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1
Obiettivo
Le aziende
industriali La Co.Ge
I costi di
La Co.An. produzione
le configurazioni
di costo
L’ attribuzione
dei costi
Il full costing
Il direct costing
ABC
La break even
analysis
2
La contabilità generale e la contabilità analitica
3
…le differenze
Co.Ge Co.An.
Scopo Misurazione del reddito e del capitale Misurare il consumo dei fattori
di funzionamento per un periodo impiegati e rielaborare i dati di C e R
Obbligatorietà Sì No
4
Collegamento Co.Ge e Co.An
Contabilità Contabilità
Contabilità
generale analitica generale
5
Sistemi di rilevazione
Co.An.
In relazione al momento di
rilevazione
6
Tipologie di costi
1
Comportamento del costo in • Varibili
base ad un fattore • Fissi
determinante
2
Riferibilità del costo ad uno • Speciali
specifico oggetto • Comuni
3
Imputazione del costo ad uno • Diretti
specifico oggetto • Indiretti
4
• Consuntivi
Utilità del costo per il
• Preventivi
controllo di gestione
• Standard
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I costi aziendali: i costi fissi e i costi variabili
Costi Variabili Quei costi la cui entità dipende dal volume della
produzione
Relativi a fattori produttivi che vengono acquisiti in
misura tanto maggiore quanto più elevato è il volume
della produzione da ottenere
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L’andamento dei costi fissi
v2
v1
0 qn q n+1 q
9
L’andamento dei costi variabili
I costi variabili sono quei costi la cui entità dipende dal volume della produzione
L’entità dei CV, riferiti a un dato volume di produzione, viene determinata
moltiplicando il costo variabile unitario (cvu) dei fattori impiegati per la quantità di
produzione (q)
CV= cvu x q
v
Una variazione più che proporzionale
dei costi rispetto alla quantità prodotta v 3
• RIFERIBILITA’ ESCLUSIVA
• MISURAZIONE OGGETTIVA
• NO MISURAZIONE OGGETTIVA
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I costi aziendali: i costi diretti e i costi indiretti
12
Il “Costo suppletivo”
I Costi fissi e variabili hanno un effetto sulla dimensione aziendale sia in un’ottica attuale che prospettica in
quanto è necessario avere certezza di poter collocare quanto con essi si produce e, dall’altro, tenere presente
che un eventuale accrescimento della domanda, oltre i limiti della capacità produttiva installata, comporta un
brusco “salto” dei costi fissi. E’ fondamentale partire con una dimensione economicamente efficace nel presente
ma che consenta anche di disporre di una riserva di capacità produttiva
(V2 – V1) = (W – K)
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Esercitazione
P1 = 300/30 = 10
Infatti:
Il risultato economico dell’impresa è:
Surplus = [(P x qn) + (qn+1 – qn)] – V2
R = (qn x P) = (100 x 20) = 2.000
e sostituendo i valori di cui all’esempio:
Ct = V1 = 1.000
[(20 x 100) + 10 (130 – 100)] – 1.300 =
2.000 + 300 – 1.300 = 1.000
“Surplus” = risultato economico = 1.000
Pertanto accrescere l’economicità non significa necessariamente aumentare il surplus, ma considerare altri
obiettivi come ad esempio il migliore impiego dei fattori generanti costi fissi e accrescere la presenza sul
mercato
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Le configurazioni di costo
Costi diretti
Costi indiretti di
Costo primo produzione
Costi generali
Costo industriale o di produzione amministrativi,commerciali
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L’attribuzione dei costi: le procedure di costing
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Ripartizione su base unica Valori arrotondati
Tot ore A B
100 40 60
Base unica di riparto
200/100= 2
Costo 80 120
comune
17
Ripartizione su base multipla Valori arrotondati
18
Ripartizione su base commerciale Valori arrotondati
Prezzo Tot A B
4.000 1.500 2.500
Base commerciale
200/4.000= 0,05
75 125
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L’attribuzione dei costi a confronto Valori arrotondati
I risultati delle tre metodologie evidenziano delle differenze in base alla scelta del
metodo di ripartizione
La condizione di valore stimato non dipende esclusivamente dalla presenza dei costi
comuni, perché anche quelli cosiddetti di diretta imputazione comportano scelte
valutative
Gli elementi di certezza dei costi di diretta imputazione sono connessi alle quantità dei
fattori ma mai ai valori, imputati secondo criteri diversi
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Imputazione dei costi diretti Valori arrotondati
Per fabbricare un prodotto occorrono n. 10 unità di materia prima, della quale esistono
in magazzino le quantità che seguono, acquistate nell’ordine e nei prezzi indicati:
Rimanenze di 1° acquisto n. 10 €1 10
magazzino 2° acquisto n. 6 €2 12
3° acquisto n. 20 € 1,5 30
36 52
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La localizzazione dei costi
Non sempre è possibile procedere immediatamente all’attribuzione dei costi agli oggetti di costo
rappresentati dai risultati del processo produttivo. La complessità dei processi tecnico-produttivi
impone una fase preliminare di articolazione di tali processi in centri operativi ciascuno dei quali
viene considerato:
- indispensabile per la determinazione e il calcolo dei costi di
Centro di costo produzione
- indispensabile per il controllo dei costi
La localizzazione dei costi si basa sulla considerazione che i costi elementari non sono sostenuti
direttamente per i singoli prodotti, ma per produrre, cioè per il processo produttivo
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Full costing e Direct costing a confronto
Full costing method o metodo del Direct costing method o metodo del
costo pieno costo variabile
Costi variabili Costi variabili Costi di prodotto
Costi di prodotto
Costi fissi Costi fissi Costi di periodo
È più ridotto perché deve consentire: È assai più ampio perché deve
-la reintegrazione dei soli costi di natura consentire la reintegrazione di tutti i
amministrativa e commerciale, oltre alla costi fissi, sia di natura industriale sia
realizzazione dell’utile, se nel fc sono di natura amministrativa e
compresi solo i costi fissi di natura commerciale, nonché la rilevazione
industriale dell’utile
- la realizzazione dell’utile se nel fc
sono compresi tutti i costi fissi di
qualsiasi natura
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Da ricordare che…
sta alla capacità dell’operatore scegliere le basi e i criteri più opportuni, quelli
cioè che riducono il grado di indeterminazione e sono più razionali per l’azienda
considerata
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Altre tipologie di costo
Ulteriori distinzioni che assumono particolare importanza per l’analisi dei costi
prendono in considerazione i tempi di misurazione
L’utilità del costo per il controllo di gestione per valutare se le risorse sono
state utilizzate in modo efficiente e se gli obiettivi previsti sono stati conseguiti
è necessario distinguere i costi:
Preventivi: costi misurati ex-ante, sulla base di stime, utili per effettuare giudizi di
convenienza
Standard: costi misurati ex-ante in modo rigoroso, sulla base di parametri tecnici che
si riferiscono a condizioni produttive ideali:
Standard tecnici o propriamente ideali: determinati in base al rendimento
teorico ottimale dei fattori produttivi, in ipotesi di massima efficienza (es. capacità
di produzione max di un impianto)
Standard rettificati: determinati correggendo i rendimenti teorici dei fattori
con le inefficienze legate al personale o ai problemi nel processo (di solito tali
costi rappresentano un obiettivo di budget raggiungibile)
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La break even analysis
L’analisi del BEP o punto di rottura è un modello che attraverso l’analisi del
comportamento dei costi aziendali permette di conoscere come:
Il modello:
se Utile = 0 -> RT = CT
-> P x Q = CF + (Cvt x Q)
La break even analysis (BEA) è una metodologia d’indagine per osservare il grado di
redditività, specie in termini prospettici, di un determinato oggetto della produzione e si
basa sulla correlazione tra i costi, i ricavi e i volumi di vendita
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La break even analysis: esercitazioni
La società Alfa Spa produce un bene il La società Beta Spa genera i seguenti
cui prezzo unitario di mercato è pari a 75 costi: costi fissi 15.000 euro e costi
euro. La struttura dei costi della società variabili unitari 230 euro.
è così composta: costi fissi per 9.000 Il volume produttivo è pari a 1.000
euro e costi variabili unitari per 45 euro. unità, calcolare il prezzo di vendita in
Determinare quanti pezzi occorre corrispondenza del quale la scietà
produrre e quanto fatturato realizzare realizza il BEP.
per raggiungere il punto di pareggio.
BEP=Rt=Ct
1.000 x P =15.000 + (230 x 1.000)
Q* = 9.000/(75-45) = 300 pezzi
P= (15.000+230.000)/1.000=245 €
RT*= 9.000/(1-(45/75))= 22.500 euro
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Esercitazione Esercitazione tratta dal libro di testo “Le rilevazioni contabili”
Valori arrotondati
Lavorazione di due prodotti a) costo della materia per unità del bene A 10
A e B in tre reparti (1,2,3) b) costo della materia per unità del bene B 15
30
Esercitazione Esercitazione tratta dal libro di testo “Le rilevazioni contabili”
Valori arrotondati
31
Esercitazione Esercitazione tratta dal libro di testo “Le rilevazioni contabili”
Valori arrotondati
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Esercitazione Esercitazione tratta dal libro di testo “Le rilevazioni contabili”
Valori arrotondati
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Esercitazione Esercitazione tratta dal libro di testo “Le rilevazioni contabili”
Valori arrotondati
34
Esercitazione Esercitazione tratta dal libro di testo “Le rilevazioni contabili”
Valori arrotondati
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Gli strumenti e le analisi
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Un processo circolare
Pro
Controllo Analisi
Attraverso specifici
strumenti di
Definire i report rilevazione vengono
necessari effettuate le analisi
necessarie a rilevare
gli scostamenti
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Il processo circolare
Analisi della situazione
attuale
Livello
Programmazione
Strategico strategico
strategica
Determinazione
scenari evolutivi
Formulazione
strategie e definizione
obiettivi
Controllo di Programmazione
gestione operativa Redazione piani
operativi
Direzionale
Controllo
Coordinamento
Organizzazione ed esecuzione
Livello
direttivo-operativo
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Strategica/Operativa: quale legame?
…il processo circolare che inizia con la programmazione strategica
si svolge attraverso i livelli gerarchici in modo tipicamente
top down
relazione di feedback
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La relazione di feedback
Riformulazione degli
obiettivi, della strategia e
dei piani
40
Attenzione!!.
sono:
- Il tipo di business
- la competenza gestionale
- l’intensità della concorrenza
- le turbolenze dell’ambiente
- le diverse condizioni “culturali” aziendali
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Programmazione strategica è…
• prevedendo l’indesiderabile
• controllando il controllabile
42
…piano strategico
definisce la MISSION
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Il Piano Strategico
44
Costruzione del Piano Strategico
Margine di contribuzione
Risultato Operativo
45
Costruzione del Piano Strategico
Pass. Corr.
Att. Corr.
Gestione caratteristica
Liquidità
Crediti Debiti b
Rimanenze
Cons.
Pass.
Att. Imm.
Fonti di
Investimenti finanziamento
RO
PN
Capitale
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Costruzione del Piano Strategico
Pass. Corr.
Att. Corr.
Gestione caratteristica
Liquidità
Crediti
Debiti b
Rimanenze
Cons.
Pass.
Att. Imm.
Fonti di
Investimenti finanziamento
RO
N
Capitale
P
Saldo gestione
Gestione extra-caratt.
finanziaria
Saldo gestione
straordinaria Stretto collegamento tra l’AREA EXTRA-
Imposte
CARATTERISTICA e la struttura
finanziaria
Risultato Netto
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Costruzione del Piano Strategico
CE SP
(Profit and Loss) (Balance Sheet)
Cash Flow
48
Programmazione operativa è…
49
…piano operativo:
50
Il piano operativo una possibile definizione
51
Il Budget
Piano Operativo
Programma di gestione
Bilancio preventivo
Strumento per il Controllo di
una previsione
Gestione
un Business Plan
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Programmazione è:
Strategica Operativa
pensare al futuro traduzione dei piani
strategici
controllo del futuro
controllo degli obiettivi
Arco Temporale
Flusso informativo
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Il processo di redazione del budget
Budget delle
vendite
Budget della
manodopera
54
Il Sistema di Budget
Budget Fabbisogno
Finanziario
Budget Budget
Economico degli
analitico Investimenti
Budget dell’Esercizio
Situazione Patrimoniale
Situazione Economica
55
Programmare … non basta… bisogna controllare
56
Il controllo
57
Il Controllo Budgetario: lo scopo
Scopo
58
Il Sistema di Reporting
è un processo bottom-up
59
Il caso aziendale
60
Il Budget Economico analitico
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Budget settoriale: il B. delle vendite
dati arrotondati
Finalizzato alla
BUDGET DELLA PRODUZIONE
determinazione della quantità
Rimanenze Vendite da produrre quindi
Prodotto Iniziali Programmate Rimanenze Finali Q da produrre
strettamente connesso con il
borse 10.000 450.000 8.000 448.000
Budget delle Rimanenze:
BUDGET DELLE RIMANENZE
RI RF Var Val RF Val RI Valore RI Valore RF Rimanenze
10.000 8.000 - 2.000 150 100 1.000.000 1.200.000 200.000
62
Budget settoriale: il B. degli acquisti
dati arrotondati
Partendo dalla quantità da produrre occorre procedere con il budget delle materie
prime. Le materie impiegate sono:
Valori standard
la materia A strumento di
la materia B programmazione cioè
sistema di valori
BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI DI MATERIE precalcolati
I valori da inserire
nei Budget
Materia Totale materie RM I RM F Fabbisogno Pr. Costo
vengono assunti
Materia A 400.000 50.000 55.000 405.000 60 24.300.000 sulla base dei
Materia B 500.000 40.000 35.000 495.000 40 19.800.000 valori del passato;
44.100.000 in genere, tali
costi sono quelli
BUDGET DELLE RIMANENZE sostenuti nel
corso
Val Val Valore dell’esercizio
RI RF ∆ RF RI
Valore RI Valore RF
Rimanenze precedente a
50.000 55.000 5.000 45 50 2.500.000 2.475.000 - 25.000
quello di Budget.
40.000 35.000 - 5.000 45 40 1.600.000 1.575.000 - 25.000 Naturalmente i
- 50.000 valori storici
subiscono una
sorta di
adeguamento.
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B. settoriale: il B. del costo del lavoro diretto dati arrotondati
Redigere il budget del personale vuol dire determinare l’organico necessario alla
realizzazione dei volumi previsti:
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B. settoriale: il b. dei costi generali di produzione e dei
costi commerciali dati arrotondati
… criteri d’imputazione:
65
Imputazione di costi indiretti: BASE MULTIPLA
dati arrotondati
Ripartizione dei costi indiretti per reparto di produzione
Costo Materie (A,B) 44.100.000 Costi Indiretti Industriali = 2.050.000 = 0,4476
Costo diretto per gli impianti (per singolo reparto) 4.580.000
Reparto 1 400.000
Reparto 2 600.000 Reparto 1 760.917
Reparto 3 200.000 Reparto 2 792.249
Costo lavoro diretto Reparto 3 496.834
Reparto 1 1.300.000 Costi Indiretti Commerciali = 1.250.000 = 0,2729
Reparto 2 1.170.000 (per singolo reparto) 4.580.000
Reparto 3 910.000
Reparto 1 463.974
Costi indiretti industriali 2.050.000 Reparto 2 483.079
Costi indiretti commerciali
Reparto 3 302.948
1.250.000
66
Imputazione di costi indiretti: BASE UNICA
dati arrotondati
Ripartizione dei costi indiretti per reparto di produzione
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Budget settoriale: il budget dei costi amministrativi dati arrotondati
Diverse
metodologie di
Stima in base alle variazioni previste rispetto ai imputazione dei
costi consuntivi dell’anno precedente (costo n) costi indiretti.
Ad es. vendita del
prodotto A e
prodotto B :
BUDGET DEI COSTI AMMINISTRATIVI
Costo Tot.
Tipologia costo Var %
Costo anno n Budget
Personale amm.vo 1.000.000 5% 1.050.000
Costi per servizi 1.500.000 4% 1.560.000
Ammortamenti 500.000 5% 525.000
Altri costi 2.000.000 2,0% 2.040.000
Totale 2.975.000 5.175.000
riparto dei costi
di
amministrazione
effettuato sulla
base delle vendite
programmate
68
1. Budget economico
dati arrotondati
Ricavi 78.500.000
Budget delle vendite
Variazione di scorte di prodotto 200.000
VALORE DELLA PRODUZIONE 78.700.000
Costi di approvvig. Materie 44.100.000 B. delle materie
Costo del lavoro diretto 3.380.000 B. del lavoro diretto
Costi generali di produzione 3.250.000 B. dei costi generali
Variazione delle scorte di materie 50.000
COSTO DEL VENDUTO 50.780.000
Utile lordo Industriale 27.920.000
Costi commerciali 1.250.000 B. dei costi di commerciali
Costi amministrativi 5.175.000 B. dei costi amministrativi
Utile lordo operativo 21.495.000
69
2. Il Budget degli Investimenti
Redigere il Budget degli investimenti vuol dire:
70
3. Il Budget Finanziario
Quantificazione del Fabbisogno Finanziario nonché verifica della fattibilità
finanziaria dei programmi d’esercizio ed individuazione delle fonti finanziarie
Evidenzia il fabbisogno di
copertura finanziaria dei
vari programmi B. delle
Entrate Fonti e
degli E/U B. investimenti
Impieghi
Budget Finanziario
E/U B. economico
Uscite
Operazioni
E/U
Budget di Finanziarie
cassa
Evidenzia la
necessità di cassa di
breve periodo
71
Riflessioni!!!
documento formale
72
4. Il Controllo Budgetario
dati arrotondati
È necessario prestare attenzione a tutti gli scostamenti, non solo a quelli negativi.
Controllo annuale: Anche gli scostamenti positivi sono da considerare errori di previsione
SCOSTAMENTI VENDITE
Budget Consuntivo
Scost.% Scostamento
Zone pr. Scost.% (q)
(valore) Valore
Q Medio Totale Q pr. Medio Totale
Italia 200.000 160 32.000.000 198.000 150 29.700.000 -1,0% -7% - 2.300.000
UE 100.000 180 18.000.000 110.000 182 20.020.000 10,0% 11% 2.020.000
Resto 150.000 190 28.500.000 150.000 187 28.050.000 0,0% -2% - 450.000
Totale 450.000 78.500.000 458.000 77.770.000 - 730.000
Analisi degli
scostamenti
Dettaglio Dettaglio
Pr Differenza Somma
Zona Q Budget Q Consuntivo Differenza Q Pr Budget (Diff.Q* Pr (Diff.Pr * Q
Consunt PR Dettaglio
B) Cons)
Italia 200.000 198.000 - 2.000 160 150 -10 - 320.000 - 1.980.000 - 2.300.000
UE 100.000 110.000 10.000 180 182 2 1.800.000 220.000 2.020.000
Resto 150.000 150.000 - 190 187 -3 - - 450.000 - 450.000
Totale 450.000 458.000 1.480.000 - 2.210.000 - 730.000
73
4. Il Controllo Budgetario
dati arrotondati
Controllo annuale:
Budget Consuntivo
L’analisi mette
Ore Costo Tot. Costo Ore Costo Tot. Costo Scostamento in evidenza
Rep. 1 50.000 26,0 1.300.000 53.040 25 1.326.000 2% errori di
Rep. 2 45.000 26,0 1.170.000 44.775 26 1.164.150 -0,50%
Rep. 3 35.000 26,0 910.000 38.296 24 919.100 1,00%
previsione sia a
130.000 3.380.000 136.111 3.409.250 livello di monte
ore che di costo
29.250
Analisi degli
scostamenti
74