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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

LIDERAZGO EMPRESARIAL

TEMA:

“LIDERAZGO Y GERENCIA DE NUEVA PARADIGMA EMPRESARIAL”

DOCENTE: DR. JAIME MIGUEL FERNANDEZ GARAY

AUTORES: VARGAS GUTIERREZ WILFREDO

CONDORI CAHUANA JAIME

CERVANTES JILAPA ANTHONY

YAÑEZ CASTELLANOS CLAUDIA

SEMESTRE: IX

SECCION: I

2018
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DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado para nuestros amigos, compañeros de la universidad, para nuestros
docentes que con mucho esfuerzo trabajan día a día forjando profesionales para el desarrollo de
nuestro país y en especial para Dr. Jaime Miguel Fernández Garay encargado del curso liderazgo
empresarial.
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INTRODUCCION

Las actividades que marca una diferencia en el grado de excelencia en las organizaciones, están
enmarcadas dentro del contexto (gerente, líder y paradigmas), donde el éxito gerencial se podrá
obtener como organización y alcanzar los objetivos institucionales y asimismo satisfacer las
necesidades de nuestra sociedad, por ende, esto depende en gran medida del desempeño en
la gerencia de la empresa.

Es por ello que la capacidad de mejorar y adaptarse es lo que constituye el principal elemento
de generación de valor en este mundo versátil, las estructuras son bastante frágiles, y las
empresas deben pensar, cambiar, posicionar e innovar sus posiciones constantemente para no
quedarse atrás en sus intervenciones de mercado.
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ÍNDICE

GERENCIA Y LIDERAZGO: UN NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL ..................................... 7

GERENCIA ............................................................................................................................................. 7
EL LIDERAZGO .................................................................................................................................... 7
OBJETIVOS DE LA GERENCIA ......................................................................................................... 7
IMPORTANCIA DE UN GERENTE. ................................................................................................... 8
CLASES DE GERENCIA ...................................................................................................................... 8
La Gerencia Patrimonial ........................................................................................................................ 8
La Gerencia Política ............................................................................................................................... 8
La Gerencia por Objetivos ..................................................................................................................... 8
OBJETIVOS DE LA GERENCIA ........................................................................................................ 9
CLASES DE LIDERAZGO ....................................................................................................................... 9
1) LIDERAZGO NATURAL ....................................................................................................................... 9
2) LIDERAZGO AUTOCRÁTICO ............................................................................................................. 10
3) LIDERAZGO CARISMÁTICO .............................................................................................................. 10
4) LIDERAZGO DEMOCRÁTICO ............................................................................................................ 10
6) LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: ¿EL MÁS COMPLETO DE TODOS?........................................... 11
7)LIDERAZGO DE EQUIPO.................................................................................................................... 11
8)LIDERAZGO TRANSCULTURAL .......................................................................................................... 12
10)LIDERAZGO TRANSACCIONAL ........................................................................................................ 12
11)COACHING DE LIDERAZGO ............................................................................................................. 13
12)LIDERAZGO VISIONARIO ................................................................................................................ 13
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO .................................................................................................. 13
a) El paradigma de rasgo ..................................................................................................................... 13
b) Paradigma del comportamiento de liderazgo ............................................................................... 14
c) Paradigma del liderazgo por contingencia ...................................................................................... 14
d) Paradigma integral del liderazgo .................................................................................................... 14
e) Del paradigma de administración al paradigma de la teoría del liderazgo .................................... 14
LIDERAZGO Y GERENCIA: EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL .................................. 14
DEFINIR LA DIRECCIÓN: ELABORAR UNA MISIÓN ................................................................... 15
INTERACIÓN ........................................................................................................................................ 15
CONCIENCIA ........................................................................................................................................ 15
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COMPRENSIÓN .................................................................................................................................... 16
COMPROMISO ...................................................................................................................................... 16
ACCIÓN ................................................................................................................................................. 16
TIPOS DE LÍDERES ........................................................................................................................... 16
LÍDER ORGANIZACIONAL..................................................................................................................... 16
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 17
LÍDER TRANSFORMADOR .................................................................................................................... 17
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR...................................................................... 17
LÍDER TRANSACCIONAL ....................................................................................................................... 17
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL ........................................................................ 18
GERENCIA Y LIDERAZGO EN EL NUEVO MILENIO 5.14 .......................................................... 18
MOTIVACIÓN PARA DIRIGIR ........................................................................................................... 19
INTELIGENCIA..................................................................................................................................... 19
CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS ................................................................................... 19
CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN .................................................................................................. 20
DOTES DE PSICOLOGÍA ..................................................................................................................... 20
CAPACIDAD DE ESCUCHA ............................................................................................................... 21
ESPÍRITU DE OBSERVACIÓN ........................................................................................................... 21
DOTES DE MANDO ............................................................................................................................. 22
CAPACIDAD DE TRABAJO ................................................................................................................ 22
ESPÍRITU DE LUCHA .......................................................................................................................... 22
PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA ................................................................................................. 23
FORTALEZA MENTAL Y FÍSICA ...................................................................................................... 23
CAPACIDAD DE LIDERAZGO ........................................................................................................... 24
INTEGRIDAD MORAL Y ÉTICA ........................................................................................................ 24
ESPÍRITU CRITICO .............................................................................................................................. 25
NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI ............................................. 25
Tres puntos que detonan el crecimiento ............................................................................................ 26
Paradigmas de la cultura empresarial...................................................................................................... 32
Preguntas para cambiar ........................................................................................................................... 33
Objetivos del cambio .............................................................................................................................. 34
Mejorar en el personal: ........................................................................................................................... 34
Mejorar en la empresa:............................................................................................................................ 34
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Cuando se deben hacer cambios: ............................................................................................................ 35

Para superar la resistencia al cambio se requieren evitar posturas negativas del personal como las
siguientes: ............................................................................................................................................... 35
Los cambios se reflejan en: ..................................................................................................................... 36
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GERENCIA Y LIDERAZGO: UN NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL

GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

EL LIDERAZGO
Es una función que relaciona un grupo de personas en una organización, con un líder. Las
personas se agrupan para alcanzar objetivos, pero necesitan tener un comportamiento ordenado y
encauzado para que sus aportes al grupo sean más eficientes y se logren mejores resultados. A mi
entender la función del líder es lograr ordenar estos esfuerzos y lograr aumentar la motivación y
el compromiso de los integrantes para poder obtener juntos el mejor resultado posible.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
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IMPORTANCIA DE UN GERENTE.

Un gerente es una pieza fundamental dentro de una empresa tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital
para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones
con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a
la presencia de un liderazgo dinámico. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organización.

CLASES DE GERENCIA
En la gerencia existen tres clases los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación
de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía
son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la
base. de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y
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cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón

de su existencia.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

CLASES DE LIDERAZGO
Como bien sabes, hay muchos tipos de líderes que se diferencian unos de otros por una serie de
peculiaridades muy diferentes. Por supuesto, también hay estilos de liderazgo que mezclan las
características de los distintos tipos de liderazgo. Hoy nosotros nos hemos decantado por hablar
de seis clases de liderazgo: natural, autocrático, carismático, democrático, “laissez-faire” y, por
último pero no menos importante: el liderazgo transformacional.
Vamos a ver los rasgos principales de cada uno de estos tipos de liderazgo empresarial.

1) LIDERAZGO NATURAL

El líder natural es aquel que no está reconocido de forma oficial, pero que ejerce el rol de jefe o
líder de un grupo sin que nadie lo cuestione. Hay personas que llevan lo de “ser líder” en los
genes y durante el desarrollo de un proyecto o del trabajo del día a día se convierten casi sin
darse cuenta en los líderes del equipo. Se trata de un tipo de liderazgo muy apreciado entre los
miembros de un equipo de trabajo, ya que todos acaban siendo partícipes de las decisiones del
“jefe” al que han elegido seguir voluntariamente.
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2) LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

El liderazgo autocrático es la forma de liderazgo más extrema: un líder que tiene poder absoluto
dentro del grupo. La comunicación asertiva no existe y los miembros del equipo se limitan a
cumplir órdenes y no sienten libertad ni siquiera para plantear sugerencias o estrategias
diferentes a la marcada por el líder. Estamos ante un tipo de liderazgo empresarial muy
restrictivo con respecto a la libertad de movimientos de los miembros del equipo de trabajo,
recayendo la responsabilidad y el mérito de cada acción en el líder. Este tipo de liderazgo genera
un alto nivel de rotación de personal y no suele funcionar demasiado bien entre equipos de
profesionales cualificados.

3) LIDERAZGO CARISMÁTICO

Dentro de los tipos de líderes, el jefe carismático es de los más comunes, conocidos y
reconocidos. Este tipo de liderazgo empresarial basa su éxito en que el líder genera sentimientos
y sensaciones positivas entre el resto de miembros del equipo. Este líder carismático ha
desarrollado fuertes habilidades comunicativas y a través de sus palabras y gestos, formas de
actuar, etc., es capaz de generar el entusiasmo e ilusión necesarios para que el proyecto fluya
suave y eficazmente. ¿El principal problema del liderazgo carismático?: el proyecto,
departamento o empresa corre riesgo de desaparecer si el líder desaparece del grupo.

4) LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

El espíritu democrático es el principal rasgo del liderazgo democrático: el líder sigue siendo el
que tiene la última palabra o decisión, pero es capaz de escuchar, atender y sopesar las
recomendaciones y opiniones de los miembros del equipo. El liderazgo democrático es un
modelo que genera un gran nivel de satisfacción en los miembros de un proyecto, lo que mejora
su motivación y, así, en su productividad y rentabilidad para la empresa. Se trata de un estilo de
liderazgo que lleva tiempo desarrollar, pero los resultados merecen la pena.
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5) LIDERAZGO “LAISSEZ-FAIRE”
El «laissez-faire» es una expresión francesa que podríamos traducirse más o menos por “dejar
hacer” o “dejar pasar”. En el ámbito del liderazgo empresarial, este término se utiliza para
definir a aquellos líderes que dan un gran nivel de autonomía a los miembros de su equipo. Es un
estilo de liderazgo muy eficiente en equipos compuestos por miembros séniores con una gran
experiencia profesional previa y un alto nivel de autonomía. Con todo, el líder no debe descuidar
las labores de monitorización y seguimiento del trabajo ya que, como sabes, delegar no equivale
a lavarse las manos y dejar que otros se ocupen del trabajo

6) LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: ¿EL MÁS COMPLETO DE TODOS?

Terminamos nuestra selección de clases de liderazgo con uno de nuestros favoritos: el liderazgo
transformacional, uno de los tipos de liderazgo empresarial más completos que existen. El líder
transformacional tiene naturalidad y carisma, es democrático tanto a la hora de tomar decisiones
como de implementarlas, confía en la autonomía de sus colaboradores y, aunque no ejerce la
autoridad como el líder autocrático, sí que es consciente de cuál es su papel y de la necesidad de
centralizar algunas acciones y de delegar otras. Es el tipo de líder o jefe más completo y
enriquecedor que podemos encontrar.

7)LIDERAZGO DE EQUIPO

El liderazgo del equipo implica la creación de una imagen vívida de su futuro, hacia dónde se
dirige y qué representará. La visión inspira y proporciona un fuerte sentido de propósito y
dirección.

El liderazgo del equipo se trata de trabajar con los corazones y las mentes de todos los
involucrados. También reconoce que el trabajo en equipo no siempre implica la confianza en las
relaciones de cooperación. El aspecto más desafiante de este liderazgo es si tendrá éxito o no. De
acuerdo con Harvard Business Review , el liderazgo del equipo puede fallar debido a las malas
cualidades de liderazgo.
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8)LIDERAZGO TRANSCULTURAL

Este liderazgo normalmente existe cuando hay varias culturas en la sociedad. Este liderazgo
también se ha industrializado como una forma de reconocer a los candidatos que trabajan en el
mercado globalizado contemporáneo.

Las organizaciones, particularmente las internacionales, requieren líderes que puedan ajustar de
manera efectiva su liderazgo para trabajar en diferentes entornos. La mayoría de las direcciones
observadas en los Estados Unidos son transculturales debido a las diferentes culturas que viven y
trabajan allí.

9)LIDERAZGO FACILITADOR

El liderazgo facilitador es demasiado dependiente de las mediciones y los resultados, no una

habilidad, aunque se requieren muchas habilidades para dominar. La efectividad de un grupo está
directamente relacionada con la eficacia de su proceso. Si el grupo es de alto funcionamiento, el
líder de facilitación utiliza una mano ligera en el proceso.

Por otro lado, si el grupo tiene un funcionamiento bajo, el líder facilitador será más
directivo para ayudar al grupo a ejecutar su proceso. Un liderazgo facilitador eficaz implica el
monitoreo de la dinámica de grupo, ofreciendo sugerencias de proceso e intervenciones para
ayudar al grupo a mantenerse en el camino correcto.

10)LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Este es un liderazgo que mantiene o continúa el status que. También es el liderazgo el que
implica un proceso de intercambio, mediante el cual los seguidores obtienen recompensas
inmediatas y tangibles por llevar a cabo las órdenes del líder. El liderazgo transaccional puede
parecer bastante básico, con su enfoque en el intercambio.

Ser claro, enfocarse en las expectativas, dar retroalimentación son todas habilidades de liderazgo
importantes. De acuerdo con Boundless, los comportamientos de liderazgo transaccional pueden
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incluir: aclarar lo que se espera del rendimiento de los seguidores; explicando cómo cumplir con
tales expectativas; y asignando recompensas que dependen de los objetivos de la reunión.

11)COACHING DE LIDERAZGO

El liderazgo de coaching implica enseñar y supervisar seguidores. Un líder de coaching es

altamente operativo en entornos donde los resultados y desempeño requieren mejoras.
Básicamente, en este tipo de liderazgo, se ayuda a los seguidores a mejorar sus habilidades. El
liderazgo de coaching hace lo siguiente: motiva a los seguidores, inspira seguidores y alienta a
los seguidores.

12)LIDERAZGO VISIONARIO

Esta forma de liderazgo involucra líderes que reconocen que los métodos, pasos y procesos de
liderazgo se obtienen con y a través de las personas. La mayoría de los líderes grandes y exitosos
tienen los aspectos de la visión en ellos.

Sin embargo, aquellos que son altamente visionarios son los que se considera que exhiben
liderazgo visionario. Los líderes sobresalientes siempre transformarán sus visiones en realidades.

PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

Un paradigma del liderazgo es una forma de pensar compartida, percepciones, estudios,
investigaciones sobre el liderazgo. Este paradigma ha cambiado a través del tiempo, los
estudiosos han hecho pruebas para tratar de definir lo que hace a un líder o lo que distingue un
buen líder de uno malo.

a) El paradigma de rasgo

El primer paradigma que se presenta es el de la Teoría de Rasgos. Se decía que los líderes no se
hacen, se nacen. Que ciertas personas nacen con las características necesarias para ser un buen
líder. Pese a cientos de estudios realizados, nunca llegaron a la ansiada lista de atributos
indispensables y comunes a todos los líderes exitosos.
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b) Paradigma del comportamiento de liderazgo

Esta teoría evoluciono de la de rasgos cuando los estudiosos se enfocaron en las acciones de líder
en el trabajo. Los estudiosos trataron de identificar las diferencias entre el comportamiento y
acciones de los buenos líderes y el de los ineficaces.

c) Paradigma del liderazgo por contingencia

El paradigma del liderazgo por contingencia considera no solo el comportamiento del líder, sino
también los seguidores y la situación. Esta teoría estudia la índole del trabajo realizado, los
seguidores y el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo.

d) Paradigma integral del liderazgo

El paradigma de integral del liderazgo lógicamente busca combinar las teorías de rasgos, del
comportamiento y por contingencia para explicar las relaciones exitosas entre un líder y sus
seguidores.

e) Del paradigma de administración al paradigma de la teoría del liderazgo

De la administración al paradigma del liderazgo

El paradigma ha pasado de la administración al liderazgo, la función de los administradores esta
en evolución: los exitosos ocurren a forma de liderazgo verdaderamente democráticos al
compartir la responsabilidad de la dirección de empleados

LIDERAZGO Y GERENCIA: EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL

Liderazgo significa desarrollar una visión, un destino, una razón por existir para la organización.
El líder debe ejecutar el rol del “carismático” para transmitir esa visión dentro y fuera de la
organización, también tiene que delegar atribuciones para lograrla y motivar a la gente para que
tomen acción. Al mismo tiempo, el líder tiene su rol de arquitecto que diseña la organización, e
implementa sistemas de control y remuneración.
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Con los roles mencionados, en esta definición la diferencia entre un líder y un gerente no es tan
grande. En la literatura sobre estos temas, liderazgo y gerencia, a menudo aparece dando a
entender que un líder es un gerente con más experiencia. De mi punto de vista no es así, nadie
puede ser líder sin ser gerente al mismo tiempo y nadie puede ser solo gerente sin mostrar
liderazgo.

En la práctica, hay muchas personas que muestran liderazgo sin tener una posición formal de
líder, y muchas personas lo manejan, es decir hacen las cosas bien, sin tener la posición de
gerente. Mostrar liderazgo, una visión, una causa o manejar bien las cosas son actitudes y
conductas interrelacionadas que todos mostramos en diferentes ocasiones.

En este sentido, hay personas con capacidades de liderazgo en cualquier profesión: profesores,
entrenadores, gerentes, empleados, padres, abuelos, etc. Tenemos que desarrollar un concepto
más amplio de lo que es el liderazgo para entender cuál debe ser el comportamiento y las
habilidades de un líder “El liderazgo trata, en primer lugar, de comportamiento, y en segundo
lugar, habilidades, los buenos líderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y
los respeta, no por sus habilidades”

DEFINIR LA DIRECCIÓN: ELABORAR UNA MISIÓN

Para eso, la tarea del líder es a un nivel más abstracto que la del gerente, el líder tiene que pensar
primero en la elaboración de una misión motivadora y visionaria, hay 5 fases distintas para
elaborar y desarrollar una misión motivadora:

INTERACIÓN
En esta primera fase es importante construir un grupo grande que represente a todos los

Dptos. De la organización. Este grupo tiene como tarea diseñar la organización de 3hasta 5 años
desde hoy.

CONCIENCIA
En esta segunda fase la idea es compartir la misión con toda la gerencia, todo el personal, los
proveedores, los clientes. Todo el mundo debería conocer cuál es la misión, la finalidad de la
organización.
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COMPRENSIÓN
En esta fase, se va a transferir la declaración de la misión en acciones concretas. Por ejemplo, se
puede formar equipos que tienen como objetivo definir mejoramientos concretos en métodos y
procesos organizacionales para cumplir la nueva misión. Un acompañamiento frecuente en la
parte de la gerencia es necesario para apoyar en este proceso de cambio.

COMPROMISO
La fase del compromiso tiene como objetivo que el personal muestre su acuerdo con la nueva
misión y su disponibilidad de trabajar para cumplirla. Es necesario en esta fase definir unos
objetivos y metas concretas, relacionadas con la nueva misión, para que todos trabajen hacia el
cumplimiento de la misma.

ACCIÓN
Para tener acciones alineadas en una organización, el entusiasmo y la motivación de la gerencia
es la clave. Si ellos no creen en el nuevo concepto, ¿Cómo van a creer en el personal? Acciones
concretas para hacer realidad la nueva misión debe ser animadas y recompensadas, en otras
palabras: la conducta deseada debe ser recuperada.

TIPOS DE LÍDERES

LÍDER ORGANIZACIONAL

Habilidad del líder para orientar el trayecto a seguir, a través de la estimulación, de todas las
áreas que conforman un sistema de organizaciones. El liderazgo organizacional hace referencia a
la habilidad o capacidad interpersonal del líder o el proceso a través del cual éste influye, induce
y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con entusiasmo y por propia
voluntad. El liderazgo organizacional es uno de los factores más importantes que las empresas de
hoy en día deben tomar en cuenta al momento de la toma de decisiones. En el mundo actual
donde lo único constante es el cambio, estos líderes deben de ser capaz de innovar, motivar y
llevar acabo los objetivos establecidos por la empresa.
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CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

- La existencia de planes

- Un procedimiento estandarizado

- Formalización

- Firmeza organizacional

LÍDER TRANSFORMADOR

El líder transformador no es solo alguien que dirige las actividades de un grupo, sino que es
capaz de inspirar a los demás para que funcionen del mejor modo posible, producir sentimientos
positivos en los demás, motivarlos e inspirarlos con sus palabras y con su ejemplo para producir
cambios positivos en ellos. Este etilo de liderazgo crea cambios profundos en las personas y las
organizaciones porque transforma las percepciones y los valores y cambia las expectativas y las
aspiraciones de las personas.

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

- Individualización: El líder tiene en cuenta las necesidades individuales de cada uno de sus
seguidores y actúa como mentor o maestro.

- Estimulación intelectual: El líder transformador asume riesgos, cuestiona ideas o modos de

actuar establecidos, empuja a sus seguidores a pensar por sí mismos.

- Inspiración motivadora. El líder ofrece una forma de ver las cosas que es inspiradora y
motivadora para sus seguidores.

LÍDER TRANSACCIONAL

También conocido como el liderazgo institucional, se centra en el papel de supervisión,

organización y todo el desempeño del grupo. El liderazgo transaccional es un estilo de liderazgo
en el cual el líder promueve el cumplimiento de sus seguidores a través de los premios o
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castigos. Hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio.
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando.

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

- Política de premios económicos según el rendimiento

- Tipo de liderazgo basado en la gratificación, que no en la gratitud

- Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados

- Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa.

GERENCIA Y LIDERAZGO EN EL NUEVO MILENIO 5.14

Perfil Gerencial

Tratar de meter en un cuadro todos las características y rasgos que debiera de tener un Gerente
de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del
mar. Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de
éste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y
capacidades que le hacen siempre diferente a los demás.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el
caso particular. Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que consideramos
que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más
probabilidades de éxito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los
albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente
similar a uno del inicio del siglo XX. Del año 2004 al 1904 van, aparte de 100 años, muchos
cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay mucha más experiencia empresarial
acumulada.
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Hecha esa breve introducción aclaratoria, a continuación, se esbozan algunos rasgos del perfil de
un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen
desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras
exitosas en un Gerente de características diferentes. Sin que supongan prioridades de unas sobre
otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar:

MOTIVACIÓN PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del
buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados
de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa
“gestionar” los recursos para alcanzar los fines. Pues bien, para ser un buen Gerente hay que
llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por
tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean – de prestigio, de hacer carrera,
económicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivación de estar dispuesto ya para tomar
la salida.

INTELIGENCIA
Sin entrar en debates de que, si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser
muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una buena cabeza” o “una
cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco
dotada o “medianía” hablando en términos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de
inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos
mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena
y formada personalidad. La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente
académico o unos altísimos resultados en unos test. Esto influye, pero no es definitivo. Y
además, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la
gerencia de una empresa.

CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS

Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un
problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo
contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a un síntesis o conclusión
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global. Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su
base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.

Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un
Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y
cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y
después, tomar la decisión que corresponda. Además, con frecuencia hay multitud de
informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos
sobre la mesa o sobre “el cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de
decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un
ejercicio de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias válidas. Por eso estas
capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre necesarias.

CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN
Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de
entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo
general, al fracaso. El ordeno y mando ... y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas,
pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y
horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si
quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta
sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará
fracasando en una u otra forma. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus
órdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos,
recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un
Gerente comunicador.

DOTES DE PSICOLOGÍA
Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psicólogo.
Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos
psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psicólogo.
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Se trata de otra cosa. Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones
del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos
humanos. Y así con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar
a personas desiguales psíquicamente hablando. Una buena dosis de ésta “psicología” le viene
muy bien al Gerente para dirigir a su grupo.

CAPACIDAD DE ESCUCHA
Es importante saber oír y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a
nuestros colaboradores más directos, a los diferentes empleados de la organización. No es
cuestión solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es más bien de actitud de escucha. De estar
en los momentos de conversación o diálogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor.

Lógicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese
saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El
mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar
siempre nosotros, el egocentrismo en la conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que
nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar.

ESPÍRITU DE OBSERVACIÓN
Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus
justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante. Observación
conlleva dedicar la atención necesaria. La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o
intangibles, materiales o espirituales. El espíritu de observación que se concreta en de “ser buen
observador” es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo.

Aunque tiene sus dificultades y quizás precisa un cierto entrenamiento. Es, en cierto sentido, lo
contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se
entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas. Aplicado al mundo
de la empresa. Se requiere observación frente al trabajo de nuestros empleados, frente al
comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o
ante el aluvión de avances tecnológicos, por poner unos pocos ejemplos. Para todas las
 22

situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener un buen espíritu de
observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir como suele decirse.

DOTES DE MANDO
Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede
en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna. Luego el Gerente deberá
tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión interna para ello. Cómo sea ese mando
ya es otra cuestión. Desde el mando puramente autoritario, de jerarquía y organigrama, hasta el
mando netamente diluido en unas prácticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un
largo trecho. Un buen equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando”
con “la comprensión”. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al
mando ni huir de él cuando se hace necesario.

CAPACIDAD DE TRABAJO
La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas
trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con
colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de problema de la empresa,
por poner unos breves ejemplos. Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y
perseverancia en la tarea que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la
dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada mañana y cada atardecer un Gerente, con
frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones.

ESPÍRITU DE LUCHA
Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de
la empresa es cada vez más dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con
frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la
palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada día. No son tiempos de gentes
medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones
empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más cómoda que ir a por
 23

todas y pelear en el mercado de la empresa. Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un

espíritu agresivo, capaz de llevarse por delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de
entenderse, más bien, como espíritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir “cortando
cabezas” o “dejando cadáveres “ por doquier.

PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA
Ya las hemos mencionado antes como componentes básicas de un perfil gerencial. Sin esa
perseverancia renovada de cada mañana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades-
que seguro aparecerán en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo señalado
hasta aquí.

FORTALEZA MENTAL Y FÍSICA

Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en
su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andará
a bandazos. La fortaleza mental y física se tiene, pero también se adquiere y se mantiene. Esto lo
saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un “algo” de
su tiempo a este aspecto de la conservación de un buen nivel mental y físico. La solución no va
por la vía equivocada –aunque bastante de moda en los últimos años entre los profesionales
jóvenes y llenos de lógicas ambiciones de progreso- de buscar estímulos artificiales.

No está en el uso de sustancias o productos que momentáneamente estimulen la mente, ayuden a

soportar la presión y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una
forma de engañarse que lleva al fracaso más o menos rápidamente. Y no sirve apoyarse en
ejemplos del mundo circundante. La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan
absolutamente naturales, como la combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de
familia, de relación social, de ejercicio físico, de algún pequeño hobby... En la vida del Gerente y
el directivo seguramente ocupará mucho más tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto.
Pero esto, que no es cuestión tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo
demás.
 24

CAPACIDAD DE LIDERAZGO
Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. Los gurús de la vida de la
empresa, casi siempre con nombre en inglés y residencia en los EEUU, han descubierto el valor
del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio. No cabe ser
un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa
necesitan al “patrón” de la embarcación que es la empresa, requieren que alguien les guíe con
sentido hacia alguna parte. El líder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y
aptitudes mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timón y dice ¡seguidme! Y los
demás, que creen en él y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espíritu de liderazgo se viene
abajo, ante actitudes tales como el autoritarismo, la incomunicación, la inconstancia, la falta de
un criterio objetivo, los bandazos de carácter o de trato...

INTEGRIDAD MORAL Y ÉTICA

Quizás sea este uno de los puntos más discutidos en esta cuestión que nos ocupa. Es posible que
buenos Gerentes que lean hasta aquí, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la
integridad moral y la ética ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI
.Nuestra opinión es que no es así. El que no tiene o no actúa con integridad y ética en su vida
profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus
objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la ética empresarial parecen
poner cotos y límites a esa actuación. Y así es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos,
también en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran
usarse. Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haríamos lo mismo, al margen
de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien actúa, al frente de sus negocios, sin
el menor resto de moralidad y ética, acaba siendo devorado por esos mismos métodos. Otros
harán con él lo mismo que él hace con otros. Y además, existe siempre un rechazo colectivo a los
comportamientos sin ética ni moralidad. Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de
ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por
desarrollar su trabajo y su importante función empresarial, lejos de todo comportamiento moral y
ético.
 25

ESPÍRITU CRITICO
Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El
Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no
tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella
que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve.Y esto
es una actitud tan válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la
lectura de la prensa o el ver la TV. Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y
fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la
empresa requiere que sean acertadas. De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de
ser una especie de Superman. Y esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100
por 100 en todas las capacidades y aptitudes reseñadas. Eso sería imposible. De otro, cuanto más
y mejor se detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se estará para el ejercicio de un
puesto gerencial. Se habrá ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulación
académica, la formación profesional o la experiencia del Gerente. Y así es.

Se debe a que esa es otra dimensión. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin duda
ayudan, son herramienta válida. Pero la cuestión primordial es que sin esa serie de capacidades
que hemos comentado, formando parte del perfil personal en mayor o menor medida, es más
difícil triunfar como Gerente.

NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI

Según (Forbes 14 diciembre 2014) La globalización, el acceso y evolución de la tecnología, la
interconexión económica, la urbanización, el aumento de las regulaciones; las modificaciones en
las necesidades de los consumidores y de los mercados, generan la necesidad de cambiar
los modelos de los negocios hasta hoy conocidos, de crear nuevos paradigmas empresariales.

El entorno de los negocios se encuentra en constante movimiento. Por eso, los tomadores de
decisiones de todo el mundo tienen que hacer frente a factores críticos cruciales. Existen factores
de cambio internos y externos que modifican el panorama y la competencia en el mundo de los
negocios en todas las industrias. México y América Latina (al) están inmersos en esa realidad y
tienen la oportunidad de afrontarla con ciertas ventajas. Pero debemos de romper paradigmas.
 26

Los cambios se están dando de forma cada vez más acelerada. La globalización, el acceso y
evolución de la tecnología, la interconexión económica, la urbanización, el aumento de las
regulaciones; las modificaciones en las necesidades de los consumidores y de los mercados,
generan la necesidad de cambiar los modelos de los negocios hasta hoy conocidos.

Actualmente, tenemos la necesidad de innovar, de hacernos competitivos, de maximizar el

talento humano de nuestras empresas, para aprovechar las oportunidades que se presenten en
México y al en los próximos años.

TRES PUNTOS QUE DETONAN EL CRECIMIENTO

Queda claro que las cicatrices de la crisis financiera mundial todavía son palpables, y la
confianza sigue siendo un asunto crítico en los mercados de México y de la región. Sin embargo,
las empresas, sin importar los servicios que brinden, deben recurrir a la innovación, a la
productividad y al aprovechamiento del talento para conseguir una ventaja competitiva en el
mercado. Recurrir a estas iniciativas nos puede garantizar tres ventajas:

1. Estar más cerca de nuestros clientes.

2. Contar con procesos más eficientes.

3. Mejorar precios y posicionamiento de valor.

Innovar significa estar a la vanguardia en el mercado. La “innovación disruptiva” es la atinada

estrategia que ha llevado a las empresas a dominar su mercado, y que las ha hecho desafiar sus
paradigmas.

La productividad, la eficiencia en nuestra operación, es fundamental en el mundo globalizado. El

posicionamiento competitivo de nuestro país y de al es parte del desafío. Con una economía
claramente insertada en la dinámica global, para ser competitivos, los países deben asegurarse de
tener el ambiente correcto para atraer nuevas inversiones y negocios, ya que la competitividad es
uno de los principales factores que los negocios consideran al seleccionar a un país en el cual
ubicarse.
 27

Uno de los retos que tiene México es distinguirse no sólo por ser la ubicación privilegiada con el
salario más barato, sino por ser la más competitiva, y la que mayor valor pueda agregar a la
cadena de suministro. Estamos en un momento de cambio crucial para el desarrollo del país, ante
la aprobación e implementación de las reformas estructurales.

Podemos destacar la reforma educativa de 2014, la financiera, la de telecomunicaciones, pero de

manera muy especial debemos señalar la reforma energética.

Cada una de estas transformaciones estructurales tiene como objetivo hacer que el país sea más
competitivo y promover su crecimiento económico.

Las reformas en su conjunto marcarán la actividad económica de México; a excepción de la

reforma fiscal, que quedó lejos de las expectativas, esperamos que las demás tengan un impacto
positivo en la competitividad de las empresas que operan en nuestro país.

El alto nivel de oportunidad de negocio que se desata por la reforma es incuestionable, pero los
retos son también significativos, especialmente en las cuestiones de seguridad. El gobierno
federal ha estado realizando esfuerzos para resolverlas, pero todavía hay mucho trabajo por
hacer, antes de que el impacto de las reformas se refleje en la calidad de vida de todos los
ciudadanos.

Por otro lado, la guerra por el talento representa otro gran desafío para las empresas, ya que éste
es parte crucial en la innovación de sus estrategias, procesos y productos. En este sentido,
claramente el papel de la mujer es de vital importancia.

Entonces, los gobiernos y empresarios necesitan estar preparados para afrontar los paradigmas
globales, que están definiendo la nueva dinámica global y que exceden cada vez más el límite de
los recursos y la capacidad económica mundial.

La Alta Dirección necesitará examinar minuciosamente sus propias competencias, sus

habilidades, sus riesgos, su compromiso con las partes interesadas y desarrollar una conciencia
propia que evolucione y resuelva las nuevas necesidades que se plantean por los actuales
paradigmas: globalización, tecnología, entre otros, para afrontarlos con innovación,
productividad y talento. (Forbes 2014)
 28

Hoy en día las organizaciones intentan acabar con ciertos paradigmas con los que han ido
trabajando durante mucho tiempo.

Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de hacer las cosas.

Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente más eficientes todos los

procesos al 100%, pero si mejor el modelo que está remplazando.

Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la empresa con
nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales que rompan con las antiguas
formas de hacer las cosas para dar respuesta a los nuevos retos que requieren de soluciones más
creativas e innovadoras.

La transición hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que se hace necesario debido a los
nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo.

La preocupación de los empresarios por ser más competitivos ha sido continua desde los albores
de la revolución industrial, pero ha venido cambiando en sus estrategias en la medida en que han
cambiado también las suposiciones básicas de la buena administración, como consecuencia del
aumento de los conocimientos y las tecnologías y la exigencia de las necesidades, estimulada por
la gradualmente creciente competencia empresarial.

En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más dinámicos, en donde las
estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento se están renovando.

Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y comportamientos.

La economía moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos de

producción, comercialización, inversión, flujos financieros y desarrollo tecnológico, en donde las
empresas tienen crecientes exigencias de productividad, donde las leyes del mercado las obligan
a profundizar y cambiar estrategias y políticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder
sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez más complejo entorno.
 29

La situación actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que sobrevivan de una
forma exitosa, deberán realizar negocios rentables a corto y largo plazos, con visión, misión y
objetivos claramente definidos y adoptados y comprendidos por todo el personal involucrado que
auguren y aseguren un futuro promisorio y calidad de vida para todos los participantes, de
acuerdo con todos los factores cambiantes y dinámicos del entorno interno y externo que las
influyen.

Hoy se requiere rediseñar continuamente la cultura organizacional de una empresa, con el

propósito de generar compromisos con otras empresas, y la sociedad, para desarrollar nuevos
proyectos que busquen mejorar la calidad de vida de la comunidad

Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las empresas, que ofrezca un método
humanista e integrador, donde el pensamiento administrativo y sus valores éticos adquieran cada
vez más importancia en todas las empresas.

Hoy se requiere una empresa orientada a la creación de valor para todos los actores: empresarios,
ejecutivos, colaboradores, asesores, trabajadores de confianza y de base.

Crear valor significa dar un nuevo enfoque a la administración de las empresas que requiere un
gran sentido ético, moral, social y jurídico.

Crear valor económico a través de crear valor social es una de las tendencias más innovadoras
para generar el crecimiento económico.

La supervivencia y éxito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia de su personal, de

sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologías de punta y capacidad de respuesta rápida y
con calidad para satisfacer a sus clientes que cada día tienes más ofertas y son más exigentes.

Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una buena visión para
adaptarse a las circunstancias de cada momento y escenarios que cambian constantemente.

Los procesos de mejora continua, la instrumentación de modelos de calidad, la reingeniería de

procesos y los sistemas de evaluación integral, no son en sí mismos un fin, sino un medio que
permitirá que las empresas tengan cada día una posición más exitosa.

Estos sistemas y técnicas les permiten a los empresarios conocer que quieren hacer con su
negocio, como lo van a realizar, el poder ponerlo en práctica con una metodología y planeación
 30

previamente definida y evaluar si realmente se lograron los objetivos propuestos, a fin de decidir
si conviene seguir por el mismo camino o si hay necesidad de corregir el rumbo y la estrategia.

Este esfuerzo de renovación se tiene que llevar a cabo en todos los niveles jerárquicos, desde los
dueños o sus titulares hasta el último nivel operativo de la empresa, evitando así una brecha entre
las ideas y las decisiones, las acciones y los resultados.

Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser impuesta, sino que precisa de la
participación comprometida de todos, en donde los empresarios tienen la responsabilidad social
de organizar equitativamente los factores de la producción, con base en el hombre; origen, razón
y finalidad de los procesos sociales.

El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e implementación de modernas

tecnologías, que exige la modernización de los sistemas administrativos en todos sus niveles,
profundizar en los programas de capacitación y crear nuevos modelos organizacionales.

Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y al mismo tiempo,

hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del personal reflejándose en una mejor calidad de
vida para todos los participantes.

Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo digital, tecnología de punta, la
globalización económica, el dinero electrónico y el avance impresionante de las
telecomunicaciones entre otros

El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de internet, con millones de empresas
conectadas y millones de clientes y con la posibilidad de compartir sin restricciones la
información y que ha cambiado la forma de hacer negocios y seguirá transformándose en la
medida que las redes sociales crecen y se utilizan cada vez más.

Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinámico, es imprescindible que las empresas,
estén actualizando constantemente los conocimientos, sistemas y procesos que le permita tener
éxito en un mercado de trabajo cada vez más competitivo.

En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan por procesos de cambio
muy profundos en lo económico, en lo político y en lo social, lo que supone modificaciones en
los modelos de comportamiento que tradicionalmente se han seguido.
 31

Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan, porque continuamente han
de enfrentar a los cambios y a las crisis sociales y cuando estas alcanzan un nivel crítico, el
modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo al modelo
anterior, con modelos acordes a las nuevas condiciones y necesidades de las sociedades
contemporáneas.

Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al cambio.

Hay que considerar que mientras dura el tránsito de un modelo a otro, el nuevo modelo es difícil
de implantar y por lo mismo genera un estado de incertidumbre que provoca la confusión entre lo
nuevo e innovador que desconcierta por una parte y lo viejo conocido, lo acostumbrado y a veces
idolatrado, por otra.

Está demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o instituciones que han
adoptado los nuevos modelos, son ejemplo de cómo se puede aumentar la productividad y la
competitividad de estas.

Se trata de una transformación radical en la forma de ver, hacer y pensar en la administración y

operación de una empresa.

La cultura empresarial ha sufrido transformaciones paradigmáticas muy profundas que

modificado substancialmente la administración y operación de las empresas.

Se generan cambios fundamentales en la aplicación de las computadoras en los negocios.

La tecnología de la información hace posible que las empresas tengan una estructura de equipos
de alto desempeño.

El desarrollo del software, los costos de adquisición, creación y mantenimiento son mayores al
hardware

Los ambientes de la computación tipo anfitrión están reemplazándose con mucha rapidez por
redes de sistemas inteligentes de computación en todo tipo de empresas.

Las empresas pueden funcionar como negocios integrados independientemente de la autonomía

de cada negocio así como alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas,
 32

con el objetivo de convertirse en una empresa de responsabilidad social y ampliada en donde

todos los actores intervienen en el cambio y en los beneficios del éxito.

El mayor impacto que logran las empresas es sobre el medio ambiente y la sociedad ya que
tratan de que los productos que venden y sean de calidad, apoyando a sus proveedores para
fabricar productos sustentables, mejorar los canales de distribución y logística para disminuir la
contaminación causada por la emanación de gases y carbonos, la utilización de paneles solares y
energía renovable, la creación de más áreas verdes y redes de internet inalámbricas gratuitas.

Paradigmas de la cultura empresarial

Modelo antiguo Modelo nuevo

Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.

Poca Tecnología Mucha Tecnología

Trabajo – obligación. Trabajo desarrollo personal.

Empleo inestable corto plazo. Empleo estable largo plazo.

Un director – dictador. Un líder – director.

Administración centralizada. Administración. descentralizada.

Decisiones arriba hacia abajo. Decisiones en ambos sentidos.

La calidad es responsabilidad del área La calidad es responsabilidad de todos.

Especialidad de por vida. Dominio de varias áreas.

Administración por áreas funciónales Administración interdepartamental o por

independientes. procesos.

Sistema autoritario. Sistema de consenso.

Organización rígida. Organización flexible.

Economías nacionalistas. Economías globalizadas.

Explotación irracional de los recursos Respeto al ecosistema.

 33

naturales.

Mercado de vendedores. Mercado de compradores.

Competencia limitada – pasiva. Competencia amplia – agresiva.

Información limitada – lenta. Información amplia – rápida.

La empresa ofrece Cliente decide que y como lo quiere

El cliente en segundo término El cliente es primero

Cambios moderados Procesos de Mejora continua

Calidad del producto Calidad integral

Empresas individualistas. Alianzas estratégicas.

· Pedir crédito a los proveedores Financiar a los proveedores

· Libertad restringida Libertad creativa

· Baja cultura organizacional q Alta Cultura organizacional

Preguntas para cambiar

¿Cómo está hoy la empresa?

¿Qué va a pasar si sigue como esta?

¿Cómo debe o queremos que esté?

¿Tenemos posibilidades de lograrlo?

¿Qué debemos realizar y emprender?

¿Cuándo debemos de empezar?

¿Cuáles son las reacciones en común para enfrentar el cambio?

¿Cómo puede el grupo minimizar sus resistencias al cambio?

¿Como se pueden afirmar en el grupo las reacciones positivas?

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¿Cuándo me enfrento a un cambio generalmente YO reacciono así?

¿Cuándo estas reacciones son negativas como YO las soluciono?

¿Para asegurar una reacción positiva en el futuro, YO?

Objetivos del cambio

 Satisfacer mejor a los clientes.

 Ser más dinámicos que la competencia.

 Adaptarse a los cambios tecnológicos.

 Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.

 Transformar procesos que tienen errores y cuellos de botella, en procesos con mayor
Valor Agregado.

 Modificar el modelo empleado, por uno más eficiente

 Proyectar una imagen de la empresa confiable, moderna, innovadora y de sólida cultura

de calidad.

Mejorar en el personal:
 Participación.

 Entrega.

 Valores.

 Principios.

Mejorar en la empresa:
 Efectividad.

 Productividad.

 Competitividad.

 Rentabilidad.
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Cuando se deben hacer cambios:

 La empresa no funciona como estaba Planeado

 Las Decisiones importantes no se toman en el momento debido

 No Participan en las decisiones todos los que debieran intervenir

 Hay Conflictos entre y en las áreas

 La Estructura de la empresa es incongruente con sus objetivos

 No se cumple con los Programas en forma y tiempo

CÓMO SE PRESENTA EL CAMBIO

Para superar la resistencia al cambio se requieren evitar posturas negativas del personal como las
siguientes:
 Es difícil que funcione

 El problema es pasajero

 Este problema ya lo hemos tenido

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 Cuando se componga la economía mejorará

 El problema no es de nuestra competencia

 Ya se había sugerido el cambio

 No es necesario cambiar

 Tiene riesgo, es mejor no hacerlo

 No hay remuneración al cambio

 Ya lo hemos intentado

 Se pierde mucho tiempo

 Estamos bien y no hay porque cambiar

Los cambios se reflejan en:

 La Estructura

 Los Sistemas

 Los Procesos

 Los Procedimientos

 Las Personas

 La Infraestructura

 En tener un modelo de calidad

Pero el cambio más importante debe ser:

“En los Grupos y en las Personas, en sus Conductas y Actitudes”

El éxito de los cambios depende del compromiso de los directivos y el personal.

Asegurar que el cambio sea entendido, implantado y respetado por todo el personal.
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CONCLUSION

En esta vida todos tenemos nuestro rol: de visionarios, de líderes, de gerentes, de seguidores y
rara vez hay alguno con la combinación de todos y es por eso que lo ideal sería tener a uno de
cada tipo dentro de un equipo de trabajo y desempeñar nuestro rol de la mejor forma posible.

Generar una cultura innovadora en la organización y ejercer el liderazgo se resumen

en el generar equipos o potenciar el talento de las personas y realizar una potente gestión del
conocimiento, poner en marcha prácticas específicas innovadoras, sistemas, técnicas, métodos y
liderarlos activamente, de esta manera directamente o por medio de la red interna, y evaluar de
forma sistemática el desempeño, tanto personal como organizacional, con respecto a la
innovación.
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NUEVO Y ANTIGUO PARADIGMA GERENCIAL

NUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO

 39

EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL

ÉXITO EN LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO CON LOS NUEVOS PARADIGMAS

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