Guia Diy Employee Experience

~GUÍA DIY~
Gestión de la EXPERIENCIA
DE EMPLEADO
lo que no te puedeN enseñar en las
escuelas de negocios
PABLO FIESTAS
MAURIEN MARTINEZ
THE EXPERIENCE DESIGN COMPANY

WELCOME
START POINT - A medida que las compañías ganan madurez en la gestión de la Experiencia de Cliente,
se hace necesario avanzar y profundizar en el colectivo de empleados, ya que resulta extremadamente
Experience
difícil generar WOWs en el cliente con empleados desmotivados o poco vinculados.
En IZO llevamos más de una década rediseñando y transformando Experiencias de Cliente en compañías de
toda Iberoamérica y de muy diversos sectores de actividad. Puesto que muchos de estos proyectos terminaban
derivando en el empleado, veíamos cada vez más necesario lanzar una Metodología de Diseño de
Design
Experiencias enfocada a las peculiaridades del colaborador, que no son pocas.
Os invitamos a recorrer este fascinante y novedoso mundo de Experiencia de Empleado (o Colaborador) a

través de esta Guía Do It Yourself en la que compartiremos las claves y los principales desafíos que
se presentan por delante cuando nos planteamos empezar a gestionar proactivamente
la Experiencia de Empleado, un camino que muchas organizaciones señalan como prioritario, pero
TOOLKIT
que no siempre tienen muy claro cómo recorrerlo o qué pasos dar.
Tanto si procedéis del mundo de los RRHH como de cualquier otra área, espero que esta Guía os resulte útil
y os invito a opinar, preguntar y compartir experiencias sobre todas estas herramientas y metodologías, tanto
en nuestras Redes Sociales, como en ClienteXfera, nuestra comunidad de Experiencia de Cliente.
¡Espero que lo disfrutéis!
Maurien Bacca
@ IZO i ns i g ht s
4 G U ÍA DIY E M P L OYE E E X P E R I E N CE IZO INSIGHTS 5

INTRODUCCIÓN
¿Por qué
Experiencia de
EMPLEADO?
6 G U ÍA DIY E M P L OYE E E X P E R I E N CE
KEY QUESTIÓN - Llegados a este punto, vale la pena detenerse un momento a pregun-
tarse: ¿Por qué se ha vuelto tan importante la Experiencia de Empleado?.
Cuando en IZO hablamos de Experiencia de Empleado, siempre nos gusta acudir a Peter
Drucker y recordar una de sus mejores frases:
Y es que puedes tener un plan estratégico maravilloso, puedes tener un equipo directivo
perfectamente alineado con la estrategia y una organización que está preparada para
hacer realidad todos esos Power Point, que si tu cultura no lo acompaña, si tu cultura no
lo promueve, todo eso importará bien poco.
Peter Drucker
Experiencia
de Empleado,
la apuesta de las
gra n d e s c o m p a ñí a s .
2 9 J u n i o 2 017 “La experiencia de “Es necesaria una “Tener empleados

empleado tiene una verdadera consisten- comprometidos con el
correlación muy cia entre los valores proyecto es tener
directa con el com- corporativos y lo que clientes enganchados
promiso emocional” el empleado piensa” con la marca”
TOMÁS PEREDA GARLOS GONZÁLEZ BEGOÑA

Director de Recursos y TRASANCOS
Subdirector de Nationale
Organización U. Editorial Nederlanden Directora RRHH Amadeus
Ciertamente la Experiencia de Empleado no es algo nuevo, pero ya ha alcanzado un grado de madurez suerte pueden llegar a ser valores diferenciales, pero que tienen poco o nada que ver
suficientemente elevado como para que exista una conciencia universal sobre la necesidad y urgencia de con la actitud que observamos en los empleados, con la atmósfera que se respira,
trabajar en ello. Esto nos permite disponer de una base metodológica contrastada y enorme- nada más traspasar la puerta? En los peores escenarios, ni siquiera muestran consistencia con lo que
mente fiable, derivada sobretodo de los aprendizajes en la gestión de la Experiencia de Cliente, que nos viven los clientes. Y corremos el riesgo de fragmentar internamente las compañías si continuamos separando
facilita actuar sobre la Experiencia de Empleado de una manera mucho más eficiente. Y es que a la Experien- ambas dimensiones. Después de todo: ser cliente, ser empleado, ser ciudadano... todo empieza a ser lo
cia de Empleado traemos fuertes aprendizajes de lo que conocemos del mundo de la gestión de relaciones mismo.
con clientes, pero también es cierto que la naturaleza de esta relación es muy diferente: un cliente interactúa
con nosotros esporádicamente, en momentos puntuales. Sin embargo, un empleado convive hasta ocho horas
al día con la compañía, y esto implica herramientas y metodologías de gestión que, aunque procedan del
mundo del cliente, como pueden ser los Customer Journeys o los arquetipos, y aunque compartan la misma
esencia y finalidad (entender cómo piensan, qué les preocupa y ocupa, para lograr convertirles en fans),
requieren adaptaciones y matices diferentes.
También nos encontramos con equipos de RRHH muy sólidos y que han consolidado modelos de gestión de
la organización, en los que es necesario, como ha ocurrido en muchas otras partes de la compañía, traer
un soplo de aire fresco para ayudarles a llegar todavía más lejos de lo que han llegado
con las herramientas o instrumentos clásicos del Área. Y muy especialmente, cuando en la
agenda de las organizaciones se encuentra la transformación de la Experiencia de Cliente. De este modo, los
equipos de RRHH se convierten en fuertes aliados que impulsan esta transformación y las estrategias de
diferenciación desde la Experiencia de Cliente. No podemos tener, por ejemplo, procesos de selección o
entrevistas de evaluación del desempeño que no hablen o no tengan en cuenta la Experiencia de Cliente que
queremos hacer realidad.
Lo que tenemos muy claro desde IZO es que la cultura de Experiencia de Empleado es un multi-
plicador que tiene la capacidad de potenciar los efectos de la gestión de la Experiencia
de Cliente, o de dividirlos, en función del grado de esfuerzo que se ponga en trabajar en todo ello.
Cada día escuchamos a excelentes directivos de Recursos Humanos insistir en la urgencia de ponerse a traba-
jar de inmediato sobre la Experiencia de Empleado. Además, no sienten reparo en manifestar en alto brechas
y fricciones con los empleados, que ya sabíamos que existían. Después de todo, ¿quién no conoce una
empresa cuyos valores corporativos, cuidadosamente expuestos en la pared, que con

“No hay ninguna
marca fuerte en el
mundo que no lo
sea primero en las
mentes y los
corazones de la
gente que trabaja
en la compañía”
~ Carlos Ghosn
Carlos Ghosn, ex-CEO y actual Presidente de Nissan, no venía del área de RRHH; y sin embargo fue uno de los pioneros
en entender la importancia de trabajar la Experiencia de Empleado, e incluso de anteponer su figura a la del propio clien-
te. Primero, es el Empleado.
Una última reflexión a la hora de analizar porqué se ha
vuelto tan urgente trabajar la Experiencia de Empleado
apunta directamente a la revolución que hemos
vivido en los últimos años en el mundo del
cliente, impulsada en gran parte por los avan-
ces tecnológicos. Encontramos sectores que se han
reinventado por completo, gracias al modelo colaborativo,
las experiencias de compra One Clic, como Amazon, las
aplicaciones que nos rescatan de todo tipo de contratiem-
pos, los ratings y filtros inteligentes de Tripadvisor, soluciones
de autoservicio sorprendentes, la personalización masiva
basada en algoritmos de comportamientos y emociones,
con Spotify a la cabeza, experiencias Premium al alcance
de todos, con modelos de pago por uso…
Todo esto lo estamos viviendo como clientes, nuestras expec-

tativas se ven superadas día tras día, y sin embargo, como
empleados... ¿cómo ha cambiado nuestra jornada laboral?
¿Y nuestras herramientas de trabajo? De acuerdo, hemos
reemplazado el PC por el Portátil, pero no es suficiente.
Seguimos confinados en organizaciones jerarquizadas, con
tecnologías obsoletas, recursos regulados, procedimientos
incómodos… La brecha entre lo que vivimos como clientes y
lo que experimentamos como empleados es cada vez
mayor. Y eso hace que, de manera subconsciente, nos
cuestionamos lo importantes que somos para la compañía.
“Las organizaciones corren el riesgo

de fragmentarse internamente si con-
tinúan aislando a los empleados de los
servicios y experiencias de alto valor
que ofrecen a sus clientes.”
16 G U ÍA DIY E M P L OYE E E X P E R I E N CE 17
Tendencias en Employee Experience 2017. IZO Insights
Existe un cuarto
elemento que nos
parece importante
destacar y es que,
todo este mundo de la
gestión de la
Experiencia de
Empleado nos arroja
un contexto por el que
muchas veces hemos
pasado de puntillas, y
no necesariamente
tenemos un grado de
conocimiento o
consciencia de todo
lo que está
sucediendo en él.
19
Uno de los datos a los que debemos prestar atención señala que la mitad de los empleados están Antes de abordar la gestión de la Experiencia de Empleado, el HOW TO, creemos necesario hacer una
dispuestos a abandonar la compañía si tienen una idea potente y la empresa no les advertencia muy importante, y es que muchas veces tendemos a pensar en las personas un tanto instrumental-
ayuda a desarrollarla, o no les apoya. Estos empleados, que son nuestro mayor talento, aprovecha- mente, o ponemos el foco en entender o comprender una faceta de sus vidas, las etiquetamos: bueno ahora
rán la mínima ocasión para salir fuera y montar sus negocios, sus start ups, que en muchos casos prosperarán son usuarios, porque me interesa rediseña interfaces digitales, o ahora son clientes, porque quiero comprobar
e incluso pueden acabar siendo adquiridas por nuestros competidores. como consumen, o ahora son empleados porque me interesa saber cómo es su relación con la compañía con
la que trabajan… Pero antes que todo esto, antes que ser empleados, son personas. Y ese concepto que en
Por tanto, la alternativa de trabajo con la que competimos a día de hoy, es mucho más su día nos trasladó Nacho Torre, Director de Marketing de Ibercaja, y que tanto nos gusta, de Human to
abierta, y el coste de oportunidad para nosotros, mucho mayor. Existen además una serie de Human, es importante que no lo perdamos de vista a lo largo de este camino o roadmap que supone gestio-
factores que están creciendo en importancia, el sentido de propósito es, en nuestra opinión, el factor más nar la Experiencia de Empleado y que vamos a ver a continuación. Porque de lo contrario corremos el riesgo
importante de atracción del talento, unido al poder trabajar con los mejores. Nótese que hablamos del talen- de comenzar a trabajar con una visión demasiado específica y nos olvidamos de mirar la foto global.
to, es decir, del capital humano que nos puede diferenciar en estrategias de cliente. Y sin embargo, continua-
mos a día de hoy encasillados en organigramas funcionales, muy eficientes en economías de escala, pero Es por ello que, a lo largo de esa Guía, os compartiremos algunos tips para poder
que fragmentan esa cadena de valor e impiden visualizar nuestro impacto en la propia visión y propósito de garantizar ese #PeopleFirst en cada etapa del camino.
la compañía. Eliminan las emociones y muchos de los valores que promueven las compañías, como pasión,
iniciativa, creatividad, de la ecuación.
Y todo esto al final repercute en el compromiso del empleado. El engagement es más bajo que
#People First
nunca. Solo el 13% de los empleados se siente verdaderamente comprometido con su compañía. Esta
tendencia es todavía más acusada en las nuevas generaciones, para las que el factor social es también más
importante, por ejemplo, las amistades en el trabajo como factor de vinculación y retención.
En definitiva, necesitamos entender a estas nuevas generaciones, sensiblemente diferentes de las anteriores y
que ejercen una influencia muy importante en toda la plantilla, pues disponen de habilidades y tecnologías
Antes de comprender y diseñar experiencias
sociales que las anteriores ni imaginaban, que tienen cualidades que debemos aprovechar y potenciar, pero
también carencias que debemos corregir, especialmente si queremos proteger al “talento” veterano.
para empleados, debemos comprender y dise-
Si queremos dar respuesta a todos estos cambios, no podemos seguir relacionándonos de la misma manera ñar para personas.
con un empleado que vive, se comunica, aprende y trabaja de manera radicalmente diferente.
*Resulta curioso que esta creciente importancia del PROPÓSITO en el puesto de trabajo, también la observamos
en Experiencia de Cliente: 2017, The Year of Purpose. Temkin Group.

1 CASO DE ÉXITO:
SECURITAS DIRECT
Las compañías están replanteando su misión para ofrecer un propósito inspirador para clientes
y empleados. Volvo se ha propuesto que ningún propietario muera en la carretera, pero el caso
más ilustrativo lo encontramos en la compañía de alarmas española Securitas Direct. “Nuestro
servicio estrella - dicen - es salvar vidas”. De hecho, sus operadores de la Central Receptora de
Alarmas (CRA), están preparados para manejar situaciones complicados, y actuar de la mejor
manera posible, sin perder la calma, tranquilizando y protegiendo a sus clientes. Además,
cada vez que se produce una actuación que salva una vida o evita un robo,
Securitas Direct les concede una estrella al mérito, similar a la que se conceden en
los cuerpos de seguridad, como héroes que son, y los hacen protagonistas de su web corporati-
va. Después de todo, ellos marcan la diferencia.
22 G U ÍA DIY E M P L OY E E E X P E R I E N CE IZO INSIGHTS 23

1 COMPRENDER
la Experiencia de Empleado
ROADMAP
7
ROADMAP 2 INSPIRARSE
en otros contextos
Experiencia
2
3 DISEÑAR
de Empleado
4 TRANSFORMAR
5 VoE & GOVERNANCE

Métricas

5 PASOS A DAR
Puesto que ya sabemos la relevancia que tiene y el papel que juega la Experiencia de Empleado para seguir
siendo competitivos en el futuro, es momento de pasar a la acción. Vamos a presentar 5 pasos a la
hora de gestionar la Experiencia de Empleado.
Abordaremos cómo gestionar la Experiencia de Empleado a través de este roadmap u hoja de ruta, e iremos
deteniéndonos en aspectos que son fundamentales para asegurar que llegamos a buen
puerto, y que denominaremos claves. Trataremos de ilustrar el potencial de cada herramienta con
casos de éxito en compañías iberoamericanas. Y por último, resolveremos algunas de las preguntas e inquietu-
des más frecuentes en los departamentos de Recursos Humanos, cuando se enfrentan por primera vez a este
modelo.
COMPRENDER INPIRARSE DISEÑAR LA TRANFORMAR VoE &

LA EXPERIENCIA FUERA BPTW EXPERIENCIA LA EXPERIENCIA GOVERNANCE
Dos visiones, Un mundo más Cocreación con Una lluvia fina De preguntar...
dos realidades allá de Google empleados de acciones a escuchar
Si decimos que Debemos mirar Si queremos Debemos pensar La última pieza a

queremos trabajar fuera del sector y diseñar experien- acciones que ensamblar en un
la Experiencia de del área de RRHH cias relevantes impacten tanto en modelo de gestión
Empleado, lo para inspirarnos para nuestros la Experiencia de de Experiencia de
primero será con tendencias y empleados, no Empleado como en Empleado son los
empezar por best practices en basta con conocer- la Experiencia de programas de Voz
comprender a esos modelos de les y comprender- Cliente. Solo así del Empleado.
empleados. Y para relación. Debemos les. Debemos lograremos Esto no va de
ello es importantí- huir de los referen- involucrarles multiplicar nuestra encuestas de
simo comprender tes clásicos, como activa e iterativa- contribución a clima, no va de
que hay diferentes Google o compa- mente en el Negocio, y deese preguntar, sino de
tipos de necesida- ñías Great Place to proceso de diseño, modo, promover y aprender a
des, y que cada Work, pues suelen y para ello garantizar el escuchar y captu-
una de las perso- ser las empresas debemos entrenar- cambio cultural, rar experiencias
nas puede encon- modestas las que les en las técnicas independienteme- en tiempo real,
trarse con unas u más nos sorpren- de rediseño de ne de las resisten- para poder incidir
otras necesidades den por su ingenio interacciones más cias y el tamaño sobre lo que viven
cubiertas. y creatividad. eficaces. de la compañía. las personas.

COMPRENDER I ARQUETIPO DE EMPLEADO TIP NO. 1
1 • ¡Cuidado al definir los objetivos y

expectativas del colaborador!
Tendemos a confundir los cómos
STEP ENTRANDO EN SU MENTE - El primer paso a la hora de plantearse con los para qués. En la medida
KEY QUESTIÓN - Llegados
gestionar a este punto,
la Experiencia vale la penaconsiste
de Empleado detenerse
enunconocerle
momento amejor
pregun-
incluso de en que sepamos distinguirlos,
tarse: ¿Por qué se ha vuelto tan importante la Experiencia de Empleado?. podremos educar al colaborador
lo que él mismo se pueda conocer. Implica identificar sus necesidades y moti- sobre la mejor manera de
Cuando en vaciones,
IZO hablamos susdeproyectos
Experienciavitales y profesionales,
de Empleado, sus acudir
siempre nos gusta preocupaciones,
a Peter su conseguir sus metas.
“wishlist”
Drucker y recordar unayde ensusdefinitiva, cómo es y qué significa para él, formar parte de
mejores frases: • Trata de incluir necesidades
esta compañía. emocionales, funcionales,
intelectuales y sociales. No te
quedes en la tradicional pirámide
de Maslow.
CLAVES
1
MULTIMEDIA
Dos visiones, dos realidades
Gaps que debemos tener en cuenta Simon Sinek analiza el contexto
en el que han crecido los
DRIVER 1
Millennials, su estilo de vida/ rol
en la familia, y cómo todo esto
afecta a su faceta de empleado.
2 Identifica necesidades y drivers

Triggers racionales y emocionales
Es importante componer fotogra-
fías completas de los colabora-
dores. ¡Son personas!
3 Desarrolla los Arquetipos de Empleados BRAND:
INDUSTRY:
Diferencias que marcan diferencia REGION:
Y es que puedes tener un plan estratégico maravilloso, puedes tener un equipo directivo
perfectamente alineado con la estrategia, y una organización que está preparada para #EJEMPLOS ARQUETIPOS
I NTERACCIÓN
DR
hacer realidad todos esos Power Point, que si tu cultura no lo acompaña, si tu cultura no
IV
3
En este enlace podrás descar-
ER
ER
lo promueve, la verdad es que importará bien poco.
PRODUCTO
IV
garte ejemplos de arquetipos de
2
DR
colaboradores, así como
propuestas de segmentación.
MARCA
1 DOS VISIONES, DOS REALIDADES
Existen dos visiones y dos realidades de las organizaciones. Esto no es nuevo, en la De un lado, en la visión interna, es decir, cómo nosotros como organización nos vemos a
Gestión de la Experiencia de Cliente es algo con lo que nos encontramos habitualmente, y es que, desde nosotros mismos, en primer lugar todo parte porque hacemos una definición de “qué queremos
el punto de vista de la compañía, vemos las cosas de una forma, y desde el punto de vista del empleado, realizar en esa Experiencia del Empleado”, y hacemos una serie de definiciones, y hay están tangibiliza-
las cosas se ven de otra forma. Y por el camino, se dan una serie de intentos de ir haciendo realidad deter- das muchas de las políticas de RRHH.
minadas políticas, determinadas acciones, y se van produciendo una serie de GAPs.
La cuestión es que esas políticas deberían estar enfocadas a lograr un objetivo, que el Empleado viva
determinadas cuestiones (y cuidado, también que adopte determinados comportamientos o conductas,
porque en este caso, a diferencia de la Experiencia de Cliente, no es un sujeto pasivo de la experiencia,
Visión Interna Visión Externa en un destinatario mucho más activo, lo que hace un empleado afecta a los demás, etc…). Y aquí se
¿Cómo ve la organización la Experiencia del Empleado? ¿Cómo vive el colaborador su Experiencia? produce el primero de los gaps, una brecha entre lo que definimos que debe ser su expe-
riencia, y lo que realmente vive y hace, porque las acciones que ponemos en marcha no están
bien definidas, comunicadas o implantadas.
Del lado externo, del lado del empleado hacia la organización, nos encontramos con que a
día de hoy tienen determinadas vivencias como resultado de todo lo que hacemos como organización, y
aquí tenemos un gap importante con respecto a lo que en realidad querrían vivir. De tal forma que, entre
lo que querría vivir y lo que vive tenemos una brecha, entre lo que queremos nosotros que viva y lo que él
querría vivir, tenemos otra brecha. Y la mayor brecha de todas ellas, es el gap que se produce entre lo
que al interior de la compañía definimos, y lo que a fin de cuentas acaba viviendo el cliente.
Todo esto nos sitúa en un contexto complejo, por lo que debemos ser capaces de identificar esas
realidades diferentes, para después poder gestionarlas correctamente.
¿Qué tenemos ¿Qué ¿Cuáles son las ¿Qué vive ¿Qué quiere
definido hacer en pretendemos que brechas de la actualmente el vivir como
la experiencia del viva el experiencia del colaborador? Experiencia el
colaborador? colaborador? colaborador? colaborador?

1 CASO DE ÉXITO:
MANUAL DE IDEALES CAN
Una identidad financiera repensó sus valores con todos sus empleados e identificaron 12 ideales realmen-
te distintivos en el sector (holística, creativa, etc). Cada ideal estaba aterrizado a comportamientos muy
concretos de la entidad, que podrían demostrar el grado de cumplimiento del ideal, en su relación con
clientes y stakeholders. Después, la entidad hizo encuestas tanto a clientes como a empleados, sobre el
grado de cumplimiento de cada uno de estos ideales, preguntando por los comportamientos concretos, si
se hacían o no, en una escala de 1 a 10. Finalmente, entregó a todos sus empleados un Manual de
Ideales, en el que se explicaba en que consistía cada ideal, porqué era importante, y lo más interesante,
mostraba un gráfico comparando, para cada ideal, las respuestas de clientes con las respuestas de los
empleados. Naturalmente, la perspetiva de los empleados siempre era más favorable que la visión de los
clientes. Junto a cada ideal, se presentaban acciones guía, recomendaciones a los empleados sobre
cómo reducir esa brecha e incorporar los nuevos comportamientos a su día a día (según el Área), reser-
vando un espacio para que pudieran personalizar su Manual con sus propios compromisos.

2 IDENTIFICA NECESIDADES Y DRIVERS
Si decimos que queremos gestionar la Experiencia de Empleado, lo primero será empezar por compren- los meses, que es lo peor que puedes hacer con los momentos de fricción, dispersarlos en el tiempo, gene-
der a esos empleados. Y para ello es importantísimo comprender que existen diferentes tipos de necesida- rando múltiples micromomentos que multiplican la insatisfacción), o por ejemplo, el esfuerzo que supone
des, y que cada una de las personas puede encontrarse con unas u otras necesidades cubiertas. Esto no utilizar la Intranet o el CRM para poder hacer su trabajo o el esfuerzo de acceder a recursos desde su
hace referencia a la tradicional Pirámide de Maslow, sino a lo que encuentran en las organizaciones, domicilio. Pero esta es solo una parte, una pieza de todo ese espectro de necesidades.
para dar respuesta a aquello que aspiran o que es prioritario para ellos, qué les mueve.
Existe otra categoría de necesidades que son de carácter emocional y que actualmente están
Encontramos por un lado necesidades que son funcionales (estabilidad, flexibilidad en el puesto adquiriendo mucha relevancia, como el propósito del que ya hemos hablado, la personalización o entor-
de trabajo, agilidad y facilidad de tareas administrativas o rutinarias, como los reportes de gastos (según nos un poco disruptivos e incluso divertidos.
SODEXO, el 56% identifica las hojas de gastos como fuente de insatisfacción, y es algo que ocurre todos
Además, cada uno de nosotros tenemos necesidades intelectuales, y aquí es donde encontramos
elementos como los retos, el poder diferenciarme en skills determinadas, alcanzar prestigio profesional,
obtener logros, marca personal, aprender / enseñar… Y luego vienen las necesidades puramente
sociales, que tiene que ver con la relación con otros, como son sentir que pertenezco a algo grande, la
FUNCIONALES EMOCIONALES INTELECTUALES SOCIALES diversidad de la plantilla, el ocio social, ayudarnos los unos a los otros, etc.
Las acciones que ponemos en marcha como compañía, desde el punto de vista de la gestión de los
empleados, afecta a cómo las personas percibimos que estas necesidades están siendo cubiertas. Y esto,
como hemos indicado, no tiene una estructura secuencial como la Pirámide de Maslow, porque
en realidad, hay diferentes aspectos que pueden ser relevantes en distintos contextos o momentos de la
NECESIDADES CLAVE NECESIDADES CLAVE NECESIDADES CLAVE NECESIDADES CLAVE vida, madurez de la persona o diferentes tipos de empleados. Hay algunas personas a las que les mueve
Estabilidad Propósito Reto Pertenencia más determinadas necesidades y que necesitan tener muy presentes en su puesto de trabajo, como
Flexibilidad Personalización Ego/Mastery Diversidad pueden ser las necesidades intelectuales, y otras que a lo mejor no necesitan tanto esta parte intelectual,
Autonomía Transparencia Impacto Apoyo pero si consideran o esperan que la organización cubra más necesidades sociales.
Effortless Diversión Elección Ocio social
En cualquier caso, cualesquiera que sean estas necesidades, el impacto que están generando en la orga-
EFECTOS CLAVE EFECTOS CLAVE EFECTOS CLAVE EFECTOS CLAVE nización es muy importante, porque afectan a la permanencia, el desarrollo o la atracción del talento. Así
Permanencia Colaboración Desarrollo Atracción que debemos ser capaces de encontrar el mix apropiado. La cuestión es ¿Y cómo averigua-
mos cuales son esas necesidades? ¿El peso que tienen cada una de ellas? ¿En qué medida las estamos
Fuente: IZO Consultoría
cubriendo? ¿De qué manera podemos dar respuesta a diferentes grupos de personas que tenemos en
nuestra organización, con necesidades y motivaciones diferentes?

3 DESARROLLA LOS ARQUETIPOS DE EMPLEADOS
Afortunadamente disponemos del aprendizaje obtenido tras 20 años gestionando la Experiencia de Clien- Llegados a este punto, se hace necesario regresar al concepto de #peoplefirst y recor-
te y sabemos que hay herramientas idóneas para identificar y perfilar estos grupos o tipologías de clientes, dar un error que cometen muchas organizaciones a la hora de gestionar la Experiencia de Cliente, y es
como son los arquetipos, en este caso, aplicados al empleado. Estas herramientas deben poder ayudar- que tratan de hacerlo en base a la división organizativa de la compañía, por ejemplo, una aseguradora
nos a entender que tenemos empleados diferentes, que necesitan ser gestionados de trata de vender a su cliente, como un cliente que tiene un seguro de auto, o de hogar... pero no les resulta
manera diferente, al igual que en Experiencia de Cliente identificamos que no todos los clientes espe- fácil ver al cliente como un todo, que puede tener seguros de diferentes tipos, o cómo las interacciones
ran lo mismo, o valoran lo mismo, y por tanto, no podemos ofrecerles lo mismo. que tiene el departamento responsable de un seguro, influye en los demás. Ahora, de una forma natural,
nos puede pasar exactamente lo mismo con los empleados. Es decir, que si tengo grandes áreas (la red
comercial que está en las tiendas, los servicios centrales, equipos de IT, etc), corremos el riesgo de
pensar que los perfiles y los arquetipos en realidad se corresponden a estas áreas.
Seguro que existen factores en común entre las personas de una misma área, por el tipo de trabajo que
realizan, pero las necesidades que veíamos antes, ¿realmente están vinculadas al área al que pertene-
cen? ¿o son otros los factores que determinan esas diferencias en las necesidades, y es simplemente, una
forma diferente de ver a los empleados?.
Es esta segunda visión la que incorporamos desde la gestión de la Experiencia de Cliente, en donde nece-
sitamos pensar en las personas, independientemente de cómo estemos organizados, y luego, analizar de
que forma se entremezcla una cosa con la otra. Pero si queremos construir arquetipos de
empleado, debemos pensar muy bien qué criterios de segmentación vamos a
emplear, y huir de las variables clásicas, como edad, área, riesgo de abandono o resultados de la
encuesta de clima. Son estados, que no explican, o casi nunca suelen explicar, esas diferencias en las
necesidades y motivaciones, y por tanto, la Experiencia de Empleado que esperan vivir.
#peoplefirst
Igual que en Experiencia de Cliente queremos ver a los clientes según criterios experien-
ciales (priorizándolo a verlos como los clasifica nuestro negocio), en Experiencia de
Empleado no podemos verlos sólo por áreas.

EL CUENTO DEL PESCADOR
Un hombre de negocios norteamericano se fue de vacaciones a un El pescador mexicano le preguntó: - Pero señor ¿cuánto tiempo lleva-
pueblecito costero de México, obedeciendo órdenes de su médico. rá todo eso?
La primera mañana, como no podía dormir tras recibir una llamada A lo que el estadounidense respondió: - Quince o veinte años. Como
urgente de la oficina, se fue dando un paseo hasta el muelle para mucho veinticinco. - ¿Pero luego qué, señor?
tomar el aire. Una pequeña barca con un único pescador acababa de
El estadounidense se rio y le dijo: - Eso es lo mejor. Cuando llegue el
atracar. Dentro había varios atunes de aleta amarilla de gran tamaño.
momento, anunciaría su salida a bolsa y vendería sus acciones al
El ejecutivo felicitó al mexicano por la calidad de su pescado.
público, haciéndose muy rico. Ganaría millones.
- ¿Cuánto ha tardado en cogerlos? -preguntó. - Sólo un ratito - contes-
- ¿Millones, señor? ¿Y luego qué?
tó el mexicano en un inglés sorprendentemente fluido.
Luego se jubilaría y se mudaría a un pequeño pueblecito costero,
- ¿Por qué no se queda más tiempo y pesca más? – siguió el estadou-
donde se levantaría tarde, pescaría un poco, jugaría con sus hijos, se
nidense. - Tengo suficiente para mantener a mi familia y dar algunos
echaría la siesta con su mujer, Julia, e iría al pueblo todas las noches
a amigos - dijo el mexicano mientras los pasaba a una cesta. - Pero...
dando un paseo, para beber vino y tocar la guitarra con sus amigos...
¿qué hace el resto del tiempo?
El mexicano le miró y sonrió.- Me levanto tarde, pesco un poco, juego
con mis hijos, me echo la siesta con mi mujer, Julia, y voy al pueblo
todas las noches dando un paseo, donde bebo vino y toco la guitarra EJERCICIO:
con mis amigos. Tengo una vida plena y ocupada, señor. Construye un arquetipo de empleado que ilustre a cada personaje de
El ejecutivo norteamericano se rio alzándose cuan alto era.- Señor, esta historia, haciendo hincapié en sus aspiraciones y proyectos vitales,
soy licenciado en Administración de Empresas por Harvard y puedo prioridades, actitudes, etc. Son las diferencias en las necesidades,
ayudarle. Debería pasar más tiempo pescando y, con las ganancias, motivaciones y prioridades de cada individuo lo que debemos tener en
comprar una barca más grande. En poco tiempo, podría comprarse cuenta a la hora de diseñar diferentes Experiencias de Empleado y/o
barcas, al ser mayor la redada. Con el tiempo tendría una flota de Propuestas de Valor.
!
barcos de pesca. En lugar de vender lo que faene a un intermediario,
lo vendería directamente al consumidor, hasta abrir su propia enlata- Recurso de Apoyo
dora. Entonces tanto la adquisición del producto, como el procesa-
miento y la distribución estarían en sus manos. Tendría que Te facilitamos una hoja de valores y actitudes y una plantilla de
marcharse de esta pequeña aldea costera de pescadores, claro, y arquetipo para ayudarte a perfilar a estos dos personajes [+].
mudarse a Ciudad de México, luego a Los Ángeles y más tarde a
Nueva York, desde donde dirigiría su empresa en expansión con un
equipo directivo en condiciones.

COMPRENDER II
1 MULTIMEDIA
STEP OBSERVANDO SU DÍA A DÍA - Al igual que hacemos con clientes, EMPLOYEE JOURNEY MAP • En este video podrás ver un
necesitamos mapear los puntos de contacto con la organización y compren- Employee Journey Map en
der qué sucede en cada uno de ellos (expectativas, palancas que podemos acción. Y es que ilustrar estos
Journeys en videos motion
accionar, políticas internas que están afectando a cada touchpoint), de graphics ayudan a su difusión
forma que podamos priorizar y ordenar todo ese ciclo de vida del empleado interna. ¡Pruébalo!
con la organización. Este ejercicio que nos permite tener una visión holística • ¿Cómo las organizaciones que
que no surge de manera espontánea en los gestores. compiten en Experiencia pueden
traducir esos esfuerzos en las
experiencias de sus propios
empleados? Video
CLAVES
4 Employee Journey Mapping

Mapear experiencias & momentos vitales
TIP NO. 2
El Employee Journey es una

herramienta de diagnóstico,
pero también de innovación
y transformación. Debemos
Analiza el Contexto Organizativo
5
concebirla como tal desde el
principio, incluso en esta fase.
La contribución invisible a la E2X
6 Gestiona las políticas de RRHH

El principal foco de transformación
EX
INSIGHTS
#micromomentos de Google.
7 Ensambla las piezas El 91% de los usuarios de

smartphone apelan a ellos en
Un framework iterativo busca de ideas, mientras
realizan sus tareas. El Employee
Journey deben ser omnicanal.

4 EMPLOYEE JOURNEY MAPPING
CÓMO ES SER EMPLEADO DE ESTA COMPAÑÍA - No existe un único modelo de Employee Map-
ping, pero todos los modelos describen, desde la perspectiva del colaborador, una secuencia de interac-
ciones y puntos de contacto, a lo largo de todo el ciclo de vida del colaborador (antes, durante, después
de la contratación), reflejando qué sucede en cada interacción y asociando elementos cualitativos relevan-
tes para su vivencia (qué genera satisfacción, qué insatisfacción, esfuerzo, motivaciones,…)
IDENTIFICA LOS MOMENTOS CLAVE

No sólo el ciclo en la compañía...
Incluye lo que ocurre en su vida que afecta a su trabajo
DESCRIBE LA EXPERIENCIA
¿Cuál es el gap entre lo que vive y querría vivir ? ¿Cómo influye la
Experiencia de Empleado en la experiencia de cliente ?
NECESIDADES Y PALANCAS
¿Qué necesidades predominan?
¿Cuáles son las palancas para transformar la experiencia?
VOZ DEL EMPLEADO

Qué nos dicen y qué manifiestan sobre lo que ocurre o les
gustaría que ocurriera
42 G U ÍA DIY E M P L OY E E E X P E R I E N CE
4 ANALIZA LOS MOMENTOS VITALES
LAS PRIORIDADES O NECESIDADES CAMBIAN SEGÚN EL MOMENTO VITAL - En nuestra
vida laboral suceden cosas que afectan a nuestra relación con nuestra compañía. Situaciones tales
como finalizar los estudios, cambiar de vivienda, cambios en la vida familiar (casarse, tener hijos, divor-
ciarse), el primer trabajo, el último trabajo, ser despedido, etc… todas estas situaciones, que escapan
FamilIa, vivienda Hijos independizados
a nuestro control, tienen un gran impacto en la vida de las personas, y ya sabemos que en toda Expe-
riencia, sea de Cliente o de Empleado, aquellas situaciones en las que se da una mayor intensidad Cambio de trabajo
emocional, van a ser recordadas durante más tiempo. Ese mayor recuerdo va a condicionar, sin ningún
Fin de la etapa
lugar a dudas, el futuro de la relación cliente-empleado, e influirá en las percepciones de terceros, a laboral
través del boca oreja. Por tanto, cuando mapeemos la experiencia, no nos olvidemos de identificar los Finalizar
momentos vitales e incorporémoslos al Employee Journey Map. estudios,
viajar,
primeros
empleos
#peoplefirst A B C D
Los momentos vitales son los grandes desconocidos. En cada una de las etapas vitales
INICIOVIDA LABORAL CRECIMIENTO CONSOLIDACIÓN DISFRUTE
hay intereses, preocupaciones y necesidades diferentes. Pensar en los momentos vitales
nos permite generar WOWs y vinculación emocional en el colaborador.
Crecimiento profesional, Nuevas responsabilidades, Afianzar lo logrado, lograr lo Sentirme útil hacia otros,
disfrutar el corto plazo, formar una familia, adquirir que no se ha podido hasta aprovechar lo que no se ha
empezar a gestionar una vivienda, desarrollarse ahora, una nueva etapa podido hasta el momento
alguna responsabilidad profesionalmente para los hijos, padres...
PREOCUPACIONES Y OBJETIVOS

1 CASO DE ÉXITO: 1
CAREER STAR GROUP
Desarrollo de un programa que ayuda en la gestión de la maternidad, manteniendo • Taller sobre la doble función de la conciliación laboral; la formación y el intercambio de
el equilibrio entre la vida laboral y el desarrollo profesional de las mujeres durante opiniones cuando las nuevas mamás vuelven al trabajo refuerza la motivación entre el trabajador y la
una fase delicada de su vida. empresa. Actúa como espacio de intercambio de información y de asistencia psicológica para la
comprensión de la nueva experiencia.
La maternidad representa una fase crítica en cuanto al equilibrio entre la vida personal y profesional. La
madre debe ocuparse de una situación totalmente diferente y, por otro lado, la empresa tiene que preocu- • Taller para mánager: dedicado a los gerentes que se enfrentan a la maternidad de una mujer de
parse de gestionar el permiso de maternidad, evitar ineficiencias y la falta de concentración del resto del su equipo. El plan ya ha sido aplicado en numerosas empresas, con un índice de satisfacción muy alto
equipo. que promueve una mayor conciencia sobre las implicaciones organizativas y de los sentimientos perso-
nales de la madre, generada por el período de ausencia del trabajo.
Por otro lado, al regresar del permiso la situación es diferente., la vuelta al trabajo implica realizar nuevas
tareas ya que las antiguas funciones que realizaba la madre puede que ya no estén en vigor y debe
habituarse a la nueva organización de la empresa mientras lo equilibra con su nueva vida privada. Otra iniciativa de éxito a la hora de gestionar este momento vital es la herramienta MAPS (Materni-
ty and Paternity Support) de Unilever, que proporciona consejos e información a todas las
Por ello, el objetivo principal del programa Mum’s @Work es el desarrollo de iniciativas dedicadas personas que van a ser padres o madres y a sus responsables directos, antes, durante y después del
a la gestión de la maternidad en las organizaciones, con el objetivo de facilitar la reintegración profesio- nacimiento.
nal de las madres después de la baja por maternidad. Un apoyo en un momento de la vida laboral en el
que las mujeres necesitan ayuda, ser informadas, preparadas y entrenadas. En ella se puede consultar información sobre la legalidad propia del país y recibir alertas automáticas que
recuerden los próximos pasos a seguir, tanto administrativos como funcionales. Existe también una guía
El plan está ubicado entre las políticas de conciliación y los proyectos de bienestar social; proporciona para los responsables de equipos con el objetivo de acompañar de manera eficaz a los trabajadores
formación y colaboración para que la maternidad sea una experiencia lo más positiva posible mediante hacia su futura maternidad o paternidad y su reincorporación al trabajo con posterioridad.
el desarrollo de diversas acciones:
Fuente: Experiencia de Empleado. LID. Lukkap
• Coaching para madres: esta actividad tiene como objetivo reconciliar las horas de trabajo con el
aumento de las responsabilidades familiares: reforzar la conciencia del valor que el trabajo tiene para
el desarrollo personal y profesional individual y hacer frente a los cambios organizativos durante el
permiso para resintonizar a la empleada con sus funciones actuales mientras se refuerza la confianza
en uno mismo.

1 CASO DE ÉXITO:
BNP PARIBAS
Creación de un grupo de trabajo que promueve actividades dirigidas a los hijos de El Campus BNP Paribas incide, además, en diferentes aspectos importantes para la organización:
empleados que se encuentran fuera de la formación convencional, con el objetivo
impulsar su futuro laboral. • RSC: en un momento de dificultades socioeconómicas en nuestro país (España), fomenta que las
nuevas generaciones estén mejor preparadas para acceder al mercado laboral.
El proyecto Campus BNP Paribas: we care, you care, es un programa dirigido a los hijos de
empleados con un rango de edad comprendido entre 14 y 28 años, cuyo propósito es potenciar el perfil • Satisfacción del empleado: el foco se centra en uno de los aspecto que más importan a los
profesional de estas nuevas generaciones de forma que se incremente su empleabilidad y sean más empleados: sus hijos; de esta forma se fortalece el compromiso de los profesionales de la compañía.
competitivos una vez que accedan al mercado laboral.
• Marca de Empresa; potenciamos el sentimiento de orgullo y pertenencia a la empresa de nuestros
Dentro del proyecto se establecieron tres colectivos diferenciados: jóvenes entre 14 y 18 años que están colaboradores.
completando sus estudios de Educación Secundaria y que comparten el interés por su formación académi-
ca; jóvenes entre 19 y 24 años que están cursando estudios universitarios o de Formación Profesional y El proyecto Campus BNP Paribas ha sido presentado a varios premios internacionales y de innovación.
que comparten inquietudes sobre su futura incursión en el mercado laboral y jóvenes entre 25 y 28 años
que han terminado sus estudios y que comienzan a incorporarse al mercado de trabajo.
Fuente: Experiencia de Empleado. LID. Lukkap.
También se constituyó una asociación de padres de alumnos, formada por más de 40 empleados, con el
objetivo de aportar ideas y velar por el buen funcionamiento del proyecto. Todas las acciones desarrolla-
das a través del Campus BNP Paribas pretenden potenciar el perfil profesional de los jóvenes focalizándo-
se en aspectos que no se contemplan, ni se ofrecen, durante las distintas etapas académicas.
Con este objetivo y teniendo en cuenta este principio, se han desarrollado distintas iniciativas, tales como:
• Encuentra tu valor diferencial, unas clases magistrales enfocadas a la búsqueda de salidas

profesionales; talleres de creatividad y mind mapping; cómo construir un perfil competitivo en redes
sociales, cómo hacer una buena entrevista de selección, etc.

5 ANALIZA EL CONTEXTO ORGANIZATIVO
LA CONTRIBUCIÓN INVISIBLE A LA EXPERIENCIA DE EMPLEADO - El contexto organizativo no se puede ver, está muy
arraigado en la compañía y es muy difícil de cambiar… Y aun así, incide en la Experiencia de cada Empleado cada día. Y es
que la Experiencia de empleado no es ajena a cómo es la organización. Los elementos que conforman este contexto organizativo
son la cultura, los procesos (los reales, no los que están sobre el papel) y el entorno. Distintas organizaciones le dan más peso a
unos elementos que a otros, y esto hace que sean organizaciones más técnicas, o más empoderadas, etc. Dan lugar a distintas
configuraciones. Este ADN de la compañía es difícil de cambiar, pero se puede cambiar.
Cuando gestionamos la Experiencia de Emplea-

do, debemos entender que también estará
condicionada por todo esto, y existen CULTURA
herramientas como el Blueprint que
nos ayudarán a gestionar estos
elementos, por una parte para desplegar
acciones que nos permitan asegurar que actúan
como facilitadores de la nueva experiencia que
queremos generar, y por otro lado, para tener E2X
muy presentes en todo momento que van a CONTEXT
condicionar el despliegue de otras acciones
más enfocadas a las políticas de RRHH, la PROCESOS ENTORNO
receptividad ante nuevas iniciativas, etc.
Tools
Muchas organizaciones se han centrado históri-
camente en un único aspecto del contexto orga-
nizacional: la cultura. Pero el entorno tecnológi-
co y el entrono físico, así como los procesos,
son igualmente importantes y pueden actuar
como facilitadores o como saboteadores de la
nueva Experiencia.

6 GESTIONA LAS POLÍTICAS
EL PRINCIPAL FOCO DE TRANSFORMACIÓN - Uno de los elementos fundamentales para gestio-
APLICACIÓN ONBOARDING DESEMPEÑO DESARROLLO SALIDA POST-SALIDA
nar todo esto, y hacer realidad la transformación, son las políticas de RRHH, en muchos casos enamrca-
das en las diferentes funciones de RRHH. Como podemos ver, la gestión de la Experiencia de Empleado Encontrar mi Entender la Alcanzar Aprender, creer y alcanzar satisfac- Dejar la Recomendar
objetivos, ción personal organización la compañía o
no trata de descubrir la pólvora, ya tenemos una serie de funciones, que en cada organización pueden trabajo ideal organización, mi
contribuir y ser regresar
rol y objetivos
estar ordenadas de una forma u otra, pero en definitiva siempre tendremos que trabajar en atraer el talen- reconocido
to, seleccionar y hacer el on boarding de las personas, tenemos que formar y desarrollar, tenemos que
comunicar, tenemos que gestionar la retroalimentación y el desempeño, la retribución y los beneficios, el
entorno y lugar de trabajo, y trabajar sobre las políticas de conciliación e igualdad. Y la verdad es que
ATRACCIÓN 6 RETROALIMEN OUT
tenemos una capacidad bastante directa para transformar todo esto. La dificultad en SELECCIÓN ACOGIDA TACIÓN Y EDD FORMACIÓN PROMOCIÓN & PLACEMENT REFERALS
DESARROLLO
algunos casos viene en la implantación o despliegue, especialmente en organizaciones grandes, pero la
buena noticia es que se trata de herramientas que ya conocemos, con las que estamos muy familiarizados,
en las que hemos invertido recursos importantes. RETRIBUCIÓN Y COMUNI LUGAR DE COMUNI CONCILIACIÓN
BENEFICIOS CACIÓN TRABAJO CACIÓN E IGUALDAD
En verdadero desafío de todo esto está en utilizarlas de un modo diferente, cambiando el foco hacia lo
que el empleado vive, tratando de descubrir cosas que desconocíamos, y lograr así transformaciones
relevantes dentro de la organización. La gestión desde la Experiencia busca la transformación de la Expe-
RETRIBUCIÓN Y
riencia de Empleado (y de Cliente) desde los ajustes en estas políticas. BENEFICIOS
Ejemplo simplificado. Elaboracion propia.
#aprendizajesCX
En Experiencia de Cliente hemos aprendido que con nuevas herramientas y una visión
outside in, la actividad que las compañías venían haciendo alcanza nuevos límites.

*
7
El trabajo cíclico es una de las mejores formas para avanzar. Si tratamos de hacer un cambio radical de todas las políticas, si tratamos de hacer un ajuste muy fuerte sobre la cultura,
ENSAMBLA LAS PIEZAS los procesos o las herramientas, la organización se tambaleará. Por eso tiene mucho más sentido trabajar de una forma iterativa, en la que vamos trabajando sucesivamente en dar
respuesta a diferentes necesidades y empleados, con diferentes palancas, e ir modificando sensiblemente el contexto, a través de las distintas políticas.
Llegados a este punto del roadmap, ya

hemos visto que tenemos que compren-
der cuáles son las necesidades de las
personas, las palancas y los drivers que
condicionan su experiencia, que el
contexto condiciona lo que podemos
Employee Experience Governance E2X Employee Experience Needs
¿Cuáles las políticas y funciones que GOVERNANCE ¿Cuáles son las necesidades, los pains y las
hacer dentro de la organización y que
determinan cómo es la Experiencia? expectativas de nuestros colaboradores?
disponemos de una serie de políticas
que nos ayudan a gestionar todo esto.
Pero tenemos que ser capaces
VISIÓN INTERNA VISIÓN EXTERNA

E2X
de ensamblar todas estas
piezas y unirlas en un único E2X E2X
marco de trabajo, porque todas La experiencia del colaborador vista desde CONTEXT La experiencia del colaborador vista desde el
estas piezas están estrechamen-
NEEDS
la organización hacia el colaborador colaborador hacia la organización
MANAGEMENT
te relacionadas.
*
Tenemos a la derecha esa visión externa
o de empleado, en la que es fundamen- Employee Experience Context Employee Experience Drivers
tal conocer e interpretar las necesidades ¿Cuáles son los elementos organizativos que ¿Cuáles son las principales palancas que
influyen en la forma en la que gestionamos
E2X influyen y condicionan la Experiencia?
y las palancas que condicionan su
experiencia, para luego, desde el la Experiencia? DRIVERS
interior de la compañía, trabajar en la
parte del contexto y de las diferentes
políticas, sabiendo que la pieza azul es
mucho más fácil de evidenciar y de
gestionar que la pieza amarilla.

7 ENSAMBLA LAS PIEZAS
FRAMEWORK IZO
En IZO trabajamos con este framework,

de cara a modelizar y simplificar la Necesidades Necesidades Necesidades Necesidades
E 2X GOVERNANCE E 2X NEEDS Funcionales Emocionales Intelectuales Sociales
gestión de la Experiencia de Empleado.
Si bien esa experiencia se va a venir E 2X Drivers

produciendo en nuestra compañía,
queramos o no, necesitamos comenzar
Atracción, selección Colaborador - Organización
y primeros días
a tomar el control de esta gestión, para Empatía Expectativa Emoción Esfuerzo Compromiso
poder generar impactos considerables y Formación y
en la dirección deseada, para contribuir desarrollo
más activamente a la estrategia de la
compañía y tener un impacto más visible
Comunicación
en la cuenta de resultados.
Hay que recordar que, a diferencia de Retroalimentación

la Experiencia de Cliente, se trata de un y desempeño
modelo mucho más bidireccional, pues
tenemos por un lado los comportamien- Retribución y
tos de empelados que queremos generar beneficios
o reforzar (o eliminar) y por otro, aque-
llas acciones / comportamientos / recur- Lugar de trabajo
sos / políticas de la empresa, que actua- Ejecución Técnica Trabajo Experimentación Equivalencia
rán como facilitadores e impulsores de
los primeros. La complicidad implícita en Conciliación e E 2X Drivers
igualdad
este modelo, obviamente, es mucho Organización - Colaborador
mayor.
E 2X CONTEXT Cultura Entorno Procesos

INSPIRARSE HR TREND CANVAS
2 GIFTCAR
STEP SALIR DE LA ZONA DE CONFORT - Una vez comprendemos lo que • Hay un mundo más allá de
Google. Y para demostrarlo, os
sucede en la organización, llega el momento de mirar fuera del sector y del traemos una muestra de nuestro
área funcional (nuestras zona de confort) para inspirarnos con tendencias y último Informe de Tendencias en
RRHH, con más de 300 casos de
best practices. Debemos tratar de huir de los referentes clásicos, como éxito en gestión de experiencia
Google o compañías GPTW , pues a menudo son empresas modestas las de empleado.
que más nos sorprenden por su ingenio y creatividad. • Aplica el código E2XGIFT para
obtener un 50% de descuento en
el Informe.
CLAVES
TIP NO. 3
8 Investiga Tendencias en RRHH

Aplicaciones para la compañía
Elabora una presentación
interactiva con 3/4 casos de
éxito por cada reto u oportuni-
dad identificada en el Employee
Journey Map y empléala para
introducir el taller de cocreación
Mira hacia el mundo del Cliente
*
de la fase de diseño. ¡Notarás la
diferencia!
Consumerización de los RRHH
Explora las #worktech

* Start ups y tools dirigidas al empleado
RECURSOS DE APOYO
*
En IZO Store dispones del
Para compañías disruptivas Innovation Toolkit con metodolo-
gías para innovar desde las
tendencias y casos de éxito.

8 TENDENCIAS & CASOS DE ÉXITO EN LOS RRHH

EMPLOYEE EXPERIENCE
3
IDEATION CHAIN ·345
STEP
DESIGN MULTIMEDIA
• Video: Design Thinking Meets

HR. Transforming the Employee
COCREACIÓN CON EMPLEADOS - No sirve de nada dedicar tanto Experience at Standard Charte-
red
esfuerzo a comprender lo que viven nuestros empleados, si luego vamos a
diseñar a puerta cerrada lo que creemos que pueden valorar.
• Video: Employee Experience
Journey Mapping (EXJM)
Si queremos ser diferentes y relevantes en las cosas que les importan, debe- Workshop Oracle.
mos involucrarles activamente en el proceso de diseño de las experiencias,

y para ello, debemos entrenarles.
CLAVES IDEA SCORECARD TIP NO. 4
Puedes recurrir a platafor-

mas como Benovative, para
extender la cocreación a toda la
plantilla o sedes.
9 Employee Experience Design

Rediseño emocional de interacciones
10 Tu vida ideal - Tu trabajo ideal

Más allá de la jornada laboral ·#PEOPLE FIRST
Aquí es donde tiene más

sentido aplicar las técnicas
de Service Design o Human
Centered Tools.

9 EMPLOYEE EXPERIENCE DESIGN
A la hora de rediseñar Experiencias de Empleado, siempre filtraremos los outputs de esa
cocreación, ya que debemos alinear los intereses del empleado con los intereses y recursos de la
compañía, pero los colaboradores siempre deben formar parte de la ecuación, no solo para garantizar
la relevancia de las propuestas, sino también, para facilitar y acelerar su posterior implantación, evitando
esa brecha que veíamos al comienzo del viaje, sobre lo que escribimos en el papel y lo que terminamos
haciendo y generando en el empleado. Como sabemos todos, el papel lo aguanta todo, pero siempre
aparecen imprevistos que solo el empleado es capaz de anticipar.
En este momento, se trata de ordenar todos los inputs que hemos venido recogiendo (tendencias, políticas,
contexto, necesidades y objetivos, estrategia de la compañía, etc), seleccionar y rediseñar los distintos
puntos de contacto, y finalmente, aterrizar esos rediseños a acciones de transformación que podamos
monitorizar, y que deberemos evaluar, priorizar y pilotar en entornos controlados.
Aquí es donde tiene más sentido aplicar técnicas de Design Thinking y similares. Las acciones de transfor-
mación tendrán que ver con cultura, con procesos, con entorno – tecnología, con políticas... Pero no orien-
temos el taller desde las áreas funcionales de RRHH, sino desde la realidad del empleado, desde su
Journey y sus Arquetipos. Después y airemos etiquetando las iniciativas, para facilitar su implantación
#peoplefirst
El diseño de experiencias no es ajeno a tus destinatarios: involúcralos, cocrea, pilota y
evalúa con ellos. Sólo así tendrás la garantía de diseñar soluciones people-centered.

1 REDISEÑO EMOCIONAL
DE INTERACCIONES
Puede que esto te sorprenda, pero los momentos de la verdad para los empleados
tienen poco que ver con los momentos de la verdad para la empresa. Sólo así se expli-
ca que sigamos enviando las nóminas en un pdf áspero, visualmente anticuado e imposible de entender.
Son muchas las compañías que se preguntan cómo pueden generar Experiencias memorables en sus
empleados, en contextos de ajuste salarial. Pero lo cierto es que se presentan cientos de oportunidades
de impactar en aquellos empleados cuya máxima preocupación es llegar a fin de mes. Pero recuerda que,
tal y como hemos visto en el paso 2, debemos inspirarnos más allá de los departamentos de RRHH.
Por ejemplo, la entidad financiera ING avisa a los clientes nada más recibir su nómina y les ofrece conse-
jos sobre cómo hacer la Declaración de la Renta o sacar más partido de sus ingresos, te avisa de ayudas
y subvenciones a su disposición, etc.. Snap Tax te ofrece asesoramiento fiscal y realiza por ti todos los
trámites administrativos relacionados con el pago de impuestos, con solo fotografiar tu nómina.
¿Por qué las empresas no estamos presentes ni potenciamos los momentos que generan verdadero agra-
decimiento en nuestros empleados?
IZO ha desarrollado la metodología Emotional Interaction Design™ para incorporar las emociones
en nuestros procesos, políticas e interacciones con empleados. Si quieres más información, contacta con
marketing@izo.es.
Mapea la emoción
durante la interacción e
identifica los momentos
de alta intensidad Aplicar las técnicas de
rediseño de interacciones
para transformar la curva
Identifica la emoción emocional
incial del cliente

10 TU VIDA IDEAL - TU TRABAJO IDEAL
MÁS ALLÁ DE LA JORNADA LABORAL - No existe una estructura idónea de Taller, pues depende-
rá del tipo de compañía y de los colaboradores que participen en él, pero siempre recomendamos incluir
una serie de piezas, como son recordar las metas y valores personales de los empleados (arquetipos),
aterrizarlas a su vida y a su trabajo, definiendo aquellos comportamientos del colaborador que definirían
METAS Y VALORES PERSONALES
su día de trabajo ideal, tanto a nivel individual como en su relación con jefes y compañeros, pensar qué
acciones y herramientas por parte de la compañía facilitarían e impulsarían esos nuevos hábitos y conduc-
tas, y por último, como mediríamos el éxito de estas iniciativas.
ATERRÍZALOS A TU VIDA / TRABAJO
#peoplefirst COMPORTAMIENTOS DE EMPLEADOS

Si tuvieras que vivir el mismo día, una y otra vez… ¿Cómo sería?
(desde que te levantas hasta que te acuestas)
ACCIONES DE LA EMPRESA/ FACILITADORES
KPIS DE EMPLEADO

EMPLOYEE EXPERIENCE
4 TRANSFORMATION MULTIMEDIA
STEP • El go to market o despliegue de

las nuevas iniciativas o experien-
cias debe cuidarse al máximo. TE
LA CULTURA SE DESAYUNA A LA ESTRATEGIA - Muy unido al ofrecemos un buen ejemplo en
diseño, viene la transformación de la Experiencia, en la que debemos tener este VIDEO CETELEM
TOUCHPOINTS.
en cuenta dos grandes factores. El primero de ellos es que necesitamos gene-
rar transformaciones que generen un impacto en la Experiencia de Cliente y
una de las cosas que hasta ahora no solíamos hacer demasiado es tender
puentes entre la Experiencia de Cliente y la Experiencia de Empleado.
Cuando en IZO trabajamos la CX, siempre vemos de qué forma la Experien- TIP NO. 5
cia de Empleado afecta a la Experiencia de Cliente. En este caso, el proceso
Debemos pensar acciones
sería a la inversa, y es muy importante hacerlo porque es aquí donde vamos que impacten tanto en
a ver la contribución a negocio, fundamental para ir logrando ese cambio empleados como en clientes.
Por ejemplo, Direct TV
cultural. DIRECTV en Colombia le
instala gratuitamente el
paquete Full a todos los
trabajadores del Call Center.
CLAVES
No importan que estén
externalizados… es decir, ni
siquiera son empleados de
Directv, pero la compañía
sabe que para que puedan
explicar al cliente y transmi-
tir con pasión la ventajas del
11 Transformación Cultural
Una lluvia fina de acciones
producto, tienen que ser
usuarios del mismo.

10 TRANSFORMACIÓN CULTURAL Esta transformación debe transcurrir como si se tratara de lluvia fina, que apenas la notas pero al
cabo de 30 minutos te encuentras empapado, porque si logramos hacer un gran impacto de trans-
formación, podrás mover un poco la compañía, pero las personas somos por lo generar muy resis-
tentes al cambio. Lograrás más con una lluvia fina de impactos y microacciones, que con grandes
campañas y acciones concentradas en el tiempo.
#peoplefirst
Transforma desde el impacto
en la experiencia de cliente
a la vez que buscando cam-
bios en las palancas de la
Experiencia.

EMPLOYEE DRIVERS
VoE & GOVERNANCE
5 PULSOS QUALTRICS
STEP • Qualtrics, nuestro partner en

CAPTURA EXPERIENCIAS, NO DATOS - El último paso de nuestro programas VoC y VoE, utiliza un
roadmap de gestión de la Experiencia de Empleado consiste en implantar concepto muy interesante: los
denominados “pulsos”. No se
programas de Voz del Empleado. Esta voz no es algo que podamos capturar trata de medir cada punto de
una única vez, cuando estamos construyendo los arquetipos o employee contacto con cada empleado, y
que cada día le llegue una
journeys, ni tampoco cada dos años, con las tradicionales encuestas de encuesta, sino que ante determi-
clima de 80 preguntas. Es algo que debemos hacer de forma continua y nadas situaciones o periódica-
mente, debemos ser capaces de
recurrente. Necesitamos saber cómo estamos y cómo evolucionamos, sin tomar el pulso de la organiza-
gestionar a ciegas con datos cada dos años. Debemos ser capaces de ción. Es decir, hacer pequeños
sondeos muy específicos para
accionar esta información en tiempo real, para corregir desviaciones o apro- comprender el estado de una
vechar oportunidades en el despliegue de la nueva experiencia. problemática muy específica, p.e.
ejemplo, en un colectivo o
territorio donde los resultados
están muy por debajo (o por
CLAVES encima) de la media. Estos

“pulsos” me permiten adquirir
insights para poder reaccionar
rápidamente.
11 Mide la Voz del Empleado

El reto de accionar en tiempo real
12 KPIS de Empleado
Significado más allá del dato
·#PEOPLE FIRST
ESTO NO VA DE PREGUNTAR,
SI NO DE ESCUCHAR, PARA
PODER INCIDIR SOBRE LO
QUE VIVEN LAS PERSONAS.

11 MIDE LA VOZ DEL EMPLEADO
En esta etapa también podemos aplicar muchos aprendizajes de la gestión de la Experiencia de Cliente.
Una de las principales reflexiones que realizamos en el mundo del cliente es que, si contamos con informes
o reportes de ventas diarios, no podemos tener reportes del estado de salud de la relación con el cliente
con carácter anual, que es cuando se realizaban las grandes mediciones de satisfacción.
A partir de esa reflexión, los programas de Voz del Cliente evolucionaron para medir con una mayor
recurrencia, ya que esto nos daba la capacidad de accionar y transformar lo que estaba sucediendo.
Actualmente, los programas VoC están dirigidos a transformar esas experiencias en tiempo real de tal
forma que, en el momento que ocurre determinada experiencia y que no es lo que queremos que el cliente
viva, podamos corregir el rumbo con campañas y acciones específicas, previamente planificadas, para
recuperar esa experiencia.
Cuando pasamos a la gestión de personas, todas estas reflexiones son también válidas. Medimos cada
dos años y entretanto no hacemos demasiado, o realizamos mediciones en momentos muy concretos, por
ejemplo, cuando finaliza una formación, y generalmente para obtener una subvención ;)
#AprendizajesCX
En Experiencia de Cliente hemos aprendido que no es suficiente
con hacer una medición al año. Necesitamos combinar una visión
global con pulsos continuos en los touchpoint clave.

12 KPIS DE EMPLEADO
Cada líder y departamento necesitará información diferente, pero en síntesis podríamos clasificar los KPIS
de Experiencia de Empleado en tres categorías: KPIs de Experiencia de Empleado, datos que nos permi-
tan evaluar el impacto del Empleado en Experiencia de Empleado, y una tercera categoría que nos permi-
te evaluar el impacto de la Experiencia de Empleado en Negocio, en la cuenta de resultados.
Algunos aprendizajes derivados del mundo del cliente que podemos aplicar a las métricas del empleado:
Definir KPIs que nos permitan identificar las Causas Raíz, no sólo los síntomas.
Agregar información dispersa sobre los empleados dentro y fuera de la compañía.
Aprovechar el potencial big data y small data de las herramientas internas (intranets, apps, etc).
Comprometerse a tomar medidas según los resultados (p.e. criterios de reacción claros)
Tomar medidas más allá de lo convencional
Medir MOTs, pero también las interacciones más frecuentes (fricciones)
Analizar el ROI (contribución a negocio) pero también el RON (coste de no hacer nada)

Q&A
Preguntas
& respuestas

1 ¿Cómo podemos segmentar empleados para desarrollar arquetipos y su corres- 2 ¿Cómo actuar cuando te encuentras con una organización tradicional en la que
pondiente propuesta de valor? ¿Cómo detectamos segmentos con necesidades RRHH actúa como una barrera para gestionar la experiencia de empleado, porque
diferentes? lo perciben como una intromisión a su rol, o incluso un ataque?
El trabajo difícil es comprender las expectativas, entender el momento en el ciclo de vida en el que se Estas situaciones nos las encontramos más a menudo de lo que puede parecer, y de hecho, hay un factor
encuentran las personas, y debemos tratar de identificar grupos de empleados que tengan expectativas clave de fracaso, que es la falta de impulso desde la Alta Dirección. Sin ese impulso, es muy difícil conse-
homogéneas hacia la organización. Esos grupos nos van a permitir priorizar o comprender mejor estas guir esas transformaciones, y muchas veces, especialmente en el mercado latinoamericano, la gestión de
diferentes políticas o acciones que tenemos que ir desarrollando en el interior de la organización. Al igual la experiencia de cliente o de empleado parte de mandos intermedios que identifican el potencial y el valor
que en la gestión de la experiencia de cliente, que llevamos trabajando desde hace 20 años, y el trabajo de este enfoque de gestión, que puede permitir a la compañía llegar a lugares donde hasta ahora no
fundamental es esa investigación con un carácter cualitativo y cuantitativo que nos permite construir estos habían llegado. Pero claro, los mandos intermedios no siempre cuentan con el apoyo (real, no declarado)
grupos. Los mapas emocionales, los ritmos circadianos, destrezas digitales, estilos de liderazgo, etc. son para hacerlo realidad. Por tanto, si eres un mando intermedio, dispones de dos técnicas para lograr ese
conceptos que pueden hacer estos arquetipos más accionables para la compañía. apoyo: la primera, reservar un presupuesto para cafés y cervezas. Con esos cafés, puedes lograr ponerte
de acuerdo con tus pares, buscar aliados pero no te confieras en mesías o llanero solitario, porque vas a
Debemos huir de las variables clásicas, como sexo, edad, área, etc. pero también debemos tener cuida- avanzar muy poquito. Y la segunda técnica es aprender a hablar el lenguaje de la dirección, es decir, los
do, pues deben ser rasgos y conductas fáciles de identificar y de introducir en un CRM de empleado. números. Trata de cuantificar el impacto económico de todo este modelo, lo que se puede llegar a ganar
Podemos segmentar por perfiles o roles en la organización, pero siempre que comporten diferencias (o perder) si seguimos como hasta ahora. Estas dos cifras son mágicas.
profundas. Por actitudes hacia el cambio (el Doer, el sarcástico, el que sigue la corriente), por expectativas
o aspiraciones (el ambicioso, el corporativo / comprometido, el mercenario), etc. Si quieres influir en la Dirección General sobre la necesidad de gestionar la Experiencia de Empleado,
tendrás que hablarles de lo más que le importa.
Recomendamos criterios actitudinales, rasgos de personalidad que impliquen diferentes pesos en los tipos
de necesidades (p.e. extrovertidos / introvertidos) y en los proyectos vitales. también podemos recurrir a la REALIDAD. La Alta Dirección raras veces conoce lo que sucede en primera línea. Necesita tener una foto
triada motivacional de MacCleland, o tratar de diferenciar entre empleados fans o mercenarios (ejemplo de lo que pasa en la base del negocio, donde se la juega. Muéstrale esa foto y tendrás su atención.
Key Question: ¿si te tocara la lotería mañana, seguirías viniendo a trabajar?).
FUTURO. La empresa siempre será un 20% de la que él se imagina que puede llegar a ser, la que le gusta-
Estos segmentos los podemos complementar con un arquetipo del empleado ideal, para cada segmento, ría que fuera. Una que está dibujada en su Plan Estratégico y otra, la que gestiona. Y no le gusta lo que
y en ocasiones resulta útil perfilar también el “No Empleado” (esta compañía no es para...). ve. No le gusta lo lento que va todo. Demuéstrale cómo el proyecto lograría acercar esa “empresa”
CONFLICTOS. La Dirección pierde más tiempo en solventar conflictos entre áreas que en gestionar el
futuro. Necesita un modelo que una a las áreas en lugar de separarlas. Y la gestión de la Experiencia de
Cliente / Empleado rema a favor de la transformación que pretende, porque ayuda a eliminaresos silos
funcionales, proporciona un lenguaje común, aúna a las áreas. ¡Destaca este beneficio!
En cualqueir caso, si para movilizar acabas enfrentándote con otras áreas, le habrás generado un nuevo
problema a la Dirección. ¡Gánatelos en privado mostrándoles cómo la Experiencia de Cliente / Empleado
les ayuda en sus respectivos KPI’s!

3 ¿Cuáles son las diferencias concretas entre mediciones VoE y la encuesta de clima 4 ¿Cómo se puede comenzar a crear una cultura en base a la Experiencia de Emplea-
organizacional? do? ¿Quién debería estar a cargo de ello?
Las encuestas de clima por lo general están construidas con el propósito de elaborar rankings y comparati- En relación a quién debería estar a cargo de ello, de una forma natural, los equipos de RRHH tienden a
vas, tanto internas (entre áreas) como externas (con otras compañías). Este propósito es muy recomendable asumir el rol, habitualmente con el apoyo de equipos de endomarketing. Aquí es donde suele residir el core
y acertado, pero las encuestas de clima son mediciones costosas, cuyos resultados no son inmediatos, de esta gestión. Ahora bien, esta gestión no debería estar a cargo de RRHH. Ellos pueden ayudar a marcar
ofrecen outputs al cabo de un cierto tiempo. Por tanto, solo nos permiten hacer planes de acción anuales las directrices, a proporcionar herramientas, pero son los diferentes líderes los que hacen realidad la
o a dos años vista. Los programas VoE, en cambio, son mediciones muy ágiles y económicas, muy cerca- cultura. Por eso es importante trabajar en ese mapa de alianzas, en mostrarnos como un facilitador que
nas al evento, con resultados en tiempo real, y por tanto, nos permiten ir transformando puntos de contacto. ayuda a conseguir las cosas, en muy diferentes lugares y niveles de la organización. En cualquier caso, a
la hora de promover una nueva cultura, siempre debe haber una colaboración y una comunicación muy
Por ejemplo, imaginemos una figura responsable de una extensa red comercial, con 100 personas bajo fluida entre gestores de Experiencia de Cliente y aquellas figuras que deseen promover y liderar la transfor-
nuestra gestión, y si bien el resultado del área es buena, detectamos algunos segmentos cuyos resultados mación de la Experiencia del empleado. Y esa misma confluencia debe existir a nivel más operativo, entre
están estancados. Pues si desde RRHH podemos darle instrumentos para actuar hoy sobre esos segmentos, los equipos que están implantando las iniciativas. No podemos funcionar como mundos paralelos.
con acciones específicas y particularizadas para esos segmentos, necesitamos programas VoE que nos
permitan saber qué está pasando en ellos, qué satisfactores e insatisfactores, qué frenos u obstáculos, qué 5 ¿Es válida la pregunta del NPS para evaluar en engagement de los empleados?
emociones y preocupaciones están operando en ellos. En IZO recodamos un fabuloso caso de éxito que
tuvo lugar en el departamento de recobro de una institución de créditos personales y de consumo. Se detec- En efecto, de hecho existe una variante del NPS, que es el eNPS (employee Net Promoter Score), cuya
tó que la situación de crisis económica impedía a personas hasta ahora muy cumplidoras, devolver sus finalidad es precisamente esa. Muchas compañías formulan la pregunta de la siguiente forma: “Recomen-
cuotas, pero también pagar facturas, y estas personas tendían a contar su situación a los agentes, que se darías a un familiar o amigo ser parte de la compañía / trabajar en la compañía”. Es decir, ¿recomenda-
iban contagiando poco a poco por este desánimo, por lo que su estado emocional a primera y a última ría este trabajo a alguien a quien quiero, alguien que me importa? Por tanto, nos arroja mucha información
hora de la jornada laboral era completamente diferente. sobre el nivel de engagement o vinculación. Otro dato curioso es que estas valoraciones de eNPS van
empeorando a medida que nos alejamos del CEO. También solemos encontrar que distintos equipos de
Cuando se identificó esta problemática, se pudieron tomar medidas concretas, como la definición de un la compañía registran puntuaciones de eNPS diferentes, sobre todo aquellos que tienen relación directa
protocolo emocional de gestión del recobro, pero también formación a los gestores para que pudieran con el cliente, y naturalmente, esto tiene implicaciones muy importantes para la compañía, pues repercute,
lidiar con estas emociones (inteligencia emocional). Esto difícilmente habría sido posible con una encuesta directamente en lo que vive el cliente, en el propio NPS de la compañía. De hecho, la correlación entre
de clima. eNPS y NPS individual (NPS de los clientes que interactúan con cada empleado) es muy elevada.

6 Conversamos acerca de la Experiencia de Empleado, y sobre la necesidad de 8 Vamos a realizar nuestra primera medición de eNPS, ¿es recomendable hacerlo a
gestionarla y medirla, pero... ¿Cómo la gestionamos, cómo hacemos realidad ese pesar que estamos inmersos en un proceso importante de cambio interno, y de que
diseño de Employee Journey, si las herramientas actuales no están enfocadas hacia no hemos realizado encuestas de clima en más de un año?
la Experiencia?
Claro que es recomendable hacerlo. ¡E interesante!. No es recomendable si te lo planteas como algo que
Los aprendizajes que hemos acumulado en la gestión de la Experiencia de Cliente nos han mostrado no vas a volver a hacer hasta dentro de un año. Es decir, tratemos de hacer que la medición sea algo
claramente que el Employee Journey es sólo el primero de los pasos, el paso que nos dice cómo estamos recurrente, algo relativamente natural, y para ello necesitamos cuestionario muy breves, cómodos e incluso
hoy. A partir de ahí, debemos tener una actitud y una perseverancia para estar trabajando de forma entretenidos de cumplimentar, enfocados a problemáticas muy concretas, que el empleado intuya que va
constante en su transformación, por ejemplo, fragmentando el calendario anual en determinados hitos, en a servir para mejorar su día a día. “Esta encuesta si les permite conocerme y saber lo que de verdad me
los que vamos a accionar diferentes iniciativas. Estas acciones serán por lo general pequeñas transforma- importa, me preocupa y me ocupa”.
ciones, que no tendrán un alto impacto. Otras veces abordaremos grandes transformaciones, pero no
necesariamente todas las transformaciones las va a vivir todo el mundo. Por ejemplo, si transformamos el En cuanto a la idoneidad de hacerlo en pleno proceso de transformación, precisamente aquí es importante
onboarding, solo llegará a las futuras incorporaciones. Pero debemos estar constantemente lanzando medir la evolución de ese proceso. Aquí más que nunca se necesitan esos pulsos continuos, para evaluar
iniciativas e iterarlas de manera continua. Lo más importante es disponer de un roadmap de acciones, que si ese proceso de transformación está generando el impacto deseado, y si no lo está generando, o está
tenga en cuenta el nivel de madurez del que parte la compañía, el estado de esas herramietnas, para teniendo resultados imprevistos en el contexto organizativo o en dimensiones en las que no habíamos
saber por donde empezar, y como distribuir nuestros esfuerzos en el tiempo. No podemos cambiar las reparado, ser capaces de detectarlos porqués, para poder lanzar contramedidas a tiempo. También nos
herramientas de golpe, no sólo por la disponibilidad de los recursos, sino por los propios empleados. permite detectar palanzas o detonadores positivos que no habíamos previsto, para poder extenderlo al
Necesitamos introducir cambios graduales y probablemente iremos introduciendo adaptaciones o rectifica- resto de la organización o introducirlos formalmente en la gestión del modelo. Eso sí, para poder evaluar
ciones según la respuesta de los empleados (VoE). En la última página de la guía te mostramos el roadmap todo proceso de cambio de envergadura, necesitaremos también una medición general periódica (que
que desde IZO recomendamos para una compañía estándar. puede ser esa encuesta de clima para poder disponer de histórico), al inicio y al final del proceso de
cambio, pero también durante el proceso, como mínimo, con carácter anual. No debemos erradicarlas
7 ¿Se puede aplicar una política aislada, y luego demostrar resultados y extender? por el simple hecho de que temamos salir mal en la foto. No podemos quedarnos sólo con los pulsos.
Se pueden seguir muchos caminos. Muchas compañías optan por conseguir pequeños casos de éxito, 9 ¿Cómo hacemos realidad todo esto en un país con fuerte inflación, presión salarial
que ayuden a convencer a organizaciones que sean escépticas hacia esta gestión de la Experiencia de y regulación laboral estricta, muchas veces, a contracorriente de las tendencias?
Empleado, o a conseguir aliados clave. Ahora bien, debemos tener presente que hay cosas que son
complicadas de trabajar en un único departamento, como por ejemplo, la movilidad interna. Pero Pues aquí es donde más debemos recurrir al concepto de #PeopleFirst. Casos extremos como Venezuela
siempre que sea posible, es adecuado hacer un piloto (en un territorio, en una división, etc), siempre que requerirían un modelo particular, pero en definitiva, el contexto de lo que está pasando en el país debe
tengamos en cuenta que las acciones deben pilotase en los arquetipos identificados, por l que los grupos estar contemplado en el modelo que apliquemos. Por lo general, esta influencia del entorno la veremos
de control deben establecerse en cada arquetipo. reflejada en el análisis de necesidades y en las distintas palancas que podemos accionar. Detectaremos
necesidades que no son prioritarias, y otras que requieren un gran foco, como pueden ser las de
carácter funcional o incluso social. A mediad que cambie el contexto, estas necesidades irán cambian-
do, por lo que la definición de arquetipos debe ser también algo iterativo.

10 Entonces ¿La finalidad del Employee Experience es adaptar las políticas de Recur-
sos Humanos de la compañía a las personas que trabajan en ella?
El resultado o fin último de la gestión de la Experiencia de Empleado es transformar la Experiencia de Clien-

te. Y hay un punto en ese proceso de transformación de la Experiencia de Cliente en el que necesariamente
tenemos que trabajar sobre la cultura de Experiencia de Cliente. Y es aquí cuando las organizaciones, de
repente, se dan cuenta de que, si quieren seguir avanzando y creciendo hacia el cliente, necesitan primero
crecer hacia sus empleados.
De este modo, el área de Recursos Humanos es importante, pero no es el único importante. Por ejemplo,
un elemento donde se evidencia esta realidad es cuando tenemos una necesidad que nace de otro depar-
tamento, debemos resolver algo con otro departamento, pero resulta que cómo en nuestra organización
trabajamos como silos, no existe demasiado apoyo entre unos y otros, esto genera tensiones o conflictos
entre áreas, porque tenemos prioridades diferentes. La Experiencia de Empleado también busca trabajar
esto, n solamente evolucionar las políticas de RRHH. Otra cosa es que desde las políticas de RRHH pode-
mos accionar y podemos incidir de una forma muy clara y directa sobre la Experiencia del Emplead, no
sólo aquél en contacto con cliente, sino en todas las áreas y en todos los niveles jerárquicos, pues si bien
el fin último es transformar la Experiencia de Cliente, muchas veces, para que las personas que estén en el
front, puedan entregar la experiencia que deseamos a nuestros clientes, está condicionado a que sucedan
(o no sucedan) ciertas coas en el back. Si la experiencia de empleado solo la afrontamos en determinadas
partes o niveles de la organización, no va a permear en la toma de decisiones, en cómo priorizamos, etc.
Y esto es necesario.

Escuchar Aprender Transformar
Modelo de Piloto Cuadro de
Economía de
Mando
las relaciones
Formación a
Planes de habilitadores y
Definición de las acción para el generadores de
políticas de despliegue Experiencia
empleados
Co-creación y diseño
de las interacciones
Voz del Employee
Employee críticas
Empleado MOTs
Journey
Assessment Happiness
Mapping Definición y Visión de la
Employee Survey
Estrategia de Experiencia
Experience
de Empleado
Medición y Gestión del Employee VoC
Cultura de Experiencia
Sistema de Gestión CEM y Governance
IZO Employee Experience Roadmap

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