ESTRATEGIA Y COMPETENCIA

DIRECCIÓN GENERAL
Índice
1. Resumen Ejecutivo ......................................................................................... 5
2. Generalidades ................................................................................................ 6
2.1 Introducción ..................................................................................................................... 6
2.2 Elementos históricos de la dirección estratégica ............................................................. 7
2.2.1 Nacimiento de la dirección estratégica .................................................................................................. 7
2.2.1 Afianzamiento de la dirección estratégica ............................................................................................. 8
2.2.2 La revolución del marketing ................................................................................................................... 8

2.3 Algunas definiciones....................................................................................................... 10

2.3.1 Definición de estrategia empresarial.................................................................................................... 10
2.3.2 Cuota de mercado ................................................................................................................................ 10
2.3.3 Time to market ..................................................................................................................................... 11
2.3.4 Stakeholders ......................................................................................................................................... 11
3. La ventaja competitiva .................................................................................. 11
3.1 Definición de ventaja competitiva ................................................................................. 11
3.2 Estrategias de diferenciación ......................................................................................... 12
3.2.1 Introducción ......................................................................................................................................... 12
3.2.2 Eficacia operacional .............................................................................................................................. 12
3.2.3 Diferenciación....................................................................................................................................... 14
4. La creación de valor y los grupos de interés ................................................... 18
4.1 Introducción ................................................................................................................... 18
4.2 Elementos de la creación de valor ................................................................................. 18
4.3 Los grupos de interés ..................................................................................................... 21
5. Teoría de los recursos y capacidades ............................................................. 22
5.1 Introducción ................................................................................................................... 22
5.2 Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva ...................................... 22
6. Planificación estratégica de la empresa .......................................................... 25
6.1 Introducción ................................................................................................................... 25
6.2 El proceso de planificación estratégica .......................................................................... 26

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 6.3 Identificación de una visión para la organización .......................................................... 27
6.4 Identificación, revisión y corrección de la misión .......................................................... 30
7. Análisis del Entorno ...................................................................................... 32
7.1 Introducción ................................................................................................................... 32
7.2 Análisis PEST ................................................................................................................... 33
7.2.1 Entorno político y legal ......................................................................................................................... 33
7.2.2 Entorno económico .............................................................................................................................. 33
7.2.3 Entorno social ....................................................................................................................................... 33
7.2.4 Entorno tecnológico ............................................................................................................................. 34
7.2.5 Entorno medioambiental ..................................................................................................................... 34

7.3 Análisis del microentorno o industria ............................................................................ 34

7.3.1 Introducción ......................................................................................................................................... 34
7.3.2 Análisis de Porter o de las 5 fuerzas ..................................................................................................... 35
7.3.3 Ejemplo práctico de análisis de Porter ................................................................................................. 38
7.3.4 Identificar la cadena de valor en un sector .......................................................................................... 40
7.3.5 Ejemplo práctico: Cadena de valor Telefonía Móvil ............................................................................. 43
7.3.6 Identificar los factores clave de éxito del sector o negocio .................................................................. 44
7.3.7 Identificar amenazas y oportunidades del sector................................................................................. 48
7.3.8 Ciclo de vida del sector ......................................................................................................................... 51
7.3.9 Gestión del ciclo de vida ....................................................................................................................... 54
7.3.10 El proceso de adopción ........................................................................................................................ 56
8. Análisis Interno ............................................................................................ 57
8.1 Introducción ................................................................................................................... 57
8.2 Cadena de valor de la empresa ...................................................................................... 58
8.3 Debilidades y fortalezas de nuestra empresa ................................................................ 60
8.3.1 Introducción ......................................................................................................................................... 60
8.3.2 Identificar información de cada área funcional de la empresa ............................................................ 60
8.3.3 Determinar las fuentes de información................................................................................................ 61
8.3.4 Recolección de la información.............................................................................................................. 61
8.3.5 Análisis de la información ..................................................................................................................... 61

8.4 Análisis DAFO ................................................................................................................. 62

8.4.1 DAFO .................................................................................................................................................... 62
8.4.2 Actuaciones ante el análisis DAFO........................................................................................................ 64
8.4.3 Ejemplo: Análisis DAFO de Ikea. ........................................................................................................... 65

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 8.5 Fijar objetivos estratégicos............................................................................................. 68
8.5.1 Definición de objetivos en la empresa ................................................................................................. 68
8.5.2 Correcta fijación de los objetivos ......................................................................................................... 69
8.5.3 Tipos de objetivos................................................................................................................................. 70
8.5.4 Proceso de fijación de objetivos ........................................................................................................... 71
8.5.5 Conceptos básicos a tener en cuenta en la fijación de objetivos ......................................................... 73

8.6 Seleccionar una estrategia ............................................................................................. 74

8.6.1 Introducción ......................................................................................................................................... 74
8.6.2 Estrategias de ciclo de vida de la empresa ........................................................................................... 75
8.6.3 Estrategias competitivas....................................................................................................................... 78

8.7 Innovación y competitividad .......................................................................................... 80

9. Conclusiones ................................................................................................ 84

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 1. RESUMEN EJECUTIVO

El entorno y contexto en el que se mueven las empresas nunca es fijo y estable,

sino que siempre está cambiando. Es necesario que, desde la perspectiva de la dirección
general, nos adaptemos a ese entorno de la mejor manera posible, teniendo en cuenta
las ventajas y limitaciones con que contemos en cada momento y buscando en ese
cambio posibles nuevas oportunidades. Es por eso, que la dirección estratégica es un
continuo en la empresa.

Podríamos definir dirección estratégica como el proceso que permite que la

empresa mantenga sus ventajas competitivas a lo largo del tiempo, adaptándose a los
cambios del entorno, a los nuevos requerimientos de los mercados, a las exigencias de
sus clientes y a las expectativas de sus accionistas, empleados, proveedores e y
sociedad en general.

Este proceso, como tal, nunca acaba, debiendo ser revisado cada cierto tiempo
en base a las circunstancias cambiantes del contexto en el que opera la empresa. De
este proceso se derivan un conjunto de acciones, que normalmente se denominan plan
estratégico, y que deberían formalizarse en un documento y ser conocido y asumido
en primer lugar por todos los directivos de la empresa y en general por todos los
empleados.

La tarea de la construcción de un plan estratégico es, sin duda, una de las

misiones fundamentales de los máximos directivos de la empresa (normalmente
directores generales o consejero delegado).

En el presente documento se aprenderán los conceptos necesarios para entender

cuáles son las funciones principales de la dirección estratégica. Entendiendo cuál es la
visión a largo plazo que tiene una organización, qué misión identifica y objetivos, tanto
cuantitativos como cualitativos deberá fijarse alcanzar las metas buscadas.

Cómo una empresa compite en su entorno, entendiendo a sus clientes,

identificando a sus competidores, tanto directos o más evidentes, como aquellos menos
evidentes, a veces con productos muy diferentes pero que satisfacen las mismas
necesidades del cliente. Entenderemos cómo una empresa es capaz de mantener la
diferenciación necesaria con sus competidores, a la vez que conserva sus ventajas
competitivas. Cómo se formula y formaliza un plan estratégico, qué elementos deben
tenerse en cuenta, a qué nivel de detalle, y cómo deben ser comunicados al resto de la
organización.

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 2. GENERALIDADES

2.1 Introducción

Las empresas, cada vez más, se enfrentan a un entorno cambiante: cambios

sociales que afectan a la manera de comportarse sus clientes o empleados, cambios
tecnológicos, cambios políticos y regulatorios, financieros y de obtención del capital.
Aparición de nuevos competidores, nuevos productos y servicios que pueden
sustituir los actualmente suministrados por nuestra empresa, nuevos modelos de
relación con los proveedores, nuevas maneras de distribuir los productos y servicios
generados, etc. Un sin fin de cambios que afectan continuamente a nuestra empresa
en su posición en el mercado.

Ante este entorno cambiante, es fundamental, que las empresas sean

capaces de reaccionar rápidamente. Entendiendo correctamente cuáles son sus
verdaderas ventajas competitivas, qué las hace diferentes, quiénes son sus
competidores, qué amenazas le acechan y también qué nuevas oportunidades
pueden aparecer. Qué fortalezas y debilidades presenta nuestra empresa y cuales
sus competidores. También hay que identificar posibles competidores imprevistos
(por ejemplo los trenes de alta velocidad como competidores de los aviones que
operan los puentes aéreos), y, sobre todo, cambios en las necesidades y
comportamiento de nuestros clientes.

A la hora de analizar la dirección estratégica, existen dos aproximaciones

principales:

- La aproximación de la organización industrial. Basada en la teoría

económica, trata con elementos como la competitividad de las empresas, la
gestión de recursos o las economías de escala. Buscando la maximización de
los beneficios económicos de la empresa.

- La aproximación sociológica. Que se basa principalmente en las

relaciones humanas, de las personas que están implicadas en un proyecto
empresarial, buscando sobre todo la motivación de los empleados, y la
excelencia en su productividad.

El proceso de definición, desarrollo e implantación de dirección estratégica

normalmente es un proceso de arriba a abajo, donde el CEO o máximo ejecutivo

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de la empresa diseña cuál es, en términos generales, la estrategia global de la
empresa. Estrategia que deberá ir bajando a lo largo de la estructura de la empresa
para ser asumida por todos los empleados.

Existen otros procesos de definición estratégica como es el denominado de

abajo a arriba, en el que los empleados envían las propuestas a sus gerentes,
propuestas que van escalando en la organización hasta llegar a la dirección
estratégica y, cada vez más, la denominada aproximación colaborativa, en la
que, se ve la estrategia de la compañía como una propiedad emergente de la
colaboración de todos los empleados de la misma.

2.2 Elementos históricos de la dirección estratégica

2.2.1 Nacimiento de la dirección estratégica

La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de

1950. Aunque hubo numerosas contribuciones previas, los pioneros más influyentes
fueron Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, y Peter Drucker.

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar los diversos aspectos

de la gestión empresarial en una estrategia única global. Antes de este momento las
diversas funciones de la gestión empresarial habían existido separadamente y con
escasa coordinación general. Las interacciones entre departamentos diferentes eran
manejadas típicamente por los propios responsables de esos departamentos, sin
implicar al resto de la organización. Chandler también hizo hincapié en la
importancia de tener una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro.
En 1962 Chandler indicaría que una estrategia única para la empresa a largo plazo
era necesaria para dar la estructura, dirección y enfoque. Lo dice de forma concisa,
"la estructura sigue a la estrategia."

En 1957, Philip Selznick presentó la idea de relacionar los factores internos de

la organización con las circunstancias ambientales del exterior. Esta idea central se
desarrolló en lo que hoy llamamos análisis DAFO por Learned, Andrews y otros en la
Universidad de Harvard. Análisis de las debilidades y fortalezas de la empresa, así
como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.

Igor Ansoff construye sobre el trabajo de Chandler, añadiendo una serie de

conceptos estratégicos e inventando un vocabulario nuevo. Él desarrolló una matriz
estratégica que compara las estrategias de penetración del mercado, las de

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desarrollos de producto, las de desarrollo de negocio, así como los conceptos de
integración vertical y horizontal y de diversificación estratégica.

Peter Druker, uno de los teóricos más importantes de la gestión empresarial,

contribuyó a la dirección estratégica sobre todo en dos aspectos fundamentales. El
primero, en la importancia para una empresa de tener unos objetivos claros. Sin
estos objetivos, una empresa es como un barco que navega sin un rumbo específico.
Otra contribución fundamental del análisis de Druker es lo que él llamó capital
intelectual de la empresa. Esto es, las personas, que pasan a ser el auténtico
elemento diferenciador de las empresas.

2.2.1 Afianzamiento de la dirección estratégica

Sería en los años 70 cuando la dirección estratégica empieza a madurar como

una disciplina fundamental dentro de la empresa. En cierto modo, la dirección
estratégica es un proceso, una reflexión continua de cómo los diferentes factores,
tanto externos como internos, van afectando a nuestra empresa a lo largo del
tiempo obligando a la empresa a una continua adaptación. En los años 70 se
comienza a analizar cuál es el impacto en los beneficios de las estrategias de
marketing a largo plazo sobre la cuota de mercado que la propia empresa tiene en
el mercado en el que opera, así cómo, de qué manera está cuota de mercado se
relaciona con los beneficios de la empresa.

Aparecen conceptos como la integración horizontal y vertical, la estrategia de

diversificación, el modelo de franquicia, las “joint ventures”, las estrategias de fusión
y de adquisición. Las economías de escala como modelo de ahorro en los procesos
de producción de los bienes y servicios de la empresa.

2.2.2 La revolución del marketing

1970 también vio el surgimiento de la empresa orientada al marketing. Desde

los inicios del capitalismo, se suponía que el requisito clave de éxito en los negocios
era un producto de alta calidad técnica. Si una empresa producía un producto que
ha funcionado bien comercialmente, se suponía que no tendría dificultades para
seguir vendiendo con un beneficio.

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 Por ejemplo, Nokia, la compañía de teléfonos móviles de Finlandia, fiel al
estilo de su país, siempre ha considerado que el secreto de su éxito es hacer un
producto de máxima calidad y prestaciones. Este producto, correctamente
identificado como tal por los consumidores prácticamente se venderá solo. Sin
embargo, la llegada del teléfono iPhone de Apple, focalizado no solo en tecnología,
sino también en diseño y modelo de relación con el consumidor, ha desplazado a
Nokia en la categoría de terminales de alta gama y prestaciones.

Esto se llama la orientación a producción y por lo general ha sido cierto

tradicionalmente el hecho de que los buenos productos pueden ser vendidos sin
esfuerzo.

Esto se debió en gran parte al creciente número de personas de clase media

y ricos que el capitalismo había creado tras el final de La Segunda Guerra Mundial
con necesidad de nuevos productos. Pero en la década de 1950 se empezó a
observar que los productos no se vendían tan fácilmente como lo había sido en el
pasado. La respuesta fue concentrarse en la venta. Los años 1950 y 1960 se
conocen como la era de las ventas y la filosofía que guiaría los negocios. En la
década de 1970 Theodore Levitt y otros en la Universidad de Harvard argumentaron
una nueva aproximación. Alegaron que, en lugar de producir productos para, a
continuación, tratar de vender a los clientes, las empresas deberían comenzar con el
cliente, saber lo que querían, y luego producir para ellos.

El cliente se convirtió en la fuerza impulsora detrás de todas las decisiones

estratégicas de negocio. Esto es lo que se denominaría orientación al marketing.
En las décadas posteriores este concepto se ha reformulado numerosas veces,
adoptando diversos nombres como la orientación al cliente, la filosofía de
marketing, la intimidad del cliente.

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 2.3 Algunas definiciones

2.3.1 Definición de estrategia empresarial

Estrategia es un término utilizado en muchos entornos, desde el militar hasta

el deportivo, y se entiendo como el conjunto de planes y acciones encaminados a
conseguir un objetivo final determinado.

Centrándonos en el mundo empresarial, la estrategia consiste en desarrollar

una amplia planificación (visiones a largo plazo, objetivos concretos, políticas de
implantación y de seguimiento) de cómo la empresa va a posicionarse para
competir, generando ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.

Una estrategia no debe confundirse con una táctica. Usando el símil militar,
una estrategia habla de la guerra mientras que una táctica, más bien lo hace de una
batalla. Las empresas pueden aplicar múltiples tácticas a corto plazo, normalmente
para resolver un problema puntual aparecido o para aprovechar una oportunidad
concreta. No obstante existirá siempre una estrategia a más largo plazo que defina
cuál será el futuro en su entorno competitivo.

2.3.2 Cuota de mercado

Nos referimos a cuota de mercado de una empresa, como la fracción o

porcentaje del mercado disponible para el producto o servicio que distribuye esa
empresa.

Así, se dice que Coca Cola tiene una cuota de mercado mundial del 60%
porque el 60% del total de bebidas refrescantes de cola vendidas en el mundo son
de esta marca.

Una cuota de mercado hace referencia a un mercado o a un segmento del

mismo. El mercado puede quedar caracterizado por una región geográfica, por
ejemplo cuota de mercado en España o por un segmento social, por ejemplo cuota
de mercado entre los jóvenes entre 15 y 25 años.

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 2.3.3 Time to market

También denominado tiempo de desarrollo de producto, es el tiempo

necesario desde que un producto es concebido (diseño) hasta que éste se encuentra
a la venta. En general, los mercados, cada vez, exigen tiempos de desarrollo de
productos más cortos, lo que suele exigir grandes dosis de eficacia operativa así
como de innovación.

2.3.4 Stakeholders

Se trata de un término que hace referencia a los distintos grupos de interés

de una organización o empresa, tales como los clientes, los accionistas o dueños, los
empleados, los proveedores o la sociedad en general. En la gestión empresarial es
necesario tomar en consideración a todos estos grupos a la hora de tomar
decisiones.

3. LA VENTAJA COMPETITIVA

3.1 Definición de ventaja competitiva

Una ventaja competitiva de una empresa es cualquier característica de ésta

que la diferencie positivamente de las demás, dotándola de esta manera una
posición superior a la hora de competir.

Normalmente la ventaja competitiva será una mejora en el proceso de

fabricación o entrega del producto o servicio que distribuye la empresa, o bien una
característica que perciban los clientes de la misma: calidad, confianza, elementos
intangibles de posicionamiento, etc.

Es también importante que esa ventaja sea sostenible en el tiempo, incluso

cuando los factores externos como el entorno o el mercado cambian.

Se debe hacer hincapié en el aspecto de sostenibilidad en el tiempo. Una

ventaja solo será adecuada para nuestra empresa cuando es duradera a lo largo del
tiempo. Así, por ejemplo, si adoptamos una estrategia de bajo coste de producción
para poder vender más barato que nuestros competidores, tendremos que tener en
cuenta la necesidad de mantener esta estructura de costes a lo largo del tiempo.

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Siendo capaz de fabricar más barato que cualquier empresa actual o futura,
aparezca en el país que aparezca.

Mantener esta sostenibilidad nos obliga a analizar cuidadosamente el

entorno, desde los costes laborales o los aspectos regulatorios, como a nuestros
competidores, nuevos y futuros, e incluso competidores no evidentes.

Es fácil entender que las aerolíneas españolas Iberia y Spanair compiten en

el puente aéreo Madrid – Barcelona. Ambas compañías vigilarán mutuamente sus
precios y otras características. Sin embargo la construcción de una nueva autopista o
de un tren de alta velocidad también puede significar un cambio menos evidente en
las condiciones de competencia.

3.2 Estrategias de diferenciación

3.2.1 Introducción

Existen diferentes aproximaciones o estrategias a la hora de dotar de una

ventaja competitiva a la empresa:

- Eficacia operacional
- Diferenciación

3.2.2 Eficacia operacional

La eficacia operacional se define como la optimización de los procesos

operativos en la producción y distribución de los bienes y servicios que ofrece una
empresa, de manera que ofrezca una estructura de costes inferior a los costes
medios del mercado en el que opera. Esta eficacia operacional es la que va a
permitir vender más barato que sus competidores.

Por ejemplo, la compañía de bajo coste Ryanair, permite vender billetes de

avión más baratos que sus competidores gracias a su menor estructura de costes,
basada en la simplificación de la flota de aviones (ahorro en mantenimiento de las
aeronaves y formación de los tripulantes), utilización de aeropuertos secundarios
donde las tasas de aterrizaje y despegue son más baratas, y distribución de su
producto solo a través de un canal barato como Internet.

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 Las principales fuentes para obtener una ventaja mediante eficacia
operacional son:

1. Aprovechamiento de las economías de escala.

2. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología o innovación.
3. Mejora operativa obtenida de la curva de la experiencia.
4. El rediseño de productos que reducen significativamente el coste
(optimización, simplificación).
5. Mejora de los procesos implicados en el desarrollo del producto o
servicio.
6. Mejora de las condiciones de acceso a las materias primas clave,
las fuentes de financiación o los contratos con proveedores.
7. Eliminando aquellos aspectos no directamente relacionados con la
producción o distribución de los productos y servicios, como son los relacionados
con actividades indirectas, I+D y publicidad.
8. Ajuste de la capacidad productiva, eliminando capacidad ociosa.

La estrategia de liderazgo en coste está recomendada cuando:

 La competencia en precios es muy elevada debida a un producto

indiferenciado o estandarizado.

Piénsese por ejemplo en el mercado de la telefonía móvil. Las diferentes

operadoras prestan servicios difícilmente diferenciables entre sí.

 El producto no tiene características que puedan fácilmente ser

diferenciadas por el consumidor.

Piense por ejemplo en la industria del papel.

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  Los consumidores tienen mucha información del mercado en el
que opera nuestro producto, siendo difícil crear elementos intangibles de
diferenciación.

3.2.3 Diferenciación

También es posible una estrategia de diferenciación. Esta se refiere a la

posibilidad de añadir atributos adicionales al producto o servicio que se vende, tales
como calidad, diseño, marca (que suele ser sinónimo de confianza). Estos atributos
adicionales, muchas veces conocidos como intangibles, permitirán a la empresa
diferenciarse de sus competidores y vender a mayor precio.

Por ejemplo, la aerolínea Singapur Airlines se diferencia de la mayoría de

las compañías aéreas por el trato exquisito a sus clientes. Esta diferenciación les
permite vender más caro obteniendo mejores márgenes.

La empresa será capaz de desarrollar elementos de diferenciación mediante

estrategias que se anticipen a cambios externos, muchas veces del propio cliente.

Obsérvese la siguiente figura:

Se muestran tres empresas que compiten con un producto similar.

La empresa 2 tiene los costes promedio del mercado y vende al precio

típico. La empresa 1 tiene un producto diferenciado que puede vender a mayor
precio (aunque sus costes de producción son similares al promedio del mercado y
por lo tanto a la empresa 2). La empresa 3 fabrica más barato (eficacia
operacional) y vende al precio típico de venta.

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 Como vemos, tanto la empresa 1 como la 2 tienen mejor margen (en verde)
que la empresa 2, que carece de diferenciación.

En cierta medida, los compradores de productos diferenciados lo hacen por

razones de status, exclusividad, calidad o gran conveniencia. Por lo tanto, el
productor diferenciado suele ser un competidor con segmentación de mercado
enfocada a unos pocos clientes que cumplen con unos perfiles específicos.
Normalmente se habla entonces de estrategia de nicho o especialización. Su
ventaja está en que, en el mercado en general, no habrá muchas alternativas
comparables.

Por ejemplo, Apple, a la hora de vender sus ordenadores utiliza una

estrategia de diferenciación, normalmente basada en la exclusividad y el diseño, que
le permite vender más caro que a sus competidores vendedores de ordenadores
Windows. El comprador de Apple encuentra en el producto unas características que
no encuentra en el resto de competidores y por eso está dispuesto a pagar un sobre
precio (a veces denominado Premium).

El productor diferenciado logra altos niveles de lealtad y reconocimiento, lo

cual crea una fidelidad bastante duradera por parte del cliente.

La diferenciación suele requerir elevados niveles de inversión, innovación,

costes de desarrollo, calidad y atención al cliente, así como remuneración laboral y
promoción del producto. Estos solo serían posibles con precios superiores
diferenciados. No obstante, esta diferenciación no nos puede hacer olvidar la
necesidad de toda empresa, independientemente de cuál sea su estrategia de
diferenciación, de mantener los costes bajos.

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 El sostenimiento de la ventaja competitiva de diferenciación a largo plazo
suele ser complicado. En ocasiones exige procesos de innovación muy rápidos y
ciclos de desarrollo de producto muy rápidos, esto es, el tiempo que pasa desde la
concepción del producto hasta que el mismo se encuentra a la venta.

La ventaja por diferenciación puede lograrse de diferentes maneras:

1. Por desarrollo de producto

El producto tiene características que lo hacen distinto en el mercado. Es
importante conocer previamente cuáles son las características excepcionales que
el cliente espera y cuánto está dispuesto a pagar por ellas.
Este tipo de diferenciación suele exigir elevadas inversiones en I+D y
buenas dosis de Innovación.

Un ejemplo en el mundo de la automoción podrían ser los vehículos

Mercedes. Que incorporan las últimas novedades en tecnología, diseño y seguridad.

2. Por los servicios complementarios

Es decir, la diferenciación no está en el propio producto sino en los
servicios que lo acompañan.

Un buen ejemplo fue la estrategia utilizada por la marca de coches Lexus,

basada en un servicio de postventa excelente, incluyendo todo tipo de facilidades en
las revisiones y reparaciones de estos vehículos. Esta estrategia, caló bien entre los
consumidores del grupo ejecutivos muy ocupados, que valoraban no tener que
perder el tiempo en llevar, por ejemplo, el coche al taller.

3. Por la imagen de marca

En este caso, la diferenciación del producto se produce por la utilización

de una marca con una serie de valores intangibles muy superiores a los
competidores.

Continuando con los ejemplos en la automoción, sería por ejemplo la marca

de coches BMW entre los clientes, que, demandando un coche de alta gama, se
identifica con una serie de características deportivas que no identifica en otras
marcas del mismo segmento como es Mercedes o Cadillac.

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 4. Por los canales de distribución utilizados

En ocasiones, la elección de un canal de distribución diferente al habitual,

es fuente de diferenciación.

La marca de cosmética Vichy elige exclusivamente las farmacias como canal

de distribución de sus productos, para dotarles de una diferenciación frente, por
ejemplo, los productos de la marca Olay, que se distribuyen en supermercado.

5. Por las características de la fuerza de ventas

Especialmente en las empresas que distribuyen servicios, su fuera de

ventas puede ser un elemento diferenciador. Preparación o relaciones de
confianza son elementos importantes.

La cadena española de centros comerciales “El Corte Inglés”, siempre se ha

diferenciado por tener una fuera de ventas amable y elegante capaz de ayudar al
cliente en la simplificación de la tarea de comprar.

6. Por los sistemas de promoción y publicidad

Muchas veces relacionados con la marca. La promoción y la publicidad

pueden establecer importantes elementos diferenciadores en un producto o
servicio distribuido.

Las mayores diferencias entre Coca Cola y Pepsicola están construidas en

base a la publicidad y no en base a las características del producto en sí.

7. Por los servicios post-venta

De la misma manera que lo es la venta, la post-venta puede ser un buen

elemento diferenciador a la hora de elegir nuestro producto frente al de la
competencia.

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 4. LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS

4.1 Introducción

Anteriormente se consideraba el objetivo final de la empresa la

maximización del beneficio. Sin embargo, hoy en día, ha sido sustituido por la
creación de valor. La diferencia fundamental entre ambos conceptos está en que
la creación de valor no solo considera el beneficio sino también el coste que ha
supuesto generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio supera al coste de los
recursos empleados, podemos decir que se ha creado valor. Aquí, el coste debe
considerarse en un sentido amplio, incluyendo no solo el monetario sino también el
riesgo asumido y el coste de oportunidad (inversiones alternativas de ese dinero que
nos hubieran generado mayor beneficio).

Por ejemplo, la inversión en bonos norteamericanos, que se considera que

tienen un riesgo de impago prácticamente nulo, nos reporta un beneficio de un 3%
anual. Si queremos invertir en una empresa que opera en un sector con un riesgo
promedio del 6%, nuestro beneficio al menos debería ser superior a 3% + 6% = 9%
si queremos decir que hemos creado valor. Por ejemplo, si el beneficio final de este
negocio es de un 11%, la creación de valor estará en torno a 11% - 9% = 2%.

4.2 Elementos de la creación de valor

La nueva perspectiva en la administración de empresas requiere concentrarse

en la creación de valor a largo plazo. Existe una importante relación entre la
productividad de una empresa, la creación de empleo y la creación de valor.

Se mide la generación de valor a través de la ganancia remanente de la firma

después de haber considerado la incidencia del coste del capital propio y ajeno. El
proceso de generación de valor puede visualizarse de la siguiente manera:

- La mayor inversión en incentivos en el capital humano por parte de la

firma, estimula un mejor desempeño de su personal, que se traduce en un uso más
eficiente de los recursos disponibles, una disminución de los costos y un incremento
de productividad.

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 - Esta mayor productividad laboral permite a la compañía acceder a
mayores oportunidades de crecimiento, que aumentarán su rentabilidad y por ende
su valor económico.

Mayor inversión en
Mayor valor de la
incentivos al capital
compañía
humano

Mejor desempeño del

Mayor rentabilidad
empleo

Mejores
Mayor productividad
oportunidades de
de la empresa
crecimiento

Esquema del proceso de generación de valor.

Información necesaria para evaluar la generación de valor

Para analizar la capacidad de la empresa para crear valor se debe contar con
información completa, es decir, se deben contemplar las pretensiones de todos los
agentes de la firma: consumidores, personal, gobierno (vía impuestos) y
administradores. Los accionistas de la firma son los únicos que utilizan información
completa, ya que al ser beneficiarios residuales, reciben dividendos después que la
compañía ha cumplido con todas sus obligaciones, por lo tanto necesitan considerar
todos los retornos y pagos hacia los demás interesados para tomar sus decisiones. A
su vez, son los que toman mayor riesgo por tener el capital comprometido en la
firma, pero este se ve compensado por un mayor poder en la toma de decisiones.

Elementos que definen la creación de valor en la Compañía

Desempeñar la gestión de la firma conforme a la creación de valor implica

que deben existir los siguientes elementos:

1. Una cultura de creación de valor que sea comprendida por todos

los integrantes de la compañía y que se concreta en la identificación de los
factores generadores de valor. La necesidad de distinguir estos factores reside
en la imposibilidad de la firma de poder actuar directamente sobre el valor, sino

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 que debe hacerlo sobre aquellos elementos que sí puede influir tales como: la
satisfacción del consumidor, costes, inversión de capital, etc.
2. Procesos y sistemas administrativos que estimulen a los
administradores y empleados de la firma a actuar de forma tal que generar valor
para los accionistas. Entre ellos la planificación, fijación de objetivos, medición
del rendimiento y un sistema de incentivos que necesita toda compañía para
poder operar. Estos procesos funcionan perfectamente cuando la comunicación
en la toma de decisiones está fuertemente unida a la creación de valor.

Creación de valor en los procesos administrativos de la empresa

Para que esta cultura de creación de valor sea comprendida por todo el
personal de la firma debe estar contenida en los procesos administrativos de la
misma, los cuales abarcan:

- Estrategia de la empresa
- Objetivos de la misma
- Planes de acción y presupuestos
- Medida del rendimiento de la empresa y un sistema de incentivos.

La estrategia es un plan a largo plazo que abarca la totalidad de la

empresa y se orienta hacia los fines últimos de la misma. Debe ser traducida en
objetivos que permitan concretar las acciones de la firma. Respecto de estos últimos
debemos comprender que las empresas tienen dos tipos de objetivos:

1. Objetivos financieros:

Que guían a los altos ejecutivos y deben ser fijados en términos de flujos de
fondos, ya que son las medidas más directas para cuantificar la creación de valor de
la firma.

2. Objetivos no financieros:

Que sirven de guía a los empleados de la firma; entre ellos podemos

destacar: satisfacción del consumidor, innovación del producto y participación de
mercado.

Estos objetivos deben ser fijados a la medida de cada nivel de la

organización.

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 4.3 Los grupos de interés

Los grupos de interés (Stakeholders en la literatura inglesa) son los

diferentes grupos o individuos interesados de una empresa y que por lo tanto deben
ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica.

Estos grupos, fundamentalmente son:

- Los accionistas (aquella persona, natural o jurídica, propietaria de

las acciones de la empresa).
- Los clientes.
- Los competidores.
- Los empleados.
- El gobierno y otras administraciones públicas.
- Medios de comunicación.
- Proveedores.
- Sindicatos.
- Sociedad en general.

Es un error común en la planificación estratégica de la compañía olvidar a

alguno de estos grupos de individuos interesados. Es importante considerarlos a
todos.

Por ejemplo, la empresa de material deportivo Nike tuvo algunos problemas

reputacionales con la sociedad cuando se extendió la idea de que en sus fábricas de
zapatillas en algunos países de Asia como Vietnam se empleaban a niños. La
empresa, habiendo gestionado adecuadamente a sus stakeholders, había olvidado
considerar la dimensión de la sociedad en general.

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 5. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

5.1 Introducción

La teoría de Recursos y Capacidades es una de las herramientas de la teoría

estratégica que permite explicar la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento
asumiendo que las empresas son heterogéneas en el sentido en que poseen
recursos y capacidades únicos, que no son perfectamente movibles entre las
empresas.

La ventaja competitiva se puede desarrollar a partir de la explotación de las

oportunidades que la empresa encuentra en su entorno. Así, el tipo, magnitud y
naturaleza de los recursos y capacidades que la empresa posea serán importantes
determinantes de la rentabilidad. Además de ser elementos clave para la
consecución de una ventaja competitiva, los recursos y capacidades pueden ser el
eje de dirección para el desarrollo de estrategias a largo plazo porque le dan a la
organización un sentido de identidad; es decir, le ayudan a distinguir lo que es y lo
que no es. Por lo tanto, la estrategia se puede definir en términos de lo que se es
capaz de hacer y además de generar una identidad, la empresa con esos recursos y
capacidades debe ser capaz de generar y apropiarse de rentas.

No es suficiente que la empresa se encuentre en determinado sector

industrial para que logre generar beneficios, sino que debe poseer una serie de
atributos que le permitan producir eficaz y eficientemente. Sin embargo, no se
puede considerar que algún sector industrial permanecerá bajo las mismas
condiciones por un tiempo indeterminado. Ante un entorno cambiante, la
organización corre el riesgo de quedarse obsoleta, tanto en recursos, como en
capacidades, por lo que la constante renovación le permitirá seguir obteniendo
resultados óptimos.

5.2 Recursos y capacidades como fuente de ventaja

competitiva

La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un

escenario específico, ventajas económicas en un mercado global en forma
permanente y sostenible, para lo cual se requiere de actores y condiciones
favorables, así como de políticas y acciones apropiadas. Esa relación de intercambio
entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el

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que existen una serie de factores no controlables por ésta, que constituyen el
entorno. La empresa, a través de la estrategia, busca de manera proactiva,
comprender y anticipar dicho entorno, de manera que pueda adaptarse a los
cambios que se produzcan en el mismo, buscando simultáneamente innovar y crear
valor para sus clientes y agentes sociales.

Desde la pasada década, algunos factores han afectado la naturaleza de la

competencia, modificando las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento
económico de los diferentes agentes económicos. Entre dichos factores cabe
mencionar la liberalización en determinados sectores, el paso de un sector integrado
verticalmente y centralizado a otro descentralizado, de estructura fragmentada y
dominado por empresas especializadas, cuyos excesos de capacidad se resuelven
acudiendo a fusiones, adquisiciones o alianzas que permiten acceder a mercados
cerrados; la necesidad de ser “ecológico” o “verde” en la concepción y uso de los
productos y servicios, así como en el manejo de los desechos; la orientación al
cliente y la calidad, todo ello marcado por el impacto de la competencia global.

Ventaja
competitiva

Capacidades
de la
empresa

Recursos tangibles Recursos intangibles Recursos humanos

Activos Desarrollo Capital

físicos tecnológico humano

Recursos Recursos
financieros comerciales

Recursos
organizativos

Recursos de la empresa que generan unas determinadas capacidades que

permiten a la compañía generar ventajas competitivas específicas.

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 El nuevo esquema organizativo habrá de tener en cuenta, entonces, los
constantes y rápidos cambios del entorno, la visión y el propósito organizacionales,
las necesidades y expectativas de los diversos agentes que interactúan con la
empresa -clientes, proveedores, empleados, propietarios, competencia, gobierno,
sociedad en general- y el proceso de creación de valor, con la posibilidad de operar
en un entorno complejo e incierto, generando entre todos los que forman parte de la
organización -personas, grupos, redes- un conocimiento que sea capaz de añadir
valor y diferenciarla, generando así, ventaja competitiva sostenible, sin olvidar que el
conocimiento se adquiere cuando el ser humano aprende.

Sin embargo, la competitividad no se relaciona exclusivamente con factores

del entorno, sino que depende, sobre todo, de los recursos y capacidades con que
cuente la organización para hacerle frente y aprovecharlo al máximo, en especial,
acorde con lo tratado, el conocimiento, que constituye un recurso porque se requiere
de diferentes saberes para desarrollar las actividades de la empresa: mercado,
clientes, tecnología, legislación, competencia, mejores prácticas, producción,
servicio, entre otros. Por otra parte, se trata de un recurso intangible, individual,
humano u organizativo, en ocasiones escaso, heterogéneo, defendible legalmente,
valioso estratégicamente para la empresa ya que no se deprecia con el uso, y su
réplica o imitación puede ser difícil dada su naturaleza tácita y compleja.

La combinación de conocimientos de diferentes personas en la empresa crea

capacidades distintivas y genera sinergias, ya que puede extenderse con un costo
reducido a otros productos, servicios o mercados sin disminuir su valor, más bien,
entre más conocimiento se usa, más valor se genera. Un ambiente de aprendizaje en
la empresa fomenta dicha combinación y proporciona las condiciones necesarias
para la aplicación productiva del conocimiento adquirido, al brindar espacios,
recursos y en general una cultura favorable a la absorción, utilización y socialización
del conocimiento.

El conocimiento reside en la mente de las personas y de allí su conexión

inicial con la dirección de recursos humanos y el aprendizaje en las organizaciones,
la cual se traduce en escenarios de interacción social para compartirlo y dinamizarlo,
de directrices para aplicarlo en función de procesos y resultados concretos, del
acompañamiento y continuidad que le son propios y de la necesidad de ser medida
su contribución, sin olvidar que desde su lectura como recurso o capacidad, en

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particular en una sociedad del conocimiento, se convierte en un bien transable en el
mercado con un relevante impacto estratégico y competitivo.

Para concluir este epígrafe, con base en lo dicho se puede afirmar que la
ventaja competitiva es posible si los recursos usados para competir son valiosos,
raros, imperfectamente movibles y no sustituibles, características que presenta el
conocimiento construido y mejorado por los seres humanos que interactúan en la
organización y susceptibles de aplicar al aprendizaje como capacidad dinámica de la
organización. Si se conservan en el tiempo los anteriores atributos, tal ventaja
competitiva será sostenible, por lo que tanto los recursos humanos como el
conocimiento, mediado por el aprendizaje, han de ser gestionados adecuadamente,
o de manera más precisa, dirigidos, por lo que las áreas de talento humano y los
líderes en la empresa son actores cruciales en la ecuación que integra el
conocimiento, la estrategia, las personas y la competitividad de la organización.

6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

6.1 Introducción

La planificación estratégica de la empresa es el proceso de desarrollo e

implantación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Se usa para
proporcionar una dirección general a la compañía en estrategias financieras,
estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de
tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan
sólo algunas aplicaciones.

Es por tanto vital tener unos objetivos bien definidos, tanto desde el punto de
vista cuantitativo como cualitativo así como en el temporal. La planificación
estratégica consistirá en el conjunto de planes y actividades destinados a la
consecución de estos.

Es tarea de la gerencia de la empresa definir estos planes y comunicarlos al

resto de la organización. Ya que de la ejecución del plan estratégico deberá
encargarse todos los niveles de la organización y no solo la alta dirección.

Estos objetivos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto.

Los objetivos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras
áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser
compatibles con los objetivos globales de la organización.

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 Una buena estrategia debe:

• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

• Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de
una organización y competencia; debe ser factible y apropiada.
• Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja
competitiva; debería ser clara y sostenible en el tiempo.
• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes.
• Suficiente por sí misma.

6.2 El proceso de planificación estratégica

La planificación estratégica de la empresa no puede ser una actividad

improvisada o diferente cada vez, sino que es posible sistematizarla de acuerdo a
una serie de pasos bien definidos. De hecho, esta sistematización no solo es
aplicable a una empresa sino a cualquier organización formada por personas, como
podría ser una escuela, una organización sin ánimo de lucro o un partido político.

Sin duda, lo primero a realizar cuando comencemos este proceso de

planificación es reclutar a las personas clave en la organización: los interesados, los
líderes, los agentes de poder, tanto formales como informales. Todo proceso de
planificación estratégica tiene que partir con el acuerdo y conformidad de los
directivos y otros interesados (como podrían ser los accionistas) de la empresa.

También es importante considerar que prácticamente toda organización

cuenta con una memoria histórica. Esto es, debe considerarse el pasado de la
empresa, qué es lo que hizo bien y qué mal y cuál es la situación actual, por qué
esta exige una nueva planificación.

También sería bueno averiguar si la organización contaba anteriormente con

un plan estratégico, si este se ha aplicado, por quién y con qué éxitos.

En cualquier caso, el concepto de planificación estratégica, es una idea

bastante nueva, por lo que muchas organizaciones no tendrán en su pasado un plan
estratégico, al menos no tan formal como el que se sugiere en estas notas.

El siguiente gráfico muestra las fases por las que debería pasar todo proceso
de planificación estratégica de una organización.

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 Proceso de planificación estratégica

Seleccionar
estrategia
Reclutamiento de los Identificar estrategias
interesados, líderes y alternativas
agentes de poder.

Revisión de la historia Crear un plan (marketing,

En base a todo esto
de la organización y tecnología personas,
fijar objetivos
situación actual finanzas, etc.)

Identificación de una Identificar fortalezas y

visión para la debilidades Presupuestar el plan
organización organizativas

Identificación, revisión Identificación de

Ejecutar plan y hacer
y corrección de una oportunidades y
revisiones permanentes
misión amenazas del entorno

6.3 Identificación de una visión para la

organización

Un buen ejercicio de partida en un plan estratégico es identificar una visión

de la organización. Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de
la organización.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y debe

valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola

por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se
fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo

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miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde
con ésta.

Importancia de la visión

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el

negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de ella se extraen fuerzas en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos
los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

La visión tiene que ser algo estable, que perdura a lo largo del tiempo en la
vida de la organización.

Ventajas que tiene el establecer una visión

• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que

integran la organización.
• Incentiva a que, desde el director general hasta el último
trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a
lo que indica la visión.
• Una adecuada visión evita que se le hagan modificaciones sobre la
marcha de los planes estratégicos de la empresa.

Como se realiza la visión de una empresa

El contestar estas preguntas pueden orientar para definir la visión de una

empresa u organización:

• ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en

unos años?
• ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
• ¿Quiénes trabajarán en la empresa?
• ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
• ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la
gente en general que tenga relación con ella?

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 Por ejemplo, la compañía eléctrica Iberdrola publica en su página Web la
siguiente visión: IBERDROLA trabaja para hacer de su compromiso ético y del
respeto al entorno la base del sentido de pertenencia y de la confianza de todas las
personas y los diferentes colectivos con los que se relaciona. Así, la visión de la
Compañía, que es de plena aplicación al Grupo IBERDROLA, es la siguiente:

“Queremos ser la Compañía Energética Global preferida por nuestro

compromiso con la creación de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas
y del suministro, el cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente”.

La visión de IBERDROLA, que integra las vertientes económica, social y

medioambiental de la sostenibilidad, se sustenta en seis valores que representan
firmes compromisos de la Compañía:

Como se observa en el ejemplo anterior:

• La visión es un deseo de la empresa. Un deseo de cómo quiere

verse la empresa en el futuro.
• Es una sentencia corta y concreta, fácil de recordar y sintética.
• Afecta a toda la organización en todas sus actividades, presentes y
futuras.

La Visión de BBVA nace como un enunciado que establece los objetivos a

alto nivel del equipo humano, casando las necesidades de los stakeholders con lo
que el Grupo puede ofrecer. La visión se crea desde el marco conceptual del
territorio que define lo que es, lo que quiere ser y lo que debe ser. Un territorio que,
en BBVA, se basa en el liderazgo, la innovación y de personas para personas.

La Visión se convierte en un faro que ilumina a toda la empresa y marca el

camino a seguir, constituyendo la esencia de la organización.

El enunciado de la visión es

“BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas”.

La Visión de BBVA hace especial énfasis en el concepto de futuro. Toda la

actividad del Grupo está encaminada a crear futuro para los stakeholders,
entendiendo futuro en términos positivos y sostenibles. Futuro es un mañana mejor.

La Visión tiene importantes implicaciones en el modelo de negocio, la

cultura corporativa, el comportamiento de los empleados y la comunicación en todas
sus dimensiones.

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 6.4 Identificación, revisión y corrección de la
misión

La misión de una organización concreta la visión definida en lo que

actualmente es y sabe hacer la empresa. Es por eso que una misión debe de
considerar qué productos o servicios actualmente distribuye la empresa, a qué tipo
de clientes. Cuáles son sus ventajas frente a la competencia, qué necesidades
satisface y en qué mercado. Cuáles son sus elementos clave en Innovación,
tecnología y diferenciación frente a sus competidores.

Es posible que en base a una visión sea necesario revisar y en su caso

corregir la misión actual de la empresa.

En cierto modo, mientras que la visión responde a la pregunta ¿cuál es

nuestra razón de ser?, la misión respondería a la pregunta ¿qué queremos ser?. a
razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto de
referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en función de
ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen
decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando así, coherencia y
organización.

La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a

agentes externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se
desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas similares.

Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva
como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y
siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.

Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:

• debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la

empresa.

• no debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los

miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a
provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.

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 • debe distinguir a la empresa de otras similares.

Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los

siguientes elementos:

• clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?

• productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?

• mercado: ¿cuáles son nuestros mercado?

• tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?

• interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos

económicos?

• filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?

• capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja

competitiva?

• interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos

sociales, comunitarios o ambientales?

• interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros

trabajadores?

Algunos ejemplos reales de misiones:

Los supermercados de descuento Wall-Mart definen como misión:

“Le ahorramos dinero para que viva mejor”.

La firma de ordenadores Apple tiene como misión

“Contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los

clientes, proporcionándoles productos excepcionales, así como innovadores servicios
al cliente”.

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 7. ANÁLISIS DEL ENTORNO

7.1 Introducción

Si analizamos el gráfico del proceso de planificación estratégica del punto 6.2

observamos que los siguientes pasos consisten en identificar oportunidades y
amenazas del entorno. Para ello hay que hacer un análisis continuo y periódico del
entorno en el que la empresa opera.

El análisis del entorno incluye dos puntos de vista:

- Análisis del macroentorno, esto es, del entorno general en el

que está englobada la empresa, normalmente incluyendo un análisis de
ámbito de la región en que opera la empresa (ya sea local, nacional o
supranacional). Este análisis incluye normalmente datos macroeconómicos,
políticos y regulatorios, legales, laborales, posibles cambios tecnológicos que
puedan afectar a la empresa o al mercado en el que esta opera, datos
ecológicos y medioambientales y socioculturales (tales como cambios en los
hábitos de consumo de los clientes). Una regla nemotécnica para no dejarnos
fuera nada en este análisis es el llamado análisis PEST, que incluye un
estudio del entorno político y legal, económico, sociológico y tecnológico.
Cada vez es más importante incluir en este análisis también el estudio del
entorno medioambiental.

- Análisis del microentorno o industria. Se trata de hacer un

análisis del entorno próximo donde opera la empresa, esto es: competidores,
tanto directos, como indirectos; el mercado en el que opera (tamaño,
tendencias, comportamientos de los consumidores, segmentos existentes,
etc.), barreras de entrada y salida, niveles de concentración, tecnologías e
innovaciones específicas de sector, etc.

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 7.2 Análisis PEST

7.2.1 Entorno político y legal

El análisis del entorno político y legal debería responder a preguntas

como: ¿Cuáles son los factores políticos que pueden influir en la empresa?
¿Cómo y en qué grado el gobierno interviene en la economía del país o región
que se está considerando?

Los factores políticos a determinar incluirán áreas como las políticas de

impuestos, leyes y regulaciones laborales, restricciones comerciales,
tarifas, y la propia estabilidad política del país. Además, hay que tener en
cuenta que los gobiernos tienen gran influencia en aspectos como la salud, la
educación y las infraestructuras.

Desde el punto de vista legal habrá que considerar y analizar aspectos

como la existencia o no de leyes de discriminación positiva, leyes de
consumo, leyes antimonopolio, así como las normas de salud y seguridad
en el trabajo. Normas, todas ellas, que pueden impactar de manera
significativa en los modelos de negocio de las empresas.

7.2.2 Entorno económico

Factores económicos a analizar incluyen crecimiento económico, tipos

de interés, tipos de intercambio y aranceles, y el ratio de inflación del
país. Estos factores tienen gran impacto en cómo operar y tomar decisiones en el
ámbito de los negocios.

7.2.3 Entorno social

Factores sociales incluyen aspectos sociales de la población, preocupación

y concienciación de la población por la salud, ratio de natalidad, pirámide de
edad, hábitos de consumo, tendencias sociales, pirámide de estudios y énfasis en
la seguridad. Las tendencias sociales pueden afectar a la demanda de
determinados bienes o productos así como a la disponibilidad de fuerza laboral.

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 Por ejemplo, en países con problemas de envejecimiento de la población,
como es el caso de Japón, la mano de obra útil puede disminuir encarneciéndose los
costes laborales del país.

7.2.4 Entorno tecnológico

Factores tecnológicos a analizar incluyen la actividad en I+D del país, los

niveles de formación técnica, los incentivos gubernamentales al I+D o la
innovación. Estos factores pueden determinar las barreras de entrada mínimas
para entrar en un determinado negocio en una determinada región del planeta.
Además, cambios tecnológicos pueden afectar a los costes o a la calidad de los
productos de una manera tan rápida o radical como para que tengamos que
reanalizar el plan estratégico de la empresa.

7.2.5 Entorno medioambiental

Cada vez son más importantes en los análisis del macroentorno los
aspectos medioambientales, y por lo tanto, puede ser importante incluirlos en el
análisis PEST. Estos aspectos incluyen desde análisis ambientales de la
meteorología, sismología o cambio climático. Aspectos que pueden afectar sobre
todo a industrias como el turismo, la agricultura y ganadería o los seguros.

7.3 Análisis del microentorno o industria

7.3.1 Introducción

El siguiente paso en el proceso de planificación estratégica de la empresa

está en analizar en detalle el entorno en el que operará nuestra empresa. Se
trata pues de analizar tanto el sector como los clientes o los competidores, tanto
directos como indirectos. También será necesario analizar los proveedores, los
hábitos de consumo, los entrantes (nuevos competidores) y las barreras de
entrada y de salida del negocio.

A este entorno, próximo a la empresa ha analizar, en ocasiones se le

denomina micro-entorno, en contraposición con el concepto de macroentorno
anteriormente descrito.

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 7.3.2 Análisis de Porter o de las 5 fuerzas

Michael Porter, profesor de la Harvard Business School elaboró en 1979

un modelo estratégico útil para analizar una industria (o sector) en el que se
encuentra encuadrado una empresa.

Este modelo define cuatro diferentes fuerzas responsables de generar la

rivalidad en un sector industrial concreto (ver gráfico más adelante). Estas
fuerzas serían: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación
de los proveedores, la amenaza de los nuevos entrantes y la amenaza de los
productos sustitutivos.

Poder de negociación de los clientes

Un elevado poder de negociación de los clientes estresará el modelo de

negocio de la empresa, haciendo que su margen disminuya. Este poder de
negociación depende fundamentalmente de:

• Concentración de compradores respecto a la concentración

de compañías.
• Grado de dependencia de los canales de distribución.
• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con
muchos costes fijos.
• Volumen comprador.
• Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información para el comprador. A mayor
información más poder.
• Capacidad de integrarse hacia atrás. Esto es, que los
clientes asuman algunas de las funciones que provee la empresa y por lo
tanto roben margen a la misma.
• Existencia de productos sustitutivos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
• El cliente tiene un elevado nivel de información.

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 Amenaza de
los nuevos
competidores

Poder de Poder de
Rivalidad entre los
negociación de los negociación de los
competidores
proveedores clientes
existentes

Amenaza de
productos
sustitutivos

Modelo ilustrativo de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación de los proveedores

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de

los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado
de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente

alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a esta fuerza son:

• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.

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 • Amenaza de integración vertical hacia adelante de los
proveedores, esto es, que los proveedores asuman alguna de las
funciones de nuestra empresa.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de
los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el
coste del producto final, es decir, de las materias primas del proveedor.

Amenaza de los nuevos competidores

Se trata de los nuevos entrantes al negocio y que comenzarán en breve a

competir con nuestra empresa. Los elementos que hay que tener en cuenta para
determinar si será fácil o difícil la aparición de nuevos entrantes son:

• Existencia de barreras de entrada: de capital, regulatorias,

de patentes, etc. Por ejemplo, los bancos o las farmacéuticas son
negocios con elevadas barreras de entrada. La existencia de mayores
barreras de entrada
• Economías de escala. Hay industrias, como es el caso de la
automovilística o los astilleros que solo son rentables a muy grandes
economías de escala.
• Valor de marca. No es fácil entrar en el sector de los
refrescos de cola y hacer sombra a Pepsicola y Coca-Cola.
• Existencia de elevadas barreras de salida, como son las
regulaciones laborales, activos poco realizables o de difícil conversión,
compromisos contractuales a largo plazo con los clientes y las
restricciones legales y gubernamentales.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en coste.
• Ventajas en la curva de aprendizaje. Esto es, experiencia.
• Mejoras en la tecnología.

Amenaza productos sustitutivos

Existen mercados en los que existen muchos productos iguales o

similares, como es el caso del gran consumo (productos de supermercado), en
general de baja rentabilidad. En este caso, la aparición de productos sustitutivos
en probable y deberá analizarse:

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 • Propensión de los compradores a sustituir un producto por
otro.
• Precios relativos de los productos sustituidos.
• Nivel requerido de diferenciación del producto.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

En ocasiones no es tan fácil identificar la aparición de productos

sustitutivos, ya que estos pueden ser muy sutiles y generar cambios en los
hábitos de consumo de una manera muy lenta y difícilmente perceptible.

Por ejemplo, la aparición de un medio de transporte rápido puede hacer

que personas que antes comían al medio día en un restaurante ahora tengan
tiempo para ir a casa y comer allí. En este caso, el medio de transporte podría
ser un competidor sustitutivo del restaurante.

Otro ejemplo sería la aparición de un tren de alta velocidad uniendo dos

ciudades determinadas frente a una red de gasolineras en autopista que une
esas mismas dos ciudades.

Estas cuatro fuerzas definen cuál es el modelo de rivalidad entre los

competidores del sector. Modelo rivalidad, que, además, se verá modificada por
aspectos como:

- Cuál es el estado de madurez del sector en el que se opera.

- Existencia de un gran número de competidores igualmente
equilibrados y poco diferenciados entre sí.
- Costes fijos elevados.

7.3.3 Ejemplo práctico de análisis de Porter

En el siguiente apartado se muestra un análisis real, a modo de ejemplo,

de un sector utilizando la metodología de Porter anteriormente descrita.

El sector que proponemos es el de los hoteles urbanos de 4 estrellas. Los

usuarios de estos establecimientos principalmente son, en día laborable
ejecutivos de empresas que hacen negocios en esa ciudad y los fines de semana
turistas en viajes cortos que quieren conocer la ciudad. Nos centraremos para
este análisis exclusivamente en el segmento formado por los hombres y mujeres

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de negocio. Proponemos al estudiante intente hacer lo mismo para el negocio
derivado de los turistas en viajes cortos de fin de semana.

Poder de negociación de los clientes

Normalmente el hombre o mujer de negocios no paga el hotel en el que

se aloja, sino que lo hace la empresa para la que trabaja. Esta empresa
contratará habitualmente los servicios de una agencia de viajes. Será esta última
la que negocie con los hoteles. Su poder de negociación dependerá del volumen
de contratación de la agencia (concentración de los compradores). Sin
embargo las agencias tienen dificultades para integrarse hacia delante tomando
margen de los hoteles, ya que difícilmente podrán sustituir los servicios que
ofrecen estos. Es posible que lo hagan en servicios extras como alquiler de
vehículos, transportes con chófer desde aeropuertos a hoteles y desde estos a
los centros de negocio. Un peligro del sector es que es muy fácil sustituir a un
hotel por otro, la oferta de hoteles de negocios suele ser amplia y variada en
las grandes ciudades. Quizá la localización de los hoteles y algunos elementes de
valor añadido (sobre todo el que ofrecen las grandes cadenas con servicios
cómodos y similares en todos los hoteles de la misma, como gimnasios,
restaurantes informales, servicio de transporte hotel - aeropuerto, el periódico
por la mañana, etc.).

Poder de negociación de los proveedores

Se trata de los proveedores habituales de hostelería: alimentos, vajilla,

lencería de hotel. Además, hay que considerar que es un sector relativamente
intensivo en mano de obra. Muchos procesos no pueden ser mecanizados y
deben ser realizados por empleados: limpieza de habitaciones, conserjería,
restaurantes, etc.

El poder de negociación del primer grupo es relativamente bajo. Gran

oferta y competencia. Sobre todo si el hotel pertenece a una gran cadena con
gran poder de compra.

El segundo grupo, los empleados, si tienen cierto poder, ya que la

dependencia a estos del hotel es elevada. No obstante su formación no
excesivamente especializada disminuye su capacidad de negociación por ser más
fácilmente sustituibles.

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 Amenaza de nuevos competidores

Las grandes cadenas hoteleras, con costes muy optimizados, debidos a su

economía de escala y con propuestas de valor muy concretas para el segmento
de hombres de negocios (que por ejemplo no requieren restaurantes formales,
piscina o spa en el hotel, pero sí por ejemplo transporte al aeropuerto, comida
informal a cualquier hora o Internet en las habitaciones) son realmente
competidores que pueden amenazar a hoteles más familiares o sencillos, con
propuestas de valor menos diferenciadas para los distintos segmentos usuarios
de los hoteles.

Productos sustitutivos

El principal producto sustitutivo de los hoteles de hombres de negocios

suele ser la aparición de transportes óptimos que permitan hacer el viaje de
negocios en un solo día sin necesidad de pernoctación. Así, por ejemplo, la
apertura de un nuevo aeropuerto, establecimiento de un puente aéreo concreto
o tren de alta velocidad puede reducir drásticamente la pernoctación de hombres
de negocios.

También la aparición de un nuevo foco de negocios en otra zona de la

ciudad o ciudad cercana puede desplazar las pernoctaciones de los hombres de
negocios de unos hoteles a otros por razones de localización.

Muchos hoteles de negocios dependen del número de ferias organizadas

en esa ciudad. Por lo que cambios en las políticas de las mismas pueden también
afectar gravemente al sector.

7.3.4 Identificar la cadena de valor en un sector

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael

Porter que permite realizar un análisis de un sector o industria en el que opera
nuestra empresa o bien el análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, ya que considera a las principales

actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades,
las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,

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promoción, venta y distribución del producto, que van añadiendo valor al
producto a medida que éste pasa por cada una de éstos.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una

empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o
de soporte:

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la

producción y comercialización del producto:

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la

recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el
producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los

insumos en el producto final.

Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.

Marketing y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios

complementarios al producto tales como la instalación, reparación,
mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que
más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.

Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

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 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la
investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás
actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de

compras.

Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios

Infraestructura de la empresa

Recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento

Ejemplo genérico de cadena de valor. En cada industria o sector así como en cada
empresa la cadena de valor puede variar en base a las distintas actividades y procesos que
aporten valor al producto o servicio vendido a los clientes finales.

Conocer los componentes de la cadena de valor de las empresas que

operan en un sector es muy útil a la hora de conocer cuáles son los verdaderos
elementos generadores de valor (a veces se denominan core business) y cuáles
no aportan valor (y por lo tanto podrían ser prescindibles o al menos
externalizables, esto es, subcontratables en una empresa especializada en dar
esos servicios no esenciales).

También es posible desagregar nuestra empresa en estas actividades,

permitiendo realizar un mejor análisis interno de ésta, ayudando sobre todo, a
identificar fuentes existentes y potenciales desventajas, y comprender mejor el
comportamiento de los costes. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas
ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es

procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades
desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de
éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

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 Comparar la cadena de valor de nuestra empresa con la de la industria en
la que opera también nos puede ayudar a identificar posibles ventajas
competitivas de nuestra empresa (que nos diferencian de una forma positiva de
nuestros competidores), así como posibles debilidades que presentemos.

7.3.5 Ejemplo práctico: Cadena de valor Telefonía

Móvil

A continuación mostramos un ejemplo real de cadena de valor. Se trata

de la cadena de valor del sector de la telefonía móvil, es decir, el sector en el que
operan compañías como Movistar, Vodafone, T-mobile o Verizon.

El siguiente gráfico muestra los distintos eslabones que dan valor al

servicio de telefonía que estas compañías entregan al cliente y por el que piden
dinero al mismo:

Plataforma tecnológica:
establecimiento de Centro de atención de Modelo de distribución
Licencia de red e
llamadas, tarificación, llamadas y plataforma de Marca, marketing y venta
infraestructura de antenas
facturación, buzón de voz, autoservicio Internet
itinerancia, datos

El primer eslabón hace referencia a la licencia de red que los organismos

gubernamentales entregan a estas compañías para poder emitir en unas
frecuencias determinadas así como la infraestructura de antenas que estas
compañías instalan en ese país para dar la cobertura necesaria para prestar el
servicio. Sin duda, es un elemento que da valor al servicio. No es lo mismo
prestar una cobertura u otra.

El siguiente eslabón hace referencia a la plataforma tecnológica que cada

operadora de telecomunicaciones tiene. Una ventaja en este aspecto puede
diferenciar a una compañía de otra haciendo que el producto entregado por una
sea superior al entregado por una competidora. Esta plataforma es la que
permite a la operadora entregar el servicio de voz con sus elementos de valor
añadido como es la itinerancia internacional (roaming), los servicios de gestión
del contestador y buzón de voz, la tarificación (en tiempo real o no), la
facturación, etc.

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 El siguiente eslabón es el encargado de dar valor sobre todo en la
relación del cliente usuario del servicio cuando éste tiene una incidencia o
necesita realizar una gestión. Normalmente está formado tanto por los centros
de atención telefónica que la compañía tiene como los portales Web que
permiten la autogestión por parte del cliente.

Otro elemento de mucho valor es la marca y marketing que estas

compañías hacen. Para cada cliente marcas como Movistar significan
determinados valores intangibles en su mente que también dotan de valor al
producto final entregado por la compañía. En este apartado también estarían las
promociones realizadas por estas compañías, tales como la subvención de
terminales.

Por último el modelo de distribución es clave en este negocio. El disponer

de muchas tiendas o buenas páginas Web para la venta del producto es
importante y da valor al negocio.

También los elementos de apoyo o soporte son importantes en este

sector, sobre todo lo que tiene que ver con acceso a las últimas tecnologías y a
personal cualificado.

7.3.6 Identificar los factores clave de éxito del sector

o negocio

Se trata de aquellos elementos de la estrategia del sector o negocio que

son fundamentales para el éxito de una empresa. Cada sector tiene una serie de
elementos clave que garantizan la supervivencia en el mismo.

En cierto modo puede decirse que los factores críticos de éxito (FCE) son
las cosas que deben salir bien si queremos alcanzar unos determinados objetivos
estratégicos con nuestra empresa.

Los FCE pueden ser temporales o permanentes en un negocio o sector,

Es muy importante identificarlos desde el principio, ya que los FCE

necesitan una especial trazabilidad y por lo tanto gestión de la información
dentro de la empresa, normalmente en forma de indicadores concretos, que
deben medirse en todo momento para verificar su realización. Se puede decir

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que el sistema de información de una empresa debe ser discriminatorio y
selectivo. Debe orientarse hacia los FCE.

Normalmente en un sector existen de tres a seis FCE, sería muy difícil

trazar con precisión una cantidad mayor de factores.

Por ejemplo, en el sector del automóvil, los FCE serían el diseño de los
coches, la distribución del producto y la gestión de los costes (ya que se trata de una
industria muy competitiva de márgenes estrechos).

En cambio, en el sector bancario, los FCE son la formación y preparación

del personal comercial de las oficinas, las innovaciones a la hora de crear nuevos
productos y servicios y la confianza en la marca y en el sector bancario en general.

Por lo tanto, un buen sistema de gestión de control debe ser aquel

diseñado a medida para ser capaz de identificar y medir con precisión los FCE de
la empresa.

Las áreas de Resultado Clave (ARC)

Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker,
que lo planteó en su obra clásica The Practice of Management, publicada en
1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la dirección por
objetivos.

Se pueden resumir las características de las ARC en lo siguiente:

• Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar

mejores resultados para lograr el éxito.

• Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.

• Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien,

se garantiza el éxito.

• No son objetivos en sí mismos, pero posibilitan orientarse en qué

esferas deben obtenerse resultados.

• Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.

• Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

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 La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de
objetivos, transita por tres momentos:

1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.

2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de

medida”. Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.

3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo:

Incremento de un 10%.

Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las
empresas pueden identificar ARC son: ventas, costes, rentabilidad, innovación,
marketing, productividad, formación del personal, entre otros.

Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el

análisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer,
existe una convención más definida sobre su utilización como instrumento de
análisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son:
primero, se trata de un concepto más antiguo y; segundo, por formar parte de la
dirección por objetivos, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y
la práctica gerenciales en las últimas cinco décadas.

En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia,

tropezamos con estas en procesos de consultoría, es en identificar, como
sinónimo de área a departamentos o secciones de la empresa. No se trata sólo
de una confusión semántica, por la similitud de los términos, sino que en esto
influye, además, la pretensión de los jefes de esas “áreas” de que la suya sea un
ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atención por la dirección
superior y en la preferencia en la asignación de recursos.

Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un

departamento o sección, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la
utilización más efectiva de este instrumento de gestión, es cuando se formula de
manera que, la obtención de los resultados deseados, expresados en los
objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes
dependencias de la estructura de la empresa.

Por ejemplo, en una consultoría para la formulación del Plan Estratégico

de una empresa en la que intervine como facilitador, se formuló como un ARC

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el incremento de la ganancia. El objetivo que se determinó fue elevarla en un
10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Producción se le planteó
el objetivo de reducir los costos de producción en un 12%; a la de Marketing y
Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los
costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idóneo para esto es el
árbol de objetivos que permite una especie de derrame de los sub-objetivos
con los que cada dependencia de la empresa debe aportar al objetivo de esa
ARC.

Conclusiones

Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la
preparación de estrategias y para la gestión de las organizaciones, con
independencia de las diferentes convenciones con que han sido identificados y
utilizados.

La utilización más efectiva de los FCE es como herramienta para

identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un
tipo de negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis
de lo que hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking
competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, políticas y acciones para
superarlos.

En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período

determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actúan en una
industria específica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un
monitoreo sistemático del entorno competitivo, para identificar los cambios que
pueden presentarse, por la introducción de nuevas tecnologías, canales de
distribución, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre
otros factores.

Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y

resultados de diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las
cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como
hacia el interior de la organización.

La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de

planificación estratégica como en la gestión de las organizaciones, posibilita que
la empresa centre el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más

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decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus áreas internas presentan
más debilidades. Además, mantenerse permanentemente en conexión con su
entorno, que es el aspecto más importante del enfoque estratégico en la gestión
empresarial.

7.3.7 Identificar amenazas y oportunidades del sector

Un elemento importante de análisis del microentorno o la industria en la

que se encuentra nuestra empresa durante el proceso de planificación
estratégica es ser capaces de identificar qué oportunidades y amenazas aparecen
en el sector. Este tipo de análisis se complementa posteriormente con una
identificación de las propias debilidades y fortalezas de nuestra empresa en el
denominado análisis DAFO (Debilidades de nuestra empresa, Amenazas del
entorno, Fortalezas de nuestra empresa y Oportunidades que aparecen en el
entorno). El análisis completo DAFO se verá cuando se analice la propia empresa
más adelante en estas notas.

La identificación de oportunidades y amenazas en el sector puede

realizarse como sigue:

Estableciendo hechos o eventos del entorno que tienen alguna

relación con nuestra organización.

De carácter político

- Estabilidad política del país.

- Sistema de gobierno.
- Relaciones internacionales.
- Restricciones a la importación y exportación.

De carácter económico

Situación macroeconómica del país como son

- Tasa de crecimiento del país (crecimiento del PIB y cómo

se descom-pone este).
- Tasa de inflación.
- Tasa de interés y riesgo país.
- Niveles de desempleo.
- Análisis de la balanza de pagos.

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 - Renta per cápita.
- Déficit fiscal.

De carácter legal:

1. Tendencias fiscales
- Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
- Forma de pago de impuestos.
- Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
- Laboral.
- Mantenimiento del entorno.
- Descentralización de empresas en las zonas
urbanas.
3. Económicas
- Deuda pública.
- Nivel de salarios.
- Nivel de precios.
- Inversion extranjera.

De carácter social:

- Crecimiento y distribución demográfica.

- Tasa de mortalidad y envejecimiento de la población.
- Sistema de salubridad e higiene.
- Migraciones.
- Estilos de vida y tendencias de consumo.
- Preocupación por el medioambiente y control de la
contaminación.
- Responsabilidad social.
- Nivel de educación general de la población y disponibilidad
de fuerza laboral cualificada.

De carácter tecnológico:

- Rapidez de los avances tecnológicos.

- Cambios en los sistemas.
- Digitalización de productos y servicios.

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 Un buen ejemplo de la amenaza de carácter tecnológico surgido de la
digitalización de productos y servicios está en la industria discográfica y el cambio
del modelo de distribución de la música, pasando de la venta de discos a la descarga
de canciones desde portales de Internet.

Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia

sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de
objetivos.

Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a

veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría
aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema.
También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la
organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

A partir de esto es posible identificar oportunidades y amenazas.

Oportunidades:

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se

generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

- ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

- ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
- ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
- ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
- ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
- ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando?

Amenazas:

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o

proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

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 Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

- ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

- ¿Qué están haciendo los competidores?
- ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
- ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad
de la empresa?

7.3.8 Ciclo de vida del sector

Un último elemento de análisis del estado de un sector es determinar en

qué ciclo de vida se encuentra éste.

En general, los productos o servicios que ofrece una industria siguen un

ritmo de ventas variable con el tiempo (ver figura) y normalmente pasan por
cuatro fases: introducción o fase inicial, crecimiento, madurez y declive.

Fase Fase de Fase de

Fase de declive
inicial crecimiento madurez

Ventas
totales de
mercado

Duración

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 Etapa de introducción en el mercado

La fase de introducción (también llamada presentación) ocurre justo

después del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado.
Las ventas están a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación
del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador)
es limitada. La competencia es limitada o nula.

Un ejemplo de industria en etapa inicial es la de los coches eléctricos. Aún

minoritarios.

Etapa de crecimiento

Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente. La

planificación de la distribución física es difícil en esta fase de crecimiento
(también llamada aceptación). Sin embargo, la disponibilidad del producto se
extiende también rápidamente por toda la geografía, al acrecentarse el interés
del comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo
conocen los clientes.

Un buen ejemplo de industria en crecimiento es la de los teléfonos móviles

inteligentes (smartphones) como son los teléfonos iPhone o Android. Actualmente no
más del 15% de la población dispone de estos dispositivos pero la industria crece
rápidamente a razón del 30% - 50% anual.

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 Etapa de madurez

La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un

período más largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se
ha estabilizado en un nivel, los niveles máximos de ventas. Ya es considerado un
producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un
producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede
prolongar más tiempo con diferentes técnicas de marketing.

Un buen ejemplo de industria madura es la industria de los ordenadores

personales. En este momento, aunque aparecen continuas mejoras, es un negocio
sobre todo de control costes y competencias por precio.

Etapa de declive

Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en

la mayoría de los productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la
pérdida de interés por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los
beneficios se reducen.

Los productos tienen un ciclo de vida debido a la aparición y adopción de

innovaciones, normalmente productos o servicios sustitutivos que desplazan a los
anteriores.

Un buen ejemplo de industria en declive son las máquinas de escribir,

debido a la aparición de los ordenadores. Actualmente la industria o se ha
reconvertido en impresoras o sencillamente ha desaparecido.

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 7.3.9 Gestión del ciclo de vida

El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos.

Mientras que algunos tienen un lanzamiento durante un corto período, la mayoría
de los productos de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante años
(por ejemplo, la leche).

Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se

encuentran los productos para poder ajustar las políticas y estrategias
del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida
que el producto pasa de una fase a otra.

 La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de

introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada
a mantener el recuerdo en la etapa de declive.
 Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las
primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive.
 El precio suele ser elevado en las fases de introducción y
crecimiento, pero en la madurez el precio debe ser competitivo para
mantenerse en el mercado.
 La distribución es baja en la fase de introducción; más amplia en
las fases de crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

Prolongación del ciclo de vida del producto

Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo

posible. Esto se debe a que es mucho más barato mantener un producto en el
mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo.

Los responsables de marketing han diseñado diferentes técnicas para

evitar o retrasar la etapa de declive del producto. Entre las estrategias que
utilizan los productores se encuentran las siguientes:

Relanzamiento

Se trata normalmente de cambios menores en el producto o servicio,

cambiando la fórmula o las características, mejora notable de la calidad y
aparición de nuevos elementos diferenciadores.

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 Actualización

Mejora y cambios en el embalaje, cambio del diseño y de la presentación

del producto.

Modificación en la cantidad o en el tamaño. Mejora de la gama.

La mejora en la gama es una estrategia típica en los productos de consumo

como los yogures u otros postres lácteos envasados, con la introducción de nuevos
sabores, de variedades desnatadas o semidesnatadas o con componentes biológicos.

Prolongación de la fase de madurez

Incrementar la frecuencia de compra de los clientes.

La frecuencia de compra se puede aumentar de diversas maneras.

Algunos champús publicitan que son tan suaves como para usarlos todos los
días: cuanto mayor el uso, mayor el consumo y la compra.

Promover nuevos hábitos de consumo:

 Entre los que ya lo consumen. Por ejemplo, los esfuerzos que

realizan algunos fabricantes de cacao soluble para que se consuma con leche
fría en verano, llegando incluso a regalar objetos para batirlo pues se
disuelve mejor.
 Ampliando a otros segmentos de mercado. Por ejemplo, el
champú Johnson para niños ofrece sus ventajas también a las mamás. O la
campaña de 'Aprende de tus hijos' en la que los niños enseñaban a sus
padres a tomar yogur Danone. Con el tiempo, un producto que era
netamente infantil pasó a ser consumido por gente de cualquier edad.

Mantener una demanda residual en fase de declive

Normalmente identificando nichos de mercado y gestionando a los

mismos, descuentos y pequeñas innovaciones.

Por ejemplo, los discos de vinilo fueron sustituidos totalmente por DVDs
hace tiempo, por lo que ya no hay prácticamente empresas que fabriquen
tocadiscos. Sin embargo existe una pequeña demanda de los “coleccionistas de
discos de vinilo”.

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 7.3.10 El proceso de adopción

Un producto o servicio no es adoptado a la misma velocidad por todos los

consumidores, sino que existen diferentes fases dependiendo de aspectos como
el precio, la necesidad percibida por parte del cliente o la complejidad aparente
del producto.

Así, es típico por ejemplo de los productos tecnológicos que se vayan

adoptando en diferentes fases por el consumidor. El gráfico siguiente muestra la
curva típica de adopción de un producto o servicio tecnológico (como podría ser
la adquisición de televisores planos o la compra de billetes de avión a través de
Internet):

Primeras Primera Última

Pioneros Rezagados
adopciones mayoría mayoría

"La sima"

Proceso de adopción de un producto tecnológico

Esta curva se dará siempre que el producto sea aceptado por los
consumidores. Podría darse el caso que después de unas primeras adopciones (lo
que se denomina “early adopters”) el producto no cumpla las expectativas
previstas y la curva de adopción caiga rápidamente. Sería entonces el caso en el
que habría que hacer una actualización del producto o al menos un
relanzamiento del mismo modificando algunos aspectos (ver apartado anterior).

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 8. ANÁLISIS INTERNO

8.1 Introducción

Una vez realizado un análisis del entorno en el que opera nuestra compañía
(tanto a nivel macro como micro), si analizamos el gráfico del proceso de
planificación estratégica mostrado en el punto 6.2 observamos que los siguientes
pasos de este proceso consistirán en el análisis interno, esto es, en el análisis de
nuestra propia compañía.

En concreto, este análisis sobre todo buscará identificar la cadena de valor de

nuestra compañía (que no tiene porqué coincidir exactamente con la de la industria
donde opera) así las fortalezas y debilidades propias de nuestra organización (que
no hay que confundir con las amenazas y oportunidades de la industria donde se
opera, que corresponde a factores externos).

También es fundamental establecer cuál es la visión y la misión de la

empresa. Esto ha sido analizado en los puntos 6.3 y 6.4.

Proceso de planificación estratégica

Reclutamiento de los Identificar estrategias Seleccionar

interesados, líderes y alternativas estrategia
agentes de poder.

Revisión de la historia En base a todo esto

de la organización y fijar objetivos Crear un plan (marketing,
situación actual tecnología personas,
finanzas, etc.)

Identificación de una Identificar fortalezas y

visión para la debilidades
organización organizativas Presupuestar el plan

Identificación, revisión Identificación de

y corrección de una oportunidades y
misión amenazas del entorno Ejecutar plan y hacer
revisiones permanentes

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 8.2 Cadena de valor de la empresa

En el punto 7.3.4 se describió el análisis de la cadena de valor de una

industria o sector. Esta cadena puede parecerse mucho a la cadena de valor de
nuestra propia empresa, ya que opera en ese sector. Sin embargo esta puede diferir
en algunos aspectos, correspondientes a puntos que hagamos mejor o peor que
nuestros competidores.

Por ejemplo, una empresa con una gran fuerza de marca aportará mucho
más valor en su cadena de valor el eslabón correspondiente al marketing

Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios

Cadena de valor genérica de una empresa fuerte en marca

En cambio, puede ocurrir que nuestra empresa sea mucho más fuerte en su
gestión de logística interna (aprovisionamiento de materias primas o insumos y
almacenamiento de las mismas, así como distribución de estas a los puntos de
fabricación o transformación en productos o servicios para ser entregados a los
clientes).

Coca cola es una empresa con una fuerza en su marca impresionante.

Cuando Pepsi en los años 80 realizó su famoso test a ojos vendados de dar
a probar a consumidores bebidas Pepsi cola y Coca cola, la mayoría de la gente
eligió Pepsi cola. Sin embargo esto no supuso un incremento de las ventas de Pepsi
frente a Coca cola. Al fin y al cabo los consumidores no adquirimos los productos con
los ojos vendados. Y la fuerza de la marca de Coca cola es suficiente para inclinar la
balanza a su favor, independientemente del sabor final del producto.

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 Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios

Cadena de valor genérica de una empresa fuerte en logística interna. Por ejemplo, porque tiene
buenos acuerdos con sus suministradores de insumos.

Por ejemplo, la importante industria textil española Inditex, la segunda más

grande del mundo después de GAP y propietarias de marcas tan conocidas como
Zara no basa su ventaja competitiva en la marca o sus inversiones en marketing y
comunicación, sino a una excelencia en los aspectos de diseño, operaciones y
distribución.

Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios

Zara se diferencia de sus competidores en sus operaciones y logística externas excelentes.

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 8.3 Debilidades y fortalezas de nuestra empresa

8.3.1 Introducción

Se trata de analizar las debilidades y fortalezas que nuestra empresa tiene

respecto de las a la disponibilidad de recursos de capital, personas, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la

organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de
los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse

diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.

Estas técnicas pueden dividirse en los siguientes pasos:

8.3.2 Identificar información de cada área funcional

de la empresa

De cada área de nuestra empresa podemos extraer información muy útil

para determinar nuestras fortalezas y debilidades. Algunos ejemplos serían:

En el área administrativa podemos recabar información sobre

objetivos, estrategias, políticas, cultura, valores, estructura, planeación,
organización, dirección, control, etc.

En el área de marketing podemos recabar información sobre

ventas, público objetivo, producto, precio, distribución, promoción,
efectividad de la publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.

En el área de contabilidad y finanzas podemos recabar

información sobre liquidez, rentabilidad, financiamiento, inversiones,

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 ratios financieros, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de
efectivo, capital, etc.

En el área de producción u operaciones podemos recabar

información sobre disposición de planta, investigación y desarrollo,
tecnología, adquisición de insumos, control de existencias,
subcontratación, eficiencia de la producción, etc.

En el área de recursos humanos o de personal podemos

recabar información sobre contratación, capacitación, remuneración,
incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivación, medición del
desempeño, etc.

8.3.3 Determinar las fuentes de información

En segundo lugar determinamos cuáles serán las fuentes a través de las

cuáles vamos a obtener la información que requerimos, las cuales pueden ser,
por ejemplo, estados financieros, resultados de auditorías, publicaciones
internas, informes, informes, encuestas o entrevistas a los trabajadores,
reuniones, etc.

8.3.4 Recolección de la información

Una vez determinada las fuentes de información a utilizar, pasamos a

realizar la tarea de recolectar o reunir la información, tarea que debería ser
realizada por todos los miembros de la empresa.

8.3.5 Análisis de la información

Una vez recolectada la información, pasamos a evaluarla o analizarla, con

el fin de conocer el real estado o capacidad de la empresa, y con el fin de
detectar las fortalezas y las debilidades.

Las fortalezas permiten a la empresa tener un alto nivel de

competitividad, mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos.

Ejemplos de fortalezas podrían ser: la diferenciación, las ventajas

competitivas, suficientes recursos financieros, habilidades competitivas, imagen
positiva ante los consumidores, liderazgo en el mercado, buena organización,

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economía de escala, alta calidad de productos, buena atención al cliente,
eficientes canales de distribución, marca reconocida, etc.

Ejemplos de debilidades podrían ser: problemas de liquidez, rentabilidad

por debajo del promedio del sector, falta de definición en las funciones,
incapacidad para innovar, deficientes canales publicitarios, deficiente dirección,
maquinas o equipos obsoletos, mala imagen, dificultades para incrementar la
capacidad productiva, dificultades para mejorar la calidad de los productos,
objetivos poco claros, trabajadores poco motivados, etc.

Al momento de determinar las debilidades, debemos diferencias entre los

síntomas y los problemas, por ejemplo, las bajas ventas son un síntoma,
mientras que el problema podría ser, por ejemplo, una mala publicidad.

Una vez que hemos detectado las fortalezas y debilidades, pasamos a

hacer una lista en orden de importancia de las fortalezas, y otra de las
debilidades.

8.4 Análisis DAFO

8.4.1 DAFO

Ahora que conocemos nuestras debilidades y fortalezas así como las

oportunidades y amenazas que nos brinda el sector, estamos en condiciones de
realizar una técnica de análisis estratégico denominada matriz DAFO.

Esta técnica consiste en situar en una matriz toda esta información para
de un vistazo rápido ser capaces de comparar nuestra empresa con la industria o
sector en el que opera.

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 Puntos fuertes Debilidades

Capacidades distintas. Recursos y capacidades

Ventajas naturales. escasas.
Recursos superiores. Resistencia al cambio.
Motivación del personal.

Oportunidades Amenazas

Nuevas tecnologías.
Debilitamiento de competidores. Cambios en el entorno.
Posicionamiento.

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las

potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras
para la organización.

Las limitaciones determinadas por una combinación de debilidades y

amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los

desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a
la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.

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 8.4.2 Actuaciones ante el análisis DAFO

La siguiente matriz muestra las diferentes estrategias que podrían elegirse

ante las diferentes potencialidades y riesgos encontrados en el análisis DAFO.

Amenazas Oportunidades

Estrategias Estrategias
Fortalezas
defensivas ofensivas

Estrategias de Estrategias de
Debilidades supervivencia reorientación

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma

aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1 Puntos Fuertes-
Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la
empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior,
de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las
consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta
información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.

1-1 Estrategias defensivas

La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

1-2 Estrategias ofensivas

Es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar

estrategias de crecimiento.

2-1 Estrategias de supervivencia

La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas

necesarias para luchar contra la competencia.

2-2 Estrategias de reorientación

A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero

sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un
programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

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 8.4.3 Ejemplo: Análisis DAFO de Ikea.

Introducción

IKEA es una empresa multinacional de origen sueco dedicada a la venta al

detalle de muebles y objetos de decoración para el hogar. IKEA cuenta con más
de 238 tiendas en 34 países con una plantilla que supera los 100.000
trabajadores en fábricas y oficinas en 44 países.

El modelo de negocio de IKEA se basa en la venta de muebles de bajo

precio, desarmables que pueden almacenarse y transportarse fácilmente en
embalajes planos y uniformes. Estos muebles deben ser armados por el propio
comprador y los paquetes suelen incluir todo lo necesario para esto, desde
instrucciones adecuadas hasta herramientas básicas.

Su línea cubre todas las necesidades del hogar, desde muebles de salón o
dormitorio, hasta concina, baños, jardín, así como complementos para
decoración y utensilios para el hogar.

Su posicionamiento está en bajo coste.

Industria del mueble. Oportunidades y Amenazas

Las principales amenazas de la industria del mueble son:

- Caída de la demanda debido a la crisis económica, a la mayor

dificultad para acceder a créditos para comprar casas y en general a
la crisis inmobiliaria mundial que hace caer la demanda de vivienda,
muy vinculada a la compra de muebles.
- Incremento de los precios de la materia prima,
fundamentalmente la madera.
- Aparición de buenos competidores locales para segmentos poco
explotados.
- Competencia de países con bajo coste de mano de obra como
China y Vietnam.
- Stocks pequeño obliga a tiempos de entrega largos, algo en
contra a la tendencia actual de los consumidores de querer el
producto en el momento de la compra.

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Las principales oportunidades de la industria del mueble son:

- Aún poca segmentación en las tiendas de muebles. Normalmente

muy generalistas.
- Combinar la venta de muebles con complementos y decoración
para el hogar.
- Caída de los costes de fabricación al externalizar fabricación en
países asiáticos con menor coste de mano de obra.
- Desarrollo de canales de venta online, muy adecuado para la
venta de muebles y decoración, donde no es tan importante probar
el producto antes de adquirirlo.
- Tecnología en la fabricación del mueble y nuevos materiales más
baratos.

IKEA. Fortalezas y debilidades

Las principales fortalezas identificadas en IKEA son:

- Estructura de costes y fabricación muy ajustada: automatización

de factorías y economía de escala. Bajo coste de almacenamiento y
transporte.
- Muebles basados en componentes similares, que permite
optimizar el time to market de los productos.
- Marca, asociada a low cost, diseño y cierta calidad.
- Los clientes obtienen el producto en el momento de la compra.

Las principales debilidades identificadas en IKEA son:

- Modelo low cost no apto para todos los segmentos.

- A veces dudas sobre la calidad del producto final.
- Diseño escandinavo en el que se basan sus productos no es
siempre suficientemente tendencial o aceptado en todos los países.
- Excesiva cuota de mercado que implique una saturación del
mercado que permita a competidores diferenciados e innovadores
robarle cuota.

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 - Modelo de transporte y montaje por parte del cliente no siempre
es apto para muebles muy grandes como sofás, camas, cocinas
completas, etc.
- Fabricas situadas en Europa.
- Tiendas muy grandes siempre situadas en el extrarradio de las
ciudades.

IKEA. Recomendaciones estratégicas

Algunas recomendaciones estratégicas para hacer frente al DAFO

anteriormente descrito serían:

- Estrategia ofensiva (combinando fortalezas y

oportunidades): lanzar una segunda marca para un nuevo segmento,
menos low cost, pero que aún requiera elementos fuertes de IKEA
como es la entrega en el momento de la compra o mejores precios
que competidores.
- Estrategia defensiva (combinando fortalezas y amenazas):
debido a la caída de la demanda, mejora de sus precios para seguir
manteniendo su liderazgo.
- Estrategia de supervivencia (combinando debilidades y
amenzas): Traslado de fábricas a países con mano de obra más
barata.
- Estrategia de reorientación (combinando debilidades y
oportunidades): buscar nuevos diseños y materiales que permitan
incrementar su oferta. También la creación de una segunda marca
indicada en la estrategia ofensiva. Esta segunda marca podría
corresponder a una cadena de tiendas más urbanas, algo más cara,
pero que aún mantiene principios de IKEA.

El análisis completo exigiría más detenimiento en todo esto. No

obstante, posiblemente la creación y lanzamiento de una segunda marca sea
una de las estrategias más interesantes para IKEA. El punto 8.6 contiene más
información de cómo seleccionar una estrategia adecuada.

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 8.5 Fijar objetivos estratégicos

8.5.1 Definición de objetivos en la empresa

Con todo lo visto anteriormente deberíamos de ser capaces de fijar

objetivos estratégicos para nuestra empresa.

Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos,

entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en
un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos
determinados a los que su consecución debe provocar una motivación.

En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la

componen. En primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se
desea conseguir, un fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir
nuestra acción.

En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los

lugares comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada
organización y no extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con
respecto a una situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos,
que son de los que disponemos.

Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible,

ya que solo siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con
los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.

Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser
sencillos y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por
todos aquellos que van a tener que lograrlos.

Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en

buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los
implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance.

Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un

periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un
final.

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 Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un
conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivación. Los
objetivos no son objetivos si no logramos la motivación de los implicados.

A menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar

todas estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las
características básicas que han de tener:

M (Medibles)

A (Alcanzables)

R (Retadores-Motivadores)

T (Fijados en el tiempo)

E (Específicos)

8.5.2 Correcta fijación de los objetivos

Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente
para qué sirve una correcta fijación de objetivos:

- Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.

- Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la
organización.
- Optimiza los recursos de la organización.
- Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
- Permite una mayor motivación de las personas porque saben a
qué se están dedicando y por qué hacen lo que hacen.
- Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
- Indican la estrategia a seguir por la organización.
- Mejora la dirección de personas y recursos.
- Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su
eficiencia.
- Proporcionan una visión compartida en la organización.
- Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el
conocimiento.

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 Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos
centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito
antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar
correctamente.

8.5.3 Tipos de objetivos

Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de

estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e
intangibles.

En todos los ámbitos de la organización, ya sea el estratégico, el

corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades
estratégicas de negocio es el de emplear cuatro tipos de objetivos:

Objetivos direccionales

Este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que

queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia
sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.

Objetivos de rendimiento

Este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros

recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de
nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc.

Objetivos internos

Todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos,

actividades, relaciones internas y gestión de personas

Objetivos externos

Todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado,

stakeholders (grupos de interés) y shareholders (propietarios y accionistas).

De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la

empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.

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 8.5.4 Proceso de fijación de objetivos

Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los

objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan
estratégico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de
fabricación, por ejemplo.

Como muestra más significativa, hablaremos aquí del proceso de fijación

de objetivos de venta, quizás el más paradigmático de todos, puesto que en el
plano operativo es el que marca el resto de presupuestos.

Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en

funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero,
sino que poseemos un histórico de ventas de años anteriores. Partiendo de este
supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus
objetivos:

- Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe
analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos
retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan
estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente,
por zona geográfica y por líneas de producto.

- Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales de los productos o

líneas de productos. Esto completa el punto anterior, ya que el objetivo de la
red de ventas es vender más, pero también vender mejor, con más margen y
rentabilidad.

- Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización.

Una vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con
los objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los
mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o
qué zonas geográficas o qué clientes.

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- Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:

• Ventas generales en el sector, mercado y producto-

mercado.
• Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico).
• Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-
mercado y competidores.
• Cuotas de mercado.
• Análisis de las ventas por zonas geográficas, por cliente y
por líneas de producto.
• Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la
evolución de las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de
éxito en el mercado, los stakeholders y shareholders que pueden
afectar al funcionamiento del mercado y el comportamiento de los
clientes.

- Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital

intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos
clave, y nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como
organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.

- Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de

productos y productos en general.

- Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para que dé su

visto bueno.

- Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las
zonas geográficas y a las diferentes delegaciones comerciales.

- Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada

vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.

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 - Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su
turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso
en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente
dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido
como rolling forecast.

- Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las

desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.

- Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica.

8.5.5 Conceptos básicos a tener en cuenta en la

fijación de objetivos

Aunque, como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos,
siempre hay una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de
fijar objetivos:

- Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área
en el que estemos para ver las tendencias.

- Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos.

- Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre

previsiones y resultados reales.

- Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos

cumplido y en qué parte estamos cumpliendo los mismos.

- Analizar el entorno externo de sector, mercado, producto-

mercado, competidores, clientes, shareholders y stakeholders y
factores clave.

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 - Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias
clave, capital intelectual y estructura.

La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo

con un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es
momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos.

8.6 Seleccionar una estrategia

8.6.1 Introducción

Si revisamos nuestro proceso de planificación estratégica, una vez fijados

adecuadamente los objetivos del plan estratégico deberíamos ser capaces de
seleccionar una o varias estrategias adecuadas para nuestra empresa.

Reclutamiento de los Identificar estrategias Seleccionar

interesados, líderes y alternativas estrategia
agentes de poder.

Revisión de la historia En base a todo esto

de la organización y fijar objetivos Crear un plan (marketing,
situación actual tecnología personas,
finanzas, etc.)

Identificación de una Identificar fortalezas y

visión para la debilidades
organización organizativas Presupuestar el plan

Identificación, revisión Identificación de

y corrección de una oportunidades y
misión amenazas del entorno Ejecutar plan y hacer
revisiones permanentes

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 Vamos a diferenciar dos tipos o alternativas a la hora de escoger
estrategias fundamentales: estrategias de ciclo de vida de la empresa y
estrategias competitivas.

8.6.2 Estrategias de ciclo de vida de la empresa

Se parte de la idea de que la empresa pasa por sucesivas etapas:

crecimiento, madurez o estabilidad y declive. Aunque esto no imposibilita que
cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si
diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias
de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

Estrategias de crecimiento

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir,

recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones,
etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras
alternativas.

Distinguimos:

a) Estrategias de crecimiento estable.

Se trata de estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin

ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.

Muchas empresas pequeñas y medianas, con poca capacidad para obtener

financiación han apostado tradicionalmente por un crecimiento estable, normalmente
denominado crecimiento orgánico, en el que no se producen compras ni fusiones.

b) Estrategias de crecimiento.

Estas estrategias están más orientadas a aumentar la participación de

las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su
ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos
productos. Cabría citar dentro de estas estrategias las de concentración o
aquéllas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o
servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar las

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ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas
geográficas o grupos de clientes.

El banco de Santander ha optado tradicionalmente por una estrategia de

crecimiento rápida en base a adquisición de bancos y optimización de procesos
mejor que intentar un crecimiento orgánico de los que ya posee.

c) La estrategia de diversificación.

Supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los

mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos
actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para
nuevos mercados.

Procter & Gamble, la corporación americana de venta de productos de

consumo tradicionalmente fabricaba jabones, champús y otros muchos productos
para la higiene bajo marcas tan conocidas como Vidal Sasum, H&S o Pantene. En un
momento dado decidió diversificar adquiriendo la marca de productos para el
afeitado Gillete. Al fin y al cabo el modelo de distribución y los mercados a los que
accedían estos nuevos productos son los mismos.

d) La estrategia de integración vertical.

Con esta la empresa persigue crecer mediante la extensión de su

gama de actividades, manteniendo su oferta actual de productos o servicios
así como a los clientes que ofrece esta oferta. En definitiva la empresa
pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las que
actualmente realiza de la cadena de valor necesaria para la obtención de
los productos o servicios que comercializa. En cierto modo intenta robar
margen de sus proveedores o distribuidores.

Hace algunos años Coca Cola decidió externalizar su producción en plantas

embotelladoras en forma de franquicias de la marca Coca Cola. Estas factorías
recibían los componentes en bruto de Coca Cola convirtiéndolos en las bebidas
gaseosas conocidas, embotellándolas y distribuyéndolas directamente a los puntos
de venta al detalle. Sin embargo, en un momento dado, Coca Cola decidió adquirir
estas plantas embotelladoras, tomando el control de la fabricación, embotellado y
distribución. Se trataría de un buen ejemplo de estrategia de integración vertical
hacia delante en la cadena de valor.

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Estrategias de estabilidad o supervivencia

a) Estrategia de saneamiento.

Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar

caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de
empresa y saneando su situación económico-financiera. Con este fin se
procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos
activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor
eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.

b) Estrategia de cosecha.

Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a

pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados
negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la
implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una
reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables,
reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para
sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

c) Estrategia de desinversión y liquidación.

Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos

estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose
un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de
partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el
objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión
mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir
costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas
inversiones buscando mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias sirven para una

liquidación total, más o menos progresiva de la empresa.

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 8.6.3 Estrategias competitivas

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una

ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de
un mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa
(análisis DAFO) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la
estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito
a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en
costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se
plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado,
mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en
un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina,
textil-hogar, etc.).

Estrategia de liderazgo en costes

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos
como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre
otras, situaciones como las enumeradas a continuación:

• El acceso favorable a las materias primas.

• Un diseño adecuado de los productos para facilitar su
fabricación
• Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia
• Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la
participación en el mercado, de tal manera que una vez lograda ésta, los
bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en
nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.
• Rígidos controles de costes y gastos indirectos.
• Fuerte inversión inicial en capital productivo.

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 A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene
sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovación tecnológica. Además, su obsesiva preocupación
por los costes puede llevar a la reducir su inversión en I+D, dejando olvidado al
entorno.

Estrategia de diferenciación

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor

considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar
un precio superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la
rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad
al precio resultante.

No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la

entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para

distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos
maneras de diferenciar su producto:

• Potenciar las características propias del producto tales

como la calidad, el diseño, tecnología e innovación.
• Emplear variables del marketing tales como las
promociones, la publicidad, la marca y posicionamiento, la estrategia de
distribución y la forma y presentación del producto: embalaje, marca,
gama, etc.

La marca de coches Mercedes siempre ha apostado por una estrategia de

diferenciación frente a sus competidores, basando la misma tanto en valores
tangibles como la calidad y el diseño del producto como en intangibles como el
posicionamiento de la marca como un objeto aspiracional.

Estrategia de enfoque o nicho

Se trata en concentrarse en un segmento muy concreto de clientes

potenciales (nicho) generando elementos de valor añadido solo válidos para ese
segmento. De manera que sea difícil para sus competidores más generalistas
ofrecer propuestas de valor similares.

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 Por ejemplo la marca de vehículos de lujo Rolls Royce o la marca de
vehículos de bajo coste Dacia-Renault. Ambas marcas se centran en segmentos
menores de la población ofreciendo unas características: exclusividad o precio
difícilmente copiables por sus competidores.

8.7 Innovación y competitividad

A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son
argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus
negocios, sin llegar a asumir en ningún caso que dichas crisis no tienen su origen en
una mala gestión de sus negocios de la que serían directamente responsables. La
justificación de estas situaciones nada deseables estaría en una serie de factores
externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos costes
laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energéticos, los altos
tipos de interés, etc.

Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez más un problema

de competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos
competidores sean cada vez más eficientes que los líderes del pasado, sino porque
son significativamente más heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque
están dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más allá.

Así pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las

empresas de una economía a largo plazo y elevar el nivel de vida de un país,
consiste en fabricar productos de alto valor añadido, fundamentalmente
innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamaño
empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones:

• Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la

creatividad y participación de los trabajadores en la obtención de productos
de alto valor añadido.
• Invertir en tecnología y formación.

Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la

creatividad y en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de
empresarios y directivos; y resulta cada vez más necesaria para hacer frente a los
cambios turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovación

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permite disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situación de monopolio
transitorio en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabará
cuando los competidores directos, atraídos por esos beneficios, acaben imitándola e
incorporen dicha innovación en sus productos.

La mayoría de los índices sobre cuáles son las empresas

más innovadoras del mundo sitúan a Apple en el primero o
segundo puesto.
El iPhone, el teléfono táctil de la imagen, es el paradigma
de la innovación en telefonía móvil. Desbancando a
marcas mucho más establecidas como Nokia o Samsung y
posicionando a su dispositivo como el teléfono más
deseado del mundo.
Pero es que además, Apple ha sabido atraer a un
ecosistema de desarrolladores a través de su modelo de
distribución de aplicaciones, altamente innovador,
conocido por Apple Store. Y rompiendo el mercado de las
descargas de aplicaciones de pago en el teléfono.

Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir claramente

los dos componentes básicos del proceso de innovación: el invento y la innovación.
La distinción entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien
consideraba que los inventos no tienen por qué conducir necesariamente a
innovaciones. Para que un invento pueda ser considerado una innovación debe ser
comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirán inventos que no serán
comercializados de forma inmediata, lo más normal es que desde la gestación hasta
la comercialización del invento transcurra un tiempo, e incluso otros que nunca
llegarán a ser comercializados.

Las innovaciones, con carácter general, pueden ser calificadas de radicales

o incrementales. La innovación radical se define como un cambio en la función de
producción de carácter histórico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de
innovación se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y
aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas
establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas
empresas e incluso la redefinición de la industria.

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 Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan
sobre la tecnología existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en
los productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseño establecido y
refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan.

Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sería

determinar qué hay tras ellas, de dónde surgen o, lo que es lo mismo, cuál puede
ser su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovación divididas en
dos grupos.

El primer grupo está formado por las fuentes que se hallan dentro de la
empresa y son las siguientes:

1) Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la

sorpresa.
2) Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso
“debía ser”.
3) La innovación que se basa en la necesidad de un proceso.
4) El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la
industria o del mercado, que coge desprevenido.

El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los

cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres
siguientes:

5) Cambios en la población
6) Cambios en la percepción, talante y significado.
7) Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos.

A pesar, de que estas fuentes de innovación son comunes para la mayoría de

las empresas, existen algunas hipótesis que sientan diferencias en la capacidad de
innovación de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableció que existe una
relación positiva entre la capacidad de innovación y el poder de monopolio. Para el
establecimiento de esta hipótesis el autor se basa, entre otras, en ideas como, el
riesgo y por ende las dificultades para encontrar financiación que suponen las
actividades de investigación y desarrollo, la mayor facilidad para contratar a
personas innovadoras, la rápida y continua innovación es una forma de crear
barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posición de monopolio,

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pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce
sobre los canales de distribución o su fuerte imagen corporativa extensibles ambos a
nuevos productos que reporten nuevos beneficios.

Asimismo, Galbraith estableció que las empresas grandes son más

innovadoras que las pequeñas basándose en ideas como que algunas innovaciones
requieren de una gran cantidad de recursos de toda índole para ser una realidad,
todo proyecto de investigación y desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más
soportable para las grandes empresas que pueden financiar más de un proyecto a la
vez, la imagen de marca y la reputación de las grandes permite explotar mejor los
inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las
grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor
número de productos.

Tal como apuntábamos al inicio del epígrafe, las innovaciones otorgan una
situación de privilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales
directos que rápidamente empezarán a imitarla. La pregunta entonces sería: ¿qué
pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?.

Una posibilidad, la más lógica es guardar un celoso secreto y velar porque el

proceso de desarrollo de la innovación en los productos no caiga en manos de la
competencia. Así la fórmula de la Coca Cola es uno de los secretos empresariales
mejor guardados de la historia.

Otra posibilidad consistiría en hacer uso de los instrumentos que los distintos
Estados de derecho ponen a disposición de las empresas y, en general, de los
inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de
derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La patente no es más que un
título de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular el derecho a la
protección legal para excluir a personas no autorizadas, durante un número
específico de años, del empleo comercial de una invención tecnológica nueva, útil y
claramente identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple con una función de
información, puesto que las invenciones patentadas son objeto de varias
descripciones y publicaciones.

En España, para la obtención de una patente habrá de presentarse una

solicitud ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPYM). Este privilegio
dura, al igual que en la mayor parte de legislaciones de otros países entorno a 20
años a contar desde la fecha de presentación de la solicitud en la OEPYM, ahora

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 bien, no todos los productos gozan de una protección temporal tan elevada. Para
que la patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de la misma
deberé hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento.

Nuestro derecho, también regula la posibilidad de ostentar la titularidad de

un “modelo de utilidad” que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de
menor entidad que las protegidas por patentes. Será la OEPYM, en cualquier caso,
quien juzgue en cada caso la entidad de la invención cuya protección se solicita, bien
sea como patente, bien como modelo de utilidad.

9. CONCLUSIONES

La planificación estratégica es una herramienta que permite realizar un trabajo a

largo plazo y a todo nivel en la organización que permite optimizar a la organización en
todos sus aspectos.

La planificación estratégica es aplicable a todo tipo de organización, desde una

empresa o sector hasta un organismo sin ánimo de lucro o un país entero.

La planificación estratégica implica a un conjunto de equipos interdisciplinarios

con herramientas específicas de análisis e información.

El compromiso de toda la organización y la comunicación fluida y eficaz son dos

de los requerimientos que permiten la elaboración de un plan estratégico real y creíble,
que sea efectivo y sobre todo viable.

Si volvemos sobre el gráfico del punto 8.6 observamos que una vez seleccionada
una estrategia o conjunto de ellas que busque la satisfacción de los objetivos
estratégicos que la organización se ha planteado, aún queda la necesidad de crear un
plan que afecte a todas las áreas de la empresa, tales como operaciones, recursos
humanos, sistemas, marketing, finanzas, etc.

A lo largo de los siguientes módulos de este curso identificaremos los diferentes

métodos y herramientas de que disponemos para elaborar dicho plan, ejecutarlo y
llevarlo a su éxito final.

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