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Director
JORGE ELIECER FERNADEZ LOPEZ
Médico general
Jurado
CARLOS HERRAN
Jurado
3
Esta tesis va dedicada a todos y a cada una de las personas que me colaboraron
en el tema para su desarrollo. Les agradezco en especial a Jorge Eliecer
Fernández López profesores del área de emprendimiento de la universidad
autónoma de occidente, quien me acompaño en todo el proceso de creación de
empresa, ya que sin su apoyo no hubiera sido posible el desarrollo de este
proyecto de tesis. Por último y no menos importante, agradezco de antemano a
mi familia que con su apoyo incondicional me colaboraron en brindarme las
herramientas necesarias para la consecución de este proyecto de grado.
4
AGRADECIMIENTOS
Esta tesis fue concebida, planeada y realizada por mí (Andrés Villanueva Loaiza),
sin embargó he decidido hacer la redacción normalmente en plural, porque ningún
trabajo es fruto del esfuerzo de una sola persona y sin la colaboración de
profesores, amigos y familiares no hubiera sido posible llevar a buen fin este
trabajo. Incluso el aporte de ideas de personas que encontré durante su
elaboración fueron fundamentales para el resultado. A todos ellos mis sinceros
agradecimientos.
5
CONTENIDO
pág.
RESUMEN 17
INTRODUCCION 18
1.RESUMEN EJECUTIVO 19
2. MERCADEO 30
6
2.1.2 Mercado de los Jugos en Colombia. 31
8
3.7.6 Control de calidad a las compras 134
5. FINANCIERO 152
9
5.2 CALCULOS FINANCIEROS 156
10
7. CONCLUSIONES 170
BIBLIOGRAFIA 173
ANEXOS 179
11
LISTA DE FIGURAS
pág.
12
Figura 16. Productos FEMSA 74
Figura 22.CANVAS 85
13
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 20. Presupuesto de nómina para los primeros 3 años de operación 145
14
Tabla 21. Gastos Administrativos 158
15
LISTA DE ANEXOS
pág.
16
RESUMEN
A lo largo de este proyecto encontraremos todos los pasos para desarrollar el tra-
bajo de una forma organizada, planificada. Contamos con las herramientas para
hacerlo, el equipo de trabajo tiene la experiencia y el potencial para llevarlo a ca-
bo.
17
INTRODUCCION
Hacer empresa en Colombia debe ser una meta importante de los profesionales,
existen muchos campos por explorar y mercado abierto a todas las posibilidades.
Como ingeniero mecánico no soy ajeno a esta realidad y con el presente proyecto
de empresa quiero entrar al mercado de los jugos en Colombia.
18
1. RESUMEN EJECUTIVO
19
paulatinamente se incorporarán procesos para el uso de la cáscara y los
desechos.
20
Alpina 14% 40
Otros 24%
1.361.003
Objetivo Mercado Jugo 100% Sweet
Alcanzar el 10% del mercado de "otros competidores" en
los primeros tres años.
competiemos con calidad.
435.521
Número de litros anuales potenciales Jugo 100% Sweet 408.301
Clientes individuales 190.540
Clientes hotel 326.641
Número estimado turistas Quindío por año 480,000
Porcentaje turistas mercado objetivo
(hoteles 4 y más estrellas)
Número turistas potenciales 672,000
Número días promedio temporada anual
temporada alta: semana santa, vacaciones 32.664
mitad año y diciembre) por turista
Consumo per cápita turista por dia
litros jugo naranja
1.000.000
Consumo promedio diario temporada
baja litros por hotel
40
Porcentaje hoteles potenciales para nuestra empresa
400.000
Litros consumidos año hoteles temporada alta
Litros consumidos temporada baja hoteles 4
40 hoteles cliente objetivo
21
1.4 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR
Según Michael Porter1, una empresa tiene dos tipos de estrategia para generar
una ventaja competitiva:
1 PORTER, Michael E. Competitive Strategy. 7 Edición . México: Online education. 2007. p. 15.
22
naranja se consume principalmente al desayuno y por ello se asociará la calidad al
momento del consumo: “Lo mejor para la comida más importante del día: 100%
natural, 100% sabor, 100% calidad. Así comienza un buen día”.
Efectivo equivalente a :
Naranja ( 90 días de produc-
ción) 14.220
Empaques 10.000 unidades 26.780 41.000
Costos de nómina 1 mes (nomina, apor-
tes, prestaciones) 7.373
Costos fijos 1 mes 12.147
Cartera (hoteles 30 días), ventas empa-
que 10 lts 9.200
Cartera (tenderos 60 días, em-
paque 5 lts) 3.220 31.940
23
Exprimidora
Pasteurizadora
Empacadora 95.000
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
Tina de lavado 1 1.000 1.000
Bandas transportadoras 1 8.000 8.000
Mesón de trabajo 1 1.000 1.000
Cuarto frío 1 10.000 10.000
Balanza electrónica 1 1.000 1.000
Kit laboratorio (termome-
tro,peachimetro,
refractometro, utensilios cata-
cion) 1 1.000 1.000
Impresora / fechadora etique-
tadora 1 1.000 1.000 23.000
TOTAL MAQUINARIA Y
EQUIPO 118.000
MUEBLES DE OFICINA
Sistema de oficina abierta con
los siguientes
puestos de trabajo 1 10.000 10.000
Administración
Secretaría
Jefe de Planta
Asistente de planta
Jefe de ventas
Sala vendedores 10.000
24
SOFTWARE
TOTAL COMPUTADORES Y
SOFTWARE 19.000
ACTIVOS DIFERIDOS
Costos pre-operativos (ver
relación) 11.871 11.871
ACTIVOS INTANGIBLES
Licencias y tramites legales
Licencia sanitaria (vigencia 10
años) 3.000 3.000 3.000
Los cálculos del VPN y TIR se pueden ver en la página VPN_TIR de la tabla de
Excel anexa.
El margen de contribución neto del producto es del 10% para el primer año, del
6% para el segundo año (incremento de nómina, necesario para hacer frente al
crecimiento de la producción y ventas) y del 12% para el tercer año. Esto es un
indicador favorable y entre los márgenes promedio para pequeñas empresas
productoras.
El punto de equilibrio se alcanza con la venta de 93.110 litros al año (base primer
año), cifra que de acuerdo al estudio de mercado, se alcanza ya en el primer año
de funcionamiento.
El flujo de caja es positivo y permite en cada período cumplir con las obligaciones
financieras y mantener el efectivo necesario para capital de trabajo.
27
La rentabilidad sobre el patrimonio es del 35%, que es alta, debido a las
condiciones de financiación favorables que permiten en el primer ciclo de vida los
recursos necesarios para la operación mientras se da una consolidación del
mercado. Si la empresa fuera financiada con recursos propios en su totalidad,
esta rentabilidad sería del 17%, cifra dentro de los promedios de pequeñas
empresas industriales.
28
2. MERCADEO
En los primeros 13 años del milenio, el subsector de alimentos y bebidas del país
ha mostrado comportamientos favorables que aportan a los índices positivos de la
inestable producción industrial manufacturera colombiana.
En un informe emitido por el DANE, se evidencia que si bien durante los últimos
12 meses (hasta marzo 2103), la producción real de la industria manufacturera
disminuyó 1.9%, con relación al año precedente, la producción de alimentos se
incrementó en un 7.1% y la elaboración de bebidas en un 4.1%.
29
Estos comportamientos favorables de la industria de alimentos en Colombia ha
sido una constante históricamente. El informe especial sobre alimentos y bebidas
de la muestra mensual manufacturera, desarrollada por el DANE para los años
2001 a 2007 evidenciaba un comportamiento creciente en la fabricación de
alimentos y bebidas durante estos años, destacándose el incremento alcanzado
en 2006 con un 9,22%. Para noviembre del 2012, este incremento fue del 15.1%.
Desde el punto de vista del producto, hay quienes clasifican los jugos en dos
categorías: refrigerados y no refrigerados. Por lo general los primeros utilizan
como empaque una botella plástica o de vidrio, mientras que los segundos han
adoptado nuevas tecnologías de empaque conocidas como foil de aluminio, Tetra
Pak y Tetra Brik. Además, los canales de distribución en esta industria son
básicamente los supermercados, las tiendas pequeñas y algunas instituciones que
albergan notorias cantidades de personas como clubes, hoteles, restaurantes,
cafeterías y otros.3.
En Medellín, desde el año 1992 con el anuncio de la entrada del grupo Ardila
Lulle, la competencia se hizo fuerte. Los jugos Tutti Frutti allá eran tradicionales y
entraron a la zona Postobón. Y en Bogotá la lucha de titanes también está
concentrada. Los zumos de la Organización Ardila Lulle son importados de la
factoría de batidos Ryalcao, de propiedad del conglomerado y cuyas plantas de
producción se encuentran situadas en las afueras de Madrid (España). Los jugos
Postobón están en la categoría de 100 por ciento naturales y son empacados en
Tetra Brik tipo Slim. Desde España se distribuyen, aparte de Colombia, en
Portugal, Italia y otros países europeos.3
2
RODRIGUEZ, Cesar. Estrategia Jugosa [en línea]. Bogotá. Revista Dinero, 2012 [Consultado
12 marzo 2014]. Disponible en Internet http://www.dinero.com/negocios/articulo/estrategia-
jugosa/92030
3AMARILES, Sandra Milena. La guerra de los Jugos [en línea]. Bogotá: Revista Semana, 2013
[consultado 12 marzo 2014]. Disponible en Internet: http://www.semana.com/economia/articulo/la-
guerra-de-los-jugos/23452-3
31
El mercado actual supera los 30 millones de litros al año. Hasta el año 1992 el
mercado se mantuvo estancado. Sin embargo, con la presencia de nuevos
competidores, el negocio ha tenido un crecimiento de un 20 a un 30 por ciento en
términos reales. Para las empresas que han desarrollado el mercado,
consideradas de tipo mediano, la presencia de dos grandes como Tutti Frutti y
Jugos Postobón antes que un desafío es un nuevo desarrollo en el crecimiento del
mercado, pues las fuertes campañas publicitarias han estimulado el consumo y la
pelea se ha manifestado también en el precio.3
32
FEMSA es la compañía líder con el 32% del mercado seguida por Postobón con el
30%. La marca FEMSA del Valle está presente en jugos, néctares y bebidas
refrescantes. FEMSA es líder sólo en bebidas refrescantes con sabor a frutas y
ocupa el tercer lugar en jugos después de las marcas de Postobón (Hit y tutti
Frutti) y es segunda en el ranking de néctares, pero en conjunto la compañía es
líder en el ranking total. Su posición de liderazgo está basada en el desarrollo de
nuevos productos (recientemente Del Valle Fresh Vallefrut z Frutsi para niños), en
la capacidad de producción y en una fuerte red de distribución que es capaz de
hacer llegar el producto a una inmensa red de distribuidores al detal.
4 STIVEN, John. Vegetable juice in Colombia [en línea]. Mexico, Euromonitor, 2013 [Consultado
34
adicionalmente por participar en la generación de riqueza a través de las
exportaciones y la generación de empleo.
Y así año tras año se fueron realizando programas con el objetivo de promover la
innovación tecnológica en el sector agropecuario. En la década 2000 – 2010, se
presentó un aumento de los recursos disponibles para la actividad de fomento a la
investigación y desarrollo tecnológico.
desarrollo tecnológico agropecuario desde el nivel local y regional [en línea]. Bogota: Biblioteca
Virtual, 2010 [consultado el 13 de marzo 2014]. Disponible en Internet: http: //
bibliotecavirtual.clacso.org.ar/libros/rjave/mesa4/meneses.pdf
35
logró la cohesión de 24 cadenas productivas hacia una visión de futuro y la
creación de un escenario para el año 2020, la visualización de demandas
tecnológicas, la capacitación de más de 100 personas en la metodología de
inteligencia tecnológica y la culminación de una serie de actividades y bases de
proyectos con una visión integral y sistemática del agro en Colombia.
Los aspectos transversales de este proyecto que mira hacia el año 2020 son:
Productivo
Comercial y mercadeo
Organizacional
Sostenibilidad ambiental.
Aspectos de trazabilidad
Mejoramiento de la calidad
36
Normalización y estandarización de procesos
Manejo ambiental
Canales de comunicación
Abastecimiento
Distribución.
Insumos
Recurso hídrico
Nuevos productos
“El tema del desarrollo tecnológico para el agro en Colombia debe ser transversal
a todas las disciplinas de la ingeniería, pero en la actualidad se denota una
desarticulación significativa de la academia con las necesidades reales del agro,
así como una falta de continuidad de los procesos de desarrollo, lo que se explicita
en la mayoría de las cadenas productivas. Este es entonces un gran reto para las
facultades de ingeniería, los centros de desarrollo tecnológico, los cuales deben
diseñar programas estructurales que articulen grupos de investigación y entidades
de conocimiento con los problemas de agro. En muchas ocasiones se piensa que
37
la desarticulación es producto de la falta de recursos económicos; no obstante,
esta situación está principalmente relacionada con la carencia de visión y
relevancia en la temática, que finalmente se muestra en la ausencia de patentes,
falta de transferencia adecuada de tecnología y debilidad de un soporte
ingenieril.”7
Apropiación de tecnología.
2.1.4 Importaciones y Exportaciones del Producto. Las siguientes son las cifras
para el período comprendido entre el año 2010 y el año 2012 de las importaciones
y exportaciones de nuestro sector. No contamos con información específica sobre
la partida arancelaria 2009.12.00.00 que corresponde a jugo de naranja sin conge-
lar, de valor brix < 20, que corresponde a nuestro producto, por lo tanto debemos
considerar las cifras de importació0 y exportación para las preparaciones de frutas
y hortalizas en general, de acuerdo a la información de Agronet, que es el orga-
nismo encargado de la información estadística del sector agropecuario, de acuer-
do a la información del DANE.
39
De acuerdo a la información también de Agronet durante el período en referencia
(2010-2013) las importaciones del rubro preparados de legumbres, hortalizas y
frutas provinieron de Los Estados Unidos y México en la siguiente proporción:
Según los datos de Trademap, para el año 2012 los datos de exportaciones e
importaciones de bebidas no alcohólicas para Colombia son los siguientes:
40
Los países origen de las importaciones de bebidas son principalmente Austria,
USA, México, Trinidad y Tobago y Holanda. Mientras que los países destino de
nuestras exportaciones son Ecuador, USA, España, Chile y Venezuela (siempre
con referencia al año 2012 y con datos de Trademap).
Buena infraestructura vial de acceso a los predios que producen la naranja, con
lo cual se garantiza una rápida provisión de materia prima.
41
Tabla 3. Encuesta Nacional Agropecuaria
La excelente interconexión del Quindío con el Valle del Cauca (doble calzada),
permite también acceder con facilidad a la producción de ese departamento.
Aeropuerto con buenas conexiones con las principales ciudades del país, lo que
permite agilización en el transporte de materias e insumos.
En general podemos afirmar que para el consumidor final, el país cuenta con una
estructura de distribución adecuada y para la empresa que contamos con una red
de apoyo institucional y con unas condiciones físico, geográficas suficientes, que
permite en términos generales desarrollar el objetivo social en forma satisfactoria.
Buen acceso a materia prima, facilidad de comprar y acceder a materiales e
42
insumos, facilidad para la compra de maquinaria, facilidades para el proceso de
montaje y operación.
8SANTON. Etzel y Walker. Fundamentos del Marketing, de Santon, Etzel y Walker. Mexico. Mc
Graw Hill. 13 edicion. p. 12-20.
43
Con la anterior premisa se define nuestro mercado objetivo:
2.1.6 Justificación del mercado objetivo. Las razones por las cuales llegamos a
nuestro grupo objetivo son:
9. SANTOS, Edgar. Mercado de bebidas colombiano [en línea]. Medellin: Enfasis, 2012
[consultado 18 febrero 2014]. Disponible en Internet: www.alimentación.enfasis.com
45
hogares (94%) compraron bebidas refrescantes para consumirlas dentro del
hogar, 441.170 más que en el mismo periodo del año anterior. El consumo
promedio de los jugos se incrementó (129%), pasando de 4 litros durante enero-
abril de 2009, a 9.2 litros durante enero-abril de 2010.
Este desarrollo en el consumo se está presentado debido a que los hogares están
comprando cantidades más grandes cada vez que van a comprar este producto,
pasando de 780 ml a 1,2 litros, y están incrementando el número de visitas al
punto de venta, de 5 a 8.
Con 55 litros anuales por habitante, seguidas por la cerveza, con 44 litros, y el
agua de mesa, con 16 litros. Entre 2011 y 2012, según la CCU, el consumo de
gaseosas y cerveza en Colombia se elevó dos litros anuales. Por el contrario, el
de aguas bajó dos litros y el de néctares, un litro. También está creciendo el con-
sumo de productos funcionales, que se elevó en el 2012 de dos a tres litros, y el
de vino a 1,4 litros.11
Para nuestro análisis no calcularemos la demanda aparente, debido a que los da-
tos encontrados no son homogéneos. Es decir, para este cálculo requerimos co-
nocer los datos oficiales de producción, exportación e importación de jugo de na-
ranja en un período determinado. De acuerdo a la búsqueda realizada, encontra-
mos, algunas veces datos de producción, por ejemplo que en el año 1992 se pro-
dujeron 30 millones de hectolitros (fuente Asohorfrucol), pero no encontramos
datos de otros años. Tenemos datos de importación y exportación, pero no espe-
cíficamente de jugo de naranja, sino como se observa en las tablas anteriores de
jugos en general. Con esta situación no podemos hacer un cálculo de esta varia-
ble.
11 CRUZ, Heriberto Antonio. Mercado de bebidas con espacio para aumentar en el país [en línea].
Consumo per cápita: Este es otro dato que se debe deducir. De acuerdo al estu-
dio mencionado, realizado por la Corporación de Cervecerías Unidas (CCU), de
Chile. En el año 2012 el consumo en Colombia per cápita de jugos envasados fue
del 131,4 litros al año. De acuerdo a Asojugos, el mercado de jugo de naranja en
Colombia equivale al 50% de todos los jugos. De acuerdo a esto el consumo per
cápita de jugo de naranja en el año 2012 en Colombia fue de 65,7 litros al año.
(Incluye todos los jugos envasados, naturales y no naturales, como por ejemplo
bebidas refrescantes, néctares, zumos).
48
Figura 5. Evolución del consumo per cápita en Colombia de jugos procesa-
dos
Aunque como en el caso del consumo aparente, no tenemos los datos exactos
para medir la magnitud de la necesidad. Factores como la balanza comercial ne-
gativa y el incremento constante de los últimos años de la preferencia de los co-
lombianos por el consumo de bebidas naturales (según el estudio de Euro moni-
tor), hacen deducir que existe una necesidad de mayor producción y que la de-
manda requiere nueva oferta para ser satisfecha.
49
Debido a la dificultad de tener datos exactos sobre el consumo y la demanda de
jugo de naranja y para conocer la opinión de nuestros potenciales consumidores.
Hemos decidido de hacer dos tipos de encuestas para medir la posible aceptación
de nuestro producto.
Encuesta hoteles
Universo Empresas del departamento del Quindío cuya función está destinada
al alojamiento de personas y que simultáneamente prestan el servicio de restau-
rante en el mismo establecimiento.
Tamaño del universo Para una mayor solidez del análisis, se decide trabajar
solamente con los hoteles registrados y afiliados a Cotelco capítulo Quindío, esto
porque son los que mayor servicios ofrecen y los que atienden la mayor demanda
de turismo en el departamento. En Cotelco Quindío se encuentran afiliados 11
hoteles urbanos y 29 hoteles rurales, todos con servicio de restaurante o al menos
de desayuno para los huéspedes.
50
Trabajo piloto (muestra)Se realizaron 37 encuestas (ver lista de hoteles), que es
el tamaño muestral para un margen de error del 5%, un nivel de confianza del 95%
y nivel de heterogeneidad del universo del 50%. El universo es de 40 hoteles.12
Diseño de la encuesta
Resultados de la Encuesta
30
25
20 Exprimido
Pulpa
15
Concentrado
10 Industrial
Con los resultados de la encuesta se puede concluir que los hoteles prefieren el
jugo exprimido y no sus sustitutos industriales.
52
Figura 7. Consumo mensual promedio
53
Figura 8. Presentación del producto (Litros)
30
25
20 1l
3l
15
5l
10 10 l
Como anotación importante, vale destacar que durante las entrevistas se generó
un ambiente de conversación sobre el tema y los entrevistados añadieron los si-
guientes puntos como importantes en una relación con un proveedor de jugo de
naranja:
Encuesta hogares
Como principal grupo objetivo son las familias de estratos 5 a 6, se procedió tam-
bién a realizar una encuesta para conocer su disponibilidad a comprar nuestro
producto.
54
Ficha técnica de la encuesta:
Solicitada por Andrés Villanueva Loaiza
Realizada por Grupo de apoyo*
Universo Familias residentes en el departamento del Quin-
dío pertenecientes según la estratificación social
a los estratos entre 5 y 6.
Unidad de muestreo La encuesta se realizó a la persona que en la
familia se identificó como responsable de la com-
pra de mercado y decisión sobre la alimentación.
Fecha Entre noviembre 2013 y enero 2014.
Área de cobertura Ciudad de Armenia
Tipo de muestreo Muestreo probabilístico aleatorio simple
Número de preguntas Se realizaron 8 preguntas cerradas
Técnica de recolección de datos Se procedió a realizar la encuesta telefónica-
mente, seleccionando los números de teléfono de
las residencias ubicadas en el norte de la ciudad,
sector que hace parte de la estratificación esco-
gida.
Tamaño del universo De acuerdo a la estimación del DANE, actualiza-
da el 29 de octubre del 2010, en el año 2013 el
Quindío contaba con 166.649 hogares**. De es-
tos hogares. De acuerdo al informe de estratifi-
cación de la Alcaldía de Armenia, Estadísticas
de Armenia – Ficha Básica Municipal 2012, la
ciudad de Armenia contaba con 8.851 hogares
en el estrato 5 y 1.086 hogares en el estrato 6.
El número total de hogares de nuestro universo
es 9.937.
Trabajo Piloto (muestra) Usamos los mismos parámetros que para la en-
cuesta a los hoteles, excepto por la heterogenei-
dad, ya que pueden existir mucha diversidad en
la población, debido a edad, estudio, actividad y
otros factores. Así tenemos que con un margen
de error del 5%, un nivel de confianza del 95% y
un nivel de heterogeneidad del 80%, la muestra
piloto es de 240 encuestas.13
*Esta tesis es elaborada por el estudiante Andrés Villanueva Loaiza, pero debido a la magnitud del
trabajo, se cuenta con el apoyo en casos específicos de un grupo de familiares y amigos, que en
este caso colaboraron con la realización de las encuestas.
**De acuerdo al DANE dentro del concepto “hogar” se incluyen los familiares y no familiares y los
hogares compuestos por una sola persona. De acuerdo al Censo del 2005, el promedio de
personas por hogar en el Quindío era de 3.6 personas.
13 Calculadora online Netquest. Fecha de consulta, noviembre 15 2013.
55
Objetivo de la encuesta Realizar un estudio de usos, hábitos, preferen-
cias para un análisis de mercado.
Diseño de la encuesta
Pregunta número 1: en su casa consumen jugo de naranja? Si No
Resultados de la encuesta
57
Pregunta número 3: El jugo consumido es:
58
Pregunta número 5: El 100% de los que consumen el jugo no exprimido directa-
mente, es decir, 194 entrevistados, compran el jugo de naranja o la pulpa en el
supermercado.
Pregunta número 7: Estarían dispuestos a pagar un precio más alto por un jugo de
buena calidad y un empaque óptimo?
A esta pregunta el 63% de los entrevistados respondió afirmativamente, un 3% no
respondió y un 34% respondió negativamente.
Existe una buena aceptación del producto jugo de naranja entre la población
59
Los hoteles y las familias están dispuestos a consumir un jugo de naranja 100%
Un segmento está compuesto por los hoteles que prestan simultáneamente el ser-
vicio de restaurante (aunque solo sea servicio de desayuno). Principalmente ini-
ciaremos nuestro enfoque con los hoteles más importantes del departamento del
Quindío en términos de ocupación. Nuestro primer nicho son los hoteles registra-
dos y asociados a Cotelco capítulo Quindío. El número de estos hoteles es de 40
(dato actualizado a febrero 2014). De acuerdo a nuestra encuesta, estos estable-
cimientos estarían dispuestos a comprar un jugo de naranja 100% natural envasa-
do.
60
De acuerdo a la estimación del DANE, actualizada el 29 octubre 2010, el Quindío
cuenta (año 2013) con 166.649 hogares y de acuerdo a los datos CONPES en su
documento 3386, el 6.4% pertenece al estrato 4, el 1.9% al estrato medio-alto y el
1.2% al estrato alto, esto nos da una población estimada en el Quindío de 56.994
personas. Los habitantes del Quindío según la misma estimación DANE para el
2013 son 558.969
61
Cliente hotel: Este cliente es una empresa dedicada a la prestación de servicio de
alojamiento y simultáneamente restaurante. Sus huéspedes son personas perte-
necientes a los estratos entre 4 y 6, que buscan un turismo responsable y contacto
con la naturaleza (agroturismo). Nuestro cliente hotel busca ofrecer a sus clientes
un servicio de calidad y unas condiciones adecuadas para el bienestar. Durante el
año, sus clientes son “business”, es decir, personas que visitan el departamento
con objetivos profesionales. Durante la temporada de vacaciones sus clientes son
familias en busca de descanso y diversión.
Son hoteles o agroturismos con una capacidad instalada entre 10 y 160 camas.
Son empresas con un reconocimiento de calidad a nivel regional y nacional. Algu-
nos a nivel internacional.
Sus hábitos de compras, dependen de la vida útil del bien, si el producto es muy
perecedero, sus compras son diarias, pero normalmente compran semanalmente.
La decisión de compra está centralizada en la persona responsable de la adminis-
tración y las necesidades las define el responsable del restaurante.
62
las compras esporádicas o de perecederos, las realiza en el lugar más cercano,
porque su disponibilidad de tiempo es limitada.
Aceptación del producto (opiniones de clientes que han mostrado interés y los
que no han mostrado interés).
63
2.1.9 Factores que pueden afectar el consumo. Dentro de los factores que
pueden afectar el consumo de nuestro producto podemos enumerar:
... “Sin embargo, no podemos desconocer que también ha sido un año de grandes
dificultades. El escenario mundial no logra despejarse, los mercados internaciona-
les se caracterizan por una demanda débil y se mantiene un entorno incierto e
inestable. En lo sectorial, la industria manufacturera ha sido la actividad más gol-
peada y así lo reflejan sus resultados más recientes: la producción aún no crece,
las ventas aumentan a tasas moderadas y el clima de los negocios apenas empie-
64
za a mejorar. A este complejo entorno se sumaron los problemas de contrabando,
informalidad y el impacto de los paros nacionales. “14
Durante el año 2012 y 2013 el Quindío fue el departamento con la tasa más alta
de desempleo en el país.
14 COLOMBIA. ANDI. Informe Balance 2013 y Perspectivas 2014. Bogotá. Diciembre 2013. p. 1-
7.
65
Figura 14. Uso del suelo en el Quindío
66
Los cítricos han ganado, literalmente, campo en el Quindío, de acuerdo a cifras de
Asocitricos, entre el 2010 y el 2011 se incrementó el área sembrada en un 3,69%.
Este elemento es una ventaja para la empresa en el sentido que tiene acceso fácil
y a buen precio de la naranja, pero también es un elemento que puede hacer dis-
minuir la venta ya que el público por precio compra el producto fresco sin proce-
sar.
En este punto, citó un artículo publicado por la revista M2M Marketing to Marke-
ting, como resumen del III Congreso de Ingeniería de Mercados “Neuromarke-
ting”, celebrado en Bogotá.
“La estructura de consumo del colombiano promedio está determinada por cinco
razones fundamentales: nivel de ingreso, oportunidad de compra, cercanía, capa-
cidad de crédito, razón de compra y poder de la marca.
Más del 70% del consumo del país es un gasto hecho por necesidad que obedece
a múltiples factores, entre ellos, que somos una economía en desarrollo y que te-
nemos grandes limitaciones de ingresos y necesidades de alimentación y vivienda.
Esto explica por qué, a la hora de pagar las compras, el colombiano promedio es
más dado a entregar efectivo, puesto que cuenta con el capital para invertir cada
día lo que necesita y no gasta más allá de ello. Los estratos medios y altos, por su
parte acceden al crédito, mecanismo mediante el cual sacrifican el consumo futuro
por el consumo presente.
67
En cifras concretas se estima que el 94% de la población nacional paga en efecti-
vo sus compras, un 2% lo hace con tarjeta de crédito, el 1% cancela con débito y
el monto restante utiliza otros medios de pago.
El consumidor de nivel de ingresos bajo invierte entre cero y 350 mil pesos men-
suales, el consumidor medio entre 350 y 750 mil pesos y el de consumo alto, de
750 mil pesos en adelante (cifras del 2007).
Estas personas están limitadas para adquirir productos, por tres razones principa-
les: necesidad, oportunidad y capacidad de compra. Ejemplo de ello, es que
cuando un consumidor entra a un local a adquirir un producto que antes costaba
$1.000,oo y hoy cuesta $1.100,oo, este pequeño aumento es una gran inflación,
porque él no puede adquirir fracciones de producto en la mayoría de grandes ca-
denas del país, mientras que en tiendas de barrio si puedo negociar el precio con
el tendero.
68
los efectos de los tratados de libre comercio y por la aparición de usuarios cada
vez más exigentes a la hora de comprar”15
Es un hecho que la tendencia saludable ha llegado para quedarse y que los co-
lombianos, a pesar que los índices de sobrepeso no son todavía preocupantes,
están cada vez más atentos por comer bien, pues dos terceras partes de los en-
cuestados dicen que la mayoría de las comidas (64%) y bebidas (61%) que hacen
son saludables, y que las que no lo son suelen ser los refrigerios, donde el 40%
son saludables y el resto la llamada comida “chatarra”.
15CASTRO, Angela. Marketing to Marketing. En: Revista M2M: Marketing spend. Febrero, 2014,
vol 58, no. 3. p. 13-15.
69
• Mejoras en el método de manufactura y desarrollo de mejores equipos de pro-
cesamiento.
Fundada en Monterrey, México, en 1890, FEMSA es una empresa líder que parti-
cipa en la industria de bebidas operando Coca-Cola FEMSA, el embotellador pú-
blico más grande de productos Coca-Cola en el mundo; y en el sector cervecero
como el segundo accionista más importante de Heineken, una de las cerveceras
líderes en el mundo con presencia en más de 70 países. En comercio al detalle
participa con FEMSA Comercio, que opera diferentes cadenas de formato peque-
ño, destacando OXXO la más grande y de mayor crecimiento en América Latina.
70
También cuenta con un área de servicios compartidos denominada Insumos Estra-
tégicos, Procesos de Negocios y Tecnologías de Información, especialmente dise-
ñada para impulsar a las unidades de negocio, juntos, cumplen el compromiso de
innovación de FEMSA, ofreciendo desde marcas diferenciadas, hasta envases
especialmente diseñados acorde a las necesidades del consumidor, convenientes
puntos de venta y eficientes sistemas de distribución.
Jugos del Valle, es la marca más reconocida por el público. Fue lanzada al mer-
cado en 1947. Ha sido una empresa innovadora en la introducción de empaques
y productos nuevos en su categoría. Actualmente tiene en el mercado jugos y néc-
tares 100% sin añadir azúcares, sin conservantes y enriquecidos con vitamina C.
Tienen una amplia gama de producto, reconocidos a nivel internacional.
Jugos y Néctares: Del Valle, Del Valle Reserva, Florida 7, Florida 7 frutal, Clam
Twist.
Naranjadas: Beberé.
16 Quiénes somos [en línea]. Bogota: Femsa [consultado 25 febrero 2014]. Disponible en
Internet: www.femsa.com
71
Tiene otras líneas que no son directa competencia para nuestra empresa como:
bebidas isotónicas, energizantes, tés listos, bebidas funcionales y agua.
72
Figura 16. Productos FEMSA
Bebidas gaseosas
Agua envasada
POSTOBON [en línea]. Página oficial. [Consultado el 25 febrero 2014]. Disponible en Internet:
17
www.postobon.com
73
Bebidas de frutas
Bebidas hidratantes
Bebidas a base de té
Bebidas energizantes.
Hit
Hit Toronja
Hit bebida con jugo de naranja
Hit vital
Hit buenos días
Tutti frutti.
Alpina fue fundada en el año 1945 como una empresa artesanal de fabricación de
quesos, en el municipio de Sopó Cundinamarca. En el año de 1950 inauguró su
primera planta industrial. Hoy en día cuenta con un portafolio de 12 líneas de pro-
ductos, entre las cuales se encuentra la de bebidas con néctares y refrescos:
Néctares: Frutto
Frutto desayuno
74
Refrescos Soka
Soka Zero
Fruppe con nutrimix
Alpifrut.
La línea Soka de Alpina son bebidas que contienen agua, concentrado de frutas y
azúcar.
La línea Fruper + Nutrimix: contiene agua, concentrado de fruta, azúcar y está en-
riquecida con Zinc, Vitamina B12, ácido fólico.
Dentro de las otras marcas que representan el 24% del mercado tenemos como
las de mayor visibilidad en el público:
75
Tampico: producido por la empresa Algarra, con sede en Cundinamarca. Es una
bebida de jugo de naranja pasteurizado con adición de vitamina A y C.
Country Hills: producido por la empresa Meals de Colombia, que posee una de sus
plantas de producción en el Quindío y cuenta con cultivos propios de naranja
sweet en el Valle, Quindío y Caldas.
Old Orchard: tiene 4 líneas de jugos diferentes, entre ellos el sabor a naranja.
76
ANDI: Es la asociación de industriales colombianos y el gremio más importante
del país a nivel industrial. Cuenta con una cámara sectorial del sector de bebidas
que reúne a los productores, embotelladores y comercializadores de bebidas en
Colombia.
Como empresa, las agremiaciones que pueden aportar elementos para su desa-
rrollo son: La Cámara de Comercio, Actuar, Famiempresas.
A nivel institucional tenemos: el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Cor-
poica, Agronet, Sena, Proexport.
2.1.13 Costo del producto. El jugo 100% sweet, es un jugo que por su calidad y
presentación, tendrá un precio levemente superior a sus similares en el mercado.
El producto que en calidad puede competir directamente con el nuestro es Frutto
vital de Alpina que en su presentación de 2 litros cuesta $8.550,oo (precio febrero
2014 Almacenes Exito). El litro del jugo 100% sweet saldrá al mercado a
$5.000,oo, en su presentación bagbox.
77
las mentes de los consumidores. En las estanterías de los supermercados se en-
cuentran estratégicamente ubicados por lo cual son fácilmente visibles al público.
Mercado de los
jugos en
Colombia
Hit Tampico
78
El jugo 100% sweet se situará dentro del mercado de jugo de naranja en Colom-
bia, en la figura se observan productos sustitutos y competidores.
El producto se vende listo para su consumo. Es una bebida que refresca y nutre.
Se puede consumir a cualquier hora del día y es un aliado de una sana
alimentación. Son numerosos los estudios que demuestran las ventajas del
consumo de jugo de naranja, entre ellas podemos citar:
2.2.2 Calidad del producto. El jugo de naranja 100% sweet, es de óptima cali-
dad. Al ser producido sólo con naranjas de calidad superior, sin aditivos, ni con-
servantes, sin adición de agua ni de azúcares. El producto cumple con los crite-
79
rios del movimiento internacional “slow food” que establece que se debe consumir
productos alimenticios de producción regional, para evitar los cambios nutriciona-
les que se dan por transporte, conservación o procedimientos no naturales para la
maduración de frutas y verduras. El jugo 100% sweet, será elaborado con naran-
jas frescas, que se han cosechado como máximo el día anterior. El hecho de que
la planta se encuentra ubicada justamente en una plantación que es la primera
fuente de suministro de la materia prima, permite cumplir con este precepto.
El empaque, sistema bag in box, permite una conservación a largo período, sin
necesidad de refrigeración ni de otro tipo de tratamiento a aditivos. Sin abrir el
producto se conserva durante 15 meses y después de abierto tres meses sin
refrigeración.
Sintetizando, las razones que hacen que este producto tenga una mejor calidad
que los jugos que normalmente se encuentran en el mercado son:
80
La fruta será exprimida por procesos mecánicos que garantizan higiene y
mantenimiento de las propiedades de la misma.
Transporte y almacenaje con los estándares de calidad exigidos por las normas
pertinentes.
Los productos pasteurizados o tratados por UHT se pueden empacar con este
sistema y mantienen una larga vida incluso sin refrigeración.
81
El sistema es muy apto para el transporte por la facilidad de embalaje.
Una ventaja adicional para la empresa “Jugo 100% sweet”, es que este sistema es
innovativo en el mercado colombiano. Con la alta competencia en el mercado de
los jugos, el sistema de empaque es uno de los factores que favorece la comercia-
lización y la entrada al mercado.
El jugo 100% sweet será empacado con este sistema bag-in-box utilizando caja de
cartón y con presentaciones de 3 y 5 y 10 litros.
El rotulado será impreso en la caja de cartón del empaque con la información tanto
para el mercado interno. Este contendrá, de acuerdo a la norma técnica
colombiana (NTC 4103):
82
Figura 20. Empaque Bag in Box
83
2.2.4 Modelo de negocio. El modelo de negocio se presenta en el CANVAS a
continuación
Oportunidades:
Bajo precio en la materia prima
Amenazas:
La fidelidad que tienen los productores de naranja con sus compradores
84
Se corre el riesgo de fracaso por ser una empresa nueva sin posicionamiento
en el mercado
Fortalezas:
Calidad en el producto
precios justos
Debilidades:
Se debe tener cuidados especiales en el trasporte, almacenamiento y
comercialización de este producto por ser perecedero
Las máquinas para producir en serie y optimizando procesos son muy costosas.
85
Tabla 6. Análisis DOFA
Fortalezas Debilidades
86
2.2.6 Marketing Mix. Estrategia de producto. Marca
87
La marca del producto es “Jugo 100% sweet” se seleccionó porque hace
referencia directa a la calidad, la variedad sweety es una naranja óptima para
elaborar jugo, por su dulzor. Al llamar la atención sobre 100% se indica al
consumidor que el producto ha sido elaborado exclusivamente con fruta, además
sweet es un nombre de fácil pronunciación y que evoca en la mente sensación de
bienestar.
88
- Externamente, se realizara un evento para lanzar el producto, se definirán los
canales de distribución y ventas, las estrategias de precios, se establecerán metas
y objetivos, se iniciaran campañas publicitarias.
Así mismo se estima que el producto alcance una participación de mercado del
10%, debido a que se implementará una estrategia de penetración de mercado
que consista en realizar una fuerte publicidad directa teniendo en cuenta que el
mercado es grande y el producto además de ser desconocido, se enfrentará a una
fuerte competencia directa
En cada etapa se hará una evaluación de la empresa para corregir o para mejorar.
89
Las estrategias de publicidad que se van a utilizar en el ciclo de vida serán,
informativa en la etapa de introducción porque necesitamos que los consumidores
conozcan nuestro producto. Después usaremos una publicidad persuasiva tanto
en la etapa de crecimiento como en la de madurez, con la que pretendemos atraer
a los clientes por medio de la estrategia de canal mencionada anteriormente
(selectiva), y de esta manera, lograr la obtención de una ventaja competitiva sobre
los demás competidores.
2.2.7 Estrategia de distribución. Jugo 100% sweet realizará una distribución di-
recta. En lo posible se tratará de evitar intermediarios pues se busca crear un
vínculo con el cliente a través de una distribución directa, ofreciendo mayores ven-
tajas gracias a que se genera un vínculo más personalizado.
- También especialmente para cliente hotel o para los hogares cuando realizan
fiestas o eventos, es muy práctico el empaque, que además es dispensador,
ahorrando costos de usar otros elementos para presentarlo y servirlo a los
invitados o al público.
92
Tabla 9. Punto de equilibrio
En la tabla se pueden ver los litros que se deben vender en los primeros 3 años
para obtener punto de equilibrio.
El producto está gravado con el impuesto a las ventas a una tarifa del 16%.
93
Página web. Se utiliza la red como instrumento fundamental para la promoción.
La propia página web será diseñada por un experto del sector. Además se tendrá
presencia en las redes sociales, así como banners en otras páginas de alta
consulta.
Visitas directas. Especialmente con los hoteles, fijaremos una cita con el
responsable de administración (compras) y el responsable del restaurante para
dar a conocer el producto, dejando al inicio, una muestra gratis.
Bases de datos. Una completa base de datos de los clientes, con todo el
historial que permita hacer un seguimiento permanente y campañas de promoción.
94
Se ofrecerá una garantía de calidad, el cliente podrá estar seguro de que nuestros
procesos productivos se llevan a cabo en óptimas condiciones sanitarias que
garantizan la confiabilidad del producto, lo que se traduce en colores más
intensos, aromas más agradables, dulzura y sobre todo, un sabor más naturales.
Se dará garantía en defectos de fabricación, tales como problemas en el
empaque, y en los jugos amargos con la fecha de vencimiento vigente. Estos
serán remplazados a la mayor brevedad sin ningún costo por el medio que se
realizó la compra. Los costos de esta garantía se definirán cuando empiece la
producción según el número de remplazos exigidos.
Los costos de los servicios ofrecidos están ligados directamente a los costos de
nómina y personal involucrado.
TOTAL
Enero Febrero Marzo AÑO
Gerente 2019000 2019000 2019000 24228000
Jefe Producción 0 0 0
Jefe de Ventas 0 0 0
Asistente general 673000 673000 673000 8076000
Asistente producción 0
Asistente ventas 0
Vendedor hoteles 673000 673000 673000 8076000
Vendedor tiendas 673000 673000 673000 8076000
Vendedor clien-
tes individuales 673000 673000 673000 8076000
Asistente punto
venta 673000 673000 673000 8076000
TOTAL NOMIMA
MENSUAL 5384000 5384000 5384000 64608000
95
2.2.10 Proyección de ventas
96
Tabla 12. Proyección de venta en los primeros 5 años.
97
3. ANALISIS TECNICO OPERATIVO
El producto “jugo de naranja 100% sweet” cumple con la normas del CODEX*,
que en su stand n. 47 establece:
98
“Zumo (jugo) de fruta. Por zumo (jugo) de fruta se entiende el líquido sin
fermentar, pero fermentable, que se obtiene de la parte comestible de frutas en
buen estado, debidamente maduras y frescas o frutas que se han mantenido en
buen estado por procedimientos adecuados, inclusive por tratamientos de
superficie aplicados después de la cosecha de conformidad con las disposiciones
pertinentes de la Comisión del Codex Alimentarius.
Algunos zumos (jugos) podrán elaborarse junto con sus pepitas, semillas y pieles,
que normalmente no se incorporan al zumo (jugo), aunque serán aceptables
algunas partes o componentes de pepitas, semillas y pieles que no puedan
eliminarse mediante las buenas prácticas de fabricación (BPF).
“ (a) Para los zumos (jugos) de frutas exprimidos directamente, el nivel de grados
Brix será el correspondiente al del zumo (jugo) exprimido de la fruta y el contenido
de sólidos solubles del zumo (jugo) de concentración natural no se modificará
salvo para mezclas del mismo tipo de zumo (jugo).
CODEX (Codex Alimentarius), es el conjunto de normas, estándares, guía y recomendaciones
relativas a los alimentos. Este CODEX es reconocido internacionalmente y la Comisión
Reguladora que lo mantiene actualizado es un cuerpo conjunto de la FAO, la ONU y OMS.
99
El porcentaje de sólidos disueltos que contiene un líquido, se denomina Grados
Brix. Las normas internacionales establecen que un jugo de naranja debe
contener el 10% de sólidos de la fruta ( o sea 10 grados brix).
Desde el punto de vista industrial podemos considerar una naranja como un com-
puesto con aproximadamente un 43% de zumo y un 57% de cáscara y pulpa. Es-
tas cifras pueden variar sensiblemente debido a que no todas las naranjas son
iguales.
En la industria se utilizan una gran diversidad de procesos para luchar contra este
problema y para valorar el tratamiento aplicado debemos medir la calidad del pro-
ducto resultante. Los parámetros objetivos que podemos utilizar son los siguien-
tes:
Color
Densidad
Extracto seco
Grados Brix
Aceites esenciales
Índice de madurez
Turbidez
Contenido en limonina
Pectilmetilesterasa (PME)
Índice de formol
100
Hidroximetilfurfural (HMF)
Es muy importante tener en cuenta que todos son parámetros que varían con el
tiempo, dependen de la variedad de naranja, de los procesos de separación, de
los tratamientos térmicos y de las condiciones de almacenamiento.
Los cuidados para la preservación del producto son mantenerlo en un lugar fresco,
evitar exposición directa a la luz del sol y consumirlo en el menor tiempo posible
después de abierto.
102
Figura 24. Flujograma
MATERIA PRIMA
Recepcion Control Calidad, Lavado
LLENADO Y ALMACENAMIENTO
Llenado y Etiquetado Almacenamiento y distribucion
RECEPCIÓN NARANJAS
PASTEURIZACIÓN 68 °C x 30 minu-
tos
ENVASADO
ETIQUETADO
ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCION
103
Como un proceso paralelo se realiza la fertilización de los árboles del predio con
las cascaras de la naranja, previamente exprimidas, estas se apilan con tierra y se
comienzan su etapa de descomposición, este compostaje luego es regado en el
plato de los árboles y ayuda la fertilización orgánica y la creación de materia fértil.
Naranja proveniente de cultivos de la zona cafetera y norte del Valle: para poder
garantizar que el producto “jugo 100% sweet”, sea fabricado con materia fresca,
debemos comprar a los cultivadores que se encuentren cercanos a la empresa,
para evitar que pase mucho tiempo entre la recolección y el procesamiento.
Evitando tiempo de transporte, accedemos a frutas frescas. Esto además acorde
con la filosofía del movimiento “slow food”, del cual la empresa hará parte.
Las naranjas además deben cumplir con los siguientes estándares de calidad:
104
Prácticamente exentas de magulladuras y/o amplias cicatrizaciones por cortes
en la cáscara.
El sistema Bag In box permite conservar el producto con todas sus propiedades ya
que la bolsa se contrae a medida que se vacíe,
impidiendo de esta manera la entrada del aire. Además, aísla y protege el produc-
to envasado de la luz y del aire, que pueden alterarlo. Se trata de bolsas compues-
tas por dos capas:
La bolsa tendrá su tapón o grifo, que cumple dos funciones, la primera sirve como
filler en el proceso de llenado y la segunda, sirve como dispensador al momento
105
del consumo. Los grifos se conservan dentro de la caja hasta la primera utiliza-
ción, por lo tanto no pueden ser accionados de manera accidental ni presentar
daños.
Cajas de empaque (sistema bag in box). La caja exterior (de cartón) de muy
alta resistencia es fabricada con simples dobles canales con impresión en flexo,
master flexo u offset según el tiraje y acabado deseado. La caja tendrá impresa la
información del producto, datos de la empresa y publicidad.
106
Figura 26. Caja Bag in Box
Capacidad de 200 Kg x 20 g
Plataforma de 600 x 600 mm
Especial para aplicaciones industriales, provee una lectura estable y precisa gra-
cias a su poderoso convertidor A/D de 25 bits. Cuenta además con salida serial
RS232 para conectarla a impresora o PC.
Si se conecta a una impresora, imprime peso con fecha y hora. Funciona con regu-
lador de pared o baterías. Fácil de usar pero robusta a la vez.
107
Figura 27. Bascula marca Polse
Especificaciones técnicas
Tensión: 230/400 V, trifásica, 50/60 Hz
Potencia total instalada 5,74 KW
Dimensiones (largo x ancho x alto) máquina: 3.000 x 1.100 x 1.600 mm
Dimensiones del tanque (largo x ancho x alto) 2.000 x 1.400 x 750 mm.
108
Figura 28. Lavadora de frutas
“El Grupo HRS fue fundado en 1981. Nuestra principal área de negocio gira en
torno al intercambio térmico y sus aplicaciones en miles de procesos, presentes en
las industrias alimentarias, farmacéuticas o industrias químicas o sistemas de
ventilación, calefacción y aire acondicionado (HVAC), recuperación de energía a
agua y muchas otras novedosas aplicaciones "verdes" (biomasa, biogas, etc.).”
109
- Aprovechamiento de los subproductos de la naranja (para una segunda fase de
la empresa)
- Control digital de la fábrica (aplicado para mi empresa en una fase sucesiva, de
acuerdo a su crecimiento)
- Exprimido
- En primer lugar se extrae el aceite. Esto procese se efectúa sin causar daños a
la fruta. Tiene como finalidad evitar sabores no deseados y conseguir un contenido
más elevado de aldehídos.
- En tercer lugar se separa el jugo del bagazo y la semilla. Con este proceso dis-
minuimos los principios amargos.
110
- En cuanto a la pulpa, esta cuenta con un mayor promedio de tamaño de celdas
y un alto porcentaje de pulpa flotante.
- Una vez que tenemos el jugo de naranja tenemos que aplicar el proceso de
desamargado. Con este proceso se trata de eliminar la limonina, narangina y hes-
peridina. En concreto para la limonina su concentración inicial suele ser de 20 ppm
y la concentración final debe ser de menos de 0,1 ppm.
De acuerdo a lo establecido en el Codex 247, aplicable para jugos de frutas, las resinas se
pueden incorporar al producto. Esta resina sólo será aplicada en caso de ser necesaria la
corrección del sabor. Debido a las características de la naranja sweet, es muy probable que no
sea necesario hacerlo.
111
Figura 30. Bomba de piston
Fluidos no Newtonianos
112
Figura 31. Pasteurizador MI/MR.
Tiempos de tratamiento térmico reducidos. Con esto logramos una alta calidad
de producto resultante.
113
calor directo (producto contra producto) en la zona del cabezal de entrada de pro-
ducto.
Para el caso concreto del zumo de naranja apreciamos las ventajas de la tecnolo-
gía MR porque permite trabajar con regeneración energética directa. El resultado
es un pasteurizador más compacto ya que tiene menos módulos.
Tomemos como ejemplo una planta que procesa 20 m³ por hora de zumo a los
que hay que hacer un tratamiento térmico que consiste en llevar de 2°C hasta
98°C para luego volver a 2°C.
Por último se utiliza una llenadora aséptica, tipo "Bag-in-Drum" y "Bag-in-Box", que
permite envasar productos en aséptico. Utiliza bolsas preformadas y pre-
esterilizadas con una capacidad de 5 hasta 1000 litros.
La principal característica del envase bag in box es que permite conservar el pro-
ducto envasado con todos sus atributos de calidad ya que la bolsa se contrae a
medida que se vacía, impidiendo de esta manera el contacto del producto con el
aire. Además aisla y protege el producto envasado de la luz que también puede
alterarlo.
114
La máquina es semi automática porque requiere un operario para poner cada bol-
sa que se va a llenar en la máquina, y ella automáticamente quita la válvula dis-
pensadora, llena la bolsa y la vuelve a sellar. El trabajo del operario consiste solo
en poner la bolsa en la máquina y almacenar las bolsas llenas.
115
Durante los primero años, se trabajará en un solo turno de ocho horas. (Ver pre-
supuesto de producción).
Primero se debe hacer un listado de los equipos ordenados por orden de impor-
tancia y anotando la interdependencia entre ellos. Con este trabajo tendremos los
datos para elaborar listado de repuestos y trabajos de mantenimiento necesarios.
Tenemos que distinguir entre los siguientes niveles:
Con estos datos se hace un plan de mantenimiento que sea sencillo para que
pueda ser entendido por los colaboradores del área. En este plan, se incluyen las
tareas que se deben realizar, dividas por tareas diarias, tareas semanales, tareas
mensuales y tareas anuales.
116
El manual de mantenimiento debe contener además:
- Orden de trabajo
- Sistema de prioridad
El manual contiene además los diagramas de flujo operacionales que indican los
procedimientos para desarrollar las actividades no programadas (emergencias) y
planificadas y en particular el mantenimiento preventivo.
Como ejemplo para el manual de mantenimiento podemos resumir “Un día tradi-
cional de operaciones “:
Para la producción del jugo de naranja se requieren un conjunto de actividades
integradas, continuas y coordinadas:
Revisión de la maquinaria:
117
• Efectuar reparaciones.
• Supervisar la asistencia del personal en los puntos claves del proceso supliendo
las ausencias necesarias.
Jornada de trabajo:
• Por lo general se emplea un turno de 7.00 a.m. a 16 hrs. con una hora para los
alimentos.
Limpieza de equipos:
Almacenaje:
118
• Descarga automática, clasificación y almacenamiento del fruto.
En cuanto al medio ambiente se deberá tener precaución especial con las emisio-
nes atmosféricas generadas por la caldera empleada en el proceso, así como la
acumulación de desechos sólidos (frutos en mal estado).
En el caso de “Jugo 100% sweet”, que por su producción inicial pertenece a la ca-
tegoría de una pequeña empresa, el desarrollo tecnológico actual permite aprove-
char casi la totalidad de la naranja obteniéndose subproductos derivados de hue-
sos, cáscaras y pulpa, los cuales tienen usos como los siguientes:
119
Sistema de producción de energía con paneles solares. Una empresa es respon-
sable por el medio ambiente, con esta premisa, quiero desde el inicio incluir en la
fábrica equipos y procesos que permitan una relación eco sostenible. Un factor
importante es la producción de energía. La energía eléctrica consume una gran
cantidad de recursos no renovables o produce contaminación y además es un cos-
to alto dentro de la estructura de la empresa. Por eso instalaremos un sistema de
producción de energía solar para optimizar el consumo de energía.
Esto está planeado en una segunda fase de la empresa, de acuerdo con los resul-
tados de la misma y con la evolución del sector de energía alternativa en Colom-
bia. Por el momento, la relación costo-beneficio no permite desarrollar este siste-
ma, pero soy consciente que en un futuro cercano, será no sólo favorable para el
ambiente, sino que traerá beneficios al disminuir los costos de energía en términos
reales.
120
- Mayores rendimientos específicos debido a la clasificación por potencias con
tolerancias positivas
- Potencial nominal: 225 wp, 230 wp, 235 wp, 240 wp, 245 wp
NOCT: Normal Operation Cell Temperature 48,4 °C: Intensidad de radiación 800
W/m², AM 1,5, temperatura 20 °C, velocidad del viento 1 m/s, tensión en circuito
abierto.
122
Esta localización es óptima para la empresa porque cumple con los requisitos ne-
cesarios para facilitar la operación y la comercialización como los siguientes:
• Proximidad al mercado: Desde este punto se logra acceder fácilmente por ca-
rretera pavimentada a la ciudad de Armenia.
• Servicios públicos y privados idóneos tales como luz, agua, drenaje y combusti-
bles, entre otros: contamos con todos los servicios públicos y fácil acceso a distri-
buidores de combustibles.
Tamaño La planta estará distribuida de la siguiente manera para hacer los pro-
cesos más rápidos y eficientemente, cada proceso a realizar es precede el proce-
so siguiente.
123
Figura 34. Diseño de planta
Se requiere un local donde opere la planta procesadora, que cumpla con los re-
quisitos consignados en el decreto 3075 de 1997 del Ministerio de Salud, capitulo
primero, artículos 8 y 9. (Ver anexo).
• Área de producción
124
• Pasillos
• Almacén de herramientas
• Área de mantenimiento
• Oficinas
• El equipo para el manejo de materiales deberá emplearse con facilidad y sin in-
terferencias por la mala disposición de la maquinaria o de otros equipos. • Las
máquinas deberán mantener una separación adecuada entre sí para no obstaculi-
zarse y evitar accidentes.
• Las conexiones de luz y vapor (en su caso) deberán estar debidamente ubicadas
y seguras en su utilización y manejo.
• Los pasillos y los claros de las puertas deberán ser bastante amplios para permi-
tir el fácil desplazamiento del equipo en general.
• La maquinaria y los marcos de las puertas deberán estar protegidos contra los
daños que les puedan causar las carretas y monta cargas.
• Los colores utilizados en la planta deberán dar un descanso a la vista del traba-
jador.
126
3.5 PLAN DE PRODUCCIÓN
Durante la temporada de semana santa, las vacaciones de mitad de año, las fies-
tas de Armenia en octubre y fin de año, se incrementa la producción por mayo vo-
lumen de ventas por la temporada de turismo.
127
3.6 ANÁLISIS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN.
128
3.7 PLAN DE COMPRAS
129
Bolsas y cajas sistema bag in box. Inicialmente las bolsas serán importadas (ver
anexo listado de proveedores), pero en una segunda etapa, se buscará un pro-
veedor nacional que garantice la calidad y oportunidad de las entregas. En cuanto
a las cajas, serán diseñadas y producidas en Colombia especialmente para la em-
presa.
Los anteriores son los principales insumos, con los cuales debemos estar atentos
a la calidad de los proveedores porque son la base de la empresa. Otros insumos
y suministros se comprarán en el mercado local o nacional, eligiendo siempre la
mejor calidad, el mejor servicio y un buen precio.
En cuanto a los empaques las compras se realizarán por lotes de 10.000 unidades
para obtener el beneficio de un buen precio.
130
Tabla 16. Plan de compras primer año
3.7.4 Control de calidad. Calidad es cumplir con los requerimientos de los clien-
tes estableciendo normas y estándares para hacer las cosas bien por lo que es
equivalente al nivel de satisfacción que le proporciona a su consumidor y que está
determinado por las características específicas del producto o servicio.
131
to a los estándares de calidad definidos o acordados con el cliente para un produc-
to o proceso.
Ello significa vigilar que a lo largo de todo el proceso de producción se cumplan las
instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas del producto y
se maneje con propiedad el producto terminado (en almacén y distribución), para
que llegue al cliente en las condiciones pactadas.
132
En segundo término para asegurar la calidad del proceso productivo debemos te-
ner especial cuidado en el mantenimiento y calibración contra patrones de unidad
de medida certificados de los equipos de inspección, medición y pruebas.
133
4. ORGANIZACIONAL Y LEGAL
“El negocio es una operación de cierta complejidad, relacionada con los procesos
de producción, distribución y venta de servicios y bienes, con el objetivo de satis-
facer las diferentes necesidades de los compradores y beneficiando, a su vez, a
los vendedores. En la modernidad, la administración de dichas funciones producti-
vas está a cargo de empresarios y propietarios individuales, quienes a su vez se
encargan de organizar y dirigir las industrias, buscando obtener un beneficio eco-
nómico”.
El impacto ambiental del empaque bag in box se reduce debido a que el volumen
de desechos es menor, además la caja de cartón es reciclable.
18 Israel M. Kizner. Competition and Entrepreneurship. The University of Chicago. Chicago, 1978.
p. 65 y 69.
134
4.1.1 Objetivos de la empresa. El objetivo a mediano plazo de “Jugo 100%
sweet” es convertirnos en la empresa líder en el Quindío en el sector de jugo de
naranja, reconocida por la alta calidad de su producto, por la innovación tecnológi-
ca, por el respeto del medio ambiente y con un personal motivado y comprometido
con la misión de la empresa.
135
4.1.2 Análisis MECA (Mantener, Explorar, Corregir, Afrontar)
Explotar Corregir
Producción de la naranja en el mismo Por ser un profesional recién egresa-
predio de la fábrica. do, falta de experiencia profesional y
Experiencia con el cultivo de la naranja. empresarial.
Conocimiento del producto. Recursos financieros limitados para
Condiciones geográficas y agrologicas implementar todas las innovaciones
favorables. tecnológicas.
Definición concreta de los esquemas Insuficiencia de recurso humano.
operativos, comerciales y
administrativos.
Acceso a la información agrícola amplia
y suficiente por medio de asesores de
amplia experiencia con el cultivo de
naranja.
Conocimiento de la red de apoyo
institucional.
Conocimiento profesional de la
ingeniería mecánica.
ANALISIS EXTERNO
Mantener Afrontar
136
4.1.3 Grupo Emprendedor. El grupo emprendedor está compuesto por: Andrés
Villanueva Loaiza, actualmente estudiante de ingeniería mecánica de la Universi-
dad Autónoma de Occidente y quien realizo la creación de la empresa, este estará
apoyado por su familia quienes son los propietarios del predio donde se desarro-
llara la empresa.
137
4.1.4.1 Organigrama. El siguiente será el organigrama de la empresa:
GERENTE
Coordinar, designar
labores, dirigir
ASISTENTE
GENERAL
Supervisa, coordina,
tramita
138
Planeación de la producción. Establecimiento de objetivos, normas, procedimien-
tos, métodos, estrategias y tácticas para la administración de la maquinaria, mate-
riales, mano de obra y los procesos.
Distribución. Determinación de los canales por los cuales la empresa hace llegar el
producto a los consumidores.
139
Medios de promoción. Definición de las actividades necesarias para dar a conocer
el producto y los mecanismos más apropiados de promoción en el mercado selec-
cionado; determinación de presupuesto para promoción y publicidad, selección de
medios para la publicidad, determinación de estrategias y tácticas de promoción,
entre otros.
140
Personal. Seleccionar, contratar, inducir y capacitar al personal idóneo (de
acuerdo al perfil del puesto), así como organizarlo e integrarlo para alcanzar la
productividad óptima en el desempeño de sus labores, a partir de las siguientes
funciones básicas:
• Reclutamiento
• Selección
• Contratación
• Inducción
• Capacitación
• Desarrollo
• Incentivos y reconocimientos
142
Tabla 19. Presupuesto aportes parafiscales y seguridad social
PRESUPUESTO DE
NOMINA ANUAL Año 2016 Año 2017 Año 2018
143
4.1.6 Organismos de apoyo. Una empresa naciente y como en este caso una
pequeña empresa, requiere del apoyo institucional. En el departamento del Quin-
dío se cuenta con los siguientes organismos que servirán de soporte a “Jugo
100% Sweet”:
- Cotelco capítulo Quindío: Como uno de nuestros nichos de mercado son los
hoteles, con Cotelco podemos desarrollar programas para llegar a ellos.
144
- ANDI, Cámara sectorial de la industria de las bebidas: aunque no tiene una
seccional en el Quindío, podemos acceder a sus servicios a nivel nacional.
4.1.7.1 Tipo de sociedad. Por ser una empresa naciente y pequeña, además
porque será de un único propietario, se ha decidido registrar la empresa como
persona natural, porque al denunciar sus utilidades fiscales bajo la figura de una
SAS, esas utilidades, sin importar su monto, siempre estarán gravadas con una
tarifa del 33% pues las SAS tributan con la tarifa del impuesto que se aplique a las
Personas Jurídicas del régimen ordinario. En el futuro, para nuevas ampliaciones
que requerirán de mayor capital, se considerará la opción de crear una sociedad.
145
- Disponibilidad de servicios públicos (empresas de servicios públicos: energía,
agua, alcantarillado). Permiso para instalación de paneles solares.
Además el mismo decreto en sus capítulos II, III y IV presenta las normas a cum-
plir en lo relacionado con equipos y utensilios, personal y los requisitos higiénicos.
Para el año 2014, como requisito para la presentación del proyecto, no se declara
el valor de la inversión necesaria, porque aún no se ha realizado. En el año 2016
cuando se inicien operaciones y se hayan realizado las inversiones, el valor de los
activos se actualizará de acuerdo al balance de inicio de operaciones.
Registro sanitario: Por ser una empresa productora de alimentos, se debe trami-
tar el registro sanitario (artículo 41 Dec 3075/97). El trámite se realiza ante el IN-
VIMA, tiene un costo entre $1`.600.000,00 y $3.600.000,00. Tiene una vigencia
de 10 años renovables.
146
En Armenia la resolución número 1535 de octubre 2012 estableció la tarifa vigente
para el impuesto de industria y comercio.
Registro único tributario (RUT) y asignación del NIT. Ante la DIAN, se hace el re-
gistro único tributario y se requiere la asignación del NIT.
Registro IVA. En el mismo RUT se hace el registro IVA. Por ser persona natural
y cumplir con los requisitos de ingresos (base 2014 ingresos inferiores a
$107.364.000 del 2013), puedo acogerme al régimen simplificado. Con este régi-
men no estoy obligado a expedir factura, ni puedo facturar IVA.
En el momento de inicio de operaciones, de acuerdo al presupuesto de ventas,
debo registrarme en el régimen común, porque el tope de ingresos se superará.
Al pertenecer al régimen común estoy obligado a:
• Llevar contabilidad
• Tramitar el registro ante las entidades de seguridad social (salud), riesgos pro-
fesionales, fondo de pensiones, fondo de cesantías, de parafiscales, SENA, Caja
de compensación e ICBF.
147
• Los fondos de pensiones y cesantías son escogidos directamente por el traba-
jador, pero corresponde al empleador el registro y pago de los aportes.
• Aunque no es una obligación expresa para las pequeñas empresas, por su im-
portancia se tendrá un manual de higiene y seguridad ocupacional.
• Normas ambientales
• Ante la Corporación Regional del Quindío se debe tramitar los permisos perti-
nentes sobre:
• Vertimiento de aguas
149
5. FINANCIERO
Los datos de la inflación en los últimos años de acuerdo al informe del Banco de la
Republica son:
Año 2013 1.99% Año 2012 2.44% Año 2011 3.73%
Año 2010 3.17% Año 2009 2.00% 19
Tasa de interés:
Según el boletín citado del Banco de la Republica la tasa de interés del año 2013
es:
DTF 4.24% Consumo 17.90% Comercial 8.48% Hipotecario 11.28%
Tasa de cambio: (Tasa representativa del mercado – dólar de los Estados Unidos)
La tasa de cambio de acuerdo a los datos del Banco de la Republica (informe cita-
do):
Con el volumen de producción del predio, el precio promedio de venta para año
2013 fue de $262.56 y para lo corrido del año 2014 es de $365.23.
Empaques. Para obtener un buen precio por los empaques necesarios, es necesa-
rio comprar como mínimo 10.000 unidades. Así que las compras se programarán
por 10.000 unidades y al final de cada período tendremos esta cantidad como in-
ventario.
Costos pre-operativos. Todos los costos que se causen durante el año 2015, año
en el cual se hará el montaje de la planta, se llevarán contablemente a costos dife-
ridos y se causarán en el trascurso de los primeros (5) años de actividad producti-
va.
151
Figura 36. Cronograma
5.1.2 Nómina. Durante el año 2015 el emprendedor realizará todas las actividades
necesarias para el montaje de la planta. A finales del año se contratará el perso-
nal.
Los salarios estimados, tienen como base los salarios vigentes para el año 2014,
incrementados por porcentaje de incremento del 2014 que fue del 4.5%.
Gerente: 3 SMLV
Jefe de Área: 2 SMLV
152
Asistente de área: 1 SMLV
Vendedores: Salario fijo 1 SMLV
Comisión del 3% sobre ventas brutas.
Durante los tres primeros años, la parte contable será contratada con un asesor
externo y se pagará por honorarios.
Por ser una persona natural, la legislación actual, prevé los siguientes aportes pa-
tronales:
Pensión 12.5%
ICBF 3%
Riesgos profesionales: entre 0.52 y 1.04% (de acuerdo a la clasificación de ries-
go de la empresa)
De acuerdo a la legislación vigente, cada trabajador tiene derecho a las siguientes
prestaciones sociales:
Prima de servicios 1 SMLV por año, proporcional por tiempo trabajado
Cesantías 1 SMLV por año, proporcional por tiempo trabajado
Vacaciones 15 días laborales por año de servicio, proporcionales por tiempo tra-
bajado.
Intereses cesantías 12% anual.
El salario mínimo legal vigente para el año 2014 es de $616.000,00 (redondeado).
Quienes devengan menos de 2 SMLV tienen derecho a un auxilio de transporte de
$72.000,00.
AMORTIZACIONES Y DEPRECIACIONES
Depreciación maquinaria y equipo 10 años
Depreciación muebles de oficina 10 años
Depreciación computadores 5 años
Amortización software 5 años
Amortización licencia sanitaria 10 años
Amortización pre-operativos 5 años
MERCADEO
Ver tabla Excel, etiquete “supuestos de mercadeo”.
153
5.2 CALCULOS FINANCIEROS
Se anexa hoja de cálculo Excel con las siguientes etiquetas: Datos de la empresa
proveedora del sistema Thermoblock serie M.
www.hrs-heatexchangers.com
info@hrs-he.com
Lorquí, Murcia
30564 España
154
estos canales, como medida de precaución estimamos tener en
efectivo el valor equivalente
Miles de Pesos
Financiación
Proveedores de maquinaria
157
5.3.6 Presupuesto de comercialización y ventas. De acuerdo con el estudio
realizado los precios por producto son los siguientes:
158
5.3.8 Balance general
159
En el balance general se observan discriminados los activos, pasivos y patrimonio
hasta el año 2019
5.4.1 Evaluación financiera (VPN – TIR). La tasa interna de retorno puede utili-
zarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor renta-
bilidad; así, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o
rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa
mínima, en otras palabras lo que ganaría este dinero invertido en otro negocio, en
este caso lo comparamos con una tasa de oportunidad del 15% y la TIR para este
negocio es del 22% por lo que es un negocio atractivo para un inversionista.
160
Tabla 22. Cálculos VPN Y TIR
Jugo 100% Sweet elaborará un plan de contingencia que describa los principales
procedimientos y medidas a adoptar frente a eventos que pudieran acontecer, a fin
de obtener una respuesta rápida, adecuada y oportuna que pueda mitigar el acci-
dente, incidente o emergencia.
161
El plan de contingencia tiene como objetivo general establecer un procedimiento
escrito que indique las acciones principales para afrontar efectivamente una emer-
gencia, a fin de reducir significativamente el impacto negativo.
Frecuencia de la amenaza
Intensidad
Cobertura
Vulnerabilidad
Algunos de los principales riesgos que se pueden presentar “Jugo 100% Sweet”
son:
El manual contendrá además las respuestas que se deben dar a cada uno de los
eventos posibles, además de establecer responsables y un comité encargado de
vigilar el cumplimiento de las normas y de adecuar permanentemente el plan de
contingencias de acuerdo a las realidades de la empresa.
163
6. IMPACTO DEL PROYECTO
En este apartado se hace una descripción detallada que permite identificar clara-
mente cuál será la relación que la empresa tendrá con el medio ambiente y la for-
ma en la cual se hará la disposición de desechos.
Emisión de líquidos contaminantes: los residuos que generará la empresa son or-
gánicos, luego no tendrá líquidos contaminantes al medio ambiente excepto los
que se deriven del proceso de lavado que serán vertidos a los desagües corrien-
tes.
164
Los objetivos específicos del manual son:
• Crear una cultura del manejo adecuado de los residuos ocasionados por el pro-
ceso de la planta de producción de JUGO 100% SWEET.
• El sitio donde se ubicara el contenido con los residuos, estará ubicado en la parte
interna de la planta totalmente aislada del área de producción y sin contacto con el
exterior.
• Los residuos no deberán permanecer por más de tres días en la planta; cada tres
días como máximo, se deberá dejar los residuos a disposición del carro de basu-
ras de la ciudad.
166
Como elemento importante para la economía quindiana, está el hecho de garanti-
zar a los cultivadores de naranja un precio sostenido por su cosecha. Uno de los
problemas más sentidos por el sector agropecuario, es el hecho, que la cosecha
muchas veces tiene que ser vendida a precios por debajo de los costos de pro-
ducción. En el caso concreto del Quindío con la naranja, muchos productores se
han visto obligados a vender su producto a $100,00 el kilo, cifra que no es ni si-
quiera la mitad de sus costos de producción. La empresa permite pactar con los
productores un precio sostenido en el año y sobre todo un contrato de venta cons-
tante.
167
7. CONCLUSIONES
7.1 GENERAL
Mercado institucional: compuesto por los hoteles de la región, con el fin de llegar
al gran número de turistas que visitan el Quindío cada año.
Mercado individual: compuesto por las personas habitantes del Quindío en zonas
clasificadas como estratos socio económicos del 3 al 5.
Para garantizar la viabilidad del plan de negocio, se realizó una encuesta enfocada
al mercado meta con el fin de conocer el mercado potencial de clientes. Dicha en-
cuesta arrojó los siguientes resultados:
7.2 ESPECIFICAS
Viabilidad comercial
En términos generales, la investigación de mercados realizada demostró como la
preocupación por una dieta sana es un elemento importante en la decisión de
consumo actualmente y coherente con esto, el consumo de jugos naturales está
en permanente expansión en Colombia.
168
El estudio del mercado permitió determinar que existe la posibilidad de ingresar al
mercado con el producto “Jugo 100% Sweet” que además de una excelente cali-
dad 100% natural, ofrezca a los clientes hotel una excelencia logística y valor
agregado en función del ahorro de tiempo y oferta de calidad para sus clientes.
Para los clientes individuales, ahorro de tiempo al tener un producto listo para el
consumo pero que es totalmente natural. Se observa desde el punto de vista de
mercadeo que el proyecto generará valor, satisfaciendo las necesidades de los
clientes.
Como empresa naciente y pequeña es muy difícil competir con los grandes, por
ello como objetivo de mercado se ha establecido llegar al 10% del mercado de
“otros”, en donde se puede competir con la ventaja de la calidad de Jugo 100%
Sweet”.
169
Viabilidad Legal, Social, Ambiental y Administrativo. A partir del estudio realizado,
se propone un plan estratégico, legal, social y ambiental, que permita la perma-
nencia de Jugo 100% Sweet en el tiempo así como la posibilidad de alcanzar las
metas trazadas.
Viabilidad financiera. El Proyecto Jugo 100% Sweet sustenta en sus cifras, resul-
tados e Indicadores Financieros que es viable y favorable para los intereses del
emprendedor, toda vez que el Flujo de Caja del Proyecto obtiene tasas de retorno
que indican que la generación de los flujos por la operación y puesta en marcha de
este proyecto, será capaz de recuperar la inversión inicial en los años proyecta-
dos.
170
BIBLIOGRAFIA
171
BESLEY, S., BRIGHAM, E. E.. Fundamentos de administración financiera. 1 ed
México. Mc Graw Hill. 2001. 112p
CODEX. Norma general del CODEX para zumos (jugos) y néctares de frutas
(codex stand 247-2005). 32p.
172
CORPORACION COLOMBIA INTERNACIONAL. [En línea]. [Consultado en Marzo
de 2014]. Disponible en internet: www.cci.org.co
173
GOBERNACION DEL QUINDIO. Indicadores y estadísticas 2013. 28p.
176
ANEXOS
178
Anexo B. Normas construcción plantas procesadoras alimentos
CAPÍTULO I
Edificación e instalaciones
“Artículo 8º.- Los establecimientos destinados a la fabricación, el procesamiento,
envase, almacenamiento y expendio de alimentos deberán cumplir las condiciones
generales que se establecen a continuación:
Localización y accesos.
a. Estarán ubicados en lugares aislados de cualquier foco de insalubridad que
represente riesgos potenciales para la contaminación de alimentos. b. Su
funcionamiento no deberá poner en riesgo la salud y el bienestar de la comunidad.
c. Sus accesos y alrededores se mantendrán limpios, libres de acumulación de
basuras y deberán tener superficies pavimentadas o recubiertas con materiales
que faciliten el mantenimiento sanitario e impidan la generación de polvo, el
estacionamiento de aguas o la presencia de otras fuentes de contaminación para
el alimento.
Diseños y construcción.
d. La edificación debe estar diseñada y construida de manera que proteja los
ambientes de producción, e impida la entrada de polvo, lluvia, suciedades u otros
contaminantes, así como del ingreso y refugio de plagas y animales domésticos. e.
La edificación debe poseer una adecuada separación física y/o funcional de
aquellas áreas donde se realizan operaciones de producción susceptibles de ser
contaminadas por otras operaciones o medios de contaminación presentes en las
áreas adyacentes;
f. Los diversos locales o ambientes de la edificación deben tener el tamaño
adecuado para la instalación, operación y mantenimiento de los equipos, así como
para la circulación del personal y el traslado de materiales o productos. Estos
ambientes deben estar ubicados según la secuencia lógica del proceso, desde la
recepción de los insumos hasta el despacho del producto terminado, de tal
manera que se eviten retrasos indebidos y la contaminación cruzada. De ser
requerido, tales ambientes deben dotarse de las condiciones de temperatura,
humedad u otras necesarias para la ejecución higiénica de las operaciones de
producción y/o para la conservación del alimento; g. La edificación y sus
instalaciones deben estar construidas de manera que se faciliten las operaciones
de limpieza, desinfección y desinfestación según lo establecido en el plan de
saneamiento del establecimiento. h. El tamaño de los almacenes o depósitos debe
estar en proporción a los volúmenes de insumos y de productos terminados
manejados por el establecimiento, disponiendo además de espacios libres para la
179
circulación del personal, el traslado de materiales o productos y para realizar la
limpieza y el mantenimiento de las áreas respectivas; i. Sus áreas deberán estar
separadas de cualquier tipo de vivienda y no podrán ser utilizadas como
dormitorio; j. No se permite la presencia de animales en los establecimientos
objeto del presente Decreto.
Abastecimiento de agua.
k. El agua que se utilice debe ser de calidad potable y cumplir con las normas
vigentes establecidas por la reglamentación correspondiente del Ministerio de
Salud; l. Deben disponer de agua potable a la temperatura y presión requeridas
en el correspondiente proceso, para efectuar una limpieza y desinfección efectiva;
l) Solamente se permite el uso de agua no potable, cuando la misma no ocasione
riesgos de contaminación del alimento; como en los casos de generación de vapor
indirecto, lucha contra incendios, o
Refrigeración indirecta. En estos casos, el agua no potable debe distribuirse por
un sistema de tuberías completamente separados e identificados por colores, sin
que existan conexiones cruzadas ni sifonaje de retroceso con las tuberías de agua
potable;
m. Deben disponer de un tanque de agua con la capacidad suficiente, para
atender como mínimo las necesidades correspondientes a un día de producción.
La construcción y el mantenimiento de dicho tanque se realizará conforme a lo
estipulado en las normas sanitarias vigentes.
Disposición de residuos líquidos.
n. Dispondrán de sistemas sanitarios adecuados para la recolección, el
tratamiento y la disposición de aguas residuales, aprobadas por la autoridad
competente. o. El manejo de residuos líquidos dentro del establecimiento debe
realizarse de manera que impida la contaminación del alimento o de las
superficies de potencial contacto con este.
Disposición de residuos sólidos.
p. Los residuos sólidos deben ser removidos frecuentemente de las áreas de
producción y disponerse de manera que se elimine la generación de malos olores,
el refugio y alimento de animales y plagas y que no contribuya de otra forma al
deterioro ambiental. q. El establecimiento debe disponer de recipientes, locales e
instalaciones apropiadas para la recolección y almacenamiento de los residuos
sólidos, conforme a lo estipulado en las normas sanitarias vigentes. Cuando se
generen residuos orgánicos de fácil descomposición se debe disponer de cuartos
refrigerados para el manejo previo a su disposición final.
Instalaciones sanitarias.
r. Deben disponer de instalaciones sanitarias en cantidad suficiente tales como
servicios sanitarios y vestideros, independientes para hombres y
Mujeres, separados de las áreas de elaboración y suficientemente dotados para
facilitar la higiene del personal. s. Los servicios sanitarios deben mantenerse
limpios y proveerse de los recursos requeridos para la higiene personal, tales
como: papel higiénico, dispensador de jabón, implementos desechables o equipos
180
automáticos para le secado de las manos y papeleras. t. Se deben instalar
lavamanos en las áreas de elaboración o próximos a estas para la higiene del
personal que participe en la manipulación de los alimentos y para facilitar la
supervisión de estas prácticas. u. Los grifos, en lo posible, no deben requerir
accionamiento manual. En las proximidades de los lavamanos se deben colocar
avisos o advertencias al personal sobre la necesidad de lavarse las manos luego
de usar los servicios sanitarios, después de cualquier cambio de actividad y antes
de iniciar las labores de producción. v. Cuando lo requieran, deben disponer en las
áreas de elaboración de instalaciones adecuadas para la limpieza y desinfección
de los equipos y utensilios de trabajo. Estas instalaciones deben construirse con
materiales resistentes al uso y a la corrosión, de fácil limpieza y provistas con
suficiente agua fría y caliente, a temperatura ni inferior a 80ºC.
Artículo 9º.- Condiciones Específicas de las Áreas de Elaboración. Las áreas de
elaboración deben cumplir además los siguientes requisitos de diseño y
construcción:
Pisos y drenajes:
a. Los pisos deben estar construidos con materiales que no generen sustancias o
contaminantes tóxicos, residentes, no porosos, impermeables, no absorbentes, no
deslizantes y con acabados libres de grietas o defectos que dificulten la limpieza,
desinfección y mantenimiento sanitario. b. El piso de las áreas húmedas de
elaboración debe tener una pendiente mínima de 2% y al menos un drenaje de 10
cm. de diámetro por cada 40 m2 de área servida; mientras que en las áreas de
baja humedad ambiental y en los almacenes, la pendiente mínima será del
1% hacia los drenajes, se requiere al menos un drenaje por cada 90 m2 de área
servida. Los pisos de las cavas de refrigeración deben tener pendiente hacia
drenajes ubicados preferiblemente en su parte exterior. c. El sistema de tuberías y
drenajes para la conducción y recolección de las aguas residuales, debe tener la
capacidad y la pendiente requeridas para permitir una salida rápida y efectiva de
los volúmenes máximos generados por la industria. Los drenajes de piso deben
tener la debida protección con rejillas y, si se requieren trampas adecuadas para
grasas y sólidos, estarán diseñadas de forma que permitan su limpieza.
Paredes.
d. En las áreas de elaboración y envasado, las paredes deben ser de materiales
resistentes, impermeables, no absorbentes y de fácil limpieza y desinfección.
Además, según el tipo de proceso hasta una altura adecuada, las mimas deben
poseer acabado liso y sin grietas, pueden recubrirse con material cerámico o
similar o con pinturas plásticas de colores claros que reúnan los requisitos antes
indicados. e. Las uniones entre las paredes y entre estas y los pisos y entre las
paredes y los techos, deben estar selladas y tener forma redondeada para impedir
la acumulación de suciedad y facilitar la limpieza.
Techos.
f. Los techos deben estar diseñados y construidos de manera que se evite la
acumulación de suciedad, la condensación, la formación de mohos y hongos, el
181
desprendimiento superficial y además facilitar la limpieza y el mantenimiento. g. En
lo posible, no se debe permitir el uso de techos falsos o dobles techos, a menos
que se construyan con materiales impermeables, resistentes, de fácil limpieza y
con accesibilidad a la cámara superior para realizar la limpieza y desinfección.
Ventanas y otras aberturas.
h. Las ventanas y otras aberturas en las paredes deben estar construidas para
evitar la acumulación de polvo, suciedades y facilitar la limpieza, aquellas que se
comuniquen con el ambiente exterior, deben estar provistas con malla antiinsectos
de fácil limpieza y buena conservación.
Puertas.
i. Las puertas deben tener superficie lisa, no absorbente, deben ser resistentes y
de suficiente amplitud; donde se precise, tendrán dispositivos de cierre automático
y ajuste hermético. Las aberturas entre las puertas exteriores y los pisos no deben
ser mayores del 1 cm. j. No deben existir puertas de acceso directo desde el
exterior a las áreas de elaboración; cuando sea necesario debe utilizarse una
puerta de doble servicio, todas las puertas de las áreas de elaboración deben ser
autocerrables en lo posible, para mantener las condiciones atmosféricas
diferenciables deseadas.
Escaleras, elevadores y estructuras complementarias (rampas, plataformas)
k. Estas deben ubicarse y construirse de manera que no causen contaminación al
alimento o dificulten el flujo regular del proceso y la limpieza de la planta; l. Las
estructuras elevadas y los accesorios deben aislarse en donde sea requerido,
estar diseñadas y con un acabado para prevenir la acumulación de suciedad,
minimizar la condensación, el desarrollo de mohos y el descamado superficial;
ll. Las instalaciones eléctricas, mecánicas y de prevención de incendios deben
estar diseñadas y con un acabado de manera que impidan la acumulación de
suciedades y el albergue de plagas.
Iluminación.
a. Los establecimientos objeto del presente Decreto tendrá una adecuada y
suficiente iluminación natural y/o artificial, la cual se obtendrá por medio de
ventanas, claraboyas, y lámparas led convenientemente distribuidas; b. La
iluminación debe ser de la calidad e intensidad requeridas para la ejecución
higiénica y efectiva de todas las actividades. La intensidad no debe ser inferior a:
540 lux (59 bujía) en todos los puntos de inspección;
220 lux (20 bujía) en locales de elaboración, y
110 lux (10 bujía) en otras áreas del establecimiento;
c. Las lámparas y accesorios ubicados por encima de las líneas de elaboración y
envasado de los alimentos expuestos al ambiente, deben ser de tipo de seguridad
y estar protegidas para evitar la contaminación en caso de ruptura y, en general,
contar con una iluminación uniforme que no altere los colores naturales.
Ventilación.
d. Las áreas de elaboración poseerán sistemas de ventilación directa o indirecta,
los cuales no deberán crear condiciones que construyan a la contaminación de
182
estas o a la incomodidad del personal. La ventilación debe ser adecuada para
prevenir la condensación del vapor, polvo, facilitar la remoción del calor. Las
aberturas para circulación del aire estarán protegidas con mallas de material no
corrosivo y serán fácilmente removibles para su limpieza y reparación; e. Cuando
la ventilación es inducida por ventiladores y aire acondicionado, el aire debe ser
filtrado y mantener una presión positiva en las áreas de producción en donde el
alimento esté expuesto, para asegurar el flujo de aire hacia el exterior. Los
sistemas de ventilación deben limpiarse periódicamente para prevenir la
acumulación de polvo.”
183
Anexo C. Localización geográfica
INVERSION REQUERIDA
CONCEPTO UNIDAD VALOR VALOR
UNITARIO TOTAL
Miles de
Pesos Miles de Pesos
INVERSION EN CAPITAL DE
TRABAJO
Efectivo equivalente a :
Naranja ( 90 dias de produc-
ción) 14.220
Empaques 10.000 unidades 26.780 41.000
Costos de nómina 1 mes (nomina, apor-
tes, prestaciones) 7.373
Costos fijos 1 mes 12.147
Cartera (hoteles 30 dias), ventas empa-
que 10 lts 9.200
Cartera (tenderos 60 dias,
empaque 5 lts) 3.220 31.940
TOTAL INVERSION CAPI-
TAL TRABAJO 72.940 72.940
INVERSION EN ACTIVOS
FIJOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
Sistema integrado HRS Serie
Thermoblock de la empresa
HRS - Heat Exchangers, con
capacidad
inicial de hasta 1.000 lt/hora y
posibilidad de ampliar hasta
5.000 lt/h
que incluye: (Costo instalado
en fabrica) 1 95.000 95.000
Exprimidora
Pasteurizadora
Empacadora 95.000
EQUIPOS Y HERRAMIEN-
TAS
185
Tina de lavado 1 1.000 1.000
Bandas transportadoras 1 8.000 8.000
Mesón de trabajo 1 1.000 1.000
Cuarto frío 1 10.000 10.000
Balanza electónica 1 1.000 1.000
Kit laboratorio (termome-
tro,peachimetro,
refractometro, utensilios cata-
cion) 1 1.000 1.000
Impresora / fechadora etique-
tadora 1 1.000 1.000 23.000
TOTAL MAQUINARIA Y
EQUIPO 118.000
MUEBLES DE OFICINA
Sistema de oficina abierta con
los siguientes
puestos de trabajo 1 10.000 10.000
Administración
Secretaría
Jefe de Planta
Asistente de planta
Jefe de ventas
Sala vendedores 10.000
Muebles punto de venta (vi-
trinas..) 10.000
TOTAL MUEBLES OFICINA 20.000
COMPUTADORES Y EQUIPO DE CO-
MUNICACIÓN
Computador area administra-
tiva 1 3.000 3.000
Computador area tecnica 1 3.000 3.000
Equipo de comunicaciones 1 3.000 3.000 9.000
SOFTWARE
Administrativo y de control 1 10.000 10.000 10.000
TOTAL COMPUTADORES Y
SOFTWARE 19.000
ACTIVOS DIFERIDOS
Costos pre-operativos (ver
relación) 11.871 11.871
ACTIVOS INTANGIBLES
186
Licencias y tramites legales
Licencia sanitaria (vigencia
10 años) 3.000 3.000 3.000
TOTAL INVERSION RE-
QUERIDA 244.811 244.811
NOTAS:
Datos de la empresa proveedora del sistema Ther-
moblock serie M.
HRS Heat Exchangers
www.hrs-
heatexchangers.com
info@hrs-he.com
Tel. 0034 -968676157
Fax 0034 -968676166
Pol. Ind. San Martin C /Castillo de la
Conpcecion, 14
Lorquí, Murcia
30564 España
La empresa instala el equipo en la planta a un costo
total de Euro 35.000,00.
La forma de pago es: anticipo 20%, ins-
talación 50% y un
30% diferido hasta un año. Pago en Euro. Respaldo crédito:
carta de crédito bancaria.
Determinación del capital de
trabajo
Para determianar el capital de trabajo se
tiene en cuenta:
Las ventas se harán principalmente de contado. Se
concederá crédito sólo a:
Tenderos: pago a 60 dias. Hoteles:
pago a 30 dias.
Teniendo en cuenta que un buen volumen de ventas se hará
por estos canales,
como medida de precaución estimamos tener en
efectivo el valor equivalente
a tres meses de compra de materia prima y empa-
ques, que son fundamentales
para el proceso.
Para los costos fijos se estima una reserva en efecti-
vo equivalente a 1 mes
187
porque se pagarán con el flujo de caja relativo a las
ventas de contado.
El precio del empaque, se toma con el precio por
compras al por mayor
ofrecido por los principales proveedores. Precio en
Colombia. Inicialmente
las bolsas serán importadas, pero el objetivo a me-
diano plazo es encontrar
un proveedor nacional. Para obtener este beneficio
de precio, se debe hacer
una compra de mínimo
10.000 unidades.
miles de
COSTOS PRE-OPERATIVOS pesos
Pruebas de producción (1.000
lts) 1.551
Pruebas de mercado (logisti-
ca, personal) 2.000
Campaña promocional 5.000
Capacitación de personal 1.000
Material oficina, elementos
consumo 1.000
Varios 1.320
TOTAL PREOPERATIVOS 11.871
Fuentes de Finan-
ciación
Miles de
Pesos
INVERSION RE-
QUERIDA 244.811
Financiación
Proveedores de ma-
quinaria
Proveedor maquinaria- 30%
valor total a 1 año 28.500
Préstamo familiar (5
años) 150.000
Recursos propios 66.311
TOTAL FINANCIA- 244.811
188
CION
Gastos financieros tasa de cambio adquisi-
ción maquinaria
Devaluación del pe-
so 9%
Credito a un año 2.565
Intereses crédito familiar 5%
anual 7.500
Crédito a 5 años, con un año de
gracia.
PRESUPUESTO DE
PRODUCCION
AÑO 1 - 2016 Unidades
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Unidades a producir
Empaque 3 lts 200 200 200 250 250
Empaque 5 lts 70 70 70 200 80
Empaque 10 lts 200 300 400 900 700
TOTAL LITROS MES 2.950 3.950 4.950 10.750 8.150
NOTA: Durante la temporada de semana santa, las vacaciones de mitad de año,
las fiestas de Armenia en octubre y fin de año, se incrementa la producción por
mayo volumen de ventas por la temporada de turismo.
COSTOS VARIABLES
DE PRODUCCION
Naranja
Para producir 1 litro de
jugo se requiere
aprox. 3 kilos naranja (incluye porcentaje desecho) (cálculo de la Asociaciación
de consumidores italiana y verificada por el autor).
Número kilos requeri-
dos 8.850 11.850 14.850 32.250 24.450
Precio promedio kilo
naranja 400 400 400 400 400
Nota: el precio depende de la oferta en el mercado. Durante el mes de diciembre
el costo se incrementa porque no hay cosecha.
El objetivo es lograr un acuerdo con los proveedores para mantener un pre-
cio promedio estandar en el año.
Se toman precios reales año 2014 y se incrementa de acuerdo al incremen-
to anual promedio del producto en los últimos años.
189
Para efectos de simplificación del cálculo se tomó
el precio promedio del año.
1.526.46 1.794.26
Total costo empaque 1.258.660 0 0 3.615.300 2.758.340
TOTAL
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO AÑO
Unidades Litros
300 300 300 400 400 500 500 3.800 11.400
300 100 100 120 150 150 300 1.710 8.550
1.000 800 800 800 1.000 900 1.500 9.300 93.000
190
PRESUPUESTO ANUAL
PRODUCCION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
2016 2017 2018
Unidades a producir
Empaque de 3 lts 3.800 4.180 4.598
Empaque 5 lts 1.710 1.881 2.069
Empaque 10 lts 9.300 10.230 11.253
TOTAL LITROS AÑO 112.950 124.245 136.670
COSTOS VARIABLES DE
PRODUCCION
Naranja
Número de kilos 338.850 372.735 410.009
Precio promedio kilo 400 410 420
191
ANALISIS DE COSTO UNITARIO
ANUAL
2016 2017 2018
LITROS PRODU- ver: presupuesto
CIDOS AÑO 112.950 124.245 136.670 de producción.
150.175.70 156.933.61
Nómina 88.472.042 4 0
192
Numero de unidades
(litros) 93.110 111.088 107.833
ANALISIS DEL COSTO TOTAL
UNITARIO (por itro)
Costo variable uni-
tario 1.551 1.582 1.613
Costo comercializa-
ción unitario 560 557 556
Costo nómina unita-
rio 783 1.209 1.148
Costo administrati-
vo unitario 1.291 1.181 1.089
TOTAL COSTO
UNITARIO (litro) 4.185 4.529 4.406
MARGEN NETO
UNITARIO 442 283 598
Rentabilidad unita-
ria
Margen neto unita-
rio / Valor venta
bruto 10% 6% 12%
PRESUPUESTO
NOMINA
Salario minimo legal vigente 2014 616.000
Proyección 2015
(+ 4.5%) 643.720
Proyección 2016
(+ 4.5%) 672.687
Redondeado 673.000
Proyección 2017
(+4.5%) 702.958
Redondeado 703.000
Las comisiones de los vendedores se liquidan con su factor prestacional en el presupuesto d
ventas como costos de comercialización.
El servicio de aseo se contratará con una agencia espe-
cializada.
NOMINA MEN-
SUAL
AÑO 1 - 2016
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Gerente 2.019.000 2.019.000 2.019.000 2.019.0
193
2.019.000 2.019.000
Jefe de Produc-
ción -00 -00 -00 -00 -
Jefe de Ventas -00 -00 -00 -00 -
Asistente general 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.0
Asistente produc-
ción
Asistente ventas
Vendedor hoteles 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.0
Vendedor tiendas 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.0
Vendedor clientes
individuales 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.0
Asistente punto de
venta 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.0
TOTAL NOMIMA
MENSUAL 5384000 5.384.000 5.384.000 5.384.000 5.384.000 5.384.0
Aportes Parafiscales y seguridad
social
Pensión 12.5% 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.0
ICBF 3% 161.520 161.520 161.520 161.520 161.520 161.5
Riesgos 0.52% 27.997 27.997 27.997 27.997 27.997 27.9
TOTAL APORTES
Y SEGURIDAD 862.517 862.517 862.517 862.517 862.517 862.5
PRESTACIONES
SOCIALES
Prima de servicios 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 448.6
Cesantías 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 448.6
Vacaciones 224.333 224.333 224.333 224.333 224.333 224.3
Intereses a las
cesantías 4.487 4.487 4.487 4.487 4.487 4.4
TOTAL PRESTA-
CIONES SOCIA-
LES 1.126.153 1.126.153 1.126.153 1.126.153 1.126.153 1.126.1
AÑO 1 - 2017
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
194
Jefe de Ventas 1.406.000 1.406.000 1.406.000 1.406.000 1.406.000 1.406.0
Asistente general 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.0
Asistente produc-
ción 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.0
Asistente de ven-
tas
Vendedor hoteles 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.0
Vendedor tiendas 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.0
Vendedor clientes
individuales 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.0
Asistente punto de
venta 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.0
TOTAL NOMIMA
MENSUAL 9139000 9.139.000 9.139.000 9.139.000 9.139.000 9.139.0
Aportes Parafiscales y seguridad
social
PRESUPUESTO
DE NOMINA
ANUAL Año 2016 Año 2017 Año 2018
PRESUPUESTO MENSUAL
AÑO 1 - 2016
Enero Febrero Marzo Abril M
PRESUPUESTO ANUAL
GASTOS ADMINISTRATI-
VOS AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
Arrendamiento planta 12.000.000 12.360.000 12.730.800
Arrendamiento punto de ven-
ta 12.000.000 12.360.000 12.730.800
Servicios publicos planta 9.600.000 9.888.000 10.184.640
Servicios publicos punto ven-
ta 3.600.000 3.708.000 3.819.240
Servicio telefonico y comuni-
caciones 3.600.000 3.708.000 3.819.240
Servicio de aseo 8.400.000 8.652.000 8.911.560
Papelería y utiles de escritorio 2.400.000 2.472.000 2.546.160
Cafetería 1.200.000 1.236.000 1.273.080
Mantenimiento maquinaria y
equipo 12.000.000 12.360.000 12.730.800
Mantenimiento instalacions
físicas 6.000.000 6.180.000 6.365.400
Arrendamiento vehículos 24.000.000 24.720.000 25.461.600
Honorarios contabilidad 6.000.000 6.180.000 6.365.400
Honorarios legales 2.400.000 2.472.000 2.546.160
Registro mercantil 998.367 1.028.318 1.059.167
Pólizas y seguros 2.400.000 2.472.000 2.546.160
Gastos legales 1.200.000 1.236.000 1.273.080
Gastos viaje y representación 2.400.000 2.472.000 2.546.160
Correo 600.000 618.000 636.540
Depreciación maquinaria y
equipo 11.800.000 11.800.000 11.800.000
199
Depreciación muebles y en-
seres 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Depreciacion computadores 450.000 450.000 450.000
Amortización costos pre ope-
rativos 2.374.228 2.374.228 2.374.228
Amortización software 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Amortización licencia sanita-
ria 300.000 300.000 300.000
Tasa de cambio crédito ma-
quinaria 2.565.000
Intereses crédito familiar
(DTF) 7.500.000 7.500.000 6.000.000
Varios 6.000.000 6.180.000 6.365.400
TOTAL GASTOS ADMINIS-
TRATIVOS 145.787.595 146.726.546 148.835.615
NOTA:
El impuesto de industria y comercio por estar directamente relacionado
con el total de ventas, lo
calculo en el presupuesto de comercializa-
ción.
202
203
INDICADORES FINANCIE- 31 de di- 31 de di- 31 de di-
ROS ciembre ciembre ciembre
2016 2017 2018
ENDEUDAMIENTO
Endeudamiento Total
Total Pasivos / Total Activos x
100 62% 51% 38%
(el indicador no debe superar
el 70%)
Endeudamiento de leverage o apalanca-
miento
Total Pasivo / Total patrimonio
x 100 163% 104% 63%
Concentración de endeuda-
miento
Pasivo Corriente / Total Pasivo
x 100 9% 8% 21%
Capital de trabajo
Activo corriente - Pasivo co-
rriente 99.955.259 115.145.229 162.956.312
Razón corriente
Activo corriente / Pasivo co-
rriente 8 12 8
(por cada peso de deuda a
corto plazo se
dispone de.... De activo co-
rriente).
El indicador ideal es 1: 1. En
nuestro caso
este indicador es muy alto, porque por la na-
turaleza
de la empresa, que requiere comprar todos
sus
204
insumos de contado y dar crédito, especial-
mente a los
hoteles, se requiere un buen soporte de capi-
tal de trabajo
para evitar obstáculos en la
producción.
Rotación de cartera
Valor ventas a crédito / Promedio cuentas
por cobrar
Promedio de cuentas por co-
brar
(Saldo inicio periodo + saldo final periodo ) /
2
Ventas a crédito
Ventas empaques de 5 y de 10
lts 467.130.000 534.396.720 611.349.848
Saldo inicial cuentas por cobrar 78.660.000 48.282.520
Saldo final cuentas por cobrar 78.660.000 48.282.520 55.235.203
Promedio de cuentas por co-
brar 39.330.000 63.471.260 51.758.861
Rotación de cartera (número
de veces) 11,88 8,42 11,81
Rotación en días
( 360 / rotación número de ve-
ces) 30 43 30
Rotación de inventarios
No se aplica en este caso, porque la politica es producir semanalmente
lo que se vende
para garantizar la calidad del producto. Solo se maneja inventario de
empaques, pero la
materia prima principal que es la naranja se compra se-
manalmente.
Ciclo operacional
número de días cartera + nú-
mero días inventario 30 43 30
Rotación de activos operacio-
nales
Ventas netas / activos opera-
cionales brutos 5 5 4
Rotación de activos fijos
Ventas netas / activos fijos to-
tales 4 5 7
205
Pasivo financiero / ventas 25% 20% 13%
Gastos financieros / ventas 2% 1% 1%
Rentabilidad Patrimonio
Utilidad neta desp imp. / patri-
monio 35% 45% 31%
206