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BMC, BUSINESS MODEL

CANVAS - MODELO DE
NEGOCIO

El Business model canvas resume en pocas pinceladas cuestiones clave como clientes, propuesta
de valor y rentabilidad. Es una herramienta atractiva, que puede aplicarse a la propia política
de desarrollo emprendedor. Acá presentamos una introducción al tema.

El business model canvas o lienzo del modelo de negocios (en adelante, BMC) es una herramienta
desarrollada en principio por Alexander Osterwalder y luego perfeccionada junto con Yves Pigneur
en un libro donde colaboraron más de 400 emprendedores y consultores de 45 países.

Ahora bien, ¿qué es el BMC? Se trata de una representación gráfica del modelo de negocios y sus
principales elementos.

En términos generales, un modelo de negocios se define como la forma en la cual una empresa
crea, entrega y captura valor. En este sentido, el modelo de negocios es más que una descripción de
cómo el proyecto o empresa es capaz de generar ingresos. Al igual que otros conceptos en el campo
de la administración, el término modelo de negocios surgió de la práctica concreta de consultores y
empresarios, y por lo tanto no existe todavía una definición consensuada, aunque la anteriormente
citada de Osterwalder es la más difundida. Mucho menos aún, existen consensos acerca de cómo
operacionalizar esta definición. A continuación se ve el esquema en el que se debe vaciar la síntesis
o resumen inicial del proyecto, idea o plan de negocios.
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No obstante, siguiendo el esquema propuestor, un modelo de negocios puede ser descompuesto en
9 bloques, los cuales pueden ser agrupados en cuatro grandes áreas: los clientes , la propuesta de
valor (en el centro), la infraestructura necesaria para el funcionamiento del negocio y finalmente la
ecuación de rentabilidad (en el margen inferior).

El BMC es una herramienta atractiva y vistosa para los emprendedores, pero sobre todo una
herramienta simple y útil.

Qué, quién, cómo y cuánto

A pesar de su simplicidad, el BMC puede dar respuesta a los interrogantes más importantes de
cualquier proyecto o empresa: qué (la propuesta de valor), quién (los clientes), cómo (la
infraestructura) y cuánto (la ecuación de rentabilidad). Asimismo, al estar todo plasmado en una
misma hoja, es más sencillo detectar inconsistencias o incongruencias entre los diferentes bloques.

Asimismo, se trata de una herramienta ágil y dinámica. Mucho se ha escrito acerca de la

obsolescencia de los contenidos de un plan de negocios o de que “ningún plan de negocios sobrevive
al primer contacto con un cliente”. El BMC, en cambio, constituye una primera herramienta para
validar el negocio y su funcionamiento con los clientes e ir modificándolo. Tal como propone
Osterwalder, el BMC es muy útil para pensar preguntas del tipo what if?, y evaluar sus impactos
sobre todo el modelo de negocios. Es decir, hacer el ejercicio de plantear modificaciones al actual
modelo, o respuestas inimaginables, y evaluar sus consecuencias. Además, el BMC es una
herramienta esencial para asegurar un entendimiento común con el resto del equipo emprendedor
acerca de qué es el negocio y cómo funcionará, y una plataforma sencilla y concreta de comunicar
el proyecto a terceros interesados.

El BMC, entonces, viene a complementar al plan de negocios al ser una herramienta más adecuada
para las primeras etapas de la gestación del proyecto, cuando reina la incertidumbre. En efecto, la
utilización del BMC es aconsejable al inicio del proyecto, para asegurarse que se están contemplando
todos los aspectos que hacen al negocio antes de ponerlo en marcha, y entender cómo es que
funciona antes de escalarlo. Sería una suerte de “prueba ácida” que todo proyecto debería pasar
antes de arrancar, por lo cual no sorprende que cada vez más iniciativas comiencen a adoptarlo
dentro de sus actividades aunque todavía no es una práctica generalizada.

Los límites del BMC

Sin embargo, este atractivo del BMC no debe hacernos perder de vista que se trata sólo de una
representación del modelo de negocios, una simplificación del mismo y no el modelo de negocios en
sí. Asimismo, los 9 bloques descriptos por Osterwalder sintetizan su mirada acerca de aspectos
comunes observados en más de 400 modelos de negocios. Pero no cubren la totalidad de los aspectos
a ser considerados. Dos elementos muy relevantes y que no aparecen explícitamente en los 9 bloques
refieren al tipo y tamaño de la estructura organizacional que soporta el modelo de negocios, así
como las variables referidas al entorno y la competencia.

1. SEGMENTO DE CLIENTES
1.1. ¿Para quién creamos valor?
1.2. ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?, cómo los agrupamos: segmentos socioeconómicos,
clasificación demográfica, geográficas, etc

2. PROPUESTA DE VALOR
2.1. ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?, ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a
solucionar?, ¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos?, Ofrecemos: Novedad, mejora de
rendimiento, Diseño, Estatus, etc.
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3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
3.1. ¿Qué canales de compra o distribución prefieren nuestros segmentos de mercado?
3.2. ¿Utilizaremos canales Propios (Equipo comercial, internet, tiendas propias), o Indirectos
(Tiendas de socios, Mayoristas)?

4. RELACIONES CON LOS CLIENTES

Asistencia personal, cómo nos relacionaremos con nuestros clientes, cómo le comunicaremos nuestros
productos y novedades, cómo los asistiremos, etc

5. FUENTES DE INGRESOS
5.1 ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
5.2. ¿Por qué pagan actualmente? (Si es que el servicio o producto existe)
5.3. ¿Cómo pagan actualmente? (Efectivo, crédito, intercambio)
5.4. ¿Cómo les gustaría pagar?
5.5. ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingreso al total de ingresos? (Al total del Grupo en corto,
mediano, largo plazo)

6. RECURSOS CLAVE (Los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione)

6.1 ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con los
clientes y fuentes de ingreso?

- Físicos
- Intelectuales
- Humanos
- Económicos

7. ACTIVIDADES CLAVE (¿Cuáles son las acciones más importantes para que el modelo de
negocio funcione?)
7.1 ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con los
clientes y fuentes de ingreso?

NOTA: Si no se resume de manera clara y sencilla quiere decir que es un punto débil.

8. ASOCIACIONES CLAVE
8.1. ¿Quiénes son nuestros socios clave?
8.2. ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
8.3. ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
8.4. ¿Qué actividades clave realizan los socios?

9. ESTRUCTURA DE COSTOS
9.1. ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro negocio?
9.2. ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
9.3. ¿Cuáles son las actividades clave más caras?
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Brief de nuestros clientes

NUESTROS CLIENTES
- ¿Qué edad tienen nuestros clientes?
- ¿Qué Piensan y Sienten?
- Principales preocupaciones inquietudes y aspiraciones.
- ¿Qué Oyen?
- ¿Qué Ven?
- ¿Qué Dice y Hace?