UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GP-575 “V”

“Diagnóstico Empresarial de la empresa

Compañía Goodyear del Perú”

Curso:Diagnóstico Empresarial

Grupo:
Fernández Gaitán, JossyJoselin
Herrera Marín, Bryan Edward
Huanay Páez, Alejandra Paola
JulianLaime, Liliana Beatriz
Miranda Rodríguez, Johann Ronald
Yosioka Barahona, HarumiAsako

Profesor:
Mg. Ing. Carlos Ponce

Fecha de entrega:
22/05/2018

1
 2018-I
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................ 6
1.1. COMPAÑÍA GOODYEAR DEL PERÚ ........................................................................ 6
1.2. VISIÓN ....................................................................................................................... 6
1.3. MISIÓN....................................................................................................................... 7
1.4. OBJETIVOS ............................................................................................................... 7
1.4.1. Objetivo general .................................................................................................. 7
1.4.2. Objetivos específicos ........................................................................................... 7
1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA ....................................................................................... 8
1.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 8
1.7. POLÍTICAS, PILARES ................................................................................................ 9
1.8. CADENA DE VALOR................................................................................................ 11
1.8.1. Actividades de apoyo......................................................................................... 11
1.8.2. Actividades primarias......................................................................................... 12
1.9. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA.............................................................................. 13
CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ..................................................................... 14
2.1. DIAGNOSTICO EXTERNO: ..................................................................................... 14
2.1.1. Análisis PESTEL: .............................................................................................. 14
2.1.2. Análisis del Entorno competitivo: ....................................................................... 17
2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Externos: ........................................................... 21
2.2. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................ 26
2.2.1. Matriz Evaluación de Factores Internos ............................................................. 26
2.2.2. Benchmarking ................................................................................................... 27
2.2.3. Ventajas Competitivas ....................................................................................... 33
2.2.4. Auditoría Interna ................................................................................................ 34
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL-ORGANIZACIONAL ....................................... 37
3.1. OBJETIVOS: ............................................................................................................ 37
3.1.1. Objetivo General: .................................................................................................. 37
3.1.2. Objetivos específicos: ........................................................................................ 37
3.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA ............................................................................... 38
3.2.1. Misión ................................................................................................................ 38
3.2.2. Visión ................................................................................................................ 39

2
 3.3. MANUALES: ............................................................................................................. 40
3.4. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................ 42
3.5. NORMAS ISO Y DE CALIDAD ................................................................................. 44
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO COMERCIAL ....................................................................... 47
4.1. PROYECCIONES DEMANDA .................................................................................. 47
4.2. ANALISIS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN .......................................................... 47
4.2.1. Consumidores ................................................................................................... 47
4.2.2. Comercial .......................................................................................................... 48
4.2.3. Otros ................................................................................................................. 48
4.3. PROMOCIÓN, OPORTUNIDADES DE VENTA Y FACILIDADES CREDITICIAS ..... 49
4.3.1. Promoción ......................................................................................................... 49
4.3.2. Oportunidades de Venta .................................................................................... 51
4.3.3. Facilidades Crediticias ....................................................................................... 52
4.4. ANÁLISIS DEL COMERCIO EXTERIOR MERCADO DE EXPORTACIÓN E
IMPORTACIÓN ................................................................................................................... 52
4.4.1. Mercado del exportador ..................................................................................... 53
4.4.2. Mercado del importador ........................................................................................ 54
4.4.3. COMERCIO INTERNACIONAL............................................................................. 12
De acuerdo al TRADEMAP .............................................................................................. 12
4.4.5. COMERCIALIZACION DEL PRODUCTO ............................................................... 0
4.5. ÁREA GEOGRÁFICA ................................................................................................. 1
4.6. TIPO DE MERCADO .................................................................................................. 2
4.7. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y OFERTA INTERNA .................................................. 3
4.7.1. DEMANDA .......................................................................................................... 3
4.7.2. OFERTA .............................................................................................................. 3
4.8. POLÍTICA PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS: LIBRE COMPETENCIA Y
MONOPOLIO ........................................................................................................................ 4
4.9. Matriz Perfil Competitivo ......................................................................................... 4
4.10. Matriz Boston ConsultingGroup ........................................................................... 5
4.11. Matriz Atractivo Competitividad ........................................................................... 6
CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO TECNOLOGICO.................................................................... 11
5.1. EVALUACIÓN TECNOLÓGICA ................................................................................ 11
5.1.1. Identificación de las tecnologías en uso y el impacto que genera ...................... 11
5.1.2. Evaluación de la posición competitiva-tecnológica, actual y futura deseada ...... 14
5.2. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Y LOGÍSTICA DE LA INDUSTRIA ............. 16

3
 5.3. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS ................................................... 20
5.3.1. Proceso productivo ............................................................................................ 20
5.3.2. Partes esenciales en la fabricación de un neumático ........................................ 22
5.4. Maquinaria – Equipo: Capacidad Instalada de Planta. .............................................. 25
5.5. Cuellos de Botella - Disposición de Planta (Layout) .................................................. 29
5.5.1. Cuellos de botella. ............................................................................................. 29
5.5.2. Layout ............................................................................................................... 30
5.4. ANÁLISIS TECNOLOGIA INFORMATICA ................................................................ 32
5.5. ANÁLISIS TECNOLÓGICA DE COMUNICACIONES ............................................... 34
CAPÍTULO VI: DIAGNÓSTICO PRODUCCIÓN ..................................................................... 37
6.1 ORGANIZACIÓN DE PLANTA ................................................................................. 37
6.2 MATERIALES ........................................................................................................... 38
6.3 CADENA DE SUMINISTRO ..................................................................................... 41
6.3.1. Suministro .............................................................................................................. 41
6.3.2. Fabricación .............................................................................................................. 4
6.3.2. Distribución .............................................................................................................. 8
6.4 ELABORACIÓN DEL DOP ....................................................................................... 10
6.5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO .............................................................................. 11
6.6 INDICADORES......................................................................................................... 12

4
INTRODUCCIÓN

5
 CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. COMPAÑÍA GOODYEAR DEL PERÚ

Compañía Goodyear del Perú es una empresa de origen estadounidense con más de 70 años
de experiencia en el rubro de neumáticos. Su planta está ubicada en la avenida Argentina, el
cual se encarga de producir para el mercado local y extranjero, entre estos Brasil, Colombia,
Argentina, Chile, Estados Unidos, Paraguay y Uruguay.

1.2. VISIÓN

Ser la elección preferencial de los clientes en el negocio de llantas.

6
1.3. MISIÓN

Entregar un portafolio de Productos y Servicios en segmentos estratégicos de mercado,

excediendo las necesidades dinámicas de todas las partes interesadas.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general

 Pasar de ser un fabricante de neumáticos a un proveedor de

solucionessatisfaciendo totalmente las necesidades de nuestros
clientes y consumidores.

1.4.2. Objetivos específicos

 Crear una cultura de innovación y grandes soluciones con un

destino claro, nuevas habilidades y nuevas actitudes.
 Mejorar Continuamente la Productividad de las Operaciones
 Promover la Conservación del Medio ambiente.

7
1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA

1.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

La mayor parte del siglo, los valores corporativos de Goodyear se han enfocado en una frase
"Proteja nuestro buen nombre".

Hoy, esto se refleja en la vida mediante el desarrollo de una cultura en la cual un equipo
competitivo y comprometido de asociados puede sobresalir. Estos valores también se
manifiestan a través de nuestro compromiso en los productos que vendemos y en los
consumidores que confían su trabajo diario en ellos.
La mayor parte del siglo, los valores corporativos de Goodyear se han enfocado en una frase
"Proteja nuestro buen nombre".

Hoy, esto se refleja en la vida mediante el desarrollo de una cultura en la cual un equipo
competitivo y comprometido de asociados puede sobresalir. Estos valores también se
manifiestan a través de nuestro compromiso en los productos que vendemos y en los
consumidores que confían su trabajo diario en ellos.

8
1.7. POLÍTICAS, PILARES

Goodyear poseen diversas políticas enfocándose principalmente en la mejora continua e

innovación. Además, ha establecido tres pilares de responsabilidad social corporativa: Cuidado
del medio ambiente, Seguridad y bienestar, y Apoyo a la Comunidad.

Algunas de las políticas son:

 “Zero wastetolandfill” (Cero desperdicio al relleno de seguridad) Esta filosofía corporativa
tiene estándares más exigentes que la actual legislación ambiental peruana.
 Otra política corporativa que tiene Good es "Cero consumo de solventes orgánicos en
planta" obteniendo récords históricos en el indicador de consumo de solventes orgánicos
volátiles (Emisiones de VOC al ambiente).

Responsabilidad Social
Compañía Goodyear del Perú está comprometida con la responsabilidad social, promoviendo
el mejoramiento de la calidad de vida de sus asociados, sus familias, la comunidad y la
protección del medio ambiente. La práctica de las relaciones éticas contribuye al bienestar de
la sociedad y la conservación del medio ambiente, fortaleciendo nuestra marca y excediendo
las expectativas de nuestros clientes, proveedores, asociados y accionistas, teniendo como
visión "Ser reconocidos como un modelo corporativo en Responsabilidad Social".
En los últimos cinco años se ha realizado más de 16 actividades de responsabilidad social y
medio ambiente involucrando a la mayor cantidad de nuestras partes interesadas como
Organizaciones No Gubernamentales (ONG) enfocadas en este rubro, Municipalidades,
Colegios, Casa de Adulto mayor y vecinos de la localidad. El año 2014 realizamos 4 actividades
de responsabilidad social y medio ambiente en el Distrito de Carmen de la Legua–Reynoso:
Charlas Ambientales a Colegios de primaria en temas de clasificación de residuos, plantación
de árboles y flores, Proyección de documental sobre la conservación del ambiente a colegios
de la zona, donaciones de Vidrios a ONG's entre otros.

Seguridad
Goodyear ha declarado a la Seguridad y Salud Ocupacional como un valor incorporado en todas
las actividades y operaciones que realizamos y que ha consolidado a lo largo de los años con
diversos conceptos a nivel de la corporación Goodyear como el de “Que nadie se lesione” y a

9
nivel local como el de “Cero Conductas de Riesgo”, “Yo, mi líder en Seguridad” y en este último
año dentro del proceso de “Optimización de Planta” la implementación del “Cuidado de las
Personas y el Medio Ambiente” en el que la seguridad de todos los que laboran o ingresan a la
empresa es la base de todas las operaciones y que todos conocen y cumplen con todas sus
responsabilidades referidas a Seguridad y Salud Ocupacional, todo ello soportado por diversos
sistemas de gestión que garantizan un ambiente seguro para todos los que laboran e ingresan
a la empresa, como la norma OHSAS 18001 versión 2007, Programas Corporativos de
Seguridad, la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su Reglamento entre otros, y que se ha
visto reflejado en una disminución de los índices de accidentes producto del cambio de las
conductas inseguras por parte de los trabajadores, y estableciendo estrategias de prevención
en las que se realizan estudios y análisis de los diferentes factores que puedan afectar la
seguridad y salud de los trabajadores desarrollando para ello diversos programas de
comunicación interna en los que se difunden los principales conceptos de seguridad, un estricto
programa de entrenamiento a los trabajadores y la corrección de condiciones inseguras que
puedan propiciar la ocurrencia de incidentes o accidentes, todo ello en la búsqueda de generar
una "Cultura de Seguridad Total" en toda la organización, que permita consolidar a la seguridad
como un valor.

Entrenamiento
El entrenamiento es una función clave dentro del negocio, enfocado en proporcionar a los
trabajadores las competencias y conocimientos necesarios que fortalezcan su rol dentro de la
organización. Durante el año 2014 se han realizado actividades de entrenamiento y
capacitación, de acuerdo a los objetivos y estrategias de la empresa, para las áreas
administrativas, de manufactura y nuestra red de distribuidores a nivel nacional. Estas
actividades, desarrolladas dentro y fuera de la empresa, han estado enfocadas en el
fortalecimiento del perfil, competencias, actitudes y conocimientos técnico funcionales de
nuestros trabajadores, así como enfocadas en el fortalecimiento de las habilidades gerenciales
de nuestro equipo de liderazgo fomentando de ésta manera un mayor desarrollo profesional y
empleabilidad.
Para Goodyear la capacitación y entrenamiento de todos los trabajadores busca la excelencia
operacional en los diferentes procesos en el que la seguridad y la salud ocupacional son los
pilares fundamentales acompañados del cuidado del medio ambiente y la calidad de los
productos que se manufactura y comercializa, para ello se desarrollan programas de

10
certificación y recertificación de las habilidades y conocimientos que el personal operativo debe
tener para el desarrollo de sus funciones.

1.8. CADENA DE VALOR

Para Goodyear, es importante utilizar recursos clave para la gestión de la empresa.
Usando estos recursos Goodyear le general un valor agregado a su producto en su
empresa:

Por ello Goodyear hace uso de los siguientes recursos:

 Capital financiero
 Capital humano
 Capital social
 Capital natural
 Capital físico

1.8.1. Actividades de apoyo

 Infraestructura de la empresa:

Este recurso es de suma importancia ya que se cuenta con una capacidad de

almacenamiento de 110 000 llantas y una capacidad de producción de 5000 llantas
diarias, la planta de Perú está acondicionada para generar productos de calidad.

11
  Administración de Recursos humanos

Los recursos humanos en la compañía es de suma importancia por ello cuentan con
especialistas en cada área

 Desarrollo tecnológico

La compañía hace uso del ERP SAP, el cual se encarga de integrar todas las áreas
involucradas en los procesos. Además de ello, tienen tecnología de punta en sus
procesos de fabricación.

 Adquisiciones

El área de compras de materia prima, como compras de suministros (Procurement)

se encarga de realizar las gestiones necesarias, para que se tenga los recursos
necesarios en la industria

1.8.2. Actividades primarias

 Logística de entrada

Se encarga de las importaciones y compras de materia prima, administrando los

recursos necesarios para la producción de los neumáticos.

 Operaciones

Existe todo un mapeo de operaciones, con procedimientos establecidos, que

garantizan la funcionalidad de los procesos.

 Logística de salida

Se tiene dos canales por los cuales sale la mercadería: exportaciones y venta local,
cuentan con una flota y servicio tercerizado para la entrega a provincias y Lima.

 Mercadeo y ventas

En cada distribuidor y cada canal de venta, se tiene un Key Account manager, que
se encarga de hacer seguimiento a la reposición en cada punto de venta

12
  Servicio postventa

La compañía cuenta con técnicos especialistas para la revisión de neumáticos y

prever cambios.

1.9. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA

El organigrama en mención es de tipo funcional, donde las áreas de manufactura, Supplychain,
IT, Human Resources, Legal, finanzas y tesorería, son reportados regionalmente, es decir a
LATAM, mientas que las ventas, PBU de consumo y comercial son medidas localmente en Perú,
adicionalmente existe un General Managment que se encarga de que todos los resultados se
den y estos son medidos cada quarter (Q1, Q2, Q3 y Q4).

13
 CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.1. DIAGNOSTICO EXTERNO:

2.1.1. Análisis PESTEL:

2.1.1.1. Político

Aquellos que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, las diferentes políticas
del gobierno, las subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las modificaciones en
los tratados comerciales

Fuente: Página goodyear

14
2.1.1.2. Económico

Los ciclos económicos, las políticas económicas del gobierno, los tipos de interés, los factores
macroeconómicos propios de cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación, han de ser
tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.

Fuente: Indicadores BBVA 2018

2.1.1.3. Sociocultural

Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o en las
modas que repercutan en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el
nivel poblacional

15
 Fuente: Página www.llantas.pe

2.1.1.4. Tecnológico

Los fabricantes de automóviles están empezando a utilizar por primera vez neumáticos sin aire
(con motores individuales en cada rueda) en un prototipo de automóvil impulsado por hidrógeno,
el Fine-ComfortRide, esto se pudo reflejar en una entrevista realizada a Takao Soto, director de
ingeniería.

16
Puesto que tales neumáticos están compuestos por una banda de goma que rodea un centro
de plástico y aluminio, la premisa es que algún día podrían compensar el peso de los motores,
dijo.

Actualmente, los prototipos de neumáticos pesan casi lo mismo que los neumáticos
tradicionales, pero Sato cuenta con que los avances tecnológicos puedan reducir en 5
kilogramos, o aproximadamente el 30%, el peso de cada neumático para el 2025.

2.1.1.5. Ecológico

El impacto medioambiental de un producto de consumo como un neumático, se debe a tres

fases esenciales de su existencia. Ya os hablábamos con anterioridad de la importancia del
proceso de tratamiento y reciclaje de neumáticos, una vez que un neumático ha dejado de ser
útil y es necesaria su sustitución. En su fabricación también es importante la materia prima
empleada y la optimización energética de los procesos. El 96% del impacto medioambiental de
un neumático es como consecuencia de su utilización a lo largo de su vida útil y ajeno al proceso
de fabricación y reciclaje.

En este caso más allá de la importancia del consumo de materias primas o utilización de
aquellas que sean regenerables, el impacto medioambiental de un neumático se debe en mayor
medida al consumo de energía y las emisiones de CO2 asociadas por el rozamiento de la goma
con el asfalto. Por otro lado, pensemos que uno de cada cinco repostajes que efectuamos se
debe al efecto de la resistencia de rodadura, una propiedad que por cuestiones lógicas y el
propio funcionamiento del neumático es tan problemática en este aspecto como necesaria.

2.1.2. Análisis del Entorno competitivo:

2.1.2.1. Fuerzas de Porter:

Amenaza de nuevos competidores (Barreras de entrada):

En el caso de la empresa en estudio, vemos que existe una débil amenaza de nuevos
competidores ya que en el mercado existen pocas empresas que podría ingresar a realizar
una actividad similar a la que la empresa realiza, por las barreras que este tipo de industria
exige:

17
  Economía de Escala: Al ser GOODYEAR una compañía trasnacional cuenta con
una economía de escala lo que le permite tener costos bajos de producción
permitiéndole ser una empresa competitiva en precios

 Necesidad de obtener Tecnología y conocimiento especializado: Para el caso de

GOODYEAR cuentan con tecnología de última generación en la fabricación de
neumáticos además de contar con personal capacitado para la fabricación de
productos que cumplan con los estándares requeridos por el cliente

 La falta de experiencia: La empresa cuenta con 70 años experiencia en la

fabricación de neumáticos, lo que respalda el producto comercializa.

 Lealtad del consumidor: GOODYEAR cuenta con consumidores que son leales a
la marca por la calidad del producto, por los años de confianza y por varias razones
lo que representara una dificultad para sus competidores ya que deben ofrecer todo
eso y más.

 Grandes necesidades de Capital: Para iniciar una empresa de la envergadura de

GOODYEAR se debe contar con un capital fuerte que permita competir con la
empresa, ya que para el nivel de producción que tiene se necesitan equipos ,
personal ; lo cual sería otro factor limitante

 Falta de canales de distribución: En la actualidad GOODYEAR cuenta con varios

canales de distribución, ya que cuenta con alianzas, distribuidores lo cual le permite
llegar a sus clientes de forma rápida; la competencia por el otro lado no cuenta con
canales de distribución al nivel de GOODYEAR lo que le representara dificultades
en la venta de sus productos.

La rivalidad de los competidores:

Para el caso de la empresa GOODYEAR existe una rivalidad de los competidores media
ya que existen marcas en el mercado que tienen precios bajos para los mismos productos
que comercializa nuestra empresa en estudio, por ejemplo tenemos el caso de la empresa

18
LIMA CAUCHO, que también se dedica a la manufactura y comercialización de
neumáticos; los precios que ofrece son más bajos que los precios de GOODYEAR ; otro
aspecto es que los competidores también cuentan con una infraestructura y logística tan
buena como la que posee nuestra empresa en estudio lo que produce que nuestra
empresa aplique estrategias para disipar las ventajas competitivas de las demás
empresas.

La ventaja de la cual dispone GOODYEAR es la calidad en sus productos además de

brindar servicios de seguimiento a los clientes lo cual le permite disminuir la rivalidad que
pueda haber en el mercado y de esta manera seguir siendo una compañía competitiva y
posicionada.

Poder de negociación de los proveedores:

Debido a que GOODYEAR es una empresa transnacional, sus proveedores se encuentran

definidos bajo estrictos contratos firmados por las centrales correspondientes (USA,
Europa, etc.)

Por ende, como GOODYEAR Perú no es posible definir cambios de proveedores o que
estos ejerzan un cierto poder de negociación.

Sin embargo, realizando un análisis de la compañía en general se podría decir que el poder
de negociación de los proveedores es Débil, ya que existen muchas empresas dedicadas
a la producción de dichos insumos a lo largo del mundo. A continuación, se muestran los
principales materiales de los que se provee la compañía para realizar la fabricación de
llantas y protectores:

 Caucho natural: Proveedor propio de la empresa: “GoodyearOrient Co Privateltd”

(Sin poder de Negociación)
 Caucho sintético: Otras compañías (Existen varios proveedores, por ende, tienen
bajo poder de negociación)
 Negro de humo: Otras compañías (Existen varios proveedores, por ende, tienen
bajo poder de negociación)

19
  Químicos y aditivos: Proveedor propio de la empresa: “GoodyearChemical”(Sin
poder de Negociación)

Poder de negociación de los compradores:

GOODYEAR trabaja con 3 tipos de clientes:

 Flota: Este grupo de clientes realiza pedidos de forma masiva por lo cual tiene un
mayor poder de negociación, es decir, puede acceder a ciertos descuentos ya que
la pérdida de uno de estos clientes podría representar grandes pérdidas para la
compañía
 Concesionarios: Este es un grupo menor por lo cual no tiene un gran poder de
negociación
 Mineras: Este grupo tiene un poder de negociación moderado, ya que de igual
manera representa un volumen elevado de compra, pero se da de forma más
esporádica y los contratos suelen estar predefinidos.

Por estos motivos decimos que, en general, el poder de negociación de los compradores
es de tipo Medio.

Amenaza de los productos sustitutos:

Para la empresa en estudio el único producto que puede constituir un sustituto son las
llantas reencauchadas es decir existe un nivel débil de esta amenaza, por lo tanto no se
utilizaran estrategias para aminorar esta amenaza.

Consolidación de las 5 Fuerzas de Porter

Factores Muy débil Débil Mediano Fuerte Muy fuerte

Rivalidad entre competidores X

Amenaza Productos Sustitutos X
Poder Negociación Proveedores X

20
Poder Negociación
X
Consumidores
Amenaza de Nuevos
X
Competidores

2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Externos:

Para la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos, nos guiamos de la

Memoria Anual 2016 en la Descripción del sector y de estudios realizados para el sector
automotriz.

 OPORTUNIDADES

- Los pedidos fuera de Lima (Arequipa, Trujillo y otras ciudades) se han disparado en la
última década los pedidos de, se han disparado en la última década. Por ello, Godyear
sumará entre 10 y 12 nuevos puntos de venta para continuar expandiéndose.

- Perú busca la realización de diversos Tratados para incentivar la exportación. En este

sentido, Perú firmó este año el acuerdo comercial más importante del mundo, el Acuerdo
de Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico con el cual se ha obtenido
cinco tratados de libre comercio con Nueva Zelanda, Australia, Malasia, Vietnam y
Brunei, países con los cuales no existía ese acuerdo. Además, se tiene el objetivo que
al 2025 se cuente con alrededor de 27 acuerdos de libre comercio que cubran el
intercambio con 72 economías y acerquen a cubrir el 98% del comercio internacional.

- Con respecto a las nuevas tecnologías, en un mundo donde el desarrollo e

implementación de de nuevas tecnologías es constante, Godyear, que hace foco en el
desarrollo de nuevas tecnologías que le permiten satisfacer las necesidades de clientes
y consumidores, implementan tecnologías para lograrlo y a su vez para alcanzar mayor

21
 productividad siendo las inversiones de capital realizadas durante el año 2016 basadas
principalmente en el plan anual de reposición y mantenimiento de equipos de la planta
y otras inversiones para el mejoramiento de la productividad y la seguridad en la fábrica.
En el 2016 se invirtieron S/. 13.7 millones en bienes de capital procedentes de otras
subsidiarias y equipos nuevos de otros proveedores, entre las cuales se tienen: dos
tanques de almacenamiento de aceites de proceso, sistema neumático de manejo y
carga de negro de humo para alimentar la mezcladora de producción de goma no
productiva (Segunda etapa), dos torres de enfriamiento de agua del sistema de
enfriamiento de máquinas, reemplazo de contactores obsoletos de la subestación N°2,
up grade de molinos duales de 84” para la extrusora, moldes para vulcanizado de llantas,
mejora de los servicios de vestuarios de operarios, reemplazo de 4 reductores de
prensas para incrementar su capacidad de torque para moldes segmentados.

- Con respecto al crecimiento de las exportaciones. Las exportaciones con valor

agregado (US$ 11,693 millones), presentaron una recuperación (10%) en el 2017
después de caer -1% en el 2016 y -9% en el 2015. La exportación de neumáticos
peruanos registró un crecimiento de ocho por ciento entre enero y setiembre del 2017,
respecto a similar período del año pasado, al sumar 28.20 millones de dólares, de los
cuales el 49 por ciento se destinó a Colombia y Ecuador, encabezando la lista de
exportadores la Cía. Goodyear del Perú con 21.83 millones de dólares, el 76 por ciento
del total exportado.

- En Perú se realizan constantemente construcciones de nuevas carreteras y caminos.

Este año, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) de Perú identificó una
cartera de más de 60 proyectos viales de Asociaciones Público Privadas (APP) con una
inversión aproximada de S/ 86 mil millones para formularse o ejecutarse en los próximos
años. De esa cifra, un promedio de 7 proyectos se encuentran en la región Junín. Por
iniciativa estatal destacan: la carretera Longitudinal de la Sierra Tramo 4: Huancayo –
Izcuchaca – Mayocc -Ayacucho/Ayacucho-Andahuaylas-Puente Sahuinto/Desvío Pisco
– Huaytará – Ayacucho. La construcción y mejoramiento de la Carretera Central Tramo:
Autopista Pte. Los Ángeles – Pte. Ricardo Palma (Túnel Chosica); también figura la
rehabilitación integral del Ferrocarril Huancayo – Huancavelica, informó el diario Correo.
Esto es aprovechado por Godyear debido a sus estrategias y tácticas para una mayor
expansión y mayores ventas.

22
 AMENAZAS

- Las actividades de la Compañía la exponen limitadamente al riesgo de tipo de cambio

que se manifiesta de la exposición de sus saldos activos y pasivos denominados en
- dólares estadounidenses.

Los activos y pasivos en moneda extranjera se resumen como sigue:

30/09/2017 31/12/2016
US$000 US$000
Activos:
Efectivo y equivalente de efectivo 1,907) 5,905)
Cuentas por cobrar comerciales 16,372) 5,325)
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 11,687) 10,510)
29,966) 21,740)
Pasivos:
Cuentas por pagar comerciales 7,843) 8,369)
Cuentas por pagar a entidades relacionadas 4,049) 3,480)
11,892) 11,849)
Activo neto 18,074) 9,891)

Al 30 de setiembre de 2017 los tipos de cambio utilizados por la Compañía para el

registro de los saldos en moneda extranjera han sido de S/3.263 y S/3.267 por US$1
para los activos y pasivos, respectivamente (S/3.358 y S/3.352 por US$1 para los
activos y pasivos al 31 de diciembre de 2016, respectivamente), los cuales son
publicados por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.

La diferencia de cambio generada al 30 de setiembre de 2017 y 2016 está conformada

como sigue:

30/09/2017 30/09/2016
S/000 S/000

23
 Ganancia por diferencia de cambio 4 522)
Pérdida por diferencia de cambio ( 966) ( 1,022)
Diferencia de cambio, neta ( 962) ( 500))

- Con respecto a la alta competencia en el mercado y la facilidad de entrada de

productos chinos se menciona que en el Perú compiten alrededor de 150 marcas,
todas ellas ofrecen neumáticos radiales (neumático más demandado en Perú) con
cinturones de acero, con excepción de una empresa que cuenta con producción local y
que ofrece principalmente neumáticos radiales textiles.
Además, más de la mitad del mercado está compuesto por marcas de procedencia
asiática (principalmente China), que son distribuidas por importadores ultimarás y que
han impulsado una tendencia a la baja en el precio al consumidor.
Sin embargo, Godyear es líder en su rubro debido a varios factores entre los cuales se
encuentran:
 Tienen la más alta participación de mercado.
 La marca cuenta con un gran reconocimiento en el mercado.
 Tiene un amplio e innovador portafolio de productos y servicios, para atender los
requerimientos y exceder las expectativas de nuestros clientes y consumidores en
el mercado peruano.
 Se cuenta con el valioso aporte profesional de nuestro personal de fábrica,
administrativo y personal técnico altamente calificado, para ofrecer los mejores
productos y servicio post-venta.
 La red de distribuidores exclusivos, denominados “TecnillantasGoodyear”, es la red
de distribución más amplia del mercado de neumáticos en el país.

- Con respecto a los reglamentos ambientales, se menciona la preocupación de la

empresa por acatarlos e ir incluso ir más allá manteniendo un Sistema de Gestión
Ambiental que garantiza el cumplimiento de las normas ambientales y normas técnicas
y teniendo como uno de sus tres pilares el Cuidado del Medio ambiente y realizando
actividades de medio ambiente involucrando a la mayor cantidad de nuestras partes
interesadas como Organizaciones No Gubernamentales (ONG) enfocadas en este

24
 rubro, Municipalidades, Colegios y vecinos de la localidad en el Distrito de Carmen de
la Legua–Reynoso: Charlas Ambientales a Colegios de primaria en temas de
clasificación de residuos, plantación de árboles y flores, Proyección de documental
sobre la conservación del ambiente a colegios de la zona, donaciones de Vidrios a
ONG's entre otros.

- Con respecto a los aspectos políticos que pueden generar desestabilidad económica,
Godyear al ser líder en su sector y al aplicar constanmente estrategias para estar
actualizados y a la vanguardia podrá mantener su liderazgo.

Peso Valor Ponderación

Oportunidades
Aumento de pedidos fuera de Lima 0.12 4 0.48
Firma de nuevos tratados internacionales 0.11 3 0.33
Nuevas tecnologías orientadas a la productividad 0.11 4 0.44
Aumento de las exportaciones de neumáticos 0.11 4 0.44
Construcción de nuevas carreteras y caminos al
interior del país. 0.1 3 0.3
Amenazas
Incremento del tipo de cambio de la moneda
extranjera USD 0.12 3 0.36
Facilidad de entrada de productos chinos 0.11 3 0.22
Alta competencia en el mercado 0.12 4 0.48
Nuevos reglamentos ambientales 0.1 4 0.4
Crisis política actual 0.1 3 0.3
Total 1 3.64

Como podemos observar la empresa Goodyear del Perú se encuentra por

encima del promedio por lo cual demuestra tener un buen dominio sobre los
factores que componen su entorno.

25
 2.2. ANÁLISIS INTERNO

2.2.1. Matriz Evaluación de Factores Internos

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Peso Valor Ponderación
Fortalezas
Eficiencia en el proceso productivo 0.1 4 0.4
Red de concesionarios a nivel nacional 0.1 4 0.4
Calidad en sus productos 0.2 4 0.8
Mejora continua en procesos 0.1 4 0.4
Innovación en sus productos 0.05 3 0.15
Alta participación en el mercado 0.1 4 0.4
Servicios adicionales 0.05 3 0.15
Debilidades
Limitaciones en las instalaciones 0.15 1 0.15
Dependencia de materia primas del extranjero 0.1 2 0.2
Pocos Productos para carga pesada 0.05 1 0.05
Total 1 3.1

Como podemos observar la empresa Goodyear del Perú se encuentra por encima del
promedio por lo cual demuestra tener un buen dominio sobre los factores internos.

Sustento
 Mejora en procesos productivos
Durante el año 2016 se invirtieron S/. 13.7 millones en bienes de capital procedentes
de otras subsidiarias y equipos nuevos de otros proveedores, tales como: dos tanques
de almacenamiento de aceites de proceso, sistema neumático de manejo y carga de
negro de humo para alimentar la mezcladora de producción de goma no productiva
(Segunda etapa), dos torres de enfriamiento de agua del sistema de enfriamiento de
máquinas, reemplazo de contactores obsoletos de la subestación N°2, up grade de
molinos duales de 84” para la extrusora, reemplazo de motores DC obsoletos por otros
AC de los enrolladores de calandria de tela, moldes para vulcanizado de llantas, mejora
de los servicios de vestuarios de operarios, reemplazo de 4 reductores de prensas para

26
incrementar su capacidad de torque para moldes segmentados, remplazo por
obsolescencia de sistema de evacuación de goma de la mezcladora N°2 (Banbury).
 Red de concesionarios a nivel nacional
El liderazgo de Goodyearesta basado en varios factores entre los cuales se encuentra
en su red de distribuidores, denominados “TecnillantasGoodyear”, la cual red de
distribución más amplia del mercado de neumáticos en el país.

2.2.2. Benchmarking

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos
con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas. No
se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si
tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y
estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y
adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

OBJETIVOS DE BENCHMARKING

 Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios

objeto de análisis.

 Ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos que son objeto de
mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios.

 Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la

dinámica de la industria en nuestro sector.

27
  Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización
frente a las mejores de su clase

Básicamente existen tres tipos de benchmarking:

1. Benchmarking interno: Aplicado dentro de una empresa; por ejemplo, cuando

se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área de la
empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos resultados.
2. Benchmarking competitivo: Aplicado con empresas que son competidoras
directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la
competencia en donde esta nos supera.
3. Benchmarking funcional o genérico: Aplicado con empresas que podrían ser
o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las
estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de la propia.

En esta primera parte nos enfocaremos en el estudio interno, por lo que aplicaremos el
primer tipo de benchmarking. El benchmarking interno se suele llevar a cabo en
empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas como es el caso de Goodyear.
En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus
buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmarking con los demás
departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que
la información se obtiene de la propia empresa.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

1. Planificación

28
 El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va
realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

¿Qué quiero medir?

Toda investigación tiene que tener un
porqué, y éste debe estar relacionado con Medir la eficiencia en el area de logisticade
un área de nuestra empresa que queremos la empresa Goodyear
mejorar.

¿A quién voy a medir?

Medir el área logistica, comparándola con
Comparación con un area ejemplar
el área de posventa.

¿Cómo vamos hacerlo?

Para llevar a cabo el proyecto hemos de
crear un equipo de trabajo para que sea A través de indicadores plasmados en la
responsable de la organización y de la plataforma "Comparyear"
dirección del mismo
2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependeráen gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener

29
datosde diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigacionespropias entre otras.

La empresa Goodyear cuenta con una plataforma llamada “Comparyear “donde se

muestran indicadores de relevante importancia, como efectividad, servicio al cliente,
etc medidos mensualmente, así también como actividades que impulsan estos
resultados y responsables. Ésta será nuestra base para determinar aquellos puntos
de mejora para el área de logística, tomando como base el área de posventa, quien
en reiteradas veces se ha hecho merecedor de índices de medición altos.

3. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar

loselementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las
empresasestudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora. Una vez
hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento deproponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta queúnicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos einfraestructura sea
viable llevar a cabo por nuestra empresa

4. Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado

losaspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento
deadaptarlos a nuestra empresa perosiempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar
losmejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos
comopuntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndolealguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

30
En el área logística de Goodyear, se ha propuesto mejorar la eficiencia,por lo cual
se ha establecido mejorar los siguientes indicadores:

Pero, primero nos hicimos la pregunta: ¿Por Qué Benchmarking En Logística?

En los procesos logísticos se encuentra concentrada, en gran parte, la respuesta a
los objetivos exigentes de satisfacción de los clientes y de la cadena de
abastecimiento, reducción de niveles de inventario y de costos operativos, los cuales
son ingredientes críticos del mercado competitivo actual. Por lo anterior es
indispensable medir y analizar permanentemente los indicadores logísticos con el
objeto de emprender las acciones necesarias para mantener la participación de
mercado deseada.

Los indicadores logísticos que encontrará a continuación se encuentran clasificados

de acuerdo con las siguientes actividades o procesos.

• INDICADORES DE SERVICIO
• INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
• INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA

A. INDICADORES DE SERVICIO

Este grupo de indicadores busca medir el nivel del servicio que la empresa presta
a sus clientes, tanto internos como externos. Incluye:

 Pedidos Entregados a Tiempo

 On Time Delivery Pedidos Entregados Completos
 FillRate Ciclo de la Orden de Compra
 Lead Time Documentación sin Problemas
 Sincronización de la Información Pedidos Entregados a Tiempo

31
 Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la
entrega de los pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

B. INDICADORES GESTION DE INVENTARIOS

 Días De Inventario:
Este indicador determina para qué periodo de tiempo en promedio la
empresa mantiene inventarios.

 Faltantes De Inventario – Out Of Stock

Este indicador mide la ruptura de inventarios en centros de distribución
de clientes y proveedores y en puntos de venta cuando aplique

C. INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA

Estos indicadores buscan medir la eficiencia de la gestión logística de la

compañía, teniendo en cuenta la asignación de recursos hecha a este tipo de
actividades y el manejo de las herramientas que definen la red de distribución
de la empresa.

 Costos De Distribución

Este indicador mide tres elementos: El impacto que tienen los costos de
distribución sobre la operación total de la compañía. Es decir cuánto
representan los recursos invertidos en el proceso de distribución sobre los
resultados representados en las ventas de la empresa. El costo de distribución
por unidad de embalaje vendida El costo de distribución por unidad de peso
vendida (Kg.)

5. Seguimiento y mejora

32
 En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información
destacadadel proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos
posteriores. La ideaes que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido
en el tiempo paraadoptar una mejora continua.

La medida de la mejora de estos indicadores, se medirán de forma quincenal, lo

cual nos permitirá adelantarnos a los posibles resultados de la plataforma
Comparyear y tomar las acciones necesarias para ajustar los resultados a los
deseados.

2.2.3. Ventajas Competitivas

 Goodyear posee una cultura de innovación y grandes soluciones con lo cual ha

obtenidoentre otras cosas:
 Desarrollo de nuevas tecnologías que permiten satisfacer las necesidades de
clientes y consumidores.
 Un mejor proceso de fabricación, más limpio y eficiente.

 Goodyear gestiona diversos programas de cuidado del medio ambiente, seguridad y

educación vial en lineamiento a sus 3 pilares de responsabilidad social corporativa:
Cuidado del medio ambiente, Seguridad y bienestar, y Apoyo a la Comunidad.

 Goodyear es una empresa reconocida y aceptada mundialmente como una de las

mejores marcas de neumáticos.

 Goodyear tiene una gran presencia en el Perú, y se encuentra mejor posicionada que
sus principales competidores, Lima Caucho y Michelin.

33
2.2.4. Auditoría Interna

Administración /Gerencia

a. ¿Usa la empresa o conoce conceptos de administración estratégica?

1 2 3 4 5

b. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son comunicados a todos los

colaboradores?
1 2 3 4 5

Recursos Humanos

a. ¿Se motiva al personal?

1 2 3 4 5

b. ¿Capacita a su personal?
1 2 3 4 5

c. ¿Es alto el ánimo de los colaboradores?

1 2 3 4 5

34
Ventas / Marketing

a. ¿Tienen precios competitivos?

1 2 3 4 5

b. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?

1 2 3 4 5

c. ¿Está en bien posicionada la empresa en relación a sus competidores?

1 2 3 4 5

d. ¿Hace publicidad?
1 2 3 4 5

e. ¿Hace promociones?
1 2 3 4 5

Operaciones

a. ¿Los productos que comercializa son de buena calidad?

1 2 3 4 5

b. ¿Las máquinas que poseen están en buen estado?

1 2 3 4 5

c. ¿Existe una planificación de recursos?

1 2 3 4 5

d. ¿Las condiciones de las instalaciones son buenas?

1 2 3 4 5

35
Finanzas / Contabilidad

a. ¿Está sujeta a crédito?

1 2 3 4 5

b. ¿Cuenta la empresa con el capital suficiente?

1 2 3 4 5

c. Activos inventariados
1 2 3 4 5

d. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus proveedores?

1 2 3 4 5

Investigación / Desarrollo

a. ¿Se encuentra constantemente investigando nuevas tecnologías?

1 2 3 4 5

b. ¿Busca mejorar sus procesos actuales?

1 2 3 4 5

Informática

a. ¿Cuenta con un software especializado (ERP) para realizar sus

procesos?
1 2 3 4 5

b. ¿Tiene un área específica de IT?

1 2 3 4 5

36
 CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL-
ORGANIZACIONAL

3.1. OBJETIVOS:

3.1.1. Objetivo General:

Para realizar un diagnóstico adecuado, empezaremos por el objetivo general; de acuerdo

a la definición de un objetivo este debería ser la aspiración o propósito que desea alcanzar
la organización o empresa la cual debe ser redactada en verbo infinitivo además que se
deben identificar 2 elementos importantes:

 Problema: ¿Por qué conformamos una empresa?

 Objeto: ¿Qué tipo de empresa conformamos?

Si analizamos el objetivo general de la compañía GoodYear se menciona “Pasar de ser

un fabricante de neumáticos a un proveedor de soluciones satisfaciendo totalmente las
necesidades de nuestros clientes y consumidores” , cumple con la correcta redacción ya
que se enuncia con un infinitivo al inicio .Pasando a los elementos que la conforman

podemos notar que se tiene la primera parte: El Problema; es decir el objetivo abarca el
porqué de la empresa “ satisfacer totalmente la necesidades de nuestros clientes y
consumidores siendo un proveedor de soluciones ” , para la segunda parte no se tiene en
el objetivo claramente enunciado el objeto ; se debe hacer un énfasis en la naturaleza de
la empresa.

3.1.2. Objetivos específicos:

Para el análisis de los objetivos específicos primero debemos identificar al tipo, existen
3 clases de objetivos específicos: Estratégicos, tácticos y operativos.

Los objetivos específicos de la compañía son:

37
  Crear una cultura de innovación y grandes soluciones con un destino claro,
nuevas habilidades y nuevas actitudes.( Objetivo Estratégico , ya que está
relacionado con la misión de la compañía
 Mejorar Continuamente la Productividad de las Operaciones( Objetivo Táctico ya
que está relacionado con el objetivo el primer objetivo estratégico)
 Promover la Conservación del Medio ambiente.( Objetivo Estratégico , ya que está
relacionado con la misión de la compañía)

Como podemos notar no existen objetivos operativos, lo que se debe implementar ya

que no se menciona de qué manera se lograran los objetivos estratégicos; en cuanto a
los demás objetivos esta redactados bien pero se deben detallar mas ya que el
enunciado no está encaminado claramente al fin que la empresa pretende alcanzar(
misión , visión)

3.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA

3.2.1. Misión

La misión es un breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y

los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas
las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

La misión deben definirla tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propósito,

valores, políticas y normas. Es importante aclarar que, antes de establecer una visión, es
necesario que se defina una clara misión.

Una misión debe tener 9 componentes, es importante que tenga la mayor parte de estos:

 Clientes
 Productos o servicios
 Mercado

38
  Tecnología
 Preocupación por la supervivencia , el crecimiento y la rentabilidad
 Filosofía
 Autoconcepto
 Preocupación por la imagen Pública
 Preocupación por los empleados

La misión de la empresa es: “Entregar un portafolio de Productos y Servicios en

segmentos estratégicos de mercado, excediendo las necesidades dinámicas de todas las
partes interesadas.” Si analizamos la misión de la empresa podemos notar que solo
cuenta con 3 componentes: Clientes, productos o servicios, Mercado; es importante que
se enfatice en los otros componentes también, como por ejemplo la preocupación por los
empleados, la filosofía que constituyen muchas veces la motivación que tiene el personal
por identificarse con la misión de la empresa.

3.2.2. Visión

La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro.

Es el sueño más preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de
manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e
impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera
de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual
acerca delo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de
dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente

La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los
impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que los
empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla
¿Cómo se define la visión?
Para poder definir la visión deben establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el
desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe
de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la
correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos. La
declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

39
  ¿Qué tratamos de conseguir?
 ¿Cuáles son nuestros valores?
 ¿Cómo produciremos resultados?
 ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
 ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico) de

cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una perspectiva más
amplia acerca de lo que se desea lograr.
En el caso de la empresa en estudio, podemos notar que la visión “Ser la elección
preferencial de los clientes en el negocio de llantas” denota claramente lo que pretende
conseguir la compañía; sin embargo no menciona los valores con los cuales cuenta para
lograr su propósito, además no menciona como producirán este resultado ni tampoco
como enfrentaran las situaciones que puedan ocurrir en el curso de la obtención de la
visión.
Por ello se debe tratar de incluir los aspectos faltantes en la visión ya que el no tener una
visión con todos los aspectos claves, limita a la organización a basarse solo a lo que
pretende conseguir sin estimar lo que necesita para ello.

3.3. MANUALES:

Son las definiciones básicas que se aplicarán en toda la organización como norma de
actuación y política de actividad en cada una de las funciones, áreas, tareas o procesos
de trabajo. Sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y
rentabilidad

El manual es el elemento de referencia para el resto de los documentos del sistema de

gestión, por ello debe estar bien diseñado y redactado, cuidando que su comprensión no
sea la base de diferentes interpretaciones, a la hora de tomar decisiones, operar, auditar,
formar, contratar y cumplir reglamentación vinculadas con la actividad que se lleve a cabo.
El objetivo del diseño y la redacción del manual, incluye dimensiones tales como: el
aumento de la confianza de los clientes, el funcionamiento controlado de las actividades

40
y el logro de la conformidad con respecto a requisitos contractuales y/o normativos.
También los manuales deben tener relación con el organigrama, objetivos, misión y visión
de la empresa para que pueda tener coherencia. A continuación mencionaremos los
manuales que se utilizan dentro de cada nivel del organigrama de la empresa:

Nivel Estratégico

• Manual de Funciones, Manual de Procedimientos, Manual de Políticas, Manual

de Personal y Cargos.

Nivel Táctico

• Manual de Funciones, Manual de Procedimientos, Manual de Políticas.

Nivel Operativo

• Manual de Funciones, Manual de Procedimientos.

En cuanto a los manuales la empresa en estudio cuenta con estos documentos en los tres
niveles; pero resaltando en el tercer nivel, en el operativo ya que por ser una empresa que
se dedica a la fabricación de neumáticos vemos que la labor que desarrollan los operarios
en la empresa es de suma importancia por ende se debe contar con un manual que
claramente delimite las funciones de los operarios como también los procedimientos que
deben seguir dentro de la organización.

En los dos primeros niveles también existen manuales los cuales delimitan y enuncian los
procedimientos, políticas y funciones para cada nivel pero la compañía se ha planteado
enfocarse en los manuales del tercer nivel.

Finalmente es importante mencionar que el enfoque de los manuales existentes en la

compañía es en torno a la satisfacción del cliente es decir que los esfuerzos que se
realizan en la empresa, las funciones de cada empleado están enfocados en poder
brindarle la mejor experiencia al consumidor.

41
3.4. MAPA DE PROCESOS
Procesos operativos

 Mezcladora:

La manufactura de una llanta radial comienza con una gran cantidad de materia prima como:
pigmentos, químicos, 30 tipos diferentes de caucho, cuerdas de tela, alambre de talón, etc.

El proceso comienza con la mezcla de caucho básico con aceites de proceso, negro de humo,
pigmentos, antioxidantes, aceleradores y otros aditivos, cada uno le da ciertas propiedades al
compuesto.

Estos ingredientes son unidos en una mezcladora gigante llamada Banbury operando bajo un
intenso calor y presión. Ellas mezclan todos los ingredientes en un solo compuesto caliente,
negro y pegajoso que será molido una y otra vez.

 Extruder 1 – Bandas de rodamiento, costados

El caucho frío toma diferentes formas. Muy a menudo es procesado cuidadosamente dentro de
bandas que lo transportaran a molinos de interrupción. Estos molinos alimentan al hule dentro
de pares de rollos masivos, una y otra vez, alimentando, revolviendo y mezclando para preparar
diferentes compuestos para los molinos de alimentación, donde son cortados en tiras y después
llevados por bandas transportadoras para hacer costados, bandas de rodamiento u otras partes
de la llanta.

 Extruder 2 – Tela

Todavía queda otra clase de caucho que cubre la tela que será usada para hacer el cuerpo de
la llanta. La tela viene en enormes rollos, y es tan especial y critico como la mezcla de caucho.

42
Muchas clases de tela son usadas como el poliéster y el rayón. La mayoría de las llantas para
pasajero tienen cuerdas de poliéster.

Otro componente, con forma de aro, es llamado talón. Contiene cable de acero con alta tensión
formando el esqueleto, el cual se ajustara al aro del vehiculo. Los hilos se alinean a una cinta
cubierta con caucho para pegarlo, luego se cortan en vueltas que después son unidas para
asegurarlos hasta que sean ensamblados con el resto de la llanta.

Las llantas radiales son construidas en una o dos máquinas. La llanta comienza con una doble
capa de goma sintética llamada camada interna que sellara con el aire y permitirá que la llanta
no tenga cámara.

A continuación vienen dos capas de tela, las cuerdas. Dos tiras llamadas ‘apex’ solidifican el
área justo arriba del talón. Después un par de tiras ‘chafer’ son añadidas, llamadas así porque
resisten al rose de la llanta con el aro cuando es montado al vehículo.

 Máquinas de construcción

Las máquinas de construcción pre-forman a las llantas radiales, en una forma muy cercana a
su dimensión final para asegurarse de que todos los componentes estén en una posición
adecuada antes de que la llanta pase al molde.

Ahora la constructora de la llanta agrega los cinturones de acero que resisten pinchaduras y
sostienen fuertemente a la banda de rodamiento contra el piso. La banda de rodamiento es la
última parte de la llanta. Después de que rodillos automáticos presionan todos las partes
firmemente, la llantaradial ahora es llamada llanta verde y está lista para inspección y
vulcanización.

Ahora la constructora de la llanta agrega los cinturones de acero que resisten pinchaduras y
sostienen fuertemente a la banda de rodamiento contra el piso. La banda de rodamiento es la
última parte de la llanta. Después de que rodillos automáticos presionan todos las partes
firmemente, la llanta radial ahora es llamada llanta verde y está lista para inspección y
vulcanización.

 Vulcanizado

43
La máquina de vulcanizado es donde la llanta adquiere su forma final y tipo de pisada. Moldes
calientes como una waflera gigante le dan forma y vulcanizan a la llanta. Los moldes están
grabados con el modelo de pisada, las marcas del costado del fabricante y aquellas requeridas
por la ley.

Las llantas son vulcanizadas a más de 300 grados durante 12 o 25 minutos, dependiendo de
su tamaño. Al momento en el que la prensa se abre, las llantas son sacadas de sus moldes y
llevadas por transportadores para ser terminadas e inspeccionadas.

 Inspección Visual

Si algo está mal con una llanta, aunque algo parezca estar mal, hasta la más mínima
imperfección, es rechazada. Algunos defectos son percibidos por inspectores visuales y
manuales entrenados, algunos otros son encontrados mediante máquinas especializadas.

 Rayos X

La inspección no solamente se hace de manera superficial. Algunas llantas son llevadas de

producción a máquinas de rayos X para detectar puntos débiles o fallas internas. Además,
ingenieros de control de calidad eligen de manera aleatoria llantas, las cortan y estudian cada
detalle de su construcción que pueda afectar su funcionamiento, o seguridad al manejo.

Esto es como cada una de las partes se unen: la banda de rodamiento y el costado, soportada
por el armazón y detenida al rin por las cuerdas de acero recubiertas de caucho.

A pesar de los detalles, las bases son fundamentalmente las mismas. Acero, tela, caucho y
mucho trabajo y cuidado, diseño e ingeniería.

3.5. NORMAS ISO Y DE CALIDAD

Goodyear del Perú mantiene un Sistema de Gestión de Calidad, que propugna el cumplimiento
de Normas Técnicas, Procedimientos e Instrucciones, por ello, el 19 de setiembre de 1996 la
empresa obtuvo la certificación ISO 9002, otorgada por la empresa certificadora
LloydsRegisterQualityAssurance.

44
En junio del año 2005, la compañía certificó en la norma ISO/TS 16949:2002, especificación
técnica elaborada por la "International AutomotiveTaskForce". La certificadora NSF-ISR se
encarga de verificar semestralmente el cumplimiento de todos los puntos de esta norma para el
proceso de manufactura y comercialización de llantas convencionales para pasajero, camioneta
ligera, camioneta pesada, camión, tractor delantero, protectores y material de reparación. En
enero del 2008 se realizó la auditoria de mantenimiento y en junio del 2008 la auditoria de
recertificación según la norma ISO/TS 16949:2002, verificándose en ambos casos el
cumplimiento de los requisitos de la norma. La certificadora NSF-ISR ratificó el desempeño y la
eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad de la compañía.

En julio del año 2009, la compañía participó en el programa de auditorías globales sobre los
sistemas de gestión de calidad, conocido como PPQA (Process and ProductQualityAudit)
llevado a cabo por técnicos especialistas de nuestra casa matriz y regionales, obteniendo un
perfecto puntaje del 100% de cumplimiento de los procedimientos y guías técnicas de calidad
el sistema y el producto final

Asimismo, Compañía Goodyear del Perú, está comprometida en la protección del medio
ambiente, para lo cual mantiene un Sistema de Gestión Ambiental que garantiza el
cumplimiento de las normas ambientales y normas técnicas, así, de forma voluntaria certificó
en ISO 14001 en febrero del año 2002.

En noviembre del año 2005 se certificaron en la norma ISO 14001 versión 2004, evaluándose
en ella el cumplimiento de cada punto de esta nueva versión en sus procedimientos internos.
El resultado fue satisfactorio y la certificadora NSF-ISR ratificó que el sistema es eficiente y
sólido dando su aprobación para continuar con la certificación por tres años. En el año 2007 la
compañía recertificó por tres años más su Sistema de Gestión Ambiental y en enero y junio del
2008 se realizaron auditorias de mantenimiento con notable éxito, demostrando de esta manera,
la efectividad de su Sistema de Gestión Ambiental y ratificando el compromiso de la compañía
por la preservación del medio ambiente.

Desde diciembre de 2007, la compañía se planteó como meta el cumplimiento de la política

corporativa denominada “Zero wastetolandfill” logrando dicho objetivo y manteniendo hasta la
actualidad su compromiso de cero desperdicios al relleno sanitario. Esta es una filosofía
corporativa de mayor exigencia que la legislación ambiental actual.

Asimismo, en el año 2009 se alcanzó un notable avance en la política corporativa “Zero VOC
Consumption in 2012” obteniendo récords históricos en el indicador de consumo de solventes

45
orgánicos volátiles, convirtiéndonos en la planta de mayor reducción en libras de
solventes/libras almacenadas de llantas de la región, demostrando con ello el compromiso con
la protección del medio ambiente.

Los resultados obtenidos evidencian que los procesos buscan un mejoramiento continuo, ya
que para mantener dichas certificaciones y lograr los objetivos corporativos propuestos se
requiere de la participación y compromiso de todos los asociados y colaboradores de Goodyear
Perú de forma permanente.

Certificaciones de calidad en GY

46
 CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO COMERCIAL

4.1. PROYECCIONES DEMANDA

Según la memoria anual del 2016, las ventas de ese año ascendieron a S/. 426,168 millones,
aumentando en 0.70% comparadas con el 2015, originado por el aumento de las ventas a los
distribuidores, 0.89% en el mercado local y 0.34% en las exportaciones a relacionadas.

En el primer semestre del año 2017 el mercado afrontó una disminución en la venta de unidades
en el segmento de neumáticos para autos por efecto del fenómeno de El Niño costero que
paralizó el sector de transporte por más de un mes. Dichas ventas fueron menores que las del
mismo periodo en el año 2016. Las estimaciones que realizó Godyear con respecto a las ventas
fueron que para el último trimestre del año las ventas iban a ir mejor y se iba a terminar de
recuperar el mercado de neumáticos (Fuente: Revista Perú Construye) lo cual fue logrado.

En el último trimestre del 2017, las expectativas para el 2018 fueron tener un mejor desempeño
lo cual se está logrando ya que hay un incremento en las ventas por lo cual y por los factores
externos en promedio estables los precios de los productos se mantendrán.

4.2. ANALISIS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

La compañía GOODYEAR cuenta con tres principales categorías de productos (Consumidores,
comercial, minería); siendo el líder en la categoría comercial con respecto a sus competidores
porque tiene un 19% del total del market share.

Para cada categoría de producto existen diferentes canales de distribución:

4.2.1. Consumidores

La categoría de consumidores representado por 2,9 millones de dólares, la cual distribuye sus
productos de tres principales formas:

 Red de distribución: contiene el 62% del volumen total , los principales distribuidores
son: Pimentel , G y N y Servisa
 Supermercados: con el 33% de volumen en Cencosud, Sodimac, etc.
 flotas: 5% flotas o parque automotor propio.

47
4.2.2. Comercial

La categoría comercial, en donde se venden llantas de camión e industriales, camiones,

busetas, volquetas; contiene el 1,3 millones de llantas, la cual distribuye sus productos de dos
principales formas:

 Red de distribución: tiene un 89% volumen del mercado, los principales distribuidores
son: Pimentel , G y N y Servisa
 Flotas: cuenta con 11% del volumen del mercado. Se enfoca principalmente en el parque
automotor, a empresas como el MIO, los transportes masivos, y Coca-cola.

4.2.3. Otros

En la categoría otros encontramos productos para minería y cuyo canal de distribución es por
venta directa.

48
 Canales de Distribución de GY por categoría

4.3. PROMOCIÓN, OPORTUNIDADES DE VENTA Y FACILIDADES

CREDITICIAS

4.3.1. Promoción

La promoción de GOODYEAR se realiza a través de las siguientes formas:

 Descuentos por cantidad:

 Afiches con Slogans:

49
 Sorteos de productos
diferentes a los de la propia
compañía: TV’s, Home Theaters,
Consolas de videojuegos, sillas
plegables, etc

50
4.3.2. Oportunidades de Venta

GOODYEAR participa en Ferias de productos relacionados a la industria automovilística, en las

cuales exhibe sus productos a través de la famosa “Carpa o Cubículo Azul”:

51
4.3.3. Facilidades Crediticias

La Compañía GOODYEAR realiza sus ventas no directamente al público (consumidor final) sino
a través de distribuidores, la venta a estos distribuidores se realiza por medio de 2 modalidades:
Venta con dscto y venta sin dscto, de las cuales ambas poseen la posibilidad de créditos

Los créditos que brinda GOODYEAR comprenden entre 30 o 60 días dependiendo del cliente,
por lo cual no existe un % predeterminado para todas sus ventas, sino que varía dependiendo
del distribuidor al cual se le proporciona la mercadería.

Una modalidad común viene a ser la de 50% al contado, 30% a los 30 días y 20% a los 60 días.

4.4. ANÁLISIS DEL COMERCIO EXTERIOR MERCADO DE

EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN

En la actualidad en Perú se viene dando un crecimiento creciente en distintas actividades,

principalmente impulsado por la globalización que permite el ingreso de productos de calidad a
precios adecuados. Actualmente uno de los sectores que crece en la ciudad de Lima es el de
transportes, un caso se da en el transporte público donde se está cambiando el modo de

52
operación, se busca utilizar unidades de mayor capacidad lo cual genera la compra de unidades
de mayor tamaño y mayores controles de mantenimiento, otro sector importante es de
distribución antes el creciente ritmo de comercio el transporte de los productos resulta vital por
lo cual la unidades de carga también se ven incrementadas.
A partir del incremento de unidades también se incrementó el consumo de sus partes y/o
accesorios, en este caso las llantas las cuales son una parte importante ya que estas brindan
seguridad y ahorro a las unidades, al asegurar un mejor agarre y mejor rendimiento de
combustible. En el país el ritmo de compra de llantas es creciente por lo cual ante el TLC con
China primer productor de llantas, genera una oportunidad de negocio dentro de nuestro.

4.4.1. Mercado del exportador

INFORMACIÓN ECONÓMICA

 PBI: 11.29 billones de $US

 Tasa de crecimiento PBI: 9.2%

o Composición por sector: Agricultura 10.1%, Industria
46.8%y servicios 43.1 %
 Inflación (IPC): 5.4%

 Tipo de moneda: Yuan(RMB)

 Tipo de cambio(s/):
o Compra: 6.3037
o Venta: 6.3040

INFORMACION COMERCIAL

EXPORTACIONES:

53
 1, 897 billones de dólares

 PRODUCTOS DEEXPORTACIÓN:
Máquinas y aparatos eléctricos y de otro tipo, incluidos los equiposde procesamiento
de datos, prendas de vestir, textiles, hierro yacero, equipos de óptica y médicos.

 PRINCIPALESCLIENTES:
EE.UU. 20,03%, Hong Kong 12,03%, Japón 8,32%, Corea del Sur4,55%, Alemania
4,27%

IMPORTACIONES:

1, 664 billones de dólares(2006)

 PRODUCTOSIMPORTADOS:
Eléctricos y de otro tipo de maquinaria, petróleo y minerales,combustibles, equipos
de óptica y médicos, los minerales metálicos,plásticos, productos químicos
orgánicos.

 PAÍSESPROVEEDORES:
Japón 12,27%, Hong Kong 10,06%, Corea del Sur 9,04%, EE.UU.7,66%, Taiwán
6,84%, Alemania 5,54%

ACUERDOS COMERCIALES

 Foro de Cooperación Económica de la Región Asia-Pacifico(APEC).

 Consejo Económico de la Cuenca del Pacífico(PBEC).

 Tratado de libre comercio(TLC).

4.4.2. Mercado del importador

Mercado de Neumáticos

54
La industria de neumáticos en el Perú muestra un alto dinamismo, como resultado de la mayor
venta de automóviles nuevos (vehículos ligeros, comerciales, pesados y ómnibus), que en el
año 2016 creció en 57%. Esto último significó un total de 120,800 unidades vendidas, frente a
las 76,932 que se registraron en el año precedente. A ello se suma el crecimiento de la actividad
comercial, minera y constructora.

El mercado nacional está integrado por dos empresas productoras, además de varias
importadoras y distribuidoras que comercializan cerca de 100 marcas de neumáticos. De
acuerdo al Ministerio de Producción (Produce), la fabricación de productos de caucho creció
20.6% entre enero y noviembre del año 2017, contrastando con la caída de 14.2% registrada
en el año previo debido a la desaceleración de la actividad económica. Asimismo, la industria
ha operado con una capacidad instalada promedio de 71.1%.

Importaciones
La importación de neumáticos cerró el año 2016 con un monto de US$ 295.3 millones, lo que
significó un crecimiento de 47.7% respecto al año previo. La recuperación de la actividad
económica se reflejó en el dinamismo del sector transporte, especialmente del transporte de
carga y de pasajeros. A ello, se sumó el fuerte avance de la venta de autos, los cuales
impulsaron el crecimiento de la demanda deneumáticos.
De las 15 partidas arancelarias importadas el año pasado, los neumáticos para buses y
camiones (radiales y convencionales) concentraron el 48.1% del total importado (US$ 141.9
millones). Asimismo, fue el rubro más dinámico, con un crecimiento de 69.2% respecto al año
2009. Le siguió los neumáticos utilizados en vehículos y maquinarias para la construcción o
mantenimiento industrial (US$ 51.9 millones y 3.1% de crecimiento).

Neumáticos para buses y camiones

La importación de neumáticos para buses y camiones ha mantenido un alto dinamismo en los

últimos cinco años, registrando un crecimiento promedio anual de 23.7% entre el año 2012 y
2016. En el año 2013, la importación ascendió a US$ 141.9 millones, mostrando un avance de
69.2% respecto al año 2009. Asimismo, en términos de volumen se importaron 944.3 mil
unidades, mayor en 52.4% respecto a al año previo.

Una característica resaltante del mercado nacional de neumáticos es que cada vez muestra un
mayor proceso de radialización, lo que se ha traducido también en las importaciones. En el año

55
2015, el 40% (219.4 mil) de los neumáticos nuevos importados eran radiales; mientras que, en
el año 2016, ese porcentaje subió a 81% (761.8 mil unidades). Cabe señalar, que el mercado
de neumáticos para buses y camiones muestra un índice de radialización mayor al 50%.

Países de origen

En el segmento de neumáticos para buses y camiones, el mercado peruano es abastecido

principalmente por productos provenientes de China, Japón y Brasil; los que conjuntamente
participaron con el 59.6% del total importado en el año 2010. China ha venido cobrando mayor
dinamismo con una variada oferta de productos: las importaciones de dicho país aumentaron
162%, en 2010, seguido de Japón (96.8% de crecimiento) y Brasil (36.0%).

Las principales marcas demandadas de China fueron Aeolus, Westlake y DoubleHappiness;

mientras que, las de origen japonés fueron Dunlop, Bridgestone y Toyo. A ellos se sumaron las
marcasPirelli y Michelin de Brasil. Cabe señalar que más del 60% de los neumáticos importados
de dichos países fueron radiales.

Competidores
Las principales empresas importadores de neumáticos para automóviles son:

 J.C.H Comercial (17.3 %).

 Tire Sol (13.6%)

 Pevisa Auto Partes (8.6%).

 PTS (8.2%).

 Steels& Asociados (5.9%).

 Lima Caucho (4.8%).

 También Tricorzo (4.5%).

 AYP Internacional (3.6%).

 Comercializadora Importadora Rivas (3.5%).

 Llanmaxxi (3.5%).

 Casoli (2.8 %).

 Michelin del Perú (2.7%).

56
13
4.4.3. COMERCIO INTERNACIONAL

De acuerdo al TRADEMAP
 Información completa acerca de las importaciones totales a nivel mundial delPerú.
 Solo se considera hasta el 80% de participación ya que es la cantidad mássignificativa.

Indicadorescomerciales
Tasa Tasa Tasa Particip Tasa
Valor Sald decrec decrec decrec Posició ación de decre
impo oco Particip Canti Uni Valorun imient imient imient nrelativ lospaíse cimie
Exporta ación de dadi dad itario(U o de adelpaí ssocios ntodel
rtada merc o de o de
dores lasimpo mpor de SD/uni lascan ssocioe enlasex asexp
en20 ial losval losval
10 en20 rtacione tada me dad) oresi tidade oresi nlasexp portacio ortaci
(mile 10 sparaPe en20 did mport simpo mport ortacion nesmun onest
sde (mile rú(%) 10 a adas rtadas adas esmund diales( otales
USD) sde entre2 entre2 entre2 iales %) delpaí
USD) 006- 006- 009- ssoci
2010( 2010( 2010( o
%, %, %, entre2
p.a.) p.a.) p.a.) 006-
2010(
%,
p.a.)
Mundo 141.9 - 100 36.33 Ton 3.905 18 12 69 100 4
07 110.7 6 .
38
China 52.45 - 37 16.96 Ton 3.092 35 28 160 1 24 14
4 52.45 6 .
4
Japón 16.91 - 11,9 3.345 Ton 5.056 27 19 96 2 8,1 -1
3 16.91 .
3
Brasil 15.17 - 10,7 3.140 Ton 4.832 8 1 36 13 2,1 -4
1 15.09 .
 0
Repúbli 12.98 - 9,2 2.947 Ton 4.408 19 14 25 5 5,3 4
ca de 9 12.98 .
Corea 9
India 10.81 - 7,6 3.071 Ton 3.523 -1 -7 -27 14 2,1 2
9 10.81 .
9
Francia 4.943 - 3,5 884 Ton 5.592 -2 -12 33 9 3,7 4
4.943 .
EE.UU 4.835 - 3,4 916 Ton 5.278 17 10 96 3 7,8 6
2.315 .
México 4.106 - 2,9 1.183 Ton 3.471 1717 36 0,2 -17
3.482 .
ReinoUn 3.661 - 2,6 605 Ton 6.051 8 -4 40 16 2 -5
ido 3.661 .
España 2.447 - 1,7 409 Ton 5.983 172 146 50 8 4,1 -1
2.447 .
Colombi 2.389 7.212 1,7 492 Ton 4.856 35 24 171 33 0,3 -10
a .
Tailandi 1.914 - 1,3 457 Ton 4.188 16 9 89 7 4,5 10
a 1.914 .
Italia 1.833 - 1,3 307 Ton 5.971 12 -2 46 18 1,5 -7
1.833 .
4.4.4. importaciones totales a nivel mundial del Perú
A continuación se muestra la información relevante para las importaciones del producto en estudio a nivel mundial.

Esto comprende: Valor importado en 2016, miles de USD, la participación de las importaciones para Perú, el % de la Cantidad
importada en 2016, la posición relativa del país socio en las exportaciones mundiales y su respectiva participación destacando
el país de China.

Participación Posición relativa Participación de

Valor Cantidad delpaís socio en lospaíses
Exportadores de Unidadd
importada importad lasexportaciones socios en
lasimportacion emedida
en2010 (miles aen 2010 mundiales lasexportacione
esparaPerú
de USD) smundiales (%)
(%)
Mundo 141.907 100 36.336 Ton. 100
37
China 52.454 16.966 Ton. 1 24
Japón 16.913 11,9 3.345 Ton. 2 8,1
Brasil 15.171 10,7 3.140 Ton. 13 2,1
República de 12.989 9,2 2.947 Ton. 5 5,3
Corea
India 10.819 7,6 3.071 Ton. 14 2,1
Francia 4.943 3,5 884 Ton. 9 3,7
EE.UU 4.835 3,4 916 Ton. 3 7,8
México 4.106 2,9 1.183 Ton. 36 0,2
ReinoUnido 3.661 2,6 605 Ton. 16 2
España 2.447 1,7 409 Ton. 8 4,1
Colombia 2.389 1,7 492 Ton. 33 0,3
Tailandia 1.914 1,3 457 Ton. 7 4,5
Italia 1.833 1,3 307 Ton. 18 1,5
 En conclusión podemos afirmar que China es el mercado para
importar el producto, agregando adicionalmente el TLC con Perú el
cual muestra el avance en comercio bilateral.

4.4.5. COMERCIALIZACION DEL PRODUCTO

Obligaciones del Vendedor.

 Entregar la mercadería y documentos necesarios empaque yembalaje

 Flete (de fábrica al lugar de exportación)
 Aduana (documentos, permisos, requisitos,impuestos)
 Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes)
 Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar deimportación)

Obligaciones del Comprador.

 Pago de lamercadería
 Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes)
 Aduana (documentos, permisos, requisitos,impuestos)
 Flete y seguro (lugar de importación aplanta)
 Demoras

Transporte Internacional

MEDIO DE TRANSPORTE: Marítimo

PUERTO :Callao, Perú.

0
Embalaje y colocación

El producto para ser transportado necesita de un

embalaje de plástico con base de madera
(soporte) dentro de bodega y facilitar el transporte.
El producto no tiene ningún tipo de embalaje
adiciona

4.5. ÁREA GEOGRÁFICA

Goodyear cuenta con una red de distribuidores exclusivos denominados

“TecnillantasGoodyear”, la cual es la red de distribución más amplia del mercado de
neumáticos en el país.

Elaboración propia
Fuente: Web Goodyear

1
Actualmente tiene presencia en 18 departamentos del Perú y cuanta con más de 70
establecimientos entre los cuales se encuentra:

 Servicio de Mecánica San Miguel - Ancash

 Servisa – Ancash - Lima
 Tecnillantas San Gabriel - Ancash
 Grupo Murillo E.I.R.L – Apurímac
 AUTRISA – Arequipa - Cusco
 Pimentel – Arequipa – Cajamarca – Ica – Trujillo – Lambayeque - Lima
 DSD Representaciones – Trujillo - Lambayeque
 Hinostroza – Huánuco
 Petroventas – Junín
 G&N Rojas – Lima
 F. Boullosa – Loreto

En la siguiente tabla se muestra la presencia de sus principales competidores.

Competidor Descripción
Michelin Presencia en 12 departamentos (Arequipa,
Lima, Cajamarca, Cusco, Junín, Ica, Junín,
La Libertad, Lambayeque, Piura, Puno,
Tacna)
Lima Caucho Presencia en 12 departamentos (Loreto,
Piura, La Libertad, Lambayeque, San
Martín, Ancash, Lima, Ica, Arequipa, Cusco,
Junín, Huánuco)

4.6. TIPO DE MERCADO

En el caso de la empresa Goodyear tiene un tipo de mercado de consumo.

El mercado de consumo son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y

servicios que son adquiridos por las unidades finales de consumo. Estos mercados pueden
dividirse en tres tipos principales:

 Mercados de productos de consumo inmediato. Son aquellos en los que la adquisición

de productos por los compradores individuales o familiares se realiza con gran
frecuencia, siendo generalmente consumidos al poco tiempo de su adquisición. Es el
caso del pescado, de la carne, las bebidas, etc.

2
  Mercados de productos de consumo duradero. Son aquellos en los que los productos
adquiridos por lo compradores individuales o familiares son utilizados a lo largo de
diferentes períodos de tiempo hasta que pierden su utilidad o quedan anticuados, por
ejemplo: los televisores, los muebles, los trajes, etc.
 Mercados de servicios. Están constituidos por aquellos mercados en los que los
compradores individuales o familiares adquieren bienes intangibles para su
satisfacción presente o futura, ejemplo: los servicios, la lavandería, enseñanza,
sanidad, etc.

Los productos de Goodyear estarían siendo considerados dentro de Mercado de productos

de consumo duraderos, pues la compra de estas no es realizada con una alta frecuencia
teniendo como tiempo de vida útil de 45000 a 60000 Km.

4.7. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y OFERTA INTERNA

4.7.1. DEMANDA

Según las proyecciones, la demanda mundial de caucho natural llegará en el año 2010 a 7,9
millones de toneladas, lo que representa un crecimiento anual del 1,3 por ciento en el decenio
corriente, considerablemente más bajo que en los años 1990. La demanda crecería más
rápidamente en los países en desarrollo (alrededor de un 2,5 por ciento anual), en los que un
crecimiento económico superior a la media, así como el incremento de la demanda para la
fabricación nacional de productos de caucho, contribuiría a un mayor crecimiento de la
demanda de caucho natural.

Asia representa más del 86 por ciento de la demanda total de los países en desarrollo, entre
los cuales China se destaca como el país consumidor más importante con la tasa de
crecimiento más alta. Según las proyecciones, China crecería en 5,1 por ciento anual hasta
llegar a cerca de 1,6 millones de toneladas en 2010, debido principalmente a su demanda de
neumáticos que registra un crecimiento acelerado.

4.7.2. OFERTA

Para entrar hacia la oferta del producto, la acogida que tuvo en diversos años, primero
debemos de tener un concepto claro sobre oferta.
La oferta es la voluntad y capacidad de los vendedores o proveedores de proporcionar distintas
cantidades de un producto a precios relevantes.

3
Al igual que en el caso de la demanda, señalaremos un conjunto de factores que determinan
la oferta de un empresario individual. Estos son la tecnología, los precios de los factores
productivos (tierra, trabajo y capital) y el precio del bien que se desea ofrecer.

Determinantes:
El precio, es el mayor determinante de la oferta:
Otros determinantes son:
 El número de vendedores o productores.
 Los costos de producción
 La tecnología
 Los precios de otros bienes
 Y las expectativas

Entre los más importantes ofertantes en el mercado de neumáticos están:

 Michellin
 Lima Caucho
 Compañía Goodyear del Perú
 Otros

4.8. POLÍTICA PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS: LIBRE

COMPETENCIA Y MONOPOLIO

Como política para la fijación de precios, se basan en dos principios:

 Costo de producción: Este se refiere a que se hace un costeo considerando los

materiales incurridos en la producción o precio del producto importado, adicionarle los
gastos administrativos y finalmente establecerle un margen de contribución que varía
entre 10 - 20% para producto peruano y 40- 50% para producto importado.

 Precio de mercado: Este se basa en establecer una estrategia de precios, en la cual

fijamos que nuestro precio debe ser menor o similar al de la competencia. Con esto
tendremos una ventaja competitiva frente a otros.

4.9. Matriz Perfil Competitivo

4
Para la realizar la matriz por competencias, hemos considerado los siguientes factores de
éxito, los cuales según el público objetivo vendrían a ser los atributos claves:

 Participación de Mercados
 Competitividad en Precios
 Valor Agregado de los Productos
 Fidelización del Cliente
 Posición Financiera
 Tecnología de los Productos y Procesos

También en el valor asignado consideramos la siguiente escala:

4: Fortaleza Mayor

3: Fortaleza Menor

2: Debilidad Menor

1: Debilidad Mayor

GOODYEAR MICHELIN LIMA CAUCHO

FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO
VALOR PUNT. VALOR PUNT. VALOR PUNT.
Participación de Mercados 0,25 4 1 3 0,75 3 0,75
Competitividad en Precios 0,15 3 0,45 3 0,45 4 0,6
Valor Agregado de los
0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6
Productos
Fidelización del Cliente 0,15 3 0,45 2 0,3 3 0,45
Posición Financiera 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Tecnología de los Productos
0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
y Procesos
Total 1 3,6 3,05 2,9

Se puede observar que GOODYEAR obtiene la puntuación más alta de todas las
alternativas, demostrando así que actualmente es la empresa más competitiva del sector
llantas a nivel nacional. Adicionalmente podemos observar que los puntos a reforzar
principalmente serían la competitividad en precios, fidelización del cliente y posición
financiera. Estos puntos ya son considerados como fortalezas pero de tipo menor,
aplicando nuevas estrategias estos podrían evolucionar a fortalezas mayores,
convirtiendo así a GOODYEAR en la empresa líder por excelencia.

4.10. Matriz Boston ConsultingGroup

5
Para ello tenemos que analizar conceptualmente las partes de esta matriz donde se determina
el crecimiento en el mercado y la participación que hay en esta de determinadas líneas de
producto.

 Producto incógnita: Son los productos que recién están en la etapa de introducción.
Para Goodyear estos productos se encuentran en proyecto, como neumáticos que te
indican en que momento deben de ser cambiados o la nueva línea de llantas para
bicicletas.
 Productos estrella: En este caso son los productos para flotas (FULLMAX y KMAX)
que están en la parte de línea de Commercial.
 Productos vaca lechera: En este caso son los productos OTR, es decir los mineros,
ya que el crecimiento de estos es bajo, sin embargo Goodyear por temas de calidad
participa bastante en minería.
 Productos perro: En este caso se trata de productos para taxi, que son producidos
en Perú y que no existe crecimiento ni mucha participación ya que los clientes prefieren
una estructura de precios menor.

4.11. Matriz Atractivo Competitividad

6
Se va analizar las fortalezas de la UEN es decir la posición competitiva de acuerdo al atractivo
que pueda tener el mercado en el cual se establecerá la UEN.

ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA:

a. Crecimiento del mercado:

El mercado de los neumáticos ha crecido en este último año cerca de un 5% ya que Perú ha
experimentado una mayor demanda interna de vehículos ligeros y camionetas, así como por
la exportación a otros países, además de los neumáticos que comercializa dentro del sector
minero, en este sector las ventas se han incrementado considerablemente .

Las marcas que tienen mayor preferencia en el mercado son: GOODYEAR, MICHELIN,
BRIDGESTONE; para el caso de nuestra empresa en estudio el crecimiento del mercado le
ha generado mayores ventas sobre todo por la calidad de los neumáticos que comercializa.
Se concluye que las ventas de neumáticos tienen un horizonte prometedor; sin embargo, las
empresas deben desarrollar estrategias que les permita competir en precios y calidad con
llantas importadas.

b. Intensidad de la Competencia:

La competencia en el mercado de los neumáticos es bastante intensa ya que se importan

gran cantidad de neumáticos los cuales deben competir con marcas de producción local, lo
que muchas veces genere una competencia intensiva en los precios a pesar de ello dentro de
las marcas dominantes del mercado se encuentra la empresa en estudio que ha logrado
imponerse con un producto de calidad ya la buena relación del costo-beneficio.

c. Precios

Los precios en el mercado de los neumáticos se disponen de la siguiente manera (de mayor
a menor precio)

1 Michelin
2 GoodYear
3 Bridgestone
4 Lima Caucho

d. Impacto ambiental

7
El sector de los neumáticos está desarrollando tecnología que le permita comercializar
productos cada vez más amigables con el medio ambiente y que contribuyan a la disminución
de la contaminación por parte del sector automovilístico ya que el mercado tiene la necesidad
de adquirir productos que no generen daño ambiental es por eso que este mercado debe
adaptarse a satisfacer estas nuevas necesidades.

TABLA DE VALORACIÓN PARA LA DIMENSIÓN DE "ATRACTIVO DE MERCADO"

FACTORES PESO VALOR PROMEDIO

Crecimiento del mercado 0,35 5 1,75

Intensidad de la competencia 0,15 3 0,45

Precios 0,2 2 0,4

Impacto Ambiental 0,3 4 1,2

1 3,8

POSICION COMPETITIVA DE LA UEN:

a. Canales de distribución
Los canales de distribución con los que cuenta la empresa en estudio son cuatro principales
los cuales varían de acuerdo a la categoría, estos son:

 Red de Distribución
 Supermercados
 Flota
 Venta directa

Las formas en las cuales GoodYear puede llegar al consumidor se han diversificado en los
últimos años lo cual le ha permitido no solo ser una marca consolidada en el mercado sino
encontrar la forma de llegar a sus clientes de manera rápida y segura.

b. Calidad del producto y servicio:

GoodYear se caracteriza por ofrecer un producto de gran calidad, todos los neumáticos que
fabrica son hechos con bajo estándares de calidad alto lo cual le ha permitido contar con
Normas ISO las cuales han logrado certificar que en la empresa se producen neumáticos de
alta calidad; además de ello la empresa también busca ofrecerle a sus clientes una

8
experiencia única en cada producto que compran es decir no solo es un proveedor de
neumáticos es un proveedor de soluciones.

c. Imagen de la marca
La marca GoodYear está bien posicionada en la mente de los consumidores, en los sectores
A,B Y C es la marca con mayor preferencia seguido de sus competidores Michelin y
Bridgestone; las personas generalmente al oír de la marca inmediatamente lo asocian con un
neumático de gran calidad uno de los mejores del mercado ; sin embargo por los precios que
tiene en el mercado los sectores D ,E y F no ha logrado consolidarse como el líder en cuanto
a ventas por la presencia de neumáticos importados pero es un gran referente en cuanto a
marca.

d. Nivel tecnológico
En cuanto al nivel tecnológico que posee la empresa en estudio, podemos afirmar que le
representa una fortaleza ya que cuentan con maquinarias modernas que le permiten tener
una buena productividad y fabricar neumáticos que cumplen con los estándares de calidad
internacional. En el sector de los neumáticos GoodYear es un de las pocas empresas que
utiliza tecnología de punta que va actualizando de acuerdo a las exigencias del mercado esto
le ha permitido ser una empresa reconocida por la constante innovación y desarrollo de
productos.

TABLA DE VALORACIÓN PARA LA DIMENSIÓN DE "POSICIÓN COMPETITIVA DE LA

UEN"

FACTORES PESO VALOR PROMEDIO

Canales de distribución 0,35 5 1,75

Calidad de Producto y Servicio 0,15 5 0,75

Imagen de la marca 0,3 4 1,2

Nivel Tecnológico 0,2 4 0,8

1 4,5

9
En base al puntaje obtenido en las tablas de valoración para ambas dimensiones “Atractivo
del mercado” y “Posición competitiva de la UEN” se ubica la UEN en la matriz de Atractivo
Competitividad.

Bajo este esquema, la decisión para la empresa Compañía Godyear del Perú radica en invertir
y en crecer en sus productos.

10
 CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO TECNOLOGICO

5.1. EVALUACIÓN TECNOLÓGICA

La evaluación de la tecnología es un ejercicio analítico consistente en valorar información,
conocimiento y resultados experimentales en función del impacto que tiene sobre la tecnología
de la organización, tanto la desarrollada internamente como la que pueda adquirirse
externamente.

Esta evaluación está constituida por:

 Identificación de las tecnologías en uso, así como su grado de dominio y control.

 Caracterización de las mismas en base a su impacto competitivo y su estado de
madurez.
 Evaluación de la posición competitiva-tecnológica, actual y futura deseada.
 Sostenibilidad de la posición tecnológica actual.

5.1.1. Identificación de las tecnologías en uso y el impacto que

genera

 Tecnología KMAX

Kmax es la línea de neumáticos de camión de Goodyear dedicada al kilometraje para las

aplicaciones de carretera. Ofrece un maximizado potencial de kilometraje y buena tracción
durante todo el año, sin comprometer otras áreas clave de rendimiento.

Los neumáticos KMAX cuentan con las siguientes tecnologías; Tecnología IntelliMAXRib en
la Kmax S y la tecnología IntelliMAXTread en la KMAX D. La tecnología IntelliMAXRib mejora
la resistencia a la rodadura y la adherencia en superficie mojada. El perfil de la banda de
rodadura del neumático de dirección Kmax S, ha sido diseñado por modelos especiales para
la óptima distribución de la presión de los neumáticos que aseguran el desgaste regular y un
alto kilometraje. Esta tecnología se refiere a la banda de rodadura. Cuenta con tecnología de
refuerzo para la fuerza en las curvas y la sensación de manejo.

La tecnología IntelliMaxRib también disminuye el deslizamiento de la banda de rodadura para

potenciar el kilometraje. Otras características incluyen robustas y anchas shoulderribs, dando
un alto nivel de resistencia al desgaste durante los servicios regionales. La geometría de la
cuchilla y la secuencia, se han diseñado para mejorar la adherencia en superficie mojada. Los

11
canales de evacuación de agua también disminuyen la presión del agua en las cavidades,
mejorando así la adherencia en superficie mojada. Otra característica más es que esta
tecnología asegura la liberación eficiente de posibles piedras atrapadas.

La tecnología IntelliMaxTread comprende dos capas de compuesto de caucho. El compuesto

de la parte superior ha sido desarrollado para un alto kilometraje, mientras que el compuesto
de base permite que el calor se disipe de baja resistencia a la rodadura. El neumático de
tracción KMAX D, tiene una banda de rodadura direccional en forma de V muy distintiva para
un rendimiento de alta adherencia con muy baja emisión de ruido. Como la KMAX S, el perfil
de la banda de rodadura se ha diseñado mediante modelos especiales para la óptima
distribución de la presión de los neumáticos que aseguran el desgaste regular y un alto
kilometraje. El alto potencial de kilometraje también se obtiene gracias a la rigidez de la banda
de rodadura, antideslizante, por la geometría de bloque optimizada y por un volumen de
caucho superior. La geometría de refuerzo del bloque mejora las curvas y la conducción. Del
bloque de refuerzo mejora las curvas capacidades y gastos de sensación.

La tecnonologíaWaffleBlade ofrece un equilibrio optimizado entre kilometraje y tracción.

 Tecnología FUELMAX

Fuelmax es la nueva gama de neumáticos de combustible eficiente, centrándose en la

reducción de la resistencia a la rodadura. Los neumáticos FUELMAX cuentan con la
tecnología IntelliMax Groove. La tecnología IntelliMax Groove optimiza la resistencia de la
rodadura y está presente en el neumático de dirección, Fuelmax S. Una técnica especial de
fabricación permite realizar un dibujo en la banda "oculto" para ser moldeado en el neumático.
Durante la primera parte de la vida del neumático, el patrón inicial, está expuesto para un

12
rendimiento optimizado con una resistencia a la rodadura mínima. Cuando el desgaste avanza
hasta aproximadamente el 50 %, más ranuras están expuestas, de manera que a media vida
del neumático hay seis ribs visibles. Aproximadamente al 75% de desgaste, cuatro ribs
permanecen para asegurar adherencia en superficie mojada a través de la vida del neumático.
Así como el diseño único de la rodadura, la optimizada forma de la cavidad ofrece una buena
resistencia a la rodadura, al kilometraje y al rendimiento. Utilizando el avanzado análisis
predictivo, la energía de fricción de la banda de rodadura se ha reducido, lo cual tiene una
reducción antideslizante para un mejor kilometraje. La adherencia en superficie mojada se ve
reforzada gracias a las cuchillas en los bordes y a los ángulos optimizados, lo que permite
una resistencia a la rodadura inferior.

 Tecnología de la ULTRA GRIP MAX

GRIP ULTRA MAX es la gama de neumáticos de invierno para camión de Goodyear. La

tecnología IntelliMAX Block e IntelliMAXEdge ayudan a los neumáticos ULTRA GRIP MAX a
ofrecer un mejor agarre a lo largo de toda su vida. La tecnología IntelliMAX Block cuenta
bloques en forma de diamante y longitudinales, con profundidad variable y ranuras
contorneadas. Esto produce varias fortalezas que maximizan la apertura de corte de drenaje
para un óptimo agarre en hielo y nieve. Cuando el neumático rueda a través de su huella, se
consigue rigidez de rodadura, dando desgaste regular y un alto potencial de kilometraje.
Gracias a la tecnología IntelliMAXEdge, se consigue una elevada adherencia y a su vez una
óptima conectividad vial, especialmente en superficies resbaladizas. Especificamente
diseñados para las duras condiciones climatológicas de invierno, los neumáticos MAX Ultra
Grip cumplen los estrictos requisitos que les permitan llevar a símbolo 3PMSF en el flanco.
Esta es la calificación más alta reconocida por el rendimiento de los neumáticos de invierno
de camión. Gracias a la innovadora mezcla de caucho y el diseño de patrón, se consigue la
característica más importante de estos neumáticos, que es su capacidad de mantener un alto
nivel de rendimiento a lo largo de su vida. El neumático de tracción ULTRA GRIP MAX D,

13
incluso aún califica para el invierno estrictamente regulada marcado cuando es 50%
desgastado.

 Tecnología TRAVEL MAX

La gama de neumáticos de camión de GoodyearMarathon cuentan con una combinación de

tecnología llamada TRAVEL MAX Technologies. Estos incluyen un compuesto de caucho
Silefex, un diseño asimétrico y los últimos diseños de carcasa.

5.1.2. Evaluación de la posición competitiva-tecnológica, actual y

futura deseada

En GoodYear se cuenta en la actualidad con las siguientes tecnologías:

 RunOnFlat, neumáticos que le permiten seguir conduciendo incluso después de

reventarse.

 ActiveCornerGrip y ActiveBraking, dos tecnologías que mejoran la manipulación del

vehículo en curva y en las frenadas en seco.

14
  SmartWear, una tecnología que ofrece gran rendimiento durante toda la vida útil del
neumático al presentar con el tiempo nuevas estrías y compuestos.

 3D-BIS (sistema de entrelazado de bloques tridimensional), una tecnología patentada

que mejora la rigidez y estabilidad del neumático.

 WearControl, una tecnología que proporciona menores distancias de frenado sobre

mojado y reduce el consumo de combustible.

 SoundComfort, una tecnología que reduce el ruido en el interior del vehículo mediante
el uso de una espuma de aislamiento acústico.

 SilentArmor, una tecnología que brinda una elevada resistencia a los pinchazos y los
cortes para aquellos conductores que circulan por carreteras irregulares.

 SmartTred, una tecnología en las zonas específicas de la banda de rodadura que se

ajustan a las condiciones de la carretera.

 TOPIndicator, una tecnología que controla el desgaste de la banda de rodadura en

invierno.

 ActiveGrip, una tecnología que garantiza una distribución uniforme de la presión por
todo el neumático, ofrece un alto rendimiento y mejora la capacidad para maniobrar
sobre suelo mojado.

 FuelSaving, una tecnología que emplea menos energía al rodar gracias a una
estructura ligera que se combina con un compuesto avanzado sobre la banda de
rodadura.

 MultiControl Ice, una tecnología que aumenta el contacto de los clavos con la superficie
de la carretera para conseguir una maniobrabilidad y adherencia inmejorables en
superficies heladas.

La visión a futuro que tiene GoodYear está centrada en fabricar neumáticos de alto
rendimiento, procuramos producirlos de manera responsable a la vista de la escasez de
recursos en el mundo.

Es por eso que han desarrollado tecnologías con miras al futuro:

 2001 - BioTRED. Goodyear inventa este compuesto a base de maíz para la fabricación
de neumáticos ecológicos.

15
  2012 - Neumático conceptual BioIsoprene™. Goodyear presenta un neumático
fabricado con biomasa renovable en la Conferencia sobre el Cambio Climático
celebrada en Copenhague en 2012.

 2012 - Investigación sobre compuestos de aceite de soja. El Centro de Innovación de

Goodyear prueba la inclusión de compuestos de aceite de soja en neumáticos; se
descubre que pueden aumentar en un 10 % la vida útil de la banda de rodadura y
reducir el uso de aceites derivados del petróleo en hasta 26.500.000 litros al año.

 2014 - Conversión de la cáscara de arroz. Actualmente, Goodyear reutiliza la cáscara

de arroz –destinada normalmente a los vertederos o incineradoras– como alternativa
para la fabricación de sílice para sus neumáticos.

 2014 - El neumático conceptual para todo terreno añade una gran estría central a los
neumáticos para vehículos todo terreno que limita el contacto con la carretera, lo que
ofrece un mayor ahorro de combustible y una reducción de las emisiones de CO2.

 2014 - Nace la tecnología Chip-in-tyre con el objetivo de mejorar el rendimiento de los

vehículos mediante la integración en el neumático de un chip que se conecta al
ordenador de a bordo.

 2015 - Goodyear lanza un concepto de neumático que genera energía transformando

la deformación del neumático en electricidad para alimentar las baterías de los
vehículos híbridos. El prototipo se presenta en el Salón Internacional del Automóvil de
Ginebra de 2015.

5.2. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Y LOGÍSTICA DE LA

INDUSTRIA
El principal valor de Goodyear es “Proteger el buen nombre” lo cual se ve reflejado en el
desarrollo de una cultura en la cual los equipos asociados buscan sobresalir y mantener altos
estándares de calidad de los productos.

La compañía tiene la política de invertir los excedentes de efectivo y saldos por encima del
requerido para la administración del capital de trabajo en cuentas corrientes que generan
intereses y en depósitos a plazo, estableciendo sus vencimientos sobre la base de sus
proyecciones de necesidad de liquidez.

Durante el año 2016 se invirtieron S/. 13.7 millones en bienes de capital procedentes de otras
subsidiarias y equipos nuevos de otros proveedores, tales como:

16
 Dos tanques de almacenamiento de aceites de proceso.

 Sistema neumático de manejo y carga de negro de humo para alimentar la mezcladora

de producción de goma no productiva (Segunda etapa).
 Dos torres de enfriamiento de agua del sistema de enfriamiento de máquinas.

 Reemplazo de contactores obsoletos de la subestación N°2.

17
 Up grade de molinos duales de 84” para la extrusora.
 Reemplazo de motores DC obsoletos por otros AC de los enrolladores de calandria de
tela.

 Moldes para vulcanizado de llantas.

 Reemplazo de 4 reductores de prensas para incrementar su capacidad de torque para

moldes segmentados.
 Remplazo por obsolescencia de sistema de evacuación de goma de la mezcladora
N°2 (Banbury).

18
LOGÍSTICA

La logística en el Perú es un tema tractor para la economía del país ya que los costos logísticos
son elevados. Con la globalización, actualmente vemos que las materias primas tienen precios
equiparables en cualquier parte del mundo, por lo que la verdadera optimización de costos
radica ahora en la calidad y eficiencia de los servicios logísticos que cada país ofrece.

Conscientes de ello, en el 2011 Godyear del Perúimplementó el proyecto Nexus para el

cambio de los sistemas hacia el ERP SAP para así manejar una plataforma tecnológica de
clase mundial que les permitiera gestionar de manera eficiente la logística y las ventas en el
futuro cercano. Haciendo posible, en el caso de la logística, un mayor rendimiento de todo el
desarrollo, una automatización y un soporte del proceso claramente mejorados, una gran
transparencia de stocks y procesos, una configuración rápida gracias a ejemplos y asistentes
y una integración más sencilla en entornos de TI existentes.

Las soluciones de software implantadas relacionadas a la gestión logística son:

 WarehouseManagment (Sistema de Gestión de almacenes)

Es el módulo mediante el cual se dirige y controla, mediante códigos de barras,
mercancías, recursos y flujos de almacenes. Gestiona y controla los almacenes
llevando la supervisión, planificación ycontrol de los mismos.Posee integración en
la Gestión de Stocks, Expediciones y Producción.

 Material Managment (Sistema de Gestión de Compras)

19
 El módulo SAP MM se encarga de las funciones de compras e
inventariosdándoles práctica en el control de la gestión de inventario, gestión de
lotes, la compra, la categorización del cliente, valoración, verificación de facturas
y proceso de adquisición, entre otros.

5.3. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS

5.3.1. Proceso productivo

La producción de un neumático, consta de los siguientes procesos:

 Mezclado

Un neumático contiene hasta 30 tipos distintos de caucho, rellenos y otros ingredientes

que se combinan en mezcladoras gigantes para crear un compuesto gomoso de color
negro que se tritura en una fase posterior.

Entre los ingredientes más usados en los compuestos de caucho, tenemos:

 Negro de humo. Añade consistencia y dureza.

 Azufre. Sirve para vulcanizar o "curar" el jebe y convertirlo en un producto útil.

 Cementos y pinturas. Para la construcción y el acabado.

 Fibras de Rayón y Acero. Para fortalecer la llanta.

 Caucho sintético natural. Materiales principales en la fabricación.

 Antioxidantes y antiozonantes. Para resistir los efectos dañinos de la luz solar y del
ozono, para hacer que la llanta tenga mayor durabilidad.

 Aceites y grasas. Para hacer más maleable la mezcla y para ayudar en el mezclado
de todos los ingredientes.

 Triturado
El caucho enfriado se corta en las tiras que conformarán la estructura básica del propio
neumático. En la fase de triturado, se preparan otros elementos del neumático. Algunos
se recubren con otros tipos de caucho.

20
 Construcción
Esta es la fase en la que el neumático se construye desde dentro hacia fuera. Los
elementos textiles, las lonas con cables de acero, los talones, las lonas, las bandas de
rodadura y otros componentes se integran en una máquina de construcción de
neumáticos. El resultado es un “neumático verde” (sin vulcanizar) cuyo aspecto comienza
a asemejarse al del producto final.

 Vulcanización
Más tarde, el neumático verde se vulcaniza con moldes calientes en una máquina de
“curado” que comprime todas sus partes y le confiere su forma final, incluido el dibujo de
la banda de rodadura y las marcas del fabricante en el flanco.

 Inspección
En esta fase, una serie de inspectores específicamente formados emplean maquinaria
especial para comprobar minuciosamente todos los neumáticos y detectar hasta la más
leve imperfección antes de comercializarse.

Además del proceso anterior, una muestra de neumáticos se extrae de la línea de

producción para someterse a pruebas de rayos X en busca de posibles defectos o
debilidades internas. Por último, nuestros técnicos de control de calidad seleccionan
aleatoriamente los neumáticos de la cadena de fabricación y los cortan por la mitad para
examinar cuidadosamente cada detalle de su estructura y asegurarse de que cumplen los
estándares de Goodyear.

21
 Fuente: Página principal Goodyear

5.3.2. Partes esenciales en la fabricación de un neumático

22
 Fuente: Página principal Michelin

Revestimiento interior:
Una capa hermética de caucho sintético (el equivalente moderno a una cámara
neumática)

Capa de la carcasa:
La capa sobre el revestimiento interior, que consiste de cuerdas de fibra textil
delgadas (o cables) pegadas al caucho. Estos cables en gran parte determinan la
fuerza de la llanta y ayudan a que resista la presión. Las llantas estándares
contienen alrededor de 1,400 cuerdas, cada una con una capacidad de resistencia
de 15 kg.

Área de ceja inferior:

23
Es aquí donde la llanta de caucho se agarra al rin metálico. La fuerza del motor y el
esfuerzo del frenado se transmiten desde el rin de la llanta hasta el área de contacto
con la superficie del camino.

Cejas:
Se sujetan firmemente contra el rin de la llanta para asegurar un calce hermético y
mantener la llanta adecuadamente acomodada en el rin. Cada cable puede soportar
una carga de hasta 1,800 kg sin correr riesgo de romperse. Hay ocho de estos
cables en tu auto: dos por llanta. Eso significa una enorme capacidad de resistencia
de 14,400 kg. Un auto promedio pesa alrededor de 1,500 kg.

Costado:
Protege el costado de la llanta de impactos y bordes en el camino. En el costado de
la llanta, se encuentran escritos detalles importantes de esta, tal como su medida y
rango de velocidad.

Capa de conformación:
En gran parte determina la fuerza de la llanta. Consiste en cuerdas de acero
resistente muy finas pegadas al caucho. Esto significa que la llanta puede resistir el
esfuerzo de los giros y no se expande a causa de la rotación de la llanta. También es
lo suficientemente flexible como para absorber las deformaciones causadas por los
baches, badenes y otros obstáculos del camino.

Capa de refuerzo (o cinturón "grado cero"):

Esta importante capa de seguridad reduce el calor de la fricción y ayuda a mantener
la forma de la llanta cuando se conduce a alta velocidad. Para evitar el estiramiento
centrífugo de la llanta, las cuerdas a base de nailon reforzado están incorporadas a
una capa de caucho y se colocan alrededor de la circunferencia de la llanta.

Capas de la corona (o cinturones):

Proporcionan una base rígida para la banda de rodamiento.

Banda de rodamiento:
Proporciona tracción y agarre en los giros para la llanta y está diseñada para resistir
el desgaste, la abrasión y el calor.

24
5.4. Maquinaria – Equipo: Capacidad Instalada de Planta.

 Mezcladora Banbury

El Banbury es una máquina mezcladora de cámara cerrada, donde por medio de la fricción
se incorporan al caucho todas las sustancias necesarias para formar un compuesto.

La manufactura de una llanta radial comienza con una gran cantidad de materia prima
como: pigmentos, químicos, 30 tipos diferentes de caucho, cuerdas de tela, alambre de
talón, etc.

El proceso comienza con la mezcla de caucho básico con aceites de proceso, negro de
humo, pigmentos, antioxidantes, aceleradores y otros aditivos, cada uno le da ciertas
propiedades al compuesto.

Estos ingredientes son unidos en una mezcladora gigante llamada Banbury operando bajo
un intenso calor y presión. Ellas mezclan todos los ingredientes en un solo compuesto
caliente, negro y pegajoso que será molido una y otra vez.

Fuente: Página principal Goodyear

Fuente: Página principal Goodyear

25
  Molinos

El caucho pasará a las siguientes etapas del proceso, cada una de las cuales inicia en un
grupo de molinos encargados de suavizarlo y mejorar la mezcla. Estos son: precalentador,
homogenizador y alimentador.

Fuente: Página principal Goodyear

 Tubuladora o Extrusora

La finalidad de la tubuladora es producir material con el contorno adecuado al uso que se

le va a dar. Por ejemplo: pisos, costados, ápex.

Básicamente se compone de un cilindro, un tornillo sin fin extrusor y un “dado”, el cual

proporciona el contorno deseado.

A la salida de la tubuladora, el perfil de caucho es marcado con un código numérico y una

línea de color, a fin de identificarlo en etapas posteriores.

Después de enfriarse, el caucho tubulado es cortado, medido y cementado, para poder

almacenarse en carros libro. Así es transportado a la máquina de construcción.

26
 Fuente: Página principal de Goodyear

Fuente: Página principal de Goodyear

 Calandria

En la Calandria se mezcla el caucho y las cuerdas, lo que evita que exista fricción entre
ellas y facilita la adhesión con los demás componentes. Aquí se termina el proceso 3T que
inició la cementadora.

27
 Fuente: Página principal de Goodyear

 Vulcanizadora

La máquina de vulcanizado es donde la llanta adquiere su forma final y tipo de pisada.

Moldes calientes como una waflera gigante le dan forma y vulcanizan a la llanta. Los
moldes están grabados con el modelo de pisada, las marcas del costado del fabricante y
aquellas requeridas por la ley.

Las llantas son vulcanizadas a más de 300 grados durante 12 o 25 minutos, dependiendo
de su tamaño. Al momento en el que la prensa se abre, las llantas son sacadas de sus
moldes y llevadas por transportadores para ser terminadas e inspeccionadas.

28
 Fuente: Página principal de Goodyear

5.5. Cuellos de Botella - Disposición de Planta (Layout)

5.5.1. Cuellos de botella.

Identificar los cuellos de botella existentes en la empresa, son una parte clave en el
análisis, ya que podemos ver en que parte de las operaciones o procesos es donde hay
más dificultad que transiten los productos y/o servicios, por lo cual debemos de mejorarlos
o quitarlos en el peor de los casos.

Como parte de los cuellos de botella existentes en la Compañía Goodyear del Perú,

 Capacidad de almacén

En donde se dispone de una capacidad de almacén de 11 000 neumáticos, el cual

puede resultar limitante, ya que hubo picos en donde la producción superaba el nivel
de almacenamiento.

 Cantidad de flotas

A inicios de mes y cierres de mes, la cantidad de flotas para la distribución local se

acorta, el cual es un problema para la compañía.

 Reserva de contenedores

29
 Al cierre de mes el nivel de exportación aumenta, el cual hace que la cantidad de
contenedores se vea limitada.

5.5.2. Layout

30
31
 5.4. ANÁLISIS TECNOLOGIA INFORMATICA

5.4.1. Software usados para mejorar los procesos internos y externos

SAP ERP:

Da soporte a las funciones esenciales de los procesos y

operaciones de la empresa. A su vez, se subdivide en:

 SAP ERP Finanzas: permite cumplir con los estándares

de generación de informes financieros, mejorar el flujo de
caja y gestionar los riesgos financieros.
 SAP ERP Gestión del capital humano: optimiza los
procesos de selección y motivación de los empleados.
 SAP ERP Operaciones: se mejoran las operaciones
para reducir costes, aumentar ingresos, maximizar la
rentabilidad y la atención al cliente.

TEAM VIEWER:

Es un software informático privado de fácil acceso, que permite conectarse remotamente a

otro equipo. Entre sus funciones están: compartir y controlar escritorios, reuniones en línea,
videoconferencias y transferencia de archivos entre ordenadores

El software puede usarse instalándolo en el sistema, aunque la versión 'Quick Support' puede
ejecutarse sin necesidad de instalación.8 Para conectarse a otro equipo, ambos deben estar
ejecutando TeamViewer. Para su instalación, requiere acceso de administrador, pero una vez
instalado puede ser usado por cualquier usuario del ordenador.

Cuando se inicia en un equipo, el programa genera una ID y una contraseña (también permite
que el usuario establezca su propia contraseña). Para establecer una conexión entre un
equipo local y otro remoto, el usuario del equipo local debe ponerse en contacto con el otro y
este debe indicarle la ID y la contraseña. Una vez hecho esto, se introducen en el programa
TeamViewer que se está ejecutado en el ordenador local.

Para comenzar una reunión en línea, el ponente proporciona la ID de dicha reunión a los
participantes. Estos se unen a la sesión utilizando la versión completa del programa, o
accediendo a la versión para navegador webmediante dicha ID. También es posible
programar una reunión con antelación

32
 5.4.2. Programas usados en Goodyear

 UCHP
Le permite el registro de todas las reparaciones que se han realizado por garantía a
las unidades que se encuentran dentro de los contratos entablados por Goodyear

 LDS
Registro de las OT por la compra de neumáticos. Permite controlar los niveles de
stock de las llantas y conocer el consumo por cliente a cualquier escala de tiempo.

 MRP
Plataforma que permite emitir reportes para mejora de la calidad en los productos ,
identificando los principales problemas que genera el producto, logrando una
solución por parte de la fábrica.

 TSA
Aprobación de todos los costos asumidos como servicio posventa para el cliente
dividido por trabajo realizado a las unidades.

33
 5.5. ANÁLISIS TECNOLÓGICA DE COMUNICACIONES
Los asociados están conectados a una red de telefonía privada con la cual pueden
comunicarse las diferentes áreas de la empresa.

Además se cuenta con un dominio de correo donde se pueden comunicar y compartir

información y agilizar los procesos.

Asimismo Goodyear cuenta con redes sociales en las cuales se comparte información sobre
nuevas tecnologías y otros aspectos.

También se cuenta con una página intranet en la cual se pueden enterar de las noticias de la
corporación, así como de los talleres o charlas que se estén brindando en las instalaciones.

34
Las personas ajenas a la empresa que deseen obtener información de esta, pueden ingresar
a la página web (http://www.goodyear.com.pe/), pues en esta podrán encontrar noticias,
promociones, catálogos de los productos y hasta como se fabrica un neumático.

35
Asimismo si se desea comprar un neumático en la misma página web se encuentra la
opción para localizar a un distribuidor dependiendo del departamento o provincia elegido.

36
CAPÍTULO VI: DIAGNÓSTICO PRODUCCIÓN

6.1 ORGANIZACIÓN DE PLANTA

Dentro de la organización de planta, se ubican áreas fundamentales para el planeamiento,

organización, dirección y control de los procesos establecido por Goodyear del Perú, dentro
de ellos tenemos:

 Oficinas
En esta área de la planta, se ubica toda la parte administrativa, el cual se encarga de
planear y control los procesos ejecutados, dentro de las oficinas tenemos: área de
finanzas, producción, logística, ventas, marketing, recursos humanos, etc.

Los cuales velan por el bienestar y el aprovechamiento de los recursos.

 Producción
En esta parte de la planta, se efectúa la operación de producción propiamente dicha,
en donde con un conjunto de procedimientos y mano de obra, se realiza la elaboración
de neumáticos.

 Almacén
Es el espacio físico en donde se depositan los materiales para en una posterioridad,
darles uso. Este espacio debe contar con condiciones específicas para los materiales,
además de optimizar el espacio ya que ocupa una gran parte de la planta total. Dentro
de los tipos de almacenes tenemos:
o Almacén de materia prima
o Almacén de productos terminados
o Almacén de montacargas
o Almacén de Marketing

 Estacionamiento
Es el espacio en donde los autos, ya sea de los trabajadores o invitados, guardan.

 Garita
Es el lugar que tiene como próximo el ingreso y salida general de las personas y
movilidad. Esta área cuenta con personal calificado para seguridad.

37
6.2 MATERIALES

El neumático es una mezcla que incluye muchos insumos. Se utilizan tanto cauchos sintéticos
como cauchos naturales. Piensen en un momento el trabajo que una llanta tiene que realizar.
Debe soportar pesadas cargas y tener la suficiente flexibilidad para resistir continuas
deformaciones. Debe estar apta para resistir la dañina acción de las grasas, aceites, oxígeno
y luz solar, enemigos principales del caucho, debe aportar seguridad al ser utilizada y al mismo
tiempo rendir un buen kilometraje. Con el fin de lograr todas estas características, muchos
ingredientes deben ser mezclados con el caucho para modificarlo y hacer de él un producto
útil.

La empresa GoodYear y su área de Raw Material los clasifica de la siguiente manera:

NATURAL RUBBER

 NOLO
 NIMBO

SYNTHETIC RUBBER

 PLF1502
 PLF1712C
 PLF1763
 BUD1207
 BUD1208
 SUBSTIC
 NAGGIC

CARBON BLACK: Añade consistencia y dureza.

 CODE228
 CODE510
 CODE1099
 CODE405
 CODE630
 CODE899

38
  CODE1171
 CODE567

FABRIC

 RFLP23JA
 RFLP26JA
 RFTV27HF
 RFLP19JA
 RFTV28HF
 RFTC27HF
 RFNC21JA
 RFNC16QA
 RFLN
 RFNA
 RFNV
 RFNY

CREEL WIRE: Para fortalecer la llanta.

 RFWL
 RFUW

PCO: Para resistir los efectos dañinos de la luz solar y del ozono, para hacer que la llanta
tenga mayor durabilidad.Para la construcción y el acabado.

 PHENAX
 KERWAX
 ADAMAX
 HAWKAX
 CITAX
 OLIVAX
 ZONFLAX
 BETHUNIC
 WIROTHIC
 WIROTHIC
 GILMANIC
 GOODINE
 SURFAX

39
  KLINGIC
 LEIBAX
 MILNIC
 NAILAX
 STERAX
 ULTRAX
 CODE2044
 CODE210
 BEAMIC
 DIROSIC
 INDIC
 JORAX
 RENARDIC
 ROSNIC
 ELSNAX

Otros

 CODE2095
 MARLON
 HORTONIC
 RFJH
 RFBH

MP Locales

 Azufre (CODE4)
 TEXINE
 ROMAX
 Alcohol isopropílico
 Alcohol etílico
 Pabilo

Aceites: Para hacer más maleable la mezcla y para ayudar en el mezclado de todos los
ingredientes.

 Breshine
 Morite
 Crockine

40
6.3 CADENA DE SUMINISTRO

6.3.1. Suministro

Entre los principales materiales de los que se provee la compañía para realizar la
fabricación de llantas y protectores:

Caucho
natural

Quimicos

Aditivos

Caucho
sintético

Negro de
humo

Teniendo como proveedores los siguientes que se encuentran definidos bajo

estrictos contratos firmados por las centrales correspondientes (USA, Europa, etc.)

 Caucho natural: Proveedor propio de la empresa: “GoodyearOrient Co Privateltd”

 Caucho sintético: Sawex
 Negro de humo: Cabot Colombiana
 Químicos y aditivos: Proveedor propio de la empresa: “GoodyearChemical”

Acerca de la planificación que se tiene con cada proveedor, ésta dependerá

exclusivamente del tiempo en que se requiera los materiales para la producción.

41
0
Lista de proveedores sustitutos

*Se adjuntará ambos cuadros al final del trabajo

1
Proceso de revisión de inventario de materias primas o insumos
La revisión de materias primas es realizada por el Raw Material Planner, el cual obtiene
información de MP a tiempo real de almacén los días miércoles y domingos.

Esta información es escrita manualmente por lo cual está sujeta a errores de digitación, sin
embargo esta información es revisada por el Planner, mediante la comparación con los
ingresos diarios de MP, esta información es brindada por el operador logístico y el área de
distribución.

Gracias a esta información se planifican las órdenes de compra de cada materia prima,
como se puede observar en la siguiente imagen.

STOCK ON Fecha Cons per Cons per Day

Product Supplier PO Gyr Perú Qty ETA Callao R.O.D. ETD DSI
HAND Invent month day Cons
NIMBO GOODYEAR ORIENT 7.560 18-feb 4500366602 20.160 24.538 876 23 10/02/2018 26/02/2018 24/12/2017 17
NIMBO GOODYEAR ORIENT 4500367781 20.160 26.006 867 23 03/03/2018 21/03/2018 14/01/2018 19
NIMBO GOODYEAR ORIENT 4500367770 20.160 27.716 924 22 24/03/2018 13/04/2018 04/02/2018 21
NIMBO GOODYEAR ORIENT 4500368975 20.160 27.716 924 22 21/04/2018 05/05/2018 04/03/2018 15
NIMBO GOODYEAR ORIENT 4500370212 20.160 27.034 901 22 28/04/2018 27/05/2018 11/03/2018 30
NIMBO GOODYEAR ORIENT 4500370213 20.160 26.265 875 23 26/05/2018 18/06/2018 08/04/2018 24
NIMBO GOODYEAR ORIENT PLANNED 20.160 26.849 895 23 23/06/2018 11/07/2018 06/05/2018 19
NIMBO GOODYEAR ORIENT PLANNED 20.160 26.849 895 23 14/07/2018 03/08/2018 27/05/2018 20
NIMBO GOODYEAR ORIENT PLANNED 20.160 26.849 895 23 04/08/2018 25/08/2018 17/06/2018 22
NIMBO GOODYEAR ORIENT PLANNED 20.160 26.849 895 23 25/08/2018 17/09/2018 08/07/2018 24
NIMBO GOODYEAR ORIENT PLANNED 20.160 26.849 895 23 15/09/2018 10/10/2018 29/07/2018 25

Generación de pedidos y abastecimiento

La generación de pedidos es de acuerdo a la necesidad de producción, y se realiza de forma
manual en SAP. Se ingresa la cantidad, el material y el delivery date programado.

Luego una copia de la OC generada en SAP es enviada al proveedor, el cual debe confirmar
su recepción.

Cuando el proveedor cuente con la confirmación de carga del material en el contenedor

deberá enviar todos los documentos de embarque al Planner el cual revisa si la información
es correcta y deriva al operador logístico.

0
En resumen el proceso de generación de pedidos y abastecimiento de Goodyear se compone
de las siguientes etapas:

Envío de la Envío de Recepción de

Necesidad de documentación por documentos al mercadería en
Producción parte del proveedor operador logístico Planta

Generación de la Contacto al Envío de Recepción en

O/C proveedor mercadería Puerto (Callao)

A continuación se muestra un modelo de Factura, realizada para la compra de un

“Alambre de Bronce plateado de alta resistencia, tamaño: 0.89mm, 1.295mm”

1
Asimismo, dentro de la documentación se adjunta una Lista de Empaque:

2
Adicionalmente, una Bill of Lading:

3
 Finalmente, una Política de Seguro por Carga Marítima:

6.3.2. Fabricación

Los materiales que son colocados en el almacén de materia prima son trasladados al área de
producción mediante montacargas, para la fabricación de los neumáticos.

El proceso de fabricación es el siguiente:

Construcción Vulcanización Inspección

Mezclado Triturado

4
Después de realizar el control de calidad de los neumáticos, se trasladan los productos al
almacén de productos terminados iniciándose la gestión de almacenes.

 Gestión de Almacenes

Se definen 5 etapas de la gestión de almacenes:

Traslado de
Producción hacia Putaway Almacenamiento Picking Despacho
Almacén

5
a) Traslado de Producción hacia Almacén:

Los 5000 a 6000 neumáticos producidos diariamente son transportados del área de
Producción hacia recepción de Almacén. Se transportan de 25 a 60 por parihuela.

Los de producción anotan cuánto están entregando y los de almacén cuanto están
recibiendo para posteriormente digitarlo en el sistema.

b) Putaway:

Los neumáticos son trasladados dentro del almacén con montacargas hacia el lugar
de su almacenamiento normalmente con montacargas de 2 uñas.

Existen neumáticos demasiado grandes que son trasladados en montacargas Clamp

que son montacargas con dos planchas laterales con sostienen a los neumáticos por
los costados y los colocan en rumas.

6
c) El almacenamiento propiamente dicho:

Los neumáticos son colocados en el almacén de acuerdo a la clasificación ABC por

rotación es decir los que más rotan se colocan más adelante:

 CONSUMO – Autos y camionetas

 COMERCIAL – Empresas que tiene sus flotas
Rotación

 OTR- Minería

Los neumáticos se colocan a temperatura ambiente y bajo techo.

d) Picking

El picking es el proceso de recogida de neumáticos para ser traslados al despacho.

Son recogidos por el mismo lugar donde son colocados.

e) Despacho

El despacho es derivar a importación o exportación.Para ambos despachos lo ponen

en jaulas. Estas están elevadas y a nivel de camión de carga para su posterior
colocación y distribución.

7
6.3.2. Distribución

Los neumáticos en jaulas son distribuidos por los camiones. Si son de exportación, son
levados al puerto del Callao y si son para venta local son distribuidos de acuerdo a su
categoría.

 Consumo
La categoría de consumidores representado por 2,9 millones de dólares, la cual distribuye sus
productos de tres principales formas:

 Red de distribución: contiene el 62% del volumen total , los principales distribuidores
son: Pimentel , G y N y Servisa
 Supermercados: con el 33% de volumen en Cencosud, Sodimac, etc.
 flotas: 5% flotas o parque automotor propio.

 Comercial
La categoría comercial, en donde se venden llantas de camión e industriales, camiones,
busetas, volquetas; contiene el 1,3 millones de llantas, la cual distribuye sus productos de dos
principales formas:

 Red de distribución: tiene un 89% volumen del mercado, los principales

distribuidores son: Pimentel , G y N y Servisa
 Flotas: cuenta con 11% del volumen del mercado. Se enfoca principalmente en el
parque automotor, a empresas como el MIO, los transportes masivos, y Coca-cola.

 Otros
En la categoría otros encontramos productos para minería y cuyo canal de distribución es por
venta directa.

8
 Canales de Distribución de GY por categoría

Los pedidos de los canales de distribución son ingresados en GCOM, generalmente por los
vendedores.
Estos pedidos son llevados automáticamente a SAP y se continúa como el siguiente
proceso.

Antes de asignar la ordeer esta es conocida como “Open Order”

Para verificación de stock no es vista en GCOM, esto es apreciado cuando la analista de venta
local asigna los neumáticos según las órdenes.

9
Esta verificación es realizada en el sistema SAP y en casos especiales, como los
neumáticos commercial, son verificados visualmente.

6.4 ELABORACIÓN DEL DOP

Todas las llantas elaboradas en Good Year, siguen el siguiente proceso:

10
6.5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

1. Mezclado
Un neumático contiene hasta 30 tipos distintos de caucho, rellenos y otros
ingredientes que se combinan en mezcladoras gigantes para crear un compuesto
gomoso de color negro que se tritura en una fase posterior.

2. Triturado
El caucho enfriado se corta en las tiras que conformarán la estructura básica del propio
neumático. En la fase de triturado, se preparan otros elementos del neumático.
Algunos se recubren con otros tipos de caucho.

3. Construcción
Esta es la fase en la que el neumático se construye desde dentro hacia fuera. Los
elementos textiles, las lonas con cables de acero, los talones, las lonas, las bandas de
rodadura y otros componentes se integran en una máquina de construcción de
neumáticos. El resultado es un “neumático verde” (sin vulcanizar) cuyo aspecto
comienza a asemejarse al del producto final

4. Vulcanización
Más tarde, el neumático verde se vulcaniza con moldes calientes en una máquina de
“curado” que comprime todas sus partes y le confiere su forma final, incluido el dibujo
de la banda de rodadura y las marcas del fabricante en el flanco.

5. Inspección
En esta fase, una serie de inspectores específicamente formados emplean maquinaria
especial para comprobar minuciosamente todos los neumáticos y detectar hasta la
más leve imperfección antes de comercializarse.

6. Prueba de rayos X
Además del proceso anterior, una muestra de neumáticos se extrae de la línea de
producción para someterse a pruebas de rayos X en busca de posibles defectos o
debilidades internas. Por último, nuestros técnicos de control de calidad seleccionan
aleatoriamente los neumáticos de la cadena de fabricación y los cortan por la mitad
para examinar cuidadosamente cada detalle de su estructura y asegurarse de que
cumplen los estándares de Goodyear.

11
6.6 INDICADORES

En la Compañía Goodyear del Perú, los indicadores son evaluados a nivel local y regional. A
nivel local, los indicadores son calculados por área. De esta manera se puede observar la
eficiencia y eficacia de los procesos en la compañía. Los indicadores tienen como objetivo:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
6.6.1. Comercial
Dentro de los indicadores del área comercial tenemos:
 Nivel de ventas
Indica el nivel de ventas que se realizó mensualmente y cual fue el crecimiento.

 Margen comercial
Este indicador muestra la diferencia entre las ventas y el coste de las mismas.
Por ejemplo, si se venden productos, se debe restar a las ventas el coste de
adquisición.

6.6.2. Supply chain

 Rotacion de inventarios
La rotación de Inventarios es el indicador que permite saber el número de veces
en que el inventario es realizado en un periodo determinado. La rotación de
inventarios permite identificar cuántas veces el inventario se convierte en
dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).

 Forecast Accuracy
La precisión del pronóstico se define como la diferencia porcentual entre un
pronóstico y los valores reales correspondientes (en retrospectiva). Digamos
que pronostico 100 unidades de ventas para el próximo mes pero termino

12
 vendiendo 105, estamos buscando un 95% de precisión o un 5% de error de
pronóstico.

 Inventory Quantity Ratio

El índice de calidad del inventario (IQR) es una forma sencilla y directa de medir
el rendimiento del inventario, administrar el inventario de dólares e identificar
oportunidades de reducción de inventario. El índice de calidad del inventario es
la relación entre el inventario activo en dólares y el inventario total en dólares.

 Fill rate
Es la fracción de la demanda del cliente que se cumple a través de la
disponibilidad de existencias inmediata, sin retrasos ni pérdidas de ventas. La
tasa de llenado difiere del indicador de nivel de servicio.

 Inventory Accuracy
El KPI de la precisión del inventario compara la precisión de su inventario
tomando un recuento de los artículos en existencia y comparándolo con lo que
está registrado en su base de datos. Este KPI requiere que realice un inventario
del inventario para garantizar que sus prácticas de contabilidad y
administración de datos estén en orden.

6.6.3. Producción
 Nivel de waste
Determina el nivel de residuos en la producción total, con ello se ve el
crecimiento o reducción de la eficacia de los procesos.
 Nivel de producción
Determina el nivel de productos generados diariamente la producción total, con
ello se ve el crecimiento o reducción de la eficacia de los procesos.

6.6.4. Finanzas
 ROA
Es un indicador de cuán rentable es una empresa en relación con sus activos
totales. ROA le da a un gerente, inversor o analista una idea de cuán eficiente
es la administración de una compañía al usar sus activos para generar
ganancias.

 ROI

13
 Es una medida de desempeño, utilizada para evaluar la eficiencia de una
inversión o comparar la eficiencia de varias inversiones diferentes. El ROI mide
la cantidad de rendimiento de una inversión, en relación con el costo de la
inversión. Para calcular el ROI, el beneficio (o el rendimiento) de una inversión
se divide por el costo de la inversión. El resultado se expresa como un
porcentaje o una proporción.

 Utilidad Neta
Es la resultante después de restar y sumar de la utilidad operacional, los gastos
e Ingresos no operacionales respectivamente, los impuestos y la reserva legal.
Es la utilidad que efectivamente se distribuye a los socios.

6.6.5. Recursos Humanos

 Índice de rotación de personal

La rotación de personal como la proporción de personas que salen de una
organización, descontando los que lo hacen de una forma inevitable
(jubilaciones, fallecimientos), sobre el total del número de personas promedio
de esa compañía en un determinado periodo de tiempo -habitualmente se
consideran periodos anuales

- MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

La empresa GoodYear tiene la siguiente Matriz de proceso de Transformación:

14
 Como podemos notar se encuentra en el grado de tecnología masiva y la repetitividad
continua, es decir es un proceso de manufactura; en algunos productos la repetitividad puede
ser intermitente pero de manera general es continuo, entre las características de este tipo de
frecuencia de producción se destacan los siguientes:

 Planes anuales repetitivos en cuanto a la planificación ( esto es variante ya que

en algunas ocasiones la empresa ha variado los planes anuales por eso
también consideramos una frecuencia intermitente)
 Procesos estandarizados , en este caso GY tiene la mayoría de sus procesos
estandarizados por el alto volumen de producción que maneja es por eso que
no hay demasiadas variaciones en los procesos de fabricación
 Minimización de costos, este aspecto coincide con la economía de escala;
GoodYear busca que sus costos de producción sean mínimos para obtener un
precio competitivo en el mercado por lo que su producción es en gran volumen
lo que permite abaratar costos.
 Control del calidad , GoodYear es una empresa preocupada por ofrecer
productos de calidad por lo que cuenta con certificaciones internacionales que
avalan que tanto sus procesos como sus controles van de acuerdo a
estándares altos de calidad así que siempre se debe tener un control riguroso
en este aspecto.

15
PREGUNTAS

1. Cuáles son sus canales de distribución?

Los canales son:

 Distribuidor
 Supermercados
 Flotas
 Venta directa

2. Como recibe los pedidos en cada canal de distribución?

16
Los pedidos de cada canal son identificados y canalizador por cada vendedor, los cuales
ingresan el pedido en GCOM, y estos a su vez son llevados automáticamente a SAP.

3. Cuáles son los posibles trastornos que se pueden presentar en el recibo de los pedidos por
vía telefónica, fax, correo telefónico, EDI u otro. Si se presentan fundamente en el diagnóstico
y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente estos.

• Se pueden presentar por error de tipeo

de algùn código o cantidad erróneas.
Transtornos en
recepción de pedidos

La imprecisión de las especificaciones ( modelos, tamaño, cantidad, etc).

4. Cuando recibe el pedido lo lleva a algún documento o formato de la empresa y/o si lo digita
en el sistema. Si se presenta tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente
estos reprocesos, y fundamente en el diagnóstico.

Los pedidos son realizados generalmente por los vendedores, los cuales tienen contacto
directo con los clientes, flotas y distribuidores.

5. Cuando recibe el pedido como es la actividad de verificación de la cartera. Identifique las

ineficiencias y fundaméntelas en el diagnóstico.

Para la verificación de cartera primero de evalúa si la orden cuenta con algún descuento,
luego se asignan los neumáticos si hay existencia de stock.

Verificación del pedido

6. Como verifica la existencia de la mercancía? (en el sistema, en bodega, o los dos).

Identifique las ineficiencias de lo que genera la información no confiable del inventario para
comprometerse con el cliente, porque la información que figura en el sistema no concuerda
con lo físicamente en bodega (inventario no en tiempo real y errores en digitación); y tenga en
cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente y fundaméntelas en el diagnóstico.

La verificación de la mercadería se consulta en SAP y en caso de neumáticos especiales es

necesario realizar una verificación presencial.

Aquí encontramos las principales ineficiencias:

17
  Logística: no cuenta con el ERP completamente, ya que no cuenta con WMS,
además de la imprecisión de inventario.

Preparación y verificación del pedido

Mirar si tiene definido unidades logísticas según la política mínima unidad de despacho de
acuerdo a la demanda (frecuencia de pedidos de los productos) y el costo de transporte.

7. Como prepara el pedido? (manual ó automática).

Tenga en cuenta la localización y ubicación de los productos si es manual ó automática. Es

decir: ¿Como reconoce o consulta la localización y ubicación de los productos en la bodega?
(manual ó automática).

La preparación del pedido es manual, y realizada cada vez que se necesite despachar.
Generalmente los despachos de venta local son realizados en fin de mes.

8. Como verifica el pedido? (manual ó automática).

Tenga en cuenta las diferentes variables que verifica (producto, cantidad, vencimiento, precio,
etc.).

La verificación de la cantidad del pedido es visual, mientras que la verificación de precios es

realizado automáticamente por SAP.

9. Cuando realiza la factura y de qué manera la realiza? (manual o automático)

La factura es realizada por cada Orden generada en GCOM, y como automáticamente subida
a SAP.

Una vez asignadas la factura es generada automáticamente por el sistema.

10. Cuando realiza la actualización del inventario y de qué manera la realiza?

La actualización del inventario es realizado por producción ya que estos ingresan dos veces
al día las unidades producidas.

El primer ingreso es realizado a las 7:00 am y el segundo aprox 2:45 pm.

Estas unidades ingresadas son derivadas a las locaciones de exportación y venta local según
los pronósticos de demanda.

Cargue de la mercancía

18
11. Como lleva a cabo el cargue de la mercancía?

El cargue de mercancías depende si es importación o exportación. Para ambos cargues lo

ponen en jaulas. Estas están elevadas y a nivel de camión de carga para su posterior
colocación y distribución, en el caso de venta local.

Para los neumáticos de exportación son puestos en conteiner y derivados a Puerto Callao.

Revisión del inventario materias primas o insumos

12. Como revisa la existencia de las materias primas para generar las órdenes de compra?
(en el sistema, en bodega, los dos anteriores, ó es automático).

Identifique las ineficiencias de lo que genera la información no confiable del inventario para
generar una orden de compra al proveedor, porque la información que figura en el sistema no
concuerda con lo físicamente en bodega (inventario no en tiempo real y errores en digitación);
y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente y fundaméntelas en el
diagnóstico.

Además, si no es automático cuales son los posibles trastornos que se pueden presentar y
evalué.

Esta información es escrita manualmente por lo cual está sujeta a errores de digitación, sin
embargo esta información es revisada por el Planner, mediante la comparación con los
ingresos diarios de MP, esta información es brindada por el operador logístico y el área de
distribución.

Generación del pedido

13. La generación del pedido es de forma automática ó manual?

La generación de pedidos es de acuerdo a la necesidad de producción, y se realiza de forma

manual en SAP. Se ingresa la cantidad, el material y el delivery date programado.

19
Envío de pedido

14. El envío del pedido como lo realiza?

La copia de la OC generada en SAP es enviada al proveedor, el cual debe confirmar su

recepción.

15. Cuáles son los posibles trastornos que se pueden presentar en él envió de los pedidos a
los proveedores por vía telefónica, fax, correo telefónico, EDI u otro. Si se presentan
fundamente en el diagnóstico y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o
cualitativamente estos.

El proveedor puede enviar documentos erróneos y generar problemas en el momento de la

facturación.

16. Cuando llega el transportador como recibe y verifica que el documento es lo indicado para
proceder a darle ingreso a las instalaciones ó descargue?

El ingreso a las instalaciones es registrado por el área de distribución y el operador logístico

ya que este último es el encargado de llevar las mercancías desde el puerto del Callao hasta
Planta.

17. Como descarga la mercancía que llega?

Identifique las ineficiencias y evalúelas.

Dependiendo del tamaño y peso de la carga se realiza de forma manual por operarios, o
utilizando un montacargas.

Verificación de la mercancía

18. Como verifica que la mercancía sea acorde con la orden de compra? (manual ó
automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Se realiza una inspección manual y se contrasta lo recibido con la O/C.

20
19. Cuando lo que llega no es acorde a la orden de compra como es el proceso de las
devoluciones?

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Calidad notifica al proveedor, luego este envía la aceptación de importación. Goodyear espera
a la confirmación del área de calidad del proveedor.

Almacenamiento

20. Como reconoce o consulta la localización y ubicación de las mercancías en el almacén?

(manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

De forma automática a través de una transacción en SAP.

21. Realiza el almacenamiento de manera automátidca identificando la localización de las

mercancías para ubicarlas?

Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué.

De forma automática a través de una transacción en SAP.

22. Al ubicar las mercancías como alimenta la asignación de estas? (manual ó automática).

Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué.

De forma automática a través de una transacción en SAP.

23. Como actualiza el inventario de materias primas? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Se realiza de forma automática con el registro de ingresos y salidas a través de SAP

Envío de materias primas a producción

24. Como recibe las ordenes de reaprovisionamiento de materias primas a producción?

(manual ó automática).

21
Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué.

Es Manual. Producción envía un formato (hoja impresa) a almacén.

25. Como prepara las ordenes de reaprovisionamiento de materias primas? (manual o

automática).

Tenga en cuenta la localización y ubicación de las materias primas si es manual ó automática.

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

En base al plan de Producción, lo realiza esa misma área.

26. Como verifica que las materias primas seleccionadas son acordes a la orden de
reaprovisionamiento de producción? (manual ó automática).

Tenga en cuenta las diferentes variables que verifica (producto, cantidad, vencimiento, etc.).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

De forma manual, se realiza una revisión extra de la orden frente al plan de Producción. Lo
realiza el personal de almacén.

27. Como actualiza el inventario de materias primas? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Se realiza de forma automática con el registro de ingresos y salidas a través de SAP

Automatización de procesos productivos

28. Como alimenta la asignación de materias primas a producción cargando a producto en

proceso? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Es manual y se usa conforme se necesite.

29. Como alimenta la información de las planillas de los procesos de producción? (manual ó
automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Conforme se va produciendo se va registrando en SAP los avances de producción.

22
30. Tiene información de cuanto hay en producto en proceso y en qué proceso se encuentra
para comprometerse con los clientes?

Identifique las ineficiencias de lo que genera la información no confiable del inventario en

proceso para comprometerse con el cliente, porque la información no la tienen en tiempo real
y si es así las unidades en proceso no son acorde con lo real por errores en digitación; y tenga
en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente y fundaméntelas en el diagnóstico.

Sí, se puede consultar a través de una transacción en SAP.

Envío a la bodega de producto en proceso

31. Como reconoce o consulta la localización y ubicación de los productos en proceso en la

bodega? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

No se consulta.

32. Realiza el almacenamiento de manera automática identificando la localización de los

productos en proceso en la bodega para ubicarlas?

Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué.

Se realiza a través de SAP

33. ¿Al ubicar los productos en procesos en la bodega como alimenta la asignación de estas?
(manual ó automática).

Cuando se ubican los productos en procesos en la bodega, la asignación se alimenta de forma

automática.

34. ¿Cómo actualiza el inventario de productos en proceso en la bodega?

Se realiza un inventario manual, es decir los trabajadores realizan un inventariado de los

productos en proceso, luego se pasa el inventario realizado al SAP.

35. ¿Cómo prepara los requerimientos de producción de producto en proceso en la bodega?

(manual o automática).

Los requerimientos se preparan teniendo en cuenta los stocks que existen de productos en
proceso, de acuerdo a ello y a las necesidades de producto final se calculan los
requerimientos.

23
36. ¿Cómo verifica que los productos en procesos en bodega seleccionados son acordes a
los requerimientos de producción? (manual o automática).

Se verifica, mediante el sistema; los productos tienen un número de serie que los identifica
con el que se puede reconocer las características mediante el sistema SAP.

37. ¿Cómo actualiza el inventario de producto en proceso en la bodega? (manual ó

automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Se realiza de forma manual, existen operarios encargados que se encargan de mantener el

inventario actualizado el cual posteriormente se comparte mediante el sistema SAP

38. ¿Cómo alimenta la asignación de producto en proceso a producción? (manual ó

automática).

Se alimenta de forma automática, de acuerdo a las necesidades de ventas y los stocks que
están en el sistema se asignan la producción

Envío de productos terminados a la bodega de productos terminados

38. ¿Cómo reconoce o consulta la localización y ubicación de los productos terminados en la

bodega? (manual ó automática).

Si se reconoce la localización y ubicación en el sistema SAP ya que se realiza de manera

automática al realizar el inventariado.

39. ¿Realiza el almacenamiento de manera automática identificando la localización de los

productos terminados para ubicarlas?

Se realiza el almacenamiento de manera automática, cuando los operarios encargados hacen

un inventariado, le asignan a los productos una ubicación específica la cual está ya registrada
en el sistema SAP.

40. ¿Al ubicar los productos terminados como alimenta la asignación de estas? (manual ó
automática).

Se alimenta la asignación de manera automática, ya que el sistema cuenta con una base de
datos que le permite reconocer los productos con características similares.

41. ¿Cómo actualiza el inventario de productos terminados? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

24
Se actualiza de manera manual, los operarios son los que ingresan la data de acuerdo a un
inventariado realizado previamente.

Inventario periódico en las bodegas o almacenes

42. ¿Cada cuánto realiza inventario?

Se realiza 2 veces por año

43. ¿Cuánto en promedio se demora en realizar un arqueo de inventario?

Se demora en promedio 1 día de forma manual y dos semanas de forma automática

44. ¿Utiliza regularmente horas extras y fines de semana para hacer el arqueo de inventario?

Se utilizan regularmente horas extras y fines de semana, de preferencia días feriados

45. Por los días que realiza inventario suspende los despachos a los clientes?(evalué).

Los despachos, las transferencias y las devoluciones son métodos para supervisar y controlar
el movimiento y el consumo de partes , actividades que consumen un tiempo y que no podría
realizarse efectivamente en días de inventario. En el caso de Goodyear, se reaiza un
inventario manual y otro, automatico. En el caso del inventario manual, es 1 día (sábado) en
la planta donde se suspende los despachos a los clientes y se contratan a personal tercerizado
para la realización del inventario (2 meses al año)

46. ¿Cómo realiza el inventario, de manera manual ó automático?

Identifique las ineficiencias y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente

estos reprocesos, y fundamente en el diagnóstico.

25
El inventario se realiza de forma manual y automática. A continuación nuestra apreciación
sobre cada uno de este tipo de inventarios:

• LABORIOSO: Requieren de un
seguimiento continuo para
asegurarse que cada transacción se
Inventario contabilice y que los productos se
mantengan en los niveles de
inventario adecuados.
manual • ERROR HUMANO
• Un sistema de inventario manual se
basa en gran medida en las acciones
de las personas, lo que aumenta la
posibilidad de errores humanos.

• Alto coste
• Gastos de mantenimiento.
Inventario • Dificultad de modificar el sistema

automático

47.El inventario frecuentemente no concuerda?(evalué).

Sí, al tener una buena planificación contable, el inventario concuerda la gran parte de veces
que se realizan.

26
48. Cuanto se demora buscando en los asientos contables para cuadrar los inventarios?

Identifiqué en qué consisten estos reprocesos y evalué estas ineficiencias.

En Goodyear, las compras de mercaderías se registran en una cuenta específica de

gastos que posteriormente se traspasa a las cuentas de mercaderías. Por su parte, las ventas
se registran en una cuenta de ingresos, «Ventas de Mercaderías», al tiempo que se registra
en las cuentas de existencias las salidas de éstas a precio de adquisición, utilizando como
contrapartida una cuenta de gastos denominada «Coste de Ventas de mercaderías». Este
procedimiento sólo puede llevarse a cabo bajo un sistema de control de almacenes
permanente, ya que sólo de esa forma puede

27