Toma de decisiones, aprendizaje, administracién del conocimiento y tecnologia de la informacion Objetivos de aprendizaje La toma de decisiones es el resultado de las opciones que determinan la forma en que opera una organizacién, asi como de sus cambios y transformaciones en el transcurso del tiempo. Las organizaciones deben mejorar continuamente la forma como se toman las decisiones, por lo que los gerentes y trabajadores pueden aprender nuevas y més eficaces maneras de actuar dentro de la organizaci6n y de responder al ambiente cambiante. Después de estudiar este eapftulo, usted serd capaz de: 1. Diferenciar entre diversos modelos de toma de decisiones y describir cémo los gerentes toman tales decisiones. 2. Deseribir la naturaleza del aprendizaje organizacional y los diferentes niveles en que ocurre el aprendizaje. 3. Explicar c6mo las organizaciones pueden utilizar la administracién del conocimiento y la tecnologta de la informaciGn, para promover el aprendizaje organizacional y mejorar la calidad en su toma de decisiones. 4, Identificar los factores, como la operaci ‘organizacional y dan como resultado una toma de de 5. Analizar algunas técnicas que ulilizan los gerentes para vencer tales sesgos cognitivos y abrir la organizaciGn al nuevo aprendizaje. ude sesgos cognitivos, que reducen el nivel de aprendizaje ‘iones deficiente. Toma de decisiones organizacional Toma de di ‘organizacional Proceso que consiste en responder a un problema, rmediante la bisqueda y seleccién de una solucion © curso de accion que creara {el maxima valor para los Inversionistas organizacionales En capitulos anteriores revisamos emo los gerentes disefian una estructura y una cultura que se adapte al ambiente organizacional, eligen una tecnologia para convertir los insumos en pro: ductos y seleccionan una estrategia para dirigir el uso de las habilidades y recursos organizacio- rales para crear valor. Al hacer tales elecciones, los gerentes estan tomando decisiones; pot lo tanto, todo lo que sucede en una organizacién conlleva cierto tipo de decisién. Por supuesto, una organizacién no es tinicamente una maquina de creacién de valor: también es una maquina de toma de decisiones. En cualquier nivel y en cualquier subunidad, las actividades de los trabaja- dores implican tomar decisiones, por lo que la calidad de estas determina qué tanto valor cream. La toma de decisiones organizacional es el proceso que consiste en responder a un problema, mediante la busqueda y selecciGn de una solucién un curso de accién que crear el maximo valor para los inversionistas organizacionales. Ya sea que el problema sea encontrar los mejores insumos, decidir la forma correcta de brindar servicio a los clientes o concebir cémo tratar con uf ‘competidor agresivo,en cada caso los gerentes tienen que decidir qué hacer. Para efectuar las me~ jores elecciones, los gerentes deben tomar dos tipos de decisiones: programadas o no programadas.CAPITULO 12 + TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO... 335 efieaes ficiles,repetitivos y rutinarios, para manejar ls actividades de creacién de valor exsten- programadas tes en la organizacién.* Por lo general, las rutinas y los procedimientos que dan como resultado _Decisiones repetitvas y Ia forma mas eficiente de operacién estén previamente formalizados por escrito en reglas y pro- _*winalas. cedimicntos esténdar de operacidn, y estén presentes en los valores y las normas de su cultura La toma de decisiones no programadas consiste en que los gerentes tomen las decisiones Declsiones no més eficaces, creativas, novedosas y no estructuradas, que permitan a la organizacién encontrar programadas soluciones a condiciones inciertas yeambiantes. No se pueden desarrollaranticipadamente reglas, _ecsiones novedoas y sin rutinas o procedimientos esténdar para manejar problemas que no son rutinarios porque estos estructura son tinicos e inesperados. Por consiguiente, las soluciones deben encontrarse después de que ha- yan surgido nuevos problemas? La toma de decisiones no programadas requiere mucho més bisqueda de informacién, asi como la cooperacién activa entre gerentes,funciones y divisiones, para encontrar soluciones. Esto se debe a que en la toma de decisiones no programadas es imposible saber con anticipacién si esas decisiones son las correctas a diferencia de las decisiones programadas que se basan en los resultados de la experiencia, por lo que los gerentes pueden mejorar continuamente las rutinas y los procedimientos con paso de! tiempo. Por ejemplo, en investigacion y desarrollo se requiere una toma de decisiones de cientificos © ingenieros, quienes continuamente deben estar experimentando para encontrar la solucién a un problema y,con frecuencia, fracasan en el intento, De forma similar, lacreacién de la estrategia de ‘una organizacién involucra la toma de decisiones no programadas por los gerentes que cooperan para encontrar la mejor mancra de utilizar las habilidades y los recursos organizacionales para crear valor, pero nunca saben si han tomado por anticipado la mejor decision. La toma de decisiones no programadas fuerza a los gerentes a basarse en el juico, la intuicién y la creatividad para resolver los problemas organizacionales; no pueden basarse en reglas y estén dares de operacién para brindar soluciones no programadas. Las decisiones no programadas llevan a la ereacién de un nuevo conjunto de reglas y procedimientos, con la finalidad de que los miem- bros organizacionales logren mejorar las decisiones programadas que usan para aumentar la eficacia organizacional (por ejemplo, implementando la TOM o cambiando las relaciones de tarea y rol) ‘Todas las organizaciones deben tener la competencia para tomar decisiones programadas y no programadas. La toma de decisiones programadas permite a la organizacién aumentar su eficiencia y reducir costos en la produccién de bienes y servicios; brinda estabilidad y aumenta la predictibilidad. La toma de decisiones no programadas permite a la organizacién cambiar y en- contrar nuevas formas de adaptarse y sacar ventaja de su ambiente como, por ejemplo, la manera ‘en que Apple desarrollé primero el iPod y, luego, utiliz6 sus nuevas habilidades para desarrollar celiPhone y después el iPad. En la siguiente seccién revisaremos diversos modelos para la toma de decisiones organizacional. atoms de decsiones programada incluye selocionar los procedimientosde operacén més Decsiones | Modelos para la toma de decisiones organizacional En el pasado, la toma de decisiones organizacional se consideraba un proceso racional donde los gerentes que todo lo sabfan tomaban las decisiones que permitfan a las organizaciones ajustarse perfectamente al ambiente donde operaban. En la actualidad, reconocemos que la toma de deci- siones es un proceso inherentemente incierto mediante el cual los gerentes tantean las soluciones {que pueden Tlevarlos 0 no a resultados favorables para los inversionistas organizacionales. El modelo racional De acuerdo con el modelo racional, la toma de decisiones es un proceso senillo de tres etapas (véase la figura 12.1).‘En la etapa 1, los gerentes identifican los problemas que necesitan solventar. jones Figura 12.1 Modelo racional para la toma de de ste modelo ignora la incertidumbre que por lo general acompafa la toma de decisiones. apa te Identeay détoe =| el problema,| oF 336 PARTE 3 * CAMBIO ORGANIZACIONAL Vy Por ejemplos gerentes de una organizacin eficezanalizan todos osaspectosdeswambienteespe, |_| iiss 9 general, pata identifiar ls eondciones problemas que exigen una nueva acci6n.Paralogray | | 2 er te ccormcprmunimomers | | gue se pesentan Ena etapa 2, los grentes buscan dseRarydesarollar na serie de cursos pciong. | Soe eee eeestes lx problemas ienifeadosEstdian ws formas parasacr | | sentaja de las competencias espectias de a organizacion y responder ante as oportunidades ame. | rapa En ia etapa 3 los erentesomparan las probabls consecucncias de cada opciony deciden que | | furso de accion ofrece la mejor solucin al problema que identiicaron en a ctapa 1 Oe ec extn sogube Is gree de tmber omade a dein | aoa ee ee fantail nuracolacuaine | | thy incertidumbre:losgerentes conocen fodos los cursos de accion que sels presentan yeonocen | Tovefestos exactos de todas las opciones sobre los intereses de Js inversionistas. Estos thtimos | | | . tienen que utilizar el mismo conjunto de critetios objetivos para evaluar cada alternativa, en | rere sma regia de decision paraclasifcareadaalterativa y as{tomarlamcor | ecsidno la corecta, que maximizara el rendimiento de los inversionstas de Ia organizacién | {Existen tales condiciones? Si asi fuera, los gerentes siempre tomarian decisiones que posiciona- {Ese a a I arnecommayaarcc | ‘mejor forma los ya existentes. \ Este estado ideal es la situaciGn asumida por el modelo racional de toma de decisiones orga- | nizacional, El modelo racional ignora la ambigiiedad, la incertidumbre y el caos que acompaftan la toma de decisiones. Los investigadores han clasificado como no realistas 0 simplistas tres hi- pétesis del modelo racional: 1 el supuesto de que quienes toman decisiones euentan con todala | jnformaciGn que necesitan, 2 el supuesto de que quienes toman decisiones poseen ta capacidad para tomar las mejores decisiones y 3, el supuesto de que quienes toman decisiones estin de | acuerdo sobre lo que se necesita hacer. \ INFORMACION E INCERTIDUMBRE El supuesto de que los gerentes estan conscientes de todos ! Jos cursos de accidn y de sus consecuencias es poco realista, Para que este supuesto fuera vili- | do, los gerentes tendrfan acceso a toda la informacién necesaria para tomar la mejor deci, | podrfan recopilar informacién sobre cualquier posible situacién que la organizacion pudiera en- | contrary contarfan con un conocimiento confiable sobre qué tanta probabilidad de ocurrencia presenta cada situacin’ TH aapuesto de que es posible recolectar toda la informacién necesaia para tomar la mcjor | decision es poco realista.” Como el ambiente es inherentemente incierto, no pueden conocerse | ‘cada curso de accidn alternativo ni sus consecuencias Ademés,aun cuando fuera posible recolectar | informaci6n suliciente para eliminar la incertidumbre, los costos para hacerlo serian tan grandes | como cualquier ganancia potencial que pudiera tener Ia organizaciGn al seleccionar la mejor op- ‘én, o incluso mayores que dicha ganancia, Por lo tanto, no se obtendiia nada de la informacién* ‘Suponga que una compaffa de comida répida piensa que un distinto tipo de sdndivic tiene el potencial para atraer aun gran nGmero de clientes nuevos.De acuerdo con el modelo racional, | para identifiar el tipo correcto de séndwich, la compaffa debers hacer una extensa investigacion fhe mercado, probar diferentes tipos de sindwiches con diferentes grupos de clientes y evaluar todas las opciones. Fl costo de probar adecuadamente cada opcién para todos los diferentes grupos tle lientes posibles serfa muy alto; absorberia cualquier ganancia que el nuevo séndwich pudiera | generar con su venta. El modelo racional ignora el hecho de que la decisién organizacional siem pre tiene lugar en el centro de la incertidumbre, lo cual representa tanto una oportunidad como | ‘una amenaza para la organizacién. | | \ CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS El modelo racional supone que los gerentes poseen la com petencia intelectual no solo para evaluar todas las posibles opciones, sino también para selec- Tonar la solueién éptima. En realidad, los gerentes tienen solo una capacidad restringida para | procesar la informacién necesaria para tomar decisiones; ademas, la mayoria carece del tiempo para actuar como lo demanda el modelo racional” La inteligencia requerida para tomar una de- Eision, de acuerdo con el modelo racional, excederia las capacidades mentales del administrador Y se necesitaria emplear un niimero enorme de gerentes. El modelo racional ignora el alto nivel de los costos administrativos.CAPITULO 12 + TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO... 337 PREFERENCIAS Y VALORES El modelo racional establece que los diferentes gerentes cuentan ‘con las mismas preferencias y valores, y que usaran las mismas reglas para decidir las mejores ‘opciones. El modelo también asume que los gerentes estén de acuerdo sobre cuales son las metas ‘organizacionales més importantes. Estos “supuestos acuerdos” son poco realistas En el capttulo 4 revisamos como los gerentes de diferentes funciones suelen tener diferentes orientaciones hacia una subunidad, que los llevan a tomar decisiones que favorecen sus propios intereses sobre los de otras funciones, de otros inversionistas o incluso de la organizacién en su totalidad. ara resumir, el modelo racional en la toma de decisiones es poco realista porque se basa en suposiciones que ignoran los problemas de informacién y administrativos asociados con la toma de decisiones, EI modelo Carnegie y otros modelos més actuales toman en consideracién dichos | problemas y brindan un retrato mas preciso de e6mo ocurre la toma de decisiones. Modelo Carney En un intento por describir mejor las realidades del proceso de toma de decisiones, los investiga- dores introdujeron un nuevo conjunto de suposiciones que se denomina modelo Carnegie para la toma de decisiones." La tabla 12.1 resume las diferencias entre el modelo Carnegie y el racional para la toma de decisiones. EI modelo Carnegie reconoce los efectos de Ia “satistaccidn’” (suficien- | cia), la racionalidad limitada y las coaliciones organizacionales. SATISFACCION En un intento por explicar cémo las organizaciones evitan los costos por obtener informacién, el modelo Carnegie sugiere que los gerentes participen en la satisfaccidn, es decir, —Satisfaccion la bisqueda limitada de informacién para identificar problemas y opciones de solucién."? En Busqueda limiteda de vez de buscar todas las soluciones posibles a un problema, como sugiere el modelo racional, los informacion para identificar setentesrecurrn al satisfaceién, Esto es para ahorrar tiempo y costo,eligen um conjunto de eri-_ problemas yopcones de | solucion trios especificos del problema o las medidas que usarén para evaluar una variedad de soluciones posibles'* Luego, trabajan juntos para desarrollar las mejores opciones de soluci6n y seleccionan la Glowimages gente enfocandose en una determinada tarea o evento.” Por ejem- Bl, el tubo pare sostener el dentifrico se desarrollo preguntando a familias lo que mas les disgustaba de a experiencia del “cepillado de dientes" y observando sus cuartos de bafio. Una de las quejas fue {ue el tubo de pasta arrugado, al gotear su contenido en el iavabo, crea una masa init, En un proyecto hospitalario, los investigado- res de IDEO trabajaron con el personal del hospital para observar los problemas que se presentaban cuando una enfermera transferla e} Control al oto turno y como estos problemas afectaban a enfermeras y pacientes. Estudiando los cambios de turno durante varios dias, 24 horas al dia, los investigadores fueron capaces de identifcar proble- mas que no hablan sido reconocides previamente. Entonces desarro- llaron un nuevo software que proporcionara mejor informacion que redujera el numero de errores sobre medicamentos y tatamientos,342 PARTE 3 » CAMBIO ORGANIZACIONAL a la vez que mejorara el cuidado al paciente durante el cambio de turmo. Como lo expone IDEO, "trabajamos para kéentficar nuevas formas de atender y apoyar a la gente descubriendo sus necesidades, conductas y deseos latentes". Trabaja con las companias para desa rrollar ruevos productos, servicios, mediose incluso espacio de oficina _ y cubiculos que mejoren el bienestar2" Por supuesto, el proceso de "aprender a aprender", que utiiz la llvia de ideas y otf0s meétodog para identficar nuevas areas de oportunidad y problemas, ayudar ‘las organizaciones a tomar mejores decisiones, las cuales resuiten, texitosas a largo plazo. En resumen, la toma de decisiones determina la forma en que opera la organizacién. En e| | centro de cualquier organizacién esté un conjunto de reglas y rutinas que proporcionan estabili- : dad y permiten a la organizaci6n reproducir sus actividades, competencias clave y estructura en el transcurso del tiempo, Diehas rutinas brindan a la organizacién una memoria y a los gerentes les proporciona soluciones programadas a los problemas, lo que a su vez aumenta la eficacia orga- nizacional.® Sin embargo, como vimos en el capitulo 11, las rutinas también suelen dar lugar a la | inercia, Si una organizaci6n se enfrasca en una rutina y los gerentes no logran tomar las decisiones i que le permitan cambiar y adaptarse a su ambiente, puede fracasar y morir. Para prevenir que esto | suceda, los gerentes necesitan alentar el aprendizaje organizacional. Naturaleza del aprendizaje organizacional | ‘Ya que la toma de decisiones sucede en un ambiente incierto, no sorprende que muchas de las decisiones que toman los gerentes y las organizaciones sean equivocadas y terminen en el fracaso, Oitras decisiones, por supuesto, permiten a Ia organizacién adaptarse al ambiente y, veces, con resultados que exceden el suefio mas excéntrico de los gerentes, como lo que result6 en el caso del ‘Pod de Apple o en el celular de Research in Motion Blackberry. Las organizaciones sobreviven y ‘prosperan cuando los gerentes toman decisiones correctas,a veces mediante la habilidad y un jui- Cio sensato, pero a veces también mediante la oportunidad y buena suerte. Silos gerentes quieren tomar decisiones exitosas, deben poner en su lugar un sistema que ayude alos miembros organiza. | cionales a mejorar su capacidad para aprender nuevas conductas adaptativas,y @ desaprender las ineficientes u obsoletas ‘Uno de los procesos mas importantes que ayuda alos gerentes a tomar mejores decisiones no programadas —decisiones que les permiten adaptarse,modificary cambiar su ambiente para aumen- tarla probabilidad de sobrevivencia de la organizacin— esl aprendizaje organizacional,” que es cl proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar el deseo y la capacidad de los miembros de la organizacién parg entender y manejar a la organizaci6n y su ambiente, tomando decisiones que aumenten de forma continua ia eficacia organizacional.™ En la actualidad, el aprendizaje organi: zacional es un proceso vital para administrar las organizaciones por el ritmo acelerado de cambio que afecta a cada organizacion, Como vimos en capitulos anteriores, los gerentes deben Iuchar por desarrollar y mejorar nuevas competencias clave que les den ventaja competitiva y combatir el reto competitivo de Tos productos extranjeros de bajo costo. Para lograrlo, buscan cada oportunidad para usar materiales tecnol6gicos avanizados y tecnologta de la informacién para lograr sus estrategias y gestionar sus cestructuras de manera més eficaz. De hecho, la necesidad de los gerentes de restructurar y aplicar reingenierfa en sus organizaciones esta motivada por la comprensién de que, en la actualidad, | solo sobrevivirén y prosperarén aquellas organizaciones que aprendan nuevas y més eficientes | formas de operacién, En consecuencia, los gerentes deben entender emo ocurre el aprendizaje organizacional y los factores que pueden favorecerto e impeditlo, Aprendizajo . organizacional Proceso que ls gerentes usan para mejorar la ‘apacidad de los miembros de la organizacién para entender y manejar a la organizacion y su ambiente, con la fnalided de tomar decisiones que ‘aumenten de forma continua i eficacia corganizacional James March ha propuesto dos tipos principales de estrategias de aprendizaje organizacional: exploracién y explotacién La exploracién incluye la bisqueda y experimentacién de nuevos tipos o formas de actividades, asf como procesos organizacionales para aumentar la eficacia, EL aprendizaje que involucra la exploraciGn deberfa incluir encontrar nuevas formas de manejar fel ambiente, tales como experimentar el uso de alianzas estratégicas y organizaciones en red, inventar nuevas clases de estructuras organizacionales para manejar los recursos, como las estruc- turas de equipo de producto y los equipos interfuncionales. | a Exploracion. Basqueda de nuevas tipos © formas de actividades y procesos organizacionales, por parte de los miembros de la organizacion, i | Tipos de aprendizaje organizacional | |CAPITULO 12 * TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO... 343 La explotacién involucra a los miembros organizacionales que aprenden formas para refi. Explotacién nar y mejorar las actividades, asf como los procedimientos actuales para incrementar Ia eficacia. Aprendizaje de los El aprendizaje que incluye la explotacin deberta inclur la implementacidn de un programa de _miemoros organizacionales administraci6n de la calidad total, para promover el continuo refinamiento de los procesos exis- acerca de las formas tentes, 0 bien, para desarrollar un conjunto de reglas mejorado que favorezca tipos especifieos _ 92"2refinary mejorar de actividades funcionales de manera més eficaz. Por lo tanto, la exploracién es una estrategia de '88 actividades y aptendizaje més radical que la explotacién, aunque ambas deben usarse juntas para aumentar la ™0Cedimientos actuaes cficacia organizacional.™ Una organizacién de aprendizaje es aquella que propositivamente disefia y construye su Organizacion estructura, cultura y estrategia para mejorar y maximizar el potencial para que tenga lugar el de aprendizaje aprendizaje organizacional (de exploracién y explotacién).” ,Cémo crean los gerentes una orga-_ Organizacion que disena y nizaci6n de aprendizaje, capaz de permitir a sus miembros apreciar los cambios que tienen lugar COnstUye propostvamente a su alrededor y responder con rapidez ante ellos? Por medio del aumento en la capacidad de los 9¥ estructura, cultura y trabajadores de cualquier nivel de la onganizacion, para cuestionar y analizar la forma en que la _®*#%€9, con la fnaidad organizaci6n realiza actualmente sus actividades y experimentar nuevas formas de cambio para ® Melo" y maximizar el potencial para que aumentar la effcacia, tenga lugar el aprendizaje | Niveles de aprendizaje organizacional erganizacional Para crear una organizacién de aprendizaje, los gerentes necesitan motivar el aprendizaje en cuatro niveles: individual, grupal, organizacional ¢ interorganizacional (figura 12.2). Peter Sen- ge desarrollé algunos principios para crear en cada nivel un escenario laboral que promucva el aprendizaje.” INDIVIDUAL En el nivel individual, los gerentes necesitan hacer todo lo posible por facilitar el aprendizaje de habilidades, reglas, normas y valores nuevos, para que los individuos aumenten sus capacidades personales , con esto, ayuden a construir las competencias clave de la organizaci6n, Senge afirma que para que ocurra el cambio organizacional, cada uno de sus miembros necesita desarrollar un sentido de maestria personal. Senge considera que con ese sentido las organizacio- nes deberfan facultar a todos los trabajadores y permitiles experimentar, crear y explorar lo que deseen. Google, por ejemplo, permite a sus trabajadores invertir 30% de su tiempo en proyectos de su eleccién para liberarlos a “pensar fuera de la caja”* La meta es ofrecer a los trabajadores 1a oportunidad para desarrollar gran aprecio por su actividad, lo cual se traducird en una nueva competencia distintiva para la organizacién, como ha sucedio en Google, donde los trabajadores sugitieron nuevas aplicaciones como los Google Gadgets. Para ayudarles a lograr la maestrfa personal y darles un conocimiento profundo de lo que std involucrado al realizar una activided particular, las organizaciones necesitan motivar a sus trabajadores a desarrollar y usar modelos mentales complejos que los desaffen a encontrar nuevas Figura 12.2 Niveles de aprendizaje organizacional Para crear una organizacién de aprendizaj, los gerentes deben utilizar sistemas de pensamiento y reconocer los efectos de un nivel de aprendizaje sobre otro, Interorganizactonal (Organizacional Grupat IndividualPARTE 3 * CAMBIO ORGANIZACIONAL xy mejores formas de realizar una tarea. Para proporcionar una analogia, una persona podria cor. tar el césped una vez a la semana y tomar esto como una tarea que debe realizarse. Sin embargo, ‘suponga que la persona decide estudiar eémo crece el césped y experimentar podarlo a diferentes alturas y usar diversos fertlizantes y patrones de tiego. Mediante este estudio, se da cuenta que al cortar el eésped a cierta altura y usar combinaciones especificas de fertilizadores y tiego, promue, ve el crecimiento de eésped mis grueso y en menor cantidad, esto es, en uno que se ve mejor y «que necesita menos poda. Lo que era una tarea se puede convertiren un pasatiempo: la maestria individual lograda por la nueva forma de ver la tarea puede convertirse en una fuente de satis- faccién personal. Este ¢s €! mensaje que subyace al primer principio de Senge para desarrollar una organizacién de aprendizaje: las organizaciones deben alentar a cada miembro individual a desarrollar un compromiso similar, y ajustarlo a su trabajo para desarrollar el gusto por la expe. rimentaciGn y por tomar riesgos:" ‘Una organizacién de aprendizaje puede motivar a los trabajadores a formar modelos men- tales complejos y « desarrollar un sentido de maestria personal, brindéndoles la oportunidad de asumir mayor responsabilidad por sus decisiones Esto puede lograrse de varias formas. Los traba- jadores podrfan capacitarse para realizar varias tareas diferentes, y el conocimiento que obtengan puede darles una nueva comprensién sobre cémo mejorar los procedimientos laborales. O quizés ‘un procedimiento laboral que era realizado por varios trabajadores diferentes se redisefie 0 se hace reingenierfa de manera que solo se necesite un trabajador, ayudado por TT avanzada, para ejecutar la tarea. De nueva cuenta, el resultado puede ser un incremento en el aprendizaje organi zacional cuando los trabajadores encuentran nuevas formas para realizar su labor. Reeuerde que uno de los propésitos de la reingenieria es fundamentalmente repensar los procesos bisicos del negocio. La reingenieria debe promover el aprendizaje organizacional. - GRUPAL En el nivel grupal, los gerentes necesitan alentar el aprendizaje promoviendo el uso de diversos tipos de grupos, como equipos autogestionados o interfuncionales, de tal manera que Jos trabajadores compartan o combinen sus capacidades y habilidades para resolver problemas. Los grupos proporcionan al escenario la sinergia para desarrollar Ia idea de que el todo es mucho mas que la suma de sus partes, lo cual puede mejorar el desempeiio. En términos del mode- Jo de Thompson de la interdependencia de la tarea analizado en el capitulo 9, por ejemplo, el ‘movimiento de una interdependencia de tarea secuencial y combinada a una forma reciproca, incrementa el potencial de sinergiay el aprendizaje grupal por desarrollar porque hay més opor tunidad para los miembros del grupo de interactuar y aprender entre s{con el tiempo. Las “rutinas grupales” y las “agrupaciones compartidas de significado colectivo” que mejoran la eficacia grupal Jogran desarrollarse a partir de tales interacciones grupales Senge se refiere a este tipo de apren- dizaje como aprendizaje en equipo y afirma que este es ain mas importante que el aprendizaje individual en la promocién del aprendizaje organizacional, ya que las decisiones més importantes se toman en subunidades como grupos, funciones y dvisiones ‘La capacidad de los equipos para producir el aprendizaje organizacional fue inequtvoca cuan- 4o Toyota revolucions el proceso de trabajo de la fabrica GM, revisado en el recuadro “AL interior de la organizacidn 6.1”. Se lograron grandes mejoras en el desempenio, cuando los ejecutivos de Toyota crearon equipos de trabajo y facultaron a los miembros del equipo para tomar la respon- sabilidad de medir, monitorear y controlar su propio comportamiento y encontrar continuamente formas para mejorar el rendimiento. El poder de los equipos para producir e! aprendizaje organ zacional también se observ6 en otto intento de Toyota por aumentar la efiacia Experimentando diversas formas para mejorar Ia eficiencia téenica, Toyota decidi6 producit automéviles en fabricas totalmente robotizadas, icorporando la tecnologia de fabricacidn més avanzada, Como resultado, cuando construyeron una nueva planta en Kyoto, los ingenieros de ‘Toyota se centraron en perfeccionar Ia tecnologia de materiales de la planta, en tanto que los trabajadores se convirtieron simplemente en “apéndice de la méquina’ En pocos aos, fue claro para los ejecutivos de Toyota que Ia nueva tecnologia no habia dado como resultado Tos grandes beneficios que esperaban. 2Por qué? De acuerdo con Toyota, las nuevas fabricas habfan climinado Ja oportunidad para el aprendizaje en equipo; os trabajadores ni pedian ni esperaban contribuir con sus ideas para mejorar la eficiencia. Las computadoras solo son tan buenas como la gente que las programa y los programadores no eran quienes trabajaban en la linea de produccién. Desde entonces, Toyota eliminé las fébricas totalmente robotizadas y en sus nuevas plantas se asegura de que los equipos pueden contribuir con su conocimiento y habilidades para aumentar la eficacia, L aCAPITULO 12 * TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO. 345 A pesar de eso, Toyota es a primera en admitir que no es perfecta y que seguirs intentando apren- der y mejorar, como se expone en el recuadro “AI interior de la organizacién 12.3”. ORGANIZACIONAL A nivel organizacional,los gerentes pueden promover el aprendizaje median- tela forma en que crean su cultura y estructura. La estructura de tna organizaciGn puede disefarse para inhibir o facilitar la comunicacién y cooperacin entre funciones o divisiones, por ejemplo, y eso afecta su capacidad para aprender de los dems, De manera similar, las estructuras orgénica yy mecanicista promueven diferentes enfoques de aprendizaje, El disefio de la estructura mecani- cista facilita el aprendizaje de explotacién o aprovechamiento; el de la estructura orgénica facilita elaprendizaje de exploracién. De hecho, las organizaciones necesitan conseguir un equilibrio entre una estructura mecanicista y una orgénica para obtener ventaja de ambos tipos de aprendizaje. Al interior de la organizacién 12.3 Toyota es una organizacion de aprendizaje nae oyot se considera el er mundl en adnstactn de tcl totaly se ese por aprender mejores ores pote eal sus acide, seri un er cer que su oder pet, ©ag0 Gaao ae. Enel anes de os as, ha comet muchas tqucacone:y eros confor ha ntetado spenders y Imjores formas pra meorar sus aciadesfundoalesy amen tla innova, coat eens opera, No bse, ota Senor busca spender de sus ores manne aye proves fast enconta a sluen, Enel aea de innova, por sem, ls ingeirosjoponeses de toyota han falda en enener iar needs desc cents glbslesparque no ponen ate 0 aprenden desis gecvos, fabjdoresy cles 6 eng, Coo estace, pines Senetacen dt mchos de sus mes vec, come Kap taney eaneneta elt un fc For pl, ines Kp ed muy peat para el mercado etacourcese au priera Ian ea iil mangarencomparacn con s de CYS) 5 ptmera cone tela poco poser areca Sel confor y de oes catactertsticas como las de los competidores Ford y Mand Rover. Con tite, los irgeners de oyta han apenas ares da de oy, ultando as habeades cess dseradres edo dances eropeos, sis nuevas generacones Ge pkupe, mrwan®y camengtas san convert eh ire en el ead Pore ado del ada, poo cal es rcoreia, también se han comado ets fn numero ocasones sos ngeneros es fron pres, como estes de ae aconcicona ode feos Que probuon esr defecucos yr Heron ahora ferloprenceron des eres a maya dees peemas comin, Aue ues fasta JOE? tse Toyo se Groh clenta de ue podan encontrar an ns formes deere Wade empeztoon a ect internacon ste tepaacones do cil ode probes que serena vhs desputs de que iagatarta hubs expado 3 hublean tomato aes ese puto de ‘ia a argo paz, sus ngeniospodian haber enfocado 5 ste dln en prebiemas epee que feaban a Una acl ens or ela de a efienc, se ha dita el ensable des autcmeies,porue tanto lo componente oro los peceses Ge tabao shan volo ms comes, Aunque ese lar nda 1 nedaos de a dead de 2000 Toot qe se habla egardo raldamente nel mundo ercont que el nro de edamacones sr haba incremertao, For mpl, desde 2004 Toyota ha vetrado . 5 3 9.3 millones de vehiculs en Estados Unidos y Japén, cas tres veces la tasa anterior. La razén de este problema fue que en su preocupa~ cdgn por crecer, los gerentes olvidaron aumentar la cantidad de ca pacitacién laboral que permitiera a fos trabajadores fabricar sus cada ‘vez mas complejas vehiculos.® Para resolver ese problema, Toyota ha retrasado la introducci6n de algunos de sus nuevos modelos por varios meses, mientras entrena a su fuerza laboral en los intrincados procedimientos que deben seguirse para lograr la alta calidad que se demanda, Clertamente, para permitile recuperar sus altos estén dares de calidad, abr los “centros de produccién globales”, esto , centios de aprendizaje, en Kentucky, inglatera y Talandia, con la finalidad de permitir a sus ingenieros entrenar a los supervisores de produccion en técnicas avanzadas, como soldadura y pintura, ne- cesarias para mantenerse ala vanguardia en calidad de produccién, En 2007, el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, se dis- culpé pablicamente por estos errores y afirmé que Toyota habia re- ‘gresado al camino correcto, aun cuando sigue estando a la cabeza en la lista de calidad de los mejores fabricantes de automéviles en el mundo“ Posteriormente, en 2009 Toyota volvo a experimentar tuna crisis importante al reportarse problemas con el dsefio de los sistemas de ftenos de sus vehfculos que presentaban una aceleracion inesperada y que dio como resultado accidentes y muertes. Toyota se vio involucrada en jucioslegales que e han costado mils de millones de dolaresy la caida en las ventas, pero sus alts directivos se estan asegurando que cada trabajador de la comparia entienda ahora la importancia de estar abiertos y dispuestos a reportarerrores o equi- vocaciones. En junio de 201 1, Toyota reviso mas de 50,000 vehiculos fen Estados Unidos aun cuando solo se hubiera reportado un proble~ rma de direccin. Incluso las mejores compaias deben esforzarse por ‘aprender a mantener sus estandares altos y a continuar aprendiendo,