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APLICAÇÃO DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS A PARADAS DE
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL.

RESUMO

O presente trabalho tem o objetivo de refletir a importância do gerenciamento de


projetos com foco na Parada de Manutenção, uma vez que essas intervenções devem
ocorrer em determinados períodos de tempos pré-definidos, cuja finalidade é a
realização de uma manutenção preventiva em equipamentos ou sistemas. O
planejamento deve primar pela excelência dos serviços realizados e pela eficiência e
eficácia da execução, visto que os riscos deste tipo de serviço são de grande
responsabilidade, porém o retorno financeiro, quando os trabalhos são executados
perfeitamente, é compensador. O trabalho será realizado através do acompanhamento de
uma parada de manutenção em uma fábrica de Alumínio e Alumina. Onde serão
analisados os riscos de a parada ser bem sucedida ou não, sem entrar nos méritos
específicos do processo produtivo da unidade fabril. Os resultados e conclusões serão
gerados através de relatos e relatórios no decorrer dos serviços, seguindo os
conhecimentos de gerenciamento de projetos descritos no PMBOK 2008 (Project
Management Book of Knowledge) do PMI (Project Management Institute), instituto que
reúne as principais práticas adotadas em gerenciamento de projetos no mundo.

Palavras chaves: Gerenciamento. Planejamento. Paradas de Manutenção.

1 Introdução

Parada de Manutenção é um evento que ocorre nas Indústrias de processos quando um


equipamento ou Unidade da Planta para por um determinado período, pois não pode ser
feita a manutenção neste equipamento com o mesmo em operação.

Uma parada de manutenção possui um escopo bem estabelecido, ou seja, com início e
fim determinados. Além de envolverem equipes multidisciplinares, com o objetivo de
entregarem diversos serviços em um prazo geralmente curto.

Com todas estas características, que se enquadram perfeitamente no conceito de projetos


do PMI, deve ser dada uma importância relevante à esses eventos, ou seja, deve ser e
merece a aplicação das ferramentas de Gerenciamento de Projetos.

Uma manutenção gerenciada adequadamente contribuirá para qualidade e produtividade


do produto, minimizará custos de produção, terá controle total e será mais ágil nos
processos industriais garantindo uma vantagem competitiva para a empresa, sobre os
concorrentes.
Em relação à manutenção industrial, esta torna se uma ferramenta tão importante quanto
outras áreas industriais, bem como torna o relevante quanto a logística, qualidade,
manufatura ou engenharia.

Considera - se que a boa manutenção industrial contribui da mesma forma para a


produtividade e a qualidade industrial, sendo vital para garantir o sucesso produtivo
favorecendo a empresa. Portanto é importante fazer um bom planejamento de
manutenção na empresa, pois o mesmo vai gerar produtividade e, consequentemente,
lucratividade.

Segundo Vendrame (2005: 58), “as paradas programadas de plantas industriais,


principalmente aquelas de grande porte, são eventos marcantes em uma unidade
industrial”.

2 Revisão da Literatura

2.1 Tipos de Paradas de Manutenção

As Paradas de Manutenção podem ser classificadas em duas categorias, vamos dizer


assim, sendo as seguintes:

a) Paradas gerais, quando as indústrias param totalmente a sua capacidade de


produção.

b) Paradas parciais, quando as indústrias param determinadas unidades de produção ou


equipamentos específicos, com isso restringem parte de sua capacidade de produção.

2.2 Período de execução de Paradas de Manutenção

Nas Indústrias de Processo, tais como: indústrias da área de óleo e gás, petroquímico,
siderurgia, papel e celulose, bebidas e alimentos, e fármacos, cujo processo é contínuo,
a demanda por Parada de Manutenção é constante.

A Parada de Manutenção ocorre após um período variável, dependendo do tipo de


indústria. Mesmo dentro de uma mesma indústria, este período (tempo de campanha)
varia.

Segundo Stonner (2013) no refino de petróleo, unidades de destilação atmosférica e a


vácuo tem uma campanha de cerca de 4 anos, unidades de processamento de gás natural
(UPGN) tem campanhas em torno de 5 anos, e as caldeiras tem, por força da NR-13,
campanhas de 12 meses (se a unidade tiver um Serviço Próprio de Inspeção de
Equipamentos – SPIE – a campanha pode se estender para 18 meses).

Nas siderurgias as campanhas são sensivelmente menores, em média 45 dias.

2.3 Tipos de Manutenção

Existem basicamente quatro tipos de manutenção que são: manutenção corretiva (não
planejada e planejada), que pode ser de emergência ou não, manutenção preventiva,
manutenção preditiva e manutenção detectiva.
a) Manutenção corretiva:

- Manutenção corretiva não planejada: Esse tipo de manutenção é caracterizado pela


atuação das equipes de manutenção em fatos que já ocorreram, sejam estes fatos
desempenhos inferiores ao almejado ou uma falha. Não há tempo para a preparação de
componentes e nem de planejar o serviço; isto é, manutenção corretiva não planejada é
a correção da falha de modo aleatório a fim de evitar outras consequências
(WILLIANS, 1994 apud CASTELLA, 2001).

- Manutenção corretiva planejada: Neste caso, tem-se uma falha ou condição anormal
de operação de um equipamento e a correção depende de decisão gerencial, em função
de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra. Esse tipo de
manutenção possibilita o planejamento dos recursos necessários para a intervenção de
manutenção, uma vez que a falha é esperada. (PINTO e XAVIER, 2001 apud
MUASSAB, 2002).

b) Manutenção preventiva: Trata-se de atuação realizada de maneira a reduzir ou evitar


a falha ou a queda no desempenho do equipamento, obedecendo a um plano de
manutenção preventiva previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de
tempo, isso é, manutenção baseada no tempo. A manutenção preventiva caracteriza-se
pelo trabalho sistemático para evitar a ocorrência de falhas procurando a sua prevenção,
mantendo um controle contínuo sobre o equipamento. A manutenção preventiva é
considerada como o ponto de apoio das atividades de manutenção, envolvendo tarefas
sistemáticas tais como: as inspeções, substituição de peças e reformas (PATTON JR.,
1983).

c) Manutenção preditiva: Também é conhecida como manutenção sob condição ou


manutenção com base no estado do equipamento. É baseada na tentativa de definir o
estado futuro de um equipamento ou sistema, por meio dos dados coletados ao longo do
tempo por uma instrumentação específica, verificando e analisando a tendência de
variáveis do equipamento. A manutenção preditiva é a execução da manutenção no
momento adequado, antes que o equipamento apresente falha, e tem a finalidade de
evitar a falha funcional ou evitar as consequências desta (MOUBRAY, 1997).

d) Manutenção detectiva: Na década de 1990 o termo manutenção detectiva começou a


ser utilizado. É um tipo de manutenção efetuada em sistemas de proteção buscando
detectar falhas ocultas ou não perceptíveis às equipes de operação e manutenção
(PINTO, 2001 apud CASTELLA, 2001). Essa é a política adotada quando o processo
possui subconjuntos nos quais é praticamente impossível detectar falhas antes que elas
ocorram, buscando eliminar falhas ocultas por meio de testes periódicos no sistema.

3 Metodologia

3.1 Gerenciamento da Parada de Manutenção

Para Limmer (1997:63) “Gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja
planejado em todas as suas fases, emitindo, através de mecanismos de controle, uma
vigilância contínua”, diante dessa afirmação, pode-se perceber onde os impactos de
prazos e/ou custos devem ser analisados e
projetados para um horizonte de curtos e médios prazos, possibilitando antecipar decisõ
es gerenciais que garantam a execução do projeto no curso desejado.

Nos tempos atuais com orçamentos cada vez mais apertados e tempo para execução
reduzido, a gestão de projetos com suas técnicas e métodos torna – se uma “arma”
indispensável à execução de paradas de manutenção.

Com características de projetos, já evidenciadas, nas paradas de manutenção faz – se


necessário o acompanhamento efetivo pelos cinco grupos de processo, os quais são os
seguintes: Iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e
encerramento, conforme Figura 1.

Figura 1: Grupos de Processos Fonte: Guia PMBOK 4.ed.

3.1.1 Iniciação

Nesta fase desenvolve – se o plano de manutenção com as regras e normas para a


realização da manutenção.

Para o desenvolvimento deste plano é necessário alguns pontos, tais como:

a) Identificar o responsável pelo controle gerencial do projeto;

b) Registrar e especificar os equipamentos/estruturas que farão parte da parada de


manutenção com suas respectivas especificações técnicas (ou de seus componentes);

c) Levantar as principais atividades a serem realizadas, estas são levantadas a partir de


uma carteira de atividades, carteira esta formada por planos de manutenção preventiva,
atividades levantadas por técnicas de inspeção preditiva e sensitiva, manutenções
corretivas planejadas e pequenos projetos de melhoria solicitados por parte das
engenharias de processo ou mesmo as melhorias de manutenção;

d) Verificar a necessidade de treinamento para os funcionários envolvidos direta e


indiretamente na execução dos serviços;

e) Levantar os custos aproximados da parada;

f) Programar o tempo disponível para a manutenção;


g) Definir os responsáveis pelas etapas de preparação e execução;

h) Identificar as partes interessadas, tanto stakeholders internos como externos;

i) Criar suporte à documentação: toda atividade relacionada com a manutenção deve


ser documentada, sobretudo para que questões como quem, quando, como e por que
sejam respondidas;

j) Definir como serão realizadas as mudanças de escopo ao longo da parada de forma


a inibir a mudança de escopo;

k) Suporte à integração: é importante que os setores que acabam sendo envolvidos com
a parada de manutenção tenham acesso às informações das atividades feitas pela equipe
de execução, promovendo uma interação com os demais departamentos da empresa.

Após todos estes levantamentos e identificações ocorre a chamada reunião de kick off,
onde são repassados todos os objetivos a serem alcançados no escopo do serviço. São
passadas também as lições aprendidas da última parada para que atividades similares
não tenham a mesma dificuldade. Nesta reunião é também o momento para descrever
como será conduzido todo o processo de planejamento da parada, indicando quando
serão realizadas as próximas reuniões, como será levantado o escopo das atividades e
outras demandas que surgirem no decorrer da parada.

3.1.2 Planejamento

Na fase de planejamento as informações e os dados são processados e organizados para


formar um macro planejamento o qual fornece a dimensão da parada.

Uma definição interessante nesta fase é a definição de escopo, pois tudo começa com a
definição do escopo base.

Para STONNER (2013), diversos elementos contribuem para a definição do escopo de


uma Parada de Manutenção. Ao término de uma Parada de Manutenção, é essencial ter-
se um Relatório de Parada, no qual devem ser descritos os principais serviços
executados, as dificuldades encontradas, as soluções técnicas utilizadas, recursos
demandados, condições dos equipamentos, reparos executados, e eventuais reparos não
executados.

Utilizando como base em paradas já realizadas o relatório de obra será um primeiro


passo para a definição do Escopo.

O Escopo de uma Parada de Manutenção é usualmente denominado Lista de Serviços


da Parada.

Após o congelamento do Escopo, a Lista de Serviços é consolidada, ou seja, é analisada


por um grupo de preparação e planejamento da parada, buscando identificar
inconsistências. Por exemplo, o histórico da Inspeção pode recomendar a manutenção
em um determinado equipamento da Unidade, porém pode haver um projeto da
Engenharia no qual este equipamento não será mais utilizado, sendo substituído por
outro.
Com o levantamento das atividades a equipe de planejamento unifica todas as
informações em um cronograma. Com a consolidação do cronograma tem – se
condições de levantar os recursos e avaliar as interferências entre as diversas tarefas. A
Figura 2 ilustra o cronograma desenvolvido ao longo da parada.
Figura 2: Cronograma de atividades

Para Xavier (2009:180) o planejamento da manutenção executa as seguintes atividades:

a) Detalhamento dos serviços: nesta fase são definidas as principais tarefas, os recursos
necessários e o tempo de execução;

b) Micro detalhamento dos serviços: nesta fase são incluídas ferramentas e máquinas de
elevação ou carga que podem se constituir em gargalos ou caminhos críticos na cadeia
de programação;

c) Orçamento dos Serviços: nesta fase se definem os custos dos recursos humanos,
hora/máquina e de materiais para a execução do serviço;

d) Facilitação dos serviços: consiste na análise prévia dos orçamentos e aprovação dos
custos do serviço a ser executado. Garante o suporte, durante as fases de planejamento
tais como: preparação, execução e desmobilização das paradas de manutenção.

As ações de planejamento não poderão deixar de considerar alguns aspectos, como


demanda potencial, variedade de produtos, capacidade instalada, capabilidade,
confiabilidade, disponibilidade, entre outros.

É nessa fase que deve ser iniciado o detalhamento das manobras operacionais, buscando
o reconhecimento dos riscos, a análise e a identificação das medidas de controle para os
riscos evidenciados, bem como os planos de contingências para o evento.

Na fase de planejamento identificamos ainda os chamados Stakeholders ou partes


interessadas, isto se deve porque existe interferência de outras empresas na execução da
parada, conforme demonstra o cronograma apresentado anteriormente na Figura 2.

Como em Parada de Manutenção geralmente as atividades são volumosas e o período


para executá – las é muito curto, há necessidade de definir a estratégia de contratação,
porque tem que se colocar um número muito grande de pessoas para realizar as diversas
atividades do escopo. Para isso a equipe de recursos humanos tem que ter agilidade nas
contratações, pois os prazos de mobilização e início não deverão sofrer interferências
devido a esta variável.

3.1.3 Execução

A evolução do macro planejamento para o micro detalhado permite a consolidação dos


diversos planejamentos. São confirmados os prazos e os custos previstos e iniciada a
contratação para execução dos diversos serviços, bem como das atividades meio que
darão suporte a execução da parada.

A fase de execução da pré-parada pode ser vista como aquela onde é feita: a verificação
final das ações previstas no planejamento de parada; criar meios para execução dos
serviços, que estão previstos para a parada; a execução dos serviços previstos para essa
fase; a consolidação e validação dos procedimentos operacionais; o início dos
treinamentos do pessoal contratado.
A fase denominada parada pode ser entendida como a realização do evento em toda a
sua plenitude. Requer um grande envolvimento de toda a equipe, para que os objetivos
traçados e o resultado desejado sejam alcançados. Portanto necessita de
acompanhamento constante, o que permite o redirecionamento de ações ou
redimensionamento dos recursos, caso seja necessário. Além de uma parceria muito
estreita entre os segmentos de operação, manutenção e engenharia, que tem de ser
comprometidos, para que os valores de EHS (Environment, Health and Safety), prazos,
custos e a qualidade desejada dos serviços sejam alcançados.

Em paradas um fator preponderante é o pessoal, e isto sendo mal gerenciado pode


interferir negativamente nas paradas. Como geralmente existe uma inércia inicial muito
grande, ou seja, muitas pessoas paradas esperando a definição do que fazer, deve – se
respeitar algumas premissas básicas, para que isso não seja um ponto de interferência
negativa para a obra. Estas premissas podem ser conforme a seguir: a) Normalmente
existe um número muito grande de atividades que são realizadas em paralelo e com um
número grande de pessoas, faz – se necessário que o efetivo total seja mobilizado com
pelo menos uma semana de antecedência; b) Com o efetivo mobilizado “com folga” faz
– se o reconhecimento da área e dos equipamentos onde a parada será executada e c)
Anteceder as preparações para realização das atividades dentro dos padrões de
segurança exigidos, pois com um número de pessoas elevado o risco de incidentes se
eleva bastante. Todas estas etapas devem ser observadas no planejamento, mas na fase
de execução as premissas citadas devem ser cumpridas rigorosamente.

Para que não se tenham problemas relacionados à comunicação, devido ao grande


numero de pessoas, nesta fase, faz – se necessário a definição de canais e/ou caminhos
claros e rápidos para a comunicação entre as lideranças e as equipes envolvidas no
processo. Para serviços de emergência deve ser definida uma cadeia de ajuda para
atender possíveis demandas. Esta cadeia de ajuda deve ser inicialmente acionada pelo
líder da empresa contratante ao planejador responsável pela execução dos serviços.
Desta forma o planejador será a pessoa responsável para acionar a equipe para executar
as emergências, sendo que este planejador já deixe uma equipe pré - informada. Pois
assim os transtornos serão mitigados e o atendimento às emergências será com mais
qualidade.

Para obtenção de um bom resultado da parada faz-se necessário elevar a integração das
equipes bem como elevar o índice de previsibilidade dos serviços associados a um
planejamento organizado, realizando ações no tempo requerido, evidenciando a
otimização do escopo dos diferentes estágios da Parada.

A integração das equipes tem como objetivo orientar e gerenciar a execução da parada.
Neste momento a equipe de planejamento repassa a área todo o planejamento da parada,
com detalhes de cronograma, recursos, programações e interferências. Com estes itens
em mão os responsáveis pela execução fazem com o que o planejamento aconteça.

Todos os documentos gerados pelo planejamento da obra forma o plano de


gerenciamento do projeto. Gerando assim, o controle eficiente da execução, com
promoção de elevada produtividade dos serviços, busca assegurar a garantia do controle
de qualidade em favor dos serviços durante a parada.
Após a execução efetiva da parada temos o comissionamento e pós-parada onde é
observada e acompanhada por uma equipe reduzida a partida da unidade produtiva.

3.1.4 Monitoramento e Controle

Nesta fase todos os quesitos utilizados nas etapas anteriores são analisados novamente,
garantindo que todos os processos utilizados na elaboração sejam iguais ao que foi
planejado, desde a matéria prima, ferramentas de qualidade, além da mão de obra. Pois
o objetivo dessa etapa é acompanhar e controlar tudo que está sendo realizado pelo
projeto, propondo ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível
após a detecção de desvios VARGAS (2009).

Apesar de ser citado como quarta fase o monitoramento acontece sempre desde o início
do projeto até o seu final, um dos documentos produzidos nesta etapa é de solicitação de
mudanças que têm por finalidade coletar todas as informações relacionadas às
mudanças que podem vir a ser solicitadas.

Na fase de monitoramento é comparado o status atual do projeto com o status previsto


na fase de planejamento. Uma forma de fazer este diagnóstico são as curvas de avanço
físico e financeiro, conforme figura 3.

Figura 3: Curvas de Avanço Físico e Financeiro


A importância dessa etapa é verificar de que forma o departamento envolvido na
produção, deverá se comportar, quando o produto for, definitivamente, colocado em
utilização pelo cliente.

3.1.5 Encerramento

Após a entrega do escopo, ou seja, do encerramento da parada e reinício das operações é


dado o “encerramento” da parada. O termo encerramento entre aspas denota que tal fase
não ocorre de fato com a entrega do escopo de manutenção, pois após a partida da
unidade é necessário que esta seja assistida, por uma equipe reduzida, nas primeiras
horas de operação. Nos calcinadores normalmente as unidades são colocadas para
aquecer por um determinado tempo, logo após este tempo são fechadas todas as portas
de visitas e domos da unidade.

Por conta de fatos como estes o encerramento torna – se de grande importância, pois
nada deverá dar errado na entrega de fato da unidade produtiva ao cliente.

Lições aprendidas:

Dentre as lições aprendidas fica necessário definir uma pessoa onde todas as
informações serão centralizadas e este fica responsável pelo repasse para os demais,
desta forma o canal de informação deverá ser o mais claro possível.

Para consolidar o que foi realizado durante toda a parada é feito o registro das lições
aprendidas. Isto ocorre através de uma reunião onde são repassadas todas as atividades e
desta são levantados todos os pontos que foram observados, sejam eles positivos ou
negativos. Daí é gerado um documento que indica todos os pontos que devem ser
mantidos para as próximas paradas e os pontos que devem ser melhorados e trabalhados
para que não ocorram nas próximas campanhas. Neste momento é formalizado um
plano de ação que fará parte do relatório final da parada.

Como já citado anteriormente, na fase de definição de escopo, este relatório será o


primeiro documento a ser considerado para as próximas paradas.

Além de gerar o registro de lições aprendidas, nesta reunião, também é analisada a


aderência da parada, ou seja, se as atividades planejadas foram todas executadas e se
foram realizadas no tempo previsto. São repassados ainda os custos totais da parada.

4. Conclusões

A gestão de projeto aplicada a parada de manutenção busca garantir os resultados


esperados, ressaltando a importância da função planejamento nas diversas fases de uma
parada programada, evidenciando bem como ao planejamento da parada geral de
manutenção, permitindo desse modo, a operacionalização dos serviços, de modo seguro
e com qualidade.

A adoção de um método para o gerenciamento de paradas busca desenvolver uma


cultura de planejamento, proporcionando um ambiente favorável à integração com os
envolvidos, influenciando, desta forma, em melhores resultados na execução dos
serviços.
Cada vez mais exigida no mercado atual, o Gerenciamento de Projetos é uma atividade
que envolve a utilização de técnicas visando a clareza, a objetividade e a qualidade na
sua execução.

Conforme Theobald e Lima (2006) a “implementação de ações que visam à melhoria do


rendimento humano tem sido considerada fundamental para o desempenho das
organizações que buscam a excelência, como forma de obtenção da sustentabilidade dos
negócios”. Igualmente a implementação do referido planejamento, dentro do
cronograma previsto, tende a propiciar um clima organizacional favorável para a
realização do evento.

REFERÊNCIAS

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