PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
UNIDAD 1

GARCÍA MALDONADO AARÓN

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE HOSPITALES Y SALUD PÚBLICA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PROF. MELCHOR RAMÍREZ NÚÑEZ
 ÍNDICE
1.1 ANTECEDENTES ................................................................................................................................................................................................... 2
1.1.1 Decisión y planeación a largo plazo ................................................................................................................................................................... 2
1.1.2 Limitaciones de la planeación a largo plazo ...................................................................................................................................................... 3
1.1.3 ¿Qué es la planeación estratégica? ...................................................................................................................................................................... 3
1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................................................... 4
1.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS .............................................................................................................................................................................. 4
CONCLUSIONES.................................................................................................................................................................................................................... 5
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................................................................................................... 5

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 1.1 ANTECEDENTES
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u
organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.

Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los objetivos a
cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.

En los años de 1920 la escuela de administración de Harvard desarrollo un modelo político considerado como una de las primeras
metodologías de la planeación estratégica para la empresa privada. Según este modelo la estrategia es un conjunto de propósitos y políticas
que definen a la compañía y su administración, es decir, es la lógica que mantiene unida a la empresa.

Dentro de este contexto, la evolución administrativa ha llegado a desarrollar técnicas modernas de aplicación como la planeación formal.

En la década de los cincuenta, la planeación estratégica fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales donde desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominándose Sistemas de Planeación a largo plazo. Así mismo en esta década surge la Escuela
de Negocios de Harvard (basada en la estrategia corporativa global)

La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del 60’ y 70’, con los cambios en las capacidades estratégicas de
las empresas. La gestión o management comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cómo y cuándo
ejecutarlas.

Desde entonces la planeación estratégica se ha perfeccionado al grado de que en la actualidad la mayoría de las empresas importantes en el
mundo cuenta con algún tipo de este sistema y un número cada vez mayor de empresas pequeñas están siguiendo.

La planeación estratégica es una de las herramientas que más contribuyen a la formulación de alternativas de solución. Conduciendo así al
modelo industrial en el que las decisiones estratégicas provienen del análisis de las relaciones de poder competitivas.

En la actualidad los gerentes hacen que el resto de la organización participe en el proceso de la formación de estrategias. Los ambientes tan
cambiantes de las tres últimas décadas han obligado a los ejecutivos a buscar ideas e innovaciones en todos los niveles de la organización para
formar a sus compañías de una manera más competitiva. Debido a esta tendencia ha surgido un nuevo término para el proceso de planeación:
“administración estratégica”. La administración estratégica involucra a los gerentes en la formulación implementación de metas estratégicas
y estrategias. Esto es, integra la planeación estratégica y administración en un solo proceso. Henderson (1993), comenta que existen muchas
posibilidades de que así las organizaciones cambien sus formas de trabajo, lo que le permite ampliar su ventaja.

1.1.1 Decisión y planeación a largo plazo

La planeación estrategia consiste en la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. Es necesario establecer los fines a alcanzar; como se utilizarán los
recursos, las tácticas a utilizar (las formas en que los recursos que han sido empleados han sido realmente usados) y finalmente conocer cuáles
son los recursos con los que realmente se contaran.

La planificación a largo plazo o la planificación estratégica es el conjunto de líneas maestras que van a hacer que un proyecto complejo llegue
a buen término.

El concepto que fundamental en el que se basa es que la organización realice una proyección completa de las tendencias del ambiente y
conforme a ellas, establezca objetivos desafiantes para quién las operaciones de la empresa y las acciones de todos aquellos que participen en
ella.

La planificación a largo plazo es el tipo de planificación más difícil de hacer porque requiere experiencia y capacidad de anteponerse a los
problemas, pero también es el tipo de planificación que se necesita para alcanzar metas realmente reseñables.

Las planificaciones a largo plazo pueden ser de muchos tipos y cubrir periodos de tiempo muy amplios, pero lo habitual es hacer
planificaciones a 4-5 años o bianuales. En general, se elige como ventana temporal para una planificación estratégica un periodo lo bastante
amplio como para que los objetivos que queramos alcanzar no puedan ser abarcados en un año.

Este tipo de planificaciones normalmente contemplan un cambio sustancial en la organización para la que se diseñan. Por lo general, los
cambios estratégicos se diseñan para avanzar, para llegar a un nivel más alto del que nos encontramos.

La aplicación de la planeación estratégica; en términos de resultados a largo plazo, dará: Resultados financieros del negocio y rendimiento de
la inversión, resultados de la creación de valor para los grupos de interés, resultados para la sociedad y resultados ambientales y para la
sustentabilidad.

Ventajas por las cuales realizar una planificación a largo plazo:

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  Siempre podremos disponer de un faro que nos guíe en los momentos de incertidumbre. Si en algún momento pensamos que el
proyecto ha perdido el rumbo o no va tan bien como debería o no sabemos qué decisión puntual tomar, siempre podemos recurrir
al plan estratégico para ver en qué punto estamos.
 Podemos planificar los recursos que necesitaremos durante un periodo de tiempo amplio, con lo que podremos trabajar en la
adquisición de estos recursos desde el primer minuto y aprovechar las oportunidades que se nos presenta. El recurso más solicitado
siempre es el dinero, pero es más fácil encontrar fuentes de financiación y oportunidades de inversión a lo largo de 5 años que en
un par de meses.
 La solidez que llevan asociados. No es lo mismo preparar a un equipo de personas con un plan en mente a 6 meses que con un plan
a dos años, la forma de contratar y la forma de formar a los componentes de los equipos es diferente.
 Facilitan la planificación al establecer objetivos generales, luego estos se descomponen en otros más específicos y concretos y estos
a su vez en tareas más simples.
 Si dedicamos un tiempo a pensar donde queremos estar en un momento futuro, es fácil establecer los pasos y a su vez, anticipar
algunas de las dificultades con las que nos cruzaremos en este proceso.
 Cuando se definen objetivos a largo plazo y los descomponemos en metas a corto plazo u objetivos específicos, se consigue un
extra de motivación durante todo el proceso ya que estaremos acercándonos poco a poco a lo que nos hemos propuesto. Sin
embargo, si sólo nos movemos por la planificación inmediata no seguiremos este proceso de consecución de metas y generación de
nuevos retos.
 Proporcionan estabilidad.
 Mejoran la probabilidad de éxito.

1.1.2 Limitaciones de la planeación a largo plazo

La planificación también tiene sus limitaciones, ya que puede presentar alguna de las siguientes condiciones:

 Descontrol de los acontecimientos a futuro. Por ejemplo: “acontecimientos inesperados, unidos a acciones gubernamentales
(como pueden ser la cancelación de contratos) o actuaciones imprevisibles de los sindicatos, son factores que subrayan la
incertidumbre del futuro y que crean un riesgo en la planificación”
 Resistencia Interna. Dentro de las empresas hay secciones que pueden manifestarse como áreas potenciales de resistencia y con
ello frustran la planificación. Los individuos tienden a resistirse al cambio, y los cambios que acompañan a la planificación pueden
ser contrarrestados por esta inclinación humana. Unos viejos métodos, pueden desviar con toda facilidad los planes a largo plazo.
 Planificación cara. La dedicación que la planificación global requiere, aunque sea la de una empresa media, supone un gran
esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios preliminares. Planificar es caro y exige la total aplicación de los directivos, de
manera constante a un examen o módulo de coste-beneficio.
 Las crisis presentes. Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina.
 La planificación es difícil. Requiere un elevado nivel de imaginación, capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir algo y
comprometerse a ello. La dirección tiene que presionar y exigir el máximo rendimiento a su staff y a sus inmediatos subordinados.
 Los planes limitan las opciones. Los planes representan obligaciones por lo tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa
de varias alternativas que respaldan los planes.
 Limitaciones impuestas. Además de las limitaciones inherentes de la planeación estratégica, existen limitaciones impuestas,
mismas que hay que hacer notar. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son
demasiado ritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directores
aparentemente aplican la planeación, pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su
atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

1.1.3 ¿Qué es la planeación estratégica?

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de
las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Es, además, una de las herramientas que más
constituyen a la formulación de alternativas de solución.

Consiste en la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de
los recursos necesarios para su cumplimiento. La estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes. Primero están los fines a
alcanzar; en segundo lugar, están los caminos en los que los recursos serán utilizados; en tercer lugar, las tácticas, las formas en que los
recursos que han sido empleados han sido realmente usados y, por último, en cuarto lugar, están los recursos como tales, los medios a nuestra
disposición.

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 1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Declaración de la misión. Es el elemento que traduce las responsabilidades y pretensiones de la organización en su entorno, por
medio de la definición del negocio y la delimitación de su ámbito de actuación. La misión de la organización representa su razón de
ser o su papel en la sociedad.
 Visión de los negocios. Muestra una imagen de la organización en cuanto a la realización de sus propósitos en el futuro. Trata de
predecir el futuro, pero sin asegurarlo en el presente. La visión de los negocios crea un “estado positivo de tensión” entre el mundo
como es y el que nos gustaría que fuese (sueño). También puede ser una fuente de inspiración, un “llamado” y motivación a las
personas para conseguir que la misión declarada se cumpla con éxito.
 Diagnóstico estratégico externo. Busca anticipar oportunidades y amenazas a efecto de concretar la visión, la misión y los
objetivos de la organización. Analiza las diferentes dimensiones del entorno que influyen en las organizaciones.
 Diagnóstico estratégico interno. Diagnostica la situación de la organización frente a las dinámicas del entorno, relacionando sus
fortalezas y debilidades a efecto de crear las condiciones para formular estrategias que representan la mejor adaptación de la
organización al entorno en el cual actúa. La alineación del diagnóstico externo y el interno constituye los llamados mapas del entorno
y genera las premisas que facilitan la construcción de escenarios.
 Determinantes del éxito. Este recurso metodológico representa una etapa del proceso, que se ubica entre el diagnóstico y la
definición de objetivos y la formulación de estrategias insertas en las dinámicas de la competencia. Éstas buscan evidenciar
cuestiones realmente críticas para la organización, mismas que emergen de los elementos del análisis que se ha realizado aplicando
el modelo SWOT (FODA). Las determinantes del éxito también son llamadas factores críticos del éxito y son la base de las políticas
de los negocios.
 Definición de los objetivos. Algunos autores incluyen los objetivos en el proceso de formulación de las estrategias y otros trabajan
la definición de los objetivos como parte separada de la formulación de las estrategias. Sea como fuere, la organización persigue
simultáneamente diferentes objetivos dentro de una jerarquía de grados de importancia, prioridad o urgencia.
 Formulación de estrategias. La formulación de estrategias ocurre a partir del análisis competitivo propuesto por Porter, el cual
se compone de cinco fuerzas que actúan sobre la organización: el poder de negociación de los clientes y los proveedores, la amenaza
de sustitutos y nuevos competidores y la rivalidad de los competidores actuales. Por otra parte, Freeman considera que la
formulación de las estrategias traduce la forma de relacionarse de la organización y de construir “puentes” entre ella y sus grupos
de influencia y dice que las estrategias formuladas sólo tendrán éxito si satisfacen las necesidades de esos grupos.
 Desempeño estratégico. EI plan estratégico es un plan de acción, por lo que se deben implementar programas y proyectos
específicos. Se requiere de un gran esfuerzo del personal y de que se empleen modelos analíticos para evaluar, asignar y controlar
los recursos. Lo anterior exige que se abarquen todas las áreas de toma de decisiones de la organización, una racionalidad formal en
el proceso y un firme control sobre el trabajo, todo ello traducido por el gobierno corporativo.
 Auditoría del desempeño y resultados (reevaluación estratégica). Se trata de revisar lo que se ha implementado para decidir
cuáles serán las nuevas direcciones del proceso, y de mantener las estrategias que han tenido éxito y enmendar las que han fracasado.
La reevaluación de las estrategias es resultado de un proceso de mediación de los diversos grupos de interés y del análisis de
indicadores del desempeño de cada estrategia implementada.

En el plan estratégico se debe señalar:

 Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
 Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
 Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
 Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
 Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
 Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

1.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS

Uno de los principales retos del campo de la estrategia ha sido el desarrollo de herramientas que permitan apoyar el proceso de toma de
decisiones estratégicas. Estos instrumentos relacionan el marco teórico y aquellos esquemas simples de día, diseño, análisis e implementación
de acciones requeridas por la gerencia de las empresas, permitiendo así facilitar no sólo la toma de decisiones.

 Metodología FODA. El acrónimo FODA define cuatro conceptos que son fundamentales para la organización.
 Fortalezas. Aspectos positivos de la organización y que son dignos de mantener.
 Oportunidades. Aspectos o situaciones que ofrece el medio que son favorables para la empresa.
 Debilidades. Son de carácter interno ya que son los puntos débiles de la organización.
 Amenazas. Son los obstáculos que se presentan a largo plazo que evitan el logro de los objetivos organizacionales.

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  Planeación operacional. Consiste en establecer la aplicación del plan estratégico conforme a los objetivos específicos, debe ser
sencilla, fácil de entender par todos los participantes y permitir que sepan las actividades que se beben de realizar y el tiempo del
que disponen para completarlas. Estos planes operativos pueden variar desde cronogramas simples que identifiquen los eventos
más importantes hasta los que especifiquen con gran detalle fechas específicas.
 Planeación táctica. Este tipo es efectuado en el ámbito departamental ya que consiste en efectuar planes a corto plazo (un año o
menos) hacia el futuro, suele usarse para describir lo que la organización debe de hacer para tener éxito en ese tiempo.

CONCLUSIONES
El proceso de planeación no es necesariamente sencillo, pero tampoco es tan difícil cuando se organiza el trabajo de planeación. La planeación
en sí requiere de planeación; la persona que va a asumir la responsabilidad de la actividad de planeación en la empresa será el ejecutivo de
más alto nivel en la organización junto con su equipo de trabajo, e involucrará a todos los miembros de la empresa desde su posición o área
de trabajo.

La importancia de la planeación estratégica se resume en que esta propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos, reduciendo los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, preparando a la empresa para hacer
frente a las contingencias que se presenten, también condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea, estableciendo un sistema racional para
la toma de decisiones y, por último, reduce los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

BIBLIOGRAFÍA
 Chiavenato, I., Sapiro, A., (2010), Planeación estratégica, 2ª. ed. McGraw Hill.
 David, F. R. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson.
 G., G. (s.f.). Planeacion Estrategica Aplicada a los Recursos Humanos. Norma.
 Revista VirtualPro, Septiembre 2011, Número 116, Herramientas de planeación estratégica, recuperado el 16 de marzo de 2018, de
https://www.revistavirtualpro.com/revista/herramientas-de-planeacion-estrategica/2