Tarea 1

Actividad Obligatoria y Grupal

Análisis del caso Almond aplicando los conocimientos de Alternativas, Teoría de Juegos y BATNA o
MAAN.

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Almond Chemical y sus estrategias de expansión

ANTECEDENTES

La sala ya estaba llena cuando ingresó Liu Peijin. Liu sabía que su presencia era significativa en esta reunión.
Como presidente de Almond China, quería demostrar a sus colegas de Chongqing lo mucho que le importaba
el tema que se iba a discutir: las prácticas de negocios. Al sentarse, Liu saludó con un movimiento de cabeza
al director de RR.HH., quien dirigía la capacitación.
Almond Chemical estableció sus primeras operaciones en China en 1999. Desde entonces, Almond
China había creado dos joint ventures con socios locales, pues
era la única manera en que las
empresas químicas extranjeras hicieran negocios en ese país. Almond controlaba 70% de las
acciones en una de ellas. La otra era un joint venture con Chongqing No. 2 Chemical Company, en la
que Almond tenía 51% de la propiedad y donde los directores chinos eran muy activos. Ver Diagrama
1.

Diagrama No.1: Estructura

Almond Chemical

Nuevos Negocios
(Dolf Schulman)

Almond China
(Liu Peijin)

JV2: Almond-Chongqing
JV1
(Chen Dong)

Ventas (Wang
Zhibao)

Director de RRHH

Finanzas (Ho)

1
Caso adaptado para el curso de Estrategias de Negociación. Prof. Gustavo Ortega.
Liu se sentó junto a Wang Zhibao,
el vicepresidente a cargo de las ventas
del joint venture de Chongqing.
Wang se quejaba cada vez más de lo difícil que era operar según los estándares europeos, en particular con
las reglas sobre regalos y comisiones. Esos incentivos eran comúnmente aceptados en China y utilizados
rutinariamente por los competidores de Almond. Según Wang, hacer negocios sin ellos era una necedad.
“Estamos en China, no en Europa”, solía repetir.

Almond tenía su casa matriz en Munich y sus acciones se transaban en las bolsas de Nueva York y
de Frankfurt, lo que implicaba que estaba obligada a adherir a la Ley de Prácticas Corruptas en el
Extranjero del gobierno estadounidense, que prohibía expresamente el pago de sobornos a
funcionarios gubernamentales extranjeros por parte de las empresas que cotizan en bolsa en EE.UU.
Luego el director de RR.HH. explicaba las regulaciones éticas de Almond y las consecuencias legales de
pagar sobornos. Liu sabía que las reglas dificultaban el cierre de ventas. La política de Almond era clara y
quería asegurarse de que todos los miembros del equipo de ventas la entendieran.
Liu ya había mostrado la misma dureza respecto de las prácticas medioambientales y de seguridad.
Las instalaciones de producción en Chongqing fueron construidas de acuerdo con los estándares
alemanes y todo el equipo de seguridad –cascos, zapatos y ropa de protección– fue traído desde
Europa. Los socios chinos dijeron que estas inversiones eran “dispendiosas” y “frívolas”, “gastos
lujosos” que un joint venture naciente no podía
ni debía solventar. Pero, con el apoyo de
la casa
matriz, Liu se mantuvo firme. Del mismo modo, insistió en que los desechos de su planta de MDI
(metileno difenil diisocianato) fueran tratados como una sustancia peligrosa y procesados con un
agente limpiador especial, de acuerdo con los estándares europeos, aun cuando las leyes chinas no
lo obligaban. Sus socios
se sintieron consternados con los millones de yuans que les costaría tal
medida. Pero Liu se negó a transar porque había visto personalmente las consecuencias
de tener
estándares poco exigentes. Años atrás, cuando trabajaba para otra empresa química china, la planta
cloro-álcali de una firma afiliada sufrió una explosión, hiriendo a 200 miembros del personal y
residentes del área, paralizando la producción por más de un mes.
La reunión estaba terminando y Liu dijo: “En Almond, la ética no es negociable”. “Debemos recordar estas
regulaciones cuando hagamos negocios. Ya no somos sólo una empresa china; somos una firma global”. La
única respuesta que obtuvo fue la mirada inexpresiva de los ejecutivos.

DOS SEMANAS DESPUES

Liu estaba de nuevo en Chongqing para la reunión del consejo de administración del segundo trimestre.
Cuando ingresaba al lobby del Hilton, se encontró con George Ho, el director de finanzas del joint venture. Se
veía muy preocupado. “¿Estás bien?
—“Me preocupa mucho esta reunión, Liu”, dijo Ho. “Tuve una conversación inquietante con Wang la semana
pasada”. Liu hizo un gesto dando a entender que no le sorprendía. Ho continuó. “Wang está a punto de lograr
una gran venta – US$ 4.700.000– pero el gerente de compras del cliente insiste en una comisión de 1%. Dice
que eso le ofrecen las otras empresas”.
—“No podemos aceptarlo”, dijo Liu.
—“Eso le dije. Pero Wang fue insistente. Dijo que, si no podíamos hacerlo, al menos deberíamos ofrecer al
gerente un viaje a Europa para que visite la casa matriz de Almond”.
—“¿Qué le respondiste?”, preguntó Liu.
—“Que no, por supuesto”, replicó Ho. “Entonces me acusó de poner en riesgo
a toda la empresa. Dijo que
nosotros, los ‘extranjeros’, teníamos tanto dinero que no nos preocupábamos por el desempeño de la
empresa”. “No puedo creer que Wang pensara que su sugerencia sería aceptada, especialmente después de
la reunión pasada”, dijo Ho.
La reunión empezaba cuando Chen Dong, presidente del consejo del joint venture planteó este tema a la
comisión. Dolf Schulman vicepresidente senior de desarrollo de negocios de Almond Chemical, respondía: —
“Chen, no podemos hacer concesiones en estos temas”. “No se pueden hacer excepciones. Almond debe ser
un ciudadano corporativo respetuoso de la ley, como debería serlo cualquier empleado de Almond”. Levantó
la vista e hizo un gesto a Liu.
Chen no estaba dispuesto a terminar la discusión: “Hasta donde sé”, dijo, “muchas empresas de propiedad
extranjera recompensan a sus clientes chinos por hacer negocios con ellas. Algunas compañías organizan
visitas al extranjero, otras ofrecen capacitación en gestión, otras organizan salidas a jugar golf. Ésta es una
buena práctica de negocios en China. Debemos ser flexibles para poder competir. Si no podemos pagar la
comisión, consideremos al menos una visita a la casa matriz de Munich”.
—“¡Las comisiones o los viajes son la misma cosa: sobornos de negocios!”, dijo Liu. “Podemos obtener
pedidos sin estas tácticas”.
Chen tomó el informe con los estados financieros de Q2 que fue distribuido al comienzo de la reunión y dijo:
“¿Pedidos? ¿Qué pedidos? Logramos sólo 60% de nuestra meta en este trimestre. Cuando creamos este
joint venture, le asignamos nuestros mejores empleados, nuestros mejores técnicos, vendedores
y
ejecutivos. ¿Por qué? Porque creíamos que podíamos elaborar algunos de los mejores productos del mundo
y que por ellos nos harían más pedidos. Pero miren esto”. Dejó caer el informe sobre la mesa. “Nuestro
desempeño se está yendo rápidamente a pique. Este joint venture no ha hecho más que dañarnos. Todavía
no vemos ningún retorno”. “Lo único que hacen ustedes es gastar, gastar y gastar, en anteojeras alemanas,
procesamiento innecesario de desechos y salarios ridículamente altos”. Después miró a Ho, quien se veía
abrumado. “Y ahora escucho rumores de que tú piensas lanzar un software ERP de SAP para sincronizarnos
con la casa matriz. ¿Cuándo terminaremos de gastar?”. Chen siguió hablando y con voz más alta.
“¡Necesitamos un control más estricto de los costos! Es imposible lograr nuestra meta de rentabilidad con
gastos tan grandes. Desde ahora en adelante queremos escoger al director de finanzas, ¡de modo que este
joint venture tenga una real posibilidad de éxito!”. Se apoltronó en su silla y cruzó los brazos.
Schulman se retorcía en su asiento a causa de la incomodidad. Ho estaba pálido y perplejo. Liu no sabía qué
decir.
Schulman miró su reloj y dijo: “¿Hacemos una pausa de 15 minutos?”. Cuando Liu salía de la sala, Schulman
lo tomó de un brazo y lo condujo a una sala de reuniones más pequeña cerca del hall. “Liu, ¿qué debemos
hacer?”, preguntó. “¿Crees que deberíamos acceder a estas peticiones? Este joint venture es crucial para
nosotros, tú lo sabes”.
China representaba sólo 3% del negocio actual de Almond, pero la empresa dependía de ese país
para su crecimiento futuro. Supuestamente, la operación de Chongqing iba a demostrar que Almond
podía expandirse más en China y la empresa ya estaba planificando adquisiciones adicionales.
A Liu le sorprendía que Schulman siquiera considerara torcer los estándares éticos y de seguridad de la
empresa.
—“Debemos mantenernos firmes”, dijo Liu, “no ceder”.
Almond es empresa centenaria con la mejor tecnología del mundo para la producción de químicos,
con valores en su enfoque de la gestión y su ética de la seguridad.
—“Pero no deberíamos fastidiarlos”, dijo Schulman. “Chen tiene razón respecto de los números. Podríamos
estar en problemas sin la venta de Wang. Además, ¿dónde trazamos la línea?”
Liu se dio cuenta de que Schulman no estaba pidiendo su opinión. Le pedía ceder. De pronto, Liu se sintió
como un niño en medio de una pelea de sus padres.
La pausa estaba a punto de terminar. Necesitaban volver a la reunión y dar una respuesta a las demandas
de Chen.
Para realizar con éxito la Tarea.

1. Como todo caso de estudio, este debe ser analizado y preparado para poder comprenderlo. No
lo lea, analícelo. Use la metodología del caso: «Los 5 pasos para la resolución de un caso»: Identificar
el problema (riesgo u oportunidad), Identifique las causas, establezca su diagnóstico, evalué
alternativas de solución (son las que le servirán al momento de negociar) y establezca una
recomendación final. Como puede observar para un problema/riesgo/oportunidad no hay una única
solución, esta depende de muchos factores como, por ejemplo: identificar bien las causas, establecer
un correcto diagnóstico, hacer una correcta evaluación de alternativas.
2. Investigue estos temas
a. Este es un típico caso donde intervienen conceptos de «ética en los negocios» y el «ser
socialmente responsable». Le servirán para la identificación de las causas en el apartado 1.
b. Recuerde: Un error clásico es estudiar las alternativas en el momento en que una
negociación va por mal camino. Establecer alternativas propias e —intuir— las de la otra parte
es una tarea fundamental en el proceso de negociación. Siempre pregúntese antes de
negociar: ¿Qué pasa si no se llega a un acuerdo? Una vez establecidas las alternativas, se
identifica la mejor de ellas y esto es lo que Harvard denomina MAAN o BATNA.
c. Teoría de juegos y la matriz de pagos.
d. BATNA fue un término estipulado por Roger Fisher y William Uri. Y que significa Best
Alternative To a Negotiated Agreement y en español sería Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado (MAAN).

Continuación del caso:

1. Juego de roles: Usted (y su grupo) asesoran a Liu Peijin.

«…Antes de que termine la pausa, Liu lo llama a usted y le cuenta lo sucedido. Usted le propone que
regrese a la reunión con un grupo de alternativas», que previamente ha analizado usando la teoría
de juegos.

2. Elaborará un ensayo (vea el documento adjunto) que contemple los siguientes temas:
a. Como evidencia los 7 elementos de la negociación.
b. Explique por qué Liu debe empezar a negociar. ¿De qué tipo de negociación se trata?
c. Explique y sustente las alternativas y opciones que le propone que lleve Liu a la reunión.
a. Explique usando la matriz de pagos.
b. ¿Qué valores agregados puede llevar Liu a la reunión? (use una matriz de valores
agregados).
c. ¿Qué alternativas debe plantear para llevar la negociación a una zona de posibles
acuerdos (ZOPA)?
d. ¿Cuál debe ser el MAAN/BATNA de Liu?

3. Presentará, en la próxima clase presencial, sus resultados. En 10 minutos.

Éxitos.
Gustavo