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“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS


FILIAL – HUANCAVELICA
[Año]
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
E.A.P.: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

ESTUDIANTE:

CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ


PILAR

25/05/2016 Toshiba
[Seleccione la fecha]
“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS


FILIAL – HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


E.A.P.: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CALIDAD

CATEDRA: ADMINISTRACION DE CALIDAD

CATEDRATICO: LISSET ROSARIO GUERRERO SUAREZ

ESTUDIANTE: CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ

CICLI: VIII

FECHA: 25/05/2016

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DEDICATORIA

Al Dios Supremo, por haberme dado la

vida, la fuerza ineludible de salir adelante a

pesar de las adversidades del conocimiento

y permitirme estar rodeado de las personas

que más quiero.

Ah ANGELICA, mi madre la mujer que

Amo, Respeto, Admiro y de quién me siento

muy orgullosa.

2
INDICE

CAPITULO I
1. ENTRE LOS DIVERSOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ¿QUÉ MODELO CONSIDERA QUE
ES EL MÁS ÚTIL? ¿POR QUÉ?:
LACALIDAD…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4
ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN:………………………………………………………………….…….5
EL ENFOQUE TRASCENDENTE DE LA CALIDAD…………………………………………………………………………………………………………..….5
EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO……………………………………………………………………………………………..5
EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL USUARIO………………………………………………………………………….…………………..…6
EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN LA FABRICACIÓN……………………………………………………………………………………..…6
EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL VALOR…………………………………………………………………………………………………….6
¿QUÉ MODELO CONSIDERA QUE ES EL MÁS ÚTIL?.........................................................................................................7
2. ENUNCIE Y EXPLIQUE LOS 14 PUNTOS DE DEMING…………………………………………………………………………………….…7

3. DEFINA BENCHMARKING Y OUTSOURCING, Y EXPLÍQUELOS PRÁCTICAMENTE……………………………………………16

OUTSOURCING…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………16
¿FABRICAR O COMPRAR?...........................................................................................................................................17
EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERÍA……………………………………………………………………………………………………………………….19
EL OUTSOURCING RESULTADOS DE SU PROCESO……………………………………………………………………………………………………...20
BENCHMARKING……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….23
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………………………………………………………………………..………..….26
BENCHMARKING Y REINGENIERÍA……………………………………………………………………………………………………………………………..27
A la apreciación personal desde un punto empresarial……………………………………………………………………………………………..27

4. DEFINA Y DE UN EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD………………………………………………………………………….…28


CONCEPTO DE ESTÁNDAR………………………………………………………………………………………………………………………………………....30
DEFINICIÓN DE ESTÁNDAR…………………………………………………………………………………………………………………………………………32
NORMAS DE PRODUCTO……………………………………………………………………………………………………………………………………………33
NORMAS PARA SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN………………………………………………………………………………………………….33

5. EXPLIQUE EL SISTEMA ISO Y PROPORCIONE 4 EJEMPLOS…………………………………………………………………………….35


FUNDACIÓN DE LA ISO……………………………………………………………………………………………………………………………………………….35
EVOLUCIÓN DE LA NORMATIVA ISO 9000………………………………………………………………………………………………….………………37
Principales normas implicadas en la obtención del registro de empresa y diferencias……………………………………………….40
NUEVO ENFOQUE DE LA NORMA……………………………………………………………………………………………………………………………….42

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CAPITULO I

6. ENTRE LOS DIVERSOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA


CALIDAD ¿QUÉ MODELO CONSIDERA QUE ES EL MÁS ÚTIL? ¿POR
QUÉ?:

6.1. LA CALIDAD

Se define como Calidad, al grado de satisfacción de las expectativas


del cliente en el momento que adquiere un determinado producto o servicio.

El cumplimiento de las expectativas del cliente debe incluir que el


producto o servicio esté libre de defectos, y debe cumplir con las
especificaciones planteadas, teniendo en cuenta que el menor costo de
dicha adquisición tiene mucha importancia.

Mantener la calidad en los productos y servicios, mejora la


productividad del mismo, logrando que los clientes se sientan atraídos o
comprarlo o utilizarlo.

La calidad siempre ha representado una de las mayores


preocupaciones para las empresas. Existen numerosos riesgos que se
incurren cuando se emprende un proceso de análisis y diseño sin usar un
enfoque de aseguramiento de la calidad

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6.2. ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN
GARVIN:

6.2.1. EL ENFOQUE TRASCENDENTE DE LA CALIDAD:

Según Garvín (1998) la calidad es una simple y no analizable


propiedad que aprendemos a reconocer sólo a través de la experiencia. Es
algo que no se puede tocar, pero se conoce instantáneamente y puede
diferir con el tiempo, en relación a una misma cosa. Tuchman (1980)
considera que la calidad está relacionada con un trabajo manual, por lo
tanto un individuo proyectará un enfoque personal y subjetivo sobre un
objeto.

En este sentido podemos comentar que la calidad es un atributo o


valor que podemos dar a un producto o servicio y esto se logra
efectivamente a través de la experiencia. El usuario es la persona que
utiliza o trabaja con algún objeto o que es destinataria de algún servicio
público, privado, empresarial o profesional es necesario adecuar nuestro
producto para el destinatario final, ya que será este quien podrá determinar
el grado de calidad del mismo el enfoque del valor para la calidad incorpora
el objetivo de una empresa de equilibrar las características del producto (el
lado de la calidad para el cliente) con las eficiencias internas (el lado de las
operaciones).

6.2.2. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO:

Los productos ofrecen las bases para este enfoque de calidad, como
una función de las características reales del producto, considerando que la
calidad solamente se sostiene con el producto y no con el individuo.

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6.2.3. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL USUARIO:

En este enfoque la calidad lo determina el usuario. Se considera que


los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y
aquellos artículos o productos que mejor satisfacen son considerados
como los que poseen una mayor calidad percibida. En este sentido la
calidad se ve reflejada por una visión altamente personalizada y subjetiva.

6.2.4. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN LA


FABRICACIÓN:

Este enfoque toma en cuenta las características del proceso de


ingeniería y fabricación. Buscan asegurar que se minimicen las
desviaciones del modelo estándar, las especificaciones de diseño, ya que
estas reducen la calidad del producto fabricado. Por tanto esta estrategia se
caracteriza por el aumento de la calidad, enfocado hacia unos costes más
bajos.

6.2.5. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL VALOR:

Garvín (1988) sugiere que la base de este enfoque es la


comprensión psicológica del significado del valor. Es una determinación
independiente que refleja la tendencia del coste individual, es decir los
consumidores han estado condicionados a aceptar que la calidad de un
producto está determinada por el precio. Por tanto para mucha gente, la
calidad se define en términos de precio, donde un precio bajo significa baja
calidad.

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6.3. ¿QUÉ MODELO CONSIDERA QUE ES EL MÁS ÚTIL?

6.3.1. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO

Una estrategia de diseño basada en el producto, donde la calidad


está determinada como una variable precisa y mesurable las diferencias en
calidad reflejan las diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo
del producto, si se concentra en dar una mejor calidad basada en el
producto cumplirá las expectativas del cliente y este realizara un efecto
multiplicador de lo óptimo que es el producto, tomando en consideración si
la empresa en median o pequeña empresa, con ello lograremos mayor
demanda y por ende mejores utilidades.

7. ENUNCIE Y EXPLIQUE LOS 14 PUNTOS DE DEMING:

7.1. CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y


SERVICIOS:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función
de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y
brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora
constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabará.

7.2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio


antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la

7
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan
de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior
de la empresa mucho que descubrir.

7.3. NO DEPENDER MÁS DE LA INSPECCIÓN MASIVA:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste


sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los
productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica es
innecesariamente costosa. En realidad la empresa les está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso".

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que


aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de
calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus
productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual
se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos.
Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al
100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez
recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total.
Cuando se le preguntó qué ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total,
en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no
encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no
había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección
masiva de sus productos.

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7.4. ACABAR CON LA PRÁCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE
COMPRA BASÁNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden


de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben
buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales


aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor,
concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el
precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo,
por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa
hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el
resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener
la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucho más razón en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el


concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo
proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue
una "fuente única para cada producto".

7.5. MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS


DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO:

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está


obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".*

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Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los
sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos
métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace
que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1
de ISO 9001, establece:

"La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema


de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.

7.6. INSTITUIR LA CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO:

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo


otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están
obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su
trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios


procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se
hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de
mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2
cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la
calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas".

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"La organización debe:
 determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan la calidad del producto;
 proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
 evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
 asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.

7.7. INSTITUIR EL LIDERAZGO:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es


castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un
mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda
individual".

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la


necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por
eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto
que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO
9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el
liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder
superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo
a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la


organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización".

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7.8. DESTERRAR EL TEMOR:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición,


aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o
mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las
pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor
calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo


que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio,
son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de
su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial.

Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son


responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones
al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena. Apenas este sale
del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

7.9. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE ÁREAS DE


STAFF:

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa


compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para
resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro."

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Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en
su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal,
perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a
exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos
que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en
procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de
mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

7.10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS


DE PRODUCCIÓN PARA LA FUERZA LABORAL:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su


trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con


las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no
mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera
en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas
bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el
servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas
tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?

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7.11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICAS:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni


los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa"

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad


implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las
metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la
semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y
tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para
luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

7.12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO


DE ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder


hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es preciso remover esas barreras"

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra


desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo.
Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el
sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas
en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los
logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar

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las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la
Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la
forma de hacer valioso a una persona.

7.13. ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y


ENTRENAMIENTO:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse


en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas".

Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y


Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa,
de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir,
de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa
requiere.

7.14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN:

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo


especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores
no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco”.

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la


decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para
lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar
al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que
hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son

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aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía
buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.

8. DEFINA BENCHMARKING Y OUTSOURCING, Y EXPLÍQUELOS


PRÁCTICAMENTE:

8.1. OUTSOURCING:
Según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una
agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba
dentro de la compañía. Según el artículo "La gota que derramó el petróleo"
de la revista Producto, edición de Agosto de 1997 con relación a la
contratación de agentes externos por parte de PDVSA (la formación de
Intesa),

Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no


medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de
aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio. En el
caso de PDVSA, todo aquello que no tiene que ver con su negocio principal
que es la explotación del petróleo.

Por ejemplo: la explotación del gas (Cevegas) el manejo de los sistemas


(Intesa), etc.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben


dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por
ello la tercerización o Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo
de permanentes alianzas estratégicas.

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Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo Outsoucer, con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de
experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los más
frecuentes los servicios de distribución de productos, telemarketing,
servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal, eventos,
liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.

8.1.1. ¿FABRICAR O COMPRAR?

En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la


decisión sobre "Fabricar" o "Comprar" y la fijación correcta del tamaño, es
decir, encontrar el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de personal para
una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del
Outsourcing.

La decisión de "Fabricar" (continuar produciéndolo dentro de la


empresa) o "Comprar" (comprar el servicio, contratar un Outsource para
que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La
pregunta es válida tanto para compañías como para las personas en sí.
¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si algunas de las cosas que
hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para los
aspectos vitales de su trabajo?

Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o


instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden

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prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar
fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva
y el éxito.

Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del


empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer
aún más adversarios que los que se observan en una relación cliente
proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la
naturaleza de la competencia.

La competencia es un poco como el consejo o la crítica, pueden ser


constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario
cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o
negativa para los objetivos de la organización.

Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada división compite con las
demás y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste
y clima de tensión entre los empleados, que según la Directora de
Mercadeo de Tío Rico, división de helados de Unilever Andina, María
Teresa Naranjo (1998), ex empleado de P&G, "para trabajar allí debes
necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan divorciándose
a causa de las presiones del trabajo". Por eso P&G está haciendo una
reestructuración y cambiando muchas de sus políticas tradicionales.

La competencia destructiva prácticamente no existe en una relación


sana cliente - proveedor, haciendo a esta potencialmente la más positiva y
rentable de todas las relaciones. La decisión de "Fabricar" o "Comprar"
comienza con la organización misma.

El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para


estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces

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nacionales. La nueva relación cliente - proveedor es benéfica ya que cada
uno comparte los mismos objetivos.

El empleo de personal externo y el diálogo nuevo y fresco que


resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que
antes eran difíciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de
las economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría llamarse
parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas
burocráticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de
obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la
creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a
asegurar que la decisión de "Comprar" puede ser más favorable que la de
fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías de escala.

8.1.2. EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERÍA:

Son varios los elementos que han impulsado el proceso del


Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas
mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios,
Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a
sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la
cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.

La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar


el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el
nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos
los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos,
debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio
potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing
puede ser una ruta más fácil que la "Reingeniería interna". De hecho, los
proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través

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de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que
obtienen el contrato.

El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas


presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos
de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras
internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado
tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el
trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus
clientes.

8.1.3. EL OUTSOURCING RESULTADOS DE SU PROCESO:

El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías


manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y en
diversas organizaciones general.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas


organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte
de su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento
minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector
público nos han confiado toda o una parte de su informática, incluidas
aplicaciones, hardware y personal, en el ámbito nacional e internacional.

En el sector público, el Outsourcing está considerado como


Benchmark. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este
proceso que también es considerado como una privatización, para
beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue
inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban

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perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener
utilidades luego de este estilo de privatización.

En la mayoría de las corporaciones nos encontramos con que están


realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen
grandes programas de Reingeniería y achicamiento.

En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores, el


Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola
empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los
costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un
producto cada día de mayor calidad.

Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del
Outsourcing tenidas por directores de negocios e informática se obtuvieron
los siguientes hallazgos:

 Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de


tecnología de informática desde la estrategia hasta la entrega.
 Este uso es tipo táctico
 Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción
de costos.
 La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil
y sencillo
 El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.

Se está mostrando mayor precaución, que posiblemente es los que se


conoce como subcontratación inteligente, Smart/Outsourcing, o la
fragmentación de las operaciones en partes más manejables de manera
que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como
candidatos para Outsourcing.

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¿Qué se debe contratar y que no se debe contratar?
De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son
altamente considerados para la realización de un Outsourcing:

 Sistemas y estrategia técnica


 Análisis de negocios
 Análisis y diseño de sistemas
 Desarrollo e implementación de aplicaciones
 Diseño e implementación de redes
 Operaciones de centro de datos
 Operaciones de redes
 Soporte Técnico
 Soporte usuarios finales y departamento auxiliar

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de


concentra en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no
tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia
que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue
haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa
podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacía las
agencias independientes especializadas en un área. Fue así como en los
años 70 surgió en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing Las
empresas empezaron a encontrar más fácil, contratar a un consultor
externo experto en un área, que tener que mantener y desarrollar ese
departamento internamente. No solo les permitía disminuir los costos de
personal que mantener ese departamento generara, sino que la calidad
ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del departamento
interno.

Un ejemplo claro lo tenemos en el área de publicidad. Muchas empresas


desarrollaron las llamadas "House Agencies" a fin de desarrollar

22
internamente toda la publicidad que necesitaran. Esto parecía
especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de
publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse cuenta
que resultaba mucho más efectivo, contratar a una agencia, además, que
por el hecho de manejar una variedad de clientes, podían aportar ideas más
frescas que los propios empleados de la firma: "Zapatero a tus zapatos".

8.2. BENCHMARKING:

La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para


admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para
intentar alcanzarlo y superarlo.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino
dinámico y adaptable a diferentes necesidades.

Según la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio


Florence Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y
mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo
así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser
sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en
un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que
cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque
tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus
resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras
cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el
aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos
últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué
servicio se realiza o se presta.

23
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de
Benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o
establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su
investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las
áreas a mejorar.

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes


elementos:
 Desarrollar ventajas competitivas
 Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier
industria o país.
 Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para
obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a
mejorar su desempeño.

De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es


una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una
organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores
prácticas existentes.

Originalmente la expresión "Benchmark" parece provenir de la


topografía. Es una marca que hacen topógrafos en una roca o un poste de
concreto, para comparar niveles.

La expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a


comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse
a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con
compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego su significado
se amplió La comparación iría más allá de la competencia local y de la
industria, en busca de las mejores prácticas donde se encuentren.

24
Vale la pena profundizar un poco más en el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y
de que empresas? :

De Quién Qué
 Cannon  Fotocopiadoras

 DEC  Estaciones de trabajo

 L. L. Bean (empresa dedicada a la  El almacenaje


venta de ropa por catálogo)
 General Electric (empresa dedicada  Los sistemas de información
a la fabricación de
electrodomésticos)
 Deer (tractores)  La logística de servicio de partes

 Ford (ensambladora de  Procesos genéricos de


automóviles) automatización para el sistema de
ensamblaje

 Reserva Federal de los Estados  Lectura óptica de billetes


Unidos
 Citicorp (Banca)  Procesamiento de documentos

No hay un diseño estándar del proceso de Benchmarking que se


ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño
adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y
contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.

Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o


procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la
organización, procesos centrales, o áreas críticas, de cuyo desempeño
dependa la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar
preguntándose ¿Quién es el cliente del área o proceso evaluado y cuáles
son sus necesidades? Así se asegura que no se pierdan de vista los
clientes y sus necesidades.

25
La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿Qué evaluar?, ¿Cuáles
son los aspectos más críticos para el éxito de la organización?, ¿Cuáles
están ocasionando mayores problemas?, ¿Cuáles contribuyen más a la
satisfacción del cliente y cuales no satisfacen sus expectativas?, ¿Cuales
tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la competencia?

8.2.1. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN:

El proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para


detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y
establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores
prácticas.

El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis


de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el
desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de
investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación
comparativa del desempeño de la organización. La recolección de
información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante
del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos
y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El
análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las
necesidades de la organización.

Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales


y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en
cuestión.

26
8.2.2. BENCHMARKING Y REINGENIERÍA:

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja


competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar
aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos
ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores
actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la
Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones
que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier industria o país,
permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de
objetivos de desempeño.

La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades


se definen en términos concretos, y no a partir de un diseño abstracto, cuya
bondad y viabilidad es más difícil de comunicar y aceptar.

8.2.3. A la apreciación personal desde un punto empresarial:

¿Puede una organización "aprender de otros"?. Más aún, ¿Puede


"ponerse en las manos de otros"? La respuesta es "sí"; hoy más que nunca
debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita
hacerlo para lograr una eficiente competitividad.

Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como


un proceso de Outsourcing o Benchmarking, se están involucrando
actividades de planificación, organización y análisis que responden a
objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y
adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación


con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que

27
hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre
nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una
gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para
mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.

En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta


fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser también
interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de
un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares
o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace
posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así
las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas
son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con
ellas.

Por otra parte, una manera de mejorar los procesos internos de la


compañía, puede ser la de contratar asesores externos expertos en su área
que nos permitan optimizar los recursos de la empresa, la eficiencia de su
actividad y cumplimiento de su misión y la reducción de los costos
operativos.
Resulta aquí preciso resaltar que: Un proceso de Outsourcing o
Benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor éxito y
es más eficiente que el sostenido con direcciones claras y precisas.

9. DEFINA Y DE UN EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD:

La palabra estándar proviene del inglés “Standard”, que a su vez se


originó en el francés “standort”, palabra integrada por “stand” que significa
parado, y “ort” = lugar alto, que es donde los francos colocaban su bandera

28
para que no la tomaran los enemigos en la época de las invasiones
bárbaras, este también es el origen del vocablo estandarte.

Estándar pasó a significar un modelo, norma, regla o patrón a seguir,


en referencia a esa bandera que guiaba a los ejércitos. Fijan pautas
mínimas a lo que se deben ajustar las conductas o productos para ser
eficaces, positivos, útiles o confiables. Los estándares son construcciones
culturales, efectuadas por quienes poseen autoridad ética, técnica, teórica o
científica, según el caso, de público conocimiento que nos dan confianza en
nuestro accionar, pues nos sirven de guía y referencia, y a posteriori
permite controlar lo producido para realizar sobre ello un juicio de valor.

Los estándares no son más que los niveles mínimo y máximo


deseados, o aceptables de calidad que debe tener el resultado de una
acción, una actividad, un programa, o un servicio. En otras palabras, el
estándar es la norma técnica que se utilizará como parámetro de
evaluación de la calidad.

Una vez programadas las actividades de solución al problema de


gestión, los círculos de calidad deberán definir los estándares de calidad del
resultado, o los resultados esperados.

En el desarrollo de los estándares deben participar los miembros del


equipo coordinador de la gestión de calidad, en la unidad de salud y
representantes de los usuarios internos y externos del programa de
atención integral en el cual se identificaron los problemas.

Se debe cuidar que los estándares no sean influenciados por lo que


actualmente hace el personal, quienes son los responsables de la gestión o
ejecución de la actividad, componente o programa con un problema. Los

29
estándares deben ser monitoreados y evaluados periódicamente, aplicando
indicadores, para saber si se está asegurando la calidad.

Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el


desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un
administrador podría ejercer el control mediante una cuidadosa
observación personal del trabajo que se realiza; sin embargo, en la mayoría
de las operaciones esto no es posible por su complejidad y el hecho de
que tiene mucho más cosas que hacer que observar personalmente el
desempeño todo el día.
Harold Koontz, Heinz weihrich, Mark cannice

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no
son más que los objetivos definidos de la organización.
Much Galindo

Un estándar es un conjunto de reglas que deben cumplir los


productos, procedimientos o investigaciones que afirmen ser compatibles
con el mismo producto. Los estándares ofrecen muchos beneficios,
reduciendo las diferencias entre los productos y generando un ambiente de
estabilidad, madurez y calidad en beneficio de consumidores e inversores.

9.1. CONCEPTO DE ESTÁNDAR:

La normalización o estandarización es la redacción y aprobación de


normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos
construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso

30
de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la
seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social.

La normalización es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las


normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o
económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociación
estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la normalización
como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación
ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación
de todos los involucrados.

Según la ISO (International Organization for Standarization) la


normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante
problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y
repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un
contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico.

La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:

 Simplificación: se trata de reducir los modelos para quedarse


únicamente con los más necesarios.
 Unificación: para permitir el intercambio a nivel internacional.
 Especificación: se persigue evitar errores de identificación
creando un lenguaje claro y preciso.

Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten


en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales,
es una prueba de la importancia que se da a la normalización.

Hay que tener en cuenta que normalización y certificación no son lo


mismo. Normalización consiste en elaborar, difundir y aplicar normas.

31
Mientras que la certificación es la acción llevada a cabo por una entidad
reconocida como independiente de las partes interesadas mediante la que
se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter voluntario, de una
determinada empresa, producto, servicio, proceso o persona, con los
requisitos mínimos definidos en las normas o especificaciones técnicas.

9.2. DEFINICIÓN DE ESTÁNDAR:

Una norma es un conjunto de reglas estandarizadas que contienen


un catálogo de requisitos. Estos requisitos se refieren tanto a productos
como a procesos. La estandarización recoge los deseos, las propuestas de
todas las instituciones relevantes como son los fabricantes, las
asociaciones de consumidores, los juristas, los centros de investigación, las
entidades de certificación e inspección.

Sin estas normas sería impensable la actual circulación de


mercancías, ya que cada uno de los productos debería ser examinado de
acuerdo a unos criterios específicos.

Existen en diferentes niveles y con distinto alcance.

 Estándares a nivel nacional, como por ejemplo: los estándares


DIN en Alemania (Deutsches Institut für Normung).
 Estándares a nivel europeo (estándares EN en la UE).
 Estándares Internacionales como por ejemplo los estándares
IEC y las normas ISO reconocidas por una gran número de
naciones en el mundo

Cada norma tiene un campo de validez que define la aplicación. Por


esta razón, muchos productos están sujetos a muchas normas.

32
Ejemplo:
Una cafetera, tiene que cumplir varias normas, de seguridad eléctrica, de
compatibilidad electromagnética e incluso de higiene.

Ya que las normas crean comparabilidad, constituyen la base de gran parte


de exámenes que lleva a cabo. De esta manera, los resultados se pueden
contrastar inmediata y fácilmente. Además, se desarrollan exámenes
posteriores basados en criterios individuales.

9.3. NORMAS DE PRODUCTO:

Las normas proporcionan las pautas adecuadas para la protección


frente a daños personales y materiales en relación con el producto. Así, un
aparato de presión tiene que estar diseñado de tal manera que el operador
necesite sus dos manos para ponerla en marcha y evitar así posibles
riesgos.

Ejemplo:
Viene dado por la compatiblidad elctromagnética de aparatos eléctricos y
electrónicos que se rigen por normas. Este es el motivo por el que una
radio, un televisor, un microondas y una maquinilla de afeitar no se
interfieren.

9.4. NORMAS PARA SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN:

Las normas para procesos exigen en general actividades y


resultados concretos. El objetivo de las organizaciones es, asegurar la
eficacia del proceso de gestión. Así, la Norma ISO 9001 exige del fabricante
que compruebe y mejore el grado de satisfacción del cliente.
En toda organización eficiente prácticamente toda las normas de gestión
requieren que esta satisfacción se defina y documente de forma exacta.

33
Las normas de sistemas de gestión más conocidas son las siguientes:

Gestión de Calidad en base a Normas ISO 9000 / 9000:2000


Gestión DE Medio Ambiente en base a ISO 14001
Gestión de Prevención de Riesgos Laborales en base a OHSAS
18001
Gestión de Seguridad en base a BS 7799-2
Gestión de las Condiciones Laborales en base al "código ético "SA
8000

Ejemplo:

Resultado esperado: El personal de la unidad está capacitado para realizar


consejería sobre cuándo es conveniente la administración de antibióticos en
procesos de fiebre.

Estándar: el 100% del personal que da consulta de atención o promoción


en el servicio tiene la capacidad técnica y la actitud de respeto a los valores
de la población para realizar consejería sobre cuándo es conveniente la
administración de antibióticos en procesos de fiebre.

Los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los


trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones
básicas y ares clave de resultados:

1. Rendimiento de beneficios: Es la expresión de los beneficios


obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación
entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las
funciones.

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2. Posición en el mercado: Estándares utilizados para determinar la
aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las
técnicas mercadológicas.

3. Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para


el área de producción, si no para todas las áreas de la empresa.

4. Calidad del producto: Este estándar se establece para determinar


la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la
competencia.

5. Desarrollo del personal: Du objetivo es medir los programas de


desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

6. Evaluación de la actuación: Establece las condiciones que deben


existir para que el trabajo, desempeñe satisfactoriamente; sirve para
determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal
de la empresa.

10. EXPLIQUE EL SISTEMA ISO Y PROPORCIONE 4 EJEMPLOS:

10.1. FUNDACIÓN DE LA ISO:

La Organización Internacional de Normalización, con sede en


Ginebra, Suiza; nació en 1947. Desde entonces, adoptó como nombre
oficial el vocablo ISO que es símbolo de igualdad y estandarización a
escala internacional, Esta palabra no proviene de una abreviatura, sino de
la palabra griega ISOS que significa igual. Así, la Organización
Internacional para la Normalización evitó el cúmulo de palabras que podrían

35
formarse al traducir, literalmente, el nombre de la institución a los diferentes
idiomas utilizados por el hombre.

Tal acción asegura que cuando se mencione la palabra ISO en


cualquier parte del mundo, ésta sea relacionada inmediatamente con la
organización.
La misión de la ISO es “promover el desarrollo de la estandarización
y las actividades relacionadas en el mundo, con la visión de facilitar el
intercambio internacional de bienes y servicios y, desarrollar la cooperación
en la actividad intelectual, científica, tecnológica y comercial”

La organización está constituida por representantes de 132 países y


su labor la canaliza a través de la constitución de comités técnicos que se
encargan de toda la diversidad de temas que puede interesar normalizar a
nivel mundial.

En el ámbito nacional, AENOR (Asociación Española de


Normalización) es la entidad representante ante la ISO.

Cada país denomina su normativa según sus propios intereses. Se


establecen así relaciones entre la norma ISO y las adaptaciones
particulares de cada país.
Por ejemplo, en los Estados Unidos se les denomina normas de la serie
ANSI/ASQC Q90 a Q94, en la Comunidad Económica Europea se les llama
EN 29000, en España UNE 66000.

Las normas ISO 9000 suministran un sistema para evaluar los


procedimientos que aseguren y administren la calidad dentro de una
empresa y entre ésta y sus clientes. Por ello, no aportan especificaciones
para un producto o servicio en particular, sino normas genérica para el
montaje de sistemas de Gestión y Aseguramiento de la Calidad.

36
10.2. EVOLUCIÓN DE LA NORMATIVA ISO 9000:

La normativa ISO 9000 surgió en sus inicios como una norma para
asegurar que los “materiales, productos, procesos y servicios son aptos
para el propósito para el cual fueron creados”
Caso:
Se puede hablar de una panadería que ha sido certificada. En ese caso, el
certificado asegura que el pan dulce tendrá el mismo sabor cada vez que se
produce, sin que eso signifique que el mismo será del agrado de los
clientes.

En otras palabras, las normas se basan en prácticas, ideas y conceptos


sobre el cómo se realiza el trabajo.

Como meta se estableció la incorporación de los siguientes aspectos


prácticos dentro de la norma:

 Reunir las necesidades y requerimientos de los clientes.


 Lograr una normativa utilizable para todo tipo de organizaciones y
sectores.
 Conseguir que la normativa fuera simple y claramente comprensible.
 Conectar la administración de un sistema de calidad a los procesos
de negocios

Después de un gran trabajo por parte del comité 176, a finales del
año 1999, se puso a disposición del mundo, las siguientes normas:

La familia de normas ISO citadas a continuación se han elaborado


para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la
implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad
eficaces.

37
 La norma ISO 9000, describe los fundamentos de los sistemas de
gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas
de gestión de la calidad.

 La norma ISO 9001, especifica los requisitos para los sistemas de


gestión de la calidad aplicables de toda la organización que necesite
demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan
los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de
aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

 La norma ISO 9004, proporciona directrices que consideran tanto la


eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El
objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la
organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.

 La norma ISO 19011, proporciona orientación relativa a las auditorias


de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Tras analizar programas como “Baldrige Award”, “The Deming Prize”, y


“European Quality Award”, junto con esfuerzos como los de “Six Sigma
process” surgen ocho principios de administración de la calidad que el
comité técnico TC 176 considera como elementos básicos de la revisión.
De esta forma se logra desarrollar consenso.

38
10.3. LOS PRINCIPIOS SON:

1. Organización enfocada al cliente.


Considera que la empresa depende de los clientes y, por
consiguiente, debe entender no sólo sus necesidades actuales sino las
futuras, reuniendo dichos requerimientos y esforzándose por exceder las
expectativas de esos clientes.

2. Liderazgo:
Los líderes deben establecer la unidad de propósito y dirección de la
empresa.
Ellos deben crear y mantener un ambiente interno dentro del cual la gente
pueda llegar a envolverse enteramente con el alcance de los objetivos de la
empresa.

3. Consideración de la gente:
La gente, en todos los niveles, es la esencia de la organización y por
lo tanto, deben considerarse sus capacidades en beneficio de la
organización.

4. Enfocado a los procesos:


El resultado deseado es alcanzar mayor eficiencia al relacionar
recursos y actividades, manejándolas como un proceso.

5. Identificación de la administración con el sistema:


Mediante la identificación, entendimiento y administración de un
sistema de procesos interrelacionados se logra alcanzar objetivos, se
perfecciona la efectividad y la eficiencia de la empresa.

6. Mejora continua.
La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la empresa.

39
7. Aprovechamiento del sistema para la toma de decisiones:
Las decisiones efectivas están basadas en el análisis de los datos y
la información.

8. Beneficio mutuo organización – proveedor:


La empresa y sus proveedores son interdependientes, los mutuos
beneficios de una buena relación refuerza la habilidad de ambos en la
creación de valor.

Como producto de todo este esfuerzo, con la incorporación de estos


ocho principios se puede contar con la nueva versión revisada de la norma
ISO 900: 2000 que “establece los requisitos del Sistema de gestión de la
calidad, para su utilización como un medio de asegurar la conformidad de
los productos y servicios, y puede ser utilizada con fines de certificación.”
La norma ISO 9004: 2000 que “se recomienda como una guía para aquellas
organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la
Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño, no tiene
la intención que sea utilizada con fines contractuales o de certificación”
aunque sí está dirigida a que las empresas busquen la mejora continua.

10.4. Principales normas implicadas en la obtención del registro de


empresa y diferencias:

· Certificación: ISO9001, ISO 9002,ISO 9003.


Definiciones: ISO 8402: Gestión de la calidad y aseguramiento.
Vocabulario.
Serie ISO 9000: Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad.
 ISO9000/1: Directrices para SELECCIÓN y uso de las normas.
 ISO9000/2: Reglas generales para la aplicación de normas
 ISO9000/3: Guía para la aplicación de ISO 9001 al desarrollo,
suministro y mantenimiento del soporte lógico.

40
 ISO9000/4: Aplicaciones para la gestión de seguridad de
funcionamiento.

Serie ISO 9004: Guías de consulta dedicadas a distintos temas:


 ISO9004/2: Guía de servicios
 ISO9004/3: Guía para los materiales procesados(Fabricación
contínua)
 ISO9004/4: Guía para la mejora de la calidad
 ISO9005/5: Guia para la preparación de Planes de Calidad.

 ISO 10.013(UNE 66.907): Guía para el desarrollo de manuales de


Calidad. UNE 66.905: Cuestionarios.
 ISO CEI-48: Evaluación

Auditorias: ISO 10011: Reglas generales para la auditoria de los sistemas


de calidad.
 ISO 10011/1: Auditorias.
 ISO 10011/2: Criterios de cualificación de los auditores de los
sistemas de calidad
 ISO 10011/3: Gestión de los programas de auditoria
Calibración: ISO 10012: Requisistos de aseguramiento de la calida de los
equipos de medida.
 ISO 10012/1: Sistemas de aseguramiento de la calidad de los
equipos de medida.
Normalización: ISO/TR 13425: Guia para la selección de métodos
estadísticos en normalización y especificación.

10.5. NUEVO ENFOQUE DE LA NORMA:

Tal y como lo menciona la norma ISO 9001:2000 en su punto 0.2,


“Enfoque basado en procesos”, “Para que una organización funcione de

41
manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona
con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados, se puede considerar como un proceso. La aplicación de un
sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e
interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse
como ”enfoque basado en procesos ”.

Los requisitos genéricos de cualquier sistema de gestión de la calidad., la


integración que debe darse de los cuatro macro procesos:

1. Responsabilidad de la Dirección:
La Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación y mejora continua del sistema de gestión de
la calidad, comunicando a la organización la importancia de satisfacer
tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios,
estableciendo manteniendo actualizada la política de la calidad,
asegurándose de que se establecen los objetivos de la calidad en todos
los niveles de la organización, desarrollando y aplicando una sistemática
que permita la revisión por la Dirección y, finalmente, asegurando a la
organización que tendrá los recursos necesarios para ejecutar lo
planeado según el sistema.

2. Gestión de los recursos:


La organización debe determinar y proporcionar los recursos que el
sistema requiera para lograr su efectividad, es decir la eficiencia y
eficacia en su implantación. Entre los recursos a suministrar se
encuentra el humano, mismo que la organización debe asegurarse que
sea competente para realizar los trabajos que afecten la calidad del
producto o servicio en los que participe.

42
Otro de los recursos a proveer es la infraestructura necesaria para
lograr la conformidad con los requisitos del producto, entre ella se
encuentran los edificios, espacio de trabajo, equipos y servicios de
transporte o comunicación entre otros. Además, se debe asegurar que
exista un ambiente de trabajo permita al recurso humano desarrollarse
en su campo.

3. Realización del producto o servicio:


En este campo la organización debe asegurarse que se planifica
desarrollan los procesos requeridos para que:
 Se establezcan los requisitos del cliente.
 Se realice el diseño del producto de manera que se transformen los
requisitos en características de calidad del producto.
 Se establece la metodología adecuada para realizar el producto o
servicio de manera que se cumpla con las especificaciones del
diseño, incluyendo el control de los dispositivos de seguimiento y de
medición necesarios.

4. Medición, análisis y mejora:


El sistema debe planificar e implementar los procesos de
seguimiento, medición, análisis y mejora requeridos para demostrar en
todo momento la conformidad del producto y del sistema de gestión de
la calidad, mejorando continuamente su efectividad, es decir su
eficiencia y eficacia.

Se incluye aquí lo correspondiente al seguimiento y medición de la


satisfacción del cliente, del sistema, de los productos y los procesos, el
control del producto no conforme, el campo correspondiente al análisis
de los datos y la mejora continua utilizando su política de la calidad, los
objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias y las acciones
correctivas y preventivas resultantes del análisis de esos datos.

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Ejemplos:

ACO es el líder mundial en el mercado del diseño, desarrollo y fabricación de


drenaje de agua de superficie. La primera norma que implementó y por la que se
certificó fue ISO 9001 la que se transformó en la piedra angular para impulsar el
crecimiento de ACO. Le permitió a la compañía mejorar los procesos de negocios
y esforzarse por una mejora continua. Continuó luego con la certificación en BS
OHSAS 18001 e ISO 14001.

APS Group es una compañía de gestión de impresión que incluye diseño


creativo, almacenamiento y distribución. Implementar ISO 9001 le ha dado a
APS una ventaja competitiva, un desempeño en los negocios mejorado, un
riesgo reducido y ha eliminado barreras comerciales. ISO 14001 ha llevado a
ahorros en costos por el uso reducido de la energía y de la gestión de
desperdicio.

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Capability Scotland ofrece una gama de servicios a gente discapacitada, incluyendo
empleo, educación, alojamiento, descanso y vida independiente. Lograr la ISO 9001
se una clara declaración de su actitud hacia la calidad y la mejora continua, tanto
interna como externamente.

Ahora conocida como Agua, este negocio de propiedad familiar se ha transformado


en un líder del mercado en la tapicería técnica y telas para cortinas para los
mercados de contrato. Desde su certificación en ISO 9001, la compañía ha visto
nuevas oportunidades de negocios, productividad mejorada, relaciones mejoradas
con el cliente y utilidades incrementadas.

45
CONCLUSION

Después de haber redactado el presente trabajo llego a la conclusión de


que:

El significado de calidad puede adquirir múltiples interpretaciones,


ya que todo dependerá del nivel de satisfacción o conformidad del
cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se
trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor
dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o
rechazado por los clientes, podremos decir si éste es bueno o malo.

Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reacción


y preferencias del cliente. Desde el mismo momento en que éste llega al
establecimiento comercial, sabe exactamente qué va a comprar y dónde
ubicarlo, va directo al lugar donde se encuentra el producto de su
preferencia.

Las ISO son normas establecidas por la Organización Internacional


para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés), a través de las
cuales se pueden medir los sistemas de gestión de calidad de una
empresa y verificar si realmente ésta satisface las expectativas y
necesidades de sus clientes.

46
REFERENCIA BIBLIOGRAFICO

Páginas de internet:

http://www.gestiopolis.com/que-son-calidad-aseguramiento-de-la-calidad-y-
control-de-calidad/

http://www.degerencia.com/tema/calidad

http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%207/3.1estandares
.html

http://www.gestiopolis.com/estandares-de-calidad-que-te-mejoran-la-
gestion-de-marketing/

http://mass.pe/manual/estandares-de-calidad

https://www.unirioja.es/servicios/ose/pdf/cartas_compromiso/Ponencia_Pabl
o_Burgos.pdf

http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-
deming.shtml

http://www.gestiopolis.com/14-puntos-deming/

https://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000

http://www.normas9000.com/que-es-iso-9000.html

Libros en consulta:

 Administración de la calidad – Donna C. S. Summers - Editorial:


Prentice Hall Mexico

 Aprenda A Gestionar La Calidad- JOHN MACDONALD - Editorial:


Ediciones Gestion 2000

Otras consultas:
 Docentes de la Universidad Nacional de Huancavelica

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