Value Stream Map y Las Siete Herramientas de Manufactura Esbelta

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
F.I.I.S.I – E.A.P. Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN
EL VALUE
STERAM MAP
(VSM) Y LA 7
HERRAMIENTAS
DE
MANUFACTURA
ESBELTA
2018
z
Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 1

ESCUELA PROFESIONAL INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SANCHEZ

CARRIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E

INFORMÁTICA – FIISI
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL – EAPII
ASIGNATURA: LEAN MANUFACTURING
EL VALUE STERAM MAP (VSM) Y

LA 7 HERRAMIENTAS DE
MANUFACTURA ESBELTA
DOCENTE: ING. MANRIQUE QUIÑONES, Javier Alberto.
INTEGRANTES:
LUNA BAZÁN, Roxana L.
MONTERO VILLANES, Luis Adrián.
MURO TOCTO, Raúl Fernando.
LUIS LOPEZ, Jonatan.
PACHECO MILLA, Sol Julissa.
SAAVEDRA ROSAS, Jefferson Josafat.
VILLANUEVA IBARRA, Jose Andrés.
CICLO: VII
HUACHO – PERÚ
2018

INDICE
PRESENTACIÓN..................................................................................................................4
CAPÍTULO I: MARCO CONCEPTUAL..............................................................................5
1.1. ORIGEN:..........................................................................................................5
1.2. ¿QUÉ ES EL VALUE STREAM MAP?.........................................................6
1.3. PASOS PARA REALIZAR UN VSM:............................................................7
1.4. ¿CÓMO UTILIZAR EL VSM EN DIFERENTES CAMPOS?.....................10
1.5. MEDICIONES IMPORTANTES....................................................................10
1.6. MANUFACTURA ESBELTA:.......................................................................11
1.7. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA..............12
CAPÍTULO II: OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO...................................................15
2.1. OBJETIVO GENERAL:................................................................................15
2.2. Objetivos Específicos.................................................................................15
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA O PROCEDIMIENTOS................................................15
3.1. MATERIALES Y EQUIPOS:.........................................................................16
3.2. PROBLEMÁTICA:........................................................................................16
3.3. SOLUCIÓN:...................................................................................................16
3.4. PASOS PARA ELABORAR PORTA RETRATOS......................................16
3.5. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO – ALMACEN DE MATERIA
PRIMA 23
3.6. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO – DEPARTAMENTO DE
CORTE 23
..........................................................................................................................................24
ENSAMBLADO (Para los marcos de papel aluminio).............................................24
ENSAMBLADO (Para los marcos de aluminio)........................................................25
3.9. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO – ALMACEN DE
PRODUCTOS TERMINADOS........................................................................................26
ACTIVIDADES....................................................................................................................27
CUESTIONARIO.................................................................................................................30
ANEXOS..............................................................................................................................32
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................36

PRESENTACIÓN
El presente informe tiene por finalidad dar a conocer a

cada uno de los estudiantes cual es la importancia del
Value Stream Map (VSM) y conocer a carta cabal cuales
son las 7 herramientas de manufactura esbelta e
identificarlos no solo en un proceso de ensamblaje
piloto, sino también en proceso de producción más
complejo.
Siguiendo las metodologías adecuadas y dictadas en

clase, se ah realizado el ensamblaje de porta retrato en
el laboratorio de métodos y ergonomía de la presente
universidad , con el objetivo de obtener el mejor tiempo
de ensamblaje sea por operador o en línea de
producción , y así obtener el mejor método de
ensamblaje con los pasos más adecuados a seguir.

CAPÍTULO I: MARCO CONCEPTUAL
1.1. ORIGEN:
Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida
en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota.
Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad
japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno
visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de
productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick
Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo
que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes
volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que
generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó
los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en
ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos,
eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar
control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a
la cadena de valor.[cita requerida] La palabra japonesa muda significa
‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que
consume recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y

Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).
[cita requerida] Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la
materia, pero sí los que consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través
de dos libros: "La máquina que cambió el mundo"4 y "Lean Thinking".
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los

desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o
a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura está
relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de

costes basado en la actividad) el cual ―de acuerdo a su versión original―

busca relacionar los costes con todos los valores que el cliente percibe en
el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofía de mejora
continua que le permita a las compañías reducir sus costes, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura
esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la
mejora continua.
Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van

adquiriendo popularidad en el mundo industrial, llegando a desarrollar
herramientas como Seis Sigma, TPM, JITy otras que se implementan como
parte de proyectos de manufactura esbelta o incluso como herramientas
individuales. Las organizaciones más avanzadas logran tener sistemas
propios de producción, los cuales se basan en su propia cultura e
idiosincrasia, ejemplos de ellos son los sistemas basados
en monozukuri que están en auge; ellos se basan en implementaciones
paso a paso de acuerdo a la madurez de la organización, teniendo como
base la disciplina y la formación de la base de la pirámide. Ejemplos de
ellos son el sistema de producción de la constructora de automóviles
francesa Renault y de la japonesa Nissan, que al unirse llegaron a un
sistema propio que lo denominaron APW, así mismo en otras
organizaciones basan la construcción de su propio sistema en sistemas
genéricos como monozukuri-genba, que incluye el lean manufacturing
dentro de su nivel 4 de madurez.
1.2. ¿QUÉ ES EL VALUE STREAM MAP?

El value stream mapping es una herramienta clave dentro de la
metodología lean manufacturing y es un diagrama que se utiliza para
visualizar, analizar y mejorar el flujo de los productos y de la información
dentro de un proceso de producción, desde el inicio del proceso hasta la
entrega al cliente.
Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados

para representar diversas actividades de trabajo y flujos de información.

El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora,

eliminando desperdicios en el proceso de producción. Cada una de las
actividades que se realizan para fabricar los productos son registradas en
función de si añaden valor o no añaden valor desde el punto de vista del
cliente, con el fin de eliminar las actividades que no agreguen valor al
producto.
Antes de iniciar un proceso de lean manufacturing, es necesario identificar

la cadena de valor mediante la elaboración del value stream map (VSM),
para ello hay que definir que es una cadena de valor. Una cadena de valor
son aquellas actividades o procesos que aportan valor, es decir que
transforman productos de las mismas familias y son necesariasn para
ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseño, hasta la
producción y envio.
Una vez que se tiene claro el concepto de cadena de valor continuaremos

plasmando en papel la situación actual del proceso productivo,
identificando todas las actividades que ocurren a lo largo de un flujo de
valor para un producto o familia de productos, tomando en cuenta todas las
comunicaciones e informaciones relativas al proceso. Para realizar esta
tarea es importante involucrar a todos los miembros que participan en el
desarrollo del proceso de implantación de los sistemas lean.
La representación deberá completar demás el análisis de todas las

comunicaciones e información relativas al proceso, de modo que se
encuentren reflejadas al conjunto de las variables que afectan al sistema
1.3. PASOS PARA REALIZAR UN VSM:

a) Identificar la familia de productos a dibujar:
Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz
producto-proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos
son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través
de los procesos”. Una vez realizada la matriz debe lucir como la
siguiente:

Fig. Nº01 Matriz producto proceso
En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u

operaciones que pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar
una formación por flujo del producto y poder implementar herramientas
como SMED, Kanban, etc. Y sobre todo para poder disminuir el
inventario en proceso.
b) Dibujar el estado actual del proceso identificando los

inventarios entre operaciones, flujo de material e información:
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual
muestra el flujo de información y el flujo de producto, generalmente
cuando no se ha implementado Lean Manufacturing los mapas que se
obtienen se ven como el siguiente ejemplo.
Fig. Nº02 Mapas

c) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia
para poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como
Kanban, SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un

plazo corto, se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos
se integran?, ¿cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?,
¿qué espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?
 El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura

menos los tiempos bajos por día entre la cantidad de piezas a
producir por día.
 El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que
aparecen en rojo en el ejemplo.
 El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime
valor al producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido

de trabajo (WC) entre el Tack time (TT).
d) Dibujar el VSM futuro
Fig. Nº03 VSM futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de

desperdicios, por eso la implementación de un esta futuro debe
hacerse en un periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos
que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo
continuo y tirados por el cliente (Pull).
e) Plasmar plan de acción e implementar las acciones:

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben
estar plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta
alcanzar el estado futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el
proceso nuevamente para alcanzar la excelencia operacional que tantas
empresas persiguen a diario.
1.4. ¿CÓMO UTILIZAR EL VSM EN DIFERENTES CAMPOS?

El value stream mapping puede aplicarse en varios campos, no sólo en
la producción. Vamos a ver cada uno de ellos:
 Producción: Encontrar desperdicios en el proceso de producción

analizando cada paso del manejo de materiales y flujo de información.
 Logística: Eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en los
distintos puntos de la cadena de suministro que conducen al producto
acabado.
 Ingeniería/desarrollo de software: para encontrar ineficiencias en el
desarrollo de software, desde la idea hasta la implementación,
incluyendo circuitos de retroalimentación y retrabajo. Aunque algunos
críticos cuestionan el valor del VSM en un entorno de desarrollo ágil,
otros lo encuentran útil para ganar eficiencias, como reducir el tiempo
de espera entre pasos o reducir la necesidad de retrabajo.
 Industrias de servicios: Mejorar el valor y encontrar desperdicios en
las actividades necesarias para la prestación de cualquier servicio a
clientes externos.
 Atención sanitaria: Mejorar los pasos necesarios para tratar a los
pacientes de la manera más eficaz, oportuna, rentable y de alta calidad
posible.

 Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y mejorar el

servicio prestado dentro de una empresa a los clientes internos.
1.5. MEDICIONES IMPORTANTES

1.5.1. TIEMPO DE CICLO
a) Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada
operación individual, como pintar una pieza, esmerilar, empacar
b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las
operaciones y se calcula sumando el tiempo del ciclo individual
de cada operación en un proceso determinado
c) Lead time o tiempo de entrega: es el tiempo que transcurre
desde que se inicia un proceso de producción hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para
entregar ese producto al cliente.
1.5.2. TIEMPO TAKT
El tiempo takt es la velocidad a la que compra el cliente, es decir, el
tiempo al que el sistema de producción debe adaptarse para
satisfacer las expectativas del cliente.
Fórmula: tiempo disponible / demanda
Ejemplo
Tiempo disponible por día = 8 horas – 30 minutos de comida y

descanso = 450 minutos.
450 min. / turno x 1 turno x 60 seg. / min. = 27, 000 seg.
Demanda mensual = 7510 piezas.
Demanda diaria = 7510 pzas. ÷ 22 días hábiles = 314 piezas

diarias.
Tiempo takt = 27, 000 seg. ÷ 341 pzas. = 79 seg. / pza.
Esto significa que el cliente está dispuesto a comprar una pieza

cada 79 segundos.
1.6. MANUFACTURA ESBELTA:

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los

procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo

que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús
del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de

excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 Mejora continua: Kaizen.
 La mejora consistente de Productividad y Calidad.
1.6.1. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA:
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
 Crea sistemas de producción más robustos.
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
1.6.2. BENEFICIOS:
Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción.

 Reducción de inventarios.
 Reducción del tiempo de entrega (lead time).
 Mejor Calidad.
 Menos mano de obra.
 Mayor eficiencia de equipo.
 Disminución de los desperdicios.
 Sobreproducción.
 Tiempo de espera (los retrasos).
 Transporte.
 El proceso.
1.7. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Una vez representado el mapa de la cadena de valor del estado actual, hay
que dibujar el mapa del estado futuro, es decir, la situación a la que se

quiere llegar para alcanzar el nivel más alto de eficiencia. Para ello,
deberán identificarse oportunidades de mejora sobre este mapa actual para
poder trabajar en ellas y de esta manera hacer realidad el estado futuro
deseado. Las herramientas Lean serán consideradas como la base de
estas oportunidades de mejora.
Las herramientas Lean deben aplicarse según las necesidades de cada

proceso y no aplicarse de forma indiscriminada sin tener un fin claro; deben
ser parte de proyectos que cambian la organización física del trabajo en la
línea de fabricación, en la logística y en el control de producción a través de
toda la cadena de suministro, y en la forma en que se aplica el esfuerzo
humano, tanto en las tareas de producción como en las de apoyo.
Las siete herramientas Lean que ayudaran a eliminar los desperdicios son:
1. SMED:
SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”,Es la

tecnica para realizar cambios (troqueles, punzones,ajustes, moldes, etc.)
eliminando las actividades que retrasan el cambio al ejecutarlas mientras
la maquina o el aquipo esta en operacion. El sistema SMED nació por
necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos
de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más
comunes o similares usados habitualmente.
2. ANDON:
Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que

indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del
área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de
trabajo.
3. POKA YOKE:
El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas “Poka" ( error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un sistema de bloqueo. La finalidad del

Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo

o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un
dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
4. 5S:
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento

Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos. Todos
los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos
practicado las 5'S.
Las 5'S son:
 Seleccionar: Seiri.  Estandarizar: Seiketsu.

 Ordenar: Seiton.  Disciplina: Shitsuke.
 Limpieza: Seiso.
5. JIT:
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere
decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar
materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que
lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un
medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes
de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada
deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida.
6. FLUJO DE PRODUCCIÓN
Es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria,
que están disponibles en el proceso productivo. 6. Proceso
de flujocontinuo proceso donde el flujo de producto sigue siempre una

secuencia de operaciones que viene establecida por las características

del producto.
7. KAN BAN
Kanban es una palabra japonesa que significa algo así como “tarjetas
visuales” (kan significa visual, y ban tarjeta). Esta técnica se creó en
Toyota, y se utiliza para controlar el avance del trabajo, en el contexto de
una línea de producción. El Kanban está dentro de la estrategia Kaizen
(te dejo un post sobre el Kaizen), es decir, la mejora continua y continuada.
Aunque esta técnica la explicamos en el libro de gestión ágil de proyectos, me
ha parecido interesante hacer un resumen de la misma en este post.
Todo surgió en una metodología llamada Lean (te dejo un post sobre qué
es Lean), creada por Toyota para mejorar su producción usando
técnicas just-in-time (JIT).
Kanban no es una técnica específica del desarrollo software, su objetivo
es gestionar de manera general como se van completando tareas, pero
en los últimos años se ha utilizado en la gestión de proyectos de
desarrollo software, a menudo con Scrum (lo que se conoce como
Scrumban).
CAPÍTULO II: OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO
2.1. OBJETIVO GENERAL:

Comprender lo que es value stream map y sepa reconocer las siete
herramientas en un sistema de producción.
2.2. Objetivos Específicos

 Conocer el significado de Value Stream Map.
 Conocer la simbología para presentar de forma esquemática un
proceso productivo, logístico o administrativo.
 Conocer las 7 herramientas que se aplican para la transformación de
un sistema de producción tradicional a un sistema de lean.
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA O PROCEDIMIENTOS

Hemos analizado una población de 14 estudiantes, los cuales se dividirán en 2
grupos de 7 en cada una de las 2 mesas de trabajo. Cada uno de estos
estudiantes (en sus respectivas mesas de trabajo) realizará labor de inspector,
colaborador y analista, los cuales rotarán de manera que cada uno de ellos
cumplan las 3 funciones y tendremos una muestra de 3 estudiantes en el cual

nos enfocaremos para así describir las funciones y pasos de operación

realizados en el laboratorio.
3.1. MATERIALES Y EQUIPOS:

 Mesas de trabajo portátil.
 Lector de código de barras.
 Sillas individuales.
 Cronómetro para medición de tiempos.
 Equipo EPP.
 Portanotas tipo tablero con pinza A4.
 Cámara de video y cámara fotográfica.
 Gavetas para colocar las partes de la objeto a ensamblar.
 Computadoras para desarrollar informe con Word y Excel.
 Cartón.
 Tijeras.
 Latas de aluminio.
 Pegamento.
 Cinta adhesiva.
3.2. PROBLEMÁTICA:
Recicl-Arte es una empresa dedicada a elaborar portarretratos decorados
de papel y latas de aluminio quiere mejorar su proceso productivo,
implementando algunas herramientas de Lean Manufacturing.
3.3. SOLUCIÓN:
Buscar la forma de distribución adecuada de cada una de las piezas del
armado, con la finalidad de hacer un mejor uso del espacio de trabajo y así
poder optimizar el tiempo de armado del retrato por parte de los
colaboradores.
3.4. PASOS PARA ELABORAR PORTA RETRATOS

1.7.1. ALMACEN DE MATERIA PRIMA:
a) Recibir los materiales que se reciclaran y almacenar en la bodega
de “Materia Prima”.
b) Trasladar el material a las mesas de trabajo.
c) Separar en latas, cartón y papel.
d) Almacenar en las bodegas según corresponda “Latas”, “Cartón” y
“Papel”.

Fig. Nº05 Almacen de materia prima
1.7.2. DEPARTAMENTO DE CORTE

1. Cortar el cartón en forma de rectángulo de 15x21.5 [cm].
2. Trazar un margen de 3 [cm] por los cuatro lados del rectángulo
del paso anterior formando un segundo rectángulo.
Fig. Nº06 Cartón con medidas y margen
3. Recortar este segundo rectángulo, será ahí donde se colocará la

fotografía.
Fig. Nº06 Cartón cortado

4. Cortar el cartón en forma de círculo.

5. Trazar un rectángulo al interior del círculo, a partir del centro.
6. Recortar el rectángulo interior, será ahí donde se colocará la
fotografía.
Fig. Nº07 Cartón en forma de circulo

7. Co
rtar el cartón en forma de estrella.
8. Trazar un círculo en el interior de la estrella cuidando que quede
en el centro.
9. Recortar el círculo interior, será ahí donde se colocará la
fotografía.
Fig. Nº09 Cartón en forma de estrella
10. Cortar la lata, removiendo la base y la tapa de esta, dejando

únicamente el cuerpo de la lata.

Fig. Nº10 Lata cortada

11. .Trazar al cuerpo de la lata cuadros de 2 [cm] x 2 [cm].
Fig. Nº11 Cuadros en la lata

12. Recortar los cuadros con tijeras
Fig. Nº12 Cuadros recortados
13. Arrugar el papel aluminio para darle textura
Fig. Nº13 Arrugar el papel
14. Extenderlo en la mesa de trabajo.

Fig. Nº14 Papel extendido
15. Cortar el papel aluminio en cuadrado de 15 x 21.5 [cm].
Fig. Nº15 Aluminio Cuadrado
16. Trazar un margen de 4 [cm] por los cuatro lados del rectángulo
del paso anterior formando un segundo rectángulo.
17. Recortar este segundo rectángulo.
18. Arrugar el papel aluminio para darle textura.
20. Cortar el papel aluminio en forma de círculo.
21. Trazar un rectángulo al interior del círculo, a partir del centro.
22. Recortar el rectángulo interior, será ahí donde se colocará la
fotografía.
23. Arrugar el papel aluminio para darle textura.
25. Cortar el papel aluminio en forma de estrella.
26. Trazar un círculo en el interior de la estrella cuidando que quede
en el centro.
27. Recortar el círculo interior, será ahí donde se colocará la
fotografía.
28. . Al terminar cada una de estas piezas se envían al almacén de
“Piezas terminadas”.
1.7.3. ALMACÉN DE PIEZAS TERMINADAS

Dividir el cartón y almacenarlo de acuerdo a su forma. 2. Dividir por colores los

cuadros recortados y almacenarlos de acuerdo al color. 3. Dividir el papel y
almacenarlo de acuerdo a su forma.
1.7.4. DEPARTAMENTO DE ENSAMBLAJE
En este departamento se realiza en ensamble de cada uno de los
materiales y se dan los acabados finales a los marcos. De acuerdo
al marco que se vaya a realizar se seleccionan los materiales del
almacén de piezas terminadas y se continúa de la siguiente forma:
Para los marcos de papel aluminio:
1. Seleccionar el marco de cartón.

2. Seleccionar el papel de la misma forma del cartón.
Fig. Nº16 Ilustración
3. Extender el papel sobre la mesa de trabajo y poner encima el

marco de cartón.
4. Envolver el marco de cartón con el papel y pegarlo con cinta
adhesiva.
5. Llevarlo al almacén de producto terminando.

Para los marcos de aluminio
1. Seleccionar el marco de cartón
2. Seleccionar las piezas de acuerdo al color del que se realizará el

marco.
3. Fig. Nº19 Ilustración Pegar

las piezas en el marco
de cartón.
4. Llevarlo al almacén de producto terminado
1.7.5. ALMAC
ÉN DE
PRODUCTO TERMINADO
1. Esperar a que llegue la orden de compra con el pedido.

2. Seleccionar los artículos de acuerdo al pedido.

3. Empaquetarlos y enviarlos al centro de distribución.
3.5. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO – ALMACEN DE MATERIA

PRIMA
RESUMEN
SIMB. ACTIVIDADES NRO TIEMPO METRICA
OPERACIONES (1) TIEMPO DE CICLO

TRANSPORTE (2) TIEMPO
PROCESAMIENTO
CONTROLES (3)
ESPERA (4)
ALMACENAMIENTO (5)
TOTAL
No Descripción de OPE CTL TRA ESP ALM TIEMPO
actividades (segundos)
1 Recibir materiales ●
2 Trasladar materia prima ●
3 Separar latas, cartón y papel
●
4 Almacenar en las bodegas ●
5

CORTE
RESUMEN
Tabla. Nº01 Diagrama de análisis de procesos
OPERACIONES (1) TIEMPO DE CICLO

TRANSPORTE (2) TIEMPO
PROCESAMIENTO
CONTROLES (3)
ESPERA (4)
ALMACENAMIENTO (5)
TOTAL
1 Cortar el cartón ●
2 Trazar un margen ●
3 Recortar rectángulo ●
4 Cortar la lata ●
5 Trazar cuerpo de lata
●
6 Recortar los cuadros ●
7 Arrugar el papel aluminio ●
8 Extenderlo en la mesa ●
9 Cortar papel aluminio ●
10 Trazar margen ●
11 Recortar rectángulo ●
ENSAMBLADO (Para los marcos de papel aluminio)
RESUMEN
OPERACIONES (1) TIEMPO DE CICLO 146

TRANSPORTE (2) TIEMPO 146
PROCESAMIENTO
CONTROLES (3)

ESPERA (4)
ALMACENAMIENTO (5)
TOTAL
1 Seleccionar el marco ●
2 Seleccionar el papel ●
3 Extenderlo en la mesa ●
4 Envolver y pegar marco ●
5 Llevar almacén de PT ●

ENSAMBLADO (Para los marcos de aluminio)
RESUMEN

PROCESAMIENTO
CONTROLES (3)
ESPERA (4)
ALMACENAMIENTO (5)
TOTAL
1 Seleccionar el marco ●
2 Seleccionar las piezas ●
3 Pegar Tabla.
piezas Nº03 Diagrama
● de análisis de procesos
4 Dejas secar ●
5 Llevar almacén de PT ●
3.9. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO – ALMACEN DE PRODUCTOS

TERMINADOS
RESUMEN

PROCESAMIENTO

CONTROLES (3)
ESPERA (4)
ALMACENAMIENTO (5)
TOTAL
1 Esperar que llegue la ●

orden de compra
2 Seleccionar artículos de
●
acuerdo a orden
3 Empaquetarlos y enviarlos
●
al centro de distribución

ACTIVIDADES
1. De la familia de productos que se presentaron elegir el producto que
comparta la mayor cantidad de procesos y operaciones, construyendo
una matriz de productos vs procesos, como lo muestra la ilustración 2-
24.

PROCESOS
2. PRODUCTOS 1 2 3 4 5 6 7
A x x x x x x
B x x x x x x x Familia de productos
C x x x x x x
D x x x x
E x x x
F x x x x
Seleccionar un producto basándose en la matriz que se elaboró en el

punto anterior.
De Tabla. Nº05 Tabla de actividades acuerdo
a la matriz elaborada los productos son Cartón y Papel de colores.
3. Realizar el análisis del flujo de materiales empezando en el almacén de

producto terminado y terminando en el almacén de materia prima,
tomando el tiempo que se tarda en elaborar un solo parta retrato.
Utilizar el formato “Hoja de datos de procesos”
4. Tomar el tiempo que tarda en elaborar una demanda diaria de 20 porta
retratos, al finalizar la demanda llenar la tabla 2-1.
5.
RESUMEN

PROCESAMIENTO

CONTROLES (3)
ESPERA (4)
ALMACENAMIENTO (5)
TOTAL
1 83
2 126
3 102
4 85
5 93
6 97
7 106
8 83
9 89
10 140
11 105
12 73
13 80
14 87
15 89
16 106
17 91
18 73
19 84
20 95
6. Realizar el VSM actual dibujando una caja de datos debajo de cada

ícono, anotando el personal necesario para cada operación y el tiempo
de ciclo individual.
Almacén de
Almacén de Departamento Almacén piezas Departamento
producto
materia prima de corte terminadas de ensamblaje
terminado
Personal
utilizando para la 1 2 1 1 -
producción
Trabajo en - - 7 5 -
proceso
Tiempo de ciclo - 6038 seg 3339 seg 3097 seg -
Trabajo
defectuoso o por 4 1 3 3 4
rehacerse

CUESTIONARIO
1. ¿Qué es una cadena de valor?
La cadena de valor es una herramienta estratégica usada
para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus
fuentes de ventaja competitiva.
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear
valor en los productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe
preguntarse de qué se trata o a qué se refiere ese valor.
Tabla. Nº06 Tabla de actividades
2.
Escribir 5 utilidades de VSM
 Identificar el proceso cuello de botella
 Identificar el dónde se desperdician producto
 Identificar el dónde se desperdician recursos (tanto hombres
como maquinas)
 Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas
existencias
 Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.

3. Obtener el tiempo tack con una demanda diaria mensual de 5000

piezas y los mismos días hábiles del ejemplo
Tiempo disponible por día

8 h−30 mincomida=450min=27000 seg
Demanda mensual ¿ 5000 piezas

piezas
Demanda diaria=5000 días hábiles=228 piezas diarias
22
27000 seg seg
Tiempo takt=¿ =79
341 piezas pieza
Esto significa que el cliente está dispuesto a comprar una pieza cada 79
segundos
4. Proponer un VSM futuro

5. ¿Qué herramientas de lean manufacturing puedes utilizar para

mejorar el proceso?
Para iniciar podemos usar la famosa técnica de las 5S que mejorará el
entorno de trabajo y que es la base para implementar el Kaizen para
complementar el orden y la mejora continua.
El trabajo estandarizado. Que nos servirá para controlar lo más posible
del proceso y trabajar todos por igual.
ANEXOS
Fig. Nº22 Ensamblado

Fig. Nº23 Medición
Fig. Nº24 Medición

Fig. Nº25 Almacen
Fig. Nº26 Ensamblado

Fig. Nº27 Producto terminado
Tabla. Nº07 Toma de tiempo-segundos

BIBLIOGRAFÍA
https://leanmanufacturing10.com/vsm-value-stream-mapping
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/5818/Tesis.pdf
?sequence=1
http://www.javiergarzas.com/2011/11/kanban.html
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
https://es.slideshare.net/AdrianRang/manufactura-esbelta-y-sus-tipos-de-herramientas
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufact
ura%20esbelta.pdf

Value Stream Map y Las Siete Herramientas de Manufactura Esbelta

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UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

F.I.I.S.I – E.A.P. Ingeniería Industrial

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 1

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SANCHEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E

ASIGNATURA: LEAN MANUFACTURING

EL VALUE STERAM MAP (VSM) Y

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 2

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 3

El presente informe tiene por finalidad dar a conocer a

Siguiendo las metodologías adecuadas y dictadas en

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 4

CAPÍTULO I: MARCO CONCEPTUAL

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 5

costes basado en la actividad) el cual ―de acuerdo a su versión original―

Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van

1.2. ¿QUÉ ES EL VALUE STREAM MAP?

Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 6

El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora,

Antes de iniciar un proceso de lean manufacturing, es necesario identificar

Una vez que se tiene claro el concepto de cadena de valor continuaremos

La representación deberá completar demás el análisis de todas las

1.3. PASOS PARA REALIZAR UN VSM:

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 7

Fig. Nº01 Matriz producto proceso

En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u

b) Dibujar el estado actual del proceso identificando los

Fig. Nº02 Mapas

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 8

c) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un

 El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura

La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido

d) Dibujar el VSM futuro

Fig. Nº03 VSM futuro

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 9

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de

e) Plasmar plan de acción e implementar las acciones:

1.4. ¿CÓMO UTILIZAR EL VSM EN DIFERENTES CAMPOS?

 Producción: Encontrar desperdicios en el proceso de producción

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 10

 Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y mejorar el

1.5. MEDICIONES IMPORTANTES

Fórmula: tiempo disponible / demanda

Tiempo disponible por día = 8 horas – 30 minutos de comida y

450 min. / turno x 1 turno x 60 seg. / min. = 27, 000 seg.

Demanda mensual = 7510 piezas.

Demanda diaria = 7510 pzas. ÷ 22 días hábiles = 314 piezas

Tiempo takt = 27, 000 seg. ÷ 341 pzas. = 79 seg. / pza.

Esto significa que el cliente está dispuesto a comprar una pieza

1.6. MANUFACTURA ESBELTA:

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 11

procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

 Reducción de 50% en costos de producción.

1.7. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Informe de laboratorio de Lean Manufacturing Página 12

Las herramientas Lean deben aplicarse según las necesidades de cada

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”,Es la