Diagnóstico Final Caso - 4

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LA EMPRESA

COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES DEL
PERÚ S.A
CURSO:
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
DOCENTE:
Mg. PONCE SANCHEZ, CARLOS
ALUMNOS:
 BARRIENTOS TAIPE, MARCO

 CERVANTES JAIME, PEDRO
 HUAYLLANI HUARANCA, EVELYN
 LAZO ORIHUELA, MARCO
2015-II
Contenido
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 5
1.1. MISIÓN ...................................................................................................................... 5
1.2. VISIÓN ....................................................................................................................... 5
1.3. VALORES .................................................................................................................... 5
1.4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA ................................................................ 6
1.5. PROODUCTOS ............................................................................................................ 6
CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................. 10
2.1. ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................................. 10
2.2. ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................................. 15
2.3. MATRICES DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS ........................................... 20
2.4. MATRICES DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS ............................................ 22
2.5. ANÁLISIS FODA ........................................................................................................ 24
CAPITULO III: DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL .............................................. 26
3.1. CADENA DE VALOR .................................................................................................. 26
3.2. ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 29
3.3. ANÁLISIS FUNCIONAL .............................................................................................. 32
3.4. MAPA DE PROCESOS .............................................................................................. 35
3.5. PROCESOS CLAVES .................................................................................................. 36
3.6. ESPECIFICACIONES DE LOS PRODUCTOS ................................................................. 38
CAPITULO IV: DIAGNOSTICO COMERCIAL ............................................................................... 41
4.1. VENTAS TOTALES ..................................................................................................... 41
4.2. ANÁLISIS DE VENTAS POR PRODUCTOS .................................................................. 42
4.3. PORCENTAJE DE VENTAS POR LÍNEA....................................................................... 46
4.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ........................................................................... 47
4.5. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP .................................................................. 48
4.6. MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVIDAD ................................................................... 52
4.7. PRINCIPALES ÁREAS................................................................................................. 57
CAPITULO V: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO ........................................................................... 60
5.1. ANÁLISIS DE TECNOLOGÍA DE PRODUCTO .............................................................. 60
5.2. ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA DE PROCESO ............................................................ 60
5.3. ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA.......................................................... 69
FACULTAD INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
5.4. ANALISIS DE COMUNICACIONES ............................................................................. 70
5.5. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (BENCHMARKING) ................................................ 73
CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN ....................................................................... 76
6.1. LAYOUT DE LA EMPRESA ......................................................................................... 76
6.2. DIAGRAMAS DEL PROCESO PRODUCTIVO .............................................................. 81
CAPITULO VII: DIAGNÓSTICO FINANCIERO ............................................................................. 85
7.1. BALANCE GENERAL.................................................................................................. 85
7.2. ESTADO DE RESULTADOS ........................................................................................ 86
7.3. RATIOS ..................................................................................................................... 88
CAPITULO VIII: APORTE DE INGENIERIA EN LA EMPRESA CNCH ............................................. 89
8.1. ANÁLISIS REALIZADO PARA LA FAMILIA GALLETAS NACIONALES ........................... 89
8.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE GENERAN EL PROBLEMA PRINCIPAL .......... 92
8.3. PROPUESTA DE MEJORA ....................................................................................... 108
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 128
RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 128
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 129
TEMA: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE CNCH Página 3

INTRODUCCIÓN
CNCH, es una industria de gran trayectoria en el territorio peruano dedicada a la

fabricación y comercialización de una variada cartera de alimentos como:
chocolates, galletas, grajeas, dulces, cocoas, panetones, etc. Productos hechos
con insumos de calidad y preferentemente naturales.
CNCH, ha visto por conveniente iniciar un proceso de expansión, mediante la

comercialización de sus productos en mercados externos. Aprovechando
capacidades internas no explotadas y el compromiso de la gerencia de
internacionalizarse, y aprovechando factores como la afinidad, la cercanía y
tratados comerciales suscritos que tiene con varios países limítrofes, toma como
iniciativa la incursión en el mercado peruano, a través de una de sus líneas de
alimentos más desarrolladas como Los chocolates, dulces, galletas, panetones.
La estrategia de CNCH es la de ofrecer chocolates que sean competitivas con
las tradicionales, adoptando los gustos y preferencias del mercado meta. Por lo
tanto la empresa tiene que desarrollar pruebas de mercado y diseñar estrategias
que le permitan afianzarse entre la preferencia de los consumidores.
Determinar qué características y propiedades tienen que tener los productos y el

segmento adecuado para una introducción eficaz es la finalidad de la tesis.
El lanzamiento del producto será el propósito de un plan de marketing que

garantice la explotación de las ventajas competitivas de la empresa y el entorno
del mercado, así como un buen manejo de las herramientas de marketing, que
finalmente contribuya a la rentabilidad de la empresa y crear una imagen
duradera de la empresa.

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. MISIÓN
Creciente generación de valor brindado calidad de vida al consumidor y

superando las expectativas del cliente con marcas conocidas y apreciadas,
innovación efectiva, servicio superior y una excelente distribución nacional e
internacional. Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el
desarrollo sostenible, con gente talentosa, propiciando su progreso y un
comportamiento corporativo ejemplar.
1.2. VISIÓN
Lograr que el negocio de chocolates alcance su meta de ventas, proporcionando

calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones de
bienestar, nutrición y placer.
1.3. VALORES
INNOVACION: El futuro está en nuestras manos.

 Somos abiertos y flexibles ante nuevas ideas.
 Cuestionamos paradigmas y movilizamos cambios.
 Volvemos simple lo complejo, promoviendo el espíritu práctico
 Asumimos riesgos responsables y actuamos diferente para generar
innovaciones efectivas.
 Reconocemos nuestras limitaciones y errores y aprendemos de ellos.
CONFIANZA: Generamos credibilidad

 Valoramos la diversidad y el aporte de todos.
 Damos y recibimos pro alimentos para mejorar
 Somos coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos.
 Empoderamos con responsabilidad.
 Escuchamos abierta y constructivamente y nos comunicamos de manera
transparente.
 Cumplimos lo que prometemos.
ORIENTACION AL CONSUMIDOR Y CLIENTE: nuestra razón de ser.

 Conocemos a nuestros consumidores y clientes.
 Anticipamos y superamos sus expectativas.
 Actuamos con calidad y oportunidad.
PASION: Comprometidos de corazón y mente

 Generamos un ambiente positivo y entusiasta
 Nos retamos con audacia y nos involucramos para alcanzar logros
superiores.
 Reconocemos y celebramos nuestros éxitos y logros.

COLABORACION: Somos jugadores de equipo

 Reconocemos las necesidades y expectativas de los grupos relacionados
y los clientes internos.
 Capturamos sinergias, enseñando y aprendiendo de manera permanente.
 Promovemos el trabajo proactivo, por procesos y redes.
 Actuamos conjuntamente movidos por objetos comunes.
1.4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA
La empresa está conformada en su estructura organizacional por un Gerente

General que tiene como soporte seis gerentes y un director.
1.5. PROODUCTOS
La Compañía Nacional de Chocolates del Perú S.A. Cuenta con una amplia
variedad de productos y esto se debe a que en el sector alimenticio los clientes
presentan diversas necesidades, las que varían de acuerdo al gusto o al poder
adquisitivo que tengan; por ello la empresa innova en sus productos
constantemente.
LINEA DESCRIPCIÓN

Cocoa WINTERS 12dispx50ux11g
Cocoa WINTERS 8dsx20ux23g
Cocoa WINTERS exhibidor 15bsx45g
Cocoa WINTER'S bsx30ux160g
Cocoa tradicional doypack 24und x 160g
Cocoa Winter's x 220g
Cocoa WINTERS REPOSTERA cjx6ux1kg
COCOA Cocoa Winter's Fortiplus DP 90g
Cocoa Winter's Vitacal DP 90g
Cocoa winters con cereales bsx30ux160g
Cocoa con cereales doypack 24und x 160g
Cocoa La Abuelita x 12G D50
Cocoa La Abuelita x 160g
Chocol. CHOCOLYNE 24bolx120g INT
Chocol. CHOCOLYNE splenda 24bolx120g INT
Modifr. CHOCOLISTO 1000gx6tar. PERU
Modifr. CHOCOLISTO 300gx12tar. PERU
Modif. Chocolisto Minions 12tarx300g PE
MODIFR. CHOCOLISTO 180gx18bol PERU
2CHOCOLISTOchoco180g gt marcadoresx8 PER
MODIFICADORES Modif Chocolisto 2 180g gt vaso 2015 Per
Mod. CHOCOLISTO KINDER 24RISX6SOBX40G PER
Modifr. CHOCOLISTO Fresa bi 200g.x24bol.
Modf. WINTERS FLASH cjx9dsx12ux18g
Modf. WINTERS FLASH cjx24dpx90g
Modf. WINTERS FLASH cjx24ptx210g
TABLETA DE TABLETA PARA TAZA CLASICO 80GD12
CHOCOLATE Y TABLETA PARA TAZA CANELA Y CLAVO 80G D12
TASA Choc Taza real 90 gr D10 C12
Cobertura WINTERS Lau.Bitter cjx32x600g
COBERTURAS
Cobertura WINTERS Lau.DeLeche cjx32x600g
Colcafé Instantáneo x 50g
Cafe Colcafe Decaf GR1STD 12x50g
Colcafé Liofilizado Instantáneo x 100g
Cafe Colcafe Premium Espresso EXP 12x100
Cappuccino COLCAFE clasico 12x6x18g Sur
Cappuccino COLCAFE mocca 12x6x18g BOP
COLCAFE Cappuccino COLCAFE vainilla 12x6x18g SUR
Cappuccino COLCAFEclas.light Cj12X6X12g
Colcafe Cappuccino Caramelo 12x6x18gr
Todo en Uno COLCAFE 12 fco 380g.
Todo en Uno COLCAFE T Light 12x280g.
Cafe Colcafe Familiar 48x6x9g Sobre
Cafe Colcafe Familiar 24x50g DP
Cafe COLCAFE Familiar 12x100g fco
Cafe COLCAFE Familiar 12x200g fco
Glina.Maxi mani 20DISPx24Ux20G
Glina.WINTERS Dleche 35DISPx30Ux8G
GOLOSINAS DE
Finos 56dispx80x3.6gr
CHOCOLATES
Glina. Tikys aventura pinguin.30dpx30ux7
Glina. Tikys chocomini pinguin.30dpx60ux
Glina. Chin Chin Sorpresa 20dx16ux16g
BARRAS DE Glina. Fochis Barra leche 24dpx12ux32g
CHOCOLATES Glina. FOCHIS barra mani 24dispx12ux32g
Glina.Fochis B.Picaras 24dpx12ux32g
Montblanc Bombones Surtidos 13 gr D04
BOMBONES Montblanc Bombones Surtidos 13 gr D07
MONTBLANC Montblanc Bombones Surtidos 13 gr D12
Glina. MONTBLANC INT DoyPack 12x8x14g

Glina. Montblanc Bombom 18ux164g
Glina.Chin Chin 24dpx20ux18g
Glina.chinchin minions bol 24dpx24ux16g
Glina CHIN CHIN cajita 24dispx16ux32g
Glina.chinchin minions caj 24dpx16ux30g
GRAGEAS CHIN
Glina. Chin Chin Lata Cumpleaños 24UX102
CHIN
Glina.Chinchin fiesta 63bx200G
Chin Chin x 1Kg
Mini gragea Chin Chin x 10g B32
Glina. MINI CHIN CHIN 9bsx1kg
Gta.PICARAS Clasicas 30bsx6ux40g
Gta.PICARAS XL Clasicas CJx12x4ux60g
Gta.PICARAS Capuccino 30bsx6ux40g
Gta.Picaras Extremas 30bsx6ux40g
Gta.Picaras Fresa 30bsx6ux40g
Gta.PICARAS ICE Maracuya CJx8x6ux40g
GALLETAS
Picaras Chips CJx8x6ux32g
NACIONALES
Gta. PICARAS MINI cj 44Ux60Gr
Gta.Picaras Mini Extrema CJx44ux60g
AASS Gta. PICARAS CHIPS MINI CJx44ux50g
Gta. CHIN CHIN Chocolate CJx8x6ux30g
Gta.chin chin minions choco cjx8x6ux30g
Gta. CHIN CHIN Vainilla CJx8x6ux30g
Gta.chin chin minionsvainillacjx8x6ux30g
Tosh Barra de Cereal Chocolate
BARRAS
Tosh Barra de Cereal Maní y Pasas
Glina. Tikys Mustafa pinguin.16dpx28ux20
Glina. OLE OLE vainilla 14bsx60ux5g
Glina.Ole Ole Capuccino14bsx60ux5G
Glina.Ole Ole 12risx6ux40G
Glina.Ole Ole 60bsx8ux5g
Glina. Minimerenguito minions 37bsx60g
Glina.Tikys merenguito pinguin.12bsx200g
Glina. Merenguito minions 12bsx200g
Glina. Tikys gestitos pinguin.14Bsx60ux5
Glina.Chin CHin chocopaleton 12dx20ux15g
Glina.Fochis Pasas 18dpx12ux34g
Glina. Fochis Mani 18dpx12ux34g
Glina. FOCHIS almendras 24dx12ux25g
Glina.Fochis Confitado 18dpx12ux34g
Glina.Fochis Pasas 18dpx24ux16g
GRAGEAS Glina. Fochis Mani 18dpx24ux16g
FOCHIS Fochis Maní x 1Kg
Fochis Pasas x 1Kg
Glina.Fochis Mani Doypack 24un x 100g
Glina.Fochis Pasas Doypack 24un x 100g
Glina.Fochis Almendra Doyp 24un x 100g
Glina.Fochis Confitado Doyp 24un x 100g
GLINA. TIKYS RICOSITOS 24DPX12UX24G
GLINA. TIKYS GOMIGUS SOUR 24DPX12UX24G
Glina. Tikys Gomibichos 24dpx12ux24g
Glina.Tikys gomitas pinguin.24dpx12ux20g
Glina. Tikys Gomas Ricositos 24ux100g
GOMAS
Glina. Tikys Gomas Gomigus 24ux100g
Gomas Ricositos x 1Kg
Gomas Gomigus x 1Kg
Gomas Gomigus Sour x 1Kg
Gomas Ricosaurios x 1Kg
Toffee de leche 15bsx110ux3.8g
BLANDOS Maxi Toffee 10bs x 50u x 10g
Frutonga Caramelo Blando x 18g D32
CHICLES Glina.Tikys Globo pinguin.36dpx100ux3.6g

Glina.tikys globo minions 36dpx100ux3.6g
Glina.Chocopunch pinguin.24dpx24ux17g
CREMAS Glina.chocopunch minions 24dpx24ux17g
Chocopunch Kids en el Zoo x 10g
Paneton Winters Navidad BS 900G
Paneton Winters Navidad CJ 900G
PANETONES
Paneton Winters Lata 900g
NAVIDAD
Pan WINTERSchocochispas navidad cjx500g
Paneton Montblanc caja 900g

CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
2.1. ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS PESTEL
Utilizaremos PESTEL (Político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal)

que nos permite identificar indicadores externos a la organización
permitiéndonos plantear y justificar las oportunidades y amenazas que afectan a
la empresa CNCh S.A.
Es importante entender el entorno en el que una industria y organización se
desarrollan con el fin de:
 Cuantificar el impacto favorable y/o desfavorable que puede tener sobre
el negocio.
 Identificar las oportunidades de mercado a ser explotadas por la misma.
 Desarrollar un planeamiento estratégico adecuado a largo plazo para
tomar las decisiones correctas.
 Político
El Perú atraviesa una estabilidad política y consistente crecimiento económico

en la última década. Las diferentes reformas políticas y, sobre todo, económicas
han puesto al Perú como uno de los países más atractivos en Latinoamérica para
invertir sin embargo este crecimiento se vería afectado debido a los
acontecimientos ocurridos en China; nuestro principal socio comercial, el cual
estaría creciendo a un ritmo de entre 2% y 3% anual, a diferencia de años
anteriores en que este país registraba un hipercrecimiento que impulsaba el
dinamismo del mercado global.
A su vez los problemas internos del Perú relacionados con la minería y el impacto
ambiental hacen que las empresas se muestren un tanto reacias para realizar
inversiones en el país. Por otro lado, algunas de las políticas que toma el estado
peruano para con la salud de la población, cada vez favorece al crecimiento de
la industria de alimentos, pues promueve el desarrollo de esta siempre y cuando
cumpla los estándares adecuados de calidad.
En la Décimo quinta Política de Estado del Acuerdo Nacional, denominada

"Promoción de la Seguridad Alimentaria y Nutricional, el Estado Peruano se
compromete a establecer una política de seguridad alimentaria que permita la
disponibilidad y el acceso de la población a alimentos inocuos y de calidad, para
garantizar una vida activa y saludable dentro de una concepción de desarrollo
humano integral, es por eso que entra en vigencia el "Plan Nacional de Seguridad
Alimentaria y Nutricional 2015-2021".
Fuente: http://www.observatorioseguridadalimentaria.org/zona-geografica/peru

 Económico
PBI
El estimado de crecimiento de la economía peruana se redujo de 3,2% a 3,1%
para el 2015, según el sondeo LatinFocus Consensus Forecast realizado en julio
entre analistas y economistas locales por la consultora FocusEconomics.
Este pronóstico está por debajo del estimado oficial de 4,2% del Ministerio de
Economía y Finasnzas (MEF) para este año y es menor al 3,8% que proyecta
para el Perú el Fondo Monetario Internacional (FMI).
El informe también señala que aunque la confianza de los empresarios y los
consumidores mejoró en junio, no se espera que el Presidente Ollanta Humala
sea capaz de revitalizar la economía en su último año en el cargo. Asimismo,
el crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) proyectado para el 2016 también
se redujo a 4,2%.
Crecimiento del PBI (% anual)
Fuente: Banco Mundial

Inflación
De otro lado, LatinFocus proyectó que la inflación peruana cerrará el 2015 en
3,1%, cifra mayor a su sondeo anterior difundido en junio. Para el 2016 estiman
que la inflación se situará en 2,8%.
Inflación, precios al consumidor (% anual)
Fuente: Banco Mundial

Cacao
Con lo que respecta al principal insumo para la producción de chocolate el

Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) informó que el cacao se convertirá en
los próximos cinco años en el principal producto de agroexportación, y que el
año pasado alcanzó ventas al exterior que superaron los US$ 234 millones.
El director general de Negocios Agrarios del Minagri, Marco Vinelli, indicó que
las exportaciones de cacao y todas sus preparaciones (grano, intermedio y final)
lograron conquistar diversos mercados internacionales, como Estados Unidos y
la Unión Europea (Holanda, Alemania, Bélgica e Italia).
Cabe señalar que el 2014, el volumen de ventas al exterior sumaron 64,162

toneladas y el 61% se exportó en cacao grano. La balanza comercial es positiva.
En lo que se refiere a chocolates, es un reto para la industria nacional revertir las
importaciones en este rubro, considerando que nuestro país ofrece una
diversificada oferta de cacao con la cual se puede elaborar los más exquisitos
chocolates para el mercado interno y externo.
 Social
Consumo
La consultora Euromonitor International y América Económica presentaron un

informe sobre el consumo de chocolate en América Latina, ocupando nuestro
país el quinto lugar y siendo la marca “Sublime” la preferida entre los
peruanos.
El estudio abarcó las ventas de chocolate durante el 2014, siendo Chile el líder
con 2,1 kilogramos en consumo per cápita, mientras que Perú alcanzó el 0,7
kg.

Cultura
La Asociación Peruana de Productores de Cacao (Appcacao) lanzó la sexta

edición del Salón del Cacao y Chocolate que se llevó a cabo el pasado 2 de
julio, en el Centro de Convenciones María Angola en Lima. En este sentido,
productores nacionales del cacao, expertos del sector y empresarios se
reunirán con el objetivo de acercar la cultura del cacao y chocolate,
informando al público en general sobre los beneficios de estos. A su vez
contribuir con el desarrollo económico, tecnológico, social a nivel nacional y
concentrar a todos los involucrados en la cadena productiva de cacao y
chocolate para gestionar conocimiento, intercambiar información y establecer
redes de contacto.
Fuente: http://www.salondelcacaoychocolate.pe/edicion_2015/
 Tecnológico
La tecnología puede cambiar de satisfacer muchas necesidades, las formas

básicas en que las empresas están estructuradas y las formas de ser dirigidas.
Hay que prestar atención a los cambios tecnológicos puesto que pueden
provocar la obsolencia de las soluciones que se han ideado para satisfacer
determinadas necesidades. Sin embargo, el acceso a las nuevas tecnologías
no es siempre tarea fácil y supone una barrera que limita el desarrollo. La

brecha entre los países industrializados y los marginados es cada vez mayor.
Esto es un elemento en el entorno que las empresas deben considerar y
conocer para aprovecharlo.
La producción del chocolate depende del antiguo oficio de la pastelería y la
chocolatería. Incluso hoy en día la producción industrial todavía sigue las
etapas básicas de la producción original, aunque la maquinaria técnico es
cada vez más sofisticada con el paso de los años, lo cual también garantiza
una alta calidad.
La innovación y las nuevas creaciones son ineludibles pero en cierta medida,
no siempre los cambios tienen éxito. Otro aspecto fundamental en este campo
es el tema de la automatización versus la mano de obra. La automatización
industrial viene definida como el proceso de mecanización de las actividades
industriales para reducir la mano de obra y simplificar el trabajo en busca de
una mayor eficiencia. Pese a ello ningún dispositivo inventado puede competir
contra el ser humano en cuanto a precisión y certeza en muchas tareas. Sim
embargo, hoy en día estamos asistiendo a un cambio generalizado en el que
las tareas que antes la realizaban personas físicas ahora las llevan a cabo
maquinaria especializada, puesto que la larga constituyen una inversión y
ahorro de costos para empresas.
El empleo en la industria del chocolate peruano
 Ecológico
Ley General del Ambiente Ley Nº 28611 dice que todo titular de operaciones es
responsable por las emisiones, efluentes, descargas y demás impactos
negativos que se generen sobre el ambiente, la salud y los recursos naturales,
como consecuencia de sus actividades. Esta responsabilidad incluye los riesgos
y daños ambientales que se generen por acción u omisión.
El Estado promueve, difunde y facilita la adopción voluntaria de políticas,

prácticas y mecanismos de responsabilidad social de la empresa, entendiendo

que ésta constituye un conjunto de acciones orientadas al establecimiento de un

adecuado ambiente de trabajo, así como de relaciones de cooperación y buena
vecindad impulsadas por el propio titular de operaciones.
 Legal
En el marco del “Año Internacional de la Agricultura Familiar (AIAF) 2014” y

en el Día del Cacao y Chocolate, el Ministerio de Agricultura y Riego
(MINAGRI) expresó que la promoción del cultivo de cacao de calidad,
permitirá a los pequeños productores acceder a nuevos mercados e
incrementar sus ingresos.
Con ese propósito, hoy al mediodía en el Museo de Arqueología, Antropología

e Historia se realizó la ceremonia “Buscando el Cacao de Oro del Perú”, que
es un reconocimiento a los pequeños productores que son los principales
conservadores de este tesoro genético: EL CACAO PERUANO.
La iniciativa “Buscando el Cacao de Oro del Perú”, se realiza en 14

departamentos como son Amazonas, Ayacucho, Cajamarca, Cusco,
Huánuco, Junín, Loreto, Madre de Dios, Pasco, Piura, Puno, San Martín,
Tumbes y Ucayali, debido a la importancia en el Perú a partir de su origen y
características especiales, que lo hacen único, distinto, especial e importante
para el mercado internacional.
En representación del MINAGRI, el director General de Negocios Agrarios,

Marco Vinelli Ruiz, destacó que el cultivo de cacao tiene un enorme potencial
en el país y recalcó la necesidad de incrementar el consumo local del
chocolate que apenas llega a los 500 gramos per cápita cuando en Europa
supera los 10 kilos.
2.2. ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER

Mencionaremos cuales son las potencialidades que tiene la empresa CNCh y

cómo repercute el entorno en su participación en el mercado, esto se realiza
analizando competidores, proveedores, compradores y finalmente cuáles son
nuestras ventajas competitivas.
 Poder de negociación de los Clientes
La competencia en un sector industrial esta determinada en parte por el poder

de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien.
Hace referencia al poder con que cuentan los compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones. Compradores poderosos forzaran los
precios hacia abajo o exigirán más valor en el producto. Existen determinados
factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación
de una empresa frente a sus clientes.
El grado de concentración de los clientes, mientras menor cantidad de
compradores existan, mayor será su capacidad de negociación. La industria
CNCh se enfrenta a grandes toneladas de chocolate para satisfacer la gran
demanda, son muchos los compradores, y por tanto no pueden realizar
exigencias en materia de reducción de precios. Los proveedores venden a un
grupo fragmentado de compradores por lo cual podrán negociar más a su favor
el precio, la calidad y las condiciones de sus productos y servicios. La
información también es clave para el comprador. Hoy en día, los compradores
pueden consultar muchas opciones con gran facilidad antes de hacer una
compra. Pueden conocer precios y opiniones de los productos de la
competencia, lo cual les da un poder de negociación o al menos de comparación
muy alto. También la posibilidad de integración hacia atrás, en la cual el
consumidor es capaz de producir por sí mismo el producto, nos es una amenaza
creíble en este caso.

No obstante, el punto más importante dentro de esta fuerza es el grado de

diferenciación del producto el cual hace diferencia. Los clientes prefieren
productos de mayor calidad y cada vez exigen más de los productos. El
chocolate de CNCh, una vez más, se caracteriza por su alta calidad. Toda la
empresa compitiendo en el sector del chocolate en Perú ha seguido ciertas
normas de calidad para que el producto pueda ser distinguido como “peruano”.
Por lo tanto, los fabricantes de chocolate son proveedores bastante
diferenciados, lo cual disminuye el poder de negociación de los clientes.
 Poder de negociación de los Proveedores
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación de los proveedores,

quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, al
suministrar los insumos para la producción de sus bienes. Mientras más
proveedores existan menor es su capacidad de negociación porque hay
diferentes ofertas, entonces tienden a ceder un poco el precio.
Es el caso de la industria de chocolates, los granos de cacao constituyen el
componente principal. El resto de componentes como la leche, el azúcar,
avellanas y demás ingredientes se obtienen en el propio país y no suponen un
costo importante en relación al costo total.
El mayor productor de cacao mundial es África occidental le siguen América
latina, Asia y Oceanía. Debido al aumento de la demanda de chocolate, sobre
todo de la asiática aparte de los consumidores tradicionales (Europa, seguida de
América de Norte), las cosechas africanas no son suficientes y esta podrá ser
una oportunidad para el cacao latinoamericano, produce variedades de buena
calidad.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes
Diferenciación del Producto: El chocolate como producto por el tipo de insumos

que lo acompañar puede tener diversas presentaciones. Asimismo hay una
amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el
mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva,
dado que para nuevos competidores sería difícil incursionar en el mercado sin
conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de chocolates.
Identificación de la Marca: Al analizar la industria chocolatera en el caso de Perú

la Compañía Nacional de Chocolates del Perú S.A. antes conocida como
Winter’s ya tenía una marca identificada donde la mayoría de peruanos la
compra por ser un producto de buena calidad y de bajo precio.
Acceso a los Canales de Distribución: Los distribuidores básicamente

mayoristas, son parte de las compañías y por ende es difícil la incursión en el
mercado a través de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores
extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de
conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente
atractiva. Por lo que marcas como HERSHEY’S, Arcor, LACTA y Ambrosoli
han empezado a ganarse una parte del mercado.

 Amenaza de productos sustitutos
Algarroba
Con lo que respecta a productos naturales la algarroba es ideal para aquellas

personas que no pueden disfrutar del chocolate por algún problema de salud
pero quieren consumir algo de sabor y textura similar. Es el producto del proceso
de esta planta, con la cual se consigue este muy bueno sustituto del chocolate
sin todas sus cualidades dañinas.
La algarroba es rica en vitamina A y calcio, además de contener potasio,
magnesio y hierro, entre otras sustancias. Es rica en azúcares naturales y es
buena para la digestión. Aproximadamente tres cucharadas de algarroba
equivalen a una barra de chocolate.
Golosinas
Entre otros productos que no necesariamente presentan un sabor o textura

similar a la del chocolate, sino más bien su consumo y posible sustitución al
chocolate se debe a que el público objetivo (en este caso niños) al decidir no
comprar un chocolate, prefieren comprar entre galletas, caramelos o algún
postre, ya que el sabor dulce de estos es algo predominante en el consumo y
preferencia de los menores.
Sin embargo estas golosinas no presentan un alto grado de sustitución para el
chocolate, pues solo está enfocada una parte del mercado, mientras que es muy
poco probable que los que consumen chocolate por el sabor y la textura decidan
sustituirlo por alguno de los anteriores mencionados.
 Rivalidad entre los competidores
En el mercado peruano el consumo por persona de chocolate era de 0.7Kg para

el 2014, siendo Sublime uno de los principales chocolates más consumidos en
el Perú, como se muestra en la siguiente gráfica:

Fuente: Euromonitor
Entre los competidores similares encontramos a Nestlé como el principal

competidor con sus producto Sublime, sin dejar de lado a D’onofrio y Princesa;
también encontramos a Costa con sus productos Vizzio, Chocman y Cañonazo.
También se encuentra La Ibérica y Helena sin embargo el público objetivo de
estas es diferente.
Por otro lado esta Alicorp con su chocolate para taza Cusco.

2.3. MATRICES DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
En primer lugar vamos hacer la matriz de confrontación entre las oportunidades

y amenazas:
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
 OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4 O5 O6 TOTAL PESO
O1 0 0 0 0 1 0 1 0.067
O2 1 0 1 1 1 0 4 0.267
O3 1 0 0 1 1 0 3 0.200
O4 1 0 0 0 0 0 1 0.067
O5 0 0 0 1 0 1 2 0.133
O6 1 1 1 1 0 0 4 0.267
TOTAL 15 1
 AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 TOTAL PESO
A1 0 0 0 1 1 0.167
A2 1 0 0 1 2 0.333
A3 1 1 0 0 2 0.333
A4 0 0 1 0 1 0.167
TOTAL 6 1
Para la calificación de los factores externos se utiliza la siguiente escala:

Amenaza mayor: 1
Amenaza menor: 2
Oportunidad menor: 3
Oportunidad mayor: 4

MATRIZ EFE
A partir de esta matriz y la calificación se obtiene la siguiente Matriz de
Evaluación de Factores Externos:
FACTORES EXTERNOS
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
O1: Aprovechamiento de la Temporada
0.033 3 0.100
navideña
O2: Crecimiento del mercado del cacao
nacional e importación de cacao 0.133 4 0.533
colombiano
O3:Adquisión de nuevas empresas en
0.100 4 0.400
distintos mercados
O4: Ampliación de gamma de productos 0.033 3 0.100

O5: Mejores medios de difusión de sus
0.067 3 0.200
productos (redes sociales, página web)
O6: Posibilidad de expansión en
territorio nacional, debido a su buena 0.133 4 0.533
aceptación
AMENAZAS
A1: Difícil escenario competitivo en
chocolates y galletas local e 0.083 2 0.167
internacionalmente.
A2: Agotamiento de capital extranjero 0.167 1 0.167
A3: Aumento de los precios de las
materias primas lo cual implica un 45% 0.167 1 0.167
de costos de la compañía.
A4: Limitaciones en la capacidad de
carga de camiones locales debido a 0.083 2 0.167
reglamento (medidas del MTC)
TOTAL 1 2.533
Se desprende de dicho análisis que la empresa está justo por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas
y eviten las amenazas ya que la matriz de factores externos nos arroja un valor
ponderado para la empresa de 2.533 lo que nos indica un nivel promedio de
respuesta ante los factores externos.

2.4. MATRICES DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
En segundo lugar vamos hacer la matriz de confrontación entre las fortalezas y

debilidades:
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
 FORTALEZAS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 TOTAL PESO
F1 0 0 0 1 1 0 2 0.133
F2 1 0 0 1 0 1 3 0.200
F3 1 1 0 1 0 0 3 0.200
F4 0 0 0 0 1 1 2 0.133
F5 0 1 1 0 0 1 3 0.200
F6 1 0 1 0 0 0 2 0.133
TOTAL 15 1
 DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 TOTAL PESO
D1 0 0 0 1 1 2 0.20
D2 1 0 1 0 1 3 0.30
D3 1 0 0 0 1 2 0.20
D4 0 1 1 0 0 2 0.20
D5 0 0 0 1 0 1 0.10
TOTAL 10 1
Para la calificación de los factores internos se utiliza la siguiente escala:

Debilidad mayor: 1
Debilidad menor: 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza mayor: 4

MATRIZ EFI
A partir de esta matriz y la calificación se obtiene la siguiente Matriz de
Evaluación de Factores Internos:
FACTORES EXTERNOS
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
FORTALEZAS
F1: Forma parte del Grupo Nacional de Chocolates 0.067 3 0.200
F2: Ser uno de los líderes en la exportación de
0.100 4 0.400
productos derivados del cacao
F3: Implementación de tecnología avanzada 0.100 4 0.400
F4: Planta de producción operando a plena
0.067 3 0.200
capacidad
F5: Costos económicos 0.100 4 0.400
F6: Variedad de productos 0.067 3 0.200
DEBILIDADES
D1: La demanda del chocolate es elástica. 0.100 2 0.200
D2: Explosión a fluctuaciones de precios de
0.150 1 0.150
materias primas
D3: Procesos productivos no automatizados al
0.100 2 0.200
100% en sus principales líneas
D4: Falta de valor agregado a los productos 0.100 2 0.200
D5: Pobre sistema de almacenamiento digital 0.050 2 0.100
TOTAL 1 2.650
Se desprende de dicho análisis que la empresa está justo por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y
eviten las debilidades ya que la matriz de factores internos nos arroja un valor
ponderado para la empresa de 2.650 lo que nos indica un nivel promedio de
respuesta ante los factores internos.

2.5. ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
 Forma parte del Grupo Nacional de Chocolates

 Ser uno de los líderes en la exportación de productos derivados
del cacao
 Implementación de tecnología avanzada
 Planta de producción operando a plena capacidad
 Costos económicos
 Variedad de productos
DEBILIDADES
 La demanda del chocolate es elástica.

 Explosión a fluctuaciones de precios de materias primas
 Procesos productivos no automatizados al 100% en sus principales
líneas
 Falta de valor agregado a los productos
 Pobre sistema de almacenamiento digital
OPORTUNIDADES
 Temporada navideña
 Crecimiento del mercado del cacao nacional e importación de cacao
colombiano
 Adquisición de nuevas empresas en distintos mercados
 Ampliación de gamma de productos
 Mejores medios de difusión de sus productos (redes sociales, página
web)
 Posibilidad de expansión en territorio nacional, debido a su buena
aceptación
AMENAZAS
 Difícil escenario competitivo en chocolates y galletas local e

internacionalmente.
 Agotamiento de capital extranjero
 Aumento de los precios de las materias primas lo cual implica un 45% de
costos de la compañía.
 Limitaciones en la capacidad de carga de camiones locales debido a
reglamento (medidas del MTC)

DA AMENAZAS
o Mejorar la calidad y así el valor agregado de los productos para nivelar la

DEBILIDADES competencia.
o Mejorar el impacto de los productos en mercados externos, a través de
un plan de marketing
o Formar alianzas con proveedores de cacao(materia prima principal)
o Distribución masiva
o Expandirse territorialmente para una mejor distribución de los
productos
FA AMENAZAS
o Trabajar en el posicionamiento de la empresa.

o Aumentar las exportaciones por medio de alianzas estratégicas.
FORTALEZAS
o Trabajar con clientes que tengan una llegada masiva (hipermercados)

o Ofrecer variedad en galletas y chocolates
o Invertir en una planta al interior del país
o Fortalecer el posicionamiento de las diferentes marcas para que la firma
de los diferentes tratados de libre comercio.
DO OPORTUNIDADES
o Promocionar productos seleccionados de acuerdo a temporadas.

o Expandirse territorialmente para una mejor distribución de los productos
DEBILIDADES
o Mejorar la calidad y variedad de productos

o Creación de plantas de producción y distribución en los países donde
estas se dificultan.
o Definir los segmentos para las marcas que no cuentan con uno para así
explorar nuevos nichos de mercado tanto a nivel internacional como
nacional.
FO OPORTUNIDADES
o Expansión en Centro América ya que se cuenta con varias marcas

FORTALEZAS
posicionadas que permitirán insertar otras y aumentar la participación del

mercado.
o Continuar creando alianzas estratégicas y/o adquisición de empresas
reconocidas en los países donde se quiere abrir un mercado.

CAPITULO III: DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y

ORGANIZACIONAL
3.1. CADENA DE VALOR
3.1.1. PROCESOS DE APOYO
A) Gestión Humana
Misión:
Acompañar el desarrollo integral de nuestra gente y propiciar un ambiente
motivador que garantice un clima organizacional en constante mejora.
Estructura
Selección y desempeño:
Encargado del proceso de selección y reclutamiento del personal adecuado
para los cargos idóneos, el cual permita la realización del colaborador en el
desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales,
a fin de cumplir con los objetivos profesionales y los propósitos de nuestra
organización.
Actividades:
 Reclutamiento y selección personal operativo y administrativo
 Gestión de ingreso al personal operativo y administración
 Administración de perfiles para puesto
 Gestión de evaluación de desempeño y seguimiento a los planes de
acción
 Participación del pilar de TPM
B) TECNOLOGIA
Dentro de la tecnología de la empresa se tiene un sistema de información
que permite la gestión de base de datos de proveedores y clientes de la
empresa. Este sistema llamado Abaco, también permite la generación de

órdenes de pedido, órdenes de compra, facturas, guías de remisión, entre

otros documentos.
Cuenta con programas:
Software:
Sistemas operativos, Mac OS 9, SW de seguridad, IBM DB2, Lotus
dominio, solver, SAP, IBM Lotus Notes 8.5.2
Hardware:
Molinos, bombas centrifugas, reductores de velocidad, PLC, Calderas,
hornos.
Mantenimiento planeado
Área encargada de nuevos proyectos de mejora y mantenimiento a las
máquinas y a sus distintas partes. También ayuda a realizar modificaciones
a las máquinas para mayor comodidad y desempeño del personal que lo
trabaja en cada jornada. Dirigida por Ing. Jose Escalante
C) Abastecimiento
Dentro de este proceso, hay compras en todos los procesos operativos de
la empresa. En la parte logística se compran los insumos necesarios para
almacenes como pallets y parantes, y en la distribución cajas para el
empaquetado de las entregas a los retails. En la parte administrativa se
hacen las compras para los típicos insumos de oficina (economatos),
artículos de limpieza. En la parte operativa se realizan las compras de
materia prima, insumos químicos y otros materiales de producción.
3.1.2. PROCESOS CORE
A) Logística de entrada
En los procesos de logística de entrada, se realiza la homologación de
proveedores la cual consiste en la elección del proveedor que cumpla con
los requisitos de la orden compra. La empresa realiza compras nacionales
como internacionales para la venta de chocolates. Luego también se realiza
una inspección de las compras realizadas donde el personal de almacenes
abre las cajas y observan si la compra está en óptimas condiciones.
B) Operaciones
Los principales procesos operativos de la empresa son los respectivos

procesos que se dan en el proceso de producción, los cuales son de
acuerdo al tipo de producto a realizar; Chocolates, galletas, chin chin,
grajeas: Refinado, conchado, dosificado, envasado, pesado, codificado y
encajonado.
Cocoa y derivados: Mezclado, refinado, dosificado, envasado, pesado,
embolsado, codificado.
Panetones: mezclado, envasado, sellado, embolsado y encajonado.

Es importante notar que todos los tipos de productos tienen un control de

calidad, el cual es desarrollado en ciertas etapas críticas del proceso de
producción. Estas etapas son: Proceso inicial, intermedio y final de
producto, envasado, sellado, encajonado.
C) Logística de salida
En la logística de salida se realiza el respectivo procesamiento de pedidos

de clientes, el cual es recibido por un supervisor de ventas y rápidamente
enviada a los almacenes. También se realiza las operaciones de
empaquetado y embarque para la salida de los pedidos a sus respectivos
clientes. Antes de salir de las instalaciones el chofer del camión recibe una
hoja de ruta y dirección del cliente.
D) Marketing y ventas
Dentro de este proceso se realiza las operaciones de publicidad y

promoción de ventas encargadas principalmente de los supervisores de
ventas dirigidos por Luis Enrique Zelaya. Finalmente se busca mantener
buenas relaciones públicas con los respectivos clientes cercanos, personas
de la comunidad cercana y de otro país.
Por ejemplo por el día de la madre se implementa la campaña:
E) Servicios
Los servicios que realiza CNCH son: Devolución de productos en caso
estos llegan en mal estado, ya sea falla de caja o de producto,
empaquetado con nuevos modelos de envases para el diferente centro de
distribución (Censosud, tottus), servicio de mantenimiento a todos las
máquinas de la empresa, cursos de chocolatería.

3.2. ORGANIZACIÓN
CNCh S.A. mantiene una organización jerárquica tal como se ve en el siguiente organigrama. Como se observa la empresa mantiene
una gerencia general que ejerce supervisión directa sobre seis principales gerencias y un director de calidad: Gerencia Ventas,
Gerencia de Producción, Gerencia de Mercadeo, Gerencia de cadena de abastecimiento, Gerencia de Finanzas, Gerencia de
Gestión Humana y Director de Calidad e I&D.
RUBÉN FERNÁNDEZ
VILLA
GERENTE GENERAL
LUIS ENRIQUE JESÚS YEP MARCELO DOMINGO LUCAS ZECEVIC LUIS ALBERTO
CARLOS ESPINOZA
ZELAYA DIRECTOR DE CALIDAD E ZEVALLOS ZEVALLOS G. CADENA DE
G. DE FINANZAS HEYSEN
G. DE VENTA I&D G. DE GESTIÓN HUMANA G. DE PRODUCCIÓN ABASTECIMIENTO G. DE MERCADEO
MAURICIO
OMAR AMIEL ROCIO ALEGRE
JOSÉ ESCALANTE RAFAEL NOYA
JEFE DE CANAL JEFE DE ING. DE
CLARA SULCA FERNANDINI SILVANA JIMENEZ
JEFE DE CATEGORÍA
JEFE DE CUENTAS JEFE DE PLANTA JEFE DE CATEGORÍA JEFE DE MARCA
MODERNO PROYECTOS Y MANT. HARINAS
BEBIDAS
GIAN CARLOS JOSELYN OSCAR PÉVEZ

JOSÉ LUIS MESTAS MANUEL BAZALAR JESSICA MARTINEZ ARNOLD PORTUGAL IRIS PEREZ CINTHYA TEMOCHE
CAFFERATA C. DE MANTENIMIENTO C. DE REPUESTOS C. DE PRODUCCIÓN C. DE TPM C. DE PCP
CÁRDENAS C. DE DISEÑO DE
C. DE TRADEMARKETING
C. DE VENTAS C. DE MARCA EMPAQUES

A fin de ser un poco más descriptivos en los principales puestos de trabajo y sus
respectivos jefes de cada área expresados de manera general en el organigrama
anterior; se presenta el cuadro siguiente. También se presenta el área al que
pertenece el puesto y los puestos sobre los que se ejerce y recibe supervisión.
RECIBE
TIPO PERSONA EJERCE SUPERVISIÓN
SUPERVISIÓN
Gerencia de Ventas, Gerencia de Producción,
Rubén Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Cadena
Gerente
Fernández Directorio de Abastecimiento, Gerencia de Finanzas,
General
Villa Gerencia de Gestión Humana, Director de
Calidad e I&D.
Gerente de Luis Enrique Gerencia

Jefe de Canal Moderno, Jefe de Cuentas.
Ventas Zelaya General
Jefe de Canal Gerencia de

Omar Amiel ------
Moderno Ventas
Jefe de Gerencia de
Rocio Alegre Coordinador de Ventas.
Cuentas Ventas
Coordinador de Gian Carlos Jefe de
------
Ventas Cafferata Cuentas
Gerente de Domingo Gerencia Jefe de Ing.de Proyectos y Mantenimiento,
Producción Zevallos General Jefe de Planta.
Jefe de Ing.de
José Gerencia de Coordinador de Mantenimiento, Coordinador
Proyectos y
Escalante Producción de Repuestos.
Mantenimiento
Jefe de Ing.de
Coordinador de José Luis Maestro de electrificación, de refrigeración,
Proyectos y
Mantenimiento Mestas mecánica e instrumentación.
Mantenimiento
Jefe de Ing.de
Coordinador de Manuel
Proyectos y ------
Repuestos Bazalar
Mantenimiento
Gerencia de Coordinador de Producción, Coordinador de
Jefe de Planta Clara Sulca
Producción TPM, Coordinador de PCP.
Coordinador de Jessica
Jefe de Planta ------
Producción Martinez
Coordinador de Arnold
Jefe de Planta ------
TPM Portugal
Coordinador de
Iris Pérez Jefe de Planta ------
PCP

Gerente de Luis Alberto Gerencia Jefe de Categoría Bebidas, Jefe de Categoría

Mercadeo Heysen General Harinas, Jefe de Marca.
Jefe de
Mauricio Gerencia de
Categoría ------
Fernandini Mercadeo
Bebidas
Jefe de
Gerencia de
Categoría Rafael Noya
Mercadeo
Harinas
Coordinador de Marca, Coordinador de Diseño
Silvana Gerencia de
Jefe de Marca de Empaques, Coordinador de
Jimenez Mercadeo
Trademarketing.
Coordinador de Joselyn
Jefe de Marca ------
Marca Cárdenas
Coordinador de
Diseño de Oscar Pévez Jefe de Marca Diseñadores de Empaque
Empaques
Coordinador de Cinthya
Jefe de Marca ------
Trademarketing Temoche
Gerente de
Lucas Gerencia
Cadena de Jefe de Almacen, Jefe de Compras
Zecevic General
Abastecimiento
Gerente de Carlos Gerencia Jefe de Contabilidad, Jefe de Créditos y
Finanzas Espinoza General Finanzas y Jefe de Tesorería.
Gerente de
Marcelo Gerencia
Gestión Jefe de Bienestar Laboral
Zevallos General
Humana
Director de Gerencia
Jesús Yep ------
Calidad e I&D General

3.3. ANÁLISIS FUNCIONAL
En esta sección se hará un pequeño análisis de los principales puestos de trabajo

de la empresa con sus principales funciones a desarrollar por estas:
TIPO PRINCIPALES FUNCIONES

 Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades administrativas
financieras, operativas y comerciales de la empresa.
 Dirigir el proceso de Planificación Empresarial en concordancia con los
Gerente General
gerentes de administración y finanzas, de operaciones y comercial.
 Impartir directivas en concordancia con las estrategias comerciales,
financieras y operativas.
 Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar
sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos
necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
 Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son
a largo plazo o sea, son más idealistas, es como decir que la meta puede
ser, llegar ser el número uno en un mercado determinado, mientras que
los objetivos son más precisos y a plazos más cortos.
Gerente de Ventas
 Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital
importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado,
de forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado
y considerando nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar
nuestras ventas. Dicho pronóstico debe ser lo más preciso posible
porque de esto depende otros compromisos, como la compra de materia
prima, el pago a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores.
 Desarrollo, supervisión, ejecución, control y ajuste del plan y estrategias
comerciales.
Mantener, desarrollar y fortalecer excelentes relaciones comerciales con
las empresas clientes.
 Estrecha colaboración y coordinación con el área de marketing para el
Jefe de Canal
desarrollo de estrategias comerciales (análisis de la competencia,
Moderno
mejores ubicaciones, mayor capacidad de espacio, mejores márgenes,
promociones continuas, introducción y codificación de nuevos
productos, lanzamiento y relanzamiento de productos existentes, etc.)
Proponer y obtener los mejores programas de promociones para las
categorías principales de la empresa.
 Es el responsable último de la situación contable de la empresa. Así,
entre otras funciones será el encargado de emitir informes sobre la
Jefe de Cuentas
situación económica- financiera de la entidad, elaborar las cuentas
anuales, revisar el estado de la contabilidad o realizar presupuestos.
 Elaboración y cumplimiento de forecast mensual / anual de ventas y
gastos al igual que el de abastecimiento de productos.
 Cumplimiento de los objetivos cualitativos del área de Retail.
Coordinador de
Ventas  . Elaboración y ejecución del plan estratégico anual del área de Retail y
proveer el feedback al producto sobre los resultados de las estrategias
diseñadas y acciones de la competencia.
Gerente de  Nuevos requerimientos de clientes para procesos y/o productos,

Producción reformulaciones, materia prima.

 Planificar proyectos, liderándolos y asignando responsables.
 Interpretación y aprobación de documentos (planos, diagramas, etc.).
Jefe de Ing.de
 Identificar, diseñar y rediseñar de ser necesario las mejoras en el área
Proyectos y
de mantenimiento de la operación.
Mantenimiento
 Revisión de las estrategias a nivel preventivo y predictivo.
 Actualizar, inscribir y/o dar de baja a equipos e instalaciones
 Planear, dirigir, coordinar y ejecutar las tareas relacionadas con el
mantenimiento preventivo o correctivo de equipos, instalaciones, etc.,
que se realicen por recursos propios o por intermedio de terceros.
 Mantener y actualizar el archivo de inventario de los diferentes equipos
y maquinaria de la empresa con copias al archivo general y contabilidad.
Coordinador de
 Elaborar, controlar y actualizar los programas de mantenimiento
Mantenimiento
preventivo y correctivo, así como planear y gestionar los recursos
necesarios para los mantenimientos y reparaciones de emergencia.
 Controlar la calidad y la eficacia de los servicios de mantenimiento
propio o de terceros, apuntando a la optimización de los recursos en
general.
Coordinador de  Coordinar con el encargado de mantenimiento sobre los requerimientos
Repuestos para el normal funcionamiento de las máquinas.
 Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar el cumplimiento de planes de
suministro, producción, calidad, mantenimiento, seguridad y dotación de
personal.
Jefe de Planta Mantener óptimos costos de producción.
 Asegurar que los productos que se elaboran cumplan con el 100% de
calidad.
Monitorear el plan de mantenimiento de los equipos que administra
 Supervisa las líneas de producción durante todo el proceso
Coordinador de  Realiza la atención a los proveedores
Producción  Estar a cargo del correcto funcionamiento y de que se cumpla el plan de
trabajo establecido
 Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los objetivos
empresariales.
 Establecer un modelo de evaluación en coordinación con la Gerencia de
Gerente de
Ventas, que permita conocer el avance y los resultados de las ventas.
Mercadeo
 Realizar análisis del sector de telecomunicaciones que incluya Clientes,
Proveedores, Competencia, Servicios Sustitutos y a los posibles
ingresantes al Mercado
Jefe de Categoría
 Manejo de Inventarios de bebidas
Bebidas
Jefe de Categoría
 Manejo de Inventarios de harinas
Harinas
 Planificar, supervisar y controlar la rentabilidad de los productos y
servicio.
 Supervisar y controlar el cumplimiento de las estrategias de marketing
(Producto, Precio, Plaza y Promoción).
 Elaborar el plan anual de actividades de marketing alineado al
presupuesto de la compañía.
Jefe de Marca  Liderar el lanzamiento de nuevos productos/ servicios/ oportunidades de
negocio que contribuyan a fortalecer el posicionamiento de las marcas
a cargo o a disminuir costos.
 Planificar y analizar en forma periódica la información de mercado y
recomendar estrategias comunicacionales en base a las necesidades
del consumidor.
 Monitorear los resultados de negocio de las marcas asignadas


 El coordinador de marca debe actúa como foco central de la información

Coordinador de sobre el producto. En ese caso, estará actuando como un comunicador
Marca y un intérprete, debe interpretar la brecha entre la imagen del producto
y la marca.
Coordinador de
Coordinar la elaboración de diseños llamativos tomando en cuenta el segmento
Diseño de
de mercado al que va enfocado del producto a desarrollarse.
Empaques
 Buscar el balance entre los Canales de Comercialización por áreas
geográficas
 Búsqueda de nuevos Canales
Coordinador de
 Mejorar la rotación en el punto de venta
Trademarketing
 Impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación
de promociones
 Desarrollar el merchandising
 Ejecutar, coordinar y controlar las actividades referentes a las
Gerente de Cadena adquisiciones, almacenamiento, custodia y distribución de materiales,
de Abastecimiento insumos y máquinas así como el mantenimiento de los vehículos de
transporte.
 Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la
administración de los recursos humanos, materiales contables y
Gerente de financieros de la empresa.
Finanzas  Supervisar que los puestos en ésta área se efectúen en concordancia
con la política y objetivos de calidad.
 Mantener buena solvencia económica y financiera de la empresa.
 Elaborar e implantar la política de personal, para conseguir que el
equipo humano de la organización sea el adecuado, motivado y
comprometido con los objetivos establecidos, profesionalizado y
Gerente de Gestión contribuir individualmente y como en equipo a los resultados generales.
Humana  Diseñar las políticas a seguir en el reclutamiento, selección, formación,
desarrollo, promoción y desvinculación, del personal.
 Determinar una política de retribuciones que sea coherente, equitativa,
competitiva y que motive al personal.
 Direccionamiento estratégico, solicitudes, proyectos, exportaciones e
Investigación.
 Mejoramiento productos.
Director de Calidad
 Monitorear el comportamiento de las exportaciones.
e I&D
 Pruebas de análisis a materia prima para garantizar calidad de llegada.
 Optimización de procesos.
 Sistema de gestión de calidad.

3.4. MAPA DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA I+D+i
PROCESOS CLAVE
REQUISITOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
RECEPCIÓN DE PEDIDO COMPRAS PRODUCCION VENTAS

EDI O/C COCOA CHOCOLATE PANETÓN Canal Tradicional
CONSUMIDOR SATISFECHO
B2B TTG La Abuelita AA.SS.
Fochis Winter Metro Winter
SAP VA05 Winter DAL
PROVINCIA
EXPORTACIONE
S
MAYORISTAS
ALMACENES DISTRIBUCIÓN
Insumo P. INT P.Final Recoge
Azucar Crema Fochis Distribución Especialista
Pasas Cobertura Panetón
Cacao
Almendra
PROCESO DE APOYO
MEJORA CONTINUA GESTIÓN DEL TALENTO MANTENIMIENTO DE CONTABILIDAD Y

HUMANO INFRAESTRUCTURA FINANZAS

3.5. PROCESOS CLAVES
PROCESO PRODUCTIVO
Proceso Productivo del Chocolate

Emulsificante y Manteca
Saborizantes de Cacao
Derretido e
2 Pesado 1
inspección
5 Dosificado Ingredientes 1 Pesado

Secos
2 Dosificado
1 Mezclado
3 Pre-refinado
4 Refinado
4
6 Conchado
Agregados
2 Bañado
3 Pulido
Ingredientes
Secos
4 Abrillantado
5 Descargado
Inspección
7
Empaque de metales
6 Envasado
7 Codificado
Cajas
8 Encajado
CHOCOLATE
FOCHIS

Proceso Productivo de la cocoa
Licor de
Cacao
1 Inspección
Secado
1
Alcalinizado
Filtrado
2
de mangas
Inspección
2
de metales
1 Batido
3 Precargado
2 Prensado
Inspección
3
de grasa
4 Pesado
3 Triturado
Ingredientes
Secos
Mezclado
4
5 Dosificado
4 Mezclado
5 Dosificado
Empaque
6 Envasado
Inspección
6
de metales
7 Embalado
COCOA
WINTERS

3.6. ESPECIFICACIONES DE LOS PRODUCTOS
CHOCOPUNCH:
INGREDIENTES:
 AZUCAR BLANCA
 ACEITE LAURICA
 ESCENCIAS DE VAINILLA
 CHOCOLATE DE CACAO
 PRECIO: S/5.55
TINYS MUSTAFA
INGREDIENTES:
 AZUCAR
 JARABE DE GLUCOSA
 GRASA VEGETAL
 CACAO EN POLVO
 GELATINA
 SABORIZANTES ARTIFICIALES
 EMULSIFICANTES
 GLINA. TIKYS MUSTAFA 28U.
 PRECIO:S/9.90
FOCHIS MANI
INGREDIENTES:
 MANI TOSTADO
 CHOCOLATE NORMAL
 LIQUIDO QUICK SHINE
 LIQUIDO QUICK LAC
 GLINA. FOCHIS MANI 12U.
 PRECIO: S/10.11

FOCHIS ALMENDRAS
INGREDIENTES:
 ALMENDRAS
 GLINA. FOCHIS ALMENDRAS 12U
 PRECIO: S/9.59
FOCHIS PASAS
INGREDIENTES:
 PASAS
 GLINA.FOCHIS PASAS
12U.
 PRECIO: S/10.11
FOCHIS BARRA MANI
INGREDIENTES:
 MANI TOSTADO
 CACAO
 AZUCAR
 ACEITE LAURICA
 ACEITE VEGETAL
 PRECIO: S/1.00
 GLINA. FOCHIS BARRA MANI 12UX32G
 PRECIO: S/9.00

FOCHIS MANI BARRA LECHE
INGREDIENTES:
 MANI TOSTADO
 CACAO
 AZUCAR
 ACEITE LAURICA
 COBERTURA CREMOSITA
 PRECIO: S/1.20
 GLINA. FOCHIS BARRA LECHE 12UX32G
 PRECIO: S/9.00
COCOA
INGREDIENTES:
 CACAO GRANULADO
 AZÚCAR
 ESCENCIAS
 GRASA VEGETAL
 COCOA WINTER’S 30UX160G
PRECIO: S/4.66 C/U
 COCOA WINTER’S 24UX160G
PRECIO: S/5.51 C/U
 COCOA WINTER’S 220G PRECIO: S/8.56 C/U
PANETON WINTER´S
INGREDIENTES:
 PASAS
 HARINA
 FRUTILLA
 ESCENCIA
 LEVADURA
 PANETON WINTERS NAVIDAD CJ 900G
 PRECIO: S/19.09

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO COMERCIAL
4.1. VENTAS TOTALES
Mes 2011 2012 2013 2014 (%) 2011-2012 (%) 2012-2013 (%) 2013-2014
Enero $ 2.269.165,00 $ 3.636.195,00 $ 3.451.406,00 $ 4.625.334,00 60,2% -5,1% 34,0%
Febrero $ 1.928.044,00 $ 3.435.837,00 $ 3.721.498,00 $ 4.216.626,00 78,2% 8,3% 13,3%
Marzo $ 2.200.243,00 $ 3.487.832,00 $ 3.248.360,00 $ 3.625.235,00 58,5% -6,9% 11,6%
Abril $ 1.531.954,00 $ 3.160.777,00 $ 3.544.952,00 $ 4.982.054,00 106,3% 12,2% 40,5%
Mayo $ 2.777.644,00 $ 4.703.050,00 $ 4.352.639,00 $ 5.780.375,00 69,3% -7,5% 32,8%
Junio $ 2.598.550,00 $ 3.037.018,00 $ 3.922.834,00 $ 3.889.237,00 16,9% 29,2% -0,9%
Julio $ 3.434.253,00 $ 4.082.739,00 $ 4.559.011,00 $ 5.563.111,00 18,9% 11,7% 22,0%
Agosto $ 3.320.687,00 $ 4.368.215,00 $ 4.946.243,00 $ 5.561.026,00 31,5% 13,2% 12,4%
Septiembre $ 4.221.041,00 $ 4.516.363,00 $ 4.986.240,00 $ 7.463.198,00 7,0% 10,4% 49,7%
Octubre $ 6.858.602,00 $ 4.820.783,00 $ 6.239.142,00 $ 9.249.310,00 -29,7% 29,4% 48,2%
Noviembre $ 7.375.179,00 $ 8.851.856,00 $ 12.114.901,00 $ 14.005.856,00 20,0% 36,9% 15,6%
Diciembre $ 9.384.540,00 $ 11.525.163,00 $ 12.076.807,00 $ 15.450.396,00 22,8% 4,8% 27,9%
Total $ 47.899.908,00 $ 59.625.834,00 $ 67.164.039,00 $ 84.411.764,00 24,5% 12,6% 25,7%
$18.000.000,00
$16.000.000,00
$14.000.000,00
$12.000.000,00
$10.000.000,00
2011
$8.000.000,00 2012
$6.000.000,00 2013
$4.000.000,00 2014
$2.000.000,00
$-

4.2. ANÁLISIS DE VENTAS POR PRODUCTOS
VENTAS DE CHOCOLATE FOCHIS
Mes 2011 2012 2013 2014 (%) 2011-2012 (%) 2012-2013 (%) 2013-2014
Enero $ 585,374.00 $ 638,954.00 $ 798,788.00 $ 980,082.00 9.2% 25.0% 22.7%
Febrero $ 508,260.00 $ 576,465.00 $ 580,452.00 $ 854,485.00 13.4% 0.7% 47.2%
Marzo $ 509,414.00 $ 611,237.00 $ 779,144.00 $ 756,379.00 20.0% 27.5% -2.9%
Abril $ 764,666.00 $ 1,159,274.00 $ 1,286,684.00 $ 1,570,703.00 51.6% 11.0% 22.1%
Mayo $ 1,250,144.00 $ 1,178,054.00 $ 1,728,779.00 $ 2,068,660.00 -5.8% 46.7% 19.7%
Junio $ 1,036,789.00 $ 1,326,343.00 $ 1,525,514.00 $ 1,643,652.00 27.9% 15.0% 7.7%
Julio $ 639,857.00 $ 1,020,237.00 $ 842,920.00 $ 1,248,546.00 59.4% -17.4% 48.1%
Agosto $ 871,032.00 $ 1,235,254.00 $ 1,122,573.00 $ 1,331,062.00 41.8% -9.1% 18.6%
Septiembre $ 1,175,303.00 $ 1,428,931.00 $ 1,549,868.00 $ 2,042,923.00 21.6% 8.5% 31.8%
Octubre $ 955,241.00 $ 1,301,003.00 $ 1,491,791.00 $ 1,744,924.00 36.2% 14.7% 17.0%
Noviembre $ 653,183.00 $ 980,065.00 $ 890,422.00 $ 1,104,415.00 50.0% -9.1% 24.0%
Diciembre $ 630,714.00 $ 665,023.00 $ 768,893.00 $ 900,014.00 5.4% 15.6% 17.1%
Total $ 9,579,977.00 $ 12,120,840.00 $ 13,365,828.00 $ 16,245,845.00 26.5% 10.3% 21.5%

FOCHIS
2011 2012 2013 2014
$2,500,000.00
$2,000,000.00
$1,500,000.00
$1,000,000.00
$500,000.00
$-
VENTAS DE COCOA
Mes 2011 2012 2013 2014 (%) 2011-2012 (%) 2012-2013 (%) 2013-2014
Enero $ 159,069.00 $ 204,665.00 $ 202,548.00 $ 223,171.00 28.7% -1.0% 10.2%
Febrero $ 166,203.00 $ 180,214.00 $ 188,702.00 $ 231,479.00 8.4% 4.7% 22.7%
Marzo $ 177,975.00 $ 203,083.00 $ 216,329.00 $ 243,329.00 14.1% 6.5% 12.5%
Abril $ 199,516.00 $ 305,356.00 $ 275,453.00 $ 318,439.00 53.0% -9.8% 15.6%
Mayo $ 361,563.00 $ 448,956.00 $ 476,422.00 $ 550,285.00 24.2% 6.1% 15.5%
Junio $ 383,538.00 $ 432,848.00 $ 470,585.00 $ 717,984.00 12.9% 8.7% 52.6%
Julio $ 464,946.00 $ 561,175.00 $ 611,012.00 $ 631,551.00 20.7% 8.9% 3.4%
Agosto $ 419,459.00 $ 535,435.00 $ 603,346.00 $ 557,011.00 27.6% 12.7% -7.7%
Septiembre $ 394,378.00 $ 476,906.00 $ 503,564.00 $ 506,604.00 20.9% 5.6% 0.6%
Octubre $ 339,288.00 $ 398,760.00 $ 396,314.00 $ 436,088.00 17.5% -0.6% 10.0%
Noviembre $ 282,203.00 $ 291,471.00 $ 294,330.00 $ 280,963.00 3.3% 1.0% -4.5%
Diciembre $ 244,350.00 $ 315,985.00 $ 322,912.00 $ 315,105.00 29.3% 2.2% -2.4%
Total $ 3,592,488.00 $ 4,354,854.00 $ 4,561,517.00 $ 5,012,009.00 21.2% 4.7% 9.9%

COCOA
2011 2012 2013 2014
$800,000.00
$700,000.00
$600,000.00
$500,000.00
$400,000.00
$300,000.00
$200,000.00
$100,000.00
$-
VENTAS DE PANETON
Mes 2011 2012 2013 2014 (%) 2011-2012 (%) 2012-2013 (%) 2013-2014
Enero $ 428,356.80 $ 573,530.40 $ 606,470.40 $ 716,493.60 33.9% 5.7% 18.1%
Febrero $ 276,516.00 $ 306,482.40 $ 404,517.60 $ 438,206.40 10.8% 32.0% 8.3%
Marzo $ 198,856.80 $ 208,432.80 $ 309,355.20 $ 327,765.60 4.8% 48.4% 6.0%
Abril $ 328,622.40 $ 223,502.40 $ 239,097.60 $ 250,077.60 -32.0% 7.0% 4.6%
Mayo $ 301,910.40 $ 346,816.80 $ 309,722.40 $ 301,507.20 14.9% -10.7% -2.7%
Junio $ 316,944.00 $ 363,535.20 $ 476,330.40 $ 490,320.00 14.7% 31.0% 2.9%
Julio $ 472,233.60 $ 577,728.00 $ 537,595.20 $ 629,409.60 22.3% -6.9% 17.1%
Agosto $ 253,303.20 $ 332,769.60 $ 324,950.40 $ 323,762.40 31.4% -2.3% -0.4%
Septiembre $ 200,073.60 $ 288,914.40 $ 314,776.80 $ 445,255.20 44.4% 9.0% 41.5%
Octubre $ 215,632.80 $ 370,303.20 $ 320,580.00 $ 520,927.20 71.7% -13.4% 62.5%
Noviembre $ 459,770.40 $ 529,171.20 $ 608,853.60 $ 831,722.40 15.1% 15.1% 36.6%
Diciembre $ 686,296.80 $ 721,310.40 $ 928,555.20 $ 958,154.40 5.1% 28.7% 3.2%
Total $ 4,138,516.80 $ 4,842,496.80 $ 5,380,804.80 $ 6,233,601.60 17.0% 11.1% 15.8%

PANETON
2011 2012 2013 2014
$140,000.00
$120,000.00
$100,000.00
$80,000.00
$60,000.00
$40,000.00
$20,000.00
$-

4.3. PORCENTAJE DE VENTAS POR LÍNEA
LÍNEA 2011 2012 2013 2014

CHOCOLATES
$ 9,579,977.00 $ 12,120,840.00 $ 13,365,828.00 $ 16,245,845.00
FOCHIS
COCOA $ 3,592,488.00 $ 4,354,854.00 $ 4,561,517.00 $ 5,012,009.00
PAETÓN $ 4,138,516.80 $ 4,842,496.80 $ 5,380,804.80 $ 6,233,601.60
GALLETAS
$ 3,463,163.00 $ 3,885,933.00 $ 4,145,182.00 $ 4,599,892.00
NACIONALES
OTROS $ 27,125,763.20 $ 34,421,710.20 $ 39,710,707.20 $ 52,320,416.40
TOTAL $ 47,899,908.00 $ 59,625,834.00 $ 67,164,039.00 $ 84,411,764.00
LÍNEA 2011 2012 2013 2014

CHOCOLATES
20.0% 20.3% 19.9% 19.2%
FOCHIS
COCOA 7.5% 7.3% 6.8% 5.9%
PAETÓN 8.6% 8.1% 8.0% 7.4%
GALLETAS
7.2% 6.5% 6.2% 5.4%
NACIONALES
OTROS 56.6% 57.7% 59.1% 62.0%
TOTAL 100% 100% 100% 100%

4.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Los principales competidores de la Compañía Nacional de Chocolate del Perú son:

o NESTLÉ S.A
o LA IBÉRICA S.A
o CONFIPERÚ S.A
CNCH PERÚ NESTLÉ LA IBÉRICA CONFIPERÚ

FCE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO
Calidad 0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8
Puntualidad 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 3 0.45
Precio 0.25 4 1 4 1 2 0.5 3 0.75
Post venta 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45
Mercado 0.25 3 0.75 4 1 2 0.5 3 0.75
1 3.45 3.85 2.55 3.2

4.5. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Con el objetivo de diseñar la matriz BCG, identificamos las principales Unidades

Estratégicas de Negocio (UEN) en la Compañía Nacional de Chocolates del Perú S.A.,
a fin de diferenciarlos y poder establecer en el futuro decisiones de inversión rentable.
Unidades Estratégicas de Negocio:
 Línea de Cocoa
 Línea de Galletas
 Línea de Chocolates Fochis
 Panetón
Para ello nos basaremos en la participación de los productos y el crecimiento en el

mercado.
PARTICIPACIÓN DE PRODUCTOS
Ventas de cada UEN
LÍNEA 2011 2012 2013 2014

CHOCOLATES
$ 9,579,977.00 $ 12,120,840.00 $ 13,365,828.00 $ 16,245,845.00
FOCHIS
COCOA $ 3,592,488.00 $ 4,354,854.00 $ 4,561,517.00 $ 5,012,009.00
PAETÓN $ 4,138,516.80 $ 4,842,496.80 $ 5,380,804.80 $ 6,233,601.60
GALLETAS
$ 3,976,751.00 $ 4,185,933.00 $ 4,915,182.00 $ 5,799,892.00
NACIONALES
OTROS $ 26,612,175.20 $ 34,121,710.20 $ 38,940,707.20 $ 51,120,416.40
TOTAL $ 47,899,908.00 $ 59,625,834.00 $ 67,164,039.00 $ 84,411,764.00
Participación anual de cada UEN

LÍNEA 2011 2012 2013 2014
CHOCOLATES
20.0% 20.3% 19.9% 19.2%
FOCHIS
COCOA 7.5% 7.3% 6.8% 5.9%
PAETÓN 8.6% 8.1% 8.0% 7.4%
GALLETAS
8.3% 7.0% 7.3% 6.9%
NACIONALES
OTROS 55.6% 57.2% 58.0% 60.6%
TOTAL 100% 100% 100% 100%
Se observa que los chocolates fochis (19.2%) y el panetón (7.4%) son los que tienen
una mayor participación entre estas 4 UEN.

CRECIMIENTO ANUAL DE PRODUCTOS
LÍNEA 2012 2013 2014 PROMEDIO

CHOCOLATES
26.5% 10.3% 21.5% 19.4%
FOCHIS
COCOA 21.2% 4.7% 9.9% 11.9%
PAETÓN 17.0% 11.1% 15.8% 14.7%
GALLETAS
5.3% 17.4% 18.0% 13.6%
NACIONALES
Se observa que las unidades estratégicas con mayor crecimiento son la línea de
chocolates fochis (19.4%), panetón (14.7%) y galletas (13.6%).
Combinando estos dos conceptos, se construye la matriz BCG:
- CRECIMIENTO EN EL MERCADO +
PANETÓN GALLETAS
CHOCOLATES COCOA
FOCHIS
+ PARTICIPACIÓN DEL MERCADO -










ANÁLISIS POR CUADRANTE:

Estrella: PANETÓN
Una líneas de productos de CNCh con gran proyección al corto plazo y, que además,
representan el core y la identidad del negocios.
A pesar de no ser las líneas que le retribuyen mayor valor a la empresa, es una en que
se debería invertir en el marketing ya que cuentan con una proyección muy positiva.
Vacas: CHOCOLATES FOCHIS

Una línea de productos, en la cual CNCh ya se encuentra posicionada y con una gran
participación en el mercado.
Interrogante: GALLETAS NACIONALES

Una línea de productos en las cuales es una incógnita su futuro al corto plazo, si bien
CNCh se está esforzando en el marketing de estas nuevas marcas que ofrece, el
mercado no ha respondido de la manera que se esperaba.
Ante estos casos, se recomienda actuar de manera cautelosa, fomentando a la línea
de productos al máximo valor de coste/beneficio que se pueda obtener.
Perro: COCOA
Una línea de productos que no ofrece gran valor económico a la empresa, pero de
eliminarse se perdería la buena relación con el cliente y también, perjudicaría la
producción de otros productos, ya que este es necesario para su elaboración.

4.6. MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVIDAD
En función de las UEN de la Compañía Nacional de Chocolates del Perú, vamos a

establecer las decisiones de inversión, para un horizonte 2016 -2020, según las líneas
de producción de las cuales realizamos el presente estudio.
FACTOR DE ATRACTIVO DE MERCADO
Tamaño del Mercado
Dentro del mercado de consumo masivo, la comercialización de productos derivados

del chocolate, están en constante crecimiento, esto debido a la exportación de
productos terminados en las líneas de:
 Chocolates Fochis
 Cocoa
 Galletas
 Panetón
 Diversidad de Mercado
El mercado de comercialización de productos terminados a base de chocolates, está

en constante evolución. Existe cada vez una mayor demanda por productos resultados
de un mix: chocolate + crema, chocolate + pasta dulce, etc, cada vez el consumidor
es más exigente de acuerdo a sus preferencias.

Precios
En función al resto de competidores en el Perú, tanto Nestlé, Costa y Ambrosoli, Grupo

Nutresa y Cía. Nacional de Chocolates del Perú.
Precio x Tipo de Producto / 2015 *
Empresas/Mcdo. Peruano
Cia Nacional de Grupo Costa y
Nestlé
Chocolates Nutresa Ambrosoli
Chocolate S/.9.59 S/.9.10 S/.10.15 S/.10.05
Galleta S/.8.50 S/.7.50 S/.11.00 S/.8.30
UEN
Cocoa S/.5.51 S/.6.60 S/.7.10 -

Panetón S/.19.09 S/.21.05 - S/.19.55
* Preci os proyecta dos a l ci erre del 2015
Impacto Ambiental
El sector de golosinas en el Perú, está siendo de los principales en liderar propuestas

en el uso e implementación de Teconologias amigables para el desarrollo de sus
principales productos, solo en el 2104 se llevó acabo seminarios, charlas y ponencias
acerca del uso eficiente del agua, medioambiente, así mismo promover el desarrollo
de los principales proveedores según sector.

FACTOR DE COMPETITIVIDAD DE LA UEN
Crecimiento de la Participación del mercado
Según las ventas de Compañía Nacional de Chocolates del Perú, en el horizonte de

2011 – 2014, se puede ver claramente la tendencia del mercado y la estacionalidad,
así mismo el crecimiento por UEN.
Ventas x UEN
LÍNEA 2011 2012 2013 2014

CHOCOLATES
$ 9,579,977.00 $ 12,120,840.00 $ 13,365,828.00 $ 16,245,845.00
FOCHIS
COCOA $ 3,592,488.00 $ 4,354,854.00 $ 4,561,517.00 $ 5,012,009.00
PAETÓN $ 4,138,516.80 $ 4,842,496.80 $ 5,380,804.80 $ 6,233,601.60
GALLETAS
$ 3,976,751.00 $ 4,185,933.00 $ 4,915,182.00 $ 5,799,892.00
NACIONALES
OTROS $ 26,612,175.20 $ 34,121,710.20 $ 38,940,707.20 $ 51,120,416.40
TOTAL $ 47,899,908.00 $ 59,625,834.00 $ 67,164,039.00 $ 84,411,764.00
Participación x UEN
Imagen de Marca
LÍNEA 2011 2012 2013 2014

CHOCOLATES
20.0% 20.3% 19.9% 19.2%
FOCHIS
COCOA 7.5% 7.3% 6.8% 5.9%
PAETÓN 8.6% 8.1% 8.0% 7.4%
GALLETAS
8.3% 7.0% 7.3% 6.9%
NACIONALES
OTROS 55.6% 57.2% 58.0% 60.6%
TOTAL 100% 100% 100% 100%
Gracias a la consolidación de las principales marcas de CNCh en el mercado peruano,
la creación de marca resulta ser más sólida en comparación a los años anteriores
(2011 – 2014), prueba de ello tenemos a Winter´s, Fochis, Cocoa, Picaras, etc.
Calidad de Producto

Para CNCh, el concepto de calidad es seguridad alimenticia, ya que cuentan con un

control estricto del producto terminado, así como de certificación homologada de sus
proveedores sometidos constantemente a auditorias en el control de calidad y
responsabilidad social, de modo que garanticemos eco eficiencia en los procesos
extractivos del cacao, pasas, almendras, etc.
Nivel Tecnológico
En CNCh, la búsqueda de la automatización en sus principales líneas productivas

(cacao, chocolate, panetón y galletas), ha dado como resultado un uso eficaz de la
tecnología, de modo que contar con equipos de última generación optimiza las
cantidades producidas, disminuye costos y garantiza un estándar de calidad del PT.
Finalmente Tenemos la siguiente distribución de Pesos y Ponderación:
TABLA DE VALORACIÓN PARA LA DIMENSIÓN DE

"ATRACTIVO DE MERCADO"
FACTORES PESO VALOR PROMEDIO

Tamaño de Mercado 0.3 4 1.2
Diversidad de Mercado 0.25 5 1.25
Precios 0.15 2 0.3
Impacto ambiental 0.3 5 1.5
1 4.25
TABLA DE VALORACIÓN PARA LA DIMENSIÓN DE

"COMPETITIVIDAD DE LA UEN"
FACTORES PESO VALOR PROMEDIO

Crecimiento de la
0.2 4 0.8
Participación de
Imagen de Marca 0.4 3 1.2
Calidad de Producto 0.3 3 0.9
Nivel Tecnológico 0.1 4 0.4
1 3.3

Finalmente presentamos la decisión de Inversión, una vez identificado y ponderado

los valores de Atractivo Competitividad.
Bajo este esquema la decisión radica en Invertir en Aquella UEN que garantice un
crecimiento de mercado, y una mayor participación de mercado (Ver Matriz BCG).

4.7. PRINCIPALES ÁREAS
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Es un equipo dedicado a la producción de alimentos, la cual está integrado por

personas con espíritu innovador, comprometidos en lograr altos estándares de calidad,
maximizando la productividad y enfocados en el desarrollo de su gente.
Esta área de producción es importante ya que interviene con otras áreas antes,
durante y después de todo el proceso productivo del producto:
 Con el área de compras y abastecimientos, ya que tiene que pedir materiales,

insumos para que se pueda realizar un tipo de producto.
 Con el área de calidad, ya que este debe verificar si el producto antes, durante
y después del proceso está apto para el consumo humano.
 Con el área de logística, ya que ahí pasaran los productos terminados en
paletas para su respectiva distribución.
 Con el área de seguridad, ya que se verá si las condiciones de ambiente de
trabajo son óptimas para el trabajador y que estos estén protegidos para que
no se accidente.
 Con el área de gestión humana, cuando se necesite personal nuevo ante algún
inconveniente que se presente.
Un área importante ya que en este se lleva a cabo todo el tema del proceso productivo
de los productos en las diferentes plantas que existen en la empresa, la cabeza del

todo el área está a cargo del gerente de producción, seguido de ellos sus jefes de
plantas y un jefe de ingeniera de proyectos y mantenimiento.
Esta área juega un papel importante ya que de aquí saldrán los productos terminados
para luego ser llevados a los clientes, la cual el área está encargada de pedir insumos,
materiales que está a cargo del área de planeamiento y control de la producción, para
luego estos ser abastecidos a cada planta, donde cada jefe delegara a sus
coordinadores lo que se tiene q producir y seguir el plan maestro dado por el gerente
de producción.
Para lo cual están apoyados por el área de mantenimiento planeado, que juega un rol
importante ya que ellos verán que los equipos funcionen bien durante el proceso
productivo, para garantizar que el producto salgue en buenas condiciones.
AREA DE GESTION HUMANA
El área es muy importante ya que está encargada de apoyar el desarrollo integral de

los trabajadores para propiciar un ambiente motivador que garantice un buen clima
organizacional en constante mejora
Es muy importante el personal, ya que con ellos la empresa es mejor elaborada, en

este tema se aplica las funciones que maneja el área de gestión humana, estas
funciones son importantes para poder llegar al objetivo de la empresa ya que hablamos
del personal de toda la empresa.

Gestión humana se encarga de encontrar y conocer al personal de toda una

organización, sus funciones que desempeña el área son: planeación, análisis de
puestos, reclutamiento y selección del personal.
Son importantes para manejar y controlar al personal de una organización, se encarga

de reclutar al personal para que muestre las funciones y actividades que este
desempeña en el área que está establecido, el área de recursos humanos observa su
forma de vestir de hablar, y de cómo expresarse hacia los demás, su comportamiento,
entre varias cosas; es así que el trabajo uno se lo gana considerando estos puntos
haciéndolo a la perfección se hacen entrevistas para conocer más a fondo el
desempeño del empleado.
Se le hace una capacitación al personal sobre las actividades que se hacen en una
empresa y todas las áreas de la empresa.
Es ahí donde gestión humana selecciona al personal de la empresa a ese que cuenta
con todas las características, actividades realizadas, su presentación, y que tenga una
buena experiencia, selecciona al personal que desempeñe sus actividades con mayor
facilidad, al personal que tenga metas para poder colaborar con la misma empresa y
llegar a las mismas metas.
En si el departamento de gestión humana en una organización es para poder

completar al personal con mayor experiencia para poder llegar a los objetivos y metas
de la empresa, esto se hace teniendo a un mejor personal que desempeñan
actividades que se otorgan en cada departamento.
Y también porque en esta área está el departamento de seguridad industrial, que vela
por la seguridad de sus colaboradores, investigando riesgos y peligros, formando
brigadas, administrando los equipos de protección personal y de seguridad,
fomentando cultura para salvaguardar la integridad del colaborador.

CAPITULO V: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO
Es importante conocer acerca de la tecnología con la que cuenta la empresa y para

ello haremos un análisis de los siguientes puntos para un mejor panorama de su
tecnología.
5.1. ANÁLISIS DE TECNOLOGÍA DE PRODUCTO
La compañía elabora sus productos con diferentes materias primas las cuales deben
pasar por toda una secuencia a través de máquinas, las cuales son manejadas por
operarios capacitados.
5.2. ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA DE PROCESO
DESCRIPCIÓN DE MAQUINARIAS
Ubicación Técnica: FP10-CHCT-CRMS-PRCS
TANQUE ENCHAQUETADO DE
Equipo:
ALIMENTACION 201
Modelo: Enchaquetado
Año de Fabricación: NO INDICA
Posee manual: No
Dimensiones: 1,1 X 1,10 X 2,5 M ALTURA
Procedencia: FABRICACION LOCAL
Fecha de Instalacion: 24/12/2010
Nº serie: No tiene
Codigo SAP: 10033299
Fabricante: Brida Contacto:
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
CARACTERISTICAS TECNICAS:
Capacidades: 350 Kg Material Acero Inoxidable
Peso: Temperatura: 40 ºC
Potencia: 2,2 Kw Presión Chaqueta: 20-25 bar

SISTEMAS
Sistemas Mecánicos:
 Agitador
 Válvulas By Pass (Limitador de presión)
Sistemas Eléctricos:
 Motor reductor
Modelo: RF57 TD 90S4
Potencia: 1,1 KW
Amperaje 5,0 - 2,5 AMP
Voltaje: 220 / 440 V
RPM 1700/29
Marca: SEW EURODRIVE
FRECUENCIA 60 HZ
COS: 0,81
PROT: 55 IP
AISL: F
REG: SI
i: 57,29
lp/ln 4,3
Cat: N
FC: M4 IM
Ma: 200 Mn
Peso: 35 kg
 Sensor de Nivel
Marca: omron
Modelo: e3jm-ds70m4t

Equipo: BALANZA 100 KG
Modelo: 204 - V
Posee manual: No
Dimensiones: 1,0 X 1,0 M X 1,2 M ALTURA
Procedencia: CARDINAL
Fecha de Instalacion: NO INDICA

Nº serie: 7410-0132
Codigo SAP: NO INDICA
Fabricante: CARDINAL Contacto: http://www.cardinalscale.com/
Capacidades: Max 100 KG

Min 400 Gr
Vots 12 VDC 300 MA
Equipo: CODIFICADOR MARKEN - 2
Modelo: MARKEN - 2
Año de Fabricación: 2007
Posee manual: NO INDICA
Dimensiones: 1,0 X 1,0 M
Procedencia: NO INDICA
Fecha de Instalacion: 28/2007

Nº serie: 76208
Codigo SAP:
Fabricante: CARDINAL Contacto: http://www.cardinalscale.com/

Capacidades: 250 V
frecuencia 50-60 hz
BOMBA DEL TANQUE DE

Equipo:
ALMACENAMIENTO 202
Modelo: GMS2NK4 - B
Posee manual: No
Dimensiones: 1,3 x 0,4 M
Procedencia: USA
Cod Inv. M00275
Nº serie: 1424791

THE GORMAN-RUPP
Fabricante: Contacto:
COMPANY
Capacidades:
Peso:
Potencia: 2,2 KW
 Motor
Modelo: RF57 TDV100M4
Potencia: 2,2 KW
Amperaje 9:00/4:50
Voltaje: 220 / 440 V
RPM 1700/105
Marca: SEW EURODRIVE
Numero: 41,0168294202,0003,06
FRECUENCIA 60 HZ
COS: 0,83

PROT: 55 IP
AISL: F
REG: SI
i: 16,22
lp/ln 5,9
Cat: N
FC: M1 IM
Ma: 200 Mn
Marca: Lentax
Procedencia: ARGENTINA
Modelo: M00T2
Numero: NO INDICA
RPM 9,1/1
POS: B35
Ubicación Tecnica: FP10 - CHCT - CRMS
Equipo: LLOVERA Nº 1
Modelo: UNIVERSAL - 500
Año de Fabricacion: 24.09.2003
Posee manual: SI
Dimensiones: 1500 x 2290 x 1200 mm
Procedencia: España.
Fecha de Instalacion:
Nº serie: UNIV - 0500 / 183
Fabricante: S.A. Martin Lloveras Contacto: lloveras@lloveras.com

CARACTERISTICAS TECNICAS:
Capacidades: 500 Kg Agua refrigeracion: 750 - 1000 lt/s
Peso: 2750 Kg 20 - 25 ºC
Potencia: 18,5 Kw Presion Chaqueta: 1 bar

Sistemas Hidraulicos:
1. Filtro aspiracion
2. Grupo Bomba Motor
3. Valvula limitadora de presion.
4. Electrovalvula.
5. Antiretorno.
6. Regulador de caudal
7. Manometro
8. Cilindro
Nota.- El aceite se debe cambiar cada 2500hrs.
Aceite VG-220 @ 220cst a 40ºC
Ubicación Tecnica: FP10 - CHCT - CRMS
Equipo: Elevador de productos.
Modelo: S/P
Año de Fabricacion: 2010
Posee manual: No
Dimensiones: 510 x 885 x 970 mm
Procedencia: Peru.
Fecha de Instalacion:
Nº serie:
Codigo SAP:
Fabricante: MONTAJES INDUSTRIALES S.A Contacto: mindustrialesjondet@hotmail.com

ULTRA 5
Máquina envasadora de producto fochis, que se encarga de alimentar para luego ser
transportados a la balanza de pesaje para luego ser dosificado después pasa a ser
cortado y pegado por una cuchilla y mordaza.
BACINA
Máquina donde se lleva a cabo el proceso de bañado y engrosado de las pasas, maní
o almendras, la cual tiene la función de girar para poder remover estos productos la
cual está acompañado de tubos de ventilación de aire frio para poder secar el producto
semi terminado y evitar que este se pegue.

MÁQUINA SELECCIONADORA
Maquina donde se lleva a cabo la selección de pasas de acuerdo al tamaño, la cual la

maquina empieza a vibrar para poder seleccionar pasas pequeñas, medianas y
grandes.
MAINAR 1
Máquina que se encarga de envasar cocoa de 200 gr la cual solo cuenta un solo
tubo dosificador la cual alimenta a solo un producto a la vez.

MAINAR 3-4
Máquina que se encarga de envasar cocoa de 50 gr la cual envasa a través de

varios tubos dosificadores la cual envasa 4 productos a la vez.
EMPAQUETADORA Y CODIFICADORA
Maquina encargada de codificar los productos ya encajonados y a la vez embalarlos

para luego ser almacenados.

5.3. ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
La parte informática de la empresa está dada por varios equipos que se encargar del
procesamiento de datos y el programa que utilizan es SAP, LOTUS NOTE 8.5 y
TEAMVIEWER. Veremos lo siguiente
Sistema de información de la empresa para el logro de la agilización de la información,

este sistema ayuda a la gestión y a la realización de procesos de la empresa
Computadoras ubicadas en todas las áreas y con acceso al sistema de red para
compartir información además de una central procesadora de información.

5.4. ANALISIS DE COMUNICACIONES
Los empleados estas conectado mediante una red privada de telefonía móvil además
de un dominio de correo donde solo se pueden comunicar entre ello y agilizar la
información dentro de los procesos.
La empresa cuenta con presencia en las redes sociales por producto, tales como:


También cuenta con una intranet donde comparten información entre sus unidades
funcionales, como la que mostraremos a continuación:
Los trabajadores cuentan con un correo institucional, el cual les facilita la comunicación
interna, la siguiente figura muestra la plataforma del correo institucional:

5.5. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (BENCHMARKING)
OBJETIVO GERENCIAL
Mejorar el clima laboral a nivel institucional (operación, comercial, distribución,

producción, jefaturas y/o gerencias) a fin de motivar a todos los colaboradores y poder
mejorar los ratios de productividad y eficacia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Modificar el ciclo de emisión de los sueldos en todas las áreas laborales, pagos
quincenales (x15 días).
Implementar un programa de capacitación 360° a los colaboradores con mejores

indicadores por área, rotar de área en área de modo que se consiga un conocimiento
total del giro del negocio.Iniciar la asignación de tareas complementarias (Celebración
de cumpleaños, concurso según la estacionalidad, actividades de solidaridad), a todas
las áreas de la empresa, de modo que la integración mejore.
Mejorar los ratios de medición del desempeño, eficacia, tiempo de respuesta y

satisfacción en el área de cada colaborador en el corto plazo.
NIVEL DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno
Se lleva a cabo dentro de CNCh. Quizás existen departamentos propios que podrían
ofrecer informaciones excelentes (Gestión Humana).
 Primero porque tendrían procesos modelo
 Segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con
los cuales tratan y tienen procesos similares.
Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible, CNCh
colabora con todos los equipos (áreas).
Benchmarking Competitivo Directamente

La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser
considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar Nestlé S.A., La
Ibérica, ConfiPerú S.A. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de
interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria

Benchmarking Competitivo Latente

Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra,
y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas
que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el
futuro.
Benchmarking No Competitivo
En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son
competidoras de forma directa San Fernando S.A., Toyota S.A, bien sea porque el
mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un
sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la
particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible
Benchmarking World Class

Esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el
proceso considerado, una organización que lo hace mejor que todas las demás.
METODOLOGÍA Y PROCESO
Considerando el Objetivo General, se establece el PHVA para la mejora del clima

laboral, previamente deben de cumplirse cada objetivo específico.
Título Benchmarking en CNCh buscando la mejora del clima laboral
Empresa Compañía Nacional de Chocolates del Perú S.A.
Mejorar el clima laboral a nivel institucional a fin de motivar a todos

Objetivo
los colaboradores y poder mejorar los ratios de productividad y
Principal
eficacia.
Tiempo de
5 Meses (Diciembre - Abril/16)
Proyecto

Cronograma de actividades, Benchmarking CNCh
Planeacíon por Semanas Laborales
Sem 10
Sem 11
Sem 12
Sem 13
Sem 14
Sem 15
Sem 16
Sem 17
Sem 18
Sem 19
Sem 20
Sem 21
Sem 22
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
Sem 6
Sem 6
Sem 7
Sem 8
Sem 9
1. Modificar el ciclo de emisión
de los sueldos de todas las Revisión
áreas laborales
Operación
2. Implementar un programa
OBJETIVOS ESPECIFICOS
de capacitación 360° a los

colaboradores con mejores
indicadores por área
3. Iniciar la asignación de
tareas complementarias
4. Medición de los principales

ratios de medición del
desempeño: productividad,
eficacia, tiempo de respuesta,
satisfacción en el área
Metodología aplicada: PHVA

CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN
6.1. LAYOUT DE LA EMPRESA
LAYOUT DE LA CNCh S.A
FUENTE: Compañía Nacional de Chocolate S.A.

PLANTA DE PRODUCCIÓN DE CHOCOLATES

PLANTA DE PRODUCCIÓN DE FOCHIS
FUENTE: Compañía Nacional de Chocolates S.A.

PLANTA DE PRODUCCIÓN DE PANETONES Y GALLETAS

PLANTA DE PRODUCCIÓN DE COCOA
FUENTE: Compañía Nacional de Chocolate S.A.d

6.2. DIAGRAMAS DEL PROCESO PRODUCTIVO
Para la descripción de los diagramas hay que tener en claro que se han utilizado los productos
más representativos de CNCh, estos son:
 Chocolate
 Cocoa
 Galletas
 Panetones

Licor de
Cacao
1 Inspección
Secado
1
Alcalinizado
Filtrado
2
de mangas
Inspección
2
de metales
1 Batido
3 Precargado
2 Prensado
Inspección
3
de grasa
4 Pesado
3 Triturado
Ingredientes
Secos
Mezclado
4
5 Dosificado
4 Mezclado
5 Dosificado
Empaque
6 Envasado
Inspección
6
de metales
7 Embalado
COCOA
WINTERS

Emulsificante y Manteca
Saborizantes de Cacao
Derretido e
2 Pesado 1
inspección
5 Dosificado Ingredientes 1 Pesado

Secos
2 Dosificado
1 Mezclado
3 Pre-refinado
4 Refinado
4
6 Conchado
Agregados
2 Bañado
3 Pulido
Ingredientes
Secos
4 Abrillantado
5 Descargado
Inspección
7
Empaque de metales
6 Envasado
7 Codificado
Cajas
8 Encajado
CHOCOLATE
FOCHIS

Harina y otros
ingredientes
1 Mezclado
2 Amasado
3 Fermentado
Huevo, 4 Mezclado
colorante, etc.
5 Amasado
6 Frutado
1 Pesado (900g)
7 Boleado
Pirotín
Colocar bola
8
en el pirotín
9 Fermentado
Horneado
10
11 Enfriado
Empaque
12 Embolsado
PANETON
WINTERS

CAPITULO VII: DIAGNÓSTICO FINANCIERO
7.1. BALANCE GENERAL
BALANCE GENERAL
COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES DEL PERÚ S.A
ACTIVOS 2012 2013 2014
Caja S/. 6,487,260 S/. 6,515,615 S/. 13,256,373
Clientes S/. 21,904,035 S/. 12,247,334 S/. 21,050,279
Existencias S/. 10,120,821 S/. 5,996,951 S/. 10,736,429
Activo circulante,
S/. 38,512,117 S/. 24,759,901 S/. 45,043,081
AC
Activo fijo neto, AF S/. 29,522,206 S/. 19,036,611 S/. 35,335,137

ACTIVO TOTAL S/. 68,034,323 S/. 43,796,512 S/. 80,378,218
PASIVOS
Proveedores S/. 8,151,919 S/. 4,860,160 S/. 8,704,317
Impuestos a pagar S/. 569,230 S/. 371,438 S/. 901,089
Crédito bancario S/. 24,892,116 S/. 14,274,227 S/. 23,567,115
Pasivo circulantes S/. 33,613,265 S/. 19,505,825 S/. 33,172,522
Préstamo bancario S/. 13,409,370 S/. 10,769,450 S/. 21,986,584
Recursos propios S/. 19,435,358 S/. 12,061,896 S/. 22,686,740
Beneficio del año S/. 1,576,330 S/. 1,459,341 S/. 2,532,372
TOTAL PASIVO S/. 68,034,323 S/. 43,796,512 S/. 80,378,218

7.2. ESTADO DE RESULTADOS
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
CUENTA 2012 2013 2014
Ventas S/. 59,625,834 S/. 67,164,039 S/. 84,411,764
CMV S/. 43,790,720 S/. 48,612,707 S/. 60,665,305
Margen bruto S/. 15,835,114 S/. 18,551,332 S/. 23,746,459

Gastos de ventas y
S/. 7,111,237 S/. 9,056,625 S/. 11,598,615
advos.
Otros gastos
S/. 4,648,074 S/. 4,651,823 S/. 5,761,783
operativos
EBITDA S/. 4,075,803 S/. 4,842,884 S/. 6,386,061
Amortización S/. 3,326,710 S/. 3,298,405 S/. 3,791,155
EBIT S/. 749,092 S/. 1,544,479 S/. 2,594,906
Ingresos financieros S/. 2,052,636 S/. 1,233,504 S/. 1,239,460
Gastos Financieros S/. 821,040 S/. 616,752 S/. 247,884
EBT S/. 1,980,689 S/. 2,161,231 S/. 3,586,482
Impuestos S/. 535,262 S/. 678,707 S/. 985,882
Minoritarios S/. 130,903 -S/. 23,183 -S/. 68,227
Beneficio neto S/. 1,576,330 S/. 1,459,341 S/. 2,532,372

ANÁLISIS VERTICAL
ANÁLISIS VERTICAL
CUENTA 2012 2013 2014
Ventas 100% 100% 100%
CMV 73.44% 72.38% 71.87%
Margen bruto 26.56% 27.62% 28.13%
Gastos de ventas y advos. 11.93% 13.48% 13.74%
Otros gastos operativos 7.80% 6.93% 6.83%
EBITDA 6.84% 7.21% 7.57%

Amortización 5.58% 4.91% 4.49%
EBIT 1.26% 2.30% 3.07%
Ingresos financieros 3.44% 1.84% 1.47%
Gastos Financieros 1.38% 0.92% 0.29%
EBT 3.32% 3.22% 4.25%
Impuestos 0.90% 1.01% 1.17%
Minoritarios 0.22% -0.03% -0.08%
BENEFICIO NETO 2.64% 2.17% 3.00%
ANÁLISIS HORIZONTAL
ANÁLISIS HORIZONTAL
CUENTA 2012-2013 2013-2014
Ventas 12.64% 25.68%
CMV 11.01% 24.79%
Margen bruto 17.15% 28.00%
Gastos de ventas y advos. 27.36% 28.07%
Otros gastos operativos 0.08% 23.86%

EBITDA 18.82% 31.86%
Amortización -0.85% 14.94%
EBIT 106.18% 68.01%
Ingresos financieros -39.91% 0.48%
Gastos Financieros -24.88% -59.81%
EBT 9.12% 65.95%
Impuestos 26.80% 45.26%
Minoritarios -117.71% 194.30%
BENEFICIO NETO -7.42% 73.53%

7.3. RATIOS
Ratios de balance
Días de cobro 132.25 65.65 89.78
Días de existencias 83.20 44.41 63.71
Días de pago 44.11 58.73
Ratios de cuenta de resultados

Crecimiento de ventas 12.64% 25.68%
Margen in % 26.56% 27.62% 28.13%
EBITDA / ventas 6.84% 7.21% 7.57%
ROS, rentabilidad s/ ventas 2.64% 2.17% 3.00%
ROE, rentab. recursos propios 8.11% 12.10% 11.16%
ROA, rentabilidad activo 1.10% 3.53% 3.23%

CFO cash flow operaciones S/. 4,903,040 S/. 4,757,746 S/. 6,323,527
Extracto del balance usado en finanzas operativas
NOF S/. 30,360,198 S/. 19,899,740 S/. 36,338,764
FM S/. 3,322,522 S/. 3,794,735 S/. 9,338,187

CAPITULO VIII: APORTE DE INGENIERIA EN LA EMPRESA CNCH
8.1. ANÁLISIS REALIZADO PARA LA FAMILIA GALLETAS NACIONALES
La Compañía Nacional Chocolates del Perú, presenta un área de panificación donde

se realizan los procesos para la fabricación de galletas, panetones, etc.
Esta a su vez cuenta con los indicadores de merma (Broken), desperdicios (Rejected),
sobrepeso (Overweighted) y de rendimiento de materiales (Yield) los cuales se miden
de forma semanal y mensual con la finalidad de evaluar el desempeño de la familia de
productos.
Sin embargo se han identificado algunos problemas en el área de panificación por lo

que se optó realizar en estudio en esta área en específico.
En caso se identifica producto o materia prima defectuosos, estos son eliminados. Sin
embargo, se podría evaluar la posibilidad de implementar el reproceso. Debido a que
la merma no es recuperada en el reproceso y se tiene que desechar junto con los
desperdicios, ambos son considerados por la empresa en una sola categoría
denominada “Scrap” para realizar los reportes de control de producción. En la tabla
siguiente se presenta el resumen de los indicadores para la Familia de Galletas
Nacionales medidos en los meses de enero a agosto del 2014.
Como se puede apreciar en el gráfico siguiente el Rendimiento de Materiales para el

producto seleccionado ha tenido un incremento en el mes de marzo, pero luego de
ello ha venido decreciendo en los siguientes periodos. Es así que en el mes de junio
ha alcanzado el nivel más bajo. La disminución del rendimiento de materiales (Yield)
indica que hay un incremento de desperdicios y de sobrepeso, ya que los tres están
relacionados de forma directa.

Así mismo, cabe mencionar que la empresa tiene como objetivo alcanzar un Yield
mínimo de 97.5% para cada familia de producto. Sin embargo, se puede ver que esta
familia de productos no ha logrado alcanzar este valor. Por el contrario el porcentaje
de yield ha venido disminuyendo en los últimos meses.
Si bien el porcentaje de mermas se encuentra alrededor del 3.7% lo cual puede

parecer un valor bajo, no es así ya que esta familia se produce en volúmenes grandes
con lo que se puede generar entre 1.5 y 2.1 toneladas de desperdicio semanales. En
el gráfico siguiente se puede distinguir la variación semanal de la merma desde la
semana 15 hasta la semana 40 del 2014.

Para poder apreciar de forma más clara a continuación se muestra una gráfica en la
que se puede apreciar la distribución del Scrap sin considerar las semanas 26 ni
semana 32. Se decidió separar estas semanas pues durante este periodo se realizaron
pruebas con harinas de distinto proveedor, a estas variaciones se las clasifica como
causas asignables pues estos tipos de cambios son planificados por la empresa y el
producto final obtenido como resultados de las pruebas es desechado por políticas de
la empresa. Se puede apreciar que hay gran variabilidad en el porcentaje de
desperdicios registrado cada semana. La mínima cantidad de desperdicios registrada
se presentó en la semana 33 con un valor de 1.5% y el máximo porcentaje de
desperdicios fue de 5.5% en la semana 33.

8.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE GENERAN EL PROBLEMA PRINCIPAL
De acuerdo a las observaciones realizadas hasta el momento, se elaboró una “Lluvia

de ideas” sobre las causas del problema principal identificado en la empresa: Alto
porcentaje de mermas y desperdicios como se muestra a continuación.
En el esquema siguiente, se presenta la distribución de los procesos para la familia

en estudio. Así mismo, se detallan los problemas observados en cada etapa del
proceso.

Con la finalidad de identificar las zonas en las que se genera mayor merma y
desperdicios se realizó el diagrama de Pareto que se muestra a continuación. El
diagrama se realizó con la información recolectada en el registro “Reporte de mermas”
que maneja CNCh.

De acuerdo al diagrama los desperdicios se originan principalmente en las Bandas de

enfriamiento, lo cual representa el 44%, luego en la zona de empaque primario 22.5%
y a continuación en el horno 9.4%. Los residuos generados en estas 3 zonas
representan el 76.3% del total de merma que se genera para la familia. A continuación
se realizará el diagnóstico de las zonas de bandas de enfriamiento, empaque primario
ya que en conjunto representan cerca del 80% del total de mermas y desperdicios.
Bandas de enfriamiento
Las bandas de enfriamiento inician a la salida del horno y se extiende hasta los
magazines. Los magazines son unas canaletas pequeñas a través de las cuales se
transporta la galleta hasta las máquinas empacadoras primaria.
En esta zona se cuenta con 2 operarios quienes seleccionan las galletas que vienen
en las bandas de enfriamiento. Las galletas defectuosas, se juntan en bolsas para
desperdicios. La galleta se puede rechazar en esta etapa si presenta las siguientes
características:
 Las galletas están unidas, al tratar de separarlas las galletas se quiebran y

tienen la apariencia de estar mordidas.
 La galleta está quemada. Esto representa una causa principal por la cual se
generan desperdicios.
 Las dimensiones de la galleta son visiblemente pequeñas o grandes
 La galleta está quebrada
 Residuos de galleta clasificados como galleta molida
Para identificar los problemas presentes en esta etapa se utilizará la información

presentada en la tabla de descripción de problemas y en el esquema de identificación
de los problemas presentes en cada etapa del proceso. De acuerdo a esta información
se identificó que las causas principales que generan los desperdicios en este proceso
son los siguientes:
a) Galleta quemada
Este es uno de los problemas principales identificados por los cuales se desecha la
galleta. Este problema identificado se analizará de forma más detallada en el proceso
de horneado.

b) Galleta quebrada
En las bandas de enfriamiento se ha identificado gran cantidad de desperdicios debido

a galleta quebrada y molida. Esto representa el 61% de la cantidad de galleta generada
en esta zona. Los motivos por los cuales sucede esto son los siguientes:
 La galleta es frágil y al pasar entre las bandas se golpea y se va quebrando.

 La causa principal identificada se debe a que las galletas salen pegadas del
horno, al tratar de separarlas estas se quiebran y tienen la apariencia de estar
mordidas.
Por ello las galletas unidas son desechadas.
Este problema se presenta debido a que las galletas pasan de la banda de laminado
hacia la banda de entrada al horno. Estas dos bandas presentan un desnivel por lo
que la galleta debe girar y caer en la banda de entrada al horno. Al realizar este
proceso, las galletas se desalinean principalmente en la zona central de la banda y la
separación que existe entre ambas disminuye.
Luego de pasar por el horno las galletas se expanden y terminan unidas como se
muestra en los círculos rosados.
Este es un problema principal identificado el cual representa el 32% de la merma

identificada en todo el proceso.
Así mismo, se ha identificado que para solucionar este problema se debe realizar
mejoras desde el proceso de laminado pues es ahí donde las galletas se van juntando
y no cuentan con la separación adecuada que debe haber entre ellas.
c) Desalineación de las galletas en las bandas de apilado
A la salida del horno, las galletas pasan por una banda de enfriamiento y
posteriormente pasan a la zona de apilado. Este recorrido se realiza por medio de
bandas transportadoras. Sin embargo, las galletas se van desalineando en las bandas
de apilado por lo que se requiere personal adicional para que se encargue de alinear
las galletas de forma manual. Este procedimiento requiere de 2 operadores
adicionales en la operación.

Si bien esto genera pérdidas para la empresa pues requiere de mano de obra adicional
para realizar el trabajo no es un problema que contribuya al incremento de
desperdicios. Por esta razón, no se abordará en el análisis de este problema.
II. Empaque primario
La cantidad de merma y desperdicios que se generan en la zona de empaque primario

representan el 22% del total.
En esta etapa del proceso los tipos de desperdicios que se generan son los siguientes:
 Galleta molida
 Desperdicio de material de empaque
 Empaques de galleta con picaduras por lo que se deben abrir los paquetes y
volver a reprocesar las galletas.
 Galleta molida que se genera por fallas en el proceso de empacado.
 Galleta rechazada porque no cumple con las especificaciones de peso. Por
ejemplo, se ha identificado gran variabilidad en el peso del producto. Este factor
se analizará más adelante en el proceso de laminado.
 Galleta molida debido a que el producto obtenido no cumple con las
especificaciones de dimensiones de altura y diámetro como se muestra en la
tabla de Resumen de análisis estadístico de altura de galletas por zonas.
Cuando la galleta supera los límites de especificación, se generan problemas en el

proceso de empacado ya que las dimensiones de la galleta generan que el empaque
no se selle correctamente y luego se abra. También al pasar por la máquina
empacadora, esta puede morder los bordes de la galleta y ocasionar que esta quiebre.
También la galleta se puede atascar en las canaletas de la máquina empacadora y
luego se quiebra. Esto además ocasiona que se pare la máquina para solucionar este
problema lo cual afecta a la eficiencia de la Línea.
En la de Mediciones de altura de galletas se presenta las mediciones de altura

obtenidas para una muestra de tamaño 30. Para las mediciones se toman 10 galletas
de la misma columna y se mide la altura con el vernier, este procedimiento se realiza
para las tres zonas de la banda.

Mediciones de altura de galletas
Con los datos de las muestras primero se realizó la prueba de normalidad; a

continuación, se realizaron las gráficas de control para muestras individuales del
promedio de los pesos y luego se realizó el análisis de capacidad.
Resumen de análisis estadístico de altura de galletas por zonas

Los datos obtenidos en la tabla de Mediciones de altura de galletas fueron

recolectados en un momento de operación estable. En la anterior se puede ver que
los datos de altura tanto en la zona Norte, Centro y Sur de la banda de salida del horno
son normales ya que pvalue > 0.05.
Luego de analizar las gráficas de control para individuos presentado en el Anexo 2 se

determinó que el proceso está bajo control ya que no hay ningún punto fuera de los
límites de control y además se cumple los otros criterios evaluados por el Minitab.
En cuanto al análisis de capacidad se concluyó que el proceso no entrega productos

de acuerdo a las especificaciones requeridas. El valor de Cpk obtenido para las tres
zonas en estudio es Cpk<1 lo que indica que el proceso no se encuentra centrado.
Luego del análisis realizado se ha identificado que la capacidad de los procesos de

las variables analizadas es baja y no se está cumpliendo con las especificaciones por
lo que se requieren de soluciones para mejorar ello.
III. Horno
De acuerdo al diagrama de Pareto anterior, el 9.3% de la merma se genera en el horno.

Los defectos que se pueden identificar en esta zona son los siguientes:
 Galleta con humedad fuera de las especificaciones.

 Galleta quemada, lo cual genera galleta con color fuera de especificación.
A continuación se realizará el análisis de la merma que se genera en esta zona de

acuerdo a los defectos que se pueden presentar:
a) Defectos por humedad de galleta
La humedad es una variable importante que se mide a la salida del horno ya que este
parámetro indica si la galleta ha terminado su proceso de cocción o está cruda.
En la tabla se muestra los datos de porcentaje de humedad medidos para una muestra
de tamaño 30.

Mediciones de porcentaje de humedad de galletas
En la figura se presenta la prueba de normalidad Anderson-Darling para la muestra de

tamaño 30 presentada en la tabla de humedad, dado que el Pvalue=0.449 > 0.05, se
puede concluir que los datos siguen la distribución normal.
En la gráfica siguiente se presenta la gráfica de control de valores individuales para la

humedad de las muestras, en este caso el LCS es 3.82 y el LCI es 3.09 para la media.
Además, se puede ver que todos los puntos de la muestra se encuentran dentro de

los límites de control y también se cumplen los demás criterios evaluados por el
Minitab.
En el gráfico de barras se puede apreciar que el valor de Cp es 1.10 >1, esto indica
que el proceso es capaz en entregar productos de acuerdo a las especificaciones. El
valor de Cpk es de 0.95 lo que indica que el proceso no está centrado. La capacidad
del proceso no supera el valor de 1.3 que es el objetivo deseado para que represente
un proceso robusto. Sin embargo, debido a que la capacidad está por encima de uno
se concluye que el proceso es capaz de producir galletas con el porcentaje de
humedad establecido en las especificaciones.

b) Galleta quemada:
Otro motivo por el cual se genera merma en esta zona es porque la galleta se quema.
Cuando esto sucede, se retiran las galletas quemadas de la línea y se tienen que
desechar.
En el Diagrama de Causa–Raíz de la galleta quemada. Con este análisis se pretende

determinar la causa principal que genera este problema para luego plantear mejoras.
Se ha asignado una numeración a cada rama del diagrama de Ishikawa, esta
numeración indica el nivel de impacto que tiene la causa identificada respecto al
problema principal. La evaluación del impacto se realizó con una puntuación de 1 a 3,
donde 3 significa que contribuye más al problema principal, mientras que 1 representa
el menor grado de contribución. En la tabla siguiente se presenta la puntuación de
cada rama del diagrama mostrado.

De acuerdo a la puntuación se elegirán las causas que tengan puntuación mayor a 2.5
ya que esto indica mayor contribución al problema.
Luego de haber analizado las causas de los problemas. A continuación se presenta

una descripción más detallada de las causas más relevantes:
 Para iniciar la producción de galletas, se enciende el horno y se programan las

temperaturas en cada zona del horno. Se tiene que esperar en promedio 1 hora
para alcanzar la temperatura deseada. Luego, al iniciar la producción, el primer

tramo de galletas que pasa por la banda del horno sale quemada y tiene que ser
desechada, esto sucede al inicio ya que el horno está a una temperatura muy
elevada y luego de pasar el primer tramo de galletas recién se logra adecuar la
temperatura dentro del horno.
 De forma similar sucede cuando se realizan paros mayores a 10 minutos en
empaque. Esto genera que se detenga el proceso de laminado hasta poder
solucionar el problema. Luego al iniciar nuevamente, el horno eleva la temperatura
y el primer tramo de galletas sale quemada al igual que al inicio de la producción.
 Las galletas que se obtienen en el proceso de laminado tienen pesos variables y
no cumplen con la capacidad del proceso. Esto se desarrollará más adelante en
el análisis de la zona de laminado.
 Otro factor que se ha identificado en el proceso de horneado es que muchas veces
la galleta tiene la apariencia de estar quemada ya que las chispas de chocolate se
derriten en el proceso de laminado y del horno. Cuando el chocolate se derrite
mancha la masa de la galleta y le brinda apariencia oscura.
En la empresa, las chispas de chocolate se mantienen congeladas en el almacén de

materias primas. El cual se encuentra a 120 m de la zona donde se preparan las
masas. Como la distancia entre la zona de preparación de masas y el almacén de
materias primas es larga, los operadores llevan chispas de chocolate a la zona de
preparación de masas para la producción de 8 bateas de masa, Las chispas de
chocolate están en cajas y son colocadas sobre una parihuela y pueden permanecer
sin refrigeración hasta 6 horas. Esto contribuye a que las chispas se derritan más
fácilmente.
Además esto resulta más crítico entre los meses de diciembre y abril donde la
temperatura del ambiente es más elevada.
IV. Laminado
De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagrama de Pareto, la cantidad de merma

y desperdicios que se genera en este proceso representa el 7.3% del total. Esta
cantidad se encuentra fuera del 80% acumulado del total de desperdicios. Sin
embargo, se analizará este proceso ya que se ha identificado en las etapas de bandas
de enfriamiento, empacado primario y horneado analizadas anteriormente que existen
problemas que tienen como causa raíz a otros problemas que se originan durante el
laminado.
Una variable principal del proceso es el peso de las galletas. El proceso de laminado
es una etapa crítica, la cual contribuye en mayor parte a obtener el peso dentro de las
especificaciones luego del proceso de horneado donde se obtiene el producto listo

para empacar y luego del horneado ya no se puede realizar modificaciones o

correcciones en el producto obtenido.
Es por esta razón que se debe asegurar que este proceso sea capaz de cumplir con
los requerimientos pues de lo contrario se generará merma en las etapas siguientes
del proceso.
En la tabla siguiente se presentan una muestra de pesos en gramos de 30 datos

analizados. Debido a que existe variación en la distribución de la masa en la tolva del
cortador de alambre, los pesos en cada fila serán diferentes. Por ello, se consideró el
promedio de los pesos de 2 filas consecutivas para el análisis.

Con los datos de las muestras primero se realizó la prueba de normalidad, a

continuación se realizaron las gráficas de control para muestras individuales del
promedio de los pesos y luego se realizó el análisis de capacidad. Los datos obtenidos
en las pruebas se resumen en la tabla siguiente.
Se puede observar que todas las filas cumplen con la prueba de normalidad ya que el
valor de p-value > 0.05. Se realizaron las gráficas de control para valores individuales
del promedio de los pesos de 2 filas consecutivas y se obtuvieron los valores de LCS
y LCI inferior.
Así mismo, se puede observar que los valores de Cp y Cpk son menores a 1, lo cual
indica que el proceso no es capaz y entrega unidades que no cumplen con las
especificaciones de peso. Sin embargo, se puede observar que en el promedio de las
filas 5 y 6 la capacidad a pesar de ser menor que 1 es mayor que en las otras filas.
Esto se debe a que estas filas están ubicadas al centro de la tolva del cortador de
alambre y se tiene una mejor distribución de la masa en esta posición a diferencia de
las filas ubicadas en los extremos. Con este análisis se puede evidenciar la alta
variabilidad de este proceso, lo cual representa una oportunidad de mejora.
En el diagrama de ishikawa para el problema de variabilidad de los pesos en el proceso

de laminado.
La evaluación del impacto se realizó con una puntuación de 1 a 3, donde 3 significa

que contribuye más al problema principal, mientras que 1 representa el menor grado
de contribución. En la siguiente tabla se presenta la puntuación de cada rama del
diagrama mostrado.
Las causas que cuentan con una puntuación mayor 2.5 son las causas principales que
generan el problema ya que tienen una puntuación mayor al 80%.


A partir del diagrama anterior se ha identificado las causas principales que ocasionan
la variabilidad de los pesos de la galleta y pueden clasificarse según lo siguiente:
a) Falta de procedimientos estandarizados
Actualmente, muchos de los procedimientos realizados en la etapa de producción

se realizan basados en la experiencia de los operarios y no se cuenta con un
procedimiento estandarizado en el que se especifique claramente cuáles son los
procedimientos que deben realizar. Así mismo, se ha podido observar que las
especificaciones de control de algunas variables y los parámetros establecidos a
los que se deben operar son antiguos por lo que ya no cumplen con las
necesidades del proceso ni tampoco reflejan la realidad del proceso. El proceso no
es capaz de entregar galletas de acuerdo a las especificaciones. Además las
especificaciones con las que se cuenta actualmente no cumplen con las
necesidades del proceso siguiente.
En la siguiente tabla se presenta el valor de pesos establecidos en las

especificaciones actuales.
Cuando se produce galletas para cumplir con las especificaciones de la tabla, las
galletas luego del proceso de laminado no cumplen con los límites de
especificación para el peso neto del producto para ser empacado. Así mismo, la
falta de estandarización de los procesos y los parámetros de control lleva a operar
en base a la experiencia del operador lo cual genera alta variabilidad en el proceso
y poco control.
b) Diseño de la tolva del cortador de alambre
La distribución de la masa en la tolva del cortador de alambre no es uniforme lo

cual ocasiona que los pesos en las filas del cortador sean distintos.
Ante ello se ve la necesidad de corregir este problema pues se ha determinado que

el peso es una variable que se debe controlar en todos los procesos ya que la
mayor cantidad de rechazos se genera por pesos fuera de especificaciones, lo cual
repercute en los procesos siguientes al laminado.

Se ha podido identificar que la masa se acumula en mayor cantidad en el extremo

izquierdo de la tolva lo cual genera que luego del laminado las filas ubicadas hacia
ese extremo salgan con mayor peso.
Así mismo, la masa se acumula en ambos extremos de la tolva, las chispas de

chocolate se derriten y la masa se vuelve de color oscuro por lo que se desecha la
masa que se va acumulando cada cierto tiempo.
8.3. PROPUESTA DE MEJORA
Se presentan alternativas de mejora luego de haber identificado las causas que

generan el alto porcentaje de desperdicios en la “Línea de Galletas Nacionales”
Luego de identificar las causas que ocasionan merma y desperdicios en el proceso

productivo de galletas nacionales, se han identificado 4 alternativas de solución. Las
tres primeras están orientadas a reducir y disminuir los factores que contribuyen al
problema y la última propuesta está orientada implementar una metodología de
control.
Actualización de especificación de pesos en laminado
Se ha identificado que el peso en la zona de laminado tiene alta variabilidad. Las

consecuencias de este problema se pueden identificar en las siguientes etapas del
proceso ya que al finalizar todo el proceso el producto final no logrará cumplir con la
especificación de peso neto. Para que el producto alcance el peso neto de 45g por
cada paquete individual, el peso promedio de las muestras de galletas en el proceso
de horneado debe ser 112.5±4 gramos.
Sin embargo, se ha identificado que con las especificaciones actuales de promedio de

pesos de las muestras de galletas para la etapa del laminado no se logra cumplir con
las especificaciones de pesos a la salida del horno. Esto se debe a que la galleta pierde
humedad en el proceso de horneado y el peso promedio de la galleta cocida se
encuentra por debajo del límite de especificación inferior.
Situación Actual
Actualmente la especificación de pesos establecida indica que el peso promedio de

las muestras de galletas en el proceso de laminado es de 124±3 gramos. Sin embargo,
cuando se opera cumpliendo el parámetro de peso promedio igual a 124 g no se logra
cumplir con las especificaciones de peso establecidas para el proceso de horneado.
En la Tabla 1 se muestran los valores de peso promedio obtenidos luego del proceso
de horneado.

Muestra Peso Muestra Peso Muestra Peso

promedio promedio (g) promedio
(g) (g)
1 109.3 21 106.5 41 111.6
2 108.4 22 113.6 42 110.7
3 109.0 23 108.6 43 113.3
4 107.4 24 110.1 44 109.8
5 107.4 25 113.2 45 109.9
6 108.9 26 111.6 46 110.1
7 113.9 27 112.4 47 110.7
8 110.9 28 114.9 48 109.4
9 111.3 29 107.3 49 111.0
10 113.1 30 109.9 50 111.3
11 110.5 31 111.9 51 108.3
12 111.6 32 110.4 52 109.1
13 108.2 33 111.6 53 108.7
14 112.5 34 109.5 54 112.4

15 105.2 35 110.0 55 112.9
16 107.0 36 106.8 56 111.8
17 112.3 37 107.5 57 110.1
18 106.2 38 111.1 58 107.5
19 110.3 39 107.1 59 111.5
20 113.6 40 108.7 60 110.7
En la Figura 1 se presenta el resultado de realizar la prueba de normalidad a los datos

registrados en la Tabla 1. Se puede concluir que los datos son normales dado que el
p-value=0.844>0.05
Figura 1: Prueba de normalidad de peso promedio de galleta cocida según

especificación actual
En la Figura 2 se presenta la gráfica de límites de control de las 60 muestras de peso

de galleta cocida. Como se puede ver todos los puntos están dentro de los límites de

control y además todos los puntos cumplen con los 8 criterios evaluados por el Minitab.
Se puede observar que el LCS= 116.76 gramos y el LCI=103.59 gramos.
Figura 2: Gráfica de control de peso promedio de galleta cocida según especificación

actual
En la Figura 3 se presenta el gráfico de capacidad de proceso del peso de las muestras

de galleta cocida. La capacidad de proceso se calculó de acuerdo a los límites de
especificación establecidos por CNCh para el promedio de pesos de galleta cocida,
estos límites son LEI=108.5 gramos y LES= 116.5 gramos.
En la Figura 3 se puede apreciar que el valor de Cp es 0.61 < 1 lo cual indica que el
proceso no es capaz en entregar productos de acuerdo a las especificaciones. A
demás, vemos que el valor de Cpk es 0.25 < 1 esto se debe a que el gráfico obtenido
no está centrado y se puede observar que la media de los datos analizados está más
pegada hacia el límite de especificación inferior por lo que se está entregando
productos por debajo del peso deseado.

Figura 3: Análisis de capacidad de peso promedio de galleta cocida según

especificación actual
Situación Propuesta
Con la finalidad de mejorar la capacidad del proceso y cumplir con las especificaciones
establecidas para el peso de la galleta cocida se propone modificar los límites de
control de peso promedio de galleta húmeda en la etapa de laminado. A diferencia de
la especificación actual se plantea incrementar el peso promedio de la galleta húmeda
de 124 gramos a 126 gramos con lo cual la especificación de pesos de galleta húmeda
sería 126±3 gramos.
En la Figura 2 se puede observar que la media actual del proceso es 110.18 gramos,
es decir se encuentra 2.32 gramos por debajo del valor central de especificación el
cual es 112.5 gramos. Es por ello que se propone un incremento de 2 gramos en el
peso promedio de la galleta húmeda ya que al pasar por el horno, la galleta perderá
humedad y se logrará obtener galleta cocida con pesos dentro de especificación.
Se ha realizado pruebas durante un día de producción incrementando el peso

promedio de galleta húmeda al rango propuesto de 126±3 gramos. Luego se
registraron los pesos promedio de galleta cocida al final del horno y los valores
obtenidos de las muestras se evidencian en la Tabla 2.

Tabla 2: Peso promedio de galleta cocida luego de especificación propuesta
Muestra Peso Muestra Peso Muestra Peso

promedio promedio promedio
(g) (g) (g)
1 114.2 21 112.6 41 113.4
2 112.1 22 112.7 42 114.6
3 113.4 23 113.9 43 116.0
4 110.2 24 111.0 44 114.3
5 113.3 25 112.0 45 114.0
6 112.1 26 114.6 46 112.7
7 112.7 27 111.7 47 107.5
8 112.9 28 111.8 48 109.2
9 110.7 29 113.3 49 107.9
10 109.0 30 114.5 50 111.0
11 111.2 31 110.2 51 111.2
12 113.8 32 109.8 52 114.2
13 111.6 33 114.7 53 113.8
14 111.9 34 114.8 54 114.0

15 112.5 35 109.6 55 108.4
16 113.2 36 116.2 56 114.1
17 112.9 37 111.5 57 113.2
18 112.4 38 110.8 58 110.9
19 113.1 39 113.3 59 113.7
20 112.5 40 112.0 60 111.6
En la Figura 4 se muestra la prueba de normalidad realizada para los datos

presentados en la Tabla 14. Se puede concluir que el proceso sigue la distribución
normal ya que p-value = 0.204 > 0.05.
Figura 4: Prueba de normalidad de peso promedio de galleta cocida según

especificación propuesta
En la Figura 5 se presenta la gráfica de control de valores individuales para el peso

promedio de galleta cocida, en este caso el LCS=117.44 y el LCI=107.31. Todos los
puntos de la gráfica se encuentran dentro de los límites de control y además se cumple
los otros criterios evaluados por el Minitab.

En la Figura 6 se puede apreciar que el valor de Cp es 0.73 <1, esto indica que el
proceso aun no es capaz de entregar productos de acuerdo a las especificaciones. A
demás, vemos que el valor de Cpk es 0.71 < 1 lo cual indica que el proceso no se
encuentra centrado.
Sin embargo, se puede apreciar una mejora respecto a la situación actual ya que el
proceso se encuentra más cerca de estar centrado a diferencia del proceso actual
como se muestra en la Figura 3 en el que el valor de Cpk=0.25 y Cp=0.61.
Figura 5: Gráfica de control de peso promedio de galleta cocida luego de

También se puede ver evidenciada la mejora en el proceso si se cambian los límites

de especificación del proceso de laminado a los valores propuestos ya que la cantidad
de defectos por millón disminuye de 233,333 PPM según la Figura 29 a 50,000 PPM
en la Figura 6.
Para implementar los cambios propuestos es necesario actualizar las especificaciones

de manufactura de la línea de galletas nacionales con las modificaciones realizadas y
a continuación comunicar a todos los operadores involucrados en el proceso para
asegurar que se mantengan los cambios propuestos.

Figura 6: Análisis de capacidad de peso promedio de galleta cocida luego de

Mejora del proceso de almacenamiento de chispas de chocolate
En el análisis realizado en la sección anterior se ha identificado que un motivo de

rechazo de producto es la galleta quemada que se obtiene en el horno, esta galleta
posteriormente será desechada mientras es transportada por las bandas de
enfriamiento.
Sin embargo, no en todas las ocasiones que se realiza este tipo de rechazo el producto
está quemado. Se ha identificado que las chispas de chocolate no cuentan con el
almacenamiento adecuado por lo que se derriten con mayor facilidad y dan la
apariencia de estar quemadas.
A demás, se ha registrado que este problema es más frecuente en la época de verano

entre los meses de diciembre a abril en los cuales la temperatura del medio ambiente
se incrementa.
Como solución a este problema se propone cambiar el método de almacenamiento de

las chispas de chocolate.
Situación Actual
Las chispas de chocolate se retiran del almacén de materias primas donde se

almacenan en un frigorífico y se trasladan a la Línea de producción. En la zona de
preparación de masas estas son apiladas en torres de cajas sobre una parihuela de
madera expuesta a la temperatura del ambiente para luego retirarlas en la cantidad
necesaria para preparar un lote de producción en la mezcladora. En la Figura 7 se
muestra el plano del área de masas donde se apilan actualmente las chispas de
chocolate.
Figura 7: Ubicación actual
El operario traslada las cajas de chispas de chocolate necesarias para producir hasta
8 lotes, una batea se produce cada 40 minutos, con lo cual las chispas de chocolate
pueden esperar a temperatura ambiente hasta por 5.3 horas.

La temperatura del ambiente supera los 25°C lo cual genera que las chispas de
chocolate pierdan consistencia y se derritan en menor tiempo.
El personal encargado de trasladar la materia prima hasta la zona de preparación de

masas actualmente retira las chispas de chocolate del almacén de materias primas
ubicado a 35 metros de esta zona.
El procedimiento se realiza de acuerdo al método descrito debido a que el almacén

de materias primas se encuentra alejado y el operador no se podría desplazar 120
metros para ir a retirar las chispas de chocolate congeladas y regresar a la zona de
preparación de masas cada 40 minutos.
Situación Propuesta
Se propone cambiar el método de almacenamiento de chispas de chocolate y

mantenerlas refrigeradas durante todo el tiempo con la finalidad de evitar que las
chispas de chocolate se derritan en las etapas de mezclado y laminado. Ello evitará
que la masa no se oscurezca y la galleta final no se deseche por tener apariencia de
estar quemada.
Con el nuevo método de almacenamiento las chispas de chocolate permanecerán

congeladas en la zona de preparación de masas cerca a las máquinas mezcladoras a
una temperatura menor a 8°C a diferencia de la situación actual en la que pueden
estar a temperaturas por encima de los 25°C.
Para cambiar el método de almacenamiento se propone adquirir un congelador

industrial que pueda ser ubicado en la zona de preparación de masas. El congelador
se ubicará en la zona de laminado pegado hacia la pared como se puede apreciar en
el gráfico verde mostrado en la Figura 8 a diferencia de la ubicación anterior de las
cajas apiladas en la parihuela como se muestra en la Figura 7.
Además la ubicación propuesta para el congelador no interfiere el tránsito en la zona

como si lo hace la ubicación actual de la torre de chispas de chocolate colocadas sobre
la parihuela de madera.
El congelador industriales propuesto cuenta con dos espacios para el

almacenamiento, cada uno con una puerta independiente. A diferencia del método
anterior para almacenar las chispas de chocolate se deben retirar de las cajas y a
continuación colocarlas en el congelador únicamente en bolsas. En cada espacio del
congelador se puede almacenar entre 12 a 14 bolsas de chispas de chocolate. Cada
bolsa pesa 18 kg. Para el siguiente análisis se considerará que se almacenan 12
bolsas por cada espacio del congelador.

Al iniciar la producción de la Familia 1 se debe reponer el congelador con 24 bolsas

de chispas de chocolate, ello equivale a 432 kg de producto. Durante cada turno se
pueden procesar hasta 11 lotes, la cantidad de chispas almacenada en el congelador
alcanza para procesar 8 de estos lotes. Si la línea opera a su capacidad estándar de
11 lotes por turno, entonces el congelador deberá reponerse 4 veces al día.
Actualmente se cuenta con espacio suficiente en la zona de laminado y se podrían

instalar hasta 2 congeladores industriales. Esto permite aumentar la capacidad de
almacenamiento de chispas a 864 kilogramos y reducir el tiempo de reposición de
congeladores a 2 veces por día. Sin embargo, esto implicará una mayor inversión en
equipos por lo que mientras se mantenga a capacidad de producción de la línea se
propone iniciar con la implementación de un solo congelador.
Figura 8: Ubicación propuesta

Implementación un guiador de galletas
Como ya se explicó anteriormente, las galletas al pasar de la banda de laminado hacia

la banda de entrada al horno se desalinean y la separación que existe entre ellas
disminuye por lo que luego del proceso de horneado salen unidas.
Con la finalidad de buscar una solución a este problema se ha desarrollado un kaizen,

proyecto de mejora, el cual consiste en la implementación de un “Guiador de galletas”.
Este es un dispositivo metálico que se ensambla sobre la banda transportadora y tiene
guías metálicas que evitan que las galletas pierdan la alineación en la banda. Una vez
que este dispositivo es colocado sobre la línea no es necesario que se tenga que
cambiar de posición o realizar algún ajuste.
Esta idea se desarrolló con la ayuda de los operadores quienes conocen y tienen
experiencia en el proceso, también participó el Jefe de línea. Luego de haber
desarrollado la idea se contactó un proveedor que pueda desarrollar el prototipo. Una
vez que se terminó la elaboración del modelo de Guiador de galletas se realizó la
prueba en la Línea como se muestra en la Figura 9.
Figura 9: Guiador de galletas
El dispositivo desarrollado tiene como finalidad evitar que la masa de galletas se una
antes de entrar al horno e impedir que la separación que debe haber entre las galletas
disminuya.
Con el propósito de medir la mejora alcanzada luego de la implementación del

dispositivo se cuantificó la cantidad de desperdicios registrados en la zona de bandas
de enfriamiento 15 días antes de la implementación del dispositivo y luego 15 días
después de la implementación. Los datos se pueden apreciar en la Tabla 3.

Se midió la cantidad de desperdicio en esta etapa ya que en las bandas de

enfriamiento recién se puede apreciar si la galleta salió unida o no. De ser el caso que
la galleta salió unida entonces es desechada.
Tabla 3: Cantidad de desperdicios en bandas de enfriamiento
Antes de implementación de Después de implementación de guiador

guiador de galletas de galletas
Día Cantidad (Kg) Día Cantidad (Kg)
1 231 16 136
2 163 17 96
3 188 18 104
4 198 19 72
5 136 20 97
6 198 21 96
7 168 22 82
8 202 23 85
9 212 24 94
10 191 25 85
11 111 26 52
12 195 27 94

13 123 28 103
14 153 29 78
15 215 30 106
Promedio 179 Promedio 91
De la Tabla 3, se puede ver que el promedio registrado de desperdicios de galleta en

las bandas de enfriamiento durante los 15 días antes de la implementación del guiador
de galletas fue 179 kg por día.
Sin embargo, luego de implementar el guiador de galletas se puede ver que la cantidad
de desperdicios que se registró en las bandas de enfriamiento se redujo durante los
siguientes 15 días. Además, el promedio obtenido de desperdicios durante dicho
periodo fue de 91 kg por día.
La disminución de la cantidad de desperdicios se debe a que el dispositivo

implementado impide que las galletas se junten al pasar de la banda de laminado a la
banda de entrada al horno. Ello contribuyó a que se reduzca la cantidad de galletas
que salen unidas después de pasar por el horno y aumentar su volumen inicial. Por lo
tanto, según los resultados promedio obtenidos en la Tabla 3 se logró una reducción
de la cantidad de desperdicios en la zona de bandas de enfriamiento del 49%. Esta
reducción significativa de la cantidad de desperdicios contribuirá a los resultados
globales de la Línea con lo que se logrará un aumento del rendimiento de materiales
o Yield, el cual es un indicador importante para la empresa.
Propuesta de límites de control
Actualmente el registro de mermas y desperdicios se realiza en un reporte

denominado “Registro de Mermas”. Al final de cada turno un operador se encarga de
recolectar la merma de cada zona y pesarla. Este registro permite obtener la cantidad
de merma y desperdicios que se genera en cada etapa del proceso pero no posibilita
identificar los motivos por los cuales se producen, ni los factores que influyen en cada
etapa para su generación.
Debido a ello se propone cambiar el formato para la recolección de merma. Este

formato, debe permitir obtener el detalle del tipo de desperdicio o merma que se

genera en cada zona. Esto permitirá contar con información más detallada para
realizar un análisis de causa - raíz e identificar el problema a tiempo.
Además, se propone utilizar la herramienta de gráficas de control en el reporte de

Mermas.
A continuación se realiza una propuesta de cómo utilizar esta herramienta para el

análisis de reporte de mermas. Para ello se ha empleado el porcentaje de mermas que
se generó durante 30 corridas consecutivas de producción de la línea de galletas
nacionales. Una corrida de producción equivale a los días consecutivos en los que se
procesó la familia de productos durante la semana.
La línea de galletas nacionales ocupa el 71% del tiempo de la Línea por lo que se
produce hasta en 4 días consecutivos. Aproximadamente, una corrida equivale a la
producción en 12 turnos consecutivos de 8 horas.
Se propone analizar el porcentaje de mermas que se genera por cada corrida y no de

forma diaria ya que al inicio de la producción se genera mayor desperdicio pues se
realiza el arranque y se realizan las calibraciones necesarias, mientras que durante la
producción en los turnos intermedios el proceso se estabiliza y la cantidad de merma
disminuye. Por ello para evitar este tipo de tendencias se plantea analizar los datos en
periodos de acuerdo a cada corrida de producción.
Durante los meses de diciembre a mayo se han realizado 17 corridas de producción.

Sin embargo, para el análisis se requieren datos de por lo menos 30 corridas para que
los datos sigan una distribución normal. Por este motivo se han generado 13 datos
simulados a partir de los registrados. A continuación, en la Tabla 4 se presenta una
muestra de 30 datos correspondientes a 30 corridas de producción. Estos datos
representan el porcentaje de merma y desperdicios que se generó, lo cual para la
empresa es equivalente al indicador de porcentaje de “Broken”.
Tabla 4: Porcentaje de merma y desperdicios de línea de galletas nacionales, luego de

las mejoras
Muestra % Broken Muestra % Broken
1 2.35 16 2.50
2 3.20 17 2.32

3 2.24 18 2.09
4 1.39 19 2.30
5 1.85 20 1.75
6 0.71 21 3.32
7 2.44 22 2.85
8 2.24 23 2.88
9 1.61 24 2.26
10 2.34 25 2.85
11 2.13 26 2.89
12 2.28 27 2.35
13 2.09 28 2.99
14 1.22 29 2.45
15 3.48 30 2.00
En la Figura 10, se presenta la prueba de normalidad realizada a los datos. Se puede

ver que los datos reportados siguen la distribución normal ya que el p-value = 0.219 >
0.05

Figura 10: Prueba de normalidad para el porcentaje de mermas de Familia 1
En la Figura 11, se presenta la gráfica de límites de control de las 30 muestras. Todos

los puntos están dentro de los límites de control. Se puede observar que el LCS=4.04%
y el LCI=0.58%, el promedio de las mermas es de 2.31%.
Figura 11: Límites de control para el porcentaje de mermas de la línea de galletas

nacionales
Se ha visto factible la disminución del valor promedio del porcentaje de mermas, ya

que como se puede ver en la Figura 11 el valor promedio de merma para el 2015 es
de 2.31%, mientras que en el periodo de enero a octubre de 2014 fue de 3.4%.
Entonces la reducción de mermas que se ha logrado es de 32% del 2014 al 2015.

Esta reducción se ha alcanzado con la implementación de las mejoras señaladas en

los puntos anteriores como son el del guiador de galletas que como ya se explicó
anteriormente evita que la galleta se una en el proceso de horneado y tenga que ser
desechada por este motivo. También la mejora implementada en el método de
almacenamiento de chispas de chocolate contribuye a que la galleta no cuente con
apariencia de estar quemada y por ende ser rechazada.
Así mismo, con las especificaciones de pesos actualizadas para el proceso de

laminado se logró disminuir la cantidad de galletas rechazadas por no cumplir con los
requerimientos de peso neto luego del horneado.
Con la finalidad de identificar a tiempo cuando el porcentaje de mermas y desperdicios

se incrementan se propone la utilización de herramientas de límites de control para el
análisis de mermas.
Si bien se ha mejorado el indicador de Broken, porcentaje de mermas, el promedio

actual de porcentaje de mermas obtenido para la línea de galletas nacionales, aún es
elevado y representa costos para la empresa. Por ello se deberá seguir disminuyendo
el promedio de mermas y desperdicios a niveles más bajos.
Con el propósito de establecer el valor de los límites de control adecuados, se revisó

información histórica de la empresa del desempeño de los últimos 5 años como se
muestra en la Tabla 5.
Tabla 5: Indicadores de 2011 a 2015 de la línea de galletas nacionales
Rendimiento Desperdicio Sobrepeso

materiales
2011 98.18% 1.55% 0.27%
2012 98.24% 1.54% 0.22%
2013 96.88% 2.85% 0.27%
2014 95.97% 3.41% 0.62%
may-15 96.86% 2.31% 0.83%

Se ha observado el desempeño del producto en la planta en años anteriores de los

registros expuestos en la Tabla 5 y se ha identificado que en el año 2011 se alcanzó
uno de los porcentajes de mermas y desperdicios más bajos para el producto. Este
valor es de 1.54%. Entonces se establecerá como objetivo disminuir el promedio de
porcentaje de desperdicios a 1.54%.
De los datos en la Tabla 4 se tiene que el promedio del rango móvil es 0.65. Con el
promedio de rango móvil y la estimación de la medio como 1.54% se determinó los
límites de control propuestos en la Tabla 6.
Tabla 6: Propuesta de límites de control
Variable: Porcentaje de mermas
Promedio 1.54%
LCS 3.27%
LCI 0%
El objetivo propuesto en la Tabla 6 será posible de alcanzar manteniendo las mejoras

propuestas y además existe evidencia de que ese valor es alcanzable ya que son
resultados obtenidos en años pasados.
Así mismo, con la finalidad de asegurar que con las mejoras propuestas se mantenga
el proceso en control se plantea evaluar el porcentaje de mermas haciendo uso de
Límites de Control.
Cuando se observe una tendencia de los resultados a incrementarse o el proceso

salga de control se tomarán las medidas correctivas necesarias a tiempo y no después
de que la situación se torne crítica como sucede actualmente. Cuando ello ocurra, se
propone realizar análisis de causa – raíz de forma inmediata junto con los operadores
de planta para tomar las medidas correctivas necesarias.

CONCLUSIONES
 Se ha determinado que la mayor cantidad de desperdicios se genera en la zona

de bandas de enfriamiento y empaque. Además se ha identificado que el
almacenamiento de las chispas de chocolate no era adecuado pues ocasiona
que estas se derritan fácilmente.
 Además esta propuesta mejora la distribución en la zona de preparación de
masas ya que se logró eliminar la acumulación de materia prima que interfiere
el libre tránsito en la zona.
 Se ha demostrado que al involucrar no solo a personal administrativo sino a los
operadores del área de producción en el desarrollo de “Kaizen” genera grandes
mejoras como la implementación del “Guiador de galletas” con el cual se logró
la reducción del 49% de los desperdicios en las bandas de enfriamiento.
 Es indispensable que el área de producción trabaje junto con el área de Control
de Calidad para poder mantener el proceso bajo control. Por ello los Jefes de
Línea, los operadores de producción y los Técnicos de Calidad deben trabajar
de la mano para realizar análisis de causa raíz e identificar los problemas que
generan que el proceso salga de control y así poder tomar una solución
inmediata
RECOMENDACIONES
 Si bien se logró corregir el parámetro de especificación de pesos para el

laminado de la Familia de Galletas Nacionales, se debe realizar un análisis
similar para las demás familias de la empresa ya que con las modificaciones
que surgen en los procesos podría darse el caso que las especificaciones
actuales no cumplan con los requerimientos actuales de la empresa.
 Se recomienda reforzar el entrenamiento en Análisis de causa - raíz a los
operadores y ponerlo en práctica para la solución de los problemas que se
identifiquen ya que actualmente la empresa capacita a todo los operadores de
la planta. Sin embargo, se ha identificado que solo el Área de Mantenimiento
pone en práctica esta herramienta para la solución de los problemas lo cual
muestra que la inversión que se realiza en capacitaciones no podrá ser
recuperada.
 Se recomienda la elaboración de procedimientos y manuales en base a los
cambios realizados en el proceso. Se sugiere realizar la documentación con la
colaboración de operadores experimentados para poder compartir estos
cambios con el resto de líneas y para capacitar al personal nuevo que pueda
ingresar.

BIBLIOGRAFÍA
 BERTHA DÍAZ, BENJAMÍN JARUFE, MARÍA T. NORIEGA, DISPOSICIÓN DE

PLANTA-2DA EDICIÓN.
 ROBERTO CARRO P, DANIEL GONZALEZ G.- CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS.
 ROBERTO CARRO P, DANIEL GONZALEZ G.- ADMINISTRACIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL.
 https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-
mejora-de-la-calidad-curso-unit.pdf
 http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/
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 http://www.aiteco.com/graficos-de-control/
 http://www.aiteco.com/diagrama-de-pareto/
 http://www.minitab.com/uploadedFiles/Documents/meet-minitab/ES-
ES16_MeetMinitab.pdf

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FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

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