, se podrá estar tratando de una tipología mixta (de mobbing horizontal y vertical).
Procesos de victimización extendidos a lo largo de bastos períodos de tiempo suelen
promover este tipo de situaciones mixtas con trabajadores que han podido cambiar su rol
de “testigo” a “acosador”.
Cuadro 1.6
Direccionalidad de las conductas de mobbing
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Caso 9: Esteban pasó un gran calvario en los dos últimos años de su trabajo, justo desde que
empezara a tener problemas con sus compañeros. Llegó el momento en que no tenía fuerzas para ir a
trabajar, le dieron la baja laboral y empezó terapia. Ahí fue donde descubrió que había sido víctima de
mobbing, si bien él nunca hubiera pensado que le pudiera pasar a él. Luego decidió ir a juicio
enfrentándose con la empresa y con sus compañeros. Cuando todo parecía que iba a favor y que iba a
salir airoso del juicio, los acusados alegaron, que si bien reconocían haber podido hacer alguno de
esos actos por los que estaban siendo juzgados, nunca tuvieron mala intención. Así, el juez acabó
emitiendo una sentencia de inocencia para los presuntos culpables.
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1.2.4. Invisibilidad y subjetividad de las conductas de acoso psicológico
Caso 10: Valeria está reunida con su jefa en el despacho de ésta, la jefa le dice que mañana por la
mañana a las 9 hay una reunión muy importante, de hecho la más importante del año, con unos
posibles inversores, y que, por ello, ella y el resto del equipo deberán estar bien despiertos y
preparados para dar la mejor imagen posible. Al día siguiente, Valeria, después de haber pasado la
noche anterior preparándose para la reunión, no sin algunos nervios, se presenta a las 8.55 de la
mañana en la sala de reuniones. Justo en el momento en que se dispone a entrar, ve sorprendida que
salen de la misma los clientes junto a su jefa y sus compañeros de equipo, estos últimos dirigiéndole
una muy mala mirada y con actitud de reproche. Valeria, sorprendida, indaga y descubre que la
reunión era a las 8 de la mañana y que por haber llegado tarde las compañeras y la jefa están muy
enfadadas.
Llegados a este punto de la situación vivida por Valeria, ¿se pensaría fácilmente que
fue un error de la jefa, que se equivocó de hora? ¿Se pensaría que tal vez fue uno mismo
que lo entendió u oyó mal?, y en el seno del equipo de trabajo, ¿cómo ha quedado su
imagen frente a sus compañeros? ¿Tienen razón de enfadarse por lo sucedido? Esta
situación puede darse una sola vez y esclarecerse sin más, pero piénsese en la posibilidad
de que la jefa de Valeria esté en una “cruzada” por desprestigiarla, y que además de esta
situación, llevaba ya tiempo diciendo al resto del equipo que Valeria últimamente no
estaba muy comprometida con el equipo, que la veía despistada, egoísta y muy poco
solidaria, etc. ¿Podría ser que esos rumores junto a esta acción tuvieran un fuerte peso
frente a sus compañeros los cuales podrían darle la espalda llegado el momento?
Volviendo a la diferencia entre la visibilidad o invisibilidad de las conductas de
mobbing, pueden detectarse a menudo actos de mobbing de manera clara y sencilla, de
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tal modo que cualquier observador externo por lo general percibiría dichos actos. Ahora
bien, muchos de los actos de mobbing son mucho menos visibles y por ende suelen
desgraciadamente depender de la percepción de quien los padece, interpretándolos como
acciones negativas dirigidas hacia ella.
Para los investigadores, profesionales y trabajadores en general, resultaría mucho
más fácil si todas las conductas posibles de acoso psicológico fueran fácilmente
observables, siendo inequívocas para cualquier persona que las presenciara,
independientemente de si dicha persona está o no involucrada de algún modo en la
situación. Sin embargo, como ejercicio de responsabilidad, uno deberá actuar desde “lo
que es”, y no desde “lo que le gustaría que fuese”, por lo que si realmente se quiere ser
funcional y eficaz, se deberá ser consciente de que varios de los comportamientos de
mobbing con los que se va a enfrentar, son implícitos y poco visibles.
Figura 1.8. “Iceberg” como ejemplo del grado de visibilización de las conductas de acoso psicológico.
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acciones como normales, carentes de importancia o inconexas, sin embargo, para una
víctima de mobbing, estas mismas acciones pueden ser vividas de manera muy negativa.
Una vez más, se debe recurrir a la descripción del acoso psicológico en el trabajo
desde una perspectiva de proceso en la que los actos ocurridos deben ser entendidos a lo
largo del tiempo de manera conjunta y global y no como meros hechos aislados. Es decir,
si bien un testigo que viera cómo un trabajador niega el saludo a otro probablemente no
definiría la situación como mobbing, si al mismo testigo se le ofreciera la oportunidad de
visualizar todas las interacciones entre las partes a lo largo de varios meses, tal vez sí
entendería que esa “simple acción a priori carente de importancia”, sí que tiene un
notable sentido si es comprendida dentro de un marco de acción en el que
sistemáticamente una persona trabajadora acosa a otra.
Esta inherente dificultad a la hora de valorar las conductas de mobbing podría llevar
con cierta facilidad a la siguiente conclusión: “Si una persona que está recibiendo
conductas de mobbing no las percibe como tal, entonces no se podrá estar hablando de
un caso de mobbing”. Frente a esta afirmación, ¿qué postura debería tomarse? Sirva
como referencia otros tipos de violencia o abusos, por ejemplo en mujeres o en niños, en
los que la conciencia o no de sufrir dicha violencia no impide que los actos negativos
realizados sean por sí mismos punibles. Como se verá en el capítulo 4, ya existen varias
iniciativas tomadas por empresas tanto públicas como privadas que están luchando contra
este fenómeno haciendo muy explícito en el seno de sus organizaciones, qué conductas
son y qué conductas no son toleradas, independientemente del efecto que éstas puedan
tener.
• Definiciones de mobbing
Si bien no existe una definición que haya sido ratificada por toda la comunidad
científica internacional, existen abundantes investigadores que han mostrado la forma que
tienen de entender dicho fenómeno. Conocedores de la cantidad de obras que han
recogido exitosamente tales definiciones, no es objetivo ahora volver a reiterarlas ni
recogerlas todas de modo exhaustivo, sino más bien resaltar algún aspecto relevante.
Merece ser destacada una definición de acoso psicológico en el trabajo ampliamente
extendida y utilizada, ofrecida por un grupo de investigadores, quienes en el año 2003
publicaron una de las primeras obras científicas sobre mobbing en el ámbito
internacional. En el año 2011 se publicó una segunda revisión ampliada del mencionado
manual en el que ofrecen la siguiente definición:
34
El Mobbing/Bullying ocurre si alguien se convierte en objetivo y es sistemáticamente
acosado, ofendido, excluido socialmente, o es forzado a hacer tareas humillantes, si la persona
en cuestión es llevada a una posición inferior con dificultades para defenderse por sí misma, y
si además ocurre repetidamente (p. ej., al menos una vez por semana) y por un largo período de
tiempo (p. ej., al menos 6 meses). (Adaptado y traducido de Einarsen et al., 2011: 22).
Cuadro 1.7
Nueva propuesta de definición de mobbing
Cuadro 1.8
Aportaciones fundamentales de la nueva definición de mobbing propuesta
1. Subraya la distinta naturaleza de las diversas y múltiples formas que el mobbing puede tomar sin entrar a
ejemplificar ninguna de ellas.
2. Reconoce la existencia de diferentes grados de severidad en las diversas acciones constituyentes del
acoso psicológico en el trabajo.
35
3. Focaliza la atención en el proceso de acoso y lo desfocaliza del proceso de victimización.
4. Enfatiza la relevancia del contexto organizacional de la persona afectada.
5. Destaca el efecto dañino del mobbing en la organización.
6. Desvincula las acciones de mobbing de las consecuencias derivadas de dicho proceso de acoso
psicológico.
Cuadro 1.9
Comparación entre el mobbing y otros actos negativos en el trabajo
36
salud (personal y organizacional) – Con consecuencias para la salud
(personal y organizacional)
Tal comparación aporta información útil y de uso práctico sobre en qué casos y
situaciones reales puede decirse que se está tratando un caso de mobbing. Cabe señalar
que la distinción de algunas conductas negativas en el trabajo, que por sus características
no deben entenderse como mobbing, ayudará también a la hora de prevenir e intervenir
en situaciones reales.
Caso 11: Ainara suele tratar a todas sus empleadas de igual modo. Tiene por costumbre gritar a sus
trabajadores y no tiene muchos miramientos a la hora de criticar abiertamente un mal trabajo, pues la
verdad es que no soporta el trabajo mal hecho. Hace poco una empleada la ha denunciado por
mobbing y está muy sorprendida.
Caso 12: Hace un par de días Gustavo tuvo una bronca muy fuerte con un compañero de trabajo.
Aunque normalmente trabajan juntos y se llevan bien, esta vez las cosas han ido un poco lejos y se
han dicho cosas muy feas. De hecho, lleva dos días sin ir a trabajar pues ha “somatizado” mucho y
tiene problemas intestinales e insomnio.
Estas dos situaciones planteadas pueden definirse por una serie de características
que no tienen necesariamente que coincidir con lo que hasta el momento se ha definido
como mobbing. Si bien el trato otorgado por Ainara a sus empleadas puede fácilmente
resultar desagradable y difícil de tolerar, debe indicar que aparentemente no hay “una
víctima” que esté siendo tratada de forma diferente y discriminatoria en comparación al
resto de trabajadores. Tales conductas pueden ser atribuidas a un liderazgo abusivo pero
no necesariamente tendrán que ser indicadoras de mobbing, ya que todas las personas
trabajadoras están recibiendo el mismo trato. Del mismo modo, un conflicto puntual y
aislado como el vivido por Gustavo no debería tampoco ser etiquetado como mobbing.
Según la información disponible, no parece existir reincidencia ni desigualdad entre él y
su compañero de trabajo, sino que más bien se trata de un conflicto puntual.
Desde un punto de vista aplicado, los actos negativos que puedan tener lugar en una
organización deberán siempre analizarse cuidadosamente con el fin de eliminarlos y
prevenirlos, independientemente de que se trate de un caso de mobbing o no, pues
cualquier pequeño problema interpersonal o de dirección podría en cualquier momento
sistematizarse y derivar en una escalada o espiral de conflicto entre ambos, o bien
convertirse en una situación de acoso y victimización sobre uno de ellos.
37
Figura 1.9. Proceso de escalada que puede derivar en casos de mobbing.
Otro tipo de conductas negativas que pueden sucederse en el lugar de trabajo son las
conductas incívicas que pueden realizar los trabajadores hacia otros y que serían
comportamientos negativos de baja intensidad, la mayoría de las veces realizados por
falta de atención o de cuidado en el trato con las otras personas, o por estresores diarios
que afectan a las personas llevándolas a comportarse de maneras poco deseables.
A continuación se muestra en el cuadro 1.10, un diagnóstico diferencial del mobbing
con otros fenómenos negativos que pueden y suelen suceder en las organizaciones.
Cuadro 1.10
Diferenciación del acoso psicológico de otros fenómenos laborales
– Burnout: Este proceso suele desarrollarse por causas laborales, bien por falta de control sobre el trabajo
por parte de la persona trabajadora, por exceso de trabajo, por indefinición y ambigüedad del rol
profesional, etc. Durante este proceso o síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y falta
de realización personal en el trabajo, el trabajador va “quemándose” y se agota, volviéndose más cínico
con sus clientes (internos y externos), y más autocrítico consigo mismo. Es decir, es un fenómeno que
se desarrolla fruto del trabajo en sí mismo, especialmente por estrés laboral, presión y excesiva
competencia.
– Incivismo laboral: Este fenómeno suele manifestarse con acciones como respuestas desagradables y
rudas, comunicación no verbal descortés, etc. Es decir, acciones negativas relativamente leves que
suelen dirigirse indistintamente a varios trabajadores, y que no suelen tener una intencionalidad
específica. En comparación al mobbing, tal incivismo no se centra en ninguna víctima en concreto,
sino en sobrepasar ciertas normas de respeto y educación en las interacciones sociales.
– Estrés y sobrecarga de trabajo: La mayoría de personas trabajadores han sufrido estrés en algún que otro
momento. Un estrés derivado de una sobrecarga de trabajo que afecta a toda la organización o a un
departamento en un momento concreto, no debe ser catalogado como mobbing si dicho estrés es
susceptible de desaparecer una vez eliminada tal sobrecarga.
– Tensiones laborales: Presiones y malestar entre los trabajadores, frente a momentos de dificultad o
aumento de la demanda, de cambio e innovación (por ejemplo, los vendedores de un gran centro
38
comercial durante el período de rebajas navideñas, o cuando se introduce nueva maquinaria y software
en un departamento de la organización). Este malestar y tensiones suelen ser generalizadas y no
centralizadas en una sola persona trabajadora. Este tipo de tensión “normal” suele ser pasajera en
función del contexto interno y externo de la organización.
– Enfrentamientos con la organización: Peleas por la elección del período vacacional u otros ejemplos
similares pueden generar enfrentamientos puntuales entre trabajadores y entre un trabajador y la
dirección. Si ello no es sistemático ni va dirigido hacia la misma persona, entonces no deberemos hablar
normalmente de mobbing. Del mismo modo, llevarnos mal con otra persona por motivos personales o
laborales tampoco debe ser definido como mobbing sino se cumplen los criterios definitorios de dicho
acoso psicológico (sistematicidad, recurrencia, etc.).
39
vez más agudo y perjudicial para todos los implicados. Si bien no debe confundirse un
conflicto puntual con el proceso de victimización, un conflicto puntual, si no es resuelto o
abordado eficazmente puede convertirse a lo largo del tiempo en un caso de mobbing a
través de una escalada negativa de interacciones entre las partes, generando a su vez una
gran cantidad de emociones y sentimientos negativos, especialmente por parte de la
víctima.
En su aspecto más aplicado, esta perspectiva defiende que la mejor forma de actuar
frente al mobbing es a partir de su prevención, es decir, procurando detectar en su fase
más inicial cualquier indicio de conflicto no resuelto e impedir así que éste se incremente
y se convierta en un caso de acoso psicológico en el trabajo.
40
mobbing se va desarrollando, otras conductas más visibles y directas van teniendo lugar.
Ello suele suceder especialmente porque las víctimas van perdiendo apoyo social (tal y
como se vio anteriormente en la perspectiva del estrés) a raíz de las acciones realizadas
por los acosadores, las cuales contribuyen a aislar a las víctimas y a dejarlas sin apoyo.
Ésta sería una segunda etapa más negativa para los implicados y en donde las víctimas
tienen serias dificultades para defenderse. En la tercera, debido a que muchas veces las
actitudes y conductas de las víctimas suelen estar afectadas (p. ej., mal desempeño, auto-
aislamiento, mayor pesimismo y tristeza, etc.), la implicación de la organización puede ir
en el sentido opuesto a lo esperado por cualquier persona afectada. Así, la organización
puede apoyar al acosador y culpar a la víctima, por lo que en la cuarta y última etapa, las
personas afectadas no tienen más remedio que irse del trabajo, pedir una baja, etc.
Estas cuatro fases propuestas por Leymann no tienen por qué cumplirse al completo
en todas las situaciones de acoso psicológico, ni tienen tampoco que darse estrictamente
en el orden señalado. Muchas organizaciones toman medidas desde el inicio una vez
tienen constancia de ciertos conflictos o problemáticas internas, por lo que estas cuatro
fases están pensadas para aquellos casos en donde las organizaciones no están
comprometidas con el bienestar de sus trabajadores, y en donde han aparecido casos de
mobbing. De todas formas, estas fases pueden resultar útiles para ubicar un caso de
mobbing, permitiendo entender mejor la situación y las reacciones de las personas
afectadas dentro del contexto organizativo específico, lo cual puede guiar la intervención
y las medidas a tomar, aspecto éste que será retomado en el capítulo 4.
A la hora de hablar de las causas del mobbing, Leymann destacó la responsabilidad que
tenían las organizaciones en donde el mobbing tiene lugar, adoptando una visión holística
en la que el contexto resulta fundamental. Subrayó como elementos fundamentales
causantes del mobbing el mal diseño y la mala organización del trabajo, así como un mal
liderazgo y una mala gestión de los conflictos por parte de los superiores.
Respecto a la organización de la labor profesional, Leymann destacó la sobrecarga y
la naturaleza de ciertos trabajos como las principales fuentes de mobbing, por encima de
las características individuales de los trabajadores. Respecto al liderazgo y la gestión del
conflicto, Leymann indicó que algunos superiores frente a un conflicto, suelen o bien
negarlo o bien participar ellos mismos en el proceso de victimización, aliándose a veces
con los acosadores y no con la víctima. De este modo, según el modelo de Leymann, la
negación por parte de las personas que ostentan el poder formal, o incluso la falta de
ética, son factores facilitadores del mobbing.
En resumen, este modelo enfatizó los aspectos organizativos (sin negar la influencia
de los otros aspectos) como los más relevantes a la hora de conceptualizar y, por ende,
41
abordar y atajar los casos de mobbing. Esta atribución de responsabilidad por parte de la
organización debe ser vista y entendida como un aspecto positivo por parte de dichas
organizaciones, pues son éstas quienes tienen mayor peso y mejores oportunidades a la
hora de procurar ambientes de trabajo saludables para todos sus trabajadores, evitando la
proliferación de cualquier tipo de problemática laboral, favoreciendo el beneficio mutuo
entre empresa y trabajador.
Algunos autores a nivel internacional han venido proponiendo en los últimos años un
modelo de mobbing que tiene en consideración cinco niveles de análisis: el individual, el
diádico o interpersonal, el grupal, el organizacional y el social. Este modelo será tomado
como propio y será abordado a lo largo de la presente obra.
Cuadro 1.11
Elementos clave a considerar en el análisis del mobbing
42
Individual – Personalidad de la víctima
– Personalidad del agresor
Interpersonal – Interacción entre los implicados
– Diferencias de poder
– Dinámica del conflicto
Grupal – Características distintivas intragrupales
(no ser “uno de los nuestros” o “como
nosotros”)
Organizacional – Cultura organizacional
– Cooperación versus competición
– Ambiente de trabajo
Social – Factores socio-económicos, legales,
históricos y culturales
Caso 13: El comité encargado de juzgar una situación de mobbing ha notificado a Marina,
responsable de seguridad e higiene en el trabajo de una empresa de tamaño medio, la resolución
tomada. Las recomendaciones extraídas del informe le aconsejan que acepte la movilidad de la víctima
a otra sucursal de la empresa, tal y como ésta pidió. Marina acepta y decide olvidarse del caso. Sin
embargo, 10 meses después en el mismo lugar en que sucedió el anterior caso, vuelven a presentarse
síntomas de malestar entre los trabajadores y una denuncia interna de acoso psicológico. Marina, esta
vez, decide no esperar el informe del comité encargado de juzgar las situaciones como de “mobbing o
no” y se presta a hacer un análisis más pormenorizado de la situación. Finalmente, desde los
responsables de recursos humanos, se decide capacitar al agresor así como modificar algunas formas
de trabajar, a la par que se ayuda y apoya al grupo a que mejoren sus niveles de comunicación y
motivación.
43
Figura 1.12. Modelo teórico del mobbing propuesto por Einarsen et al. (2011: 29).
En conclusión, este modelo que considera tanto los antecedentes como los procesos
de mobbing y sus consecuencias, es hasta el momento uno de los modelos mejor
fundamentados, teniendo además una notable sensibilidad a la hora de no recostar toda la
responsabilidad en las víctimas y sus procesos de victimización, si no que hace
igualmente énfasis en muchos otros aspectos como los organizativos, los cuales son
fundamentales para abordar este problema psicosocial.
Cuadro resumen
– El mobbing es un fenómeno psicosocial complejo que puede ser entendido como un conjunto de
comportamientos –de diferente tipo (emocionales, cognitivos, conductuales y contextuales) y
severidad– realizados sobre una persona y/o su contexto laboral, que por su propia naturaleza,
duración y repetición son dañinos para los miembros de la organización y, en la mayoría de los
casos, también para la organización en sí misma.
44
– Entre sus características principales deben considerarse su duración y frecuencia, los desequilibrios
de poder, la naturaleza y severidad de sus actos, así como la intrínseca dificultad a la hora de
desenmascararlo debido a su alta invisibilidad y subjetividad.
– El mobbing, entendido como proceso, puede darse en todos los ámbitos y sectores de actividad
laboral así como entre todo tipo de trabajadores (hombres, mujeres, jóvenes, adultos, etc.), bien
sean empleados, mandos intermedios o supervisores.
– Debe distinguirse el mobbing de otro tipo de actos violentos que también suceden en el trabajo pero
que suelen ser puntuales, y no reiterados, o ser dirigidos indiscriminadamente a todas las personas
trabajadoras.
– El mobbing ha sido enfocado desde perspectivas teóricas distintas. La perspectiva del estrés ayuda a
entender cómo a lo largo del proceso de mobbing las personas afectadas van viendo mermados sus
recursos para defenderse. La perspectiva del conflicto se centra en mayor medida en la escalada de
acciones y sentimientos negativos que pueden generarse a raíz de un conflicto mal resuelto.
– Los dos modelos teóricos presentados (de Leymann y de Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper,
respectivamente) muestran una visión holística del fenómeno del mobbing, incorporando a la
organización como recurso y oportunidad para mejorar y proteger la salud de los trabajadores en
general, y de las víctimas de mobbing en particular.
– Específicamente, el segundo modelo teórico distingue explícitamente cinco niveles de análisis: el
individual, el interpersonal, el grupal, el organizacional y el social.
Preguntas de auto-evaluación
1. En las rebajas de verano, la responsable de una tienda de moda muy conocida está presionando
mucho a sus trabajadores, dándoles un trabajo excesivo y exigiendo un mayor esfuerzo. ¿Es eso
una situación de mobbing?
a) Sí, a los trabajadores se les da una carga excesiva de trabajo
b) Sí, nunca se puede presionar a los trabajadores
c) No, pues se está presionando a toda la plantilla y no a una sola persona
d) No, las rebajas representan un momento coyuntural por presiones externas
e) Las respuestas c y d son ciertas
3. ¿Cuáles son las aportaciones más relevantes de la definición aportada en esta obra?
a) Destaca que las conductas de mobbing tienen diferentes grados de severidad
b) Destaca el papel que juega la organización en los procesos de acoso
c) Destaca las consecuencias negativas del mobbing para la organización
d) No destaca las consecuencias para las víctimas
e) Todas las respuestas anteriores son correctas
45
b) de un jefe a otro jefe
c) entre trabajadores del mismo nivel
d) de un subordinado a un jefe
e) de un jefe a un subordinado
46
2
La explicación del fenómeno del mobbing
En España, las primeras publicaciones sobre mobbing sirvieron para dar a conocer este
fenómeno y para empezar a concienciar a la sociedad y los agentes implicados en su
prevención y erradicación. A su vez, ciertas publicaciones formaron una representación
colectiva del mobbing partidista en la que parecía haber exclusivamente “buenos” y
“malos” como si de una película del género western se tratara. Debido a estas lecturas se
ha tenido en la mente por largo tiempo la creencia de que las víctimas de mobbing eran
por lo general muy buenas personas y muy eficaces en sus puestos de trabajo. Y también
se ha pensado a la par que los acosadores eran psicópatas. En ciertas situaciones reales
algunas de las personas víctimas coinciden con este tipo de perfil o patrón, al igual que
sucede con los acosadores. Sin embargo, no siempre es así, y no se debe esperar por
tanto que se cumpla este estereotipo. Se presentan en el siguiente cuadro algunas de las
formas en las que han sido descritas las víctimas y los acosadores de mobbing en la
mayoría de publicaciones divulgativas que pretendieron en un primer momento captar la
atención de la sociedad en general, y de las víctimas en particular:
47
Cuadro 2.1
Perfiles de víctimas y acosadores propuestos en publicaciones españolas de carácter divulgativo
Víctimas Acosadores
– Brillantes – Narcisistas
– Atractivas – Impulsivas
– Activas – Mediocres
– Eficaces – Ineptas
– Trabajadoras – Inseguras
– Éticas – Envidiosas
– Honradas – Psicópatas
– Independientes – Paranoides
Los psicólogos sociales han descubierto otro aspecto relevante que ayuda a entender
por qué la mayoría de personas piensan siempre en los trabajadores a la hora de
especular acerca de los factores desencadenantes de este fenómeno. Existe en cada
persona una tendencia a explicar las cosas malas que les suceden a las demás personas a
partir de causas disposicionales (o internas), y a explicar las cosas buenas que les suceden
a las demás personas a partir de causas situacionales (o externas). Del mismo modo,
cuando se juzga lo que le pasa a uno mismo, se tiende a realizar dicha explicación de
48
modo inverso, es decir, se suelen explicar las cosas malas que suceden a partir de causas
situacionales (o externas) y las cosas buenas que suceden a partir de causas
disposicionales (o internas). En lenguaje cotidiano un modo de plasmar este fenómeno es
a través de una experiencia corriente vivida por la mayoría de personas:
Vamos por la calle paseando y vemos a una persona patinar y caerse, en un primer
momento podemos pensar, “¡qué patosa!”. En otra situación, nosotros mismos vamos y nos
caemos. En ese momento pensamos, “¡vaya, este suelo está mojado, o alguien ha vertido algo
resbaladizo!”.
Caso 14: Jorge es un supervisor al mando de 12 personas. Esta mañana uno de sus trabajadores le ha
confesado que se siente acosado laboralmente por otro de sus compañeros. Dicho compañero, según
él, lo hace quedar mal en multitud de situaciones y sabe que a sus espaldas habla mal de él. Jorge, sin
darle más importancia a esta denuncia informal le ha dicho al trabajador sin vacilar que seguro que son
imaginaciones suyas o que si le hacen eso seguro que es por alguna razón, por lo que le ha aconsejado
que analice su propia conducta a ver si puede detectar algún error o el motivo de tales hostilidades.
Caso 15: Guadalupe, que trabaja en una planta farmacéutica, dirige con firmeza a un grupo de 20
empleados. Aunque no lleva ni un año en el cargo, parece que el grupo no la acepta demasiado y la
está poniendo en serios aprietos frente a la dirección. Ella está muy disgustada con sus trabajadores y
los critica por su falta de compromiso e implicación, pues piensa que ella está dando lo mejor de sí y
que todo lo está haciendo bien.
El hecho de que las cosas malas que suceden se atribuyan a aspectos externos a uno
mismo, sumado al hecho de que se tenga una visión generalizada muy positiva de las
víctimas de mobbing, puede hacer que una minoría de víctimas se adapten y no luchen lo
suficiente por salir de esa situación. Estas víctimas pueden entonces culpar a los “otros”,
49
principalmente a los acosadores, y esperar a que cambien. Como se verá en el capítulo 4,
algunos estudios realizados con psicólogos clínicos han destacado cómo ello puede ser un
problema a la hora de querer seguir una terapia que ayude a las víctimas a estar mejor y
poder así salirse de la situación de acoso que están padeciendo.
En el caso de algunas personas que no son realmente víctimas, esta forma de pensar
generalizada, puede llegar a beneficiarles, pues pueden aprovecharlo y hacerse pasar por
víctimas para conseguir metas o beneficios personales, como por ejemplo, cuidados de
terceras personas (familiares y amigos, etc.), o para obtener beneficios dentro de su
organización (mayor permisividad con algunos aspectos del trabajo, etc.), entre otros. Si
bien este colectivo es también minoritario, merece la pena prestarle atención.
Caso 16: Alipio dejó su empresa hace ya dos años. En su día denunció a un jefe al descubrir que
estaba realizando acciones ilegales. Para su sorpresa, la organización le dio la espalda y además acabó
sufriendo mobbing por parte del denunciado. Después de mucho padecer abandonó la organización.
Al cabo de un tiempo le dieron la baja indefinida y se separó de su mujer. En la actualidad está inmerso
en una terapia clínica pero desafortunadamente no nota mejoría. Él sigue pensando que no tiene la
culpa de nada, que actuó correctamente y que la organización para la que había trabajado casi 25 años
lo había tratado muy mal. La verdad es que está depresivo, no tiene ganas de nada y está apático,
hasta el punto de que el psicólogo le ha llegado a cuestionar si esa situación le resulta adaptativa.
Caso 17: Domingo mintió para conseguir un trabajo, exagerando sus competencias y formas de
hacer. Desde que empezó a trabajar la verdad es que no ha sabido hacer las cosas tan bien como los
demás esperaban de él, por lo que hay algunas quejas informales desde sus compañeros y desde su
superior jerárquico. Él, con miedo a perder el trabajo y para justificar su bajo desempeño sin tener que
reconocer que mintió, acaba de denunciar frente al Departamento de Recursos Humanos que se siente
objeto de mobbing por parte de su jefe y colegas.
50
• Los actores de las conductas de mobbing
Algunos estudios han mostrado que el hecho de tener una autoestima excesivamente
alta puede relacionarse con comportamientos de naturaleza abusiva. La autoestima
exagerada de diferentes personas trabajadoras suele ir acompañada de otros aspectos y
características, como por ejemplo, altos niveles de perfeccionismo, arrogancia y
narcisismo. Ello en conjunto puede no tener ninguna aparente repercusión si el entorno
laboral en el que discurre la cotidianidad es favorable. Sin embargo, estos trabajadores
pueden también encontrarse en situaciones en donde, por ejemplo, otros trabajadores no
respondan a sus niveles de exigencia o perfeccionismo, lo cual puede llevarlos a ser más
intransigentes y a tratar peor a ciertos trabajadores, pues “comparados con ellos, podrían
no dar la talla”. De este modo, trabajadores con una excesiva visión positiva de sí
mismos que creen tener la razón y que se creen por encima de los demás, pueden bajo
ciertas circunstancias, realizar conductas de mobbing y acosar laboralmente a cualquier
trabajador.
Otro de los posibles factores individuales causantes del mobbing relacionado con los
agresores es el llamado comportamiento político (traducido del inglés “micropolitical
behaviour”) de los trabajadores en una organización (Robbins & Judge, 2009). En el
capítulo anterior se expresaba que la intencionalidad no debe ser una característica
definitoria del acoso laboral, si bien en numerosos casos de mobbing sí se llevan a cabo
acciones planificadas de acoso. El comportamiento político puede entenderse por un
conjunto diseñado de conductas que buscan proteger y ampliar los propios intereses
personales (como por ejemplo, a través de la influencia –a veces legítima, a veces
ilegítima– sobre terceras personas). Así, cuando un trabajador cualquiera, por ejemplo un
mando intermedio, busca una promoción o ascenso, puede suceder si la situación se lo
permite o tolera, que utilice para tal fin una serie de conductas (a menudo legales pero
también en muchas ocasiones ilegales) negativas para los demás trabajadores, bien sean
colegas, subordinados o jefes. En este caso, aunque el origen de esas acciones no fueran
las de directamente perjudicar a un trabajador específico, sino más bien buscar el logro y
beneficio personal, tales consecuencias podrían ser vistas maquiavélicamente como un
efecto colateral, como un medio justificado para alcanzar un determinado fin o propósito.
Véase un caso concreto.
Caso 18: Macarena está muy interesada por un ascenso como directora adjunta dentro de una gran
multinacional. Sabe que es su oportunidad para desarrollarse profesionalmente y para poder, como
madre soltera que es, pagar la hipoteca y la educación de sus dos hijos de manera más holgada y
segura. Sin embargo, hay en el otro departamento otra persona que tiene su misma experiencia y sus
mismas posibilidades de conseguir dicha promoción. Macarena ve a esta colega como una
competidora. Estratégicamente empieza a promocionarse a sí misma mirando de quedar bien, siendo
simpática y hablando bien de sus cualidades. Con el tiempo, y para asegurarse el ascenso, decide
además hablar mal y hacer quedar mal a su supuesta rival, eso sí, con sutileza y sin que nadie
aparentemente pueda reprocharle nada.
51
Paralelamente, Lourdes, que justamente es la colega de Macarena que podría también optar a dicho
ascenso, se había sentido hasta el momento muy afortunada en su trabajo, contenta con lo que tiene.
De hecho, su situación no solamente le ha permitido rendir bien sino que además le ha permitido tener
una vida personal plena fuera del horario laboral. Ha oído que en unos meses el director adjunto se va
a jubilar y que habrá una vacante, pero ella lo tiene muy claro, no le interesa. Sin embargo,
últimamente no sabe exactamente qué le pasa en el trabajo con sus compañeros, pues nota que las
cosas no van tan bien como solían ir.
Los aspectos individuales en las víctimas pueden ayudar a entender las causas del
mobbing en ciertas ocasiones. Al hablar de los acosadores se destacaba cómo en algunos
casos aparecían unos niveles de autoestima demasiado elevados, pues bien, en el caso de
las víctimas se puede hablar a veces de lo contrario. La inseguridad y baja autoestima
52
son características que suelen ir acompañadas de reacciones depresivas, pero no
agresivas, en parte por el miedo de estas personas a perder en cualquier pugna o disputa.
Trabajadores que tienen una menor autoestima y que pueden ser menos asertivos no
solamente pueden ser vistos por un posible acosador como una “presa fácil”, sino que
además, debido a su conducta a menudo depresiva y ansiosa, pueden activamente
producir conflictos o desagrado, lo cual puede en algunos casos facilitar que estas
personas se conviertan en víctimas de acoso laboral.
Sin embargo, debe dejarse claro el hecho de que una persona que tenga baja
autoestima no tiene por qué acabar siendo víctima de mobbing. Habrá además muchos
otros aspectos a considerar. Al intentar definir y describir el fenómeno del mobbing, se
vio cómo las víctimas normalmente no pueden defenderse o no son capaces de salirse de
la situación de acoso psicológico. Una forma de entender este aspecto es pensando en la
idea o concepto de dependencia, la cual se explica no solamente por aspectos individuales
(físicos y psicológicos), sino también por aspectos de naturaleza social. En otras palabras,
la dependencia jerárquica por el hecho de ser un trabajador supeditado a una jerarquía,
por la necesidad económica derivada de un mercado laboral saturado y con más
demanda de trabajo que oferta, o por tener una débil economía privada en la que el
sueldo es el único medio de subsistencia, son todos ellos aspectos que pueden hacer a un
trabajador cualquiera más dependiente y por ende, que tenga mayores dificultades para
defenderse y salir de una situación negativa como es la de acoso laboral. Es decir, que
cualquier característica individual acostumbrará a ir acompañada de aspectos de la
situación y del entorno que facilitarán o no que la persona pueda terminar siendo víctima
de acoso psicológico en el trabajo.
53
En resumen, los aspectos individuales no son la explicación única y satisfactoria del
mobbing. Aceptando en algunos casos su incidencia y repercusión en el desarrollo y
proceso de acoso psicológico en el trabajo, la responsabilidad en la prevención y el
manejo de tales problemáticas queda explicitada a la luz de la necesidad de considerar las
circunstancias de cada posible incidente de mobbing.
Caso 19: Rosa fue la primera mujer en tener un cargo de dirección y responsabilidad en lo que hasta
entonces había sido considerado un feudo laboral masculino. Siempre había tenido las cosas muy
claras y sabía que no se lo iban a poner nada fácil. Cuando empezó como jefa rodeada por
trabajadores hombres, pronto le hicieron saber que no era bienvenida y que sería poco capaz de
aguantar tal situación. Rosa tenía tres hijos y un marido estupendos. Estuvo en el cargo y aguantó
54
durante casi cinco años un trato de acoso humillante, el cual denunció privada y públicamente
numerosas veces sin recibir apoyo alguno. Finalmente, una mañana cualquiera, dejó una nota a su
familia y se suicidó. La nota explicitaba inequívocamente que la causa era únicamente el abuso
psicológico recibido en el trabajo durante esos cinco años.
El caso de Rosa muestra cómo el hecho de ser mujer y entrar a formar parte de un
mundo laboral enteramente considerado de hombres fue una de las causas fundamentales
de haber padecido mobbing. En un contexto laboral “típicamente de hombres” una de las
características más salientes será la de ser mujer, lo cual, tendrá estadísticamente más
probabilidades de ser víctima de mobbing. Y lo mismo sucede con una persona joven en
un contexto de personas mayores, o viceversa. Y con un inmigrante que entra a un lugar
de trabajo en el que resulta ser el único foráneo, y así en multitud de situaciones en
donde una persona trabajadora es diferente al resto en cualquier aspecto, incluso por un
defecto físico o psíquico.
Ser diferente no tiene que ver únicamente con aspectos intrínsecos a uno mismo,
sino que hay aspectos que son mucho más sutiles pero que pueden servir a los demás
para exhibir una actitud negativa y una conducta reprochable. Recuérdese el guion de una
película española de la década de los 80.
Manolo Alcores era un pluriempleado que además cobraba el paro. Hacía chapuzas de todo
tipo y ganaba dinero como albañil, fontanero o electricista. Necesitaba el dinero para cuidar de
su hija y por ello trabajaba dando el máximo de sí mismo, siempre muy rápido. Esto a sus
compañeros de trabajo no les gustaba nada, ya que a menudo los dejaba en evidencia en frente
de sus capataces. Como ejemplo, una vez que tenían que “subir un muro en la obra” Manolo lo
hizo en un santiamén y los demás compañeros se tomaron muchísimo más tiempo. Visto esto, el
jefe de obra pasó a exigir a todo el mundo la misma cantidad y calidad de trabajo que realizaba
Manolo, por lo que estos compañeros se enfadaron mucho con él, empezando a tratarlo de
manera muy negativa.
55
producción determinada, obviamente más baja o inferior a la manifestada por Manolo.
Utilizando una metáfora en boca de todos, se podría decir que Manolo era una oveja
negra dentro del rebaño. Es más, probablemente si Manolo hubiera sido un trabajador de
otra obra o de otra empresa, y hubiera trabajado igual o más de lo que ya hacía,
seguramente el grupo no lo hubiera visto como una amenaza y no lo hubiera acosado. En
este caso, el hecho de “ser del grupo” pero “no comportarse como se esperaba de un
miembro del grupo”, parecería ser la característica saliente detonadora de un proceso de
mobbing.
Esta situación plasmada en el cine es muy real y acontece en multitud de situaciones
en las que el mobbing tiene presencia. Lo cual suele suceder en entornos laborales muy
crípticos y cerrados, como el policial o el médico, en donde el chivatazo (en inglés
conocido como “whistleblowing”) o la denuncia suelen ser penalizados fuertemente por
el grupo, tal y como se veía al principio de este capítulo con el caso de Alipio (caso 16).
Si un compañero se chiva de otro o lo denuncia, a menudo, independientemente de la
razón que éste pueda tener, suele ser discriminado y acosado psicológicamente por su
acción, la cual suele ser vista como una ruptura de la norma de auto-protección grupal.
Caso 20: Raúl fue un joven licenciado con una brillante trayectoria curricular que empezó a trabajar
en una organización desde su graduación. En la organización Raúl siempre se mostró muy vivaz y con
ganas de crecer profesionalmente, comprometido, miraba de hacer las cosas siempre lo mejor posible
y le disgustaba que los demás no hicieran lo mismo que él. Así, él siempre fue muy crítico con todos
sus compañeros y superiores, a menudo “pasándose de la raya”. Con los años, al ir acumulando más
experiencia, confianza y estatus dentro de la jerarquía, aumentó todavía más su crítica sobre todo
aquello o aquel que no hacía las cosas bien, al menos a su parecer. Al igual que los compañeros de
Raúl, su jefa directa, que sabía que era eficiente en su trabajo, cada vez estaba más cansada de ello,
pues sistemáticamente juzgaba sus decisiones tanto en público como en privado. Después de más de
cuatro años de trabajo conjunto dentro de la organización, los compañeros de trabajo y su jefa
empezaron a aislarlo y a quitarle responsabilidades. Raúl poco a poco se fue desmotivando y
encontrando más como “pez fuera del agua” por lo que finalmente decidió irse del trabajo.
Como en el caso de Raúl, cuando un miembro del grupo es muy crítico (con las
formas de proceder del propio grupo, con los estándares de desempeño, con los
privilegios mantenidos, etc.), o al menos más crítico de lo deseable por los propios
integrantes de dicho grupo, entonces este trabajador puede constituir una amenaza para
el propio grupo y las normas sociales establecidas por éste, el cual puede fácilmente
acabar rechazándolo. Este hecho puede resultar paradójico para muchos trabajadores,
pues a menudo, estas personas que son críticas o que denuncian ciertas injusticias
deberían ser vistas como “trabajadores modelos”. Sin embargo, en la práctica real los
grupos suelen tener más fuerza e influencia que cualquiera de los individuos que lo
componen por separado, por lo que algunas organizaciones suelen posicionarse al lado
del grupo y de los intereses de la mayoría, dejando así a la víctima en una clara situación
de desigualdad.
56
2.1.3. Causas relacionadas con la organización
En la vida real esto se ha ido viendo en episodios como los transmitidos por
televisión con la guerra de Irak, en donde se veía con horror las imágenes de los abusos
en la cárcel de Abu Ghraib, donde soldados, teóricamente defensores de la ley y la
bondad, realizaban actos sádicos y abusivos sobre los llamados “enemigos del bien”,
mientras paralelamente, los políticos de turno se afanaban por definir dichos casos como
excepcionales y producidos por “ovejas negras”, utilizando la metáfora anteriormente
nombrada.
57
Estas situaciones reales vividas en la actualidad podrían sentirse como lejanas y poco
relacionadas con las propias vidas, sin embargo, casos como los comentados de
Macarena y Lourdes en el trabajo (caso 18) traen a la conciencia situaciones análogas
mucho más cercanas y comunes. Recuérdese como Macarena, madre soltera con dos
hijos y una hipoteca que pagar, empezó a acosar a Lourdes porque quería, necesitaba o
creía que merecía un ascenso.
La siguiente cuestión fundamental debe plantearse: ¿son todas estas personas
(soldados de la guerra de Irak, Macarena, etc.,) malos individuos? Es más, en el propio
entorno laboral, ¿uno mismo podría convertirse en un momento dado y bajo ciertas
condiciones en acosador? Como se verá a continuación, la respuesta a la primera
pregunta sería un “seguramente no” y la respuesta a la segunda pregunta sería un
“seguramente sí”. Es en gran medida el contexto organizativo el que permite o dificulta
que se desarrollen casos de acoso psicológico en el trabajo.
Al respecto, la investigación ha mostrado la existencia de una notable relación entre
una pobre organización del trabajo y la aparición de conductas de acoso.
Cuadro 2.2
Algunas de las carencias organizativas más substanciales relacionadas con el mobbing (adaptado y ampliado de
Rodríguez-Muñoz, Martínez, Moreno-Jiménez & Gálvez, 2006).
58
aprenda que no hay ninguna consecuencia negativa para él si realiza ese tipo de
comportamientos. Todo lo cual no hará más que aumentar la probabilidad de que se
repita dicha conducta, lo que los psicólogos han llamado condicionamiento instrumental.
Así pues, la falta de apoyo y desinterés por parte de los superiores se ha relacionado con
un ambiente de trabajo estresante, favorecedor de la aparición de conductas de mobbing.
Anteriormente se mostraron los casos de Jorge por un lado (caso 14) y de Alipio por
el otro (caso 16), los cuales sirven para ilustrar esta problemática. Jorge era un jefe que
no creía ni apoyaba a uno de sus trabajadores cuando éste le pedía ayuda. En el caso de
Alipio, la posición era la de un trabajador que había recurrido a la organización y a sus
directivos para denunciar la conducta ilícita de un superior, todo lo cual no había hecho
más que perjudicar al propio Alipio, sintiéndose abandonado e incluso directamente
perjudicado por los mandos y superiores.
La otra cara de la moneda, es decir, el que un jefe esté siempre encima de uno, que
lo critique y amoneste de manera arbitraria y que lo trate de manera autoritaria, también
está relacionado con el mobbing según numerosas investigaciones científicas. Este tipo de
conductas pueden directamente formar parte de un proceso de mobbing, y de manera
indirecta, tales conductas de un supervisor o superior pueden aumentar los niveles de
estrés en los trabajadores, los cuales a su vez pueden, por ejemplo, desplazar dicho
estrés sobre otras personas, a veces tratándolas negativamente o incluso acosándolas
psicológicamente.
Caso 21: Gisela estuvo trabajando durante varios años en la sede principal de su organización hasta
que la trasladaron como responsable a una sede local. La empresa la había animado para que tomara
ese desafío con ánimo y con la confianza de que con mucho trabajo las cosas le irían muy bien,
ganando además mucho dinero. Al tratar de impulsar la pequeña sede local para transformarla en un
lugar competitivo, las cosas no fueron tan sencillas ya que los trabajadores locales tenían ya sus
formas de trabajar, sus relaciones tanto dentro como fuera de la empresa, etc., por lo que a Gisela no
le resultaba nada fácil comprometerles y animarles para que se implicaran más en los objetivos de la
empresa. Ello llevó a que los primeros resultados obtenidos no fueran tan buenos como los esperados
por la empresa y a Gisela le llamaron la atención con un recorte de los beneficios y con la pérdida de
algunos privilegios, bajo la amenaza de que si las cosas no mejoraban, la echarían sin titubeos. A partir
de ese momento Gisela se sintió muy presionada. Frente al miedo de pedir más tiempo a la
organización y de decir que no era posible a corto plazo mejorar las cosas, optó por otra vía. Cambió
su actitud con una de las personas trabajadoras que a su juicio aportaban menor valor a la
organización y la trató con mucha dureza, estando siempre encima de ella, criticándola por cualquier
cosa, etc., esperando además que el resto de trabajadores aprendieran del “ejemplo” que le estaba
dando a ella.
59
situaciones, los riesgos asociados a una contestación hacia la dirección son más elevados
que el mero hecho de acosar a una trabajadora en concreto.
• La inseguridad laboral
Caso 22: Silvia es una funcionaria que lleva 8 años trabajando en la misma administración, conoce a
todo el mundo y todos la conocen a ella. Suele caer muy bien y las compañeras suelen hacerle
bastante caso, por lo que se siente bien en su trabajo. Debido a cambios rutinarios, hace ya un par de
años que entró a trabajar otra compañera, Nuria. Desde el primer día se vio cómo Nuria conocía muy
bien todos los procedimientos y reglamentos, además era muy colaboradora y simpática, entrando
muy bien a primera vista. De inicio a Silvia no le hizo ni pizca de gracia tener en su oficina a una
“rival” que le hiciera sombra, por lo que intentó por todos los medios ponerle las cosas muy difíciles.
Afortunadamente para Silvia, la responsable era una persona a punto de retirarse que no quería líos y
60
que más bien delegaba mucho en ella y en otras personas de confianza, pasando la mayor parte del
tiempo fuera de la oficina. Además Nuria no conocía muy bien la cultura del lugar ni las dinámicas
grupales subyacentes entre compañeras, por lo que no se imaginaba que Silvia la estaba
desvalorizando siempre que podía a sus espaldas. Obviamente Silvia sabía que no podían despedir a
Nuria por mucho que tramara acciones para hacerla quedar mal y como incompetente, sin embargo
pensó que si le hacía la vida imposible sí que sería fácil que la trasladaran a otro lugar, o que ella
misma pidiera el traslado.
Como puede apreciarse en esta situación concreta entre Nuria y Silvia, la inseguridad
laboral no juega un papel destacado. Sin embargo puede apreciarse cómo en el sector
público, donde tal vez no existan las mismas exigencias por producir y ganar que en el
sector privado, la presencia de mobbing es igual o incluso mayor que en otros sectores,
por lo que puede decirse que ciertas condiciones organizativas propias de los organismos
públicos son también susceptibles de facilitar o permitir la aparición de casos de mobbing.
61
normas compartidas y a menudo destructivas que llevan o promueven conductas de
mobbing. Estudios empíricos en instituciones como prisiones, psiquiátricos o las fuerzas
armadas han mostrado una tendencia elevada a acoger situaciones de mobbing. Dentro
de este tipo de organizaciones suelen existir unas marcadas relaciones de poder y
autoridad así como una atmósfera o clima muy formal, exigiendo a sus miembros un alto
grado de conformidad y de presión grupal.
Caso 23: Augusto era un alto ejecutivo de 55 años que no paraba de viajar por todo el mundo en
representación de su empresa. Aunque vivía sujeto a mucho estrés y no tenía mucho tiempo libre, por
motivos varios acabó teniendo una aventura extra-marital con la mujer de su jefe. Al cabo de un
tiempo de relación secreta el jefe lo intuyó y empezó a realizar algunas acciones para perjudicarlo. Así,
el jefe de Augusto le quitó todas sus responsabilidades y lo dejó en tierra, sin tener que viajar y
obligándolo a quedarse todo el día en un despacho aislado sin ordenador ni teléfono y sin nada más
que hacer que crucigramas y leer el diario durante 8 horas al día. La reacción de Augusto podría
haber sido muy mala pero la verdad es que él se lo tomó muy bien. El estrés le desapareció. Pasó a
trabajar 15 horas menos de media a la semana en comparación con su situación anterior y además,
podía seguir viendo a la mujer de su jefe. De hecho, se veían más veces que antes. Augusto se pasó
en esa situación casi dos años hasta que se prejubiló.
62
dejándolo en un lugar apartado e incomunicado y cómo, además, le quitan todas sus
responsabilidades laborales. Estos dos razonamientos basados uno en las consecuencias y
otro basado en las acciones llevan a una tesitura algo compleja. Pero cabe plantear las
cosas desde otra perspectiva. ¿Si Augusto en vez de tener 55 años y saber que se iba a
prejubilar en unos dos años tuviera 33, sería lo mismo, es decir, viviría igual su situación?
Probablemente un trabajador joven en etapa de desarrollo y crecimiento viviría esta
misma situación como un “frenazo” abrupto en su desarrollo de carrera, quedando
seriamente perjudicado a medio/ largo plazo, dejándolo menos empleable y sin
experiencia directa de campo. Por otro lado, ¿el saber que su prejubilación estaba cerca
puede haber influido en el modo en que Augusto se tomó su nueva situación, quedando
relegado a un segundo término enfrente de toda la organización? Si en vez de dos años
por delante aislado, incomunicado y sin ningún tipo de responsabilidad laboral hubieran
sido 10 años, ¿Augusto se hubiera sentido igual? Como se verá al hablar de las
consecuencias individuales, los procesos de mobbing más largos y duraderos son los que
acaban teniendo peores consecuencias para los afectados, por lo que probablemente
Augusto hubiera vivido una situación mucho peor frente a este “posible” marco temporal
de 10 años.
Las consecuencias de esta situación no abarcan exclusivamente al receptor de dichos
actos abusivos. Si se analizan las repercusiones para el resto de trabajadores y colegas de
Augusto, y para la propia organización, se descubren consecuencias más evidentes. En
primer lugar, cuando en un grupo de trabajo o división, una persona con un cargo de
responsabilidad que trabaja unas 60 horas semanales deja de hacerlo, ¿el trabajo
desaparece? ¿O más bien es absorbido por el resto de colegas? Piénsese en la carga de
trabajo que puede provocar en el resto de trabajadores, teniendo mucho más trabajo,
posiblemente con el mismo sueldo. Tal carga puede generar estrés y conflictos, mayores
accidentes o errores, etc., lo que en suma comportará unas mayores consecuencias a la
organización.
En este caso, ¿esta situación vivida por Augusto tiene repercusiones y consecuencias
para la organización? Piénsese análogamente en un equipo de fútbol con los mejores y
más caros jugadores, ¿los entrenadores suelen tenerlos en el banquillo o los hacen jugar?
El tener trabajadores con un sueldo considerablemente alto sin utilizarlos no parece a
priori una efectiva estrategia empresarial. En el caso de Augusto, quien cuenta con 30
años de experiencia, con un gran conocimiento de su trabajo y con un gran número de
contactos e influencias, el costo para la organización no se derivará solamente de tener
que pagarle un sueldo de alto ejecutivo a cambio de un trabajo de 8h por “leer el
periódico y hacer crucigramas”, sino que además la organización deberá seguramente
acarrear con una disminución de los beneficios que Augusto reportaba, ya que la persona
o personas que absorban esas responsabilidades, al menos a corto plazo, no tendrán ni la
experiencia ni la habilidad necesarias para rendir ya inmediatamente al mismo nivel.
En resumen, el mobbing, realizado por los motivos y causas que sean, tiene un
impacto negativo no solamente en los agentes implicados, si no que tiene unas
63
repercusiones más amplias en los compañeros de trabajo, en la propia organización y en
la sociedad. Por ello, la prevención del mobbing parece ser la mejor herramienta posible
frente a este tipo de acoso psicológico, tal y como se verá en el capítulo 4.
Caso 24: Verónica había sido siempre una mujer fuerte y sana. Cuando sintió que en el trabajo ciertas
compañeras la estaban perjudicando y apartando empezó a sentirse confusa y a no saber muy bien lo
que pasaba. Pero Verónica era una mujer decidida y responsable, así que miró de continuar trabajando
esperando que todo se solucionara por sí mismo. Los meses y años pasaron y cada vez se sentía más
maltratada, ninguneada y apartada. Pasados cuatro años ya no pudo más, su desempeño había
empeorado notablemente, por las noches no dormía y sólo hacía que pensar en lo que le estaba
pasando en el trabajo. Además, por las mañanas no quería ir a trabajar, y presentaba síntomas severos
de depresión. La familia la empujó a ir al médico y ahí descubrió que le había salido un tumor maligno.
Se sintió muy desesperada y ya no volvió a ir a trabajar.
Caso 25: César era una persona sensible y muy amiga de sus amigos. Su padre lo había metido a
trabajar en la empresa familiar y quería que César fuera su heredero en el futuro. Sin embargo, los
trabajadores desde el inicio no aceptaron al hijo por considerar que si estaba ahí era por ser quien era.
Aunque los trabajadores lo desacreditaban a menudo, César no quería contar nada a su padre para no
decepcionarle. Al cabo de bastantes meses César pensó que ello no tenía sentido pues se sentía muy
triste y mal consigo mismo. Habló con su padre y a través de una serie de excusas dijo que creía que
por ahora era mejor trabajar para otra empresa, así que se marchó. Encontró trabajo pronto y
afortunadamente los nuevos colegas lo acogieron bien, recuperando él su alegría y ganas de trabajar.
64
duró varios años, no llegando a recuperarse del todo. En cambio, César no se sintió con
fuerzas para aguantar esa situación de acoso por más tiempo, y después de unos cuantos
meses, dejó la organización. Ello hizo que los síntomas que padecía desaparecieran
rápidamente y su recuperación fuera relativamente veloz.
Cuadro 2.3
Problemas relacionados con el TEPT, que pueden derivarse del mobbing
65
El hecho de que no solamente las víctimas de mobbing puedan padecer estos
síntomas (sino que personas que hayan vivido un hecho traumático como los citados
anteriormente, como por ejemplo, accidentes, atentados, etc., puedan sufrirlos) tiene a su
vez una derivación negativa para su diagnóstico que conviene resaltar.
Caso 26: Tatiana es una médica de cabecera que lleva muchos años trabajando en un centro público
de salud. Cada día ve a un gran número de pacientes, muchos de los cuales siempre suelen quejarse
de síntomas parecidos, aunque algunos lo achacan más a problemas domésticos y otros a problemas
laborales. Normalmente ella suele pensar que es debido al estrés –tan común en nuestros días– y a la
presión del mundo en el que vivimos, por lo que suele tomar las mismas medidas y recetar las mismas
medicinas. Aunque alguna vez había oído hablar del mobbing tanto por pacientes como por colegas de
profesión, nunca había tenido la oportunidad de profundizar en ello. Hace unos meses, sin embargo,
se apuntó a un curso de formación continua para aprender un poco más sobre el tema y se quedó
muy sorprendida al descubrir que las víctimas de mobbing solían presentar reacciones psicológicas de
estrés. La verdad es que Tatiana ese fin de semana se quedó algo preocupada pues haciendo memoria
se preguntaba si tal vez a algunos de sus pacientes los habría tratado a la ligera, no reconociendo la
etiología diferencial de esos síntomas tan bien conocidos por ella.
66
largo del tiempo, por ejemplo cada 6 meses o anualmente. Piénsese en una persona que
en su organización realiza anualmente un chequeo médico. Si en un determinado
momento empieza a ser acosada y, con el tiempo, desarrolla una problemática severa, los
chequeos médicos podrían verse directamente afectados. Ello a falta de otras
explicaciones plausibles, sería un buen testimonio de las consecuencias del mobbing en
dicha persona.
El hecho de tener un conocimiento sobre nuestro estado de salud de manera
sistemática puede facilitar, llegado el momento, una mejor visualización y ponderación de
las consecuencias del mobbing, tal y como muestra la figura 2.2. En ella se ve un
trabajador a lo largo de seis años. En los primeros cinco mostraba un grado de salud
notable, sin embargo se aprecia en el último año cómo su salud ha disminuido
drásticamente, coincidiendo justamente con un proceso de acoso perpetrado por
compañeros de trabajo.
Desde un punto de vista de salud y bienestar, la mayoría de personas no cuenta con
registros médicos y psicológicos sistemáticos, por lo que si uno cae en una situación de
mobbing, no podrá diferenciar tan objetivamente entre un antes y un después. Si un
médico y/ o psicólogo atiende a un empleado podrá proporcionarle el chequeo realizado a
posteriori, es decir, una vez los actos de mobbing ya han tenido lugar (o estén teniendo
lugar). Pero poco podrá decir u ofrecer acerca de la situación anterior al mobbing sufrido,
más allá de evaluar la sintomatología recordada por el empleado.
Figura 2.2. Ejemplo de la evolución de la salud en una persona trabajadora que acaba sufriendo mobbing.
Una de las consecuencias más negativas de padecer mobbing suele forjarse cuando
las personas afectadas por este fenómeno empiezan a consumir, por ejemplo, drogas o
67
alcohol, como modo de evasión frente a una situación tan traumática como ésta. Algunos
estudios empíricos han relacionado el ser víctima de acoso psicológico en el trabajo con
un aumento de las conductas adictivas tales como consumo de todo tipo de drogas e
incluso del juego patológico. Obviamente como si de una espiral descendente se tratara,
este tipo de respuestas (in)adaptativas no suelen hacer más que empeorar las cosas, si
bien para muchas de las personas trabajadoras afectadas ésta puede llegar a ser una vía
de escape, posiblemente percibida como la única en ese momento. Ello tiene no
solamente un efecto extremadamente negativo per se, sino que además afecta directa e
indirectamente a familiares, amigos y a la sociedad en general.
Por último, respecto a las personas acosadas, una consecuencia del mobbing puede
ser la búsqueda de una solución “integral y radical” que consiga la eliminación del dolor y
la desesperanza. Con ese objetivo, la “solución” definitiva que puede acechar una y otra
vez es la más dramática, el suicidio como válvula de escape frente al mobbing, tal y
como se mostró al comentar el caso de Rosa (caso 19), quien se quitó la vida después de
casi 5 años de padecer mobbing.
Caso 27: Jordi era un estudiante de psicología a punto de licenciarse, tan sólo le quedaban las
prácticas para terminar y estaba muy ilusionado. Como lugar de formación escogió un Hospital de una
pequeña población pues sabía que un terapeuta estaba realizando terapia individual y grupal a víctimas
de mobbing. El primer día, al llegar al centro público de salud temprano por la mañana, el terapeuta lo
presentó frente al grupo de terapia, compuesto ese día por 7 personas. Según había acordado con el
terapeuta, el papel de Jordi para esa sesión sería únicamente el de escuchar atentamente y tomar
algunas notas, sin intervenir en ningún momento. El terapeuta, después de saludar y hacer una
pequeña introducción, preguntó al grupo abiertamente por lo que habían sentido esa misma mañana
antes de llegar a la consulta. Cada una de las 7 víctimas de mobbing fue contestando una por una.
Para sorpresa y tristeza de Jordi, tres de las personas confesaron que desde que se habían levantado
habían estado pensando “de qué modo terminar con su vida”, o “en suicidarse”.
Esta situación extrema no suele ser la primera de las consecuencias que cualquier
persona trabajadora víctima de mobbing suele plantearse. Sin embargo, el mobbing
puede llegar a provocar que una persona trabajadora piense en quitarse la vida y
efectivamente lo haga. Ello recuerda las palabras del Talmud (obra que recoge
principalmente las discusiones rabínicas sobre leyes judías, tradiciones, costumbres,
leyendas e historias): “Tú puedes matar a un hombre una sola vez, pero cuando lo
humillas, lo matas una y otra vez”.
68
• Las consecuencias para los testigos y demás compañeros de trabajo
Caso 28: Carolina lleva varios meses observando cómo su jefe acosa laboralmente a su compañera
Raquel. Según se dice, el jefe de ambas intentó tener un affaire con su compañera y ésta, al negarse,
empezó a recibir la ira de su jefe en forma de descrédito y actos denigrantes. Carolina no sabía que
hacer, si bien sabía que eso que estaba pasando no era correcto, en su foro interno sentía miedo y
sabía que ello también le podría ocurrir a ella. Así que finalmente no hizo nada por ayudar a su
compañera o por frenar esa situación. Cada vez que el jefe estaba por el departamento, o cada vez que
veía los ojos llorosos de su colega sentía un gran remordimiento así como un nudo en la garganta. La
verdad es que pensaba mucho en ello, incluso fuera del trabajo. Una tarde mientras bajaba las
escaleras de la oficina iba pensando en lo que había sucedido aquel mismo día, sumida en sus
pensamientos y sin poder evitarlo, el descuido provocó que se cayera por las escaleras y se rompiera
un tobillo y se fracturara un hombro.
69
repercusión y efecto negativo no solamente sobre su salud y bienestar, sino también
sobre la organización misma.
Las consecuencias del mobbing para las organizaciones son muy amplias y variadas. En
los ambientes de trabajo negativos en los que el mobbing tiene lugar, se perciben y
generan consecuencias para todos los individuos implicados. Entre las consecuencias del
mobbing está un aumento de las bajas laborales, del absentismo, del “presentismo” (estar
presente sin apenas trabajar) y del abandono de la organización, por ejemplo, lo cual sin
duda se traduce en pérdidas para la organización.
Si se desgranan estos elementos puede entenderse cómo los procesos de mobbing
pueden –y suelen– desencadenar efectos en cadena o dominó con abundantes perjuicios
para la organización y sus intereses.
Caso 29: Omar está muy mal en su trabajo debido a su jefe, quien le hace la vida imposible y no le
deja ni un momento de acosar, criticar y maltratar. Lo que más desea es obtener la baja laboral y
quedarse en casa, pero sabe que si hace eso los compañeros y colegas se lo echarán en cara, sobre
todo porque si él o cualquier otro falta al trabajo, no será reemplazado por nadie y el resto tendrán más
trabajo. Se pasa el día en la oficina pero la verdad es que se podría decir que solo “calienta la silla”
pues está constantemente asustado y ansioso, pendiente de si se acerca su jefe o de si le van a reñir
por algún lado. Hace unas semanas tenía que entregar un proyecto y, aunque con dificultad, lo
entregó. Sin embargo, éste le ha sido devuelto por contener muchos errores fundamentales. Como ya
no hay tiempo de reacción, el proyecto ha sido finalmente otorgado a otra empresa por lo que acaban
de perder a un cliente importante.
Caso 30: Andrea sabe que no la quieren en la empresa y así se lo han hecho saber. La situación es
bastante insostenible y no quiere irse por su propia voluntad. Al final obtuvo una baja médica. Por
desgracia para su grupo de trabajo esto ha afectado mucho a su rendimiento, pues ellos no saben
hacer la tarea que Andrea realizaba. Los nervios y el estrés entre el equipo de trabajo son tan altos que
los conflictos están floreciendo por momentos. Dos compañeros de Andrea ya están de baja por
estrés y al final el proyecto que estaban llevando a cabo lo han abandonado, generando un gran
perjuicio para el balance anual.
70
sus trabajadores, el cual, como se aprecia en los casos de Omar y Andrea, se ve
seriamente dañado por causas atribuibles al mobbing.
En la primera situación, la de Omar, se aprecia cómo el mobbing fomenta un
“presentismo” que a la hora de la verdad no solamente no genera beneficios a la
organización, debido especialmente a la falta de concentración, al miedo y a la ansiedad
sufridos, sino que además genera gastos en la propia organización, tales como necesidad
de repetir tareas por estar mal hechas, dar más trabajo a los mecanismos de calidad y
control cuando éstos existen, necesitar o requerir mayores plazos de entrega, etc. En el
segundo caso, con Andrea, la situación, si bien es opuesta en el sentido de que en vez de
“ presentismo” hay absentismo, se pueden apreciar las mismas consecuencias negativas
para la organización, con pérdidas económicas por un lado, y con carga de trabajo sobre
el resto de trabajadores, por el otro. Además, por el efecto dominó nombrado
anteriormente, los colegas de Andrea no solamente tienen más trabajo, sino que
desarrollan más estrés y conflictos que generan a su vez todavía más absentismo, bajas y
errores, todo lo cual se convierte en detrimento para la organización.
Además de las bajas, el absentismo y el “presentismo”, la intención de abandonar la
empresa a la menor oportunidad también ha sido estudiada en relación al mobbing. Las
investigaciones científicas han mostrado que tanto las personas acosadas como los
testigos de mobbing suelen estar prestos a cambiar de “aires” si la situación sociolaboral
se lo permite. Muchos de estos trabajadores podrán y procurarán buscar momentos
dentro de su jornada laboral, para buscarse otro empleo, para hacer entrevistas de
trabajo, o para prepararse en definitiva para una oportunidad mejor en otro contexto
laboral.
Debe enfatizarse también que esas situaciones que generan tanto descontento en los
empleados en general y en los afectados en particular, podrían en determinados casos
llevar a actos de sabotaje o robo por parte de los trabajadores. Los estudios empíricos
han mostrado cómo las personas trabajadoras suelen “llevarse” a casa material de
oficina, material de fábrica, etc., o cualquier cosa que les pueda interesar, así como
sabotear algunos procedimientos o utensilios de trabajo con el fin de perjudicar
directamente a la organización y no ya tanto a un trabajador en particular. Por otro lado,
esas mismas organizaciones suelen ver también cómo los niveles de innovación y
creatividad de sus empleados disminuyen considerablemente, perdiendo una vez más las
posibles ventajas competitivas derivadas del potencial de los trabajadores que no pueden
explotar todas sus fortalezas debido al entorno y la situación tan negativa a nivel
organizacional.
71
organización.
Caso 31: Un diario local dio a conocer un caso de mobbing en una empresa muy conocida, que había
sido denunciada por un trabajador que sufrió acoso durante casi 7 años. En el juicio se le dio la razón
al trabajador frente a la empresa y los medios de comunicación le dieron mucha atención al suceso.
Desde entonces, el número de solicitudes y candidatos que buscan empleo en esa organización ha
disminuido un 300%. Además, los clientes que antes compraban y consumían sus servicios y
productos han dejado de hacerlo de manera notable, por lo que los beneficios empresariales han
sufrido en el último trimestre un recorte de más del 17%.
Caso 32: Rafael es el director general de una compañía nacional. En una de las sedes de la empresa se
denunció un caso de mobbing, el cual llegó a la luz pública y a los tribunales sin que él estuviera al
corriente de antemano. Él empezó una investigación que le llevó varios meses y muchos disgustos y
gastos económicos. Tuvo que invertir no solamente su tiempo, sino el de varios trabajadores que
debían llevar a cabo la investigación y realizar un informe. Con el informe, se decidió separar al
supuesto acosador de la víctima, pero ello acarreó muchos problemas, pues ambos tuvieron que ser
formados en sus nuevos puestos, y además a las nuevas personas que ocuparon los puestos vacíos
también se las tuvo que formar. Ello llevó obviamente a un bajo rendimiento inicial de todos los
recolocados. Pero no sólo eso, los compañeros de los trabajadores también bajaron su rendimiento
debido a los cambios y al malestar vivido. Por último, en paralelo a la investigación llevada a cabo por
Rafael a nivel interno, la justicia dictó sentencia culpabilizando a la organización, por lo que ello
significó otro coste económico y social más.
Para terminar este apartado acerca de las consecuencias del mobbing, debe abordarse el
impacto que tienen los casos de mobbing en el ámbito social.
Cuando se habló de que una de las consecuencias del mobbing es el aumento de las
adicciones (al juego, al alcohol, a las drogas, etc.) se hacía énfasis en la persona
directamente afectada, ahora bien, ¿no afectará esto a la familia de una víctima de
mobbing? ¿O no incidirá negativamente en el gasto público por ejemplo en materia de
salud? Estas dos preguntas representan un “giro de tuercas” más respecto al fenómeno
72
del mobbing como un fenómeno que si bien acontece dentro del lugar de trabajo, no está
exento de consecuencias mucho más amplias fuera de dicho ámbito, afectando así al
ámbito familiar y social más amplio.
2.3. Los factores que mitigan o extreman el daño provocado por el mobbing
Hay aspectos que pueden hacer que las consecuencias del mobbing sean más o menos
severas, éstos se llaman moderadores, ya que filtran el efecto del estímulo estresor (en
este caso el mobbing), pudiendo intensificar o disminuir la gravedad de las consecuencias
(en este caso, sobre la salud de las personas afectadas y las organizaciones).
73
2.3.1. Factores moderadores relacionados con el contexto
El apoyo social en el trabajo es seguramente una de las características más relevantes del
contexto a la hora de moderar la repercusión que el acoso psicológico en el trabajo tiene
en la salud de los trabajadores y trabajadoras (el apoyo social en un sentido amplio –
familia, asociaciones de víctimas– será abordado en el capítulo cinco). Numerosas
investigaciones científicas han analizado la influencia que el apoyo social en el trabajo
tiene en la intensidad y duración de las consecuencias negativas del mobbing.
Como se aprecia en la figura 2.4, las personas que son víctimas de mobbing suelen
tener, tarde o temprano, un empeoramiento de su salud. Sin embargo, aquellas personas
trabajadoras que son acosadas psicológicamente pero que cuentan con apoyo social en su
lugar de trabajo tienen una menor gravedad. En otras palabras, si bien el mobbing las
afecta notablemente, gracias al apoyo social se ven menos perjudicadas.
Caso 33: Cristina tenía a la dirección de la organización en su contra y si bien no querían despedirla,
miraban de perjudicarla lo más posible. Aunque algunos de sus compañeros le habían dado la espalda,
todavía tenía buenos apoyos entre sus colegas, por lo que Cristina sentía que ella no era culpable de
todo y que debía luchar por defender sus derechos y lo que ella consideraba justo. Sin embargo, con
el paso del tiempo, la dirección fue presionando a todos sus compañeros para que no le dirigiesen la
palabra, no le dieran trabajo alguno, etc., bajo una serie de amenazas. Así, Cristina fue perdiendo todo
su apoyo en el trabajo y se fue sintiendo cada vez peor. Finalmente, acabó con una baja de larga
duración.
74
general, y como en el caso de Cristina, ello suele suceder por miedo o por presiones
vividas por los colegas y testigos de la situación de mobbing, realizadas especialmente por
el acosador o, según el caso, los acosadores.
Además de los aspectos del contexto laboral que influyen en la relación entre el mobbing
y la salud, existen también aspectos intrínsecos a los trabajadores que deben
considerarse.
75
Figura 2.5. Efecto moderador del distanciamiento psicológico y la asertividad en la salud de los trabajadores que
sufren mobbing.
• La rumiación
76
Figura 2.6. Efecto moderador de la rumiación en la salud de los trabajadores que sufren mobbing.
Cuadro resumen
– El mobbing no suele explicarse por una única causa. Dada su naturaleza multicausal, suele producirse
por factores individuales, grupales y organizativos.
– Si bien los antecedentes individuales suelen recibir la mayor atención y credibilidad a la hora de
entender el mobbing, los antecedentes grupales y organizativos permiten entender en mayor medida
la aparición del mobbing, así como sus consecuencias de manera más completa y útil,
especialmente cuando lo que se pretende es su eliminación o minimización.
– Las consecuencias del mobbing llegan a afectar no solamente a sus víctimas, sino también a los
compañeros y testigos de las situaciones de acoso psicológico, a los acosadores, a la propia
organización y a la sociedad en general.
– Las consecuencias derivadas del mobbing directa e indirectamente sobre la organización son múltiples
y muy variadas.
– El apoyo social en el trabajo es, según la investigación científica, el elemento del entorno laboral que
tiene una mayor incidencia en la relación negativa existente entre el mobbing y la salud y bienestar
de los trabajadores. Es decir, que la existencia de apoyo social a las víctimas de mobbing suele ser
un elemento positivo que modera o disminuye las consecuencias del mobbing sufridas por estos
trabajadores y trabajadoras.
– Aspectos tales como el distanciamiento psicológico, la asertividad o la baja rumiación son también
elementos individuales que moderan favorablemente la relación negativa entre el mobbing y la salud
laboral.
Preguntas de auto-evaluación
1. La visión sobre las víctimas y los acosadores ofrecida por las primeras publicaciones divulgativas
sobre mobbing en España fue:
a) Positiva para concienciar a la sociedad
b) Positiva para sensibilizar a todos los agentes implicados en su prevención
c) Negativa al generar estereotipos y perfiles que no son siempre ciertos
d) Negativa al no basarse en investigaciones rigurosas
e) Todas las respuestas anteriores son ciertas
2. Como posible antecedente del mobbing, una autoestima excesivamente alta suele estar relacionada
con:
a) las víctimas
b) los testigos de la situación de mobbing
c) los acosadores
d) la organización
e) todas las respuestas anteriores son incorrectas
77
c) las características individuales de sus miembros
d) las diferencias en las características internas o externas de uno de sus miembros
e) todas las respuestas anteriores son correctas
4. Perder el interés por las cosas con las que antes se disfrutaba es una consecuencia del mobbing para:
a) la persona acosada
b) la persona acosadora
c) la organización
d) la sociedad
e) todas las personas trabajadoras
78
3
Los sistemas de evaluación del mobbing
Caso 34: Emma había recibido los resultados de la última encuesta de prevención de riesgos laborales
realizada en la empresa. En general, la presencia del mobbing en la organización era relativamente alta
por lo que Emma se quedó algo preocupada. Como jefa de sección, a la semana siguiente se dirigió a
todos sus subordinados y les preguntó si en los últimos seis meses habían padecido mobbing. Frente a
esta cuestión casi el 100% respondió que no, por lo que Emma se sintió muy feliz y contenta con su
sección y con su propia gestión.
Caso 35: Aarón era un inquieto asistente del responsable de recursos humanos. Cuando por primera
vez le tocó preparar la encuesta sobre condiciones laborales y salud ocupacional que iba a
administrarse en su empresa, se sintió algo perdido, sin saber por dónde empezar. Después de
informarse bien, utilizó en su cuestionario una definición de mobbing que le pareció rigurosa y a la vez
comprensible. Los participantes debían responder en una escala que iba del 0 (nunca he sido víctima
de mobbing) al 4 (he sido víctima de mobbing diariamente). Cuando llegaron los resultados, el 5% de
los empleados reconocieron haber sido víctimas de mobbing varias veces a la semana.
79
deben llamar la atención acerca del modo en que la información fue recogida. Emma
formuló a sus empleados una sencilla pregunta a la que debían contestar con un “sí” o un
“no”. En cambio en el caso de Aarón, la pregunta iba acompañada de una definición de
mobbing y de varias alternativas graduales de respuesta.
El hecho de que se mida o pregunte acerca del mobbing de un modo u otro podrá
arrojar resultados distintos, pudiendo en ocasiones contener sesgos interpretativos
(Notelaers, Einarsen, De Witte, & Vermunt, 2006).
Este hecho tan importante debe ser encarado desde una perspectiva ética en la que
se reconozcan las bondades y/o peligros que tiene el uso de una determinada
metodología. Anteriormente se vio que Emma como jefa de sección se dirigía a sus
trabajadores y subordinados, y de manera un tanto cándida, les preguntaba directamente
sobre su situación u opinión respecto al mobbing. El resultado de su “investigación” era
un rotundo éxito, encontrando una tasa del 0% de mobbing, lo cual la condujo a pensar
que en su sección las cosas estaban bien, o mejor dicho, que las cosas no estaban mal.
Sin embargo, esto mismo puede a su vez convertirse en un arma de doble filo y ser
utilizado consciente o inconscientemente de manera nociva y perniciosa para los intereses
organizacionales y/o personales.
Cuadro 3.1
Algunas formas utilizadas para la medición del mobbing
80
Caso 36: Héctor ocupa un puesto de responsabilidad y está al mando de 62 empleados. Hace varios
años que no se lleva nada bien con uno de ellos, de hecho le hace la vida imposible esperando que
algún día se vaya del trabajo. En su entorno nadie nunca ha dicho nada y se siente fuerte y tranquilo
frente a esta situación. Sin embargo, a inicios del nuevo año la dirección de la empresa por vez
primera ha ordenado que se haga un análisis de riesgos en cada departamento. Héctor, asustado por
los posibles resultados que podrían derivarse del estudio, está tratando de influir en los responsables
del estudio para que hagan una serie de preguntas y no otras. De hecho sabe que ello podrá cambiar
positivamente la “foto” que pueda extraerse de su sección.
Caso 37: Priscila es una ambiciosa mando intermedio en una empresa joven y fuerte. Además es
sindicalista desde hace muchos años, comprometida con los trabajadores y muy crítica con la
empresa. Hace tiempo que en su empresa se “oyen” casos de mobbing pero nada ha sido oficialmente
denunciado o reconocido. Cuando llega la oportunidad de hacer un estudio sobre riesgos
psicosociales, ella rápidamente toma el mando, pues tiene claro que de una vez por todas, las cosas
“van a saberse”. Selecciona los cuestionarios y las preguntas a hacer, deseando que los resultados
sean lo más alarmantes posibles, confiando que la alta dirección tome medidas serias tal y como ella
desea, facilitando quizás así su promoción dentro de la empresa.
En estos dos ejemplos se han visto dos actuaciones iguales por parte de dos
personas con poder y autoridad. Las dos han intentado influir en el modo de evaluar una
situación laboral en sus respectivos trabajos. Sin embargo, la diferencia entre ambos
estriba en sus propósitos instrumentales. En el caso de Héctor se procuraba medir el
mobbing y otros aspectos de una determinada manera para conseguir niveles de
incidencia menores. En el caso de Priscila el objetivo era más bien el opuesto, lo que se
buscaba era utilizar aquella metodología que facilitara unas ratios de prevalencia lo más
altas posibles.
Aunque una opción podría ser juzgada como más razonable que la otra,
probablemente ninguna de las dos actuaciones parecen suficientemente buenas ni
éticamente aceptables al 100%. Por defecto o por exceso, la decisión de utilizar una
metodología u otra no debería estar fundamentada en los resultados que se espera
encontrar, ya que si no se entraría en una lógica maquiavélica en la que el fin justifica los
medios, saltándose los límites éticos.
Como se vio anteriormente, no es de extrañar que la mayoría de estudios nacionales
sobre la frecuencia del mobbing no coincidan en sus porcentajes, debido precisamente a
esa disparidad de medidas de evaluación utilizadas. Si se revisa una docena de
publicaciones científicas españolas con muestras nacionales, se encontraran incidencias
de acoso psicológico en el trabajo que oscilan entre un 57% de la muestra estudiada,
hasta un 5.8% del total de empleados encuestados o entrevistados.
Al analizar las diferentes metodologías de evaluación del mobbing existentes, se debe
no solamente atener y ser consciente de sus aspectos más técnicos, sino que también uno
debe focalizarse en las derivaciones éticas y de responsabilidad profesional pertinentes,
81
tanto a la hora de realizar las intervenciones y valoraciones, como a la hora de interpretar
y comparar resultados realizados y gestionados por terceras personas.
Caso 38: Bruno quería el puesto de mando intermedio pero sabía que uno de sus compañeros estaba
mejor preparado y cualificado. Cuando supo que a ese compañero le estaban haciendo mobbing y que
estaba pensando dejar la empresa, Bruno no pudo más que alegrarse un poco. En ningún momento
intervino en el proceso de mobbing pero tampoco hizo nada para evitarlo. Al final su compañero
abandonó la empresa y a él le dieron el ascenso que deseaba.
Caso 39: Candela había presenciado durante varios meses el trato vejatorio que había recibido una de
sus compañeras. Cuando ésta le pidió que testificara en su defensa, Candela se negó. La verdad,
como madre soltera, pensó, no podía permitirse el lujo de que la organización se enfadara con ella y la
echaran del trabajo, así que sintiéndolo mucho, dejó a su compañera a su suerte.
82
razonablemente eficaz si lo que se pretende es saber si esa persona se está sintiendo
víctima.
Caso 40: Denise, de 55 años, lleva trabajando toda su vida en la misma organización, prácticamente
con la misma gente. Hace 3 años una nueva compañera entró en su empresa y desde entonces ha ido
viendo cómo la relación entre ambas se enrarecía, viendo cómo sus antiguas compañeras cada vez le
hacían menos caso y se “acercaban” más a la nueva integrante. Durante muchos meses le fueron
pasando “cosas extrañas” sin saber exactamente por qué. Cuando la organización pasó una encuesta y
le preguntaron si estaba sufriendo mobbing, ella básicamente no sabía lo que era pero pensó que eso
debía ser algo muy “fuerte” y “feo”, y contestó que no.
Caso 41: Miguel Ángel además de ser un padre de familia con 3 hijos cuidados por su esposa es
también un trabajador muy responsable y cumplidor. Desde hace años siente que otro trabajador junto
a su jefe le hacen la vida imposible y lo molestan y vigilan constantemente. La verdad es que por
vergüenza no ha dicho a nadie lo que le está pasando. Cuando pasan la encuesta anual sobre
prevención de riesgos laborales y le preguntan sobre su situación, hace como cada año y contesta que
todo está más o menos bien.
83
• Auto-descripción como víctima de mobbing a partir de una definición dada
Otra forma muy parecida de averiguar si algún trabajador está siendo víctima de
mobbing es a través de una definición dada a priori y preguntándole luego por ello, tal y
como se vio en el cuadro 4.1. Numerosas investigaciones han acompañado la pregunta
“¿Ha sufrido mobbing?” con una definición previa como la ofrecida por Leymann u otros
autores. La ventaja es que a la persona que tiene que contestar la pregunta concreta, se la
focaliza en una situación más precisa, tratando de reducir las interpretaciones subjetivas o
el uso de definiciones propias por parte de los trabajadores.
Sin embargo, presentar una definición de mobbing precisa, no quiere necesariamente
decir que la persona que la lea la vaya a utilizar a la hora de percibirse como víctima o
no. En la situación anterior de Denise, tal vez el hecho de haberle dado una definición no
hubiera cambiado su respuesta, pues hubiera podido seguir pensando que “eso del
mobbing es algo muy severo y raro que le pasa a otra gente”.
Caso 42: Joshua acababa de recibir los resultados preliminares de la primera encuesta de prevención
de riesgos laborales. La suya era una empresa nueva con menos de 3 años de historia. Él, como
nuevo responsable de prevención, tenía muchas ganas de optimizar la empresa y las relaciones entre
empleados. Al estudiar los resultados preliminares se dio cuenta de que muchos trabajadores habían
escrito que se habían sentido víctimas de mobbing. Rápidamente abrió una investigación e invirtió una
gran cantidad de tiempo y recursos para abordar esta situación. Sin embargo, cuando recibió los
resultados definitivos se dio cuenta de que las respuestas de sus trabajadores indicaban que si bien
efectivamente habían sufrido mobbing, lo habían sufrido años atrás, antes de entrar en su
organización.
84
Una alternativa para poder abordar la incidencia del mobbing es a través de una
focalización en las conductas que pueden contribuir al mobbing en sí mismas, en lugar de
preguntar sólo si se está sufriendo o no algún tipo de acoso. Si a alguien se le pregunta si
le han apartado la mirada, o si han hablado mal de él alguna vez, seguramente dirá que
sí. Luego, habrá que ver si eso ha ocurrido una única vez, o si ha ocurrido
sistemáticamente, por ejemplo al menos una vez por semana durante algunos meses;
también si ha ocurrido acompañado o no de otras acciones acosadoras, etc.
Esta forma de medir el mobbing consiste en mostrar una lista de conductas
consideradas de mobbing y pedir a los participantes que respondan si las han padecido,
durante cuánto tiempo y con qué frecuencia. Estos cuestionarios han constado
tradicionalmente de un gran número de ítems, desde los 45 del pionero “Leymann
Inventory of Psychological Terrorization” (LIPT-45), hasta los 60 del LIPT adaptado y
ampliado al contexto español. Si bien, otros cuestionarios constan de menos ítems, como
el “Negative Acts Questonnaire” (NAQ), con un total de 22 ítems.
Estos cuestionarios normalmente generan menos reticencias en los trabajadores, los
cuales suelen contestar a este tipo de preguntas más fácilmente, ya que en ellas no se
suele nombrar la palabra mobbing ni se suele preguntar directamente si se ha padecido
mobbing. Más bien, lo que se hace es mostrar un abanico de conductas potencialmente
acosadoras, alguna de las cuales aisladamente podría incluso suponer una práctica
“normal” en determinadas organizaciones y puestos de trabajo.
Caso 43: Buscando en Internet, Mari Carmen encontró un cuestionario sobre mobbing de 50
preguntas (del estilo “¿minimizan sus esfuerzos, logros y aciertos?”). Al administrarlo a toda su
organización se dio cuenta de que más de la mitad de los empleados dijeron haber experimentado un
poco al menos una de esas conductas negativas. Y un 3% reconocieron sufrir mucho al menos una de
esas 50 conductas consideradas de mobbing. Ahora bien, cuando intentó realizar comparaciones entre
trabajadores no supo cómo hacerlo, es decir, no sabía cómo distinguir a aquellos trabajadores que
podían ser definidos como acosados psicológicamente de los que no. Finalmente optó por pedir ayuda
profesional y poder así tomar decisiones para la mejora de su organización.
En esta situación Mari Carmen tomó en un primer momento una actitud proactiva y
encontró un cuestionario en Internet, es decir, al alcance de todo el mundo, para evaluar
la incidencia de mobbing en su organización. Los primeros resultados que encontró le
resultaron interesantes, sin embargo luego no supo cómo gestionarlos.
Esta forma de medir el mobbing a través de cuestionarios conformados por un
conjunto de conductas consideradas de mobbing también tiene sus dificultades y exige
una serie de decisiones y determinaciones para las que uno debe estar bien preparado,
por lo que no es recomendable su uso si no se tiene experiencia o apoyo experto. Resulta
conveniente y necesario tener un criterio operacional que permita poder discernir a partir
de un cuestionario de semejantes características, quién es y quién no es víctima de acoso
85
psicológico en el trabajo. Usualmente se ha utilizado el criterio de Leymann de al menos
una conducta negativa una vez por semana durante seis meses. Aunque este criterio no
deja de ser cuestionable, ha sido históricamente el más utilizado en la investigación y la
praxis profesional.
Caso 44: Marina, psicóloga de la empresa, había utilizado hacía dos años el cuestionario de Leymann
de 45 ítems para analizar la presencia o ausencia de conductas de acoso entre los diversos miembros
de su organización. Los resultados fueron bastante negativos con una incidencia del mobbing del 7%,
es decir que un 7% de los empleados de la organización habían sufrido al menos una conducta de
acoso al menos una vez por semana durante 6 meses. En la actualidad optó por utilizar un cuestionario
diferente, el NAQ de 22 ítems, y encontró que la incidencia era solamente del 4%, lo cual pareció
indicar que en dos años las cosas habían mejorado sensiblemente. Sin embargo, a raíz de varias
interacciones informales y de la lectura de material científico sobre mobbing, Marina se dio cuenta de
que quizás los resultados podían deberse al cambio de instrumento, y no por causas relacionadas con
la situación y el contexto organizacional.
Caso 45: Simón contestó en un cuestionario de la empresa que en el último año su valía profesional
estaba siendo atacada en cualquier circunstancia al menos una vez por semana (es decir, sufría una
conducta de potencial acoso). Al cabo de un tiempo, desde el departamento de recursos humanos se
pusieron en contacto con él y se mostraron muy interesados en mejorar su situación actual.
Caso 46: Xenia había participado en una encuesta sobre mobbing que se había realizado en su
empresa. Contestó que en el último año al menos una vez al mes atacaban su valía personal, le
estropeaban cosas, le daban tareas inferiores a las que realizaba anteriormente, la habían amenazado y
86
la habían excluido de actividades sociales (es decir, había sufrido 5 conductas de potencial acoso). Sin
embargo, desde el departamento de recursos humanos nunca se preocuparon por su situación ni la
contactaron para investigar un poco más lo que le estaba sucediendo.
Simón sufría 1 conducta negativa de mobbing al menos una vez por semana. En
cambio Xenia estaba sufriendo 5 conductas de mobbing al menos una vez al mes. Simón
fue considerado víctima según el criterio utilizado, pero no fue así para Xenia, a quien no
se la consideró víctima. ¿Es eso correcto? ¿La decisión tomada resulta equitativa y justa?
En base al criterio de un acto una vez por semana durante seis meses, parecería ser
correcto. Sin embargo, si se aplican los números y la lógica desde una perspectiva
temporal, ¿no sería que Xenia recibe al menos una conducta más de mobbing que Simón
en el mismo lapso de tiempo? Al mes Simón parece recibir 4 conductas de acoso
psicológico en el trabajo, por las 5 de Xenia.
Si se usa un criterio de evaluación como el mostrado, los empleados que sufran
diferentes conductas las cuales ocurran solamente de vez en cuando y no todas las
semanas, no serán considerados víctimas a pesar de que estén expuestos
sistemáticamente a conductas negativas. Esta decisión ha resultado ser en numerosas
ocasiones excluyente y perniciosa para los trabajadores afectados por tales actos
negativos de mobbing. A menudo valdrá la pena adoptar criterios más amplios y flexibles
para no dejar fuera del “grupo de víctimas” a aquellas que sí lo son. Recibir cuatro
conductas negativas al menos una vez al mes podría ser visto como equitativo en
comparación a una conducta negativa a la semana.
Un ejemplo todavía más complejo de ello es el de aislar físicamente a una persona
trabajadora de su lugar de trabajo habitual, traspasándola a un espacio oscuro y sin
recursos para que se pase ahí sin hacer nada, los minutos, las horas, los días, etc.
Aunque esta acción tenga lugar una única vez, siendo sostenida y mantenida a lo largo
del tiempo (entendiendo que a una persona trabajadora no la irán cambiando cada
semana de “trastero en trastero”), deberá ser igualmente comprendida y evaluada como
de mobbing.
87
propuesta de instrumento de medición del mobbing que se presentará más adelante
pretende arrojar luz sobre este aspecto.
La idea subyacente es la importancia de discernir, no solamente entre víctimas y no
víctimas de mobbing, sino además entre diferentes niveles de víctimas de mobbing.
Entender ello puede ser sencillo si se aplican ejemplos extraídos de otros ámbitos de
violencia interpersonal como es la violencia de género. No suele tener las mismas
consecuencias ni ser castigado del mismo modo el hecho de que una persona reciba un
insulto por parte de su pareja, a que la persona sea amenazada de muerte.
No debe olvidarse que cualquiera de estas soluciones dadas estará siempre sujeta a
la veracidad de los datos obtenidos. Si se le pregunta a un empleado directamente si se
siente víctima de mobbing o si se le enseña un listado de conductas de mobbing y se le
pide que conteste si ha sufrido alguna de ellas, tendrá siempre la posibilidad de decir o no
decir la verdad. Por miedo a que los datos declarados puedan llegar a las manos de la
dirección de la empresa, por ejemplo, muchos empleados pueden falsificar la información
proporcionada. O si lo que se pretende es dañar a la organización, lo que puede hacerse
es exagerar los resultados para que la situación parezca peor de lo que es en realidad.
Este es un aspecto de difícil solución que es compartido por otras metodologías,
como podrá observarse a continuación. Complementar la información obtenida a través
de diferentes fuentes y con diferentes recursos será una forma de contrastar los
resultados.
88
La investigación científica se ha centrado generalmente en las metodologías más
cuantitativas como las mostradas en el apartado anterior, por encima de metodologías
más cualitativas centradas especialmente en la comprensión del fenómeno y su
evolución.
Las metodologías cualitativas han sido sensiblemente las menos utilizadas, debido
especialmente a una serie de dificultades intrínsecas a las mismas y en comparación con
los cuestionarios. Por ejemplo, un cuestionario puede administrarse a la vez a toda una
organización en 30 minutos. Luego dicha información puede traspasarse a una base de
datos (a no ser que el cuestionario se haga on-line y que los datos se transfieran
automáticamente a una base de datos, lo cual haría el proceso más rápido) y analizarse
rápidamente con cualquier programa estadístico.
En cambio, una entrevista en profundidad, puede llevar entre una y dos horas con
un solo trabajador. Luego esa información (normalmente grabada en audio) deberá
transcribirse, si lo que se desea es realizar un análisis más exhaustivo, lo cual llevará entre
3 y 4 horas de trabajo por hora grabada. Y posteriormente se deberá analizar la
información lo cual llevará considerablemente más tiempo en comparación a los
cuestionarios. Multiplíquese este lapso de tiempo entonces por un número considerable
de empleados, 50 por ejemplo. Se aprecia claramente el volumen de trabajo.
Aparece entonces como primera distinción la mayor inversión de tiempo que
conllevan estas metodologías más cualitativas frente a las cuantitativas.
Caso 47: Saúl, responsable de prevención de riesgos en la empresa, había realizado y grabado durante
el último mes más de 15 entrevistas. Una vez creía haber obtenido información suficiente, la pasó a
dos de sus becarios para que la analizaran. Al cabo de varias semanas los becarios le devolvieron a
Saúl los resultados. En ellos pudo observar cómo debido a unos cambios de producción y de
reestructuración los trabajadores estaban más tensos y que ello había hecho incrementar
repentinamente los conflictos entre ellos. Como afortunadamente lo detectó a tiempo, Saúl pudo
hablar con gerencia y proponer pequeños cambios consensuados con los trabajadores para tratar de
que las cosas no se convirtieran en algo mucho más negativo, como un caso de mobbing, por
ejemplo.
Las metodologías cualitativas permiten obtener información muy rica y variada, pues
89
permiten contextualizar cualquier circunstancia o acto de mobbing en un escenario
determinado, con diferentes implicados, y con diferentes matices tanto del pasado como
del presente y el futuro, obteniéndose así una visión más holística y comprensiva de lo
que un proceso de victimización por mobbing conlleva.
Caso 48: Al cabo de un mes de la evaluación de riesgos psicosociales, Daniela fue entrevistada por
personal del departamento de recursos humanos. Durante casi dos horas le fueron preguntando por
cómo se sentía en su sección, cómo se llevaba con los compañeros, cómo se llevaban éstos entre sí,
cuál era el tipo y frecuencia de interacción entre los miembros de la sección, etc. Al acabar la
entrevista, le explicaron que querían obtener información de primera mano sobre su sección y sobre
las relaciones e interacciones entre sus miembros.
90
• La fase inicial de una entrevista
La metodología de la entrevista suele empezar con una primera fase inicial en la que
se pretende establecer un buen “rapport”, utilizando la terminología psicológica. Como
sucede, por ejemplo, durante una entrevista de trabajo, los primeros minutos suelen
destinarse no específicamente a la recolección de información delicada y de un alto
contenido emocional, sino que más bien, lo que se busca es que la persona entrevistada
se relaje y se sienta tranquila, creando un vínculo de confianza con la persona que la va a
entrevistar. Si bien en la práctica a menudo se ha podido olvidar, ésta es una fase muy
importante del proceso de entrevista, ya que el buen establecimiento en los primeros
momentos de un clima de confianza facilitará que los empleados entrevistados se
muestren más abiertos y deseen expresarse libremente acerca de sus experiencias de
mobbing o de las preguntas abiertas que se les formulen.
Caso 49: Nadia estaba muy sensible debido a su situación en la empresa. Se sentía maltratada por su
superior y por mucho que se esforzaba no conseguía mejorar las cosas, más bien al contrario.
Cuando la entrevistaron en el departamento de recursos humanos, todavía se sintió peor, poco
apoyada y sintiéndose culpable de la situación. El entrevistador desde el primer momento la abordó
con preguntas del tipo “¿y en qué contribuyes tú al comportamiento de tu superior?”, “¿qué crees que
deberías cambiar?”, etc.
Caso 50: Nicolás tenía poca experiencia haciendo entrevistas pero tenía una buena empatía y una
gran sensibilidad con las personas sometidas a situaciones difíciles. Ésa era su gran baza. Cuando
empezó a hacer su ronda de entrevistas (pues tenía planeado realizar un máximo de 20) sintió que
cada vez recogía más y mejor información. Sin embargo, al llegar a la docena de entrevistas, una
persona entrevistada le hizo caer en la cuenta de algo que no había pensado nunca. Si bien las
entrevistas permitían a los empleados contar sus experiencias libremente, ello precisamente podía
hacer que lo que escapara a su conciencia inmediata, no fuera contado.
En la situación de Nadia, un mal inicio por parte del entrevistador podrá afectar
negativamente al resultado de la entrevista y de la información recogida, por lo que ello
deberá ser bien planificado desde el inicio, con personas preparadas para dicha tarea. En
el caso de Nicolás, la situación es distinta dada la sensibilidad con la que aborda las
entrevistas, sin embargo su falta de experiencia le hace pasar por alto aspectos
importantes que no es capaz de aprender hasta llevar ya varias entrevistas realizadas.
Con el ejemplo de Nicolás puede apreciarse cómo, si bien algunas personas habían
contado lo que eran conscientes de que habían padecido, o visto padecer en otros, no
91
habían podido relatar otros aspectos que si bien estaban efectivamente sufriendo, no
podían expresar por no ser conscientes de ello. En otras palabras, algunas de las
conductas de mobbing son sutiles y poco visibles, por lo que las personas que las
padecen pueden tardar mucho tiempo en percibirlas y entenderlas como constituyentes
del proceso de mobbing al que se ven sometidas. Del mismo modo, personas que no
tienen un amplio conocimiento del fenómeno, pueden no considerar conductas de
mobbing como efectivamente constituyentes de este fenómeno, no ligándolas entre ellas.
Es por ello que dependiendo del momento en que se realice una entrevista, si no se es
cuidadoso, se podrá recoger un tipo de información y no otra. En estados más iniciales
del mobbing, se hallará un tipo de información diferente en comparación a situaciones de
mobbing ya abiertamente explicitadas y de larga duración.
Unos buenos conocimientos sobre el mobbing facilitarán no sólo abordar los temas
expresados por los empleados entrevistados, sino que también facilitará el hacer
preguntas exploratorias sobre aspectos justamente no comentados ni abordados, pues
serán éstos precisamente los que ampliarán el espectro de conocimiento y la toma de
conciencia por parte de las víctimas de mobbing.
Caso 51: Cintia estuvo varios meses acosada, básicamente sabía que la ninguneaban y que
despreciaban su trabajo, pero desde que se entrevistó con un experto en mobbing, descubrió que
estaba siendo sujeta a más conductas de mobbing de las que previamente había sido consciente. La
verdad es que la entrevista la ayudó a tener una perspectiva más amplia de lo que le estaba pasando.
Integrando la situación, todo tomó un poco más de sentido. Desde ese momento decidió buscar ayuda
y poner en conocimiento de la empresa su situación, pues estaba segura de que no quería que las
cosas fueran a peor.
Por ahora se han enfatizado los aspectos positivos y las posibles limitaciones de cada una
92
de las metodologías presentadas, compartiendo el abanico de diferentes posibilidades
existentes al llevar a cabo una investigación y/ o intervención sobre mobbing, con el
objetivo de actuar de un modo más consciente y responsable dentro de la libertad de
elección que naturalmente cada uno tiene.
Cuando lo que se pretende es tener una visión general y rápida de una organización,
los métodos cuantitativos, más extensivos y económicos, tendrán más sentido, aportando
luz sobre aquellas áreas que pudieran requerir mayor y más profundo estudio. En
cambio, cuando por ejemplo la administración de un cuestionario sugiera la existencia de
mobbing en un área específica de la organización, las metodologías más cualitativas tales
como la entrevista podrán tener mayor cabida, aportando información más específica y
profunda de la situación de mobbing.
Con el fin de facilitar un instrumento de medida fiable y útil, se presenta a
continuación una nueva escala recientemente desarrollada y validada: La escala de abuso
psicológico aplicado en el lugar de trabajo (EAPAT). (Escartín, Rodríguez-Carballeira,
Gómez-Benito & Zapf, 2010).
Cuadro 3.2
Versión simplificada de la EAPA-T para uso no profesional ni académico
93
Escala de Abuso psicológico aplicado en el lugar de trabajo (EAPA-T)
De acuerdo con todos los comportamientos negativos mostrados anteriormente, ¿con qué frecuencia
considera que los ha padecido en su conjunto?
Nunca
De vez en cuando
Una vez al mes
Una vez a la semana
Diariamente
94
Usando esta definición, por favor señale si ha sido acosado psicológicamente en el trabajo durante el último
año:
NO
Sí, raramente
Sí, de vez en cuando
Sí, varias veces al mes
Sí, varias veces por semana
Sí, prácticamente a diario
Mis superiores
Mis compañeros
Mis subordinados
NO
SÍ
95
Como segunda aportación, algunas escalas existentes, si bien han estado basadas en
una taxonomía o categorización previa, han generado listados de ítems para cada
categoría de manera desproporcionada, contando por ejemplo una categoría con 10 ítems
y otra categoría con tan sólo 2 ítems. En este sentido, la EAPA-T muestra una equitativa
distribución de conductas abusivas por categoría (concretamente, tres ítems por
categoría), no sesgando ninguna de ellas (es decir, ni amplificándolas ni minimizándolas).
Otra aportación de la EAPA-T es que ha sido creada desde y para un contexto
cultural específico, el español, quedando para el futuro la posibilidad de ver si podrá ser
adaptada y utilizada en otros contextos. Los diferentes cuestionarios como los nombrados
han sido creados en otros contextos culturales, lo cual conlleva, al ser utilizados en
España, la posibilidad de pasar por alto idiosincrasias y particularidades propias,
dificultando así la exactitud de la información recogida. Ciertamente, la adaptación de
escalas de un país a otro es una práctica extendida y muy positiva, como puede
apreciarse con el NAQ-RE adaptado a España por un grupo de investigación de la
Universidad Autónoma de Madrid (Jiménez, Muñoz, Gamarra, & Herrer, 2007). Sin
embargo, la disciplina coincide en fomentar la creación de escalas desde y para el
contexto en el que van a ser utilizadas, tal y como es el caso de la EAPA-T.
Una cuarta aportación de la nueva escala presentada, es su longitud, ya que la
EAPA-T cuenta solamente con 12 ítems, siendo más breve que otras con 45, 60 o 90
ítems por ejemplo. La longitud, lejos de ser irrelevante, tiene su importancia en contextos
aplicados, debido a la economía de esfuerzo y tiempo que suelen representar. Si se
considera que más que una sola herramienta, cualquier estudio o investigación suele
utilizar un gran número de instrumentos, cada uno con sus ítems, cualquier esfuerzo por
reducir el tamaño específico de una escala y el tamaño total de una batería de escalas
será útil y bien recibido. Recuérdese lo que suele pensarse al tener que responder a un
cuestionario de varias páginas para una encuesta sobre un producto comercial, o sobre la
calidad de un determinado servicio. Muchas veces su longitud ha podido desmotivar y
desesperar, incluso propiciando que se llegue a responder de forma menos rigurosa y
seria (por ejemplo, leyendo por encima los ítems, sin la atención suficiente) con tal de ir
rápidos y acabar lo antes posible, lo cual obviamente afecta directamente la calidad de la
información recogida y por ende las conclusiones y actuaciones profesionales que puedan
derivarse de ésta.
En quinto lugar, para el desarrollo y evaluación de la EAPA-T, han sido utilizadas
muestras de empleados y víctimas de mobbing, sin llegar a utilizar muestras de
estudiantes tal y como otras escalas han hecho (normalmente estudiantes universitarios
de disciplinas como la psicología o la administración y dirección de empresas). Este
hecho es relevante si se tiene en cuenta que un fenómeno como el mobbing, ubicado
específicamente en los contextos laborales, no tiene por qué ser captado del mismo modo
por estudiantes con poca o ninguna experiencia en el mundo laboral.
Como sexta aportación, la EAPA-T considera la severidad de las diferentes
conductas de mobbing. Ésta incorpora en su análisis y corrección los resultados
96
obtenidos en diferentes estudios, los cuales se han mostrado congruentes a la hora de
destacar significativamente el abuso emocional como el componente de mobbing más
severo y relevante. Trabajadores de diferentes organizaciones, víctimas de acoso
psicológico en el lugar de trabajo, testigos de situaciones de mobbing y expertos de
mobbing han destacado conductas del estilo “insultos, humillaciones, etc.” como las más
severas.
Cuadro 3.3
Valor a multiplicar en función de la categoría a la que pertenece
Cuadro 3.4
Ejemplo de corrección de la categoría “Abuso Emocional” de la EAPA-T
(Ítem 2 ___ + Ítem 6 ___ + Ítem 10 ___ ) × 2 (severidad) = Total subescala _____
97
Caso 52: Roberto contestó que al menos una vez a la semana le asignaban tareas de ejecución
imposible (1 punto) y que alguna vez le habían encargado tareas mucho más sencillas de las que
realizaba anteriormente (1 punto). Al corregir esta subescala la puntuación que obtuvo fue de (0 + 1 +
1) x 2, es decir, un total de 4 puntos.
Del mismo modo son corregidas las otras tres subescalas de la EAPA-T.
Cuadro 3.5
Corrección de las subescalas de la EAPA-T
Categoría:
– Abuso emocional
(Ítem 2 ___ + Ítem 6 ___ + Ítem 10 ___ ) x 2 (severidad) = Total subescala ___
– Descrédito profesional
(Ítem 3 ___ + Ítem 7 ___ + Ítem 11 ___ ) x 1 = Total subescala ___
– Degradación laboral
(Ítem 4 ___ + Ítem 8 ___ + Ítem 12 ___ ) x 1= Total subescala ___
• La corrección de la EAPA-T
La puntuación de la EAPA-T oscila entre los valores “0” y “15”. El hecho de que
una persona responda a la EAPA-T con un “0” en todas las preguntas, indica que esa
persona no está afectada por conductas de mobbing, y por lo tanto no será considerada
víctima de tales actos. Por el contrario, si una persona contesta con un “1” a todas las
preguntas, la persona será considerada una víctima severa de mobbing, obteniendo la
máxima puntuación, con un total de 15 puntos.
En el cuadro 3.6, se presentan los perfiles de afectación en función de la puntuación
final obtenida en la EAPA-T.
Cuadro 3.6.
Puntuaciones totales de la EAPA-T y perfil de afectación
98
mobbing
Puntuación entre 1 y 3 Trabajador afectado por conductas de
mobbing pero
NO considerado victima de mobbing
Puntuación entre 4 y 5 Victima leve de conductas de mobbing
Puntuación entre 6 y 7 Victima moderada de conductas de
mobbing
Puntuación entre 8 y 15 Victima severa de conductas de mobbing
Cuadro 3.7
Ejemplos de corrección de la EAPA-T con diferentes perfiles de afectación
Una vez la EAPA-T ha sido corregida, deberá considerarse la frecuencia con la que
los comportamientos negativos evaluados han ocurrido. La pregunta “¿con qué
frecuencia considera que los ha padecido en su conjunto?” propone un marco de
referencia para ello. Si las conductas negativas señaladas anteriormente con un “1” han
sido padecidas diariamente, ello indicará para la persona en cuestión mayor severidad y
riesgo que si las ha padecido una vez al mes.
La segunda parte de la EAPA-T consta de la definición de mobbing y de varias
preguntas. Normalmente las personas que señalan que “sí“ se perciben como víctimas de
mobbing a diario, semanalmente o mensualmente, son las que más conductas de
99
mobbing sufren.
Cabe señalar que hay personas que responden no haber padecido ninguna conducta
de mobbing en la primera parte de la escala pero que luego sí se consideran víctimas a
juzgar por la definición de mobbing. Hay otras personas que tienen resultados distintos,
es decir, que sí han padecido diversas conductas negativas pero que luego no se perciben
como víctimas. Por último, aquellos que han padecido conductas negativas y que a su
vez se perciben como víctimas suelen ser los casos más severos de mobbing, pudiendo
tener consecuencias muy negativas.
Tal y como se presentó al inicio del capítulo, la coincidencia entre las conductas de
mobbing padecidas y la percepción de sentirse víctima, es la forma más estricta y
recomendada de considerar una persona como víctima.
Caso 53: Brita, después de entrevistar a los implicados y a terceras personas testigos de los hechos,
concluyó que los actos recibidos por la empleada que había presentado una queja formal provenían
exclusivamente de su superior. Hablando con los responsables de recursos humanos encargados del
plan de carrera de ese superior, prepararon un plan de formación específico para aumentar y mejorar
sus niveles de empatía, comunicación eficaz, estilo de liderazgo, etc. Al cabo de un tiempo, la misma
empleada que había denunciado los hechos, al volver a ser entrevistada, dijo sentirse satisfecha con
los cambios sucedidos. Además, el superior, que en ningún momento fue etiquetado como agresor de
mobbing, adoptó sin grandes reticencias formas de hacer más acordes con los intereses de la
organización y de los empleados.
Caso 54: Carlo sentía que sus compañeros lo apartaban de cualquier actividad social, como si su
mera presencia fuera “non grata” para el resto. Cuando puso a la organización en conocimiento de
esta situación, ésta después de estudiar y analizar el caso, decidió generar cursos de formación de
100
“team building” y “outdoor training” con el objetivo de aumentar los valores cooperativos entre los
miembros de dicha sección. Carlo afortunadamente no volvió a tener que recurrir al personal de
recursos humanos por este motivo.
Además de los 12 ítems que componen la EAPA-T, ésta también ofrece una
definición operativa de mobbing, así como una serie de preguntas focalizadas en
contextualizar y entender mejor el origen y alcance del fenómeno. La mayoría de escalas
de mobbing existentes se han centrado en recabar información acerca de la frecuencia y
duración de los actos de mobbing, en sintonía con el criterio ya citado de Leymann.
La EAPA-T permite además conocer la fuente u origen de las acciones de mobbing,
bien provengan de un superior, un colega o un subordinado, permitiendo entender las
diferencias de poder existentes entre acosador/es y víctima/s, lo cual también resulta útil
y necesario a la hora de tomar decisiones de cara a una posible intervención. Por último,
analiza la existencia de mobbing en terceras personas, recabando información de posibles
testigos en un contexto organizativo determinado, lo cual contribuye en un sentido
práctico a la hora de realizar investigaciones e intervenciones.
En conclusión a este capítulo de carácter técnico-metodológico, la EAPA-T se
presenta como una nueva herramienta de naturaleza cuantitativa que puede ser utilizada
en los contextos organizativos para recabar rápida y extensamente información acerca de
las interacciones y relaciones entre empleados de una organización. Si bien como
metodología cuantitativa adolece también de ciertas limitaciones, tal y como se veía en el
primer apartado de este capítulo, los beneficios aportados por la EAPA-T la convierten
en una alternativa real para ser utilizada de manera ética y profesional en cualquier
contexto laboral.
Cuadro resumen
– Debido a su naturaleza, el mobbing resulta difícil de medir y evaluar, por lo que es necesario utilizar
simultáneamente diferentes metodologías, especialmente combinando las cuantitativas con las
cualitativas.
– A la hora de escoger y utilizar una metodología frente a otra, resulta necesario considerar tanto los
aspectos técnicos como los éticos.
– Una forma de medir el fenómeno es preguntando directamente si se ha sido víctima de mobbing,
existiendo variaciones tales como añadir una definición de mobbing a esta pregunta, añadir un
formato de respuesta múltiple en vez de dicotómica, y/o añadir diferentes criterios respecto a la
duración, frecuencia y fuente del mobbing.
– Otra forma de medir el mobbing es a través de cuestionarios de mobbing con listados de ítems
representativos del fenómeno. Éstos son considerados más objetivos y en vez de centrarse en la
percepción de victimización, se centran en las conductas de mobbing padecidas.
– Las metodologías cualitativas, complementarias de las cuantitativas, resultan muy relevantes y
necesarias para una comprensión más profunda de los procesos de acoso psicológico en el trabajo.
– Las entrevistas en profundidad aportan información muy detallada y completa del contexto más
101
amplio en donde el mobbing tiene lugar, ayudando a entender sus antecedentes y consecuencias,
guiando y facilitando la intervención frente al fenómeno.
– La EAPA-T es una nueva escala que se suma y complementa con las escalas ya existentes, añadiendo
numerosas aportaciones.
Preguntas de auto-evaluación
102
4
Las estrategias de prevención e
intervención del mobbing: aplicación de
buenas prácticas
Los anteriores capítulos facilitan ahora una mejor disposición para hacer frente al
mobbing. Y es que conocer mejor el fenómeno proporciona mayores y mejores
herramientas para su efectiva prevención e intervención (Observatorio Vasco sobre el
Acoso Moral en el Trabajo, 2010).
El propósito de este capítulo versa fundamentalmente en mostrar diferentes acciones
y propuestas que se han venido utilizando y que están siendo eficaces en la minimización
y erradicación del acoso psicológico en el lugar de trabajo. Para ello se diferenciará entre
el nivel organizacional y el nivel individual, y entre la prevención primaria, la prevención
secundaria y la prevención terciaria.
La prevención será entendida desde sus tres aproximaciones. La primaria, que es la
auténtica prevención, es decir, cuando el mobbing todavía no se ha originado. La
secundaria, cuando el mobbing está teniendo lugar, y finalmente la terciaria, una vez la
situación de acoso ya ha sucedido. Sin embargo, el peso mayor recaerá específicamente
en la prevención primaria, siguiendo el modelo jerárquico que se presenta en la figura
4.1.
Diferenciar estos tipos de prevención resulta relevante ya que permite visualizar con
mayor claridad cuáles han sido habitualmente las acciones más utilizadas y cuáles han
sido las acciones menos utilizadas. Las organizaciones que han trabajado desde la
prevención primaria han mostrado resultados muy positivos respecto a la erradicación del
mobbing en particular, y respecto a la mejora de las condiciones laborales en general. En
otras situaciones y contextos se ha actuado desde la prevención terciaria, cuando las
situaciones de acoso psicológico eran evidentes. En estos casos se ha detectado la
creencia normalmente infundada de que la prevención (primaria) de esta problemática era
costosa en términos económicos y que no merecía la pena invertir en ella, siendo más
rentable hacer “algo” cuando “explotaba algún caso”.
103
Aquellas organizaciones con un sincero interés preventivo por evitar (o minimizar si
lo primero no es posible) las consecuencias negativas del mobbing suelen estar guiadas
por valores centrados en potenciar las capacidades humanas en los lugares de trabajo, y
prevenir en cualquier situación el ataque a la dignidad humana de toda persona
trabajadora.
104
Caso 55: Nerea como jefa del departamento no quería problemas y no quería saber nada cuando se
enteró de que había un caso de mobbing en su departamento. Pensaba que eso “eran chiquilladas y
que era un problema que debían resolver los propios implicados”, y que ella como jefa no debía
intervenir.
Caso 56: Nicolás iba viendo como un compañero suyo estaba siendo víctima de acoso psicológico
por parte de otro colega de la empresa. Si bien nunca se interesó mucho por el tema, siempre creyó
que “la supuesta víctima era responsable de tal situación pues a su entender ésta era muy débil e
incapaz de defender sus derechos”.
105
Caso 57: Mateo había sido contratado por su buen currículum y experiencia profesional previa.
Aunque llevaba el apellido de uno de los jefes de la empresa, por ser sobrino de éste, siempre lo había
mantenido al margen al igual que su tío, que no quería malos entendidos. Sin embargo, la noticia de
que era sobrino de uno de los “peces gordos” se filtró y los compañeros de Mateo empezaron a
chismorrear a sus espaldas, básicamente diciendo que le habían dado el puesto por “enchufe”.
Caso 58: Candela hizo la carrera con su mejor amiga, las dos se ayudaban mutuamente aunque
siempre fue ella la que dio más de lo que recibió de su amiga. Al licenciarse encontraron trabajo juntas
y durante algún tiempo, todo fue muy bien. Al cabo de un tiempo a su amiga del alma la
promocionaron y la hicieron su jefa. Eso le sentó fatal, no lo entendía y ello la condicionó para tratar
de perjudicar a la que ahora consideraba su “ex-amiga”.
106
probabilidad un sano y prolongado funcionamiento no solamente de las políticas
organizativas a seguir, sino de la organización en sí misma, dificultando así la aparición
de conflictos negativos en primer lugar, y de casos de mobbing, en segundo lugar.
Sin embargo, aunque se intente asegurar la transparencia en las distintas políticas
organizacionales, siempre podrán aparecer problemas y conflictos de diferente índole,
por lo que las organizaciones deberán estar preparadas de antemano.
Otra forma de prevenir el acoso psicológico puede concretarse a través de una política de
resolución de conflictos. El mobbing puede ser entendido como un conflicto mal resuelto
que puede llegar a convertirse en un proceso de acoso psicológico. Reconocer que los
conflictos son inherentes y naturales a la organización y a las relaciones sociales entre los
trabajadores que la integran, y que por lo tanto son en algún grado inevitables, permitirá
proponer políticas de resolución de conflictos destinadas tanto a la prevención del
conflicto (en la medida de lo realmente posible), como a su manejo inmediato una vez
aparezca (lo cual a su vez imposibilitaría la aparición del mobbing, si éste es derivado de
un conflicto mal resuelto).
Muchos trabajadores tienen una concepción y una actitud negativa frente al
conflicto, por lo que suelen rechazarlo, negarlo o ignorarlo. Sin embargo, se sabe, fruto
de la investigación científica y de la praxis profesional, que el conflicto, lejos de tener que
derivar siempre en consecuencias negativas como sucede por ejemplo en casos de
mobbing, puede derivar, dependiendo de cómo se maneje, en consecuencias positivas,
tomando un aire más constructivo que destructivo.
De este modo, planificar e introducir una política de resolución de conflictos que
trate primeramente de aceptar (y no negar) la existencia de un conflicto dado, y que trate
además de abordarlo de forma cooperativa y realista, permitirá recoger información
valiosa de aspectos y situaciones que se están cuestionando a través de dicho conflicto
(por ejemplo, a través de un conflicto por una serie de recursos escasos, un conflicto
estructural, de expectativas o intereses, etc.).
El hecho de que pueda darse una situación de incompatibilidad de intereses en donde
se manifiesten una serie de percepciones distintas entre dos o más trabajadores (por
ejemplo, por un ascenso, promoción, etc.) no tiene que derivar necesariamente en un
conflicto abierto donde se aprecie insatisfacción, pudiendo así cronificarse y convertirse
en un caso de acoso psicológico. Plantéese si no otra vez la situación de Candela (caso
58) quien vio que existía un conflicto de intereses (un ascenso) entre ella y su mejor
amiga y colega, ya que las dos no podían alcanzar simultáneamente lo que ambas
deseaban.
107
4.1.3. El fomento de políticas positivas
Caso 59: Sara al analizar los resultados de la última encuesta de prevención de riesgos psicosociales
descubrió que una de las secciones de la empresa había obtenido unos resultados muy positivos,
destacadamente por encima del resto de secciones. Se interesó mucho por ello y fue a hablar con
dichos trabajadores, especialmente con el responsable de área. Después de hablarlo, todos
conjuntamente tomaron la decisión de realizar una jornada en la empresa en la que explicarían sus
experiencias, su forma de trabajar, el trato entre ellos, etc. Esta iniciativa gustó mucho a los
trabajadores, pues se sintieron no solamente reconocidos sino también reforzados en continuar por
ese camino. Sara finalmente viendo este éxito decidió que a partir de entonces habría una jornada
anual en la que los grupos o áreas mejor valorados tendrían una oportunidad parecida, entre otras
ideas que se le estaban ocurriendo para motivar a todos los integrantes de la organización.
Caso 60: Héctor era el gerente de una mediana empresa que temía a medio plazo por la viabilidad de
su organización debido a la cada vez más fuerte competencia internacional. Sabía que los trabajadores
estaban tensos y estresados (en parte por miedo a perder sus empleos) y que ello podía fácilmente
degenerar en situaciones perniciosas para todos. Héctor desde una postura sostenible y pensando a
largo plazo propuso lo que llamó un concurso de ideas en el que instaba a cualquier trabajador de la
empresa a ofrecer sus ideas o proyectos destinados a mejorar la situación interna de la empresa o a
minimizar los problemas o dificultades existentes. Al principio los trabajadores se sorprendieron y no
entendieron muy bien la propuesta de Héctor, pero él rápidamente ofreció varios ejemplos de otras
108
empresas conocidas que ya habían utilizado exitosamente este tipo de actuaciones (además de una
serie de incentivos). Al cabo de unos meses un trabajador propuso una idea muy sencilla y económica
para reducir el coste del aire acondicionado y de la calefacción en toda la organización. Y otro
trabajador propuso otra idea para aumentar la producción de un determinado producto con el mismo
coste. Poco a poco los trabajadores se sintieron escuchados y cada vez más motivados a participar y
compartir sus propias ideas con la organización. De hecho esta propuesta de Héctor acabó
convirtiéndose en una gran motivación para los empleados, no ya por el incentivo directo que
tampoco era excesivo, sino por el reto que suponía para ellos. Obviamente, la empresa también salió
muy beneficiada de las buenas y sencillas ideas compartidas por sus miembros. A día de hoy, no
solamente continúa existiendo la empresa, sino que esta política está muy bien valorada por parte de
todo el personal de la misma.
Muchos son los recursos y oportunidades que las empresas tienen y utilizan para
focalizar las actitudes y acciones de sus empleados en aspectos netamente positivos y
que no hacen más que revitalizar y mejorar las condiciones psicosociales, aumentando la
efectividad y la salud de la organización y sus miembros, es decir, asegurando y
fortaleciendo la competitividad de la empresa y sus empleados. Tales acciones fomentan
y promueven un dinamismo positivo que puede acabar generando un estilo
organizacional en el que las acciones negativas como el mobbing no tengan ni cabida ni
sentido en sí mismas. Por lo que en este tipo de contextos, cualquier intento por dañar o
perjudicar la dignidad de los trabajadores será más rápido y fuertemente reducido o
frenado. Más bien lo contrario, el fomento de estas políticas positivas suele generar una
organización que aprende y mejora continuamente, apuntando a la excelencia y la
cooperación como mecanismo de interacción.
Cabe señalar también que los cimientos para que este tipo de cambios sean
realmente exitosos deben estar asentados en una credibilidad en la gerencia y en las
iniciativas propuestas por parte de los empleados de la organización (Gómez, Balkin, &
Cardy, 2008). El hecho de motivar, implicar, comprometer y hacer participar a las
personas trabajadoras en procesos de esta índole como los mostrados en la situación
anteriormente descrita de Héctor, deben ser percibidos por los empleados como un
proceso continuado que se va desarrollando en el tiempo y en paralelo con una mejora de
todas las condiciones psicosociales.
Es por ello que todo este tipo de innovaciones y propuestas positivas no deben dejar
de ir acompañadas y complementadas de otras intervenciones de carácter preventivo que
fomenten un mayor conocimiento de los riesgos psicosociales en el trabajo, empoderando
a los trabajadores y dotándoles de mayores mecanismos de control y autonomía.
109
organización. La máxima que sustenta estas acciones no es más que el beneficio que una
información clara y concisa sobre los riesgos existentes supone para cualquier empleado,
el cual puede así sentirse más preparado para prevenir y afrontar ciertas situaciones
negativas en su quehacer cotidiano. En este sentido, invitar a expertos anualmente o
introducir información reciente en la intranet corporativa, son formas beneficiosas para
aumentar la concienciación y sensibilización de los miembros de cualquier organización.
Caso 61: Yirsa había visto un anuncio en su empresa donde se invitaba a todos los empleados a asistir
a una sesión sobre acoso psicológico en el trabajo. Con más curiosidad que interés acudió y aprendió
algunas cosas que le llamaron la atención y que desconocía. Al cabo de unas semanas, justamente
pudo aplicar esos conocimientos básicos. Oyó como un colega hablaba mal de otro a otros
compañeros e incluso a ella misma. Sin embargo, Yirsa, que conocía bien a ese trabajador que estaba
siendo objeto de críticas y chismes, sabía que las calumnias no eran ciertas, y así se lo hizo saber al
que las dirigía y a los compañeros que estaban escuchando. La verdad es que se sintió muy contenta
y orgullosa de haberse percatado de que probablemente esos ataques hacia su colega podrían tratarse
de –o podrían derivar en– una situación de acoso psicológico.
Acciones comunicativas como las de informar sobre el fenómeno, sus formas y sus
consecuencias pueden ser de gran utilidad a aquellos trabajadores y trabajadoras
sensibles con el fenómeno y que no deseen formar parte de ningún proceso de
victimización ni contribuir al inicio del acoso hacia un trabajador.
En esta misma línea, la política de formación llevada a cabo por las organizaciones
también puede tener un impacto muy significativo en las situaciones de los trabajadores y
en la inhibición del proceso de acoso psicológico.
Situación 62: Fran fue promocionado rápidamente a encargado de fábrica. No tenía mucha
experiencia y mucho menos los conocimientos de gestión que un cargo como el suyo se suponía que
debía tener. Fran se sentía muy inseguro por ello, así que para protegerse de la situación se volvió
muy agresivo con algunos de los trabajadores que se le aproximaban. Pretendía que nadie descubriera
sus ansiedades y sus dudas acerca de su nueva posición. Culpaba a algunos de ellos de los errores y
nunca se responsabilizaba de nada.
110
seno del grupo o departamento.
Por otro lado, sucede lo mismo con aquellos que sintiéndose más que preparados,
realmente no tienen la preparación suficiente para ser un buen jefe. ¿Entonces? La
formación en aspectos tan variados como el liderazgo, la gestión de los conflictos, el
manejo del estrés y de la incertidumbre, el desarrollo de la asertividad y las habilidades
sociales, etc., son todas ellas oportunidades de formación que pueden generar una
plantilla de trabajadores y trabajadoras mejor preparados, no solamente para el mundo
rápido y estresante en el que se vive, sino también para hacer frente a situaciones que
pueden ser tildadas de mobbing.
En general, se ocupe el puesto de trabajo que se ocupe (p. ej., como subordinados o
como supervisores), el recibir una formación como la nombrada anteriormente por parte
de la organización permitirá, en parte, reducir las probabilidades de generar situaciones de
acoso, bien sea como víctimas o como futuribles acosadores.
Por último y sin ánimo de ser exhaustivos, se aborda la función que tienen los
protocolos de prevención del acoso psicológico.
Los protocolos son una realidad muy común en todo tipo de organizaciones, tanto de
ámbito privado como público (p. ej., cajas de ahorro, ayuntamientos, universidades,
etc.). La mayoría de las veces la voluntad de crear e implementar este tipo de protocolos
anti-mobbing ha nacido de la necesidad de abordar una problemática existente en el seno
de estas organizaciones.
Sin embargo, este tipo de respuestas reactivas no suelen ser el contexto más
favorable para el desarrollo e implantación de ningún tipo de protocolo, ya que los
intereses de todas las partes, la implicación emocional de aquellos más afectados por la
situación de mobbing o la urgencia por resolver las cosas con el menor “ruido” posible
suelen hacer que estos protocolos no resulten del todo efectivos. Cuando existe una
situación de mobbing en una empresa, el hecho de provocar la urgencia por implantar un
protocolo no suele ayudar ya a los implicados en ese momento presente, por lo que los
afectados “llegan tarde” si lo que se quiere o pretende es ayudarles. Obviamente, la
implantación del protocolo sí podrá potencialmente prevenir o minimizar futuros casos de
acoso psicológico en el trabajo.
Caso 63: Lidia estaba en una organización donde existía un protocolo anti-mobbing. A su pesar tuvo
que utilizarlo pues se sentía víctima de acoso psicológico por parte de algunas de sus subordinadas.
Cuando intentó que la empresa pusiera en marcha el protocolo, sus responsables no supieron cómo
hacerlo, de hecho no mostraron mucho interés. Obviamente Lidia, además de sentirse víctima de
mobbing, se sintió frustrada y abandonada, empeorando su estabilidad física y emocional, así como
111
su desempeño laboral.
Caso 64: A Paco se le encargó para “dentro de una semana” que propusiera un protocolo anti-
mobbing en su empresa. Paco no tenía ni idea de cómo hacerlo, ni creía que en una semana se
pudiera hacer bien un protocolo de ese tipo. De todas formas, echó mano de Google y se bajó uno
que le pareció interesante. Lo maquilló un poco rápidamente y pudo así cumplir con la demanda que le
habían encargado sus superiores. La organización lo revisó y rápidamente lo aprobó y comunicó a
todos los miembros. Dos años más tarde, se pudo comprobar que las situaciones de acoso en la
empresa no habían disminuido y que el descontento de los trabajadores era todavía más elevado,
especialmente con el propio protocolo.
112
implicación y compromiso por parte de la organización o sus promotores.
En algunas situaciones, las organizaciones externalizan estos servicios, normalmente
a un consultor experto en recursos humanos y organizaciones. Esta práctica suele resultar
exitosa para todas las partes. Sin embargo, estos profesionales expertos no siempre
pueden dedicar todo el tiempo suficiente para conocer la empresa, ni su contexto ni
idiosincrasia, por lo que algunas veces han aparecido complicaciones no solamente
durante la elaboración del protocolo, sino también en la implementación del mismo.
Existen consultores centrados en los procesos que suelen acompañar a la propia
organización en la búsqueda de sus propias soluciones. A estos consultores se les ha
venido a llamar consultores de procesos y se definen básicamente por no hacer suyos los
problemas de sus clientes, tan sólo por ayudar a solucionarlos (Quijano, 2006). Estos
consultores colaboran con la organización para que esta misma lo redacte, bajo la
pretensión de hacer a dicha organización más independiente y capaz de resolver futuros
problemas por sí misma. Este tipo de consultoría suele requerir más tiempo y un mayor
compromiso por parte de la organización, quien debe involucrarse más para asegurar el
éxito de su inversión y de la política a poner en práctica.
Cuadro 4.1
Fases para el desarrollo de un protocolo de prevención del mobbing
Este modelo de 4 fases empieza con la fase 0. Esta fase es la más importante ya que
si las condiciones iniciales no son tenidas en cuenta, el llegar a cumplir los objetivos será
más una cuestión de suerte que de rigor metodológico.
113
Cuadro 4.2
Objetivos principales de la Fase 0
El primer objetivo pretende explicitar los posibles problemas que han podido llevar a
la organización a generar un protocolo para la prevención del mobbing. Cualquier acción
previa debe ser conocida, pues dicha información ayudará a evitar errores similares, y
ofrecerá información muy útil acerca de cómo hacerlo mejor. En segundo lugar deberán
aflorar las necesidades de la organización y sus miembros, que no tienen por qué ser
siempre las mismas. En tercer lugar, aun no siendo estrictamente imprescindible,
convendría realizar un análisis DAFO como complemento al objetivo anterior. Éste
puede entenderse como una técnica para detectar las “Debilidades, Amenazas, puntos
Fuertes y Oportunidades” de una organización en un lugar y momento dado.
114
involucrarse o si quieren aprender del proceso para luego ser más independientes en
futuras iniciativas similares, generarán posiciones y decisiones muy diferentes a la hora
de pasar a la fase siguiente.
Por último, es también importante seleccionar bajo consenso los miembros del grupo
de participantes que tendrán la responsabilidad de elaborar y posteriormente, poner en
marcha el protocolo de prevención del mobbing. Y es que en la decisión de conformar un
grupo de trabajo, además del género, deben considerarse aspectos como el número, el
estatus profesional y poder jerárquico, o las distintas áreas y sensibilidades organizativas.
En esta fase destacan tres aspectos relevantes a poner en marcha para asegurar un
proceso saludable entre las partes a la vez que exitoso, en lo que a la consecución del
objetivo final se refiere (en este caso, la elaboración del protocolo y su aceptación por
parte de todos los miembros de la organización).
En primer lugar, se deben negociar y consensuar las normas de interacción y
comunicación entre todos los integrantes del equipo de trabajo, es decir, de todos
aquellos miembros que asistirán a las reuniones de trabajo para desarrollar el protocolo.
Este paso es sumamente delicado si se tienen en cuenta los diferentes roles y estatus
dentro de la organización. Se debe asegurar en todo momento un tono cordial y abierto,
utilizando un lenguaje educado, claro y sencillo, en el que todos tengan voz y voto de
manera razonada y argumentada, y no solamente por el poder formal que ostentan. Este
tipo de normas no deben ser impuestas, sino que deben ser propuestas y consensuadas
ya desde la primera reunión, por supuesto antes de empezar a tratar cualquiera de los
contenidos o aspectos del protocolo. Una vez estas normas estén aprobadas por todos,
deberán ser mantenidas sistemática y coherentemente para que los integrantes del equipo
de trabajo puedan basarse y confiar en ellas.
En segundo lugar, y especialmente en el caso de que los miembros del grupo no
tengan una historia común y no hayan trabajado anteriormente juntos, convendría
proceder a utilizar diferentes técnicas grupales para generar ideas, aprender a trabajar en
grupo y coger confianza entre los unos y los otros. En esta fase, son tan importantes los
contenidos tratados como las formas en que éstos son tratados por todos los integrantes.
La concreción de los contenidos que deben componer el protocolo de prevención del
mobbing es también muy importante pues generará los fundamentos sobre los que se
deberá trabajar en la siguiente fase. En este momento deberán tratarse diferentes
cuestiones, como la idoneidad de incluir en el protocolo no solamente derechos de los
trabajadores (por ejemplo, a cuidar de su salud y de su entorno laboral, etc.), sino
también obligaciones de éstos (por ejemplo, a respetarse y protegerse, a colaborar, etc.).
Del mismo modo, deberá pensarse si se pretende un protocolo que vaya dirigido
únicamente hacia el castigo a los acosadores, o bien (también) hacia el fomento de
115
valores más positivos que enfaticen la importancia de la prevención, la anticipación y la
detección precoz de los comportamientos acosadores incipientes.
Cuadro 4.3
Índice de un protocolo de prevención del mobbing
116
aproximadamente. Lo relevante es la dilatación y la cadencia temporal de reuniones.
Entre una y otra es oportuno dejar pasar al menos dos semanas, aunque tampoco mucho
más tiempo, ya que lo principal es que se vayan incorporando las ideas, tomando forma
en cada uno de los integrantes del grupo de trabajo, con el fin de dar tiempo a la
reflexión, evitando así que algunos critiquen y desacrediten el proceso por rápido e
intenso bajo la creencia de que se les intenta engañar, ocultar o manipular.
Por último, debe resaltarse la posibilidad de abordar en un mismo protocolo, con
diferentes partes específicas, otros tipos de abusos en el lugar de trabajo, como el sexual,
el realizado por razón de sexo o el realizado por orientación sexual, dado que tienen un
patrón abusivo común. Hacerlo de este modo puede representar una prevención más
integral y más acorde con los valores de respeto y convivencia defendidos en cualquier
organización.
Hay distintas maneras de combatir y prevenir el mobbing, sin embargo, por mucho
esfuerzo que se ponga en ponerlas en práctica, no siempre se podrá ser eficaz al 100%.
Siguiendo la máxima que reza “lo mejor es enemigo de lo bueno” y siendo conscientes
del hecho de que alcanzar el ideal es siempre difícil, deberá contemplarse la prevención
secundaria, es decir, la actuación una vez el proceso de mobbing ya esté teniendo lugar.
Estas actuaciones podrán tener un impacto muy importante, especialmente para ayudar a
paliar todos los efectos negativos del mobbing, ya que un diagnóstico precoz permitirá la
mayoría de las veces detectar posibles alteraciones y por ende, realizar las oportunas
intervenciones.
Del mismo modo que una buena política de prevención y resolución de conflictos puede
resultar un instrumento sumamente útil para impedir el “caldo de cultivo” en el que el
mobbing puede desarrollarse, si se amplían las posibilidades de actuación frente al
mobbing, podrá destacarse la gran riqueza de información que la evaluación de riesgos
psicosociales, que debe realizarse periódica y obligatoriamente en España, puede ofrecer.
Este tipo de evaluaciones llevadas a cabo a través de encuestas suelen destacar
aquellos ámbitos que sobresalen negativamente por encima del resto. Si se utiliza una
metáfora, la del semáforo, podría decirse que hasta que algo no suele estar en rojo, no
suele tenerse en cuenta. En cambio, no suele aprovecharse del mismo modo aquello que
está tomando un color ámbar cada vez más rojo o aquello que aparece en verde.
117
Cuando el foco de análisis e intervención se ha centrado en aquellos procesos
organizacionales que todavía no muestran valores muy negativos, previniéndolos y
minimizándolos (y se tornen rojos), ello ha facilitado el ahorro de una gran cantidad de
problemas y costes personales y organizativos.
El clásico modelo teórico de Karasek (véase Figura 4.3) explica de manera sencilla
este aspecto. En las organizaciones en general, y en los puestos de trabajo en particular,
se generan una serie de demandas y recursos que todas las personas trabajadoras deben
manejar. Cuando existe un armonioso equilibrio entre ambos en la “balanza” es cuando
los trabajadores y trabajadoras, así como sus organizaciones, pueden desenvolverse más
sana y eficazmente. Sin embargo, cuando existe un desequilibrio en esta balanza es
cuando las consecuencias, tanto individuales (por ejemplo, aumento del estrés y de los
conflictos) como organizativas (por ejemplo, absentismo, rotación o accidentalidad),
pueden resultar muy negativas.
118
Cuadro 4.4
El juego de la Silla (versión competitiva vs. cooperativa)
• Versión Competitiva:
Ésta es la versión más conocida en la que existe una persona más jugando que sillas vacías
disponibles. Cuando la música suena las personas empiezan a andar en círculo alrededor de
las sillas y cuando la música deja de sonar, entonces rápidamente las personas deben
sentarse en una silla. La persona que se queda sin silla queda eliminada, y se retira también
una silla. Así se inicia de nuevo el juego una y otra vez hasta que en una silla queda una sola
persona, que es la ganadora.
• Versión Cooperativa:
Ésta es otra versión del tradicional juego de la silla, mucho menos conocida. En esta versión
el objetivo no es el de eliminar a un participante cada vez que éste se queda sin silla. El
propósito es más bien el contrario, que nadie se quede sin silla. Así, cuando las personas
están andando en círculo alrededor de las sillas y se para la música, todas tienen que subirse
en ellas, da igual si una silla es compartida por más de una persona. Cada vez debe retirarse
una silla pero mantenerse el mismo número de participantes que iniciaron el juego. Por lo
que cada vez es más complicado caber todos en menos sillas, aumentando la dificultad del
juego. En vez de luchar por una silla como sucede en la versión competitiva, aquí lo
importante es cooperar para que nadie quede fuera de las sillas, es decir, los participantes
deben ayudarse mutuamente aunque cada vez queden menos recursos para compartir.
4.2.2. La mediación
119
Desde un enfoque psicosocial, la mediación es un proceso de resolución de conflictos
que potencia la responsabilidad y el diálogo como forma de entendimiento social (Vallejo
& Gestoso, 2006). La mediación debe tener en cuenta los factores del contexto, así
como los procesos psicosociales que ocurren durante su aplicación (el papel de las
emociones, la comunicación verbal y no verbal, el poder y el estatus de los implicados,
etc.). La figura del mediador debe ser imparcial, procurando que las personas implicadas
en una disputa puedan llegar, por ellas mismas, a establecer un acuerdo que permita
recomponer la buena relación y dar por acabado, o al menos mitigado, el conflicto. La
responsabilidad descansa fundamentalmente en los participantes, quienes deberán tomar
decisiones. De manera diferente, el mediador tendrá también otra responsabilidad, la de
conducir el proceso de manera neutral, guiando hacia la solución del problema y
desarrollando un plan futuro.
Esta estrategia se ha mostrado útil para la resolución de los conflictos, sin embargo,
en situaciones de mobbing, especialmente aquellas más avanzadas en donde el abuso
psicológico ya ha sido cometido, su uso resultaría inapropiado. Recuérdese cómo una de
las características más utilizadas a la hora de definir este tipo de acoso psicológico ha sido
la diferencia de poder y de estatus entre la parte acosadora y la víctima. En los
conflictos, a menudo dos bandos de igual poder pueden sentir o percibir que existe una
oposición o incompatibilidad entre sus intereses.
Caso 65: Amara y Dídac son dos excelentes profesionales, chefs muy creativos y muy bien
valorados por la multinacional en la que trabajan desarrollando platos y menús para todo el mundo. La
empresa ha montado un concurso entre los dos equipos de cocineros para ver quién realiza el plato
más creativo. Para ello, les han proporcionado un número limitado de materias primas, que deberán
compartir. Los dos, viendo los ingredientes con los que cuentan han ideado una nueva receta para
desarrollar un nuevo plato, donde el elemento principal será una fruta muy exótica y rara que tan sólo
se halla en la Micronesia. Tanto Amara como Dídac consideran que su idea es más importante que la
del otro, y por ello quieren cada uno toda la fruta para sí, enzarzándose en una discusión sin salida. Un
responsable muy bien preparado para este tipo de situaciones y con una dilatada experiencia en
mediación les empieza a hacer preguntas para descubrir no solamente sus deseos e intereses, sino
también sus necesidades. Finalmente, y por suerte, el responsable descubre que lo que el equipo de
Amara realmente necesitaba para su nueva receta era la piel de esas frutas exóticas. Sin embargo, lo
que realmente necesitaba el equipo de Dídac era la pulpa de tales frutas. Así pues, los dos chefs y sus
equipos descubrieron que si bien percibían que había una contraposición de intereses entre los dos, no
era tal cuando lo que se destacaban eran sus necesidades, en este caso, complementarias.
En esta situación entre Amara y Dídac las diferencias de poder eran aparentemente
nulas, y la intervención de un tercero ayudó a clarificar la situación y a hacer desaparecer
el conflicto de intereses generado, el cual se debía más a un problema de comunicación y
de necesidades no manifiestas, que a un conflicto en sí mismo.
Sin embargo, la mediación tiene sus límites y ello debe estar siempre presente, pues
no todos los problemas pueden ser resueltos a través de ella. En el caso del mobbing, la
120
mediación se ha mostrado en la mayoría de los casos como una estrategia de
intervención inapropiada. Y es que las diferencias de poder en los casos de mobbing
tienen un peso fundamental a la hora de hacer posible una mediación. Ello será
especialmente cierto en casos de mobbing vertical descendente, es decir, entre una
persona que ocupe un puesto de mando y una persona subordinada.
Caso 66: Liliana fue acusada de mobbing por una de sus empleadas. La empresa, sabedora de los
posibles problemas que ello podría acarrear, abrió sin consultar entre las partes un proceso de
mediación pues entendía que ello sería más que suficiente para resolver el problema. El mediador con
cierta presteza realizó unas cuantas propuestas que a su entender podían contentar a todas las partes.
A Liliana le parecían muy buenas. Prácticamente ella no tenía que cambiar nada, además esa empleada
seguiría trabajando bajo su dirección por lo que ya tendría tiempo de “hacerle entender las cosas”. Por
su parte, la empleada necesitaba el trabajo y pese a la reclamación que había hecho a su empresa, se
dio cuenta de que en el fondo, no iba a contar con mucha más ayuda. Al principio rechazó las
propuestas de la mediación, pero bajo la presión de que estaba resultando problemática, finalmente
acabó por aceptarlas a pesar de su desagrado.
121
4.2.4. Las ayudas y medidas a tomar por parte de la organización
Por último, se deben canalizar las ayudas cuando el proceso de mobbing esté teniendo
lugar. En determinadas situaciones se podrá ayudar a la persona que se siente acosada a
tomar una decisión respecto al canal y camino a seguir, especialmente cuando las
acciones realizadas hasta el momento (de la prevención secundaria) no den por zanjada
ni resuelta la situación. Además, pueden ser necesarias medidas cautelares sobre los
implicados, sobre todo si la situación exige pasar a la prevención terciaria.
122
sus miembros.
Se muestran a continuación posibles intervenciones a realizar dentro de la
prevención terciaria:
Sin lugar a dudas, una oportunidad de mejora e intervención dentro de las organizaciones
en lo que respecta al mobbing se centra en las investigaciones sobre quejas y
reclamaciones presentadas por algún miembro. Al igual que al analizar la creación y
puesta en marcha de los protocolos anti-mobbing, la existencia de procedimientos escritos
que precisen lo que debe hacerse en una situación así, será un elemento necesario para la
eficacia de esta intervención.
Caso 67: Esther trabajaba desde hacía más bien poco en el departamento de recursos humanos.
Cuando llegó una denuncia de acoso psicológico a su departamento, ésta fue derivada a Esther.
Aunque al principio se asustó, luego vio como la organización tenía un procedimiento de actuación
aprobado para estos casos, si bien no se había utilizado nunca. Fue siguiendo el procedimiento según
lo estipulado y las cosas fueron avanzando, no sin dificultad. Al cabo de dos meses, presentó a su
Departamento un informe con un análisis de lo sucedido.
Caso 68: Oriol, después de dos bajas de índole psíquica y de pasar por el psicólogo durante varios
meses, acabó aceptando que estaba siendo víctima de actos de mobbing. Aunque con ciertos temores
y reticencias, puso una queja formal a su organización, la cual dijo tener un procedimiento de
actuación en estos casos. Sin embargo, cuando se dispuso a utilizarlo, ni él ni los responsables del
mismo supieron por dónde empezar. A Oriol se le recomendó que hablara directamente con su
acosadora, desafortunadamente, ello no hizo más que empeorar la situación. Además, la noticia de la
queja había corrido por toda la organización y ya todo el mundo estaba al corriente de lo sucedido, sin
que ello repercutiera positivamente en Oriol en modo alguno.
123
Caso 69: Juana había sido denunciada por acoso psicológico por una de sus empleadas.
Específicamente Juana fue denunciada por cyber-acoso, es decir, por acoso psicológico a través de la
red. La empresa tenía un protocolo de prevención y actuación frente al mobbing el cual contenía una
definición de lo que en esa empresa debía entenderse por mobbing, así como una serie de conductas
que constituían esa forma de violencia psicológica. La parte defensora de la acusada alegó que el
cyber-acoso no estaba estipulado ni reconocido en su protocolo. Sin embargo, la parte que defendía a
la víctima rescató que se trataba de acciones de acoso que se encuadraban perfectamente en una
taxonomía de mobbing, la cual diferenciaba conductas de “control y abuso de la información” y
“descrédito y denigración profesional”. Finalmente Juana fue considerada culpable y fue penalizada de
acuerdo a las medidas disciplinarias estipuladas en el seno de su organización.
Caso 70: Aina trabajaba como conserje para una escuela, sin embargo, su contrato dependía de la
sede principal de una entidad pública. En la escuela fue víctima de acoso psicológico por parte de la
gerencia y ello lo denunció a quien la había contratado. La entidad pública rechazó responsabilidad
alguna aludiendo que ellos no le habían hecho acoso psicológico y que por ende, debía resolverlo con
la escuela. Aina lo denunció en los tribunales y éstos, al cabo de mucho tiempo le dieron la razón,
culpando a la escuela, pero también a la entidad pública por su falta de implicación y compromiso con
una de sus trabajadoras.
Fijar una serie de procesos para llevar a cabo una investigación por presunto acoso
psicológico en el trabajo resulta muy ventajoso y necesario para reducir la incertidumbre,
los plazos temporales y en definitiva, las posibilidades de fracaso de dicho proceso. A
continuación se muestra un proceso de seis fases para investigar casos de mobbing.
Cuadro 4.5
Fases de una investigación por denuncia de mobbing
124
trabajadores con cualquier tipo de procedimiento de actuación que se desee plantear. La
participación de todas las personas trabajadoras será un elemento que contribuirá muy
positivamente al buen uso que a dicho procedimiento de actuación se le dé, así como a la
credibilidad del mismo.
Desde esta visión colectiva, deberá asegurarse la posibilidad de que cualquier
empleado pueda denunciar una situación de mobbing, y no solamente la víctima. Si
cualquier trabajador o directivo detecta una situación posible de acoso psicológico podrá
tener no solamente el derecho, sino también la obligación de denunciarlo, como forma de
prestar ayuda a la organización misma.
También deberá asegurarse la confidencialidad de la información aportada por todos
los implicados, como por ejemplo de las terceras partes (testigos de una situación de
mobbing) que aporten su visión de la situación y del proceso, para que no estén en riesgo
de ser amenazados ni perjudicados.
Caso 71: Clarisa había acordado con su compañera, víctima de mobbing, que hablaría con el
departamento de recursos humanos cuando éstos le pidieran colaboración. Sin embargo, un día antes,
el acosador de Clarisa y sus “ayudantes” se enteraron de que iba a declarar y la amenazaron para que
no dijese nada. Clarisa, frente a esta situación, se sintió tan asustada que no fue capaz de ayudar a su
compañera cuando los de recursos humanos le pidieron colaborar abiertamente en la investigación.
Además, deberá acordarse y concretarse que todas las partes sean tratadas de igual
modo e imparcialmente, primando la presunción de inocencia. Los valores y principios de
la organización deberán estar presentes para no tolerar falsas acusaciones y para aplicar
las medidas disciplinarias que se acaben estimando oportunas, pues resulta muy
contraproducente (especialmente para las víctimas) dictaminar una resolución acerca de
un acosador, y ver que luego no se ejecuta ni se lleva a la práctica.
Obviamente, cualquier tipo de acusación y de negación de tal acusación deberá
sustentarse en aspectos lo más objetivos posibles, evitando en la medida de lo posible,
opiniones, juicios o percepciones subjetivas individuales sin más. Comprobar los hechos
que se denuncien, es decir, asegurarse de si se han dado o no, y ver si éstos son punibles,
deberá ser tratado con la mayor diligencia, en el menor tiempo posible.
Independientemente de la resolución que se tome, el proceso de investigación deberá
mostrar unas conclusiones que deberán ser conocidas y publicitadas en toda la
organización, posibilitando aprender de dicha situación con el objetivo de que no se
repita. Por ello siguiendo el principio de justicia natural, el anonimato, entendido como el
hecho de ocultar la identidad y nombre de los implicados en una situación de mobbing,
no deberá necesariamente guardarse, más bien resultará positivo que todo el mundo
conozca el caso.
Por último, poner el procedimiento en conocimiento de toda la plantilla será una
125
obligación y una necesidad, como elemento preventivo y disuasorio, y como elemento
formativo para todos los trabajadores, que podrán saber así a qué atenerse en una
hipotética situación de mobbing. Ello contribuirá además a poder evaluar su eficacia a lo
largo del tiempo, permitiendo su control para reajustarlo en función de las necesidades y
contextos cambiantes, mostrándose así como una herramienta útil y dinámica al servicio
de la organización y de todas las personas trabajadoras.
Caso 72: Wajiha al denunciar su situación de acoso psicológico en la empresa tuvo que dirigirse y
ponerse en manos del comité de investigación designado. Los tres hombres que formaban dicha
comisión si bien la escucharon amablemente, en ningún momento la tomaron en serio. Más bien le
dieron a entender que era floja y que se quejaba mucho. Al final, la comisión recomendó desestimar la
denuncia y Wajiha se quedó muy desamparada, planteándose si merecía la pena poner una denuncia en
un juzgado. Finalmente, no se sentía apoyada por nadie y no se atrevió a ir a juicio. Así que abandonó
su trabajo.
126
sensibilidad de sus miembros sobre diferentes factores, como el género, como en la
situación de Wajiha, no es idónea o no está balanceada, entonces podrá incurrirse en
deficiencias del proceso y en trato injusto. En este caso, constituir una comisión con
paridad de género ayudará en parte a minimizar este tipo de posibles sesgos, sobre los
cuales la investigación ya ha advertido (Escartín, Solín & Rodríguez-Carballeira, 2011).
Y es que en comparación a las mujeres con puestos de mando, los hombres en estos
mismos puestos suelen atribuir menor gravedad y valor a las quejas y denuncias por
casos de mobbing, especialmente si provienen de mujeres trabajadoras.
Por último, respecto a la composición de los miembros de dicha comisión de
investigación, tener presente que se requerirá la existencia de suplentes, es decir,
personas trabajadoras igualmente formadas y preparadas que deberán formar parte en
este proceso cuando:
Alguno de los miembros titulares tenga manifiestamente algún interés directo en el
caso y su objetividad no puede ser asegurada.
Alguna de las partes implicadas considere que desea cambiar a un miembro titular
por una suplente, por motivos personales, relacionales, etc.
Caso 73: Eloy mantuvo una relación amorosa con una compañera de trabajo. Sin embargo la cosa no
acabó bien y terminaron muy enfadados el uno con el otro. Más adelante él fue acosado
psicológicamente por otro trabajador. Eloy al conocer que su ex pareja formaba parte de la comisión
de investigación, pidió que se la sustituyera por otro miembro, pues no estaba seguro de que ella
pudiera mantenerse imparcial a tenor lo vivido entre ambos.
127
intencionalidad por parte de la supuesta víctima. Para llegar a este punto, la
argumentación y defensa por parte del acosador denunciado así como de terceras
personas (los testigos especialmente) será imprescindible, y tendrá también que
considerarse si tales pruebas y testimonios pueden contrastarse o no.
Todas estas aportaciones pueden considerarse probadas total o parcialmente en
función de los hechos recogidos y de la investigación realizada. Sin embargo, la decisión
de si ha existido mobbing o no, no debe recaer sobre esta comisión, pues dicha
responsabilidad debe recaer en los responsables de la organización destinados
específicamente para ello.
Caso 74: Angélica después de analizar, por primera vez, un caso de mobbing durante más de un mes,
realizó un informe de valoración. En él, mostró claramente su postura y rechazo frente al acosador, a
la vez que entendía y apoyaba abiertamente a la víctima. Así, más que centrarse en hechos y
conductas de acoso, se centró en opiniones y juicios de valor. Cuando entregó dicho informe al
presidente de la comisión de investigación, éste dijo que ello no podía ser entregado a la Dirección y
tuvo que realizarlo él mismo, a la par que enseñó a Angélica para futuras situaciones similares.
128
su sentido más amplio, es decir, por activa (burlas, insultos, amenazas, etc.) o por pasiva
(aislamiento, ostracismo, negligencia, etc.). Salvaguardar la confidencialidad de la
información compartida y el anonimato de estos testigos es una obligación que ha de
cumplirse a lo largo de todo el proceso.
Como se vio en el capítulo metodológico al hablar de las entrevistas, éstas si no son
bien preparadas y realizadas, no podrán proporcionar toda la información deseada y
necesaria. Realizar entrevistas profundas y pausadas resulta fundamental para no tener la
sensación de que una vez terminada han quedado muchas cosas por preguntar, saber o
esclarecer, lo cual obviamente tendrá consecuencias negativas. La clave recaerá en una
buena formación específica al respecto.
129
así futuros problemas. Es decir, que la prevención (primaria, secundaria y terciaria) más
que ser un proceso estanco y finito, es un proceso dinámico e infinito que se
retroalimenta y se auto-ayuda.
Esta última fase puede considerarse “ad hoc” en el sentido de que no siempre será
necesaria. En los casos en que la investigación pueda desarrollarse normal y eficazmente,
permitiendo una resolución relativamente clara, no resultará necesaria la petición de
ayuda externa a otros profesionales. Sin embargo, habrá ocasiones en donde la dificultad
por recabar información y/ o por tener una prueba precisa sea mayúscula. Será entonces
cuando los profesionales, especialmente los profesionales de la Psicología de las
Organizaciones, del Trabajo y de los Recursos Humanos, podrán ser útiles y necesarios,
aportando su experiencia y conocimiento científico para aportar luz al caso. Tales
profesionales ayudarán así a los miembros del comité de investigación, quienes, si bien
deberán haber recibido formación específica, no serán totalmente expertos, ni tendrán
todo el tiempo ni recursos deseables para entender y dominar cualquier idiosincrasia.
Cuando una investigación concluya que existe prueba suficiente para sustentar una
reclamación por mobbing, de entre las medidas organizativas a tomar, una de ellas deberá
ser la de ofrecer ayudas directas a todos los implicados, diferenciando al menos entre la
víctima y su acosador.
Centrados primeramente en el acosador, no siempre será necesaria la aplicación de
medidas disciplinarias. Siguiendo los caminos de la psicología organizacional positiva se
sabe que el castigo no es siempre la mejor ni la única vía posible para el aprendizaje y la
prevención de determinadas conductas negativas.
Algunas intervenciones con acosadores han revelado cómo la mayoría de ellos no
suelen reconocer sus acciones, o al menos, no suelen definirlas como acciones de
130
mobbing. Sin embargo, existe un porcentaje de personas trabajadoras que sí reconocen
sus conductas y piden ayuda para cambiar y/ o mejorar sus hábitos o sus formas de
proceder y tratar a los demás.
Al menos en estos casos resultará relativamente factible realizar acciones formativas
(complementarias a las disciplinares o sustituyéndolas si fuera el caso), detectando a
través de un análisis pormenorizado las debilidades existentes en ellos, tal y como se vio
al hablar de la Matriz DAFO en las secciones anteriores. Ello podrá en algunos casos
prevenir y minimizar la probabilidad de que en el futuro, tanto en la misma como en
otras organizaciones, estos trabajadores vuelvan a realizar acciones de mobbing.
Estas acciones tomadas por la organización lejos de ser banales cobran su
importancia si se es consciente de que cambiar a un acosador de lugar de trabajo o
departamento, por ejemplo, no tiene por qué cambiar sus formas de interacción, etc. Si
no se aborda desde el punto de vista formativo (cuando ello sea posible) a los
acosadores, éstos podrán repetir las mismas situaciones.
En resumen, castigar al acosador y alejarlo de la víctima de mobbing puede ser
necesario y positivo en un momento dado, pero a medio y a largo plazo esta respuesta
puede resultar insuficiente. Además de aplicar las medidas que se estimen oportunas, será
también beneficioso proporcionar herramientas a los acosadores para que no repitan sus
acciones.
Respecto a las víctimas, ofrecerles el soporte necesario para que puedan mejorar su
salud resulta necesario. Acompañarlas en el proceso de recuperación brindando los
recursos que se estimen precisos no será solamente positivo para ellas, sino que será
también una muestra más del interés genuino por los trabajadores, incrementando en la
mayoría de trabajadores, su confianza en la organización.
Del mismo modo, debería procurarse la protección de la empleabilidad de la persona
acosada, facilitando y promoviendo, si fuera el caso, una re-incorporación al mercado
laboral. Esta ayuda ofrecida a la víctima influirá además en su recuperación fisiológica y
psicosocial, permitiendo la recuperación paulatina de la autoestima y del rol profesional.
131
interesado pueda consultarlo debido a su accesibilidad, permitirá tener un conocimiento a
lo largo del tiempo que evitará y minimizará futuros casos similares. Comunicar este tipo
de casos una vez han sido resueltos permitirá a todos los empleados, además de
aprender, sentirse más y mejor protegidos por parte de la organización, aumentando así
su compromiso y participación con las políticas positivas y preventivas que la
organización o sus miembros impulsen y desarrollen.
Las personas más directamente afectadas por un proceso de mobbing son las propias
132
víctimas. El grado de afectación en cada una de ellas suele ser distinto. Frente a una
situación de mobbing, unas víctimas tienen unas consecuencias más negativas que otras.
Una vez fuera de la situación de mobbing, algunas de estas víctimas suelen
progresivamente recuperarse de manera más o menos autónoma e independiente,
mientras que otras requieren mayor ayuda y suelen beneficiarse de una terapia
psicológica.
Para este conjunto de víctimas severamente afectadas por mobbing, el objetivo de
una terapia psicológica es el de restablecer su salud en la medida en que haya quedado
afectada. Posteriormente, se perseguirá que tales personas afectadas puedan reinsertarse
laboralmente en la misma organización en donde el mobbing tuvo lugar, o en otra
distinta.
Tales terapias suelen ser muy beneficiosas especialmente cuando se tiene un
conocimiento profundo y riguroso de las interacciones y conflictos que se dan en los
contextos organizacionales, pudiendo así adaptar los procesos terapéuticos a la casuística
del mobbing. Las acciones terapéuticas que están pensadas desde y para las víctimas de
mobbing específicamente, y que están fundamentadas desde un conocimiento de los
procesos psicosociales que se suceden en el lugar de trabajo, han mostrado resultados
muy positivos, permitiendo a las víctimas poco a poco aumentar sus sensaciones de
control y ganas de reinsertarse eficazmente en un lugar de trabajo.
Al hablar de las consecuencias individuales del mobbing se señaló el notable impacto
negativo que este fenómeno suele causar en la estabilidad emocional de las víctimas,
asociada a niveles de estrés muy elevados. Ello resulta un escollo importante para
cualquier tipo de programa de intervención terapéutica, el cual a menudo podrá superarse
cuando la persona afectada no se encuentre sistemáticamente en frente de su acosador o
acosadores. Ello poco a poco podrá proporcionar a la víctima la estabilidad emocional
necesaria para empezar con garantías un tratamiento psicológico.
De todos modos, si bien esta estabilidad es necesaria tampoco resulta suficiente,
pues habrá que considerar la importancia que la víctima de mobbing dé al trabajo, pues
ello hará más difícil o más sencillo dicho distanciamiento físico y psicológico del trabajo.
Hay que ser conscientes de que, para la víctima, alejarse de la actividad laboral puede
suponer una pérdida de competitividad laboral y empleabilidad en el futuro, lo cual puede
ser un freno para ésta, especialmente si se percibe que la persona acosadora sigue en su
mismo lugar de trabajo.
Otro elemento importante es el de la motivación de la víctima por salir de esa
situación indeseable y tirar adelante con su vida personal y profesional. No hay que
olvidar que después de haber sufrido, durante dos años por ejemplo, una situación de
acoso psicológico, es probable que las víctimas hayan visto afectada negativamente su
autoestima, así como la confianza en sí mismas, sintiéndose desamparadas y teniendo la
sensación de que hagan lo que hagan, las cosas no mejorarán. Estos síntomas pueden ser
un indicador de depresión, por lo cual deberán ser abordados para ayudar a la víctima a
afrontar su situación y poder superarla.
133
Algunos expertos clínicos (Schwickerath & Zapf, 2011) han sistematizado el proceso
terapéutico proponiendo una evolución en cuatro fases secuenciales. Una inicial de
distanciamiento de la situación causante del mobbing (tal y como se comentó
anteriormente), otra de entendimiento (donde se visualiza juntamente con el terapeuta
toda la situación y proceso de acoso psicológico), otra de toma de decisiones
(replanteándose hacia dónde se quiere ir profesionalmente: en la misma dirección o
cambiar aprovechando la situación) y una cuarta y última fase de puesta en marcha (en
donde se desarrolla el conocimiento, destrezas y actitudes necesarias para encarar la
decisión tomada y conseguir el máximo de autonomía e integración).
Dentro de estas fases terapéuticas, actividades y estrategias como el juego de roles o
las sesiones de terapia grupal con otras víctimas de mobbing son muy importantes. Con
los juegos de roles las víctimas aprenden a distanciarse de su situación y a ponerse en el
papel de otros implicados en los procesos, a veces como testigos e incluso como
acosadores, aprendiendo a “ver desde los ojos” de terceras personas, mejorando así su
empatía y sus estrategias de resolución de problemas.
Con las sesiones de grupo las víctimas podrán sentirse mucho más escuchadas y
entendidas por otras personas trabajadoras que han pasado por situaciones similares a las
suyas. Desde el punto de vista de la comparación social, compararse con semejantes
puede resultar muy positivo, haciendo explícitas diferentes formas de encarar y
solucionar problemas similares. Además este apoyo social que entre víctimas suele darse
resulta reconfortante y necesario, especialmente si se tiene en cuenta que durante los
procesos de mobbing, el aislamiento de la víctima suele darse con mayor o menor
medida, perdiendo así sus apoyos dentro de la empresa (recuérdese sino como incluso
los compañeros que al principio apoyan al trabajador acosado, pueden con el tiempo
colocarse al lado del acosador o en una supuesta posición de equidistancia para no
implicarse, dejando a la víctima todavía más sola y sin apoyos).
Un primer beneficio de este tipo de estrategias grupales es descubrir que, como
víctimas, no están solas y que no son las únicas personas que sufren o han sufrido de
ello, lo cual ayuda a entender mejor su proceso de victimización. A partir de allí,
escuchando y compartiendo sus experiencias, podrán entrar a comprender y valorar el
peso que ellas tuvieron en todo momento.
Como todo ello debe hacerse paulatinamente, será positivo abordar primero aquellos
aspectos que estén fuera del alcance personal de la víctima, como por ejemplo, los
factores organizativos que facilitaron o promovieron el mobbing. Y poco a poco durante
el proceso terapéutico, junto al terapeuta, la víctima de mobbing irá siendo más capaz de
centrarse en sus propias conductas, emociones y cogniciones para analizar su situación
vivida y el papel que ella jugó en dicha situación.
Por último, si las víctimas desean tomar medidas legales y así lo plantean en la
terapia, ésta deberá reflejar el desgaste emocional que ello supone, haciendo patente que
tal decisión comportará costes temporales, económicos, y psicológicos, entre otros. Una
vez la terapia haya avanzado y se hagan explícitas mejoras en la víctima, su mayor
134
fortaleza permitirá abordar y enfrentar mejor tal decisión.
135
organizaciones o por no tener a veces el entendimiento y comprensión necesario por
parte de sus propias familias.
Caso 75: Carolina era una estudiante de doctorado que fue a una sesión informativa para escuchar la
experiencia de víctimas de mobbing. En ellas, una de las conclusiones a las que se llegó y que más
impactó a Carolina fue la necesidad que tenían las víctimas de ser más y mejor entendidas por sus
familiares. Por ello, Carolina aprendió que las víctimas, más que sesiones para ellas, reclamaban la
necesidad de realizar esfuerzos informativos y formativos con sus familias.
136
Cuadro resumen
Preguntas de auto-evaluación
137
3. El fomento de políticas positivas:
a) es una fórmula eficaz frente al mobbing y otros problemas
b) es algo novedoso y con un gran potencial futuro
c) aumenta el compromiso, motivación y participación de los empleados
d) no solamente evita problemas sino que promueve aspectos positivos
e) todas las respuestas anteriores son correctas
138
Claves de respuesta
139
140
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research, and practice (2nd Ed.) (pp. 177-200). London: Taylor & Francis.
143
Índice
Portada 2
Créditos 5
Índice 6
Introducción 9
Objetivos y finalidad del libro 9
Recursos utilizados en el libro 10
Métodos utilizados en el libro 11
Contenido del libro 11
1. La comprensión del fenómeno del mobbing 13
1.1. El mobbing en el contexto internacional 13
1.1.1. La terminología utilizada para referirse a este fenómeno 14
1.1.2. Las connotaciones semánticas de los términos más empleados 15
1.1.3. La relevancia del fenómeno en el mundo actual 16
1.2. Descripción y definición del mobbing 18
1.2.1. Frecuencia y duración de las conductas de acoso psicológico 18
1.2.2. Naturaleza y severidad de las conductas de acoso psicológico 21
1.2.3. Poder, direccionalidad e intencionalidad de las conductas de acoso
27
psicológico
1.2.4. Invisibilidad y subjetividad de las conductas de acoso psicológico 32
1.2.5. Definición y diferenciación del mobbing de otros fenómenos a
34
menudo concomitantes dentro de las organizaciones
1.3. Principales perspectivas y marcos teóricos para la comprensión del mobbing 39
1.3.1. Perspectiva del estrés 39
1.3.2. Perspectiva del conflicto 39
1.3.3. El mobbing analizado como proceso 40
1.3.4. El modelo de mobbing propuesto por Leymann 41
1.3.5. El modelo de mobbing propuesto por Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper 42
Cuadro resumen 44
Preguntas de auto-evaluación 45
2. La explicación del fenómeno del mobbing 47
2.1. Los factores causantes del mobbing 47
2.1.1. Causas relacionadas con los trabajadores 47
144
2.1.2. Causas relacionadas con el grupo de trabajo 54
2.1.3. Causas relacionadas con la organización 57
2.2. Las consecuencias producidas por el mobbing 62
2.2.1. Consecuencias centradas en las personas 64
2.2.2. Consecuencias centradas en las organizaciones 70
2.2.3. Consecuencias centradas en la sociedad 72
2.3. Los factores que mitigan o extreman el daño provocado por el mobbing 73
2.3.1. Factores moderadores relacionados con el contexto 74
2.3.2. Factores moderadores relacionados con las personas 75
Cuadro resumen 77
Preguntas de auto-evaluación 77
3. Los sistemas de evaluación del mobbing 79
3.1. Métodos cuantitativos para la evaluación del mobbing 82
3.1.1. Auto-designación como víctima de mobbing 82
3.1.2. “Blanco” de conductas de acoso psicológico en el trabajo 84
3.2. Métodos cualitativos para la evaluación del mobbing 88
3.2.1. Las entrevistas en profundidad para la evaluación del mobbing 90
3.2.2. El momento para usar una u otra metodología de evaluación del
92
mobbing
3.3. Nueva propuesta de instrumento de medida del mobbing: la EAPA-T 93
3.3.1. La Escala de Abuso Psicológico Aplicado en el lugar de Trabajo
93
(EAPA-T)
3.3.2. Aportaciones más relevantes de la EAPA-T 95
Cuadro resumen 101
Preguntas de auto-evaluación 102
4. Las estrategias de prevención e intervención sobre el mobbing:
103
aplicación de buenas prácticas
4.1. La prevención primaria en las organizaciones 104
4.1.1. El sistema de contratación y de promoción interna como sistemas de
105
gestión y desarrollo de los recursos humanos
4.1.2. Las políticas de resolución de conflictos 107
4.1.3. El fomento de políticas positivas 108
4.1.4. La gestión de la información y la formación 109
4.1.5. Los protocolos de prevención del acoso psicológico 111
4.1.6. El proceso de creación y desarrollo de un protocolo de prevención
113
del mobbing
145
4.2. La prevención secundaria en las organizaciones 117
4.2.1. La evaluación de riesgos psicosociales 117
4.2.2. La mediación 119
4.2.3. La formación para el abordaje del mobbing 121
4.2.4. Las ayudas y medidas a tomar por parte de la organización 122
4.3. La prevención terciaria en las organizaciones 122
4.3.1. El análisis riguroso de las quejas 123
4.3.2. Fases de una investigación por denuncia de mobbing 124
4.3.3. Las ayudas directas a todos los implicados 130
4.3.4. La política de comunicación 131
4.3.5. Los cambios necesarios 132
4.4. La intervención a nivel individual 132
4.4.1. La terapia psicológica 132
4.4.2. El soporte de las asociaciones de víctimas 135
4.4.3. El apoyo familiar 136
Cuadro resumen 137
Preguntas de auto-evaluación 137
Claves de respuesta 139
Bibliografía 141
146