Caso Supply Chain

Ecolavado en Unilever:
Acompañamiento de una estrategia de ventas
Agosto, 2013. Claudia Sanz, gerente de suppy & demand planning 1, tenía pautada una reunión esa
tarde por Skype con Hernán Estévez, gerente de Customer Marketing 2, para discutir la nueva
estrategia del área de ventas. Sanz, encargada de la categoría HPC 3, estaba muy preocupada por la
poca demanda que registraban los jabones concentrados para el lavado de ropa. Los lotes de
productos solicitados a proveedores tenían un mínimo demasiado grande que no se correspondía
con el ritmo de la demanda actual. Además no todos los productos podían tenerse en stock por
tiempo indeterminado. Era necesario, para no desperdiciar materias primas, aumentar más la
demanda con un producto que resultase más atractivo para el consumidor.

“El consumidor no entiende el concepto de productos concentrados, cree que se está llevando
menos producto”, sostuvo Sanz, mientras Estévez desde el otro lado del monitor no paraba de cebar
mate. Para él, no había ningún motivo para alarmarse.

“Al ver jabones diluidos en envases más grandes, el consumidor cree adquirir un producto más
rendidor y no ve que el concentrado además de rendir igual supone un proceso de producción con
menos consecuencias para el medio ambiente”, agregó Sanz.

En el 2007 la compañía lanzó el primer jabón líquido concentrado: Lavomatic. Con un envase de 1
litro rendía exactamente lo mismo que un Ariel líquido, de tres litros. En 2008 se lanzó Vel Rosita,
suavizante concentrado.

Unilever venía trabajando intensamente para colaborar con las metas de su Plan de Vida Sostenible.
El lanzamiento de estos líquidos concentrados y luego, el cambio de la fórmula, de fosfatos a
carbonatos en los jabones en polvo, no hacían más que materializar el esfuerzo que la compañía
venía invirtiendo en materia de sustentabilidad.

“Claudia, creo que el problema no está en el producto, sino en cómo lo presentamos al consumidor.
Por eso, desde nuestra área hemos elaborado una nueva estrategia: el Ecolavado, y consistirá en
aprovechar todo lo que venimos realizando en materia de sostenibilidad para comunicarlo a
nuestros consumidores”, explicó Estévez.

Claudia dudó. No estaba del todo convencida. Estaba acostumbrada a distribuir miles de cajas de
productos para limpieza por mes, y los líquidos concentrados se habían convertido en una traba en
su rutina de planificación. De pronto, un correo electrónico del CEO global de la compañía, Paul
Polman y miembro del B Team4, llegó simultáneamente a todos los mandos medios de la compañía.

1
Supply & Demand Planning: Planifica la provisión de materiales y realiza proyecciones de demanda.
2
Customer Marketing Management: Implementaba las estrategias de las marcas en los diferentes puntos de
ventas. Incluía la activación de las herramientas de publicidad y la confección de planes para comercios (por
ejemplo, la planificación de ofertas customizadas).
3
HPC: la abreviación significa home and personal care. Son los productos de limpieza para el hogar e higiene
personal.
4
http://bteam.org/team/paul-polman/ Sistema B es una organización no gubernamental integrada por un
equipo de líderes de negocios mundiales cuyo objetivo es crear empresas que se consideren fuerzas motrices
que busquen un impacto positivo a nivel social, ambiental y económico. Para las empresas B el crecimiento

2
“Cortemos acá, ¿viste el e-mail de Polman?, leámoslo tranquilos, y volvamos a hablar en 15
minutos”, sugirió Claudia. “Ok”, le contestó Hernán.

Uno de los fragmentos de la carta decía:

“Con 7.000 millones de habitantes, los recursos naturales del planeta pueden agotarse. Esto
significa que la sostenibilidad y el crecimiento equitativo son el único modelo de crecimiento
aceptable para nuestra empresa. Creemos que no hay conflictos entre el crecimiento y la
sostenibilidad. De hecho, de acuerdo con nuestra experiencia, la sostenibilidad genera
crecimiento.”

“Esto me termina de convencer de que no estamos en el camino incorrecto. Nuestros esfuerzos no

son en vano. Sólo falta que el consumidor nos apoye en esta iniciativa”, exclamó Hernán.

Para Claudia, el correo electrónico del CEO resultó motivador pero a su vez sabía que tenía
resultados por cumplir. La demanda de líquidos concentrados se mantenía constante pero a un nivel
muy bajo en comparación con otros productos. Cada SKU 5 de Lavomatic concentrado vendía
aproximadamente mil cajas por mes, contra un detergente Ala de 750 ml que vendía 60 mil cajas
mensuales.

“Está bien, confío en que la estrategia de ventas estimulará la demanda del producto. Nuestro
desafío será acompañarlos del mejor modo posible durante la activación”, concluyó Claudia. Hernán
sonrió, y enseguida llamó a su Director de Customer Marketing para comunicarle la conformidad de
Supply Chain con la iniciativa.

La estrategia de Ecolavado serviría como plataforma para comunicar los beneficios que tenían para
el planeta la elección de productos eco amigables. Más allá de las consecuencias positivas para el
medio ambiente que implicaba su producción, en la compañía estaban convencidos de que la baja
demanda se debía a un desconocimiento en la experiencia de compra. Ecolavado sería el estímulo
para fidelizar en los consumidores hábitos más sustentables. A su vez, esto favorecería el
crecimiento de la demanda.

Acompañar una iniciativa como Ecolavado presentaba el desafío de estimar correctamente la

demanda del producto. Desde la Gerencia de Supply & Demand Planning se encontraban en la
encrucijada de cuánto material solicitar a los proveedores sin correr el riesgo de caer en el
desabastecimiento o en el exceso de stock.

El desafío de Ecolavado: en marcha

Tres semanas después de la reunión entre Hernán y Claudia, la acción cumplía una semana de
lanzamiento. Las ventas efectivamente mostraron una mejora, aunque mínima ya que la acción
recién se lanzaba.

Claudia se encontraba en su oficina controlando el eficaz abastecimiento y distribución de

materiales y productos para que la acción fuese lo más exitosa posible. Se había invertido mucho
dinero en publicidad y en acciones en puntos de venta. “No podemos dejarlos sin producto en el
medio de la activación”, pensó Claudia.

económico debe ir de la mano de un impacto ambiental y social positivo. Más información en:
http://bteam.org/
5
SKU: Stock Keeping Unit. Es un identificador usado en el comercio con el objeto de permitir el seguimiento
sistemático de los productos y servicios ofrecidos a los clientes.

3
En ese momento recibe un mensaje en su Blackberry que le cortaría el entusiasmo: “la semana
próxima no podré cumplir con el envío de los perfumes encapsulados para suavizantes de ropa.
Nuestra balanza comercial no está equilibrada y desde la Secretaría de Comercio Interior nos
prohibieron importar hasta que no normalicemos nuestra situación. Disculpas. Atte, Julio Braco.”.

Estos imprevistos podían ocurrir, pero no en el medio de una activación tan importante. Claudia
entró a desesperarse. Era una acción principalmente de canal directo 6 y no paraba de recibir
llamados de los Account Managers7 sobre nuevos acuerdos con supermercados del interior del país
para sumarse a la acción de Ecolavado.

Diez minutos más tarde recibe un llamado en su oficina. Era el Gerente de Control de Calidad: los
sleeves8 no llegaban a cubrir completamente los envases y una línea blanca entre el sleeve y la tapa
afectaba la estética del producto.

Varios lotes de envases con líquidos concentrados presentaban un espacio en blanco entre el sleeve
y la tapa del envase. O los sleeves no eran del tamaño correcto o una corta vida útil del producto no
permitía que la etiqueta recubriera la totalidad del envase. Debido a que estaba proyectado un
aumento en la demanda de líquidos concentrados se recurrió al stock de sleeves que la compañía
guardaba en uno de sus depósitos desde el mes de marzo. Un camión de Brasil partiría la semana
siguiente de San Pablo con nuevas materias primas, pero mientras tanto la materia prima disponible
era la que se almacenaba en el depósito.

Demasiados factores se conjugaban en contra “¿Cómo podré convencer a control de calidad de que
el desabastecimiento es peor que el impacto en calidad?, ¿Cómo lograremos reemplazar los
perfumes encapsulados? Sólo tengo stock para una dos semanas más de producción”, pensó Claudia.

Emprendedores con visión sostenible

En la Inglaterra de la época victoriana, en el siglo XIX, donde la falta de higiene y las epidemias
eran comunes, dos emprendedores visionarios iniciaban una historia de transformación que
atravesaría fronteras. William y James Lever, fundadores de Lever Brothers, comunicaban, en la
década de 1890, la misión del Jabón Sunlight, su nuevo producto revolucionario: estaba destinado a
"hacer de la limpieza algo común; reducir el trabajo de las mujeres; fomentar la salud y ayudar a
lograr la belleza personal, para que la vida fuera más agradable y gratificante". Además, los
hermanos innovaron al sustituir la grasa animal por el aceite vegetal en sus jabones. De este modo,
impulsaban un modo de hacer negocios que no sólo consideraba el crecimiento económico, sino
también su impacto social y ambiental. Cabe destacar que, previo al lanzamiento de Sunlight, el
jabón era considerado un objeto de lujo. Fue recién en el siglo XIX cuando se convirtió en un bien
de fácil acceso.

Las empresas que más adelante integrarían Unilever impulsaron iniciativas para mejorar las
condiciones de sus trabajadores y crear productos con impacto social que masificaran la higiene y el
cuidado personal, y el aumento de la calidad nutricional de alimentos cotidianos. Era común que las
empresas formaran asociaciones comerciales para proteger sus intereses compartidos en momentos
de dificultades económicas, especialmente durante la Primera Guerra Mundial. De este modo, en
1930, Unilever se creó como resultado de la fusión de Lever Brothers, fabricante inglés de jabones,
y Margarine Unie, compañía holandesa de margarina. Esta combinación se vería reflejada en las dos

6
Canal directo: son aquellos comercios que venden directamente al consumidor final, sin intermediarios.
7
Account Manager: Forma parte de la dirección de ventas de la compañía. Su función era gestionar la relación
comercial con los clientes, es decir, con los distintos puntos de venta (Carrefour, Walmart, Coto, entre otros).
8
Sleeve: tipo de etiqueta que recubre el producto.

4
grandes categorías de productos de la empresa: Alimentos, por un lado, y Cuidado personal y del
hogar, por el otro.

Historia de integración entre ganancias y conducta responsable

Unilever atravesó situaciones diversas, como guerras, cambios económicos de auge y crecimiento o
de depresión y crisis, cambios de hábitos de consumo y avances tecnológicos. Pese a estos cambios,
mantuvo su misión de crear productos que ayudaran a las personas a sacarle más provecho a la vida,
reduciendo el tiempo que pasaban realizando tareas domésticas, mejorando la composición de los
alimentos e impulsando el cuidado del hogar y de la ropa.

La empresa se fue diversificando y expandiendo a nivel mundial, ingresando a nuevos mercados y

organizando un ambicioso programa de adquisiciones en la década de 1960. Luego, en la década de
1990 el negocio se concentró en una menor cantidad de categorías y marcas. El año 2000 comenzó
la estrategia del camino al crecimiento con la misión de aportar “Vitalidad” a la vida, satisfaciendo
necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado personal, con marcas que ayudaban a la gente a
“sentirse bien, lucir bien y aprovechar más la vida”. Para Unilever, el éxito significaba actuar con
los más altos niveles de conducta corporativa hacia empleados, consumidores, sociedades, y hacia
el planeta. A través de los años, lanzaron y participaron en iniciativas destinadas a obtener
suministros sustentables de materias primas, a proteger el medio ambiente y a apoyar comunidades
locales. En el 2009, Unilever anunció su nueva visión corporativa: Compass 9, con el objetivo de
duplicar el tamaño del negocio y reducir a la mitad el impacto ambiental. Para lograr esta
estrategia, en el 2010 se lanzó el Plan de Vida Sustentable de Unilever, ¿qué motivaba tal ambiciosa
iniciativa?

Contexto de cambios y desafíos

En aquél momento se observaba un crecimiento lento en la mayoría de los mercados desarrollados
en oposición al consumo y al crecimiento de los mercados emergentes, en países en vías de
desarrollo. Ambas realidades económicas tenían causas y consecuencias interdependientes con el
equilibrio social y medioambiental. En un mundo donde 1.000 millones de habitantes padecían
hambre y 2.800 millones sufrían la escasez del agua, existía una marcada desigualdad y niveles
crecientes de desempleo, especialmente entre los jóvenes. Asimismo, existía la amenaza de los
“límites planetarios”, que derivaba en cambios climáticos extremos y en una limitación mayor de
los recursos naturales. Unilever entendía que no podía ser ajeno a este contexto.

La visión de crecimiento con triple impacto

Aquellas empresas que lograran generar nuevos modelos de negocio para abordar inquietudes de los
ciudadanos y necesidades del medio ambiente, prosperarían a largo plazo. Se trataba de innovar
para ser parte de las soluciones responsables a los problemas sociales y ambientales del mundo.
Este pensamiento fue el motor del “Plan de Vida Sustentable de Unilever” y de su Visión integral
llamada Compass. Para lograr este crecimiento sustentable, se necesitaría del compromiso y la
dedicación de los 173.000 colaboradores en todo el mundo que hacían posible la llegada de los
productos a 190 países.

Plan de Vida Sostenible de Unilever

El Plan de Vida Sostenible de Unilever presentaba tres grandes objetivos:

1. MEJORAR LA SALUD Y EL BIENESTAR de más de 1.000 millones de personas alrededor del

mundo.

9
En ingles: brújula.

5
 2. REDUCIR SU IMPACTO AMBIENTAL a la mitad.
3. MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS COMUNIDADES que se encuentren junto a su cadena
de valor y obtener el 100% de las materias primas agrícolas de forma sustentable.

Para respaldar estos objetivos, Unilever contaba con 7 compromisos avalados por metas e
indicadores que abarcaban el desempeño en el ámbito social, ambiental y económico en toda su
cadena de valor, desde la obtención de materias primas hasta el uso de los productos en el hogar.
Los compromisos estaban focalizados en los siguientes temas:

 Salud e higiene.
 Nutrición.
 Gases de efecto invernadero.
 Agua.
 Residuos.
 Fuentes sostenibles.
 Mejores comunidades.

1. Mejorar la salud y el bienestar

Salud e Higiene. En la década en que se definió el Plan de Vida Sostenible de Unilever, cada año,
3.5 millones de niños alrededor del mundo morían a causa de enfermedades como diarrea y
problemas respiratorios10. Desde sus orígenes, los hermanos Lever habían detectado que la única
forma de optimizar la higiene era mejorar los hábitos. Alineado con esta visión histórica, uno de los
objetivos de Unilever para el año 2020 apuntaba a mejorar los comportamientos de higiene de 1.000
millones de personas y a proporcionar agua potable a otras 500 millones más. Las metas se medían
según los siguientes indicadores:

 Reducción de la diarrea y las enfermedades respiratorias mediante el lavado de manos,

promovido por el jabón Lifebuoy.
 Mejora de la salud bucal, a través del hábito del cepillado diario.
 Suministro de agua potable a través del purificador de agua Pureit.
 Promover la autoestima a través de las iniciativas de “belleza real” impulsadas por la marca
Dove.

Mejorar la nutrición. Como respuesta a la preocupación de la Organización Mundial de la Salud

debido a los hábitos alimenticios desequilibrados en la población global, Unilever aspiraba a
producir alimentos que contribuyeran a una dieta más saludable y que, al mismo tiempo, fueran
sabrosos para los consumidores. Para ello, se focalizaría en reducir sustancialmente la sal, las grasas
trans y saturadas, y el azúcar de sus productos. Esta meta apuntaba a combatir dos importantes
retos de salud pública: la obesidad y la salud cardiovascular. Asimismo, Unilever evaluaba sus
progresos según estrictos estándares internacionales, y, para el 2020, apuntaba a duplicar la
proporción del portfolio de productos que cumpliría con los más altos estándares nutricionales.
Metas:

 Reducción de los niveles de sal, de grasas saturadas, de calorías y de niveles de azúcar.

 Aumento de los ácidos grasos esenciales.
 Eliminación de las grasas trans.
 Mejora de la salud y la alimentación de los empleados.
 Publicación de información sobre alimentación saludable.
 Mejora de la salud del corazón.

10
Según estadísticas de la Organización Mundial de la Salud.

6
2. Reducir el impacto ambiental
Gases de efecto invernadero. El cambio climático era un fenómeno que avanzaba con mayor
velocidad y cuyo efecto se hacía notar en todo el mundo, presentando repercusiones y riesgos no
sólo para las sociedades y los ecosistemas, sino también para los negocios. El origen de las materias
primas agrarias de Unilever se vería afectada por dichos cambios, al mismo tiempo que los
consumidores sufrirían incrementos del precio de la energía y de los alimentos. Para garantizar la
viabilidad del negocio en el futuro era fundamental innovar para desarrollar nuevos productos y
reducciones de costos, y de la huella de carbono en todo el ciclo de vida del producto mediante el
aumento de la eficacia y el uso de energías renovables. Reducir a la mitad el impacto de los gases
de efecto invernadero constituye una meta estratégica cuya ejecución puso en marcha el Plan de
Vida Sostenible.

Metas:

 Reducción de la emisión de gases de efecto invernadero en:

1. Fabricación, refrigeración y transporte de cada producto.

2. El uso del producto por parte del consumidor.
3. Los desplazamientos de los empleados.
4. La reducción del consumo de energía en cada edificio/planta.

Uso de Agua. El acceso al agua ya era una problemática para muchos lugares del mundo, y para el
2050 se estimaba que 1.800 millones de personas vivirían en zonas con escasez de agua 11. Unilever
se propuso reducir a la mitad el consumo de agua asociado a la producción y utilización de los
productos por parte del consumidor en 2020. Para lograrlo, trabajaría en toda su cadena de valor,
desde los proveedores de materias primas hasta el diseño de los productos, y trabajaría junto a la
organización Water Footprint Network12 para controlar la huella hídrica de la agricultura. Metas:

 Reducción del consumo de agua en:

1. El proceso de lavado de la ropa.

2. La limpieza de la piel y del cabello.
3. La agricultura.
4. El proceso de fabricación.

Residuos. Los envases desempeñaban un rol clave en la protección de los productos. Sin embargo,
el desafío estaba en evitar que terminaran como residuos post-consumo en rellenos sanitarios. Para
ello, Unilever se basaba en la reducción, la reutilización y el reciclaje, y se proponía reducir a la
mitad los residuos asociados al ciclo de vida de los productos para el año 2020. Este enfoque
también favorecía al negocio, ya que la reducción de envases reportaba beneficios de costos en
materiales, energía y transporte.

Metas:

 Reducción de envases (por ejemplo, desarrollo de versiones concentradas de productos).

 Reutilización de los envases.
 Reciclaje de envases.
 Encontrar una solución a los sachets post consumo.

11
Según previsiones de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).
12
http://www.waterfootprint.org/?page=files/home

7
  Reducción de los residuos producidos en las plantas de fabricación y de los desechos de
material de oficina.

3. Mejorar la calidad de vida de las comunidades

Fuentes sostenibles. Para el año 2020, la meta de Unilever era abastecerse del 100% de sus
materias primas, del sector agrario, en forma sustentable. De este modo podrían asegurar la
continuidad y seguridad de los suministros, y proteger la escasez de recursos. Asimismo, a través de
identificaciones específicas, se proponían educar a los consumidores para que reconocieran y
eligieran este tipo de productos diferenciados.

Metas:

 Fuentes sostenibles de materias primas: aceite de palma, papel y cartón, soja, té, frutas y
verduras, cacao, azúcar, aceite de girasol, aceite de colza, lácteos, helados, huevos de
gallinas no enjauladas.
 Abastecimiento 100 % sustentable de materiales de oficina.

Mejores estilos de vida. Las redes de proveedores y de distribución en la cadena de valor de

Unilever implicaban a millones de distribuidores, minoristas y agricultores a pequeña escala. Al
brindarles formación e inversión en insumos, dichos agricultores podían aumentar sus rendimientos.
Esto no sólo los ayudaría a mejorar sus estilos de vida, sino que también beneficiarían a Unilever, al
brindar mayor seguridad y mejor calidad de materias primas para sus productos alimenticios.

Metas:

 Inversión para pequeños agricultores.

 Apoyo a distribuidores a pequeña escala.
 Apoyo a empresas sociales que formen parte de la cadena de valor.

Por un planeta más limpio

Dentro de la categoría de Cuidado del hogar, la estrategia de Compass dio origen al Ecolavado.
Dicha innovación constaba de tres etapas, y las marcas de lavado de ropa que formaban parte de la
clasificación de productos ecoamigables eran Lavomatic y Vel Rosita, entre otras.

Primera etapa: lanzamiento de líquidos concentrados

Los productos concentrados formaban parte de un lavado con menor impacto en el ambiente.
Algunos de los beneficios que presentaban eran los siguientes:

 Un suavizante concentrado reducía el uso de agua en un 70% en comparación a uno no

concentrado. Un litro de Lavomatic líquido concentrado permitía ahorrar 2 litros de agua en
comparación al producto líquido de 3 litros del competidor.

 El uso de concentrados reducía en un 35% la cantidad de cartón que se empleaba para

producir las cajas en las que se transportaban los productos.

 Se reducía en un 33% el uso de plástico en las botellas de líquidos concentrados en

comparación a las de líquidos diluidos.

 Se reducía el uso de transporte en un 45%, ya que menos camiones transportaban la misma

cantidad de lavados. Esto generaba una reducción de emisiones de dióxido de carbono.

8
Segunda etapa: innovación en las fórmulas

La reingeniería en las fórmulas para hacer a los jabones en polvo más sustentables, reemplazando el
anterior estructurante por carbonatos, también presentaba beneficios para el ambiente. Las nuevas
fórmulas implicaban una disminución de 30% en la emisión de dióxido de carbono. El ahorro de
85.000 toneladas de dióxido de carbono que hizo Unilever Colombia en un año equivalía a quitar de
circulación 23.000 autos o la cantidad de dióxido de carbono que podrían absorber 50.000 árboles.

Tercera etapa: comunicación de la innovación sustentable

Con el objetivo de comunicar innovaciones asociadas a beneficios ambientales, se definió la

plataforma multimarca del Ecolavado. Esto implicó diversas acciones:

 La comunicación de la eficiencia del producto Xedex con poder acelerador en ciclos cortos
de lavado, que implicaban un ahorro de energía ya que tenían una duración de 30 minutos,
a diferencia de un ciclo de lavado común, que solía constar de una hora y 30 minutos.

 El avance de buenas prácticas sustentables en el proceso productivo en la planta (por

ejemplo, lograron enviar cero residuos a relleno sanitario, ya que todo residuo es
reutilizado o reciclado).

 La definición de una nueva propuesta comunicacional denominada “Sumate al Ecolavado”.

Con el objetivo de impulsar la conciencia ambiental de consumidores y compradores, se
plantearon 2 ejes:

o Educar y concientizar: transmitir a los consumidores 5 consejos 13 que contribuían al

lavado ecoamigable de la ropa.
o Ser pioneros en presentar el concepto del Ecolavado e impulsar las ventas a través
de fuertes acciones en puntos de venta.

Supply Chain en Unilever14

El área de Supply Chain se conformaba por dos estructuras complementarias: Supply Chain regional
y Supply Chain local. El área se caracterizaba por cuatro actividades distintas, pero
interrelacionadas: planificación (plan), provisión (source), producción (make), y distribución
(deliver). Cada una de estas actividades respondía a distintos ámbitos. Así, source y make
pertenecían a Supply Chain regional, mientras que planificación y distribución respondían a Supply
Chain local.

Las principales funciones de cada actividad eran:

13
Ver anexo.
14
La compañía tiene dos plantas, una Gualeguaychú, en donde se producen los polvos, y otra en
Tortuguitas (Buenos Aires), donde se fabrican los líquidos. Cada planta posee un director regional a
cargo, al cual responden una serie de mandos medios.

9
  Plan
1. Supply planning: planificación de los materiales y de la producción. Incluye a
Material Requirement Planning (MRP) quien solicita los materiales a largo plazo,
evalúa las políticas de cobertura de los proveedores, y analiza las restricciones.
2. Demand planning: proyecciones junto a Ventas para el análisis de la demanda de
nuevos productos y planificación de eventos. Contacto con el área de Marketing
para evaluar el impacto de promociones.
 Source

1. Supply management: selección, negociación y relación con proveedores.

2. Sourcing Planner: exporta materias primas para países limítrofes.

 Make15
1. Inbound16 logistics: gestión de ciclos de pedidos y recepción de materiales a nivel
semanal.
2. Processing: entrada de los materiales al proceso de producción, conversión,
buffering y mantenimiento.
3. Packing: gestión de los materiales de empaquetado, procesos de empaquetado y
mantenimiento.

 Deliver

1. Customer service: políticas de atención al cliente, integración en la cadena de

abastecimiento y gestión de los ciclos de pedidos de los clientes.
2. Distribution management: transporte, almacenamiento, re-empaquetado.

Plan, Source, Make y Deliver estaban supervisadas cada una por un director local que, a su vez,
tenía a cargo distintos gerentes por función. Así, en el caso de Plan existía un gerente de Suppy y
Demand Planning, y en el caso de Deliver, había un gerente para Customer Service y otro para
Distribution Management.

Superar la incertidumbre y apostar por la sostenibilidad

Lunes, 9 de la mañana. Para Claudia era día de home office. Comenzaba la segunda semana del
lanzamiento de Ecolavado. Desde su escritorio evaluaba cómo resolver la falta de perfumes
encapsulados y el problema de los sleeves en los envases.

Para resolver la ausencia de los perfumes, Claudia solicitó el apoyo de su director para importar en
nombre de la compañía, el producto faltante. La balanza comercial de Unilever estaba más que
equilibrada y podían perfectamente importar una cierta cantidad hasta que la situación del
proveedor se normalizara.

La autorización no tardó en llegar al correo electrónico de Claudia, y al día siguiente 20

contenedores partirían de México para dirigirse al puerto de Buenos Aires. Por dos meses la
producción estaba asegurada.

Ahora el problema era la calidad de los sleeves. El proveedor se encontraba en Brasil y había
asegurado que la vida útil del material era de nueve meses, aunque para la compañía no superaba

15
Make: implica todos los procesos internos a la manufactura.
16
Inbound: abastecimiento de materias primas para la producción de la manufactura.

10
los seis. A su vez, requería un tipo de stock en condiciones de humedad y temperatura muy
particulares.

La compañía había adquirido un lote muy grande de sleeves a principios de marzo. Estaban en el
límite de su vida útil, según el análisis de Control de Calidad, aunque el proveedor insistía en que
era de por lo menos tres meses más. Con discusiones de por medio, se decidió arrancar con la línea
de producción. Ecolavado aumentaría las ventas y había que hacer todo lo posible para acompañar
la demanda. La ansiedad por responder eficazmente hizo que se decidiera comenzar con la línea,
aún a costa de no tener asegurada la performance de los sleeves. Al final, el riesgo potencial, se
materializó con el área de Control de Calidad.

Ese día Claudia tenía un almuerzo cerca de su casa con el gerente de calidad, Omar Pereyra, para
discutir el asunto. Pereyra tenía fama de “duro” dentro de la compañía y respetaba estrictamente
todos los estándares de calidad, prefiriendo el desabastecimiento a la presencia en el mercado de
productos que se encontraran por debajo del estándar de Unilever.

El almuerzo estaba pautado para las 13 horas. Eran las 12.45 a.m. y Claudia no dejaba de
preguntarse en su mente acerca de qué estrategia utilizar para convencer a Omar de la importancia
de acompañar la acción de Ecolavado.

(Una hora después, ambos terminaron de almozar y compartían un café).

“Omar, entiendo que la calidad sea la clave de nuestra compañía, pero en este caso no hay
perjuicio para la calidad del producto. Sólo hay una leve discontinuidad estética. Las cualidades de
eficiencia del producto se mantienen intactas. Creo que entre el desabastecimiento y el apoyo a la
acción de Ecolavado, tenemos que inclinarnos claramente por la segunda opción. Es mucho lo que
ha invertido el equipo de ventas para customizar cada canal de activación. Ahora, si el producto
fuera distinto, apoyo totalmente una revisión de tu área para frenar la línea de producción. Pero
sabes que no es este caso”, explicó Claudia.

Omar se mantenía pensativo. Casi inmutable. Los argumentos de Claudia lo sorprendieron. Sabía
que para la compañía hubiera sido mejor negocio lanzar únicamente productos diluidos, en lugar de
los concentrados. Sin embargo, eso hubiera ido en contra de los objetivos del Plan de Vida
Sostenible. “Yo también tengo objetivos y estándares que cumplir; todo dependerá de lo que
decidamos en el comité de calidad esta tarde”, dijo Omar de modo contundente. La compañía venía
haciendo muchas acciones en materia de sustentabilidad y Hernán no creía que la paralización de
una acción pudiera tener efectos significativos.

Preguntas sobre el caso:

1. ¿Cómo podría contribuir el lanzamiento de Ecolavado al Plan de Vida Sostenible de Unilever?

2. Ante el lanzamiento de una acción como Ecolavado, ¿cuál considera que es el mayor desafío
desde el área de Supply Chain? ¿Por qué?
3. ¿Cómo resolvería el trade off entre desabastecimiento y control de calidad? ¿Cree que es la
mejor opción?
4. ¿Cuál sería la estrategia adecuada para acompañar una acción como Ecolavado? ¿Por qué?

ANEXO

11
Pequeñas acciones realizadas por millones de personas hacen una gran diferencia

Los 5 consejos que compartía Unilever para invitar a los consumidores a sumarse al Ecolavado tenían
la ventaja de ser simples de entender y fáciles de aplicar:

1. Usar productos Eco-Amigables. Priorizar el uso de productos que, por su formulación,

fueron pensados para minimizar el impacto ambiental. Se pueden identificar fácilmente por
el logo de productos Eco-Amigables.

2. Lavar en ciclos cortos. El consumo total de energía del lavarropas está relacionado
directamente con el tipo de lavado seleccionado. El lavado completo es el más común y
lleva dos enjuagues y carga tres veces. Si es posible, se recomienda programar ciclos cortos,
que permiten reducir en un 30% el uso de energía.

3. Evitar calentar el agua. Al lavar con agua caliente, el consumo de energía aumenta, dado
que los lavarropas deben calentar el agua con un radiador eléctrico. Si se lava con agua a
temperatura ambiente, se evita el consumo de energía que requiere su calentamiento.

4. Evitar el uso del aparato secarropas. El uso del aparto secarropas implica un gasto de
energía extra y su consiguiente generación de dióxido de carbono. Por esto, se recomienda
tender la ropa de la manera tradicional y secarla al aire libre, con el sol.

5. Usar productos concentrados. Si se utilizan productos líquidos, priorizar el uso de aquellos

que sean concentrados, ya que en la comparación, los concentrados ahorran agua y generan
menos desechos y emisiones de dióxido de carbono, a partir del ahorro en empaque
(plástico y cartón) y transporte.

12