Ser Jefe A en El Siglo Xxi

Cohen Salama, Mauricio
Ser jefe/a en el siglo XXI. - 1a. ed. - Buenos Aires : Editores Asocia-
dos, 2016.
ISBN 978-987-45353-8-2
1. Coaching Ejecutivo. I. Título. II. Cohen Salama, Mauricio.

CDD A159.94
Edición y diseño: Alejo Hernández Puga y Félix Wuhl.
© 2016, Mauricio Cohen Salama.
Reservados todos los derechos. Este eBook no puede ser vendido,

publicado, copiado o compartido sin la autorización por escrito
del autor. Si te parece que vale la pena difundirlo, sugerí
a las personas con las que quieras compartir Ser jefe/a en el siglo XXI
que lo descarguen gratis del sitio www.mauriciocohensalama.com.
Índice
Prólogo.................................................................................................. 5
1. Arreglate como puedas

El que no sabe es jefe......................................................................... 8
Autoridad líquida............................................................................ 14
Un malentendido frecuente............................................................. 19
Salario emocional............................................................................ 26
Innato o adquirido........................................................................... 31
2. Una red de conversaciones

Hagamos cosas con palabras............................................................ 39
Afirmaciones y juicios...................................................................... 42
Pedidos y promesas.......................................................................... 48
Distorsiones peligrosas.................................................................... 52
Pensar rápido, razonar mal............................................................... 60
3. Inteligencia emocional
Reconocer lo que nos pasa............................................................... 67
Revisar los juicios para cambiar lo que sentimos............................. 74
Gestionar las emociones.................................................................. 85
El lado oscuro de la inteligencia emocional..................................... 89
Conversaciones difíciles................................................................... 93
4. Para qué sirve el coaching ejecutivo

Hacia una mejor versión de uno mismo........................................ 101
Origen y desarrollo del coaching................................................... 107
Lineamientos generales de una conversación de coaching............. 113
Pautas de coaching ejecutivo.......................................................... 117
Herramientas para hacer una evaluación inicial............................. 122
5. Trabajo en equipo y liderazgo

El equipo y su circunstancia.......................................................... 126
Motivación 3.0.............................................................................. 134
Cada maestrito con su librito......................................................... 140
Desarrollo del liderazgo................................................................. 148
Caja de herramientas..................................................................... 155
6. Una cuestión de actitud

Todo cambia.................................................................................. 160
Aprender a aprender...................................................................... 167
Mejora continua............................................................................ 173
Un método para innovar................................................................ 178
Persuadir........................................................................................ 182
7. Ética y bienestar
La autenticidad da trabajo............................................................. 189
¿Una empresa feliz?....................................................................... 199
Estudiar las mejores prácticas........................................................ 206
Bienestar individual....................................................................... 210
Bienestar para un equipo............................................................... 215
Agradecimientos............................................................................... 221
Notas................................................................................................. 222
Bibliografía...................................................................................... 249
Prólogo
Lo más importante para señalar es que estamos sobrecargados de información,

mucha de la cual es de valor dudoso. Una de las habilidades más valiosas,
yendo hacia adelante, es la habilidad de síntesis: de saber a qué prestarle aten-
ción y cómo combinar información para poder entenderla, recordarla y poder
comunicarla efectivamente a otras personas.
Howard Gardner
Este libro es el resultado de una práctica profesional y de una búsqueda

personal. La práctica profesional me ha permitido acumular una expe-
riencia valiosa como coach ejecutivo y consultor en desarrollo organi-
zacional. Como tal he colaborado con personas y organizaciones de la
administración pública, el Poder Legislativo, asociaciones sin fines de
lucro y empresas privadas vinculadas con la producción de electrodomés-
ticos, los seguros, la construcción civil, la energía, el software, el big data,
la edición, la comunicación, la producción cinematográfica, el comercio
exterior y otros, a quienes agradezco la confianza otorgada. En todos es-
tos casos me encontré una y otra vez asistiendo a personas que se desem-
peñaban como jefes o jefas y que, sin excepción, carecían de buena parte
de los conocimientos que les hubieran facilitado la tarea. Fue entonces
que empecé a considerar la posibilidad de poner mi asesoramiento por
Ser jefe|a en el siglo xxi 5

escrito con el propósito de ofrecer una herramienta útil para todos aque-
llos a quienes no conozco y que quizá tengan interés en usar algunos de
mis puntos de vista para mejorar el desempeño de sus equipos de trabajo.
La búsqueda personal es la consecuencia de un esfuerzo sostenido
en el tiempo por ampliar mi formación inicial como coach, que evalué
como fructífera y a la vez insuficiente para brindar un buen servicio a
medida que fui avanzando en el ejercicio de la profesión. Una parte de
estos conocimientos complementarios los incorporé en cursos online so-
bre diversas materias —pensamiento a través de modelos, innovación,
management crítico y otros—, provistos por universidades estadouni-
denses. Otra fuente valiosa fue el aprendizaje necesario para la obtención
de un máster en psicología social, dictado en conjunto con otras universi-
dades europeas por el CEF Siglo XXI de Málaga, España, y supervisado
por la Escuela Superior de Psicología Social de Buenos Aires. También
me inscribí como miembro de la International Positive Psychology As-
sociation (IPPA) y me dediqué por su intermedio a instruirme en el
saber acumulado por la psicología positiva, el cual, como veremos, está
estrechamente vinculado con el coaching.
De ese recorrido interdisciplinario surgieron los contenidos de
este libro, que intenta abarcar todos los aspectos a mi juicio relevantes
para dirigir con acierto y buen criterio un equipo de trabajo. El enfoque
adoptado es necesariamente amplio y no pretende, en consecuencia, ser
exhaustivo al abordar cada una de las temáticas. Incluye conocimientos
científicos, puntos de vista, reflexiones y reglas prácticas provenientes
de distintas ramas del saber, recursos que hasta ahora no habían sido
reunidos en un solo volumen. Para elegir, comentar e ilustrar, en ocasio-
nes con ejemplos, los asuntos a tratar me basé en lo que me resultó útil
cada vez que tuve la necesidad de encontrar una respuesta a un interro-
gante planteado durante mi práctica profesional, y me basé también en
Mauricio Cohen Salama 6

las investigaciones que hice luego para atar cabos sueltos y mejorar mi
comprensión.
Dado el origen y el desarrollo de estos conocimientos, el conjunto
de temas que aquí presento refleja fielmente mi manera de ejercer la
profesión y no necesariamente la que adoptan otros colegas. Esto no
quiere decir que lo expuesto en las páginas que siguen tenga la preten-
sión de ser completamente original o que no pueda ser compartido por
otros profesionales. Es probable, además, que numerosas personas estén
llevando a cabo en este mismo momento síntesis parecidas o mejores que
esta. Como señala el experto ruso en innovación Andrei Vazhnov, “están
sobrevaloradas las ocurrencias de una sola persona”, dado que, aun para
los descubrimientos más significativos de la Edad Moderna, las ideas
dan vueltas y se elaboran mediante la colaboración de muchos, aunque
finalmente se atribuya para simplificar todo el aporte a un solo individuo.
De manera que mi síntesis, presentada a continuación, probablemente se
parezca a las síntesis de otros y formará parte, si va por el buen camino,
de una acumulación de saberes sobre los conocimientos clave para desem-
peñar el rol de jefe/a en nuestro tiempo.

Tenemos muchas intuiciones a lo largo de nuestra vida y el punto es que buena

parte de estas intuiciones están equivocadas.
Dan Ariely
El que no sabe es jefe
Una de las situaciones que se me presentan con frecuencia en mi tarea

como coach ejecutivo es la dificultad que encuentran las personas que son
promovidas a una jefatura o un cargo gerencial para desempeñar su nueva
función. En la gran mayoría de los casos se trata de hombres o mujeres
jóvenes, con competencias técnicas impecables y una fuerte orientación
a obtener resultados, que sin embargo no cuentan con la capacitación y
la experiencia apropiadas para conducir equipos y, por lo tanto, advierten
rápidamente que carecen de los recursos necesarios para cumplir con su
nuevo rol. Se da, en estos casos, que los motivos por los cuales fueron
promovidos —esto es, ser eficaces y eficientes en su rendimiento indivi-
dual— no guardan relación con lo que se espera de ellos al actuar como
jefes y, además, rara vez alguien les advierte de esta dificultad o los prepara
de manera adecuada para asumir las nuevas responsabilidades.

También me pasa a menudo que al asistir a personas con una tra-
yectoria más o menos larga como jefes —que han ido incluso ascen-
diendo de una jefatura de nivel medio a la dirección de un sector con
varios subjefes o a una gerencia general—, compruebo que se han for-
mado en la práctica a partir de una elaboración personal y privada —y
en buena parte no consciente— de sus propias experiencias. Estos jefes
experimentados comenzaron, en casi todos los casos, sin ningún tipo de
preparación específica y fueron ganando confianza y seguridad con el
correr de los años, lo cual por cierto no garantiza que ejerzan la función
de la mejor manera posible tanto para ellos como para sus subordinados.
Sí obtienen por lo general los resultados esperados para el cargo, aunque
muchas veces este logro tiene costos y consecuencias no visibles que im-
piden un desempeño de excelencia.
En los casos en que me ha tocado asistir a alguna de estas personas
he podido observar que un breve entrenamiento alcanza para modificar
modelos de pensamiento y mejorar de manera notable el desempeño. Sin
embargo, contar con la ayuda adecuada no es la regla general en las orga-
nizaciones. Lo que sucede en muchísimos casos es que el jefe, novato o
experimentado, debe resolver por sí solo el modo en que ejerce el cargo.
Dado que los involucrados son personas capaces y con iniciativa, por lo
general improvisan una manera de actuar y de conducir al equipo fun-
dada en su sentido común. Para ello, se basan en experiencias anteriores
en el ámbito familiar, educativo o laboral, y en estereotipos, pautas cultu-
rales y características personales. El resultado de esta reacción, como es
de suponer, no siempre es satisfactorio. Puede suceder que la persona en
cuestión obtenga resultados mediocres y se considere que ha alcanzado
su techo, o puede suceder también que consiga buenos resultados con un
estilo de liderazgo rígido e inconveniente mediante el cual logra lo que
se le pide con un costo elevado, tanto para sí como para sus dirigidos.

La regularidad de este tipo de situaciones, en las cuales las personas
se hacen cargo de un puesto para el que carecen del entrenamiento ade-
cuado y deben, en consecuencia, arreglarse como puedan, llamó la aten-
ción a fines de los años 60 del especialista canadiense en educación Lau-
rence Peter, quien enunció, medio en broma medio en serio, un principio
que lleva su nombre y sostiene que todo empleado es promovido hasta
alcanzar su nivel de incompetencia. Según Peter, las personas ascienden
en las organizaciones a puestos para los cuales no están preparadas y en
los cuales inevitablemente improvisan una manera de actuar. Si logran
un desempeño aceptable, siguen ascendiendo, pues se las considera de
inmediato exitosas. Si no, se estancan y quedan a cargo por un tiempo
indefinido de un área y una posición donde generan pobres resultados.
Por eso, señala el autor forzando un poco las cosas, la mayoría de los jefes
de cualquier organización son personas cuyo ascenso se estancó en algún
momento debido a que no tienen un buen desempeño.
Si bien el Principio de Peter es una observación ingeniosa y a la vez
profunda que no pretendía ser corroborada con precisión, algunos datos
y opiniones parecen indicar que la cuestión de los jefes es bastante pro-
blemática en todas partes. Así lo reconoce Laszlo Bock, vicepresidente
senior de gestión de personas de Google, quien ha intentado innovar en
la búsqueda y conservación de talentos. Dice Bock: “En Estados Unidos
tenemos jefes horribles. (...) Cuando eres empleado lo que deseas es au-
tonomía. Y si de repente te promocionan y te conviertes en jefe, tienes
que decirle a los demás qué hacer. ¡Es una locura! En Google, cuando
alguien adquiere un puesto de responsabilidad, le enseñamos a escuchar
a los demás, a guiar a su equipo hacia objetivos comunes. Y creo que nos
funciona mejor así”.
El parecer de Bock acerca de los “jefes horribles” fue corroborado
por un estudio de la consultora internacional Gallup realizado en 2015,

según el cual uno de cada dos trabajadores en los Estados Unidos dejó
alguna vez su trabajo para “alejarse del jefe”. Jim Harter, jefe científico
de Gallup, señala que en la mayoría de las organizaciones los requisitos
habituales para ser promovido a jefe son un muy buen desempeño en
cualquier especialidad y el conocimiento proveniente de cierta antigüe-
dad en el sector. “Pero los talentos que hacen exitosa a una persona en un
rol previo que no es de jefe”, advierte Harter, “casi nunca son los mismos
que lo harán un buen jefe”. Para Gallup, los buenos jefes tienen una
combinación de cinco talentos: motivan a sus empleados, son capaces de
superar obstáculos, crean una cultura de responsabilidades bien definida,
construyen confianza y toman decisiones informadas y sin prejuicios en
beneficio de su equipo y de la organización. Solo el 10 % de las personas,
sostiene la consultora, posee estos talentos de manera innata, y hay un
20 % más que puede desarrollarlos con el asesoramiento y la preparación
adecuados.
Como vemos, tanto Bock, a partir de su práctica en Google, como
Harter, en base a investigaciones realizadas para Gallup, tienen concien-
cia de que el pasaje de un desempeño profesional a un rol de jefe requiere
preparación. Ambos sugieren algunas pautas para que este pasaje sea me-
nos traumático para la persona en cuestión y más provechoso para la em-
presa. Vale aclarar que lo que está en juego no es solo crear un ambiente
de trabajo más agradable o un buen “clima laboral”. Están también en
juego la retención de los mejores talentos, y el aumento de la productivi-
dad laboral y de la rentabilidad. Así lo señala la periodista Susana Bláz-
quez en el diario El País, al referirse a la problemática en España: “El
rígido estilo de dirección de los jefes ha quedado anticuado porque no es
competitivo, desmotiva a las plantillas y provoca la huida de los mejores
trabajadores. No solo eso, un informe realizado por el IESE [Instituto
de Estudios Superiores de la Empresa] señala al estilo de gestión, a la

falta de motivación de los empleados y a la mala calidad laboral (rigidez
de horarios, falta de expectativas y estrés laboral) como tres de las cuatro
causas del absentismo en el trabajo. Este defecto de gestión no es gratis,
costó 9.271 millones de euros a España en 2014”.
Si bien hay diferencias culturales en cómo se organiza el trabajo en
los distintos países, los “jefes horribles” son una constante por doquier.
El informe de la encuesta anual realizada en 2015 por la consultora PwC
entre más de 1.400 ejecutivos de 83 países (entre ellos, Argentina) señala
que entre las mayores preocupaciones de los directivos están la incorpo-
ración y retención de talentos y la formación de líderes. A partir de estos
datos, el especialista argentino Matías Ghidini sostiene: “Lo que agrega
valor no son los conocimientos técnicos sino las competencias interper-
sonales. Los primeros son relativamente fáciles de conseguir, llevan más
o menos tiempo y son datos ‘duros’; pero cuestiones como el liderazgo,
el trabajo en equipo, la persuasión, la motivación, son más difíciles de
aprender”.
Citábamos a empresas como Google y a consultoras internaciona-
les como Gallup y PwC acerca de la necesidad de formar a las personas
para que se desempeñen adecuadamente como jefes. Hay, por otra parte,
numerosos cursos en universidades que se ocupan de las competencias
necesarias para llevar adelante esa tarea. Sin embargo, esta conciencia
incipiente acerca de la conveniencia de desarrollar las habilidades per-
tinentes para conducir equipos y organizaciones no ha conseguido aún
contrarrestar al menos tres deficiencias, que todavía persisten. La prime-
ra está referida a que aún no hay acuerdo sobre cuál es el conjunto de
conocimientos que resultan relevantes y, en consecuencia, hay profundas
diferencias en los tipos de entrenamiento disponibles. La segunda defi-
ciencia es que la gran mayoría de las personas que ejercen como jefes en
la actualidad ignoran estos entrenamientos y se basan, como decíamos

más arriba, en una elaboración personal de su propia experiencia. Y la
tercera es que, salvo excepciones, las organizaciones siguen designando
a profesionales destacados en cargos de responsabilidad que nada tienen
que ver con lo que venían haciendo hasta ese momento, sin darles una
preparación adecuada para que puedan afrontar con éxito la nueva tarea.
Esa falta de una buena preparación y lo poco efectivo que resulta
el método de elección vigente quedaron en evidencia a través de una
investigación realizada por Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda y
Cesare Garofalo de la Universidad de Catania, Italia. A partir de una
comparación entre una hipótesis basada en el Principio de Peter y otra
correspondiente al sentido común habitual en las organizaciones, los in-
vestigadores italianos demostraron mediante un modelo computacional
que en la situación actual sería más eficiente promover a las personas al
azar que hacerlo según los supuestos méritos de los candidatos. Para ello,
se basaron en la premisa de que el nuevo cargo al que es promovida una
persona requiere competencias y habilidades distintas que el cargo ejer-
cido hasta el momento y por el cual fue evaluada. Solo en el caso de que
esto no fuera así, algo que va en contra de la opinión de los expertos de
Google y Gallup, la estrategia de promover a los mejores da beneficios.
Para quitar dramatismo a la propuesta, que seguramente escandalizaría a
eventuales encargados de ponerla en práctica, los autores recordaron que
los atenienses cubrían por sorteo la casi totalidad de los cargos públicos y
daban a los elegidos mandatos anuales. Por esta investigación, Pluchino y
sus colegas obtuvieron el premio Ig Nobel en 2010, que se otorga en los
Estados Unidos como parodia de los premios Nobel y tiene por objetivo
destacar investigaciones científicas inusuales e imaginativas.
Cuando yo era chico (hace de esto ya unos 50 años), había un dicho
humorístico que hace tiempo no he vuelto a escuchar. Sostenía que “el
que sabe sabe y el que no sabe es jefe”. En el contexto de los años 60, el

dicho se interpretaba como una referencia a estructuras de poder rígidas
en las cuales los ascensos tenían casi siempre que ver con favoritismos
personales o familiares, cuya vigencia hacía innecesario que el candidato
a jefe se capacitara para ejercer el cargo. Quienes, en cambio, carecían
de las conexiones adecuadas debían prepararse para hacer el trabajo y
eran, en consecuencia, quienes “sabían”. Por eso, sostenía el dicho, los que
sabían hacían el trabajo y los que no, que eran los privilegiados por sus
relaciones sociales, eran designados como jefes. Si bien estas prerrogati-
vas no han desaparecido del todo en nuestro tiempo, hoy sus manifesta-
ciones más irritantes han quedado relegadas y se da, las más de las veces,
una combinación entre una capacidad profesional probada y cierto apoyo
social. Ya no sucede, en consecuencia, que el jefe no sepa de qué se trata el
trabajo que tiene a cargo, al menos en los aspectos técnicos. Sin embargo,
a la luz de lo que venimos diciendo, el dicho puede ser reformulado para
ponerse a tono con las características de una época en la cual “el que
sabe sabe”, al igual que antaño, y “el que no sabe ser jefe es jefe”. De ese
conocimiento del cual los jefes carecen —y que por el momento resulta
difícil de obtener de manera profunda y completa— nos vamos a ocupar
en las páginas que siguen.
Autoridad líquida
La evocación del dicho “el que sabe sabe y el que no sabe es jefe” me llevó
a recordar el particular contexto que lo hacía válido. Como señalaba, en
los años 60 las estructuras de poder eran todavía muy rígidas y la elección
de los jefes, casi todos hombres por entonces, tenía a menudo más que
ver con recomendaciones personales o familiares que con la capacidad
demostrada por el candidato. En esa sociedad, desempeñarse como jefe

no representaba un gran desafío ya que el lugar reservado a la autoridad,
si bien empezaba a ser fuertemente cuestionado, conservaba todavía atri-
butos y ventajas que lo mantenían a salvo. Según Moisés Naím, autor del
influyente libro El fin del poder, en nuestros días “las barreras que prote-
gen a los poderosos ya no son tan inexpugnables como antes”, situación
que ha llevado al surgimiento de numerosos actores “capaces de retar
con éxito a los poderes tradicionales”. Naím atribuye esta erosión de la
autoridad, que ha ido perdiendo su red de apoyo y seguridad, a tres revo-
luciones simultáneas que denomina: revolución del más (más productos,
más personas, más clase media), revolución de la movilidad (de las tec-
nologías, de las ideas, de las personas) y revolución de las mentalidades (a
favor de la igualdad, de las libertades, de la transparencia).
Este deterioro que observa Naím en las relaciones de poder en
diversos ámbitos tiene un correlato en las organizaciones, donde la ma-
nera de gestionar que prevaleció durante gran parte del siglo xx ya no
resulta adecuada. Así lo señala el teórico del coaching Rafael Echeverría
en su libro La empresa emergente, donde sostiene que el modelo tradi-
cional de “mando y control” que permitió la expansión industrial resultó
sin embargo insuficiente cuando se lo aplicó para lograr mejoras en la
productividad del trabajo no manual. Por eso, en una sociedad como
la actual, donde la innovación y el trabajo vinculado al conocimiento
resultan preponderantes, las formas tradicionales de ejercer la jefatu-
ra, basadas en el mejor de los casos en una actitud paternalista y en
el seguimiento minucioso de la ejecución de cada orden, no solo son
inconvenientes sino que terminan perjudicando el desempeño. Como
veremos, esta crisis, que afecta a la sociedad en su conjunto y de un
modo singular a las organizaciones, abre la posibilidad a nuevas formas
de gestión, fundadas en la autonomía, el compromiso y la responsabili-
dad de todos los involucrados.

El cambio en las reglas con las que se legitima y se construye la
autoridad, tanto en la sociedad como en las organizaciones, es un pro-
ceso complejo y prolongado que no resulta fácil de conceptualizar. Esta
dificultad para elaborar una definición satisfactoria se manifiesta en el
volumen de investigación académica sobre qué es y cómo se desarrolla el
liderazgo, el cual se ha acelerado y multiplicado a partir de fines del si-
glo xx. Un resumen realizado en 2014 por el Gobierno de Australia para
presentar las principales corrientes de pensamiento sobre el liderazgo se-
ñala la producción de solo cuatro teorías relevantes entre los años 1840 y
1980 (es decir, en un lapso de 140 años) y de otras cuatro desde entonces
hasta el presente. Más allá de la mayor o menor validez que puedan tener
estas teorías y de las diferencias entre ser líder y ser jefe, de las que ya nos
ocuparemos con más detalle, lo que el resumen realizado por los austra-
lianos nos está señalando es una mayor preocupación de los académicos
para tratar de definir y comprender cómo algunas personas logran influir
en el pensamiento y la conducta de otros. Si tenemos en cuenta que en
distintos ámbitos de poder, como señalaba Naím (y en particular en las
organizaciones, según el diagnóstico de Echeverría), hay una dificultad
para conservar y ejercer el poder, podemos concluir que este aumento en
la producción académica está vinculado con una demanda de la sociedad
por comprender mejor cuáles son las habilidades necesarias en nuestro
tiempo para desempeñarse en un puesto de dirección.
Teniendo en cuenta este panorama, a la falta de formación crónica
para ejercer el rol de jefe, característica del siglo xx, se agrega ahora la
dificultad adicional de que el entrenamiento adecuado debe incorporar
las particularidades de una época en la que la autoridad recibe muchos
cuestionamientos y la obediencia no puede darse por descontada. A par-
tir de la eficaz metáfora propuesta por el filósofo Zygmunt Bauman,
podemos calificar a esta época como “líquida” en contraposición con una

modernidad “sólida”, en la cual las pautas para el funcionamiento de las
instituciones sociales estaban preestablecidas, carecían de flexibilidad y
no admitían la experimentación. La rebelión contra esa rigidez que se
percibía como autoritaria dio lugar, a través de un complejo itinerario,
a una modernidad en la que ya no hay modelos fijos ni barreras infran-
queables que deban aceptarse como tales, donde todas las instancias ad-
quieren formas temporales e inestables. En ese contexto, la familia, la
pareja, las organizaciones y también la autoridad tienen esa condición
“líquida” que produce al mismo tiempo mayor libertad y también una
mayor fragilidad.
La influencia de las posturas filosóficas en la cultura de las organi-
zaciones es por cierto limitada, ya que por lo general se teme que este
tipo de enfoques complique demasiado las cosas y genere debates in-
terminables con pocos resultados prácticos. Por eso se le presta mucha
más atención a Bauman en los claustros universitarios y entre personas
curiosas o amantes de la cultura que en las oficinas. Sin embargo, una
definición del contexto actual, que tiene muchos puntos de contacto con
la “modernidad líquida” descrita por Bauman y que proviene del ejército
de los Estados Unidos, sí llamó la atención de consultores y expertos en
liderazgo estratégico que trabajan en estrecha relación con ejecutivos. Se
trata de los “entornos VUCA”, donde el acrónimo se forma con las ini-
ciales en inglés de las palabras “volatilidad” (volatility), “incertidumbre”
(uncertainty), “complejidad” (complexity) y “ambigüedad” (ambiguity).
Los entornos VUCA, según la doctrina militar y su correlato organiza-
cional, son característicos de nuestro tiempo, en el cual el fracaso pasa a
ser una eventualidad más a considerar y la disposición para aprender es la
condición que garantiza no ya el éxito sino la superviviencia. En un en-
torno de estas características, la flexibilidad y la capacidad de adaptación
son fundamentales para lograr resultados.

Inmerso en la modernidad líquida o en el entorno VUCA, quien tie-
ne a su cargo la tarea de conducir a un equipo de trabajo en nuestro tiempo
no puede pretender basarse en un listado simple de actitudes a adoptar o
de conductas a seguir ante un breve menú de situaciones posibles. Somos
testigos de cambios sociales y culturales complejos, que requieren herra-
mientas mucho más sofisticadas que el palo y la zanahoria mediante los
cuales es posible lograr que un burro se mueva o, reemplazando adecua-
damente tanto el castigo como el incentivo, conseguir que un empleado
trabaje. Por eso en el título del libro hablamos de ser jefe/a “en el siglo xxi”,
con todas las dificultades propias de nuestra época. La tentación de eludir
esta complejidad y la tendencia a basarse en idealizaciones —esto es, no en
lo que un jefe puede hacer sino en lo que debería hacer— son las principales
causas por las que la mayoría de los entrenamientos para managers o para
desarrollo de liderazgo dan escaso resultado. Según señala el profesor de
Stanford y especialista en la materia Jeffrey Pfeffer, si bien en los Estados
Unidos hay conciencia de que estos entrenamientos son necesarios, a pun-
to tal que se gastan en ellos más de 20 mil millones de dólares anuales, el
resultado dista mucho de ser satisfactorio. Para Pfeffer, hay una profunda
desconexión entre lo que se dice y se piensa que los líderes efectivos deben
hacer y lo que sucede en los lugares de trabajo.
Muchas veces, los entrenamientos poco eficaces proponen una épi-
ca del trabajo y el liderazgo que toma como ejemplo a héroes de la his-
toria de la talla de Abraham Lincoln o Nelson Mandela. Durante estos
cursos se suele recomendar una serie de conductas ideales, entre las cua-
les encontramos al líder nunca satisfecho hasta lograr el mejor resultado
posible, apasionado hasta la extenuación en la búsqueda de la excelencia
y con una vocación de servicio propia de un iluminado. Actitudes de
esta índole aparecen como lejanas e inalcanzables para los receptores,
que pasan de inmediato a evaluar la información recibida como parte

de una situación que nada tiene que ver con ellos. Otra variante de estos
adiestramientos que fracasan está relacionada con el uso de argumentos
y metáforas poco convincentes, que en algunos casos llegan a incomodar
e incluso a ofender a los supuestos beneficiarios. Recuerdo, a propósito
de esto, un video que mostró la jefa de capacitación de una compañía de
seguros a los empleados de un sector de la empresa. El video pretendía
hacer hincapié en las ventajas de la colaboración mediante la filmación
de un grupo de gansos que volaba formando una V, de manera tal de
ahorrar energía y ganar en velocidad. Luego de ver las imágenes y escu-
char la explicación, uno de los asistentes quiso salir de dudas y preguntó:
“Los gansos venimos a ser nosotros, ¿no?”.
Un malentendido frecuente
Una consecuencia inevitable de la abundancia de “jefes horribles” es el

desánimo de quienes trabajan bajo sus directivas. Dado que afrontar las
verdaderas causas del problema a menudo supera la capacidad de re-
flexión y de acción de muchas organizaciones, se suelen buscar paliativos,
ya sea mediante la contratación de coaches o consultores para que traten
de mejorar el “clima laboral” o a través de alguna técnica de comuni-
cación más o menos novedosa. A esta necesidad se refería un artículo
publicado en el diario La Nación a principios de 2016, en el que repre-
sentantes de varias empresas con operaciones en la Argentina y proyec-
ción internacional señalaban la importancia crucial que tiene en nuestro
tiempo lograr un mayor compromiso de los empleados con las tareas que
realizan. Con ese propósito, en el artículo se destacaba que muchas orga-
nizaciones habían comenzado a implementar un contacto más frecuente
y menos formal con el Chief Executive Officer (CEO). Sin perjuicio de

que mediante este tipo de acercamiento se pueda lograr alguna mejora,
está claro que para impulsar un cambio cultural se requiere una estrategia
menos limitada y el esfuerzo coordinado de todos los niveles jerárquicos.
Tal como señala el consultor Matías Ghidini, citado en el mismo artícu-
lo: “Si el único que puede inspirar valores es el CEO, entonces estamos
en un problema. Que camine pasillos cuatro días o que, por política, cada
dos meses se siente en el comedor no alcanza. Las nuevas generaciones
valoran más la coherencia en las actitudes. Lo ideal sería que las propias
acciones del CEO sean una consecuencia buscada de una cultura corpo-
rativa que las favorezca”.
El contacto con el CEO es uno de los tantos intentos que hacen
las empresas para tratar de motivar a sus integrantes y lograr que se
comprometan con su trabajo. Esta preocupación por el compromiso
de los empleados no se limita al ámbito local: una encuesta realizada
en 142 países y publicada en 2013 por Gallup reveló que solo el 13 %
de los trabajadores se sienten comprometidos con la tarea que realizan,
mientras que el 63 % se considera no comprometido y el 24 % restante
admite falta total de interés en lo que hace. Dado este panorama, se
comprende que las empresas traten de buscar métodos para que los
empleados den lo mejor de sí con el propósito de mejorar el desempeño
de la organización. En ese contexto es que llevan adelante iniciativas
diversas, como la citada del contacto con el CEO, y se solicitan con
frecuencia los servicios de un coach o de un consultor. Ahora bien,
dada la falta de información precisa sobre estos roles y la prolifera-
ción de entrenamientos basados en grandes hombres de la historia y en
recomendaciones pretenciosas y poco realistas, sucede a menudo que
los clientes interpretan que el coach (o el consultor) es algo así como
un proveedor de técnicas que a menudo llaman de “comunicación” al
mismo tiempo que dan por sentado que son, en realidad de manipula-

ción. Según este enfoque, el coach o consultor está allí para encontrar
la manera de construir un discurso extremadamente persuasivo, cuya
implementación haga posible que los empleados trabajen más y mejor
a cambio del mismo sueldo, en las mismas condiciones laborales y con
el mismo grado de participación en la toma de decisiones. Como es de
suponer, estos intentos están destinados invariablemente al fracaso. Así
lo señala el consultor cubano-europeo Amalio Rey luego de declararse
decepcionado por cierto tipo de management. Dice Rey que si bien hoy
las empresas se lamentan de la falta de compromiso de los empleados,
lo que ofrecen para lograr un cambio de actitud es por lo general “pro-
mesas huecas y discursos bonitos” y “de compartir lo esencial, nada”.
Esta vocación por intentos de manipulación, que he encontrado de
vez en cuando en mi práctica profesional, no proviene por lo general de
las personas que reconocen la existencia de un cuerpo sólido de conoci-
mientos y deciden dejarlo de lado para buscar un camino supuestamente
más fácil. Se trata, en buena parte de los casos, de ejecutivos o jefes que
han interpretado que todo esto del coaching, la psicología social y la psi-
cología positiva no es más que una nueva manera de hablar de la misma
historia de siempre: están los que mandan y los que obedecen, los que
tienen autoridad y poder de decisión y los que carecen de estos atributos,
quienes no tienen más remedio que seguir órdenes. Desde esta visión
arcaica de las relaciones laborales, el coaching y la psicología organiza-
cional deberían proveer un nuevo relato a estas relaciones, una narrativa
que quede invariablemente en la superficie y sirva tan solo para dirigirse
de un modo más amable a los pobres condenados a obedecer. Gracias al
coaching y a las ideas que son afines a esta disciplina, interpretan estos
directivos, las personas van a responder mejor a sus indicaciones porque
en lugar de hacerlo tan solo porque reciben un salario, van a agregar al
incentivo proveniente de la compensación monetaria un entusiasmo y

una alegría originados en una decena de frases presuntamente conmove-
doras, repetidas hasta el cansancio.
Por supuesto, esta actitud no es abierta y declarada y quizá, en al-
gunos casos, ni siquiera sea del todo consciente. Tampoco descarto que
en muchas de estas personas haya una genuina preocupación por mejorar
lo que a menudo se define como “mal clima laboral” o “problemas en
la comunicación”. Pero lo cierto es que una vez solicitada la interven-
ción profesional para resolver estas cuestiones y realizado el diagnóstico
correspondiente, que invariablemente resulta específico para cada situa-
ción, aparecen en algunos casos signos de incomodidad y ciertos recla-
mos o aclaraciones que apuntan casi siempre en la misma dirección y
pueden sintetizarse en la pregunta “¿vos de qué lado estás?”. Siempre que
he tenido ocasión de responder a esta pregunta digo que mi compromiso
es con el mejor funcionamiento de la organización, lo cual se traduce en
una mayor productividad laboral en todos los casos y, en consecuencia, en
una mayor rentabilidad cuando se trata de una empresa.
Aquí es donde aparecen gestos inequívocos de incredulidad. En ge-
neral, mis clientes reconocen mis esfuerzos y cierta capacidad para obtener
buenos resultados, de manera que cuando se da una situación como la
descrita con alguno de ellos, me dedican una mirada de espanto y, ensegui-
da, una sonrisa condescendiente, acompañada quizá de alguna palmadita
afectuosa y de palabras de aliento. En este contexto amable, me han dicho
que soy “un poco ingenuo” o me han dedicado elogios dudosos vinculados
por lo general con cierto “idealismo”. Se trata, está claro, de elogios entre
comillas, pues refieren a cualidades que de nada sirven, según esta mirada,
a la hora de gestionar. Me han dicho también que el coaching y las pro-
fesiones de las cuales se nutre promueven un enfoque de avanzada para
una sociedad que algún día llegará, pero que todavía está un poco lejos de
nuestro presente. Este tipo de situaciones lleva al especialista español en

Recursos Humanos Enrique Escalante a admitir que “en muchas (¡¡mu-
chísimas!!) empresas uno descubre con desasosiego cómo una cosa es lo
que se dice y otra es lo que se hace, y que en muchos casos el mensaje está
hecho para la audiencia pero luego no se lleva a la práctica”.
Y sin embargo, hace más de quince años el influyente consultor
austríaco Peter Drucker ya advertía que el principal desafío de nuestro
siglo sería lograr en los trabajadores y el trabajo del conocimiento un
aumento similar al logrado en el siglo xx con respecto a la productividad
del trabajo manual. Tal como señala Drucker, a través del análisis de la
producción de manufacturas con el propósito de dividirla en tareas sim-
ples y repetitivas, el trabajo manual dio un salto en la productividad sin
precedentes que luego tuvo una manifestación ulterior en la mejora de
la calidad. No obstante, el aumento de la productividad de los trabaja-
dores del conocimiento —esto es, de todos aquellos que realizan tareas
vinculadas a la gestión y a la distribución de información— es todavía
una asignatura pendiente, que va creciendo aún más en importancia pues
buena parte de las tareas que antes se realizaban a mano hoy son ejecuta-
das por una máquina dirigida por un trabajador desde una computadora.
Para Drucker, el aumento en la productividad de los trabajadores del
conocimiento solo es posible a través de la autonomía y el aprendizaje
permanente, lo cual implica un cambio profundo en el tipo de relación
que estos trabajadores establecen con sus pares y con sus jefes. Los eje-
cutivos mejor informados advierten esta exigencia y ven en su adecuado
tratamiento la posibilidad de obtener una ventaja competitiva. Pero el
cambio requerido es profundo y, tal como sucede en casi todos los ór-
denes de la vida, mientras las organizaciones no se sientan amenazadas
prevalecerá en gran parte de los casos la inercia de la vieja mentalidad,
enmascarada ahora con un lenguaje más amable y con alguna que otra
referencia sentimental.

Al comentar con algunos colegas esta suerte de doble moral que
circula en nuestro tiempo he recogido varios tipos de reacciones. Para
simplificar y no entrar en detalles quizá comprometedores, me parece
conveniente agruparlas en tres grandes lineamientos. Están los que se
enojan por la incomprensión y dedican la mayor parte de su tiempo a
la docencia o al life coaching, que es la rama utilizada para el desarrollo
personal. Están los que tratan de acomodarse a las necesidades del clien-
te y terminan haciendo equilibrio entre la demanda de no cuestionar
ciertas jerarquías y los cambios que pueden resultar beneficiosos para la
organización (con mi propia modalidad, me identifico con este grupo). Y
están, finalmente, los que ceden más de la cuenta y de este modo confir-
man la presunción de quien los contrató: por mucho que se hable de un
cambio en las relaciones laborales, se trata en realidad del “mismo perro
con distinto collar”. Contra estos usos poco claros del coaching se rebeló
a principios de 2016 el biólogo y filósofo chileno Humberto Maturana,
quien sostuvo en una entrevista que cuando se cae en la manipulación,
“la persona desaparece”.
La creencia de que el coaching es una técnica de manipulación está
bastante extendida, no solo a nivel gerencial. Para muchos, más allá del
lugar que ocupen en una organización, los discursos vinculados con una
nueva mirada sobre el lenguaje, la inteligencia emocional, las pautas para
formar y conducir equipos, y cuestiones parecidas no son más que parte
de una moda para referirse a las relaciones de poder que caracterizan
desde siempre a las empresas, las reparticiones estatales y las asociaciones
sin fines de lucro. La supuesta moda, sin embargo, tiene sus consecuen-
cias, pues en muchos casos se la identifica con lo que resulta políticamen-
te correcto dentro de las organizaciones. En consecuencia, se la utiliza a
menudo como un lenguaje ritual que se refiere a algo en lo que no se cree,
lo cual resulta a la vez tedioso e irritante. Me ha tocado ver, por ejem-

plo, largos intercambios por correo electrónico en los cuales se perciben
“ruidos” constantes referidos a disputas personales, a las que las partes se
refieren de manera cuidadosa y esmerada, utilizando la terminología del
coaching.
Estas dificultades e incomprensiones, sumadas a las vacilaciones de
quienes se desempeñan como coaches para definir qué tipo de saber son
capaces de proveer, revelan a mi juicio que atravesamos una etapa de
transición en la que no todos los profesionales que trabajan en esta área
tienen la misma formación ni el mismo criterio. Se da el caso de que hay
distintas escuelas de coaching —europea, chilena, norteamericana— y
distintos tipos de entrenamiento —se puede estudiar como un posgrado,
en una carrera de dos o tres años, en cursos de pocos meses, como aplica-
ción práctica de una licenciatura en psicología positiva u otras variantes.
En consecuencia, no hay acuerdo sobre los saberes que están relaciona-
dos con la práctica del coaching. Hay visiones más restrictivas, como la
promovida por la International Coach Federation, que hace hincapié en
la capacidad del coach para poner en valor los saberes y experiencias del
cliente, y hay visiones más amplias, como la que proponemos en este
libro y practican muchos colegas, que incluye la posibilidad de que el
coach actúe también como consultor y aporte lo suyo.
Dada la vaguedad de ciertos planteos, se entiende que muchas
personas se muestren escépticas o se inclinen por tomar el coaching
como una suerte de simulación, útil para convencer más rápido a sus
subordinados de que les obedezcan y de que lo hagan, además, con
verdadera dedicación e incluso alegría. Nada de esto sucede, como era
de esperar, más allá de que algunas empresas implementen laboriosos
sistemas de evaluación de desempeño o de clima laboral que termi-
nan siendo nuevas rutinas para jugar el viejo y conocido juego de las
jerarquías y el poder más conservador y vertical. Este libro tiene la

intención de mostrar que hay un conocimiento acumulado que es só-
lido, está bien fundado y cuya aplicación puede significar una ventaja
competitiva decisiva en nuestra época para mejorar el desempeño de
las organizaciones. Poner en práctica y desarrollar este conocimiento
es indispensable para aumentar la productividad laboral y lograr ese
salto en la capacidad del trabajador del conocimiento reclamado por
Drucker para el siglo xxi.
Salario emocional
Mientras muchos jefes tratan de remediar la falta de compromiso que

perciben en sus colaboradores con discursos poco convincentes, creados
por ellos mismos o sugeridos por otros, las relaciones laborales parecen
estancadas en una forma u otra de paternalismo o, lo que resulta sin
duda peor, en alguna variante que combina coerción y abuso en distintas
proporciones. En ambos casos, se trata de jefes que dan poco valor a los
aportes de sus empleados, ya sea porque los consideran equivalentes a
niños a los que es necesario guiar o porque los perciben como personas
con escaso mérito a quienes es necesario someter. En un influyente libro
sobre buenos y malos jefes, el profesor de la Universidad de Stanford Ro-
bert Sutton se refiere a un “tándem tóxico”, que caracteriza a los peores
entre quienes ejercen algún tipo de autoridad. Se trata, según Sutton, del
jefe que solo hace foco en lo que quiere él, que resta importancia a lo que
quieren los integrantes de su equipo y que, además, se considera más allá
de las reglas que fija para el resto. En ese contexto, no sorprende que los
empleados, como una forma de represalia, cometan errores a propósito,
den parte de enfermo mucho más seguido, eviten el contacto con el jefe
y tomen descansos más largos durante la jornada laboral.

Este tipo de escenarios son mucho más frecuentes de lo que una
estimación de sentido común parecería indicar. Estudios realizados en
los Estados Unidos desde los años 50 en adelante muestran que entre el
60 % y el 75 % de los trabajadores dicen que tratar con el jefe es la parte
más estresante de su trabajo. En esos casos, se pierde información valiosa
para tomar decisiones, ya que los empleados evitan dar malas noticias y
tratan de encontrar soluciones precarias con tal de que cualquier falla o
deficiencia pase inadvertida. Además, el sueldo se transforma en el único
motivo por el cual el trabajador permanece en la organización; y no se
trata, por cierto, de un motivo poderoso. Según un estudio de la consul-
tora internacional Korn Ferry entre ejecutivos de 80 países, solo un 5 %
de los encuestados señaló un mayor salario como motivo principal para
cambiarse de compañía. Las discrepancias con su superior inmediato y
la falta de oportunidades de crecimiento profesional ranquearon al tope
de las quejas (con un 20 y un 33 % de las respuestas respectivamente).
Tal como señala Francisco Moreno, directivo de la consultora, “la gente
ingresa por la empresa y egresa por el jefe. El problema es que, en la ma-
yoría de los casos, suele transcurrir mucho tiempo (a veces un año o más)
entre que se toma la decisión y se hace efectiva”.
A diferencia de los jefes que combinan coerción con algún tipo de
abuso como gritos o cualquier otra variante de maltrato, los jefes pa-
ternalistas controlan y a la vez protegen a sus empleados, cuidado que
por lo general ofrecen a cambio de obediencia y sumisión. En este tipo
de relación, que es bastante común en países como Japón y China y en
América Latina, los empleados se sienten parte de un equipo en el cual
todos los integrantes comparten las creencias, los juicios y las decisiones
del jefe, quien a su vez adopta el compromiso implícito de actuar en
beneficio de todos. Bajo la dirección de un jefe paternalista, los aportes
de los empleados se reducen al mínimo y se anula toda manifestación

creativa. Además, con el tiempo se generan favoritismos cuyo origen está
más vinculado con la lealtad al jefe que con la contribución a la organi-
zación. Si bien algunos autores señalan que el paternalismo es un tipo de
liderazgo más efectivo que una variante meramente autoritaria, lo cierto
es que la protección obtenida por los empleados parece ser un beneficio
exiguo cuando se lo compara con la condición de dejar de pensar por sí
mismos y la prohibición de expresar libremente de qué manera creen
que deberían hacerse las cosas. En el mediano plazo, el paternalismo
solo consigue un grupo de trabajo aletargado, que se limita a seguir de
manera acrítica las ocurrencias de una sola persona. Según el consultor
español José Miguel Bolívar, cuando las personas entienden que “la res-
ponsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para
bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo
que hacen y se limitan a ‘salir del paso’ o a ‘cubrir el expediente’, como
vulgarmente se dice”. Quienes no se adaptan a esa manera opresiva de
funcionar —y se trata, como es de suponer, de los más talentosos— bus-
can nuevos rumbos.
Que el paternalismo se haya extendido y goce de cierto favor entre
algunos investigadores, los cuales sostienen que en determinados con-
textos culturales mejora el compromiso, se debe quizás a que se trata de
una situación que reproduce experiencias familiares valoradas por casi
todos en etapas tempranas de la vida. El paternalismo confirma además
un sesgo de atribución bastante generalizado acerca de la responsabili-
dad del jefe con respecto a los resultados obtenidos por el equipo que se
desempeña a su cargo. Así lo señalaron Roberto Weber y otros investi-
gadores en un artículo publicado en 2001 en la revista especializada Or-
ganization Science. Al evaluar los resultados de distintos juegos de coor-
dinación similares a tareas de oficina, Weber y sus colegas verificaron
que los participantes atribuyeron erróneamente el éxito o el fracaso en el

juego a la calidad del líder designado en cada caso y dieron escasa o nula
importancia a factores situacionales decisivos. Dada esa atribución erró-
nea y automática de la responsabilidad, no resulta extraño que muchas
personas se sientan gratificadas cuando trabajan bajo las órdenes de un
jefe paternalista, que se hará cargo tanto del éxito como del fracaso de lo
realizado por el equipo. En esos casos, el deterioro de la productividad
laboral no llamará la atención mientras haya dinero suficiente para pagar
los sueldos. Como señalábamos antes, las personas creativas y ambiciosas
escaparán de este tipo de intercambio como de la peste.
La conciencia de que cambiar protección por obediencia es incon-
veniente tanto para el jefe como para su equipo y también para el fun-
cionamiento de la organización, llevó a algunos especialistas en Recursos
Humanos a tratar de hacer explícitos los beneficios que deben tener los
empleados para dejar de ofrecer lo mínimo posible a cambio de un sala-
rio y pasar a comprometerse con la tarea y a aportar en consecuencia. Se
denomina “salario emocional” a esa retribución no económica que inten-
ta satisfacer necesidades personales, familiares o profesionales. Consiste
a menudo en dar flexibilidad horaria, contemplar el fundamental equi-
librio entre las obligaciones laborales y las familiares, y tener en cuenta
un plan de carrera que dé mayor sentido a la tarea que se realiza en el
presente. Estas iniciativas van acompañadas por lo general de una comu-
nicación más frecuente y una información detallada sobre la situación de
la empresa y sus planes para el futuro. La propuesta tiene, por cierto, sus
méritos, pues parte de reconocer que el modo en que se trabaja en las or-
ganizaciones tiene serias deficiencias y apunta a mejorar el compromiso
de los empleados al otorgarles beneficios reales.
Si bien la postulación de un “salario emocional” es un paso en la
dirección correcta, la iniciativa corre el riesgo de fracasar en dos niveles
distintos y, a la vez, complementarios. El primero es el de la dirección

de la organización, que puede tomar la cuestión como una tendencia a
seguir y, al igual que en el caso del coaching, como una herramienta más
de manipulación. A partir de esa premisa, se tratará entonces de otorgar
alguno de los beneficios señalados para compensar salarios más bajos
u otro tipo de medidas poco satisfactorias. Así lo señala el consultor
español Sandro González, quien juzga inevitable en esos casos que los
empleados se sientan “estafados” y consideren que “hablarles de satisfac-
ción laboral o transparencia” para encubrir una desventaja es en realidad
una “tomadura de pelo”. El otro nivel en el cual es posible el fracaso de
una propuesta de este tipo es el de los empleados, que pueden tomar los
beneficios de manera pasiva y seguir funcionando dentro de esquemas
rígidos y poco estimulantes, con un compromiso escaso que en nada se
modifica por el hecho de que trabajen desde casa un día por semana o
puedan tomarse minivacaciones varias veces al año.
En mi opinión, el “salario emocional” elude el problema de fondo,
que es el de revisar y cambiar la manera en que trabajamos y puede, en
consecuencia, transformarse en un paliativo que postergue la búsqueda
de soluciones reales. Por eso creo que los beneficios no económicos
que se otorgan a los empleados deben estar acompañados o incluso
precedidos por un cambio en las reglas de juego, lo cual requiere un
esfuerzo de interpretación, comprensión y ejecución no menor, del que
nos ocuparemos a lo largo de este libro. De lo contrario, esos beneficios
serán tratados como un elemento más de negociación entre empleados
y empleadores en un panorama laboral que seguirá siendo el mismo,
esto es, un lugar al que cada trabajador va para dar lo mínimo posible a
cambio de la máxima recompensa, frente a una organización que pre-
tende ceder en dinero y en beneficios lo mínimo posible y obtener la
máxima prestación.

Innato o adquirido
Cerramos este capítulo introductorio con algunas aclaraciones sobre el

contenido del resto del libro. Uso la denominación “jefe/a” —que puede
considerarse en ciertos contextos equivalente a “manager”— en lugar de
optar por “líder” porque el rol de jefe implica una figura con autoridad y
poder de decisión concretas, orientada a sacar adelante el trabajo. La de-
nominación líder, en cambio, se refiere a otra clase de contribución y no
necesariamente implica una responsabilidad ante un equipo de trabajo.
Hay líderes informales, que se limitan a influir sin tener poder de deci-
sión, y también hay líderes que están en contacto no solo con un grupo
de colaboradores sino con grandes masas, como por ejemplo los líderes
políticos o espirituales. En el contexto de una organización, nos pare-
ce adecuada la distinción que hace el especialista estadounidense John
Kotter, quien señala que un jefe por lo general se ocupa de planificar,
gestionar y resolver, mientras que un líder es quien indica el rumbo a
seguir y convence a sus colaboradores de que ese es el camino correcto.
Así definidos los roles, resulta claro que se puede ser jefe/a sin llegar
a liderar, aunque por supuesto es beneficioso incorporar esa capacidad
(más adelante veremos cómo). A su vez, un líder no necesariamente tiene
responsabilidad directa en la gestión de una organización.
Por otra parte, la denominación “líder” se presta con frecuencia al
estudio de los grandes hombres, a las idealizaciones y también a casos en
los cuales una dedicación exagerada al trabajo hace perder el equilibrio
saludable entre los demás aspectos de la vida. Al referirnos a jefes o jefas,
nos vamos a enfocar en esas personas cuyo trabajo diario consiste en
dirigir a un grupo de colaboradores para lograr un objetivo y exhibir un
resultado ante todas las partes interesadas, ya sea ante un jefe que está en
un nivel superior, un grupo de socios o accionistas, ante su propio equipo

cuando se trate de una cooperativa, ante un cliente o grupo de clientes,
ante una agencia gubernamental, etcétera, etcétera. Nos vamos a enfocar
en personas que además de ejercer el rol de jefe, desean tener una vida
plena y completa, y no entra en sus planes entregarse en cuerpo y alma a
una causa, sea esta la de convertirse en un multimillonario o ser protago-
nista principal de una nueva era.
¿Hay malos jefes que obtienen resultados? Los hay, por supuesto.
Uno de los casos clásicos es el de Steve Jobs, que fue al mismo tiem-
po un visionario, un excepcional innovador y un jefe desagradable, con
tendencia al maltrato y al que muchos temían. Como muestra el film
Steve Jobs: The Man in the Machine, Jobs compensaba la mala relación
con sus colaboradores con una capacidad extraordinaria para marcar un
rumbo significativo para todos y una dedicación obsesiva al trabajo. Sin
embargo, la influencia de Jobs como jefe malhumorado y arbitrario no
es algo para subestimar. En el documental Print the legend, en el cual se
reseña el surgimiento de las impresoras portátiles 3D, varios ex socios
y ex colaboradores de Bre Pettis, uno de los fundadores de la empresa
pionera MakerBot, se quejan de su falta de franqueza y de su mal carác-
ter. Quien acierta al explicar por qué Pettis tiene tanta confianza en su
mal comportamiento es el especialista en start-ups Jeff Osborn, durante
una entrevista en la cual lamenta los malos momentos pasados junto a
su ex jefe. Para Osborn, “la biografía de Steve Jobs dio a mucha gente
permiso para comportarse como una mala persona”. Lo que sostenemos
desde nuestra perspectiva es que personas como Jobs o Pettis obtienen
sus logros a pesar de ser malos jefes; y que si fueran buenos jefes, tendrían
mayores logros y la pasarían mucho mejor. A propósito de esta relación
entre una cualidad muy negativa y grandes logros, me viene a la memoria
la confesión de Diego Maradona a Emir Kusturica en el film Marado-
na by Kusturica. En una escena que muestra parte de una conversación

entre ambos, Maradona se refiere a su carrera y dice: “Emir, ¿sabés qué
jugador hubiese sido yo si no hubiese tomado cocaína? ¡Qué jugador nos
perdimos! Me queda el mal sabor de boca, que hubiese sido mucho más
de lo que soy...”.
Quizá pueda resultar extraño que individuos de gran talento no
adviertan que las personas que los rodean tienen una mala opinión de
los métodos que utilizan para conducir el trabajo en equipo. Una parte
de la explicación proviene, tal como demostró el investigador sueco Ola
Svenson, de que todos tenemos tendencia a ser complacientes cuando
evaluamos nuestras habilidades. Svenson pidió a un grupo de 161 per-
sonas convocadas para un experimento que evaluaran su habilidad para
conducir un automóvil y cuán riesgoso resultaba su estilo de conducción
en comparación con el resto de los presentes. Al revisar las respuestas,
comprobó que entre el 77 % y el 88 % se consideraban por encima de la
media. A esta inclinación a evaluarnos como más capaces de lo que en
realidad somos debemos agregar que, según señalaron el profesor Jeffrey
Pfeffer y otros investigadores, también suponemos de manera automá-
tica que una tarea se ejecutará mejor si está supervisada por nosotros
mismos y que la calidad del resultado irá en aumento cuanto más nos
involucremos personalmente. A la luz de estas creencias, comprendemos
entonces que el jefe autoritario, que no delega y no confía en los inte-
grantes de su equipo, es quizás el punto de partida de gran parte de las
personas y que tener una actitud distinta requiere una buena dosis de
reflexión y de entrenamiento.
Desde la última mitad del siglo xix hasta la primera mitad del
siglo xx tuvo gran aceptación la teoría de que los líderes eran personas
especiales, que nacían con las características adecuadas para ejercer el
poder y que lograban grandes transformaciones gracias a estos atributos.
Hoy sabemos que además de las capacidades y de los talentos con los que

resultamos favorecidos o desfavorecidos por la herencia genética, hay un
largo camino a recorrer por medio de la incorporación de conocimientos
y prácticas útiles para la dirección de equipos. Sin embargo, investiga-
ciones como las de Svenson o Pfeffer nos muestran que nuestro punto
de partida dista de ser el ideal y que quizá tengamos una tendencia au-
tomática a mandar, controlar excesivamente y desconfiar. Ya nos vamos
a ocupar a su debido tiempo de este tipo de inclinaciones que se deno-
minan “sesgos cognitivos” y tienen mucho que ver con nuestra capacidad
para resolver situaciones rápidamente, aunque no siempre de la manera
adecuada. Por ahora, la referencia a nuestra tendencia a sobrevalorarnos
y a creer que delegar responsabilidades es de escasa utilidad nos sirve
como advertencia acerca de que transformarse en un buen jefe requiere
cierto esfuerzo y no es el resultado de aplicar cinco o diez tips de un día
para el otro.
La recompensa a ese esfuerzo, como ya señalamos, no es solo la de
pasar mejor la jornada laboral y tener una buena relación con nuestros
colaboradores, algo por cierto valioso. La principal retribución es la de
ser capaces de afrontar de manera adecuada el desafío lanzado por Peter
Drucker a fines del siglo pasado, esto es, aumentar de un modo sustan-
cial la productividad de los trabajadores del conocimiento. Una prueba
de que esto es posible es el resultado de una investigación realizada por
Robert Keller, basada en el seguimiento del desempeño de 118 equipos
de trabajo en cinco compañías diferentes en el área de investigación y
desarrollo. Keller observó en evaluaciones realizadas al año y a los cinco
años que un buen jefe —definido en este caso según las características
de un “líder transformacional”— logra mejor calidad de trabajo, entre-
gas más cerca de las fechas previstas, menores costos, más rentabilidad,
y menor tiempo para llegar con un producto o servicio al mercado. Un
“líder transformacional” es un jefe que trabaja en estrecha colaboración

con los integrantes de su equipo para identificar los objetivos a alcanzar,
para crear una visión que permita lograr esos resultados, para ejecutar
en conjunto las tareas correspondientes y para evaluar luego los aciertos
y errores observados durante el proceso, todo lo cual es, por cierto, fácil
de decir y difícil de poner en práctica. De los conocimientos clave para
alcanzar este tipo de desempeño nos vamos a ocupar en los capítulos que
siguen.
Este libro está organizado en diversas temáticas, todas vinculadas
al rol de jefe/a. Los capítulos están ordenados según el criterio de ubi-
car primero los conocimientos básicos que van a permitir luego cons-
truir sobre ese aprendizaje inicial y complementarlo. Empezaremos con
dos asuntos que son centrales para lograr buenos resultados: una nueva
manera de comprender cómo hablamos y cómo tomamos decisiones, y
el análisis de cómo interactúan las emociones con estos procesos. In-
corporados estos conocimientos, y ya conscientes de ciertas dificultades
inherentes a los sesgos cognitivos y las reacciones automáticas que todos
tenemos, pasaremos a tratar qué es y para qué sirve el coaching ejecutivo.
Luego nos detendremos en las características del trabajo en equipo y
el desarrollo del liderazgo. A continuación, vamos a examinar las cues-
tiones vinculadas con la innovación, uno de los asuntos que más ocupa
y preocupa hoy a las organizaciones, y la persuasión, aptitud que como
veremos está estrechamente ligada a la capacidad de impulsar el cam-
bio. Por último, nos ocuparemos del conocimiento relacionado con la
aspiración humana de actuar bien y de sentirse bien, que resulta de vital
importancia para definir la manera en que pretendemos trabajar.
Para tratar estos temas nos vamos a basar, como venimos haciéndo-
lo hasta ahora, en investigaciones académicas, artículos de blogs, publi-
caciones especializadas y de interés general, libros sobre cuestiones vin-
culadas al management y con disciplinas relevantes no siempre tenidas

en cuenta, y en último lugar aunque no menos importante, en mi propia
experiencia y la de algunos colegas. Se trata de un recorrido abarcador,
que muchas veces resume en pocos párrafos lo que destacados autores
han explicado en muchas páginas. Mi pretensión no es, como ya he se-
ñalado, ser exhaustivo ni, mucho menos, aportar grandes novedades. La
utilidad del intento está en pasar revista, poner en relación y hacer explí-
citos los conocimientos clave que son significativos para desempeñarse
como jefe/a en un nivel de excelencia, con la esperanza de aportar solidez
y transparencia al desarrollo de organizaciones más eficientes, más efi-
caces y más conscientes de que el progreso humano y la generación de
valor son en realidad dos aspectos de un mismo proceso. Para un jefe
del siglo xxi, mostrar determinados resultados no puede ser un fin en
sí mismo. Es una etapa en un camino que es menester seguir transitan-
do. Dada la complejidad del mundo en que vivimos, no se trata de un
camino fácil que pueda recorrerse sin sobresaltos. Requiere incorporar
conocimientos nuevos, reflexionar, poner esos conocimientos en práctica
y revisar de manera crítica los resultados obtenidos.
Cuando nos referimos a ciertas dificultades para aprender y dejar
atrás sesgos cognitivos y reacciones automáticas, estamos haciendo uso
de conocimientos que provienen de las neurociencias y se utilizan para
encontrar métodos eficaces que nos permitan lograr cambios duraderos.
Se trata de un campo que está en permanente evolución en nuestros
días y que si bien ha hecho aportes importantes para la comprensión
de la conducta, dista todavía de tener resultados definitivos. Por ejem-
plo, a partir de las investigaciones del cirujano plástico estadounidense
Maxwell Maltz, se sostenía que para cambiar un hábito era suficiente
con persistir en la nueva conducta durante 21 días. Investigaciones pos-
teriores, más ajustadas, llevaron esa cifra a entre 18 y 254 días, esto es,
un promedio de 66 días. Lo cierto es que en ambos casos los especia-

listas señalan que el cambio es posible, aunque lleve tiempo y esfuerzo
sostenido, pues el cerebro tiende a repetir “circuitos aprendidos” y es
necesario entrenarlo para que incorpore —gracias a una cualidad que
llaman “neuroplasticidad”— la nueva conducta. Otra distinción valiosa,
que conviene tener presente, es la del procesamiento inconsciente de
información de acuerdo con determinados valores, entendiendo por ello
una actividad incesante y fundamental que no deja huellas visibles en el
flujo de conciencia que percibimos. No se trata del inconsciente defini-
do por Freud y constituido por contenidos reprimidos —cuya validez
ha sido cuestionada de manera convincente—, sino de la capacidad
de nuestro cerebro para procesar información, emitir juicios y tomar
decisiones sin que la conciencia participe de todo este desarrollo. Esto
nos servirá para comprender de dónde provienen nuestros juicios auto-
máticos, para qué nos sirven y en qué casos nos conviene revisarlos y,
eventualmente, cambiarlos.
Vale aclarar, no obstante, que el uso que haremos de los aportes de
las neurociencias será moderado, pues es nuestra intención evitar una
tendencia, bastante visible y perniciosa, que consiste en dar por sentado
que hay ya un conocimiento completo de cómo funciona el cerebro y
asegurar, en consecuencia, que estamos en condiciones de modificarlo a
nuestro antojo o de influir en los demás utilizando determinados trucos.
Afirmaciones de este tipo, que la neurocientífica Molly Crockett llama
“neurotonterías”, no solo nos alejan de nuestro propósito sino que se
vuelven en contra cuando las personas que creyeron en los métodos pro-
puestos comprueban que los resultados obtenidos son escasos o nulos.
Esta aclaración no sería necesaria si no circularan tantas recetas y fórmu-
las para lograr cualquier objetivo que uno se proponga, basadas a menu-
do en interpretaciones muy libres de investigaciones de la neurociencia.
Dado que convivimos con este “clima cultural”, en el cual escuchamos

hablar tanto de “neuromarketing” como de “neuroliderazgo” como si fue-
ran ramas del saber establecidas y completas, nos parece conveniente se-
ñalar que haremos un uso prudente de estos conocimientos y que nuestra
propuesta intentará convencer e invitar a la reflexión y a la práctica antes
que basarse en una corriente de dudosa efectividad y que no hace ningún
bien a los científicos que se dedican seriamente a realizar su tarea.

Podemos contarnos historias fantásticas con muy pocos datos reales.

Daniel Kahneman
Hagamos cosas con palabras
La primera novedad que notan muchas de las personas que son pro-
movidas a un cargo de jefe es que empiezan a pasar buena parte del día
hablando. Reciben pedidos de tareas, de información y de asesoramiento
de los niveles superiores, y también hacen ese tipo de pedidos a sus cola-
boradores. En ocasiones, sucede que al principio esta actividad no parece
ligada al “verdadero trabajo”, que se identifica más con planificar, orga-
nizar y producir en soledad —quizá lo que el nuevo jefe hacía antes de
ejercer el cargo—, pero con el correr del tiempo, la realidad de la nueva
situación se impone y la persona se acostumbra a su rol. Esta caracte-
rística del trabajo de un jefe, que se empieza a dar en el nivel jerárquico
más bajo y se reproduce hacia arriba de la pirámide organizacional hasta
llegar al máximo responsable, es lo que llevó al fundador de la escuela de
coaching chilena Fernando Flores a definir una organización, cualquiera
sea su finalidad, como una “red de conversaciones” mediante la cual se

coordinan las acciones que la hacen posible. La propuesta de Flores es
una aplicación de las investigaciones pioneras del filósofo británico J. L.
Austin, quien en 1955 dio unas conferencias en la Universidad de Har-
vard para referirse a una serie de funciones del lenguaje que le llamaban
la atención y que a pesar de resultar habituales, no habían sido estudiadas
en profundidad.
Hasta entonces, la gran mayoría de los estudiosos daba por sentado
que la principal función del lenguaje era la de representar la realidad, quizá
porque el lenguaje científico es o parece ser meramente descriptivo. En las
conferencias dictadas en Harvard, Austin señaló con sencillez que tam-
bién usamos el lenguaje para hacer un pedido, aceptarlo, rechazarlo, hacer
una promesa, hacer una apuesta y otras cosas que nada tienen que ver con
descripciones. Austin murió cinco años después, a los 48 años, y no llegó a
publicar las conferencias en las que proponía su nueva teoría. Sin embargo,
el punto de vista expuesto por el filósofo resultó tan fructífero e innovador
que un editor se ocupó de reconstruir el contenido de las conferencias a
partir de los apuntes dejados por el mismo Austin y las notas tomadas por
varios alumnos. El texto así obtenido fue publicado en forma de libro en
1962 con el título Cómo hacer cosas con palabras y contribuyó de manera de-
cisiva a lo que luego se llamó el “giro lingüístico” de la filosofía. El trabajo
iniciado por Austin fue luego desarrollado por el filósofo estadounidense
John Searle y otros autores, que se dedicaron a refinar el análisis sobre lo
que a partir de entonces se denominó “actos de habla”.
Ahora bien, señalábamos antes que gran parte de la tarea de un jefe
consiste en mantener una serie de conversaciones a través de las cuales
se coordinan las acciones que van a definir el funcionamiento de la or-
ganización. En consecuencia, resulta altamente recomendable —si no
imprescindible— que este “conversador serial” conozca la herramienta
que utiliza y todas sus posibilidades, pues de la adecuada gestión de las

conversaciones en las cuales está involucrado dependerán en buena me-
dida los buenos o malos resultados del área a su cargo. Esta relación en-
tre capacidad de gestionar conversaciones y resultados puede parecer al
principio un poco abstracta. Sin embargo, se irá aclarando al exponer los
aspectos a tener en cuenta, a tal punto que luego estos nuevos conceptos
se harán indispensables a la hora de asegurar un buen desempeño. Para
ello, no nos basaremos en los aspectos más filosóficos de la cuestión —los
cuales se remotan, como señalamos, a Austin y a Searle y abarcan temas
en ocasiones alejados de la problemática organizacional— sino que to-
maremos como referencia la adaptación realizada por el teórico chileno
Rafael Echeverría, discípulo de Flores, en el libro Ontología del lenguaje,
publicado por primera vez en 1994 y que ha tenido varias reimpresiones
desde entonces.
En base al trabajo de Echeverría trataremos las cuestiones vincula-
das al valor de verdad que tienen las cosas que decimos y escuchamos, y
a la dinámica de los pedidos y las promesas. Luego complementaremos
estas nociones con el concepto de juicio automático, que resulta crucial
para entender buena parte de las evaluaciones que hacemos y que ha sido
tratado en profundidad, entre otros, por el psicólogo estadounidense e
israelí Daniel Kahneman. Por último, nos detendremos en el modo par-
ticular en que se combinan estos juicios automáticos con nuestra manera
de razonar para dar lugar a algunas de las falacias más habituales. A esta
altura, mi temor como autor es que el lector de estas líneas se sienta
abrumado por la perspectiva que le estamos proponiendo y se incline
a pensar que todo esto será de escaso valor para su tarea como jefe/a.
Si esto es así en algún caso, pido a ese lector que tenga paciencia hasta
el final del capítulo. Confío en que para entonces sus dudas se habrán
despejado y notará que ya cuenta con algunas herramientas valiosas para
afrontar con éxito su jornada laboral.

Afirmaciones y juicios
La primera distinción a tener en cuenta en el contexto de esta exposición

es la diferencia entre afirmaciones y juicios. Cuando, por ejemplo, deci-
mos “esa silla pesa seis kilogramos”, estamos haciendo un enunciado de
fácil verificación. Por medio de una balanza y luego de acordar un mar-
gen de error en más y en menos —digamos de 100 gramos—, podemos
verificar fácilmente si el enunciado es verdadero o falso. Los enunciados
de este tipo, esto es, que pueden ser considerados verdaderos o falsos, son
llamados afirmaciones. Son ejemplos de afirmaciones: “hoy hace 28 gra-
dos”, “ese señor es mi padre”, “Juan mide 1,85 metros” y otros similares.
Está claro que en algún punto hay una o más convenciones en juego
cuando describimos un hecho de este modo; por ejemplo, la convención
de utilizar como unidad de medida el kilogramo y establecer un margen
de error. Sin embargo, se trata de convenciones explícitas, que no dificul-
tan el acuerdo sobre el resultado. Luego de poner la silla en la balanza,
esta pesará seis kilogramos más/menos 100 gramos o no.
Si nos referimos a la misma silla de la cual decíamos que pesaba seis
kilogramos y sostenemos ahora que está “bien diseñada”, estamos ante
un enunciado que no tiene las mismas condiciones de verificación que
el anterior. No tenemos manera de “medir” con un método que resulte
convincente para todos si esto es así o no, si el enunciado es verdadero o
falso. Por otra parte, estamos seguros de que lograr un acuerdo unánime
sobre si un objeto está o no bien diseñado va a ser imposible, ya que
siempre habrá personas que tengan opiniones diferentes al respecto. Sin
embargo, intuitivamente también sabemos que en muchos casos cada
uno de nosotros se siente capaz de distinguir entre algo que está “bien
diseñado” y algo que no lo está, y que tenemos algún criterio, al menos a
nivel individual, para elegir entre uno y otro caso.

Habíamos propuesto llamar “afirmaciones” a los enunciados de los
cuales podemos decir que son verdaderos o falsos según un consenso que,
en esos casos, sí podemos pretender unánime. Ahora vamos a llamar “jui-
cios” a los enunciados que dicen algo que puede o no ser compartido
por otros y cuya validez no es posible demostrar de manera indubitable.
Ejemplos de juicios son: “Juan es muy responsable”, “María es simpática”,
“el gobierno tomó una buena medida”, y otros similares. En líneas gene-
rales, podemos decir que todos los enunciados que se refieren a lo que
está bien o mal según nuestro criterio, o lo que es correcto o incorrecto,
adecuado o inadecuado, útil o inútil, involucran juicios. También son de
este tipo valoraciones más específicas como lindo o feo, amable o grosero,
cobarde o valiente, que no se aplican a todos los casos pero cuya compren-
sión se puede vincular, en última instancia, con lo que nos parece bueno o
malo en un ámbito particular. Por ejemplo, en él ámbito de la belleza, lo
bueno es lindo; en el de la relación entre las personas, lo bueno es amable.
Señalamos ya que podemos distinguir intuitivamente entre juicios
que tienen mayor fundamento que otros. Por ejemplo, para algunos el
juicio “conviene finalizar una carrera universitaria y después empezar a
trabajar” tendrá mayor fundamento que “conviene empezar a trabajar
a los 18 para ganar experiencia y recién después decidir qué estudiar”;
otros, verán como acertada la opción contraria. Para no quedar atascados
en este tipo de controversia, vamos a llamar “juicios fundamentados” a
aquellos juicios que nos parece se pueden justificar de alguna manera y
“juicios no fundamentados” a aquellos que o bien nos parece que no pue-
den justificarse, o bien nos parecen dudosos. Llegado este punto, lo que
necesitamos es un procedimiento que haga explícito ese criterio al que
por ahora nos estamos refiriendo como parte de nuestra intuición, ya que
si contamos con ese procedimiento, podremos revisar nuestros juicios y
los juicios de otros con mayor claridad.

El procedimiento para evaluar un juicio consta de cuatro pasos, que
vamos a aplicar sobre un ejemplo para que resulte más claro. El juicio
que vamos a evaluar es: “Juan es competente”.
1) El primer paso a considerar es para qué estamos haciendo este
juicio, esto es, qué tipo de decisión está involucrada, que acción
futura depende del juicio que estoy haciendo: ¿estoy evaluando
a Juan para contratarlo? ¿Para despedirlo? ¿Para promoverlo?
¿Para influir sobre otra persona?
2) El segundo paso, derivado del anterior, consiste en fijar el domi-
nio o contexto en el que voy a aplicar el juicio. No es lo mismo
decir “Juan es competente” si estamos considerando una venta
a domicilio que si pensamos en la elaboración de un balance,
ya que las capacidades que están en juego en cada uno de estos
casos son muy diferentes.
3) Establecido el para qué del juicio y el dominio sobre el cual se
aplica, pasamos al tercer paso, que consiste en fijar un estándar
que me permita evaluar el juicio en el contexto elegido. Supon-
gamos que se trata de una venta a domicilio con aviso previo y
que en base a experiencias anteriores, defino como “ser compe-
tente” en ese contexto un desempeño promedio a lo largo de un
mes que consista en visitar 8 clientes por día hábil y lograr un
40 % de eficacia. Ese, entonces, va a ser mi estándar.
4) El cuarto paso consiste en buscar afirmaciones que confirmen
o desmientan el juicio que estoy evaluando en el contexto ele-
gido. Por ejemplo, para este caso servirían afirmaciones como
las siguientes: “en octubre de 2014, Juan logró ventas del 45 %
y concretó 9 visitas diarias en venta a domicilio”; “en noviembre
de 2014, Juan logró ventas del 28 % y concretó 6 visitas diarias
en venta a domicilio”; “el desempeño de Juan en venta a domi-

cilio estuvo en 2015 por encima del promedio del desempeño
del sector, que fue de 7,6 visitas diarias y tuvo una eficacia del
37 %”; etc.
Contamos ahora con un criterio para evaluar si nuestros juicios y

los juicios de los otros están o no fundamentados. Cabe destacar que
esta evaluación nunca es definitiva, ya que siempre puede surgir nue-
va información que me lleve a modificarla. Por ejemplo, en el caso que
analizamos sobre la competencia de Juan como vendedor a domicilio,
incorporar un informe que diga que en los primeros tres meses de 2016
realizó solo 4 visitas diarias y concretó ventas en un 20 % de los casos
puede influir de manera decisiva en la evaluación.
Todo esto, que resulta relativamente sencillo de comprender, es de
gran utilidad si logramos llevarlo a la práctica. Por supuesto que la apli-
cación de estas herramientas no significa que con ellas vamos a eliminar
la incertidumbre en el momento de tomar una decisión ni a prescindir
por completo de la intuición. Lo que sí vamos a lograr es acotar ambas en
la medida en que nos lo permita la información disponible y el análisis
que hagamos. Quizá, al leer acerca de estas distinciones, muchos lecto-
res tengan la impresión de que ellos habitualmente evalúan de manera
racional toda la información disponible y que hacen continuamente jui-
cios fundamentados. A partir de mi práctica profesional, puedo asegurar
que lo habitual es exactamente lo contrario. Un terreno en el que se ven
las mayores distorsiones es cuando está en juego alguna disputa con un
colega, esto es, en las llamadas “internas”. Pasa entonces que la persona
involucrada, dominada por el temor a perder y la ambición de prevalecer,
hace suposiciones de las cuales está por regla general “totalmente segura”
y que luego de un examen desapasionado se convierten rápidamente en
juicios no fundamentados, en opiniones que carecen de hechos que las

avalen. Descubrir en estos casos que las opiniones no tienen sustento lle-
va al interesado a recabar más datos que a menudo modifican su manera
de pensar.
Otro caso igualmente significativo se da cuando un integrante de
un equipo de trabajo hace una propuesta y es necesario evaluarla. No
importa en este caso si quien hizo la propuesta es una persona que par-
ticipa de un grupo de gerentes que reportan a un gerente general o si se
trata de un jefe que tiene un área a cargo y recibe la oferta de uno de sus
colaboradores. En ambos casos, de lo que se trata es de evaluar lo que se
propone y emitir un juicio favorable o desfavorable. Pasa entonces que es
harto frecuente debatir sobre el contenido de la propuesta sin verificar si
hay acuerdo previo en el para qué, en el contexto en el cual se va aplicar,
en el estándar utilizado y en las afirmaciones que la avalan, esto es, en lo
que señalamos antes como pasos necesarios para averiguar si un juicio
está o no fundamentado. Aunque a primera vista pueda parecer extraño,
en la mayoría de los casos al tomar en consideración todas estas instan-
cias se descubren diferencias de criterio que permiten clarificar el alcance
y el significado de la propuesta a examinar. Hecho esto, resulta siempre
mucho más fácil llegar a un acuerdo sobre su eventual implementación.
Recuerdo un caso, a propósito de este tipo de discusiones poco cla-
ras, en el cual se debatía en una institución pública si era conveniente o
no dar un determinado servicio a clientes privados. La propuesta tenía
defensores y detractores convencidos que no advertían estar discutiendo
sobre cuestiones distintas, pues varios de ellos habían definido el para
qué en base a conseguir fondos para cubrir parte del déficit del sector y
otros estaban evaluando si la propuesta era o no conveniente para for-
talecer la imagen pública de la institución. Hechas las aclaraciones del
caso, la discusión se destrabó y se pudo hacer un balance entre los puntos
a favor y en contra de la iniciativa. Otro ejemplo que tuve oportunidad

de presenciar estuvo relacionado con la reorganización de una división
en una empresa de mediana envergadura con el propósito de mejorar la
productividad laboral. Dado que la gerencia general, cuyo estilo de con-
ducción era paternalista, tenía por norma no comunicar ni los objetivos a
mediano plazo ni los resultados del período anterior, cada responsable de
área elaboró su propuesta en base a las necesidades de su sector con una
vaga idea de mejorar el funcionamiento. Nuevamente, hacer explícito el
para qué de la reorganización permitió alinear los objetivos y mejorar de
manera sustancial la calidad de las propuestas.
No siempre es posible seguir los pasos indicados para la fundamen-
tación de un juicio. En ocasiones, la información disponible es escasa,
lo cual impide verificar de manera satisfactoria si los datos confirman o
desmienten nuestro parecer. Cuando les advierto a mis clientes que están
por tomar una decisión en base a juicios para los cuales no hay informa-
ción suficiente como para intentar una fundamentación, noto a menudo
que se sienten en falta, como si hubieran sido descubiertos cometiendo
un error imperdonable. En esos casos, antes de entrar en detalles, les
cuento que ya hay una amplia literatura académica acerca del rol que
tiene la intuición en la toma de decisiones, y que incluso hay autores que
sostienen que cuanto más se sube en la jerarquía de una organización,
hay más situaciones en las que resulta inevitable recurrir a ella. Ade-
más, como señala Daniel Isenberg en un artículo que se convirtió en un
clásico, la inconsistencia entre la manera en que un jefe cree que piensa
y el modo en que lo hace realmente es algo habitual. Lo que estamos
tratando de hacer al distinguir afirmaciones y juicios, para revisar luego
si estos últimos están o no fundamentados, no es eliminar la intuición ni
las valoraciones poco fundadas a causa de la escasez de información, sino
acotar el espacio en el cual estos métodos son los únicos que tenemos a
mano. Con cierta frecuencia nos encontramos en nuestros trabajos con

escenarios complejos y ambiguos en los que debemos tomar decisiones
en un plazo relativamente corto, todo lo cual nos lleva a veces a resolver
sin recurrir a información adicional y al razonamiento lógico, esto es,
según la corazonada que nos parece confiable en ese momento. Que una
parte del trabajo tenga que seguir necesariamente ese curso no significa,
por cierto, que ese método sea el más recomendable para el resto de
los casos. Además, podemos valernos de la intuición como guía de las
opciones a explorar con las herramientas adecuadas, hasta que logremos
aclarar si esa sospecha inicial puede llegar a ser un juicio fundamentado
que nos llevará a la acción o si, en cambio, se trata de una ocurrencia sin
verdadero sustento que resulta conveniente descartar.
Pedidos y promesas
Otro de los “actos de habla” que tiene especial relevancia para las or-
ganizaciones son los pedidos, dado que toda su actividad puede ex-
presarse como la articulación de una gran cantidad de pedidos que
deben ser satisfechos en tiempo y forma. Hay pedidos que relacionan
a integrantes de la organización con no integrantes —por ejemplo, con
proveedores, con clientes, con funcionarios del gobierno—; los hay que
relacionan a integrantes entre sí —por ejemplo, entre un integrante de
mayor jerarquía y uno de menor, o entre integrantes de la misma jerar-
quía—; los hay dirigidos a una sola persona, a un grupo de personas,
a todas las personas de una determinada categoría, etc. Esta multipli-
cidad de pedidos y las negociaciones que son propias de este tipo de
intercambios requieren una comprensión pormenorizada de todos los
aspectos involucrados, pues de ello depende alcanzar o no los resulta-
dos deseados.

Una aclaración necesaria para despejar dudas es que los enunciados
que llamamos “órdenes” son en realidad pedidos que el receptor puede
o no cumplir, más allá de que el cumplimiento defectuoso o el no cum-
plimiento le pueda resultar perjudicial en algún momento. En realidad,
cuando alguien realiza un pedido —tenga o no la forma de una orden—
no está especulando, salvo excepciones, con lo que sucederá en caso de
que el receptor del pedido no logre o no quiera ejecutarlo. Antes bien, el
emisor del pedido busca que el receptor lo lleve a cabo de manera ade-
cuada y se obtenga de este modo el resultado buscado. En consecuencia,
vamos a concentrarnos en las características que debe tener un pedido
para que se concrete con éxito, suponiendo que el emisor del pedido
busca un resultado beneficioso para la organización y que el receptor del
pedido está dispuesto a llevarlo a cabo, ya sea porque recibirá un pago
puntual, una gratificación de otro tipo, porque percibe un salario, porque
también desea beneficiar a la organización u otro motivo. ¿Cuáles son,
entonces, las características que debe tener todo pedido para que se pue-
da llevar a cabo en tiempo y forma?
En primer lugar, es necesario hacer explícitas las condiciones de
satisfacción del pedido, esto es, en qué plazo y de qué manera el emisor
espera que se cumpla. Esto, que parece simple, no lo es tanto, pues es
frecuente que parte de las condiciones de satisfacción de un pedido se
den por sobreentendidas y sean luego interpretadas por el receptor de
una manera inesperada para el emisor. Si nos detenemos en este punto y
reflexionamos sobre pedidos realizados que no fueron cumplidos como
esperábamos, vamos a advertir que en gran parte de estos estuvo involu-
crado algún malentendido sobre sus condiciones de satisfacción.
Un caso notable que me tocó presenciar fue el afrontado por el di-
rector de un equipo de investigación, que pidió a un integrante un resu-
men de las actividades de distintas organizaciones alrededor del mundo y

olvidó consignar que había una liga de estas organizaciones que no debía
tenerse en cuenta debido a que ya se contaba con esa información por se-
parado. Como era de esperar, el informe solicitado contenía buena parte
de los datos que en ese contexto resultaban inútiles. Sin embargo, ambas
partes —director y miembro del equipo— habían dado por seguro, uno
que la liga en cuestión estaba descartada y el otro que era indispensa-
ble incluirla. La discusión posterior fue un verdadero diálogo de sordos,
ya que ambos estaban convencidos de que la interpretación que habían
hecho de la tarea a realizar era obvia y que la otra parte era quien debía
hacer las aclaraciones del caso. Lo cierto es que en casi todos los pedidos
que hacemos o recibimos hay condiciones que damos por descontadas y
que siempre es mejor chequear con la otra parte para evitar problemas.
La segunda cuestión a tener en cuenta es que al hacer explícitas las
condiciones de satisfacción se abre un espacio de negociación entre el
emisor y el receptor del pedido que apunta a un acuerdo sobre qué hay
que hacer, cuándo hay que hacerlo y cómo se llevará a cabo. Este acuerdo
concluye con la promesa de parte del receptor de cumplir con lo pactado
o, en caso de surgir contratiempos inesperados, de reabrir el espacio de
negociación para solicitar la modificación de las condiciones de satisfac-
ción y llegar a un nuevo acuerdo. Nótese que, a menudo, quien da una
orden no tiene presente este espacio de negociación entre el emisor y el
receptor del pedido, y da por supuesta buena parte de las condiciones de
satisfacción y el acuerdo acerca de qué hay que hacer, cuándo hay que
hacerlo y cómo se llevará a cabo. En consecuencia, podemos afirmar que
al desestimar parte de la información necesaria para ejecutar una tarea, la
productividad de una orden emitida de ese modo será por regla general
menor que la de un pedido seguido de una promesa.
Señalábamos en el capítulo introductorio que uno de los males de
las organizaciones, según fue relevado por Gallup en 2013, es el escaso

compromiso que tienen los trabajadores. Si revisamos la etimología,
advertimos que las palabras “promesa” y “compromiso” tienen la misma
raíz latina y ambas hacen alusión a una obligación contraída. Si bien el
compromiso con la tarea en una organización no se limita solamente
a la correcta elaboración y ejecución de los pedidos, sí nos parece que
al abrir una negociación cada vez que hacemos un pedido estamos a la
vez invitando al receptor a que se comprometa con el resultado. Este
compromiso no es la consecuencia de algún beneficio extra o de algún
incentivo de cualquier tipo, sino que surge como la respuesta natural
ante un acuerdo acerca de lo que hay que hacer, para qué hay que ha-
cerlo y cómo hay que hacerlo. Y este acuerdo, a su vez, no procede de
una clase magistral que da el jefe mientras el colaborador escucha, sino
que proviene de un genuino intercambio de ideas y de un chequeo
abierto de la conveniencia y la viabilidad de cumplir con el pedido en
tiempo y forma.
En un artículo publicado en La Nación y basado en datos del Banco
Mundial, el economista Eduardo Levy Yeyati señala que cada vez más
los empleos de calificación media y baja corren riesgos de ser reempla-
zados por la robotización, lo cual en su opinión abre interrogantes sobre
el futuro del mercado laboral y de la sociedad tal como la conocemos. Se
trata, aun en los casos en que las máquinas hagan diagnóstico médico o
resuelvan cálculos estructurales, de computadoras que responden sin du-
dar a nuestras órdenes. En estos casos no hay necesidad de negociación
ni de compromiso. Quizá para muchos jefes, estar rodeados de robots
que ejecutan sus órdenes a la perfección sea una aspiración secreta. Lo
que sostenemos aquí es que lo específicamente humano, si lo sabemos
gestionar a través de acuerdos y promesas, constituye una ventaja por
sobre el desempeño de una máquina, que debería compensar largamente
las vacaciones pagas, las licencias por enfermedad y todas las otras cues-

tiones características de las personas que trabajan. Por eso, mi parecer es
que en nuestro tiempo todo trabajo realizado por personas que puede o
podría ser reemplazado por máquinas está desaprovechando las capa-
cidades humanas. O bien es conveniente hacer el reemplazo y destinar
a esas personas a posiciones acordes a su capacidad para hacer aportes
originales y no previstos, o bien es necesario reformular ese trabajo para
aprovechar la ventaja de contar con las contribuciones que solo pueden
provenir de las personas que lo hacen. Bienvenidos, en consecuencia, los
robots y los trabajos de calidad.
Distorsiones peligrosas
En 1936 Herbert Simon, que por entonces tenía 20 años, estudiaba Cien-
cias Políticas en la Universidad de Chicago. Como parte de su formación
decidió asistir a un curso sobre cómo medir y evaluar las administracio-
nes municipales. Durante el curso, Simon fue invitado por la profesora
Clarence Ridley para que la asistiera en la investigación que ella estaba
llevando a cabo sobre el tema. Comprobar la manera en que los fun-
cionarios tomaban decisiones en la vida real llamó tanto la atención de
Simon que decidió entonces dedicarse a investigar estos mecanismos por
el resto de su carrera. Lo que sorprendió a Simon fue que las personas
que tomaban decisiones no lo hacían según el modelo de elección racio-
nal que los estudiosos de las organizaciones habían tomado prestado de
los economistas. Según este modelo, las personas toman decisiones luego
de examinar la información disponible, la probabilidad de los eventos
posibles, y el balance entre costo y beneficio de las distintas alternativas.
Simon observó que en la práctica se toman atajos, se resuelve en base a
una mezcla de hechos y evaluaciones —afirmaciones y juicios, según la

terminología que adoptamos en este libro—, y que la expectativa no es
que las respuestas sean óptimas; alcanza con que sean aceptables.
Simon basó su tesis doctoral en este tema, la cual fue publicada
en forma de libro en 1947, y se dedicó a profundizar todos los aspectos
relacionados con la toma de decisiones hasta elaborar un modelo origi-
nal, que llamó de “racionalidad limitada”. Este modelo sostiene que las
personas actúan en base a información relativamente escasa, con plazos
que no pueden modificar y bajo la influencia de impulsos emocionales
que no siempre coinciden con un enfoque racional. El novedoso aporte
de Simon, por el cual le otorgaron el Premio Nobel de Economía en
1978, abrió el camino a una larga serie de estudios que se dedicaron a
tratar de comprender mejor los mecanismos mediante los cuales toma-
mos decisiones. Los más destacados entre estos estudios son los que llevó
a cabo el psicólogo estadounidense e israelí Daniel Kahneman, quien
recibió en 2002 el Premio Nobel de Economía. En sus investigaciones
junto a Amos Tversky, quien murió en 1996 a los 59 años, demostraron
que las decisiones racionales no son las más habituales. En sustitución de
estas, que demandan un gran esfuerzo, utilizamos reglas prácticas —cuyo
nombre técnico es “heurísticas”— para ahorrar tiempo. Estas heurísticas
son eficaces en la mayoría de los casos, pero se basan en juicios automá-
ticos y a veces nos llevan a cometer errores.
Como consecuencia de las investigaciones de Kahneman y Tversky,
y de otros estudiosos surgió una nueva rama de la economía llamada
“economía conductual”, que intenta basar sus teorías en un agente eco-
nómico menos idealizado que el de la economía clásica. Según sostiene
Kahneman en su libro Pensar rápido, pensar despacio, publicado en 2011,
todos contamos con un Sistema 1, que toma decisiones rápidas basadas
en juicios automáticos y no racionales —las llamadas heurísticas—, y con
un Sistema 2, que consume mucha energía y es laboriosamente racional,

al cual solo recurrimos cuando consideramos que es indispensable. El
proceso para formular un juicio automático parte por lo general de una
distorsión cognitiva que permite acelerar el proceso de deliberación y
saltar rápido a la toma de decisiones. Estas distorsiones cognitivas pue-
den ser, por ejemplo, que tendemos a creer en lo que está bien dicho o
bien impreso, que damos gran importancia a un asunto que aparece rei-
teradamente en los medios sin averiguar su incidencia estadística, o que
nos resulta más persuasivo comprobar que un trozo de carne es magro en
un 70 % que advertir que contiene un 30 % de grasa.
Las distorsiones identificadas por Kahneman son muchas y muy
variadas. Vale aclarar que no necesariamente nos llevan a tomar decisio-
nes equivocadas. Por el contrario, como bien señala el psicólogo alemán
Gerd Gigerenzer, en la mayoría de los casos estos juicios automáticos
son útiles, aunque rara vez óptimos, y nos hacen ganar tiempo y ahorrar
energía. Lo que nos importa en el contexto de este libro es identificar
aquellos juicios automáticos que pueden llevarnos a cometer errores sig-
nificativos cuando tomamos decisiones desde un cargo de responsabi-
lidad dentro de una organización. Que se trate de juicios automáticos
implica que no somos conscientes del proceso mediante el cual los elabo-
ramos y, en consecuencia, aparecen acompañados de una emoción positi-
va de certeza o confianza que nos impulsa a actuar. Se dan, por ejemplo,
cuando luego de escuchar la exposición de un plan tenemos la sensación
de que “esto va a andar”, y recién después tratamos de buscar cuáles son
los motivos de esa confianza inicial; o cuando después de una entrevista
con un aspirante a un puesto de trabajo nos decimos “esta persona sirve”
y ante la necesidad de exponer el por qué de esa evaluación nos damos
cuenta de que se basa en muy pocos datos objetivos.
Antes de pasar revista a las distorsiones que consideramos como
peligrosas para quien toma decisiones en un cargo de responsabilidad,

veamos cómo encaja este asunto de los juicios automáticos en lo que ex-
pusimos antes acerca de los juicios en general. Habíamos apuntado que
los juicios son evaluaciones que hacemos acerca de lo que nos parece bien
o mal, correcto o incorrecto, adecuado o inadecuado. Señalamos también
que hay juicios fundamentados y no fundamentados, y para distinguir
entre unos y otros establecimos un método que consiste en verificar el
para qué, el contexto y el estándar involucrados, las afirmaciones en las
que se basa y aquellas que lo contradicen. Establecimos además que, en
ocasiones, este procedimiento nos puede llevar a recolectar más infor-
mación para completar el análisis. Por definición, ya que se basan en dis-
torsiones cognitivas y procesos inconscientes, los juicios automáticos son
no fundamentados y van acompañados de una sensación de confianza.
Conviene entonces prestar atención a aquellos que nos pueden llevar a
cometer errores en asuntos de cierta importancia para examinarlos desde
un punto de vista racional y determinar si tienen o no sustento.
Ahora sí, las distorsiones que identificamos como peligrosas son las
siguientes ocho.
Cualquier causa o norma es preferible a ninguna

Decir que algo sucede por azar no encuentra muchos adeptos, aunque
las estadísticas indiquen que es realmente así. Por eso, tendemos a buscar
explicaciones que nos den una sensación de control. Además, el Sistema 1
crea de manera automática historias coherentes con lo sucedido median-
te memoria asociativa y las pone a nuestra disposición. Establecida una
historia de lo ocurrido, creemos estar en posesión de una herramienta que
nos va a permitir actuar de algún modo para repetir o prevenir el resulta-
do. Un ejemplo extremo de esta distorsión son las cábalas. Otro ejemplo,
menos evidente aunque igualmente erróneo, es la creencia de que el éxito
de una organización se debe únicamente a la pericia de sus integrantes.

La historia de lo que ya pasó
Aun en los casos que no son producto del azar y cuyas causas desconoce-
mos, tendemos a elaborar y a aceptar historias simples y coherentes que
explican los resultados observados una vez que ya los conocemos. Ese
tipo de historias nos convencen y solemos confundirlas con las causas de
lo sucedido, lo cual nos lleva luego a hacer predicciones sin fundamento.
Entran en este tipo de elaboraciones, por ejemplo, las historias relati-
vamente simples que nos contamos sobre los motivos por los cuales un
candidato ganó una elección o una marca se impuso en la percepción de
los consumidores.
A favor de un relato
Preferimos lo que nos ayuda a sostener nuestras creencias, incluida nues-
tra historia de vida o la valoración que hacemos de nuestro trabajo, e
ignoramos o desestimamos las experiencias que puedan cuestionar esa
narrativa. A veces sacrificamos el presente para construir memorias que
sostengan esas creencias, como cuando asistimos a un evento que nos
aburre pero que nos parece relevante por algún motivo o cuando nos
vamos de vacaciones a lugares inhóspitos que por alguna razón creemos
que debemos conocer. Tendemos a ignorar la información que contra-
dice nuestro relato y en su construcción damos más importancia a la
coherencia que a la inclusión de la mayor cantidad de datos posible.
Sustitución de una pregunta

Solemos sustituir una pregunta complicada por otra más fácil de res-
ponder, vinculada con el asunto sobre el cual estábamos indagando. Por
ejemplo: “¿se va vender este producto?” se puede sustituir por “¿yo lo
compraría?”; “¿hará X una carrera como directivo?” se puede sustituir por
“¿tiene aspecto de líder?”. La peor parte de esta distorsión radica en que

al responder la pregunta fácil, creemos haber encontrado la información
que estábamos buscando.
Lo que nos gusta, nos parece que va a tener éxito

Nuestras preferencias determinan qué argumentos admitimos como vá-
lidos y cuáles no a la hora de evaluar la probabilidad de éxito de un
proyecto. Nuestros gustos profesionales, por ejemplo, nos llevan a sub-
estimar los riesgos y sobrestimar los beneficios de una iniciativa en la
cual tenemos un rol que nos agrada. En sintonía con esta tendencia,
tendemos a seleccionar la información que favorece lo que nos gusta y a
descartar la que lo contradice.
La falacia del plan

Un plan coherente nos da la impresión de que va a tener muchas pro-
babilidades de concluir con éxito. Si además está bien presentado y bien
estructurado, tendemos a creer que merece ser puesto en práctica. Ahora
bien, si suponemos que ese plan consta de 15 pasos a seguir uno des-
pués de otro las matemáticas no avalan nuestra percepción. El análisis
probabilístico enseña que 15 eventos independientes que deben ocurrir
uno después de otro, con una probabilidad cada uno de 90 %, terminan
teniendo en conjunto una probabilidad cercana al 20 %. Este es uno de
los motivos por los cuales crear una empresa y sostenerla en el tiempo
parece relativamente fácil y es, en realidad, bastante difícil.
Aversión a la pérdida
Detestamos perder lo que sea; nos da más displacer perder una determi-
nada cantidad que el placer que nos da ganar esa misma cantidad. Por
eso, estamos dispuestos a pagar por aquello que nos asegure la máxima
protección contra pérdidas de todo tipo y tenemos como punto de parti-

da un espíritu conservador. Para una organización, este tipo de compor-
tamiento es negativo, ya que la suma de los riesgos tomados por distintas
personas neutraliza la posibilidad tan temida de un resultado desastroso.
Por ejemplo, si diez gerentes toman riesgos con una probabilidad de éxi-
to del 70 % cada uno, el resultado esperado es que siete obtengan lo que
se proponían y tres fallen. Aunque este desenlace es beneficioso para el
conjunto, puede parecer una apuesta demasiado arriesgada para cada uno
de los involucrados, quienes seguramente consideran que un riesgo de
fracaso del 30 % es más de lo que pueden soportar.
Si lo que percibo está bien, está todo bien

Damos crédito al diagnóstico y a las predicciones de personas entrena-
das en un determinado campo del saber (medicina, economía, etc.) sin
preguntarnos ni ocuparnos de averiguar si la materia sobre la cual están
opinando es simple o compleja, previsible o imprevisible. Asimismo, que
una persona esté convencida de lo que dice y haya tenido éxito en la acti-
vidad a la que se refiere nos resulta muy persuasivo, a pesar de que esto no
guarda relación con la confiabilidad de su juicio acerca del proyecto que
nos propone. Además, solemos tomar ciertos datos como representativos
del conjunto y hacemos una evaluación que es coherente con ellos. Por
ejemplo, la actitud de los empleados de la recepción de una empresa, el
diseño del lobby y la capacidad del ejecutivo que nos atiende nos resultan
suficientes para formarnos una opinión acerca de su solvencia económi-
ca, aunque esos datos no dicen casi nada acerca de la situación comercial
o financiera.
Aunque no entra dentro del listado de los errores más peligrosas
a cometer, hay una distorsión que por su relevancia social y política es
conveniente tener en cuenta, pues está referida a la importancia, a veces
decisiva, que tiene el modo en que nos presentan las opciones entre las

cuales debemos elegir. El ejemplo clásico de este tipo de distorsión es
una investigación realizada por Eric Johnson y Daniel Goldstein sobre
la gran diferencia que había entre la cantidad de donantes de órganos
en países europeos en apariencia similares. Por ejemplo, el porcentaje
de donantes en Alemania era del 12 % mientras que el de Austria era
99,98 %, y el de Dinamarca era del 4,25 % mientras que el de Suecia
era del 85 %. Lo que Johnson y Goldstein establecieron es que esas
disparidades no eran la consecuencia de diferencias culturales o de opi-
nión entre los países citados, sino que eran producto de la manera en
que se presentaba el asunto. En los países con pocos donantes se había
establecido como requisito que las personas manifestaran su acuerdo
de manera explícita para donar. En los países con muchos donantes
se partía de la suposición de que todas las personas eran donantes a
menos que dijeran lo contrario. Esta diferencia de procedimiento entre
la obligación de hacer un trámite para decidir la donación y la de tener
que hacerlo para elegir no donar era la causa del comportamiento dis-
par de poblaciones con culturas similares. En todos los casos prevalecía
la opción que no exigía trámite alguno.
En base a este y otros mecanismos similares, pues todos tienen que
ver con modificar el menú de opciones para influir en las decisiones de
las personas, en el Reino Unido y los Estados Unidos se crearon equipos
de gobierno que asesoran sobre la mejor manera de obtener el favor ciu-
dadano ante propuestas emanadas de la gestión pública. Esta actividad
se basa en la “nudge theory” o “teoría del empujón”, elaborada en base a
un libro publicado por los economistas Richard Thaler y Cass Sunstein.
Los autores, que se definen como “arquitectos de opciones”, sostienen
que solo se pueden aplicar estos mecanismos si se adopta un “paterna-
lismo soft” o “paternalismo libertario”, el cual consiste en solo promover
las iniciativas que apuntan a prolongar la vida y a vivir de manera más

saludable o mejor en algún aspecto que resulte evidente para el sentido
común. En 2015, también el Banco Mundial adhirió a este tipo de di-
seño y sostuvo en el informe publicado ese año que “en la mayor parte
de nuestras decisiones y opiniones, pensamos de manera automática”,
pues “tendemos a sacar conclusiones apresuradas a partir de información
limitada”, que además no siempre es la más relevante. En consecuencia,
la institución recomienda a los gobiernos y a los organismos de coope-
ración internacional tener en cuenta estos sesgos cognitivos a la hora de
diseñar políticas públicas.
Pensar rápido, razonar mal
Hasta donde sabemos, fue Aristóteles el primero en hacer una lista de

razonamientos incorrectos o falacias, que bajo el nombre de Refutaciones
sofísticas fue incluida junto a otros escritos en la edición crítica de su obra
realizada por Andrónico de Rodas en el año 40 a. C. De manera que este
saber está circulando en las sociedades desde hace más de dos mil años,
durante los cuales ha tenido innumerables ocasiones de ampliarse y per-
feccionarse. Sin embargo, basta con presenciar un debate por televisión
para comprobar cómo los participantes recurren una y otra vez a estos
razonamientos defectuosos, muchas veces sin advertir las deficiencias ló-
gicas del caso. En ocasiones, escuchar algunos de estos argumentos nos
persuade a nivel emocional, incluso en los casos en que somos capaces de
reconocer que se trata de una falacia.
Identificar los juicios automáticos y comprender que existe en cada
uno de nosotros un sistema inconsciente que procesa información rá-
pidamente y nos da certeza para actuar sin una trabajosa reflexión nos
permite reinterpretar la persistencia de las falacias de razonamiento, pues

podemos verlas como atajos similares a las distorsiones cognitivas. Este
enfoque nos revela, además, por qué solemos usarlas de manera inad-
vertida no solo en medio de una discusión sino cuando evaluamos una
situación por nuestra cuenta. Tomemos, por ejemplo, el caso del llamado
“argumento de autoridad”, que se da cuando el estatus y los antecedentes
de la persona que sostiene una posición determinada nos llevan a creer
en la evaluación que nos propone, sin tomarnos el trabajo de chequear
si se trata de un juicio fundamentado —esto es, sin preguntarnos por el
para qué del juicio, el contexto en el cual lo aplica, el estándar que utiliza,
y las afirmaciones en las cuales se basa. A la luz de lo que hemos visto con
respecto a los juicios automáticos, sabemos ahora que estamos tomando
un atajo para hacer una evaluación rápida, la cual puede resumirse como
“si lo dice X, que es una autoridad en la materia, le creo”.
La situación contraria se da en una falacia largamente utilizada, la
denominada falacia ad hominem o “contra el hombre”. En este caso, nos
basamos en el escaso crédito que damos al emisor del argumento para
considerar que no vale la pena tomarnos el trabajo de chequear si lo que
dice está fundamentado o no. También aquí estamos haciendo un juicio
automático, que en ocasiones nos puede llevar a no prestar atención a
datos y evaluaciones valiosos o relevantes. Conscientes del efecto que la
poca credibilidad del emisor tiene en nosotros, solemos también utilizar
este mecanismo para persuadir a otros de que descarten las evaluaciones
con las que no estamos de acuerdo. Y en caso de que no lleguemos a
convencerlos mediante este método, es probable que recurramos a otra
falacia, denominada “del hombre de paja”, que consiste en manipular la
posición del adversario para oponernos luego, no a lo que había dicho
originalmente sino a una posición extrema creada por nosotros —esto es,
para enfrentarnos a un “hombre de paja”. A mediados de 2015 me tocó
escuchar a un jefe de planta sostener que en caso de que la empresa a la

que pertenecía abandonara el protocolo vigente de control de calidad,
los productos serían a partir de entonces en su mayoría defectuosos y
esto llevaría a la pérdida masiva de clientes, lo cual sería sin duda difí-
cil de remontar. En realidad, el jefe de planta en cuestión creía que las
modificaciones propuestas al control de calidad no valían el esfuerzo de
implementarlas, y esa convicción lo llevaba a predecir una catástrofe que
nada tenía que ver con el tema de la discusión.
Una creencia ampliamente difundida y que nos lleva a conclusiones
erradas es la de suponer que vivimos en un mundo justo. Esta suposición
tiene un aspecto positivo, pues nos induce a creer que si hacemos las
cosas bien, obtendremos los resultados que queremos. El truco aquí está
en que, en efecto, para obtener los resultados deseados es necesario hacer
las cosas bien, pero por desgracia no es suficiente, ya que en todos los casos
hay eventos y situaciones que no controlamos, pues dependen de lo que
hagan otros y también hay una parte de azar. Hasta aquí, nada de qué
preocuparse, pues hacer las cosas bien —jugar el partido lo mejor posible,
dar lo mejor de nosotros para progresar, poner esfuerzo en alcanzar una
meta— nos pone en carrera, y sin esa disposición estaríamos descartados
de antemano. El problema surge cuando usamos esta creencia para inter-
pretar los motivos por los cuales se dio un determinado resultado y ten-
demos entonces a sostener que todo fracaso proviene de un error que se
puede corregir, cuando en realidad muchas veces sucede que el otro jugó
mejor, que preferencias personales o políticas fuera de nuestro alcance
postergaron el reconocimiento que buscábamos, o que para alcanzar la
meta que nos propusimos había tanta competencia que resultaba impro-
bable vencer a todos los oponentes.
Como señala el psicólogo social Melvin Lerner en un libro clásico
sobre el tema, la creencia en un mundo justo tiene a menudo consecuen-
cias penosas, pues nos lleva a suponer que las víctimas de violación o

maltrato hicieron algo que provocó a sus victimarios, o que las personas
con enfermedades terminales causaron de alguna manera con su con-
ducta el surgimiento del mal que las aqueja, o que los pobres carecen de
iniciativa suficiente como para modificar su condición. También tiene
consecuencias perjudiciales en las organizaciones, donde muchas veces
se busca el error y al culpable de ese error como un atajo para evitar un
análisis profundo del conjunto de factores que nos llevó a un resultado
no deseado. Definir el supuesto error y castigar al culpable por lo general
tranquiliza, pero a menudo está lejos de constituir un progreso en la di-
rección correcta, esto es, en mejorar el desempeño. Salvo excepciones, su-
poner que detrás de cada fracaso hay solo una falla individual nos impide
poner en claro y corregir el sistema de funcionamiento que hizo posible
ese resultado; y además, genera una cultura en la cual casi todos buscarán
eludir responsabilidades o descargarlas en otros —“lavarse las manos” o
“abrirse de piernas”, como suele decirse— para no quedar expuestos al
castigo o la reprimenda por ser los causantes de un mal que, en la gran
mayoría de los casos, es el fruto de una serie de circunstancias.
Un caso vinculado con el incendio de un depósito puede ser ilus-
trativo de esta tendencia. El hecho ocurrió en un local dotado de tec-
nología avanzada y sorprendió a los directivos de la firma, pues estaban
convencidos de haber tomado todos los recaudos para que no ocurriera.
Una primera investigación determinó que varios de los operarios habían
escuchado la alarma y no le habían dado importancia debido a que esta
se disparaba de vez en cuando sin motivo. La manera tradicional dentro
de la firma para resolver esto era la de culpar al jefe del depósito o a los
operarios, ya que se supone que tendrían que haber informado acerca de
la falla. Dado que un colega y yo estábamos trabajando con ellos en ese
momento y nos pidieron nuestro parecer, nos preguntamos en primer
lugar si era habitual dentro de la organización que la información “su-

biera”, esto es, si sucedía a menudo que los niveles de menor responsabi-
lidad aportaran datos para tomar decisiones. Comprobamos luego que la
cultura organizacional desalentaba todo tipo de aportes, pues atreverse
a mencionar alguna falla tenía como consecuencia una intervención mi-
nuciosa y exagerada de los mandos superiores y trabajo extra, no solo en
la cuestión a resolver sino en algunas más. De manera que en la cultura
de la organización cada uno se arreglaba a su modo y en silencio para
mostrar los resultados esperados. En ese contexto, la solución encontrada
a la falla en la alarma contra incendios consistió en creer que dado que
las cosas se estaban haciendo bien, el incendio no se iba a producir y, en
consecuencia, no era necesario reparar la alarma.
El caso del depósito incendiado muestra cómo funciona la creencia
en un mundo justo en dos instancias. La primera, en los operarios que
descreían de la posibilidad del incendio debido a que estaban conven-
cidos de que hacían las cosas bien. La segunda, a nivel de los directivos
de la firma, los cuales tenían como hábito buscar culpables en lugar de
preguntarse qué se podía mejorar en la organización para reducir la pro-
babilidad de resultados no deseados. Quizá algún lector tenga la tenta-
ción de pensar que este tipo de situaciones se da sobre todo en medianas
empresas de países emergentes, que tienen conocimientos limitados de
management. No es así. El incidente en el depósito en las afueras de
Buenos Aires tiene la misma estructura que el accidente del transbor-
dador espacial Challenger, ocurrido el 28 de enero de 1986, que costó
la vida a sus siete tripulantes. También en ese caso se trató, según pudo
establecer luego una comisión investigadora, de una falla conocida y no
reportada debido a la presión de los directivos de la NASA para mostrar
muy buenos resultados al gobierno y obtener de esa manera los fondos
necesarios para seguir funcionando. Tal como señaló el ganador del Pre-
mio Nobel de Física Richard Feynman, quien fue miembro de la comi-

sión investigadora, para que una tecnología sea exitosa, quienes la imple-
mentan deben tener conciencia de que no puede negarse la realidad, la
cual es inevitablemente compleja, por el afán de obtener resultados. Vale
aclarar, como comentario final sobre la creencia de que el mundo es justo,
que igualmente equivocada y perjudicial es la creencia de que el mundo
es sistemáticamente injusto.
Para cerrar este apartado sobre algunos argumentos que conside-
ramos válidos cuando tenemos cierto apuro —causado quizá por algún
tipo de presión o simplemente porque queremos resolver las cosas lo
más rápido posible— vamos a señalar los riesgos que tiene usar metáfo-
ras para tratar cualquier asunto. Este tipo de distorsión fue investigado
por los psicólogos de la Universidad de Stanford Paul Thibodeau y Lera
Boroditsky, quienes publicaron un artículo en 2011 en el cual sostienen
que insertar una determinada metáfora para evaluar las medidas a tomar
con el propósito de combatir el crimen puede provocar cambios de pos-
tura en las personas que examinan la cuestión. En los casos de estudio,
los psicólogos comprobaron que referirse al crimen como “bestia” influía
a favor de tomar medidas represivas, mientras que tratarlo como “virus”
llevaba a las personas a considerar con mayor atención la idea de atacar
las causas y promover la rehabilitación de los condenados. Además, muy
pocos de los entrevistados advertían la influencia de la metáfora utilizada
en la elección de las medidas a tomar.
Si reflexionamos sobre el uso explícito o implícito de metáforas
cuando nos referimos a organizaciones, podemos identificar, entre otras,
a la organización como mecanismo para producir un bien o un servicio,
como espacio de lucha política, como organismo vivo, como sistema de
dominación, y como equipo deportivo. Así lo señala Gareth Morgan en
un libro en el que se ocupa de las metáforas para organizaciones que
identifica como básicas. Según Morgan, cada una de estas imágenes

pone el énfasis en algunos de los aspectos de la vida organizacional y
deja en un segundo plano otros. Al repasar los casos mencionados, vemos
que pensar la organización como un mecanismo da prioridad al producto
o servicio final, al cliente y a la repetición de lo conocido; pensarla como
espacio de lucha política nos lleva a considerar las alianzas internas y la
conquista del poder en primer lugar; un organismo vivo acentúa todos
los aspectos vinculados con la flexibilidad, la capacidad de adaptación y
la innovación; un sistema de dominación pone en el centro de la escena
la jerarquía y el control; y por último, el equipo de deportivo llamará la
atención sobre la capacidad de colaboración y de concentración. Ningu-
na de estas metáforas es enteramente acertada o desacertada, pues cada
una describe aspectos de la organización que en algún momento es ne-
cesario tener en cuenta. La distorsión se produce cuando confundimos
alguna de estas metáforas con la realidad y hacemos una interpretación
rígida que limita nuestras opciones.

Mucho de lo que llamamos emoción no es ni más ni menos que cierto tipo de

pensamiento, a menudo parcial, prejuicioso, o fuertemente subjetivo.
Albert Ellis
Reconocer lo que nos pasa
En la década del 80 Peter Salovey y John Mayer eran dos psicólogos

que se dedicaban a la investigación de las emociones y de los procesos
cognitivos; Salovey lo hacía en la Universidad de Yale y Mayer en la
Universidad de New Hampshire. Ambos hacían pruebas de laboratorio
para tratar de establecer las reacciones de las personas ante diferentes
situaciones y relevar luego cómo influían estas reacciones en la toma de
decisiones. Tanto Salovey como Mayer consideraban que el trabajo que
estaban desarrollando era investigación básica, es decir que no tenían
prevista ninguna aplicación para el hombre común, al menos de manera
inmediata, y suponían además que las reacciones humanas ante diferen-
tes situaciones eran bastante similares. Para ellos, las diferencias que ad-
vertían en la manera de reaccionar de los distintos participantes de estas
experiencias eran “ruido”, algo que había que eliminar para elaborar una

teoría que valiera realmente la pena. Este “ruido”, sin embargo, se hacía
cada vez más persistente, a punto tal que los investigadores empezaron
a preguntarse si no habría algo así como capacidades diferentes, algunas
más convenientes que otras, para reaccionar ante un evento dado.
Mientras pintaban una casa durante el verano y hablaban de una
gran metida de pata protagonizada por un político estadounidense, Sa-
lovey y Mayer encontraron un punto de vista novedoso para explicar las
diferentes maneras de reaccionar ante un evento que habían observado
durante sus investigaciones. Al comentar la metida de pata del político,
los investigadores se preguntaron cómo era posible que una persona tan
preparada hubiera podido tomar una decisión tan estúpida. En ese mo-
mento, toda la información que habían estado recopilando hasta enton-
ces cobró un nuevo sentido y fue evidente para ellos que para tomar deci-
siones acertadas no bastaba con la inteligencia lógica y lingüística, la que
miden los test de coeficiente intelectual, sino que también era necesario
otro tipo de capacidad. Fue Mayer quien llamó a esta capacidad “inte-
ligencia emocional”. Pronunciada la definición, ambos se dieron cuenta
de inmediato de que significaba algo y se pusieron a trabajar para tratar
de precisar ese significado. Como resultado de esa tarea, publicaron un
artículo en 1990 en una pequeña revista científica bajo el título “Inteli-
gencia Emocional”. El artículo, que en líneas generales pasó inadvertido,
llamó sin embargo la atención del también psicólogo Daniel Goleman,
quien por ese entonces se desempeñaba como periodista de ciencia de
The New York Times. Goleman utilizó el artículo de Salovey y Mayer
como base para escribir su famoso libro sobre la inteligencia emocional,
que fue publicado en 1995, ha sido traducido a más de 40 idiomas y lleva
vendidos más de cinco millones de ejemplares en todo el mundo.
Relevamientos posteriores demostraron que el término “inteli-
gencia emocional” ya había sido utilizado esporádicamente entre 1964

y 1989 por estudiosos que no tenían contacto entre sí, lo cual parece in-
dicar que el reconocimiento de esta capacidad había estado madurando
lentamente. Quizá por eso al identificarla fue relativamente fácil llegar a
un consenso acerca de cómo nombrarla. En el desarrollo inmediato a la
amplia difusión posterior a 1995, tanto Salovey y Mayer como Goleman
usaron el término “inteligencia emocional” para referirse a una amplia
serie de descubrimientos científicos relacionados con las diversas ma-
neras en que las emociones definen qué queremos y cómo influyen en
las decisiones que tomamos. Poco después de la publicación del libro de
Goleman, el concepto se hizo sumamente popular y hoy se ha transfor-
mado en un lugar común en las empresas y, en particular, en las gerencias
de Recursos Humanos, donde ya lo consideran uno de los aspectos más
importantes a la hora de definir una contratación o una promoción. Ade-
más, tal como señaló Goleman en un influyente artículo en el cual aplicó
por primera vez el concepto de inteligencia emocional a las organizacio-
nes, para muchos cargos la inteligencia lógica y lingüística constituye la
condición necesaria para ser un candidato con posibilidades, mientras
que la inteligencia emocional es la competencia que define la elección
entre quienes pasaron ese primer filtro. Cuanto más alto subimos en la
pirámide organizacional, asegura Goleman, más peso tiene la inteligen-
cia emocional.
Hemos señalado el origen del término, cómo alcanzó difusión ma-
siva y su importancia para la contratación y promoción de las personas,
sin precisar todavía de qué se trata. Vamos a definir la inteligencia emo-
cional como la habilidad de reconocer adecuadamente las propias emo-
ciones y las emociones de los otros, para usar la información resultante
con el propósito de fomentar el desarrollo intelectual y personal. Dis-
tintos estudios muestran que la capacidad para procesar las emociones
e integrarlas en un proceso cognitivo amplio varía de persona a perso-

na. También se considera probado que las personas con alta inteligencia
emocional tienen un mejor desempeño laboral y afectivo, y mejores ap-
titudes para el liderazgo.
El modelo propuesto por Goleman, que es el más aplicado, tiene
en cuenta cinco competencias básicas. La primera está vinculada con el
conocimiento de uno mismo, esto es, ser capaz de reconocer las propias
emociones sin caer en la tentación de negarlas o de intentar “embellecer-
las”. Reconocer las propias emociones permite, mediante la observación
y una mínima reflexión, percibir debilidades y fortalezas e identificar con
claridad los valores y los objetivos que en verdad nos movilizan. Esto nos
va a permitir prepararnos mejor en los casos que ponen a prueba nuestras
debilidades, dado que ya las conocemos, y separar adecuadamente las
emociones vinculadas con nuestro interés personal del juicio que ha-
cemos sobre lo que es provechoso para la organización. Dos ejemplos
para ilustrar esto. Si me cuesta redactar informes extensos, reconocerlo
me permite hacer un plan para producir un mínimo de páginas diarias
durante un período en lugar de postergar la tarea hasta los últimos días.
Si me siento frustrado porque el gerente general no aceptó mi propuesta,
identificar esta emoción me habilita para juzgar sin prejuicios el curso de
acción finalmente elegido en lugar de adoptar una actitud de obstrucción
irreflexiva.
La segunda competencia que propone Goleman es la regulación de
nuestras emociones. Esta regulación consiste en mantener una suerte de
conversación con uno mismo acerca de lo que estamos sintiendo y una
evaluación permanente acerca de la mejor manera de usar ese impulso
emocional con fines constructivos. Supongamos que el resultado de un
trabajo que hemos acordado con un colaborador está muy por deba-
jo de nuestras expectativas. Quizá la primera reacción que tengamos al
comprobarlo sea de enojo, porque esperábamos otra cosa y nos sentimos

defraudados, y de miedo, porque el trabajo no está hecho y eso tendrá
consecuencias negativas para el rendimiento del equipo. Si nos dejamos
llevar por esas emociones, la consecuencia es previsible: seguramente re-
prendamos al colaborador por la baja calidad de lo producido y busque-
mos una manera rápida de salir del paso. En cambio, regular el enojo y
el miedo nos permitiría utilizar esa energía emocional para indagar hasta
lograr establecer qué fue lo que falló y tratar luego de encontrar una so-
lución de fondo. Quizás el trabajo tiene mala calidad porque no fuimos
explícitos sobre las condiciones de satisfacción esperadas, o porque exige
competencias que la persona elegida para ejecutarlo no tiene, o por mo-
tivos personales justificados. Como sea, indagar en lugar de reaccionar
nos permite alcanzar una solución más duradera y además es un modo
seguro para seguir concentrado en la tarea sin que el foco se desplace a
cuestiones personales o de temperamento.
Establecida la necesidad de reconocer y regular nuestras emociones,
el paso siguiente consiste en utilizar esa información para dedicarnos a lo
que realmente nos moviliza, de tal manera que nuestro compromiso no
dependa solo de motivaciones extrínsecas, como el salario o el reconoci-
miento, sino que esté también vinculado a nuestro interés por alcanzar
logros en un área que nos importa —esto es, a motivaciones intrínsecas.
Aquí resulta crucial la capacidad de articular nuestra realidad laboral con
ese objetivo personal que hemos logrado identificar al reconocer nuestras
emociones. Más que a un lugar fijo y determinado que deseamos —ya
sea una aspiración profesional, familiar, social o alguna combinación de
estas—, la motivación intrínseca está vinculada a nuestra capacidad para
trazar un camino desde nuestra tarea diaria hasta un hipotético punto
de llegada, que seguramente iremos modificando con el tiempo. Lograr
trazar ese camino equivale a dar un sentido a lo que hacemos todos los
días, y de eso dependen, en lo más íntimo, nuestras ganas de hacerlo. Por

eso, la energía de la motivación intrínseca no fluye debido a que estamos
haciendo el trabajo de nuestros sueños sino a que hemos encontrado un
camino posible y transitable entre lo que hacemos hoy y nuestras aspi-
raciones.
La cuarta competencia que compone esa capacidad que denomina-
mos inteligencia emocional es la empatía. Esto implica poder compren-
der las emociones del otro y sus necesidades; ser capaz, como suele decir-
se, de ponerse en sus zapatos. Así como reconocer las propias emociones
nos da información valiosa sobre nuestras debilidades y fortalezas y so-
bre nuestros valores y objetivos, la empatía nos sirve para comprender a
nuestros colaboradores como individuos y también para interpretar con
mayor precisión las relaciones que establecen entre ellos y con la tarea
que desempeñan. El complemento de la empatía son las habilidades in-
terpersonales, que constituyen la quinta y última competencia referida a
la inteligencia emocional. Aunque están señaladas como una competen-
cia aparte, las habilidades interpersonales son la consecuencia de conocer
las propias emociones, de ser capaz de regularlas y de poder reconocer las
emociones de los demás. En ese contexto, es posible influir para desarro-
llar el potencial de otros y crear redes de relaciones provechosas.
Tal como habían notado Salovey y Mayer en sus experimentos pio-
neros, hay personas mejor dotadas que otras para la inteligencia emo-
cional. Del mismo modo que en los casos de las inteligencias lógica,
lingüística o musical, la investigación científica disponible señala que la
capacidad para reconocer y gestionar las emociones es en parte genética
y en parte adquirida a través de experiencias de vida. Por eso, en la gran
mayoría de las personas mejora con los años, algo que ha sido comproba-
do para los mayores de 60, quienes, contrariamente a lo que nos sugiere
la cultura predominante, son por lo general más felices que los jóvenes de
20 y que los adultos de 40. Notar esta mejoría lleva a postular algún tipo

de entrenamiento que ahorre tiempo y mejore el desempeño sin necesi-
dad de atravesar décadas. Sin embargo, no es fácil adquirir rápidamente
las competencias emocionales, ya que nuestra manera de reaccionar está
muy arraigada y el solo hecho de saber que nos conviene cambiar no
produce, en la mayoría de los casos, efectos visibles en nuestros hábitos.
Según Goleman, la mayoría de los programas de entrenamiento
para mejorar las habilidades propias de la inteligencia emocional son
poco eficaces debido a que se dirigen al neocórtex, que es donde residen
nuestras capacidades cognitivas, en lugar de dirigirse al sistema límbico,
que es donde se procesan las emociones más básicas. Por eso, sostiene, si
bien somos capaces de entender la lógica de la inteligencia emocional,
nos cuesta mucho ponerla en práctica. Para lograrlo, deberíamos entre-
nar el sistema límbico, que aprende de manera lenta y necesita de mucha
repetición para cambiar hábitos arraigados. Pretender un cambio rápido
equivale a confundir lo relativamente simple de la formulación con una
facilidad en la aplicación, cosa que después no resulta. Esta dinámica
entre lo simple y lo fácil que se da con respecto a la inteligencia emo-
cional es similar a lo que nos ocurre con los hábitos de vida saludable,
como elegir una dieta sana y hacer ejercicios físicos de manera regular:
si bien comprendemos rápidamente que nos convienen, eso no significa
que no requiera esfuerzo y constancia ponerlos en práctica. Del mismo
modo, una vez identificados los comportamientos que nos permiten una
gestión adecuada de nuestras emociones, según el enfoque popularizado
por Goleman, una práctica persistente más una revisión periódica de
cómo nos comportamos —quizá, como veremos en el capítulo siguiente,
con ayuda de un coach— dará finalmente los resultados esperados. Las
ventajas de adquirir estas competencias valen el esfuerzo.
Conscientes de la importancia de la inteligencia emocional y de
la dificultad para adquirirla mediante un entrenamiento breve, la Or-

ganización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE),
creada en 1960 por los Estados Unidos, Canadá y 18 países europeos
e integrada hoy por 34 países, recomendó en 2015 que las escuelas de-
sarrollen en los alumnos las habilidades sociales y emocionales con el
propósito de mejorar el desempeño posterior en la Universidad y en el
ámbito laboral. Según el documento publicado por la organización, las
habilidades sociales y emocionales fortalecen y promueven el desarrollo
de las destrezas cognitivas, y tienen además un impacto positivo en la
salud y el bienestar subjetivo de las personas. A su vez, señala la OCDE,
el pensamiento crítico y la creatividad deben definirse como capacidades
con componentes cognitivos y emocionales.
Revisar los juicios para cambiar lo que sentimos
Hay otro camino para desarrollar la inteligencia emocional que es com-

plementario del que propone Daniel Goleman. Este camino tiene en
cuenta otros aspectos vinculados con las emociones, ya que Goleman
las trata como realidades que de alguna manera nos toman por asal-
to y ante las cuales solo podemos reaccionar. Desde el punto de vista
de Goleman, hay una secuencia que da inicio con la aparición de una
emoción, y sigue en una segunda instancia en la cual evaluamos y ges-
tionamos eso que estamos sintiendo según las pautas que hemos apren-
dido. Por ejemplo, si alguien, algo o incluso un pensamiento propio nos
provoca enojo, dado que sabemos que ese enojo puede traernos con-
secuencias indeseadas, hacemos una pausa, nos preguntamos qué nos
pasa, esto es, cuál es el motivo por el que sentimos ese enojo, y luego
tratamos de dirigir la energía que nos provoca esa emoción en alguna
dirección que nos parezca adecuada. Así, en lugar de gritar porque un

compañero de trabajo se olvidó de hacer una tarea considerada urgen-
te, le ofrecemos ayuda para subsanar el error de inmediato y tenemos
luego una conversación sobre el asunto para llegar a un acuerdo sobre
cómo funcionar sin correr el riesgo de volver a pasar por esa emergen-
cia. En una situación como esa, descargar el enojo en el momento solo
habría servido para complicar más las cosas.
Esta manera de gestionar las emociones, como destacamos antes,
es conveniente y todos la hemos practicado alguna vez. Lo que nos está
proponiendo Goleman es que hagamos un hábito de esta práctica por
todos conocida, de modo tal que adaptar nuestras emociones a las cir-
cunstancias nos resulte cada vez más fácil. Señalamos que esto es muy
útil y también que no es la única manera de desarrollar la inteligencia
emocional. El otro camino para lograr resultados en esta área está vin-
culado con nuestra manera de ver el mundo, dado que hay una relación
entre los juicios que hacemos sobre la realidad que nos rodea y las emo-
ciones que sentimos. Un ejemplo sencillo nos va a ayudar a comprender
esta relación. Supongamos que cuando estamos por entrar a nuestra casa
percibimos una sombra que se mueve a nuestras espaldas y un ruido. Sen-
timos miedo. En el mismo instante nos damos vuelta para chequear qué
sucede. Entonces advertimos que la sombra provenía de la rama de un
árbol y que el ruido fue provocado por el perro de un vecino, que paseaba
por la cuadra. El miedo de inmediato desaparece. En esta sucesión de
emociones podemos ver la siguiente conexión: hicimos un juicio de una
determinada situación (la sombra y el ruido, que consideramos indicios
de algo amenazante), sentimos miedo, cambiamos el juicio al chequear
qué estaba sucediendo realmente, dejamos de sentir miedo. Este ejemplo
nos muestra que detrás de ciertas emociones hay juicios que podemos re-
visar y en algunos casos corregir. Al hacerlo, esa emoción que sentíamos
como consecuencia del juicio que estábamos sosteniendo, cambia.

El caso de la sombra y el ruido es simple. Se trata de un juicio que
no requiere ningún tipo de reflexión o análisis. Nos basta con chequear
qué está pasando y comprobar si la sombra y el ruido son o no preocu-
pantes. Sin embargo, hay casos más complejos en los cuales uno o varios
juicios están, por así decirlo, detrás de nuestras emociones y no resulta
tan sencillo identificarlos ni modificarlos. Pensemos, por ejemplo, en las
creencias que teníamos a los 10 años o a los 15 años y en las emociones
que nos dominaban por entonces. Si logramos recordar con algún de-
talle aquellas épocas, vamos a advertir que muchos de nuestros miedos
y nuestras alegrías estaban ligadas a cuestiones que hoy no valoramos
de la misma manera y que, por ese motivo, ya no nos provocan las mis-
mas emociones. Demos entonces un paso más para preguntarnos por las
creencias que sostenemos en la actualidad, las cuales resultan decisivas
para las emociones que sentimos en nuestro presente.
Acá entran en juego dos tipos de juicios que están vinculados con
las emociones y que podemos revisar con el propósito de desarrollar
nuestra inteligencia emocional. No está en nuestro propósito llegar a
revisar todos los juicios que sostenemos —los cuales son, dicho sea de
paso, incontables—, sino solo aquellos que evaluamos como vinculados
a alguna emoción que nos dificulta nuestro desempeño y nos genera in-
convenientes. Decíamos que hay dos tipos de juicio involucrados que
llamaremos, siguiendo una distinción propuesta por el teórico chileno
del coaching Rafael Echeverría, juicios maestros y juicios circunstan-
ciales. Veamos en qué consisten estos juicios y cómo se vinculan con las
emociones.
Los juicios maestros son aquellos que ordenan toda nuestra vida
y que están presentes, de manera directa o indirecta, en muchos otros
juicios que usan a estos juicios maestros como base sobre la cual pro-
ducir nuevas evaluaciones. Identificar un juicio como maestro o no es

a veces un poco arbitrario, ya que hay casos en los que estamos seguros
de nuestra calificación y otros que están en una zona gris. Tratemos
de clarificar el concepto con algunos ejemplos. Son juicios maestros lo
que pensamos acerca de las razas, la relación entre los géneros, la se-
xualidad, las características generales de las personas —lo que algunos
llaman “naturaleza humana”—, el sentido de la vida y otros similares.
Está claro que una persona que cree pertenecer a una raza superior, por
ejemplo, va a tener emociones vinculadas con esa creencia, las cuales
son de algún modo construidas por ese juicio maestro. Tomemos un
ejemplo menos extremo y más frecuente en nuestros días, como es el
del padre que adhiere de manera más o menos implícita a un pensa-
miento homofóbico y descubre un día que uno de sus hijos es homo-
sexual. En muchos de estos casos, sucede en un primer momento que
ese padre sufre un disgusto enorme, pasa luego a informarse y reflexio-
nar sobre el tema, y finalmente cambia el juicio que tenía al principio.
Junto con la modificación del juicio aparece una nueva emoción, que lo
ayuda a recomponer la relación con el hijo.
Consideremos otro ejemplo, esta vez en el ámbito laboral. Supon-
gamos que yo adhiero al juicio maestro de que “todo el mundo se rasca
para adentro”. En base a ese juicio maestro voy a establecer relaciones
con mis compañeros en las que va a predominar la desconfianza y la
competencia. Además, si yo me comporto según esas emociones voy a
generar respuestas en los otros que van a confirmar mi juicio maestro, ya
que por lo general las personas que sienten que otro desconfía y com-
pite responden de la misma manera. Ahora bien, si yo cambio mi juicio
maestro de que “todo el mundo se rasca para adentro” por otro que diga
“muchas personas intentan hallar un equilibrio entre sus intereses perso-
nales y sus intereses colectivos”, voy a estar en mejores condiciones para
trabajar en equipo y establecer relaciones de colaboración con los otros.

Ese cambio en mi juicio maestro me va a habilitar otra manera de pro-
cesar la información que recibo día a día y va a cambiar mis emociones.
Comprobamos entonces que revisar los juicios maestros que están
detrás de nuestras emociones y preguntarnos por los fundamentos de
estos juicios puede resultar beneficioso para nuestro desempeño y para
el tipo de relación que establecemos con los otros. Pasemos ahora a exa-
minar el caso de los juicios circunstanciales, que son más acotados y se
refieren a casos particulares. Como señalamos, estos juicios dependen
muchas veces de juicios maestros; por eso, al examinarlos, en ocasiones
nos terminamos remontando al juicio maestro que les da sustento. En
otros casos, nos damos cuenta de que el juicio maestro que sostiene a ese
juicio circunstancial está bien fundamentado y que nuestra revisión debe
limitarse al nivel que habíamos analizado en primera instancia. Veamos
algunos ejemplos tomados de conversaciones de coaching.
El primer caso se refiere a un profesional que trabajaba desde hacía
muchos años para una empresa y estaba convencido de que lo querían
echar, lo cual le provocaba miedo y enojo. Cuando buscamos los hechos
en los que esta persona basaba el juicio descubrimos que si bien había
una situación de conflicto a resolver, esta no tenía ni remotamente la
dimensión que él le había asignado. Modificado el juicio, surgieron de la
conversación varias acciones para afrontar el conflicto existente y se ve-
rificó de inmediato un cambio en las emociones, que pasaron del miedo
y el enojo a un disgusto combinado con cierta dosis de autocrítica por
errores cometidos. Otro caso se refiere a un ejecutivo de una empresa de
software que sentía angustia porque consideraba que su carrera laboral
estaba estancada y que no tenía opciones de crecimiento. También en
este caso, revisar los fundamentos del juicio y evaluar las posibilidades
que tenía de pasar a la acción para lograr lo que deseaba cambió la emo-
ción que lo afligía. Por último, cito el caso de una emprendedora que se

declaró harta de que le pusieran “palos en la rueda” y evaluaba abandonar
su proyecto. Sin embargo, luego de analizar en qué se basaba su juicio
acerca de las dificultades a superar, descubrió que estaba dando excesiva
importancia a una serie de inconvenientes que además no estaban rela-
cionados entre sí. Cambiar el juicio la llevó a dejar de sentir hartazgo y a
retomar su propuesta con ánimo renovado.
Advertimos ahora que los que llamamos juicios circunstanciales es-
tán vinculados a emociones y que al revisarlos, nuestra emoción puede
cambiar. Está claro que este proceso de revisión de un juicio no es tarea
fácil, ya que la emoción se nos presenta como un estado portador de
algo verdadero, que estamos sintiendo intensamente y que no tiene nada
de fingido. Lo cierto, como vimos, es que experimentamos una reacción
emocional a ciertas evaluaciones que hacemos de lo que nos ocurre y que
son estas evaluaciones las que pueden ser, en algunos casos, modificadas.
No se trata, como a veces se dice, de “tomarse las cosas de otro modo”,
de “no hacerse problema” o variantes por el estilo, sino de revisar el juicio
que da sustento a la emoción. Además, ese proceso de revisión, como he-
mos señalado, puede ser intrincado, debido a que esos juicios que a veces
hacemos sin fundamento y que nos llevan a sentir de una determinada
manera dependen, en ocasiones, de juicios maestros de los que no somos
totalmente conscientes.
Vimos ejemplos de juicios maestros y de juicios circunstanciales.
Tengamos en cuenta ahora que tanto los juicios maestros como los cir-
cunstanciales son en gran parte automáticos, esto es, se trata de juicios
que no son producto de una deliberación consciente y cuyo contenido
a menudo no advertimos. Como ya vimos en el capítulo anterior, los
juicios automáticos son atajos que utilizamos para que nuestra vida no
sea tan complicada. Repasemos brevemente lo expuesto sobre los juicios
automáticos, teniendo en cuenta ahora que esas evaluaciones inconscien-

tes dan sustento a emociones, las cuales se nos presentan como impulsos
para actuar. Los juicios automáticos son esas conclusiones rápidas que
sacamos todo el tiempo en base a pocos datos y que nos sirven para
manejarnos en el día a día. Cuando usamos el mismo mecanismo con
resultados aceptables a lo largo de los años, esos juicios se transforman
en valoraciones arraigadas, que se han ido formando en nosotros y que
de alguna manera impregnan todo lo que pensamos sin que nos demos
cuenta. Tanto en el caso de las conclusiones rápidas —juicios circunstan-
ciales— como en el de las valoraciones arraigadas —juicios maestros—,
podemos hallar distorsiones cognitivas que nos llevan, en algunas situa-
ciones, a cometer errores.
Ahora bien, conocer las distorsiones cognitivas que dan lugar a los
juicios automáticos nos da la posibilidad de revisarlos para establecer si
resultan defectuosos o inapropiados. Si advertimos que carecen de fun-
damento, podemos lograr, como consecuencia del cambio en la valora-
ción, la modificación de las emociones que habían suscitado. Por ejem-
plo, si me siento angustiado por los casos de inseguridad que veo a diario
por la televisión, antes de considerar esta inquietud como fundamentada
y tomar la decisión de mudarme para sentirme más seguro, puedo tomar
conciencia de que estoy bajo efectos de una sobreexposición a un estí-
mulo y consultar qué dicen las estadísticas acerca de la incidencia del
delito en el lugar donde vivo. O si el carisma de un vendedor que me
entrega un folleto muy bien diseñado e impreso de manera impecable
me predispone a cambiar el auto, puedo chequear cuál es la vida útil del
auto que tengo y analizar si la mejor inversión para mis ahorros es la que
me están ofreciendo. O cuando me preguntan si una persona que trabajó
conmigo es conflictiva, puedo tomar conciencia de que la orientación de
la pregunta me va a predisponer a buscar ejemplos de conflicto y tratar
de dar un juicio más equilibrado.

Conviene recordar que estos atajos del pensamiento son a menudo
heurísticas acertadas, que nos sirven para simplificar la vida. De lo con-
trario, entraríamos en una suerte de examen ininterrumpido de todos los
juicios que emitimos y nos quedaríamos paralizados. En realidad, revisar
nuestras valoraciones automáticas es una herramienta que conviene usar
solo en los casos en los que la decisión que vamos a tomar merece el es-
fuerzo y, en consecuencia, la emoción involucrada es de una intensidad tal
que nos invita, de alguna manera, a revisar el juicio que la está sosteniendo.
Está claro, digamos, que cualquiera se puede permitir donar el vuelto a una
obra de caridad para complacer al cajero o a la cajera de un supermercado o
probar una nueva bebida porque nos resultó simpático el aviso publicitario.
Sin embargo, tal como señala el neurocientífico argentino Facundo Manes,
cuando estamos ante una emoción perturbadora, una de las herramientas
más eficaces que contamos para modificarla consiste en re-evaluar el sig-
nificado funcional de la situación que la provocó para intentar “cambiar la
manera en que sentimos al cambiar la manera en que pensamos”.
La relación entre juicios y emociones, que hemos visto a través
de ejemplos donde estuvieron involucrados los juicios que llamamos
maestros y circunstanciales —todos los cuales son por lo general au-
tomáticos—, también es tenida en cuenta por la terapia cognitiva. Esta
terapia postula que las emociones son expresión de los pensamientos
que tenemos y se propone ayudar a los pacientes en la revisión de estos
pensamientos con el propósito de modificar la manera en que se sienten.
Para el desarrollo y difusión de la terapia cognitiva, que se basa en el tra-
bajo pionero de Albert Ellis y Aaron Beck, fue muy importante un libro
publicado en 1980, cuyo autor es el psiquiatra estadounidense David
Burns. En ese libro, titulado Feeling Good: The New Mood Therapy, Burns
afirma que el primer principio de la terapia cognitiva es que todos los
estados de ánimo son creados por nuestras “cogniciones” o pensamientos.

Una cognición, explica Burns, se refiere a la manera en que percibimos
la realidad e incluye modelos mentales, creencias y juicios —o, dicho
con la terminología que venimos usando, juicios maestros y juicios cir-
cunstanciales, conscientes y automáticos. Según Burns, las emociones
de cada uno de nosotros dependen de lo que estamos pensando en el
momento en que las sentimos. El segundo principio de la terapia cog-
nitiva afirma que la emoción que sentimos también puede influir en el
tipo de pensamiento o juicio que producimos, lo cual provoca a menudo
un efecto de retroalimentación que refuerza la creencia inicial. El ter-
cer y último principio establece que con frecuencia los juicios que nos
provocan emociones negativas carecen de fundamento y provienen de
distorsiones cognitivas.
Burns establece diez distorsiones cognitivas frecuentes y generales
que conviene tener en cuenta a la hora de revisar nuestros juicios. Note-
mos que Burns, a diferencia de Kahneman, no se limita a las distorsiones
propias de los juicios automáticos, pues sostiene que no solo cometemos
errores de apreciación cuando hacemos evaluaciones inconscientes, sino
que en ocasiones también nos equivocamos cuando nos detenemos a
pensar. Las distorsiones cognitivas que señala Burns son las que expone-
mos a continuación.
Pensamiento todo o nada

Caemos en esta distorsión cuando vemos las cosas en blanco y negro,
sin matices. Este tipo de pensamiento resulta tentador porque permite
alcanzar conclusiones inequívocas a partir de las cuales podemos tomar
decisiones. Sin embargo, la calidad de estas decisiones es baja. Ejemplos:
“sirve o no sirve”; “si no sabe hacer esa tarea, es un inútil”; “si resuelve ese
problema, es un genio”.

Generalizaciones basadas en uno o pocos casos
Consiste en partir de algo que observamos con certeza para hacer enun-
ciados que se refieren a todo, nada, siempre, nunca y otros por el estilo.
Ejemplos: “está siempre de buen humor”; “nunca le da una mano a na-
die”; “no hay nada que le venga bien”.
Filtros mentales
Aplicamos filtros mentales cuando tomamos un solo aspecto de una si-
tuación y descartamos el resto de la información, lo cual da como resulta-
do una evaluación desequilibrada. Ejemplos: “el cargo le queda grande”;
“solo piensa en él mismo”; “es todo corazón”.
Descalificar lo positivo
Se da cuando no valoramos las cosas buenas y los logros, que son consi-
derados “normales” o producto del azar. Ejemplos: “no pego una”; “todo
me sale mal”; “un trabajo y un sueldo como este lo tiene cualquiera”.
Saltar a la conclusión
Tiene dos variantes: leer la mente del otro para explicar su comporta-
miento y adivinar las consecuencias de lo que vamos a hacer. Ejemplos:
“me lo dijo para que me preocupe”; “me está psicopateando”; “si pido
vacaciones, va a creer que soy un vago”.
Magnificar o minimizar
En general, se magnifican los errores y lo negativo, y se minimizan los
aciertos y lo positivo. Sin embargo, también puede suceder que, para eva-
dirnos de la realidad, nos resulte cómodo magnificar los aciertos. Ejem-
plos: “así no se puede trabajar”; “acá todo se hace a medias”; “cualquier
empresa necesita el doble de personal para hacer este trabajo”.

Razonamiento emocional
Sucede cuando hacemos razonamientos basados en lo que estamos sin-
tiendo, esto es, en lugar de considerar las emociones como la consecuen-
cia de un juicio, las juzgamos como verdaderas y a partir de ahí hacemos
nuestra evaluación. Ejemplos: “en cualquier lado te valoran más que acá”;
“es lo mejor que hicimos en años”; “el nuevo producto se va a vender
como pan caliente”.
Declaraciones basadas en lo que debería ser

Consiste en poner un estándar basado en aspiraciones y no en nuestras
posibilidades, para luego minar la autoestima porque quedamos muy por
debajo, no de lo que realmente somos capaces de hacer sino de lo que
pretendíamos. Ejemplos: “la gente va a amar lo que hacemos”; “con esto
la rompemos”; “hasta la gerencia general no paro”.
Etiquetar
Es la tendencia a juzgar a la persona en lugar del error cometido. Se pue-
de dar referido a otros o a uno mismo. Ejemplos: “es un cabeza hueca”;
“es un vago”; “soy un desastre”.
Personalizar
Sucede cuando tomamos como personal lo que hacen otros, a pesar de
que no está dirigido a nosotros y de que además no tenemos modo de
controlarlo. Ejemplos: “nos bajaron el presupuesto porque nos quieren
eliminar”; “no aceptó mi propuesta porque me tiene bronca”; “no está de
acuerdo porque cuestiona mi autoridad”.

Gestionar las emociones
Como vimos, podemos desarrollar ese conjunto de competencias que

llamamos inteligencia emocional desde diferentes lugares. Goleman
nos propone tomar conciencia de lo que sentimos, hacer una pausa y
luego tratar de gestionar o dirigir esa emoción hacia una acción que
nos resulte beneficiosa. También nos dice que si persistimos en esta
práctica, esa forma de proceder, que al principio nos puede parecer un
tanto laboriosa y artificial, nos resultará cada vez más fácil y natural.
Burns nos señala que detrás de cada emoción hay un juicio y que po-
demos revisarlo para comprobar si está fundamentado o no. Además,
nos advierte que cuando el juicio deja de ser convincente, la emoción
cambia. En ambos casos se trata de reflexionar y actuar en consecuen-
cia. Para Goleman, la reflexión tiene como propósito resolver qué hacer
con la emoción, y para Burns, se trata de revisar los antecedentes o, si
se quiere, las credenciales de esa emoción, con la intención de verificar
si tiene o no fundamento.
Dicho esto, que se refiere a la relación entre nuestros pensamientos y
nuestras emociones, nos parece que esta reseña quedaría incompleta si no
señaláramos que también podemos llevar a cabo acciones con el propósito
de modificar las emociones directamente, sin pasar por la reflexión acerca
de cómo usarlas de la mejor manera y sin intentar revisar los juicios que las
sostienen. Para ello podemos valernos de distintos mecanismos que tiene
nuestro cuerpo, algunos de los cuales todos conocemos y ya hemos usado
en mayor o menor medida. Entre estas acciones las más comunes son to-
mar una pastilla, ya sea para calmarnos o para ganar energía, beber café
o alcohol, escuchar música, asistir a un espectáculo artístico o deportivo,
tener sexo, etc. Buena parte de nuestro bienestar depende de cómo gestio-
namos todas estas acciones que influyen de forma directa en nuestras emo-

ciones. Para usar adecuadamente estos mecanismos es necesario observar
sus efectos y tomar conciencia de para qué sirven y para qué no. Además,
conviene tener en cuenta que diversas investigaciones prueban que dormir
bien, hacer una dieta sana, aprender a descansar la mente y hacer actividad
física durante al menos media hora tres veces por semana son actividades
que favorecen el buen desempeño emocional.
De algunos de estos recursos nos vamos a ocupar con más detalle en
el último capítulo. Por ahora, basta con decir que están disponibles y que
nos conviene usarlos de un modo prudente, para no caer en conductas
adictivas, y también desprejuiciado. Digo esto último porque tendemos
a atribuir a nuestros estados emocionales un valor de verdad del que
en realidad carecen en este mundo complejo y a la vez fascinante en el
cual nos toca vivir. A menudo, cuando sentimos envidia, odio o miedo
ante determinadas situaciones, damos por sentado que la emoción que
estamos experimentando se corresponde con la realidad de lo que sucede
y que es, además, nuestra única reacción posible. Como ya vimos antes,
podemos hacer una pausa para reflexionar qué nos conviene hacer con
esa emoción y también podemos revisar el juicio que está detrás de ella
para intentar modificarla. Ahora, nos preguntamos si es lícito o no inten-
tar suprimir o atenuar esa emoción con alguna herramienta que sabemos
efectiva y que nada tiene que ver con cierto nivel de reflexión. Recuerdo,
a propósito de esto, el caso de un cliente que tenía como hábito salir a
la ruta y manejar durante un largo rato —cerca de media hora o más—
para calmarse. Si bien el método le daba resultado, esta persona evaluaba
la utilización de ese recurso con cierta culpa, como si se tratara de algo
que hacía para disimular su verdadero yo.
En realidad, hay cierto desfasaje entre nuestro mundo y nuestra
capacidad de reaccionar frente a los estímulos que recibimos diariamen-
te. Desde el punto de vista evolutivo, los humanos hemos pasado cerca

del 99 % de nuestra existencia como cazadores y recolectores, y es en
ese contexto que hemos desarrollado reacciones adaptativas —las emo-
ciones y las acciones impulsadas por esas emociones— adecuadas para
sobrevivir a peligros y desafíos que se parecen bastante poco a los actua-
les. A falta de tiempo en términos de evolución para modificar nuestros
instintos básicos, en el 1 % restante de nuestra existencia, que se corres-
ponde con los aproximadamente 10.000 años que pasaron desde el inicio
de la agricultura hasta nuestros días, hemos conseguido rearticular ese
bagaje emocional inicial mediante los dispositivos culturales propios de
cada época y de cada región. Por medio de este andamiaje que incluye
lenguaje, interpretaciones de la realidad, normas de conducta, creencias,
instituciones familiares, sistema político y legal, y otras herramientas, el
buen salvaje habituado a cazar y recolectar fue capaz de construir lo que
conocemos como civilización.
Esta dinámica entre dispositivos culturales y emociones básicas dis-
ta de ser perfecta y está, además, en un proceso de cambio permanente,
que se ha acelerado notablemente en nuestra época. Por eso, la preten-
sión de vivir en armonía con la realidad que nos rodea no es más que
una expresión de deseo a menudo nociva, pues aceptar la creencia de que
algo así es posible nos hace sentir inadecuados y torpes toda vez que ex-
perimentamos algún tipo de desajuste. Y esto, salvo en personas muy re-
primidas o negadoras, pasa con cierta frecuencia. Desde una perspectiva
menos voluntarista, en cambio, esos desajustes pueden ser interpretados
como desafíos inevitables, que podemos afrontar ya sea con las técnicas
propias de la inteligencia emocional —hacer una pausa para reflexionar,
o re-evaluar el fundamento de la emoción— o con cualquier herramienta
que hayamos probado y sepamos que nos llevará a buen puerto. En sínte-
sis, hace muy bien mi cliente en salir con el auto a la ruta para calmarse;
lo que por cierto le conviene dejar de lado es la preocupación por usar ese

método y no ser el hombre provisto de las emociones justas para estos
tiempos turbulentos. Nadie lo es.
En mi caso, uso una fórmula amplia que combina una dieta más o
menos sana, sin exagerar, ejercicios físicos regulares, meditaciones breves,
varias tazas de café durante el día, media botella de vino con la cena y
otras variantes, entre las que por supuesto se incluyen las técnicas propias
de la inteligencia emocional. Conozco personas que encuentran el equi-
librio con recursos que abarcan alguna pastilla y también sé de casos en
los cuales una terapia regular —cognitiva o psicoanalítica— es un com-
ponente que no puede faltar. En el capítulo siguiente nos vamos a referir
al coaching como herramienta para mejorar el equilibrio emocional y el
desempeño laboral. Y en el último capítulo vamos a ver cuáles son los
recursos que han sido probados en experimentos llevados a cabo por
psicólogos. Sin embargo, ese repertorio no agota las posibilidades y cada
uno puede ir descubriendo la mejor manera de funcionar, reconociendo
siempre ese desajuste entre emociones y realidad que señalábamos y que
la cultura intenta encauzar, siempre con algún grado de insatisfacción.
Quizás hablar de este desajuste emocional como de algo crónico e
ineludible resulte inquietante para algunos lectores. Sin embargo, se trata
de un asunto que salta a la vista cuando observamos muchos de los com-
portamientos característicos de nuestra época. Que sean tan importantes
el diseño y los colores del packaging para vender cualquier producto,
que tengamos un impulso recurrente a comprar más productos que los
que en realidad terminamos usando, que nos resulte muy difícil conec-
tarnos con nuestra conveniencia a mediano y largo plazo en cuestiones
relevantes, y que tengamos tendencia a ignorar ese porvenir con tal de
obtener beneficios inmediatos de escaso valor, son todas actitudes que
demuestran lo mucho que nos cuesta adaptarnos al entorno creado por
nuestra especie. Al mismo tiempo, que seamos capaces de darnos cuenta

de estas limitaciones y que tomemos medidas para superarlas habla de
ese ejercicio de reflexión y de construcción cultural que nos permite se-
guir adelante, no sin costos y dificultades.
El lado oscuro de la inteligencia emocional
Una de las críticas frecuentes que se hace a las técnicas propias de la in-
teligencia emocional es que promueve la falta de espontaneidad y trans-
parencia. Por eso se la equipara con una herramienta o una habilidad
que puede usarse tanto para el bien como para el mal. Al referirse a este
asunto, el intelectual y divulgador científico español Eduard Punset pun-
tualiza que “cuando uno puede controlar sus propias emociones, puede
mentir con mayor facilidad” y esto, claro está, favorece la manipulación.
Si bien la posibilidad que señala Punset no está explícita en los métodos
con los que usualmente se describe la inteligencia emocional o en los en-
trenamientos que se realizan para mejorar esta habilidad, es evidente que
con algunos pequeños cambios esos conocimientos pueden ser utilizados
para fines reprobables. Por ejemplo, ser capaz de hacer una pausa antes
de manifestar enojo puede servir para comprender de dónde proviene esa
emoción e intentar una salida constructiva, pero también para disimular
el malestar y planificar mejor cómo hacer daño.
En un artículo publicado en la revista The Atlantic, Adam Grant,
profesor de la prestigiosa Escuela de Negocios Wharton, cita varias in-
vestigaciones que comprueban que los temores de Punset no son solo
cuestiones hipotéticas sino realidades verificables en distintos países.
Grant menciona el caso de Adolf Hitler como ejemplo extremo de
alguien capaz de conmover y expresar con provecho sus propias emo-
ciones, y sostiene que las personas capaces de controlar lo que sienten

y comprender lo que están sintiendo los demás pueden hacer un uso
completamente egoísta de esa habilidad. Además, Grant considera que
hay empleos en los cuales la inteligencia emocional más que un activo,
es un carga. “Si tu trabajo es analizar datos o reparar automóviles, puede
ser muy distractivo interpretar los gestos, los tonos de voz y el lenguaje
corporal de la gente que te rodea”, sostiene. Para Grant, incluso cuando
es bien usada, la inteligencia emocional es útil en ciertos casos —como
por ejemplo para hacer reclamos o sugerencias—, no lo es tanto en otros
y resulta contraproducente para algunos trabajos.
Una de las investigaciones citadas por Grant, conducida por el pro-
fesor de Cambridge Martin Kilduff, pone el acento no en la maldad de
quien usa la inteligencia emocional, sino en su utilización para salir vic-
torioso en las disputas típicas de toda organización, donde las personas
compiten por promociones, premios y reconocimientos. En ese contexto,
que Kilduff y sus colaboradores comparan con un partido de póker, ser
capaz de ocultar las propias emociones y leer adecuadamente las emo-
ciones de los demás puede dar una ventaja significativa para prevalecer.
Luego de señalar la capacidad de manipulación de Yago en la obra Otelo
y su destacada inteligencia emocional, Kilduff sostiene: “El disfraz es-
tratégico de las propias emociones y la manipulación de las emociones
de los demás para fines estratégicos son comportamientos evidentes, no
solo en el escenario de Shakespeare, sino también en las oficinas y pasi-
llos donde se negocian el poder y la influencia”.
Es innegable que al igual que otros tipos de inteligencia, la inteli-
gencia emocional puede ser utilizada para fines egoístas o incluso ilícitos.
Nadie espera que un estafador experto sea flojo en matemática o que el
jefe de un laboratorio narco no tenga amplios conocimientos de química.
Si el caso de la inteligencia emocional llamó la atención fue porque luego
de identificarla como una habilidad valiosa, hubo una cierta idealización

que llevó a algunos educadores a sostener que una adecuada instrucción
en la materia haría descender el bullying en los colegios. Los resultados
de este tipo de iniciativas, que por lo general se llevan a cabo con el enfo-
que propuesto por Goleman, no son concluyentes. Por un lado, pareciera
ser que se logran ciertos efectos positivos. Sin embargo, introducir en
ese ámbito la inteligencia emocional puede eventualmente modificar la
forma de la agresión y dejar intacta la cultura que la promueve. Pretender
que el reconocimiento de las emociones y el entrenamiento necesario
para no dejarse llevar por los impulsos sea suficiente como para modi-
ficar patrones culturales arraigados es quizá demasiado optimista. Si mi
marco cultural de referencia me autoriza a maltratar a otro, reconocer
mis emociones puede que no sea de mucha ayuda para solucionar el
problema de fondo. Quizás en esos casos sería más apropiado hacer una
revisión profunda de los juicios como la que propone Burns.
En situaciones de agresión o bullying, ocurran en las aulas o en el
lugar de trabajo, se pone en duda la efectividad del entrenamiento en
inteligencia emocional, que se considera intrascendente para resolver el
problema. En los casos de manipulación, en cambio, se sostiene que la
inteligencia emocional es una herramienta útil, que mejora la capacidad
del manipulador para lograr el objetivo. Mi impresión es que al tratar los
casos de manipulación, los investigadores se están ocupando de un solo
aspecto del problema: el referido a la capacidad del manipulador. Sin em-
bargo, a diferencia de la agresión, ante la cual suele ser incorrecto hablar de
la complicidad del agredido, cuando hay una manipulación a través de la
inteligencia emocional hay también, en casi todos los casos, un juego entre
dos partes que intentan sacarse ventaja una a la otra. Según puntualizó el
criminólogo Elías Neuman al referirse al delito de estafa, para que una
persona logre manipular a otra debe antes establecerse un duelo en el cual
el manipulado intenta a su vez obtener algún beneficio o ventaja, actitud

que lo lleva a postergar o desistir de las indagaciones que le servirían para
desenmascarar a quien finalmente se aprovechará de él. Quienes hayan
visto la película Nueve reinas de Fabián Bielinsky habrán notado que du-
rante buena parte de la trama, el estafador Marcos, personificado por Ri-
cardo Darín, está planeando cómo engañar a su socio Juan, encarnado por
Gastón Pauls, quien saca provecho de la vanidad del otro para tenderle una
trampa. Absorbido por las exigencias de su propio plan y convencido de su
superioridad, Marcos no presta debida atención a lo que hace su supuesta
víctima y cae fácilmente en el engaño.
Por supuesto que no toda estafa o manipulación —que podríamos
describir como una estafa emocional— requiere a una víctima que coo-
pere con el victimario con el propósito de sacar algún beneficio para
sí. Una mentira lisa y llana o una promesa hecha sin intenciones de ser
cumplida no necesitan por lo general ningún tipo de complicidad del
damnificado. Lo mismo sucede en muchos otros casos que se limitan,
como estos ejemplos, a un acto simple y directo mediante el cual se
abusa de la confianza de otro. Sin embargo, me parece que aquellas ma-
nipulaciones que involucran la inteligencia emocional del manipulador
a menudo tienen como correlato ese tipo de actitud a la vez interesada
—y, por eso mismo, vulnerable— que lleva a la víctima a omitir cier-
tas preguntas básicas y dejarse llevar con la secreta esperanza de salir
beneficiado. Se trata, en estos casos, de operaciones más duraderas y
complejas que una mentira simple o una falta evidente a la palabra em-
peñada. Un caso típico son las llamadas “internas”, en las cuales se rea-
lizan alianzas y no faltan luego las traiciones. Otro caso característico
es el de recibir un ascenso o el otorgamiento de un beneficio sustancial,
para descubrir luego que la promoción involucra ejecutar tareas consi-
deradas difíciles o desagradables, como echar a numerosas personas o
acompañar un proceso de venta de la firma.

Para concluir con estos comentarios sobre el lado oscuro de la in-
teligencia emocional, señalamos que es cierto, tal como afirma Adam
Grant, que hay trabajos para los cuales la inteligencia emocional puede
no resultar muy útil. Me parece, en cambio, exagerado afirmar que se
puede transformar en una carga, ya que esto último presupone que la
persona en cuestión se distrae de su trabajo para aplicar una y otra vez
una habilidad que no le da ningún beneficio. Excluido este caso, por tra-
tarse de algo raro o incluso patológico, sí puede ser que para alguien que,
por ejemplo, repara un automóvil, sirva de poco aprender a gestionar las
emociones e interpretar lo que siente el otro. Sin embargo, en este libro
estamos hablando de los conocimientos clave para ser jefe/a en nuestro
tiempo. Basta entonces apartarse un poco del citado automóvil en repa-
ración y advertir que en ese taller hay alguien que organiza el trabajo de
varias personas, toma decisiones que van a definir la marcha del negocio
y atiende a los clientes. Esa persona no tiene el foco en el auto, aunque
es probable que sepa bastante de reparaciones, sino en el negocio y en
el desempeño de su equipo de colaboradores. En ese contexto, la pro-
babilidad de conducir un taller de reparaciones con éxito aumenta de
manera considerable si quien está a cargo logra desarrollar la inteligencia
emocional.
Conversaciones difíciles
Cuando se alude a conversaciones difíciles es frecuente que las personas

crean que estamos ante situaciones extraordinarias, como por ejemplo
una negociación entre líderes de facciones políticas rivales o un reen-
cuentro entre un padre y un hijo que han pasado veinte años sin ha-
blarse. Estos casos dan lugar, por supuesto, a conversaciones difíciles;

pero el tópico es lo suficientemente amplio como para abarcar también
muchas situaciones que suceden con relativa frecuencia en el trabajo.
Para caracterizar una conversación como difícil basta con que sintamos
cierta contrariedad para iniciarla —lo que nos lleva a esperar “el me-
jor momento”— o que nos resulte perturbador que alguien nos saque el
tema a tratar o nos anuncie que en breve nos ocuparemos de ello. Según
el consultor internacional Fredy Kofman, una conversación difícil en el
ámbito laboral es toda aquella en la cual están presentes, a la vez, aspectos
operacionales, de relación y personales. Puede tratarse de una cuestión
vinculada con una conducta irrespetuosa, el tener que decir que no a un
pedido, renunciar a un trabajo, comunicar un despido, o pedir un cambio
en la relación laboral, ya sea referido a las condiciones de trabajo o al
monto del salario percibido.
¿Qué sucede cuando en una conversación están presentes, como
señala Kofman, cuestiones operacionales, de relación y personales? En
esos casos sentimos que el resultado de la conversación involucra nuestro
lugar en la organización y nuestra identidad y, en consecuencia, pone-
mos en el asunto una carga emocional que a menudo está estrechamente
vinculada con la defensa de quiénes somos o creemos ser, y que solo en
segunda instancia se relaciona con los aspectos prácticos en debate. De
ahí la tensión previa que percibimos y los temores acerca del resultado.
En un contexto en que ambas partes ponen en juego su autoestima es
fácil comprender que los argumentos se enreden más de la cuenta y que
a menudo la conversación empiece a discurrir por carriles no previstos,
en ocasiones bastante alejados de la cuestión a tratar.
Comprometidos en la defensa de nuestra autoestima —esto es, la
reserva de confianza con la cual contamos para afrontar la vida y, por lo
tanto, un bien muy preciado—, caemos fácilmente en una interpreta-
ción sesgada de todo disenso y nos manejamos con un menú restringi-

do de opciones para interpretarlo. Según la clasificación propuesta por
Kathryn Schulz en su libro Being Wrong, cuando no estamos de acuerdo
con alguien suponemos que le falta información (estamos ante un igno-
rante), que tiene la información y no sabe interpretarla (ahora se trata de
un idiota), o que tiene la información, la sabe interpretar y la manipula
para beneficiarse (por último, descubrimos a un malvado). En todos los
casos, refugiados como estamos en la protección de nuestra identidad,
saltamos a conclusiones que pasan por alto lo que se discute para aterri-
zar directamente en la identidad del otro, que se degrada hasta quedar
reducida a las tres opciones mencionadas: estamos ante un ignorante, un
idiota o un malvado. Y lo más probable es que la otra parte esté haciendo
las mismas suposiciones sobre nosotros.
Hay tres herramientas fundamentales, a las que ya nos referimos,
que resultan especialmente útiles para prepararnos para una conver-
sación difícil. Estas son la capacidad de distinguir entre afirmaciones
y juicios, el poder revisar si un juicio está fundamentado o no, y las
habilidades que designamos como inteligencia emocional. Distinguir
entre afirmaciones y juicios nos va a servir para clarificar nuestra po-
sición e identificar cuáles son los hechos en los que basamos nuestras
opiniones. Luego, revisar si esas opiniones están o no fundamentadas
nos permite adoptar una postura menos rígida acerca de lo que que-
remos lograr. Por último, reconocer las emociones que nos suscita la
conversación y estar atentos a las emociones de otros nos protege de la
tendencia a desviar el foco hacia cuestiones personales. Un ejemplo: si
quiero pedir un aumento de sueldo, recolectar información acerca de lo
que se paga en la organización y en el mercado por funciones similares,
revisar si la argumentación acerca de mi desempeño es sólida y se basa
en hechos fácilmente comprobables, y ser capaz de separar la impor-
tancia que tiene el aumento para mi situación personal o familiar de la

lógica interna de la organización son todos elementos que fortalecerán
mi capacidad de hacer un buen planteo.
Con estas herramientas logramos prepararnos para llegar a la con-
versación difícil de la mejor manera posible. No obstante, dado que este
tipo de intercambio, una vez iniciado, tiene una dinámica propia, nece-
sitamos además aprender a hacer algo con el otro que lleve la conversa-
ción a buen puerto. Por eso, es conveniente contar con un repertorio de
recursos a utilizar durante el diálogo. Sobre la mejor manera de afrontar
este tipo de situaciones trataban los programas de entrenamiento en ne-
gociación que se dictaban en la Universidad de Harvard en los años 80
y 90. Los contenidos de estos cursos dieron origen a un libro titulado
Conversaciones difíciles, publicado en 1999 y cuyos autores son Douglas
Stone, Bruce Patton y Sheila Heen. A través de las técnicas propuestas
por los autores se intenta transformar el conflicto interpersonal en algo
productivo, lo cual no implica, vale aclararlo, que en todos los casos se
deba llegar a un acuerdo. El modelo se basa en el supuesto de que nin-
guna conversación se torna difícil si no hay algo en ella que interese a las
partes. Cuando una conversación se torna difícil —esto es, cuando hay
algo en ella que nos interesa— tendemos a cometer varios errores que
dificultan la interacción.
El error más habitual consiste en intentar imponer nuestro punto
vista a la otra parte. Para evitar esto, los autores recomiendan establecer
con claridad qué datos de lo ocurrido tuvo en cuenta cada parte, cómo
interpretó esos datos y a qué conclusiones llegó. Si bien esto no siempre
produce acuerdo, sirve para aclarar posiciones y para comprender cuáles
son los puntos de conflicto. En este tipo de exposición, es frecuente que
se haga referencia a alguna falla o error cometido. Una manera segura de
alejar a las partes es intentar echar culpas o encontrar al responsable del
hecho, lo cual provoca que el o los involucrados se pongan de inmediato a

la defensiva y se clausure la indagación necesaria para descubrir el contex-
to en el cual se produjo la falla. Stone y sus colegas recomiendan trabajar
sobre el sistema en lugar de hacerlo sobre las responsabilidades individua-
les. Un ejemplo de esto último: si por dificultades para importar insumos
mi stock es limitado, presionar al gerente de ventas para que compense el
déficit con un desempeño extraordinario no conduce a nada bueno.
Decíamos antes que estas conversaciones se complican porque es
habitual que ambas partes pongan en juego su autoestima. Esta situación
lleva a que hagamos suposiciones sobre las intenciones del otro que a
menudo están más vinculadas con nuestros temores que con la realidad.
Y es muy probable que la otra parte caiga en la misma trampa, esto es,
suponer que queremos “darle una lección”, “ponerlo en su lugar” o “ha-
cerle ver que no vale nada”. Para evitar estas escaladas de conjeturas sin
fundamento es conveniente referirnos abierta y respetuosamente a las
emociones que sentimos y preguntar a la otra parte, en lugar de inferir,
cómo se siente ante el asunto que estamos abordando. Dado que en este
tipo de diálogo está siempre en juego algo que interesa a ambas partes, es
normal que conversar sobre ello suscite emociones fuertes (enojo, miedo,
angustia, frustración). Si no se reconocen estas emociones y se les da un
espacio en la conversación, pueden distraer la atención y provocar que se
pierda el foco. Por eso, es necesario explorar y mostrar la complejidad de
lo que sentimos en estas ocasiones.
Hablar de lo que sentimos y solicitar a la otra parte que también lo
haga no es, por cierto, lo habitual en el ámbito laboral. Todavía el para-
digma del ejecutivo agresivo y competitivo, para quien toda otra emoción
no es más que un signo de debilidad, tiene vigencia en muchas organi-
zaciones. No obstante, ya se percibe un cambio, impulsado tanto por las
nuevas generaciones que se incorporan al mundo del trabajo y aportan
lo suyo como por la toma de conciencia de que ese ambiente de trabajo

rígido, donde todos se presentan como máquinas racionales en pos de
un objetivo, no es más que una puesta en escena en la que nadie cree.
O ponemos las emociones sobre la mesa o estas, de todos modos, actúan
como un doble discurso que se interpone entre las personas y limita su
desempeño. Compartir las emociones y gestionarlas —como se gestio-
nan los objetivos de venta o las compras a proveedores— debe hoy ser
parte de la actividad de toda organización que aspire a dar lo mejor de sí.
Tres cuestiones para concluir con el tema de las conversaciones di-
fíciles. La primera, una vez clarificado el panorama sobre lo que está en
juego —esto es, cuáles son los hechos y cómo los interpreta cada parte—,
puede ser útil tratar de reformular la situación desde el punto de vista de
un tercero neutral que dé el mismo valor a ambas posiciones. En oca-
siones, esto permite una mayor comprensión del tema. En caso de que
subsista el desacuerdo, otra manera de intentar destrabarlo es pregun-
tarse para qué quiere cada uno lo que está proponiendo. Las respuestas
obtenidas dan a veces la posibilidad de explorar caminos alternativos. Por
ejemplo, si lo que se discute es si vender las entradas a un recital de rock
a través de un servicio de internet o en boleterías, preguntarse el para qué
de cada una de las propuestas puede resultar esclarecedor. Quizá quien
propone el servicio de internet esté pensando en la sencillez y seguridad
del procedimiento, mientras quien prefiere la venta en boleterías desea
contar con un público que tiene dificultad de acceso a la compra online
y le parece injusto que no tenga oportunidad de asistir. Aclarado esto,
resulta más sencillo establecer costos y beneficios de cada opción.
La última cuestión —y la más difícil de tratar— se refiere al narci-
sismo y sus consecuencias en el ámbito laboral. Narcisista es aquel que
tiene fantasías omnipotentes acerca de sí mismo y carece de empatía
hacia los demás. El narcisista hace de toda cuestión un asunto personal,
pues carece de recursos para reconocer y aprender de sus errores, tiende a

atribuir cualquier inconveniente o falla a la incompetencia de algún otro,
y suele dispensar un trato humillante a quien se equivoca o se atreve a
cuestionarlo. Este tipo de personalidad psicopática no sería relevante en
las organizaciones si no fuera porque personas de estas características,
tal como señalan los psicólogos Paul Babiak y Robert Hare, han ganado
espacio en el mundo de los negocios desde los años 80 debido a su capa-
cidad para introducir cambios drásticos y rápidos, sin fijarse en los costos.
A esta capacidad, que resulta funcional en algunas situaciones, debemos
agregar que por lo general un narcisista puede resultar muy seductor en
determinados contextos y que su ímpetu para “llevarse el mundo por
delante” se confunde en ocasiones con capacidad de liderazgo. Dicho
esto, conviene aclarar que nada de lo que señalamos sobre inteligencia
emocional y conversaciones difíciles funciona cuando estamos ante un
narcisista. Si quien lee estas líneas tiene la mala fortuna de trabajar bajo
las órdenes de una persona de esas características, mi opinión es que en
un caso así siempre es mejor estar a la defensiva, mantener un bajo perfil
y contactar una consultora para cambiar de trabajo. A su vez, quien diri-
ge un equipo que cuenta con un narcisista en sus filas puede intentar el
arduo camino de ponerle límites y hacerle ver lo destructiva que resulta
su conducta. O puede decidir, luego de hacer un balance entre la carga
tóxica que proporciona a diario y sus competencias profesionales, que el
aporte resultante no justifica semejante esfuerzo.
Como suele suceder cuando hacemos una definición sobre un tipo
de personalidad, es necesario advertir que siempre hay matices. Lo más
frecuente es encontrar personas con algunos rasgos narcisistas y no tanto
psicópatas impenetrables, cuya proporción equivale —según Babiak y
Hare— al 1 % de la población. Sin embargo, la psicología y los valores
reflejados en el film Wall Street de Oliver Stone, que intenta mostrar
parte de la cultura de negocios de los años 80, aún vigente en muchos

aspectos, resultan por cierto inquietantes. En Wall Street, el inescrupulo-
so Gordon Gekko, encarnado por Michael Douglas, considera la codicia
una virtud y la honestidad una carga innecesaria. Que se lo presente
como un exponente arquetípico de ciertos sectores parece indicar que la
probabilidad de encontrar a un psicópata es mayor en una organización
de cierta envergadura que en el resto del mundo. En un artículo publica-
do en la edición online de la Harvard Business Review en enero de 2014,
el profesor Kets de Vries cuantifica esa percepción. Según él, la can-
tidad de personas con personalidad psicopática entre los profesionales
que trabajan en corporaciones cuadruplica el porcentaje estimado para
la población en general.

4. Para qué sirve
el coaching ejecutivo
Nos encontramos ante una crisis de recursos humanos, basada fundamental-

mente en el hecho de que la mayor parte de las personas hacen un uso pobre de
su talento.
Ken Robinson
Hacia una mejor versión de uno mismo
Luego de repasar las distorsiones cognitivas que aplicamos a diario para

tomar decisiones rápidas y tomar conciencia de la necesidad de gestionar
las emociones, es fácil comprender que en más de una ocasión nos va a
resultar de suma utilidad que una persona preparada para tratar esas cues-
tiones nos ayude a evaluar con claridad lo que está en juego y las opciones
disponibles. El coaching ejecutivo aporta dos elementos que están fuera
del alcance del cliente: una escucha entrenada para identificar juicios no
fundamentados, y la capacidad de reconocer y mostrar la influencia de
las emociones en las decisiones y los puntos de vista adoptados. Por eso,
las personas que tienen la responsabilidad de dirigir un equipo de trabajo
obtienen beneficios de una interacción de estas características, la cual es

conveniente pautar en algunos momentos particulares del desarrollo de
un proyecto o de manera regular, una vez por semana, por quincena o por
mes. De hecho, como veremos en el próximo capítulo, una de las recomen-
daciones de un destacado especialista internacional en trabajo en equipo
es utilizar el coaching en el momento de fijar una meta, en la mitad del
recorrido para alcanzarla y al concluir el proyecto.
Todas estas bondades acerca del coaching ejecutivo no tienen un
reconocimiento uniforme en nuestros días. Me ha pasado, por citar un
caso, de asesorar a un cliente durante un largo proceso de desarrollo
profesional (que culminó con muy buenos resultados) y percibir que
esta persona prefería no decir que estaba utilizando mis servicios, no
por una pretensión de omnipotencia o un falso orgullo sino porque
estaba convencida de que el coaching tiene “mala imagen”. Incluso, en
una ocasión en la que me presentó ante un grupo de colaboradores, me
pidió que me identificara como psicólogo social y no como coach para
evitar, según dijo, “rumores perniciosos”. También me ha tocado tratar
con personas en organizaciones que me han aclarado antes de iniciar
la conversación que ellos “no creen en esto del coaching”, pues lo con-
sideran un intento de presentar las cosas lo mejor posible sin habilitar
en ningún caso un cambio de fondo. Recuerdo a este respecto el escep-
ticismo de un jefe de administración, que aseguró que se ponía a mi
disposición porque así se lo había indicado el presidente de la firma y
me aclaró al mismo tiempo que no tenía ni la más remota esperanza de
que la conversación tuviera como resultado algo más que una pérdida
de tiempo.
Si recordamos las objeciones planteadas en el primer capítulo, acer-
ca de la tendencia en algunas organizaciones a usar el coaching como
manipulación con el propósito de mejorar el “clima laboral” sin dar nada
a cambio y la oferta hasta cierto punto heterogénea que proviene de

quienes ejercen la profesión, se comprende la “mala imagen” a la que
hacía referencia mi cliente. Además, no es raro encontrar colegas que,
con escasa formación, hacen del coaching una caricatura similar a la que
describe la periodista estadounidense Barbara Ehrenreich en su libro
Sonríe o muere. Según Ehrenreich, en el mundo corporativo de nues-
tros días hay una tendencia a imponer el optimismo como una conducta
obligatoria mediante la cual las personas deben afrontar todo lo que les
pasa, incluido un eventual despido, que en el marco de esa ideología debe
ser considerado como una oportunidad. En ese contexto distorsionado,
señala la autora, se promueve la falsa creencia de que el éxito o el fracaso
de las personas depende exclusivamente de que estas sean o no capaces
de adoptar una actitud positiva. La corriente de pensamiento denuncia-
da por Ehrenreich llega a extremos tales como sugerir que desear algo y
concentrar el esfuerzo de manera consistente para obtenerlo es suficiente
para que ese deseo se haga realidad.
Ehrenreich incluye en su crítica a la psicología positiva, a la cual
dedica un capítulo, sin hacer un examen en profundidad de las inves-
tigaciones presentadas por los numerosos autores que adhieren a esta
corriente, todos los cuales tienen credenciales profesionales y académicas
impecables y han hecho, como veremos en el capítulo 7, aportes valio-
sos y significativos. Cierto es que la psicología positiva, como cualquier
otra rama de la ciencia, sostiene criterios y metodologías que pueden ser
criticados y modificados, pero el rigor de los resultados que propone la
diferencia con claridad de planteos voluntaristas, cercanos al pensamien-
to mágico. Si bien a mi juicio la autora pierde el rumbo al asimilar la
psicología positiva a la tendencia al optimismo sin fundamento propia
de la autoayuda, el panorama general que describe en Sonríe o muere se
corresponde con cierto “clima de época” fácil de percibir y también, por
desgracia, con las versiones menos rigurosas del coaching.

Un coach que promete a su cliente la obtención de “resultados ex-
traordinarios” está, de manera irreflexiva o a sabiendas, generando ex-
pectativas que están más allá de su alcance. Y quien le dice que va a
desarrollar todo su potencial para que pueda “hacer realidad sus sueños”
está más cerca de proponerse como un chamán o un gurú que de ofrecer
un asesoramiento profesional. El coaching —y, en particular, el coaching
ejecutivo— implica poner en juego una serie de técnicas vinculadas con
conocimientos como los que estamos exponiendo en este libro, que tie-
nen como propósito hacer un trabajo conjunto con el cliente para que
pueda lograr una mejor versión de sí mismo. Implica mejorar el desem-
peño en la toma de decisiones, la gestión de emociones y la conducción
de equipos en sentido amplio, lo cual abarca tanto la productividad como
la gestión del cambio y el clima laboral. No es poco, por cierto, pero de
ninguna manera este tipo de asesoramiento incluye una garantía con
respecto a los resultados a obtener, que dependen de un sinnúmero de
variables que no controlamos, ni autoriza a crear la expectativa de que
va a alcanzar el máximo rendimiento posible, lo cual es siempre por
definición incomprobable. A pesar de que esta oferta tiene potencial
suficiente como para resultar interesante, conviven en la práctica pro-
fesional un enfoque serio y preciso con otros menos rigurosos, que en
ocasiones no se distinguen mucho de promesas exageradas y de escaso
fundamento.
Esta coexistencia entre buenos y no tan buenos profesionales se debe,
a mi juicio, no a designios oscuros de personas que se entrenan para enga-
ñar y confundir sino a la creciente demanda de este tipo de servicios para
colaborar en la resolución de un sinnúmero de situaciones que se presentan
como conflictivas en el día a día de las organizaciones. Como vimos en el
capítulo 1, las condiciones y la preparación con las cuales una persona llega
a ejercer un cargo de responsabilidad no suelen ser las mejores. Dada esa

circunstancia, es natural que los interesados tengan dudas sobre su capaci-
dad para llevar adelante la tarea encomendada e intenten recurrir a algún
tipo de asesoramiento para mejorar sus posibilidades de hacer frente a la
situación. En ese contexto de demanda de soluciones, van surgiendo, como
en cualquier situación análoga de requerimiento de servicios profesionales,
ofertas de diferente calidad y con diverso grado de formación. Por eso, te-
ner los conocimientos necesarios para evaluar estas ofertas, de manera tal
de ser capaces de evitar que nos den gato por liebre, es importante para un
buen desempeño como jefe/a de un equipo de trabajo.
Tal como señala Ehrenreich en su libro, el optimismo como única
respuesta a todo no solo es ineficaz sino que en ciertas circunstan-
cias —como, por ejemplo, estar atravesando una enfermedad grave— es
además ofensivo y contiene una agresión disimulada, la cual podría tra-
ducirse en el pensamiento implícito “no te curás por culpa de tu mal-
humor”. Que parte del coaching se haya identificado con esa adhesión
incondicional al optimismo es penoso tanto para quienes lo practican de
ese modo como para quienes padecen esa clase de prédica. Debo decir
al respecto que en mi práctica profesional me ha tocado muchas veces
el rol de crítico del optimismo infundado de clientes que pretenden lle-
var adelante proyectos cuya probabilidad de éxito es remota. Recuerdo
como ejemplo el caso de un cliente que tenía planeado dedicar buena
parte de sus relativamente escasos recursos a presentarse a un concurso
de su especialidad. Cuando evaluamos los costos de la presentación y
la probabilidad de éxito, vimos que la apuesta era temeraria y pudimos
elaborar un plan para alcanzar resultados menos rutilantes pero, a la vez,
más seguros. En ocasiones, adoptar una postura analítica con respecto a
los resultados deseados por el cliente ocasiona cierto malestar que puede
llegar a expresarse como rechazo y enojo. En mi opinión, es necesario dar
en esos casos todas las explicaciones posibles sin ceder a la tentación de

adoptar una postura complaciente para caer más simpático. La misión de
un coach no es agradar sino mejorar el desempeño.
Hay otro aspecto importante de la tarea de un jefe de equipo que
tiene que ver con el coaching y es el siguiente: además de una profesión,
el coaching también es un tipo de vínculo entre dos personas. En ese
vínculo, una de las personas entrena a la otra para que mejore el desem-
peño en una determinada área. Por eso, es deseable que un jefe de equipo
pueda asumir el rol de coach con sus colaboradores de manera tal de
poder contribuir a mejorar su desempeño individual y como parte del
grupo. En base a esta premisa, universidades de muchos países ofrecen
cursos, seminarios y posgrados dirigidos a managers que desean adquirir
las habilidades básicas de un coach para aplicarlas a su trabajo. Algunas
de estas habilidades tienen que ver con la capacidad de escuchar a otro,
de preguntar, de crear un clima de confianza, y de dar y recibir críti-
cas constructivamente. Tal como señala la profesora de Management y
coach ejecutiva Monique Valcour en un artículo publicado en la edición
online de la Harvard Business Review, la efectividad de un jefe aumenta
de manera significativa en la medida en que es capaz de mantener con-
versaciones de coaching con sus colaboradores.
En apoyo de este punto de vista, Valcour toma no solo su propia
experiencia sino una amplia investigación llevada a cabo durante varios
años por Google, una empresa en la cual había dudas acerca de la utili-
dad de los managers debido a su origen tecnológico. Los resultados de
esta investigación —llamada internamente Project Oxygen— permitie-
ron establecer ocho competencias básicas que la empresa espera de sus
mejores jefes. Estas son: 1) ser un buen coach; 2) empoderar al equipo
y no controlar cada detalle; 3) expresar interés y preocupación por el
buen desempeño y el bienestar personal de los miembros del equipo;
4) ser productivo y orientado a resultados; 5) ser un buen comunicador,

capaz de escuchar y compartir información; 6) ayudar con el desarrollo
de la carrera de los miembros del equipo; 7) tener una visión clara y una
estrategia para llevar adelante el trabajo del equipo; 8) contar con las
capacidades técnicas clave para asesorar al equipo en su trabajo.
Hay, según hemos expuesto en este apartado, dos cuestiones bási-
cas que vinculan la tarea de un buen jefe con el coaching. La primera es
saber cómo utilizar esta disciplina en su provecho y cómo distinguir una
oferta útil de otra poco rigurosa. La segunda, conocer lo suficiente del
tema como para poder asumir el rol de coach con los integrantes de su
equipo. Teniendo en cuenta esto, me pareció conveniente dar a continua-
ción un panorama general del origen y las distintas ramas del coaching,
repaso que va a servir también para entender la variedad y disparidad
de la oferta actual. Luego me voy a referir a las características básicas
de una conversación de coaching y a las pautas que son propias del coa-
ching ejecutivo. Finalmente, veremos cuáles son las herramientas con las
cuales contamos para hacer una evaluación inicial —también llamada
“assessment”— que permita establecer con cierta precisión el punto de
partida y los resultados a alcanzar para mejorar el desempeño.
Origen y desarrollo del coaching
El término inglés “coach” proviene del nombre de un medio de trans-

porte, el carruaje, que fue creado en el siglo xv en la ciudad húngara de
Kocs, donde lo llamaban el carro de Kocs (“kocsi szekér”). El término
pasó al alemán como “kutsche”, al italiano como “cocchio”, al español
como “coche” y al inglés como “coach”. El primer uso registrado de la
palabra “coach” con el significado de instructor o entrenador se remonta
a la Universidad de Oxford alrededor de 1830 y se utilizó para referirse

a un tutor que debía guiar a un alumno en la preparación para un exa-
men hasta alcanzar un resultado favorable. Desde entonces, “coach” se ha
utilizado cada vez más para referirse a quien asiste a personas para que
logren moverse desde donde están hasta donde quieren estar. A partir
de 1860, el término pasó a los deportes, donde tuvo amplia aceptación
y se usa hasta nuestros días para referirse a los entrenadores. La utiliza-
ción del término para aludir a una disciplina vinculada con el desarrollo
personal y profesional es mucho más reciente. Janet Harvey, presidenta
de 2009 a 2012 de la International Coach Federation, señaló que los
orígenes del coaching así entendido guardan relación con los talleres
dictados por Werner Erhard en los años 70 y 80. Erhard, que se formó
como autodidacta y recibió influencia de los trabajos de los psicólogos
Abraham Maslow y Carl Rogers y del especialista en budismo zen Alan
Watts, organizó cursos en los Estados Unidos a los que asistieron cerca
de dos millones de personas. La tarea de Erhard estaba más relacionada
con la motivación a partir de reglas prácticas que del coaching como es
entendido hoy. Estas reglas prácticas, además, se basaban en la creencia
de que cierto grado de coerción y autoritarismo eran convenientes para
que el entrenamiento fuera eficaz. Dicho esto, debemos señalar que su
influencia fue notable, dado que casi todos los pioneros del coaching
—entre ellos, Tim Gallwey, John Whitmore, Tom Leonard y Fernando
Flores— conocieron a Erhard.
Una experiencia que tuvo puntos de contacto con la de Werner
Erhard fue la promovida por el psicólogo y profesor de la Universidad de
Harvard Edgar Schein, quien se interesó por los casos de soldados esta-
dounidenses que volvían a su país luego de haber estado en prisiones de
Corea del Norte. Algunos de estos soldados, que habían sido sometidos
a lo que se denominaba “lavado de cerebro”, seguían convencidos de las
opiniones inculcadas por sus captores y las defendían con firmeza, a pe-

sar de que adoptar esa posición les ocasionaba dificultades para reinser-
tarse en la sociedad estadounidense. Basado en los resultados obtenidos
por la aplicación de técnicas coercitivas, Schein impulsó el “aprendizaje
transformacional” con el propósito de lograr la alineación de las personas
involucradas con los objetivos de una organización. La teoría de Schein
se basa en la premisa de que para aprender hay que hacer frente a dos ti-
pos de ansiedad: una que inhibe el aprendizaje y proviene del temor a in-
tentar algo nuevo, y otra que lo promueve ya que tiene origen en el temor
a quedar rezagado en la lucha por la supervivencia. Según Schein, para
crear condiciones favorables para el aprendizaje en una organización es
necesario disminuir la ansiedad que lo inhibe —creando un ambiente se-
guro, donde el error no sea castigado— o bien aumentar la ansiedad que
lo promueve mediante algún tipo de coerción como, por ejemplo, la ame-
naza de perder el trabajo. Para Schein, esta segunda alternativa es más
fácil y, además, mucho más frecuente. Sin embargo, optar por la coerción,
como reconoció el propio Schein en una entrevista publicada en 2002,
no tiene en cuenta que para las organizaciones es crucial la búsqueda y
retención de talentos creativos, los cuales rechazan por definición una
bajada de línea tan esquemática como la que propone este enfoque.
La primera aproximación al coaching tal como hoy lo conocemos
la produjo el estadounidense Timothy Gallwey, quien publicó en 1974
un libro titulado El juego interior del tenis, en el cual plantea que es la for-
taleza mental lo que hace que un jugador profesional de tenis sea mejor
que otro. Según Gallwey, esa fortaleza mental, que se expresa en la capa-
cidad de concentración y de observación, se puede mejorar por medio de
una práctica basada en aprender a superar los obstáculos emocionales y
mentales —miedos, dudas, distracciones, prejuicios, suposiciones— que
impiden desarrollar el propio potencial. El mismo Gallwey y el británico
John Whitmore, que popularizó el modelo GROW de Graham Alexan-

der y Alan Fine, llevaron estas ideas al ámbito de las organizaciones. El
modelo GROW es un método de fijación de objetivos y resolución de
problemas cuyo nombre es un acrónimo formado con las palabras en
inglés Goal, Reality, Options y What, When, Who, Will. Su aplicación
consiste en clarificar todos estos aspectos de manera tal de poder hacer
una evaluación minuciosa y razonada de las opciones disponibles para
alcanzar un determinado objetivo e intentar luego la puesta en práctica
de un plan de acción. Según Whitmore, “el Coaching consiste en liberar
el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño”,
para lo cual es preferible “ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”.
Señalemos dos aspectos interesantes de esta definición. En primer lugar,
no se trata de lograr resultados, como a mi juicio de modo equívoco insi-
núan otras definiciones de coaching, sino de incrementar el desempeño,
esto es, de estar en mejores condiciones para lograr los resultados busca-
dos. En segundo lugar, antes que bajar línea, dar consejos o indicar qué
es lo que hay que hacer, el coaching consiste en acompañar un proceso
de aprendizaje. Este proceso se lleva a cabo por medio de una serie de
conversaciones entre el coach y el cliente o entre el coach y los miembros
de un equipo, como sucede en el coaching de equipos. Se trata de con-
versaciones confidenciales que se realizan de manera periódica a lo largo
de, por lo general, entre seis y dieciocho meses.
Se considera a Gallwey, que no se define a sí mismo como coach, y a
Whitmore como los pioneros de lo que se conoce como escuela europea
de coaching. Esta escuela, en la que está muy afianzada la utilización del
método GROW, colabora en mejorar la compresión de uno mismo y
del lugar al que se quiere llegar, en asumir la responsabilidad de nuestras
acciones —esto es, evitar las justificaciones acerca de las conductas que
dependen de nosotros—, y en desarrollar la confianza en la propia capa-
cidad a través de establecer metas alcanzables y de cumplirlas.

La escuela norteamericana de coaching reconoce a Thomas Leo-
nard, quien murió en 2003 a los 47 años, como su principal impulsor.
Leonard, que había trabajado con Erhard en la década del 80, creó las
primeras asociaciones de coaching, la Coach University y la Graduate
School of Coaching. También fue CEO de Coachville.com, el portal de
coaching en inglés más visitado del mundo. Para Leonard, el coach es
“un alter ego objetivo” que escucha lo que el cliente le cuenta, ayuda a or-
denar las prioridades y actúa como un buen guía para elegir entre las di-
ferentes opciones que se presentan. Para llevar a cabo esa tarea, Leonard
creó un sistema denominado 5x15, que consiste en establecer 5 áreas
relacionadas y especificar para cada una de estas áreas 15 orientacio-
nes o guías a tener en cuenta. Las áreas establecidas por Leonard, cuyo
método consiste en examinar el planteo del cliente desde diversos pun-
tos de vista, están relacionadas con las herramientas con las que cuenta
el coach para llevar la conversación a buen puerto. Entre estas, incluye
competencias para guiar la conversación, preguntas orientadas a clarifi-
car la demanda del cliente, opciones para lograr que el asunto planteado
avance, diversos marcos interpretativos y una serie de recomendaciones
para generar confianza.
El chileno Fernando Flores se desempeñaba a los 30 años como mi-
nistro de Economía de Salvador Allende cuando fue detenido tras el golpe
encabezado por el general Augusto Pinochet en 1973. Luego de pasar tres
años preso, Flores se exilió en Palo Alto, California, donde cursó estudios
en la Universidad de Stanford. Su tesis doctoral, que presentó en la Univer-
sidad de Berkeley, se tituló Management and Communication in the Office of
the Future y sentó las bases teóricas de lo que más tarde se conocería como
la escuela de coaching ontológico o escuela chilena de coaching. Influido
por los trabajos sobre Heidegger de Hubert Dreyfus y por el análisis de
los actos de habla iniciado por J. L. Austin y desarrollado por John Searle,

el enfoque de Flores plantea que gran parte de la coordinación humana
se realiza a través de conversaciones, las cuales incluyen ofertas, pedidos
y promesas. Las pautas establecidas por Flores fueron luego desarrolladas
y profundizadas por el también chileno Rafael Echeverría, quien en 1994
publicó el libro Ontología del lenguaje, donde expone de manera ordenada
y sistemática los fundamentos del coaching ontológico. Esta escuela desa-
rrolla herramientas para analizar el lenguaje, a las cuales nos referimos en
el capítulo 2, y sostiene que las interpretaciones que hacemos de nosotros
mismos y de la realidad que nos rodea determinan cómo nos vemos y
cómo evaluamos las diferentes situaciones. Además, para Flores y Eche-
verría hay una interrelación entre el ser y la acción que abre un camino de
dos direcciones al aprendizaje: podemos cambiar la conducta a través del
intelecto y también cambiar la manera en que pensamos a través de una
modificación persistente de la conducta.
Si bien las escuelas europea, norteamericana y chilena son las refe-
rencias más destacadas cuando se habla de coaching, no son las únicas
variantes disponibles. Podemos citar, entre otros, el coaching basado en
el pensamiento sistémico, cuyo exponente más destacado es el francés
Alain Cardon; el coaching que sigue los lineamientos de la psicología
positiva, una nueva rama de la psicología fundada por el estadounidense
Martin Seligman dedicada a investigar sobre el desarrollo personal; el
coaching que estudia y saca partido de las orientaciones culturales, que
ha sido promovido por el profesor belga Philippe Rosinski; y también el
coaching que se complementa con la psicología organizacional, área en
la que se destaca Gurnek Bains. Todas estas prácticas tienen elementos
en común, como por ejemplo una actitud de indagación no directiva, el
no pronunciarse ni enjuiciar los objetivos del cliente, el compromiso de
confidencialidad sobre las conversaciones de coaching, y el cumplimien-
to de normas éticas que rigen la relación entre coach y cliente. Podemos

afirmar entonces que el coaching es una denominación referida a una
práctica, la cual puede estar basada en teorías y puntos de vista diversos
(o en una combinación de estos) y que tiene como objetivo colaborar con
una persona o con un equipo para que puedan lograr un objetivo estable-
cido por ellos mismos. La práctica del coaching se realiza principalmente
a través de conversaciones y también puede incluir evaluaciones, tareas e
informes escritos, dinámicas individuales y dinámicas grupales.
El crecimiento que ha tenido y sigue teniendo el coaching en los
últimos años (en particular en las organizaciones) y la existencia de di-
ferentes criterios para ejercer la profesión han tenido un efecto positivo,
ya que hay un intercambio permanente y enriquecedor de información
entre quienes lo practican. Esta diversidad de puntos de vista también ha
llevado a la proliferación de múltiples combinaciones del pensamiento
disponible, a punto tal que numerosos coaches al explicar sus métodos
durante una exposición pública comienzan con la advertencia de que no
van a hablar del coaching en general sino del coaching tal como ellos lo
practican. Algunas organizaciones globales como la International Coach
Federation han intentado unificar criterios y acordar ciertas competen-
cias que deberían ser comunes a todos los coaches, sin importar de qué
escuela o tendencia provengan. No obstante, el resultado de estos inten-
tos deja un amplio margen a quien practica coaching para vincular el
ejercicio de la profesión con un abanico de teorías y reglas que no están
incluidas en esa clase de normalización.
Lineamientos generales de una conversación de coaching
Toda conversación de coaching se plantea como un intercambio que tie-

ne como objetivo ayudar al cliente a alcanzar un logro que él mismo

determina, ya sea porque se trata de una aspiración personal o porque es
el resultado de un acuerdo con la organización a la que pertenece. Para
ello, el coach examina junto al cliente cuáles son los datos vinculados
con el asunto planteado y cuáles son las interpretaciones y las emociones
involucradas. El propósito de esta revisión es aportar claridad a la cues-
tión, lo cual incluye la viabilidad del logro y su eventual redefinición, para
llegar luego a evaluar las opciones disponibles y elaborar, finalmente, un
plan de acción. Así expuesta, la tarea del coach puede parecer similar a la
de un analista o asesor, que dará su opinión como persona entrenada o
experta. De ser este el caso, convendría que el coach tuviera un profundo
conocimiento del área de actividad que incluye el logro a alcanzar. Sin
embargo, el enfoque del coach no es el de un experto en la actividad que
desempeña el cliente sino el de alguien que colabora en la revisión de
los procesos de pensamiento y de las emociones vinculadas al logro. Para
ello, el coach hará preguntas y observaciones que permitan al cliente to-
mar conciencia de lo que está en juego para él y examinar la validez del
punto de vista desde el cual está afrontando el asunto.
Este proceso es casi siempre laborioso debido a que todos hemos
creado hábitos en nuestras vidas que nos han servido, con sus puntos a fa-
vor y en contra, para salir adelante. Por lo general, cuando advertimos que
no podemos lograr algo es probable que estemos, sin ser plenamente cons-
cientes de ello, ante una situación en la cual nuestros hábitos encontraron
un límite. Por eso, el coaching se especializa en revisar creencias, juicios y
emociones con el propósito de evaluar qué nos conviene conservar y qué
nos conviene cambiar. Si bien esta tarea tiene puntos de contacto con los
planteos de la psicología cognitiva conductual, se diferencia de esta en que
no está centrada en la superación del sufrimiento causado por algún tipo
de desorden psicológico sino que apunta al desarrollo de la persona y de
sus capacidades. En este último sentido, el coaching comparte los objetivos

de la psicología positiva, la cual se dedica a investigar y difundir méto-
dos que favorezcan el desarrollo personal. Por eso, la International Positi-
ve Psychology Association reconoce como practicantes a los coaches que
toman sus resultados y los aplican en las conversaciones con sus clientes.
La tarea de revisar creencias, juicios y emociones que limitan el
desempeño del cliente solo puede darse en un ámbito de plena confianza.
Hábitos que se desarrollan durante décadas, que han llevado al cliente a
buenos resultados y que se basan en creencias profundamente arraigadas,
no se dejan de lado ante el primer cuestionamiento. Para que el cliente
pueda revelar lo que realmente le molesta tiene que estar seguro de que
el coach está allí solo para ayudarlo. En consecuencia, la primera condi-
ción para construir la confianza necesaria para trabajar en conjunto es
que el coach realmente tenga la vocación de promover el éxito de otro.
No se trata de hacer observaciones agudas ni de demostrar cuánto sabe
uno de psicología social o de distorsiones cognitivas. Dominar una serie
de conocimientos clave, como los expuestos en este libro, es sumamente
importante, pero no suficiente. La confianza se construye a partir de una
emoción compartida entre una persona que necesita cierto tipo de ayuda
y otra que desea brindarla. Sin vocación de servicio no habrá confianza
ni conversación de coaching que valga la pena. A su vez, esa vocación
de servicio no podrá manifestarse si el coach considera que el resultado
deseado por el cliente es moralmente inaceptable.
Establecida la confianza, es importante que el coach respete el esti-
lo personal del cliente y no proponga cambios que impliquen la adopción
de posturas inauténticas o desagradables para él. En ocasiones, un pro-
ceso de cambio puede llevar a elaborar un plan de acción que implique
la realización de tareas poco gratas para el cliente, lo cual conduce en
ocasiones a revisar los objetivos trazados en primera instancia. Recuer-
do, a propósito de esto, el caso de un productor de televisión que tenía

como objetivo la concreción de un proyecto propio en el que se proponía
hacer las veces de guionista. Luego de asistir a un taller de guión donde
adquirió los conocimientos más específicos de un trabajo que en líneas
generales ya conocía, esta persona puso manos a la obra para descubrir,
pasadas pocas semanas, que la situación de estar sentado frente a una
computadora varias horas por día para ir sacando adelante el trabajo le
resultaba insufrible. Lo suyo, descubrió o redescubrió entonces, era la
organización, la elaboración de ideas para hacer propuestas o sugerencias
y la búsqueda de los proveedores adecuados para concretar el proyecto. A
partir de entonces, entre estos proveedores incluyó a un guionista.
Todo cambio conlleva un esfuerzo sostenido y no pocas frustracio-
nes, pues al adentrarse en un terreno desconocido es natural que de vez
en cuando se pise en falso. Teniendo en cuenta esto, una regla práctica
para que el cliente no dude de sus posibilidades consiste en no hacer foco
en las debilidades y limitaciones que tiene para afrontar el nuevo desafío,
sino en las fortalezas y en las experiencias del pasado que le puedan servir
como referencia para seguir adelante. En este sentido, si bien la crítica
sobre lo hecho o feedback tiene utilidad y parece ser, a primera vista, el
camino más corto para mejorar el desempeño, a veces funciona como un
límite que bloquea todo progreso, pues el cliente puede interpretar esos
errores como una evidencia de que nunca va a lograr lo que se propone.
Para evitar ese efecto negativo del feedback, el coach estadounidense
Marshall Goldsmith propuso reemplazarlo por el “feedforward”, el cual
consiste en dar sugerencias acerca de cómo comportarse en el futuro
para lograr el resultado deseado. De esta manera, dice Goldsmith, quien
recibe las sugerencias no se siente cuestionado como persona y percibe,
además, que tiene una posibilidad real de cambiar lo que va a suceder
—a diferencia de una crítica sobre lo hecho, que se refiere a un error ya
cometido y, por eso, inmodificable.

Quizá estas precauciones acerca de no señalar de manera directa los
errores para evitar el desánimo puedan parecer exageradas cuando se las
examina desde un punto de vista estrictamente racional. Sin embargo,
vale recordar que todos recibimos largos años de formación en un siste-
ma educativo basado en la repetición de información y organizado para
sancionar a quien comete errores, incluso cuando la supuesta equivoca-
ción es parte de un intento por hacer un aporte creativo. En mi práctica
profesional me he encontrado muchas veces ante clientes que expresan
intenciones firmes de “tirar la toalla” ante dificultades que juzgan insupe-
rables. Además de utilizar o proponer la técnica del feedforward, me ha
resultado útil en esos casos indagar sobre situaciones pasadas en las que
el cliente sintió una emoción parecida, para luego revisar cómo hizo para
salir adelante. A menudo, este ejercicio de comparación con lo ya vivido
sirve para que el cliente reconsidere las circunstancias del presente y para
que descubra recursos valiosos y ya probados. Una situación de este tipo
que me viene a la memoria está relacionada con un dirigente político que
se sintió abandonado por sus aliados al hacer una propuesta. La situación
de aislamiento, cuyas consecuencias le parecían catastróficas, no le resul-
tó tan tremenda cuando recordó que a lo largo de su carrera había pasado
y superado varias veces conflictos de esa índole.
Pautas de coaching ejecutivo
El coaching ejecutivo tiene algunas características que le son propias,

pues el cliente en todos estos casos es una persona que ha alcanzado una
posición de responsabilidad y aspira, en consecuencia, a actuar y decidir
en base a sus convicciones. A menudo, a estas personas les lleva algún
tiempo comprender que las conductas que fueron beneficiosas en las eta-

pas iniciales de su carrera pueden llegar a constituir un obstáculo para se-
guir creciendo. Por ejemplo, prestar atención a los detalles puede ser muy
útil para un programador senior y poco relevante para un arquitecto de
software. Sin embargo, años de trabajo con la atención puesta en no dejar
pasar el más mínimo error en una línea de código no se dejan de un día
para el otro. Además, un cambio de posición como este requiere pasar de
una labor con fuerte predominio de las habilidades lógico-matemáticas
y que se realiza casi en silencio, a una gestión donde las habilidades para
la comunicación interpersonal y la capacidad para evaluar el potencial de
los integrantes del equipo pasan a primer plano, todo lo cual requiere una
modificación sustancial de la conducta.
Me tocó acompañar a un cliente en un cambio igualmente difícil,
pues se trataba de una persona habituada a colaborar de manera creativa
en equipos de trabajo de alto rendimiento y que carecía por completo
de experiencia en el rol de jefe. Sin reparar, como suele suceder, en su
falta de antecedentes como jefe, a esta persona le fue encomendada la
dirección de un proyecto de gran envergadura. Sucedió entonces que
mi cliente —una persona muy inteligente y preparada, que comprendía
con el intelecto las características del nuevo rol— volvía una y otra vez
a adoptar conductas propias de su rol anterior, en el cual solía realizar
aportes valiosos con enfoques disruptivos y propuestas inesperadas, las
cuales eran apreciadas aunque a menudo solo sirvieran para hacer co-
rrecciones y no fueran tenidas en cuenta en su totalidad. Estaba claro
para mí y también para mi cliente que el rol de un jefe de equipo es hacer
una síntesis que permita avanzar y no dedicarse a “patear el tablero” para
conmover y mejorar en algo lo hecho. Reiterados análisis y llamados de
atención fueron provocando un lento y a la vez sólido cambio de con-
ducta, que llevó a mi cliente a superar el desafío y obtener un muy buen
resultado final. El episodio, dicho sea de paso, me permitió comprobar en

la práctica la estimación del coach Marc Effron, presidente de The Talent
Strategy Group, según la cual una modificación sustancial de conducta
lleva entre 12 y 18 meses.
Un coach ejecutivo no es evaluado por lo que sabe de finanzas o mar-
keting (aunque por supuesto es necesario que entienda de qué le hablan),
sino porque ofrece análisis de procesos, reflexión sobre creencias limitantes,
revisión de juicios no fundamentados, detección de distorsiones cognitivas,
identificación de estados emocionales y examen de los juicios implícitos
que las sostienen, conocimientos teóricos y experimentales sobre psicolo-
gía organizacional y equipos de trabajo, referencias de casos propios y de
otros profesionales, presencia y apoyo incondicional al cliente, y capacidad
para incorporar saberes útiles para lograr el objetivo. A pesar de que se
trata a primera vista de una buena oferta, todo este bagaje importa en la
medida en que le sirva al cliente para modificar su conducta en la dirección
del resultado deseado. Y ese cliente es por lo general una persona muy
ocupada, a la que se le presentan desafíos sin que los busque y que desea
consolidar una posición o avanzar en su carrera. En ese contexto, como en
muchos otros, menos es más. No se trata de abrumar al cliente con datos y
conocimientos que difícilmente pueda utilizar de inmediato sino de pro-
poner y acordar un camino adecuado para avanzar en la dirección correcta.
Ya habrá tiempo, en caso de que el cliente tenga interés, de ir incorporando
saberes y herramientas para el mediano plazo.
La cuestión de incorporar saberes y herramientas tiene su dificul-
tad. Por lo general, las personas que ejercen un cargo tienden a creer que
entender algo es igual a estar en condiciones de aplicarlo. Esto resulta
cierto cuando se trata de un procedimiento administrativo, de una es-
trategia comercial o de una modificación en el diseño de un producto.
Cuando queremos trasladar esta actitud expeditiva a nuestra conducta,
nos damos cuenta de que carecemos del control que a menudo imagina-

mos tener sobre nosotros mismos. “No des vueltas, vos decime cómo hay
que hacerlo y yo lo hago”, me decía con frecuencia el socio mayoritario
y presidente de una empresa que tenía conflictos recurrentes de relación
con sus colaboradores. Insistí en explicarle que entre darle numerosas
fórmulas —una por cada situación de tensión a resolver— y tratar de en-
tender cuál era la conducta general a modificar, el camino de las “vueltas”
terminaba por ser el más directo, aunque por cierto el más doloroso, pues
implicaba reconocer algunas inseguridades muy profundas y arraigadas
que lo llevaban a menospreciar a quienes lo rodeaban. Hice la prueba de
ilustrar lo que yo pretendía utilizando una metáfora referida a la alimen-
tación. Le dije que estábamos tratando de definir una dieta acorde con
un estilo de vida saludable y no de bajar violentamente de peso para lue-
go volver a los atracones hasta llegar nuevamente a la situación de tener
que disminuir la cantidad de alimentos a consumir de manera drástica.
“A mí justamente lo que me gusta es comer y chupar sin límite y después
arreglarlo cada tanto”, me respondió antes de anunciarme que iba a pres-
cindir de mis servicios.
Cuando se inicia un programa de coaching hay que estar preparado
para imprevistos, pues en un plan de trabajo que puede llevar aproxi-
madamente un año o un año y medio no conviene dar por descontado
que todas las demás circunstancias se van a mantener igual. Suele ha-
ber cambios en la estrategia de la organización, en los puestos cerca-
nos al que desempeña el cliente e incluso puede suceder que él mismo
sea ubicado en otro cargo. Por eso, es necesario un permanente trabajo
de articulación entre un entorno cambiante y el camino elegido. Otra
perturbación inevitable es la reacción que suele provocar en el entorno
del cliente —jefes, pares y colaboradores— la percepción de que se está
produciendo un cambio. Al principio, les puede costar reconocer nuevos
comportamientos; en esos casos, es útil incorporar refuerzos específicos

que tiendan a romper la inercia del funcionamiento que se desea modifi-
car, pues en ocasiones sucede que la resistencia al cambio no proviene del
cliente sino del jefe o de los colaboradores que lo estaban reclamando.
Esto se da porque el comportamiento a modificar, aunque sea visto como
negativo o improductivo, tiene una función dentro de un sistema de rela-
ciones vigente y a menudo hace las veces de sustituto de un conjunto de
falencias, las cuales empiezan a quedar al descubierto cuando el cliente
comienza a actuar de una manera novedosa.
Las resistencias del entorno al cambio y la reconfiguración de las
relaciones existentes son algunas de las cuestiones que hacen del coaching,
según la evaluación del coach internacional Laurence Lyon, una interven-
ción que es a la vez de alto impacto y de alto riesgo para las organizaciones.
Esto es así porque al comprometerse en un diálogo a través del cual tiene
oportunidad de reflexionar en profundidad sobre cuestiones tales como el
equilibrio entre el trabajo y la vida personal o la relación entre el propio
deseo como profesional y el nivel de satisfacción actual en la organización,
el cliente a menudo revisa el objetivo fijado en primera instancia para con-
firmarlo, modificarlo o incluso rechazarlo. También se da el caso de que
al comenzar el cambio de conducta acordado el cliente advierte aspectos
de su labor que antes percibía como intrascendentes o parte de un males-
tar indefinido, y que ahora, al adoptar un nuevo punto de vista, le resulta
imperioso modificar. De esta clase de balance surgen casi siempre efectos
y cursos de acción positivos para el cliente, aunque en algunas ocasiones
estos últimos pueden no coincidir con los intereses de la organización.

Herramientas para hacer una evaluación inicial
Sin entrar en mucho detalle y en carácter de información complementa-

ria nos vamos a referir, para cerrar este capítulo acerca del coaching eje-
cutivo, a algunas herramientas que se utilizan por lo general, aunque no
exclusivamente, cuando el coach actúa no por pedido del cliente sino por
solicitud de su jefe o de algún mando superior dentro de una organiza-
ción. En este caso, se considera que la persona que solicita el coaching es
el sponsor y se establece una relación entre tres partes. En ese contexto,
es necesario acordar con el sponsor y con el cliente los resultados a al-
canzar, de manera que es conveniente establecer un punto de partida que
goce del consenso de todas las partes y surja de algún tipo de evaluación
previa. El sponsor, el coach y el cliente compartirán la evaluación inicial y
la referida al resultado del proceso de coaching. A excepción de estos dos
informes, todas las cuestiones tratadas durante las conversaciones entre
el coach y el cliente quedan resguardadas por un pacto de confidenciali-
dad y su contenido no se transmite en ningún caso.
La evaluación más sencilla y difundida es la que se realiza por me-
dio de una entrevista en la que se recaba información básica —fecha
de ingreso a la organización, antecedentes, formación, cargo, salario, ca-
racterísticas generales del funcionamiento interno— y también las opi-
niones del entrevistado sobre expectativas, clima laboral, evaluación que
hace de sí mismo, relación con jefes, pares y colaboradores, etc. Este tipo
de entrevistas permiten hacer un informe referido a rubros tales como li-
derazgo y trabajo en equipo, comunicación y trato con clientes internos y
externos, capacidad analítica, capacidad de negociación, responsabilidad,
compromiso, e integridad.
Cuando la importancia del objetivo a alcanzar lo requiera, la re-
colección de datos y opiniones se puede ampliar a todo el entorno del

cliente mediante una técnica denominada 360. La evaluación 360 con-
siste en entrevistar, además de al cliente, a un grupo representativo de las
personas involucradas con su trabajo. En este grupo se incluye a jefes, pa-
res, subordinados, clientes internos y externos, y proveedores internos y
externos. La evaluación 360 es una herramienta que se utiliza para hacer
un diagnóstico inicial y también, en algunos casos, para chequear cómo
percibe el entorno la modificación de conducta que se pretende alcanzar.
Una herramienta complementaria de la entrevista inicial es la ela-
boración de un perfil psicológico del cliente. Hay varios protocolos dis-
ponibles para llevar a cabo esta clase de evaluación. El más completo me
parece el denominado Big Five o Modelo de los Cinco Grandes, que
describe la personalidad como un conjunto en el que se expresan cinco
dimensiones. Este tipo de enfoque fue cuestionado en los años 60, ya que
se consideraba entonces que la conducta dependía principalmente de la
situación y, en consecuencia, había dudas de que se pudiera definir la per-
sonalidad en base a ciertos rasgos característicos. Sin embargo, investiga-
ciones realizadas a partir de los años 80 demostraron que la situación y la
personalidad son igualmente significativas para dar cuenta de la conduc-
ta. A partir de estos resultados, una nueva generación de investigadores
retomó el trabajo realizado antes por Ernest Tupes, Raymond Christal y
Warren Norman y estableció las dimensiones que hoy se utilizan.
Estas dimensiones son Openness (Apertura), Conscientiousness
(Responsabilidad), Extraversion (Extroversión), Agreeableness (Cordia-
lidad) y Neuroticism (Inestabilidad emocional), que en inglés forman el
acrónimo OCEAN. Se entiende por Apertura el grado de curiosidad
intelectual, creatividad y preferencia por la variedad. La Responsabilidad
se define como la tendencia a ser organizado, disciplinado y con prefe-
rencia por lo planificado antes que por la espontaneidad. La Extrover-
sión está vinculada con la energía positiva, la asertividad, la sociabilidad

y la inclinación a buscar estímulo a través de estar con otras personas.
Cordialidad es en este contexto la propensión a ser comprensivo y cola-
borador antes que desconfiado y confrontativo con respecto a otros. Por
último, se evalúa la Inestabilidad emocional, que es la predisposición a
experimentar emociones negativas, tales como ansiedad, enojo, depre-
sión y vulnerabilidad.

Las organizaciones no tienen ideas; solo las personas las tienen. Y lo que mo-
tiva a las personas son los lazos, la lealtad y la confianza que desarrollan unos
con otros.
Margaret Heffernan
El equipo y su circunstancia
Hay abundante literatura sobre management, en la que se habla tanto

de casos concretos a manera de ejemplo como también de actitudes y
comportamientos que resultan beneficiosos para conducir y orientar las
tareas que realizan otras personas. Estas recomendaciones por lo gene-
ral no se ocupan de establecer cuáles son las condiciones previas y de
funcionamiento para que un equipo tenga un buen desempeño, más allá
de que pueda contar con una dirección acertada. La cuestión —como
veremos, de vital importancia— interesó a Richard Hackman, quien fue
profesor de psicología social y organizacional en Harvard y se convirtió
en uno de los principales referentes mundiales en la materia. Hackman,
que murió a los 72 años en enero de 2013, sostiene que conocer cuál es el
contexto más favorable para el desempeño de un equipo es tanto o más

importante que las características de quien está en la dirección. Según
Hackman, se comete un error cuando se atribuye el éxito o el fracaso de
un equipo solo a la tarea del jefe, pues en realidad hay factores operativos
y estructurales que resultan decisivos para lograr un buen resultado. Lue-
go de numerosas investigaciones en las que chequeó el funcionamiento
de cientos de casos, Hackman especificó en un libro publicado en 2002
las condiciones que según su criterio es necesario cumplir para que un
equipo sea eficaz.
La primera de estas condiciones es convocar a un equipo que real-
mente se identifique como tal. Para ello, es necesario que desde el ini-
cio haya absoluta claridad acerca de quién integra el equipo y quién no.
Esto, que parece simple y obvio, no lo es tanto en la práctica, ya que un
equipo puede contar con la colaboración de otros sectores o de personas
pertenecientes a otras áreas de la organización, lo cual provoca en oca-
siones cierta confusión acerca de quién es el responsable del resultado
final. La propuesta de Hackman consiste en dejar claro quiénes son los
miembros del equipo y asignar caso por caso al integrante que deberá
hacer el seguimiento de tal o cual pedido, ya sea que se trate de un pro-
veedor interno o de uno externo. El complemento de esta definición de
pertenencia es el tipo de tarea a realizar, la cual debe ser apta para que
sea llevada a cabo por un equipo. Aquí vale una aclaración: que la tarea
sea compartida no quiere decir que sea necesario un trabajo de equipo
para llevarla a cabo. Por ejemplo, la actividad de un Call Center por lo
general está diseñada para que un grupo de personas más o menos nu-
meroso haga tareas individuales, cuyos resultados informa cada uno por
separado a un supervisor. Si bien estas personas están haciendo el mismo
trabajo, carecen de un tarea compartida —esto es, una tarea para la cual
cada integrante del equipo debe aportar algo que se complementa con
lo que aportan los otros. Algo parecido sucede, señala Hackman, cuando

lo que se pretende es escribir un texto de manera creativa o tomar las
decisiones estratégicas que marcan el rumbo de una organización. No
son tareas que un equipo pueda afrontar adecuadamente, aunque en am-
bos casos algún tipo de discusión previa quizá resulte provechoso para
el individuo que finalmente se hará cargo del resultado. De manera que
para lograr que el equipo funcione como tal debe tener un objetivo que
exija el aporte coordinado de sus miembros. Hay muchas tareas dentro
de una organización que cumplen estos requisitos y hay otras tantas que
no. Ejemplos que serían aptos para un trabajo en equipo son el diseño de
un producto o servicio, la administración contable y financiera, la gestión
de Recursos Humanos, el desarrollo de las ventas (salvo casos específicos
asimilables a la dinámica del Call Center), etc.
Un componente esencial a definir acerca de la tarea a realizar consiste
en establecer el alcance de la autoridad del equipo como tal —y si es ne-
cesario, de cada uno de sus integrantes— y del equipo con su jefe inclui-
do. Esto implica ser explícito sobre el tipo de decisiones que se pueden
tomar sin consultar, las que se pueden tomar con el acuerdo del jefe y
las que requieren aprobación de “más arriba”. De esta manera se evitan
dos males que limitan la efectividad de los equipos. Estos son: que sus
miembros se inhiban de hacer determinadas cosas por temor a meterse
en terrenos que no les corresponden, y que pierdan el tiempo al avanzar
sobre asuntos que requieren una aprobación previa. Por último, un as-
pecto que completa la definición del equipo es una razonable estabilidad
de sus miembros, ya que la rotación frecuente de los integrantes conspira
contra el desempeño. Si bien algún nivel de recambio es inevitable, es
importante tratar de mantener esa movilidad bajo control, de manera tal
que las nuevas incorporaciones no afecten el funcionamiento.
Una vez que logramos establecer lo que Hackman llama un “verda-
dero equipo”, la segunda condición consiste en darle una dirección clara,

un objetivo a alcanzar que sea al mismo tiempo significativo y desafiante.
La definición de este objetivo bien puede estar precedida por un debate
en el que participen los integrantes del equipo, pero llegado un punto
quien dirige tiene que tomar una decisión que sirva para definir el rumbo
y alinear a sus colaboradores. Esta decisión es con frecuencia el resultado
de un balance entre las necesidades de la organización y las aspiraciones
del equipo. Por eso, conviene tener en cuenta a todas las partes interesa-
das en el proceso y estar dispuesto a dar explicaciones cuando alguien las
pida. No obstante, el buen funcionamiento depende de que pasado un
período de deliberación e intercambio, el jefe ejerza ese poder que en las
conversaciones con mis clientes denomino “la última palabra” y que sirve
para poner al equipo en marcha. En ocasiones puede suceder que haya
miembros del equipo que no se sientan representados por la decisión to-
mada y decidan, en consecuencia, apartarse. Esto también hace a la for-
taleza del equipo resultante, cuyo desempeño depende en buena medida
del compromiso de sus miembros para contribuir con su formación, su
experiencia y, sobre todo, su capacidad y disposición a buscar soluciones
cuando surjan problemas desconocidos.
La tercera condición establecida por Hackman consiste en dispo-
ner de una estructura adecuada, esto es: que el equipo cuente con las
herramientas para cumplir la tarea, con una composición que contem-
ple todos los roles necesarios, y con normas de conducta claras y com-
partidas para funcionar. Las herramientas y los roles son específicos de
la tarea a realizar, por lo cual no requieren mayores comentarios, salvo
la necesidad ineludible de chequear desde el inicio el estado de estos
rubros. Con respecto a las normas de conducta, es conveniente que su
definición sea flexible y el producto de un acuerdo entre los integrantes
del equipo, dentro del marco preceptivo que provee la organización y
que resultará útil recordar de manera explícita. En el debate para llegar

a establecer las normas de conducta se deberá resolver la modalidad de
las reuniones, la manera en que se compartirá la información, el nivel de
confidencialidad de la tarea que se realiza y toda otra cuestión que inte-
rese al funcionamiento. Esto no se define de una vez y para siempre sino
que se deja abierta la posibilidad de reabrir el debate sobre las normas
para proponer cambios en cualquier momento, de manera tal de evitar
los malos resultados producto de la inercia de la modalidad elegida en
primera instancia. Así, el equipo contará con un marco general, que per-
manecerá inalterable y servirá para señalar un límite claro entre lo que
es aceptable y lo que no, y con normas de conducta flexibles, que se irán
modificando según las necesidades de la tarea a realizar.
En ocasiones, la lucha de poder dentro de una organización tiene
como resultado la formación de un equipo para realizar una tarea de-
terminada que luego no contará con el apoyo necesario para alcanzar el
objetivo. Hay muchos ejemplos de esto en organismos del Estado (que
son muy permeables a las disputas políticas) y en menor medida, aunque
para nada infrecuente, en empresas privadas de envergadura, donde un
escenario cambiante puede dar lugar a la formación de un equipo que
cuenta al inicio con un apoyo vigoroso, el cual va perdiendo fuerza a
mitad de camino y finalmente se extingue hasta dejar el proyecto librado
a su suerte. Por eso, la cuarta condición requerida por Hackman es que
el equipo tenga el respaldo de una organización comprometida, esto es,
que ponga a su disposición los recursos necesarios, que haya acuerdo con
respecto a las retribuciones y que le facilite el acceso a la información
pertinente.
Por último, como quinta condición para el buen funcionamiento
de un equipo, Hackman considera imprescindible que reciba coaching
—no necesariamente de un coach profesional, aunque sí de alguien con
experiencia y que no integre el equipo. El coaching será necesario al fijar

el objetivo a alcanzar o la etapa a cumplir, en la mitad del recorrido para
lograrlo, y al final, antes de establecer el nuevo rumbo a seguir. Según
Hackman, sin esta instancia de reflexión con la colaboración de alguien
que no integre el equipo, el funcionamiento resultará poco flexible y de-
penderá, en la mayoría de los casos, de la dinámica de la primera reunión.
La rigidez en el modo de llevar a cabo la tarea provoca que los roles
queden cristalizados y dificulta la realización de modificaciones y ajustes,
con la consiguiente pérdida de productividad.
Señalamos antes que la composición del equipo debe contemplar
todos los roles necesarios para alcanzar el objetivo que se ha propuesto.
Agregamos ahora una restricción adicional referida al número de inte-
grantes: si bien este número depende de las características de la tarea, no
debe en ningún caso superar los nueve miembros, pues más allá de esa
cantidad de personas se multiplican los vínculos y esto dificulta la com-
prensión de lo que sucede. Para obtener un buen desempeño, sostiene
Hackman, los integrantes de un equipo deben saber quién es cada uno de
sus compañeros, qué opinan de las cuestiones más importantes a tratar
y cuáles son sus fortalezas y debilidades. Vinculada con esta restricción
al número de integrantes, que puede tenerse en cuenta para subdividir
en equipos operativos a grupos más grandes, Hackman plantea una serie
de equilibrios a los que conviene prestar atención para lograr un buen
funcionamiento. Los equilibrios son: entre la heterogeneidad y la ho-
mogeneidad; entre la rivalidad y la fraternidad; entre la abundancia y la
escasez; entre la urgencia y las tareas sin plazo; entre el control unilate-
ral y el consenso; entre la rotación y la estabilidad; entre la autonomía
individual y la acción colectiva; entre el comportamiento desafiante y la
complacencia; y entre la inventiva y la imitación.
En todos estos equilibrios sucede que en los extremos vamos a
identificar maneras de formar el equipo que le restan efectividad, mien-

tras que en el medio, en el punto de equilibrio entre dos tensiones, vamos
a obtener el rendimiento más alto. Veamos ejemplos de los efectos perju-
diciales que se verifican en las situaciones extremas planteadas: un equipo
cuyos miembros son muy diferentes entre sí tendrá dificultades para lle-
gar a acuerdos mientras que a un equipo integrado por personas con una
formación muy homogénea le costará resolver problemas imprevistos; un
equipo con una alta dosis de competencia entre sus miembros tenderá a
perder de vista el objetivo compartido mientras que en un equipo inte-
grado por amigos resultará incómodo plantear críticas; la abundancia de
recursos o las tareas sin plazos pueden resultar una invitación a perder
el foco mientras que la escasez o la urgencia pueden comprometer la ca-
lidad del resultado; el control unilateral inhibirá la creatividad mientras
que intentar decidir todo por consenso puede dar lugar a discusiones
interminables; mucha rotación, como vimos antes, es perjudicial para la
identidad del equipo mientras que la estabilidad garantizada puede in-
ducir un bajo rendimiento; el individualismo y el comportamiento desa-
fiante conspiran contra la tarea común mientras que el acuerdo total y la
complacencia restan dinamismo al proceso; por último, la pretensión de
ser totalmente original genera demoras y esfuerzos innecesarios mien-
tras que la imitación lisa y llana no será competitiva.
Algunos de estos equilibrios que contempla Hackman fueron
también tenidos en cuenta por el psicólogo social suizo nacionaliza-
do argentino Enrique Pichon Rivière, quien murió en 1977 y dedicó
buena parte de su práctica profesional y su obra a la dinámica de gru-
pos, para lo cual tomó como punto de partida los trabajos pioneros
de George Mead y Kurt Lewin. Pichon agrega algunos planteos que
conviene tener en cuenta, ya que incorporan las tensiones que siempre
existen entre el deseo de obtener un determinado resultado y el miedo
al éxito y al fracaso. A propósito del miedo al éxito, que puede parecer

a primera vista un tanto abstracto, debo decir que me ha tocado ser
testigo como coach de la ansiedad que provoca un logro importante,
pues con frecuencia se lo percibe como una limitación para las opciones
disponibles en el futuro. En efecto, un éxito en la tarea realizada parece
indicar un camino a seguir con el propósito de sacar mejor provecho
de la nueva circunstancia y, por eso, sugiere descartar otras alternati-
vas que a la luz de lo conseguido aparecen como poco razonables. El
fracaso, en cambio, da completa libertad de elección, aunque resulta
igualmente amenazante, pues su reiteración conduce inevitablemente a
una merma considerable de los recursos y, como consecuencia de ello, a
la restricción de las elecciones posibles. Elaborar miedos y ansiedades
de este tipo, entre los que se destacan las tensiones entre sujeto y grupo,
la resistencia al cambio y las emociones que por un motivo u otro no se
hacen explícitas, es lo que Pichon llama la “tarea implícita” o “pretarea”
de un equipo de trabajo. Cuando el equipo se resiste a elaborar estos
miedos básicos queda estancado y no consigue afrontar de manera ade-
cuada la tarea operativa que lo convoca.
Otra dimensión a tener en cuenta para el buen funcionamiento de
un grupo, que también aporta Pichon Rivière, es la de los roles que adop-
tan los integrantes. De acuerdo con este enfoque, todo grupo genera los
siguientes roles: un portavoz, que hace explícito lo que está “en el aire”
y que el resto no se atreve a decir o no logra comprender ante cada si-
tuación; un chivo emisario, que concentra los aspectos negativos y es a
menudo elegido como culpable de las deficiencias del conjunto; un sabo-
teador, que resiste el camino elegido por el líder y señala las debilidades
de cada curso de acción; y un líder, que concentra los aspectos positivos y
promueve un consenso y una convivencia aceptables entre el portavoz, el
chivo emisario, el saboteador y el resto de los miembros, quienes pueden
expresar un grado variable de afinidad o rechazo hacia quienes encar-

nan los roles referidos. Para Pichon, es conveniente que estos roles no
sean fijos, ya que de lo contrario el grupo va a adoptar siempre la misma
dinámica para funcionar. Notemos, de paso, que la tendencia a repetir
comportamientos es una instancia contemplada por Hackman, quien re-
comendaba afrontarla por medio del coaching.
Por último, en este repaso sobre qué condiciones debe cumplir un
equipo para ser más productivo, haremos referencia a algunos aspectos
del pensamiento grupal. Se conoce como “paradoja de Abilene” un tipo
de situación observada por el experto en administración Jerry Harvey y
dada a conocer en un libro publicado en 1988. La situación observada
por Harvey se refiere a un grupo de cuatro personas que están jugando
a las cartas en una tarde muy calurosa. Uno de ellos propone ir hasta la
localidad de Abilene a tomar algo. Aunque el viaje es largo y el clima
está muy pesado, uno a uno los presentes van dando su acuerdo. Hacen
el viaje, que no resulta placentero, y vuelven. Por la noche, cuando una de
las personas confiesa que solo dijo que sí para complacer a los demás, los
otros dos que habían asentido reconocen que también aceptaron viajar
por ese motivo. Para sorpresa de todos ellos, quien había hecho la pro-
puesta admite que tampoco él tenía ganas de ir y que sugirió hacer el
viaje a Abilene porque supuso que los demás se estaban aburriendo.
Lo que nos advierte la paradoja de Abilene es que un grupo puede
decidir hacer algo aun cuando todos sus miembros están en desacuerdo
con la acción. Esta posibilidad alerta sobre la necesidad de promover la
expresión de todo tipo de objeciones dentro de un equipo de trabajo.
Sin llegar al extremo planteado por Harvey, podemos caer en lo que se
denomina “groupthink”, algo que todos hemos presenciado alguna vez y
que consiste en la tendencia que tienen los grupos a pensar de manera
unificada y dejar de lado las diferencias. Tanto la paradoja de Abilene
como el groupthink ponen en evidencia situaciones en las que para los

integrantes del grupo resulta más importante mantener la cohesión que
expresar su punto de vista, con la consiguiente pérdida de aportes y en-
foques novedosos para el debate interno. Esta debilidad nos remite a
los temores y ansiedades señalados por Pichon Rivière, ya que el senti-
miento de inseguridad acerca de la falta de cohesión en el grupo puede
interpretarse como una de las tensiones que es necesario elaborar como
parte de la “tarea implícita”.
Una tendencia análoga al groupthink que se verifica en los grupos
es la de la intensificación de las opiniones sobre una determinada situa-
ción cuando la decisión se toma en conjunto. Siguiendo un mecanismo
similar al que opera para dejar de lado las diferencias, los grupos tienden
a tomar más riesgos que los que tomaría cada uno de los participantes
por separado, o —en caso de que la tendencia general apunte al control
de daños— a tomar más precauciones. Esto sucede porque los integran-
tes del grupo, al escuchar argumentos que justifican la misma posición y
son diferentes a los propios o entre sí, tienen la impresión de que resulta
seguro adoptar una postura más radical. En realidad, en esos casos los
miembros del grupo establecen de manera automática e inconsciente
una equivalencia entre el aumento de los argumentos a favor de una ac-
ción y un aumento análogo en la intensidad de la acción. Con frecuencia,
esta radicalización de las opiniones no está justificada y conviene, por
eso, revisarla con cierto detenimiento.
Motivación 3.0
Cuando nos referimos a la inteligencia emocional mencionamos la exis-

tencia de motivaciones extrínsecas, vinculadas a premios y castigos, y de
motivaciones intrínsecas, asociadas al ejercicio de nuestras capacidades

con autonomía y responsabilidad. Vamos ahora a ver estos conceptos
con mayor profundidad, pues no basta con crear las condiciones para
que un equipo de trabajo tenga un buen desempeño si no logramos al
mismo tiempo que sus integrantes estén dispuestos a comprometerse
con la tarea que realizan. Como vimos en el capítulo 1, el compromiso no
es lo que abunda en las organizaciones en nuestros días, de manera que
es perfectamente posible que preparemos el terreno tal y como lo indica
Hackman, que tomemos además las precauciones sugeridas por Pichon
Rivière, y nos encontremos luego con un grupo de personas que en lugar
de aprovechar un contexto creado con tanto esmero insisten en entregar
lo mínimo necesario como para conservar el trabajo.
Según señala Daniel Pink en una de las conferencias TED más
vistas hasta ahora, la propensión de los trabajadores al desinterés y a
retacear el esfuerzo (llamada “falta de compromiso”) se debe principal-
mente a que las empresas utilizan métodos para motivarlos que “no se
corresponden con lo que la ciencia sabe acerca de la motivación”. Pink
distingue entre una motivación 1.0, que identifica con la supervivencia,
y una motivación 2.0, que es la preferida por la mayoría de las empresas
y se limita a la motivación extrínseca, esto es, a la retribución económica
o a través de servicios que pueden cuantificarse en dinero —como, por
ejemplo, la cobertura médica o la capacitación— y al temor a la pérdida
del trabajo o a las sanciones en caso de hacer las cosas mal. Sin embargo,
diferentes experimentos prueban que los incentivos materiales solo son
eficaces en el caso de tareas rutinarias y fáciles de llevar a cabo. Ahora
bien, este tipo de tareas son las que tienden a ser automatizadas cada vez
más en nuestros días. La capacidad que nos distingue como humanos y,
en nuestra época, como trabajadores más útiles que las máquinas es la
de aportar creatividad y capacidad para evaluar lo que más conviene en
situaciones complejas y a la vez específicas, en las cuales es necesario te-

ner en cuenta múltiples factores. Ese aporte de inventiva y buen criterio
que nos reclama el actual escenario no se pone en marcha con premios
y castigos sino con los componentes de lo que llamamos motivación in-
trínseca o, según la terminología propuesta por Pink, motivación 3.0.
Estos componentes son: autonomía o la aspiración de dirigir nuestras
vidas; maestría o el interés de mejorar nuestra capacidad de hacer algo
que nos importa; y propósito o el deseo de aportar nuestro trabajo a una
causa que nos trasciende.
Meses después de la charla TED sobre motivación, Pink publicó un
libro en el cual trató el tema con mayor detalle y profundidad. Allí señala
que si bien el pago por el trabajo no es suficiente para motivar a un traba-
jador y lograr que se comprometa con la tarea, en el caso de que el salario
sea percibido como bajo o por debajo de la media del sector esto actúa
como una barrera infranqueable para todo tipo de propuesta o disposi-
ción ulterior, que será considerada como irrelevante. Este planteo tiene
puntos en común con la llamada “teoría de la motivación y la higiene”,
elaborada por el psicólogo estadounidense Frederick Herzberg. Según
Herzberg, es un error postular que lo contrario de la satisfacción en el
trabajo es el desagrado, pues la primera depende de la motivación intrín-
seca mientras que el segundo está ligado a lo que define como factores
“higiénicos”, que son los vinculados al salario, las condiciones de trabajo,
las políticas de la empresa con respecto a los empleados, la relación con
pares, jefes y subordinados, el estatus conseguido y la estabilidad. Todo
esto hace a un trabajo no desagradable, pero no alcanza, dice Herzberg,
para hacerlo satisfactorio. Para ello, es necesario reconocimiento por la
tarea, crecimiento personal, logros, hacer un trabajo significativo y tener
cierto grado de responsabilidad.
Un aspecto interesante a incorporar en esta reseña sobre la moti-
vación es la fuerte relación que se establece entre el esfuerzo y la gratifi-

cación cuando las personas hacen algo que les importa. A propósito de
esto, el psicólogo e investigador Dan Ariely da como ejemplo en una
charla TED el caso de los montañistas, quienes al referir las expediciones
que realizan hacen un relato plagado de malestar, incomodidad y contra-
tiempos, todo lo cual es parte esencial de una experiencia que consideran
tan satisfactoria que la repiten una y otra vez. Luego de relatar su propia
experiencia al armar muebles de la empresa IKEA, tarea que le resultaba
engorrosa y a la vez gratificante, Ariely cuenta una anécdota acerca de la
comercialización de mezclas listas para hacer tortas, que fueron lanza-
das al mercado en los años 40 y no resultaron muy populares. Al hacer
estudios acerca de la reacción de los consumidores, se pudo establecer
que las personas no compraban esas mezclas porque consideraban que
el resultado no era una torta que habían hecho ellas mismas sino un
producto elaborado por otro, algo parecido a comprar una torta en una
panadería. De manera que para sortear esta dificultad, las empresas saca-
ron de la mezcla la leche y los huevos, cuya incorporación quedó a cargo
del consumidor. Ahora, hacer la torta requería un pequeño esfuerzo y, en
consecuencia, permitía sentir la satisfacción de haberla producido. Con
la nueva fórmula el producto logró penetrar en el mercado y se mantiene
vigente hasta nuestros días.
Cuando se habla de la necesidad de autonomía, maestría y propó-
sito en el trabajo a menudo se hacen objeciones a este enfoque con el
argumento de que se trata de algo impracticable en la mayoría de los ca-
sos. Según este punto de vista, tales pretensiones son viables en grandes
empresas innovadoras como Google, 3M u otras por el estilo, donde hay
enormes ganancias que permiten darse esos lujos. En este caso, como en
muchos otros temas vinculados con las nuevas formas de organización
del trabajo, se pierde de vista el vínculo existente entre la satisfacción en
la tarea y la productividad laboral. Lejos de resultar un lujo, esta meto-

dología permitió a Google el lanzamiento de productos muy populares y
rentables, como Gmail o Google Docs, y a 3M la creación de la esponja
Scotch-Brite, las notas Post-It y muchas otras novedades. Esta mayor
productividad no se limita al área de investigación y desarrollo ni a las
economías del llamado Primer Mundo. Tal como resulta fácil comprobar
en cualquier oficina de Buenos Aires, un empleado al que se le solicita
una tarea que después resulta inútil se lamenta y protesta debido a que su
esfuerzo ha sido malgastado; de nada sirve en estos casos el argumento
de que de todos modos la organización le está pagando un salario por
las horas empleadas en lo que luego no sirvió. Sentirnos útiles, capaces y
con responsabilidad es la manera en que damos sentido a esa mitad de la
vigilia que pasamos tratando de sacar adelante nuestro trabajo. La retri-
bución salarial sirve, por supuesto, para comprar cosas y darnos tranqui-
lidad económica, pero no alcanza por sí sola para sentirnos satisfechos.
El caso de un obrero de la construcción que tuve oportunidad de
conocer sirve para ilustrar esta situación en un contexto bastante alejado
de la vanguardia tecnológica. Este obrero —llamémoslo Carlos— había
llegado poco tiempo antes de Paraguay y, luego de obtener la residencia,
había empezado a trabajar como ayudante en la construcción de unos
dúplex. Su desempeño era apenas aceptable, pues a menudo se ponía a
conversar con el oficial albañil con quien colaboraba o simplemente se
distraía. Una tarde la camioneta que la empresa constructora usaba para
llevar y traer materiales perdió una rueda cuando partía, luego de termi-
nar de descargar. Ante el contratiempo, el encargado de obra preguntó
a los presentes si alguien conocía a un mecánico de la zona que pudiera
reparar el vehículo. Carlos dijo que él había trabajado en un taller me-
cánico en Asunción y que podía ayudar. Luego de que el encargado de
obra accediera, Carlos inspeccionó la punta del eje y la rueda averiadas,
determinó que faltaba una pieza que servía para trabar la llanta e hizo un

modelo rudimentario con material de obra que sirvió para que la camio-
neta saliera andando. Esa demostración de habilidad llevó al encargado a
pensar que quizá Carlos fuera más útil en tareas menos anodinas que la
de alcanzar baldes con material al oficial albañil u otras por el estilo. En
consecuencia, el encargado entrenó en pocos días a Carlos como solda-
dor, para comprobar luego que ante el desafío de una tarea que lo exigía,
su concentración y desempeño mejoraban de manera sustancial. Como
soldador, Carlos hizo escaleras, barandas, pasamanos y rejas en tiempo y
forma y con una calidad sobresaliente.
Un caso igualmente ilustrativo, aunque por cierto alejado en la épo-
ca y en la circunstancia de la mejora en el desempeño de Carlos, fue el
del grupo de ingenieros convocados por el ejército de los Estados Unidos
durante la Segunda Guerra Mundial para llevar adelante las investiga-
ciones necesarias con el propósito de construir la primera bomba ató-
mica. El problema con estas personas, tal como refiere el físico Richard
Feynman en su libro Surely You’re Joking, Mr. Feynman!, consistía en que
para mantener la operación en secreto se había tomado la decisión de
darles diferentes tareas relacionadas con su profesión sin decirles abso-
lutamente nada de para qué serviría todo eso. En ese contexto, los inge-
nieros avanzaban lentamente y sin entusiasmo; al advertir lo que sucedía,
Feynman pidió a Robert Oppenheimer, director de la investigación, que
obtuviera el permiso necesario para informar de qué se trataba el llamado
Proyecto Manhattan. El permiso fue otorgado. Al enterarse de que esta-
ban luchando en la guerra y de que su trabajo competía con otros igual-
mente letales que llevaban a cabo científicos alemanes y japoneses, los
ingenieros cambiaron por completo de actitud y comenzaron a inventar
métodos para mejorar la productividad y obtener resultados en un breve
plazo. “De esta forma,” recuerda Feynman, “resolvimos 9 problemas en
tres meses, lo que significaba trabajar casi 10 veces más rápido”.

Al referirnos a las condiciones para que un equipo tenga un buen
desempeño y para promover la motivación intrínseca, partimos de la base
de que todas las personas convocadas pertenecen a una misma cultura.
Esta suposición, como es fácil advertir, no es adecuada en todos los casos,
pues no toma en consideración las diferencias culturales que percibimos
con respecto a varias cuestiones entre, por ejemplo, un japonés, un sueco
y un argentino. Hay muchos estudios que se ocupan de estas diferencias,
aunque todavía no se ha llegado a un consenso entre los investigadores
acerca de cuál es el marco teórico general más adecuado. Algunos de
estos estudios tratan de las características y el funcionamiento de los
equipos formados por personas de distintas nacionalidades; otros se re-
fieren a las mejores prácticas a seguir cuando las personas cambian de
país por razones laborales, a veces dentro de la misma organización, y
deben adaptarse a un nuevo entorno cultural. Abordar estos temas está
fuera de los alcances de este libro, para el cual damos por supuesto que
las personas a las cuales nos referimos y dirigimos comparten algo que, a
falta de una mejor definición, vamos a llamar la cultura urbana latinoa-
mericana del siglo xxi. Entendemos por ello una mezcla variable entre
las características regionales y las fuertes tendencias globales, con predo-
minio estadounidense, que se difunden a través de medios de comunica-
ción de masas tales como internet y la producción de cine y televisión, y
también al tomar contacto con la cultura y las prácticas de las empresas
multinacionales instaladas en América Latina.
Cada maestrito con su librito
Entre los roles que identifica Pichon Rivière en todo equipo está el de
líder, que en este contexto vamos a considerar equivalente a jefe. Pi-

chon define ese rol como el de la persona que concentra los aspectos
positivos y promueve un consenso y una convivencia aceptables entre
el portavoz, el chivo emisario, el saboteador y el resto de los miembros.
Esta descripción muy general tiene más que ver, a mi juicio, con lo que
debería hacer un líder para obtener un mejor desempeño que con los
jefes reales que nos encontramos todos los días. Como ya señalamos en
el capítulo 1, buena parte de los jefes actuales se arreglan con el cargo a
su manera y logran resultados aceptables para las organizaciones para las
cuales trabajan, aunque muchas veces sus colaboradores los sufran y el
desempeño del equipo quede por debajo de sus verdaderas posibilidades.
A estas diferencias entre estilos de liderazgo se refirió Fernando “Rifle”
Pandolfi, delantero del club de fútbol Vélez Sarsfield en los años 90, al
recordar su experiencia bajo las directivas de Carlos Bianchi, con quien
obtuvo títulos locales e internacionales, y Marcelo Bielsa, que estuvo solo
un año y logró conquistar un campeonato local. Según recuerda Pandolfi
en una nota publicada en 2012, Bianchi tenía buen trato y se ocupaba
de fortalecer la confianza de los jugadores, de modo tal que terminaba
haciéndoles creer que eran los mejores. Bielsa, en cambio, los desafiaba
todo el tiempo, los ponía incómodos, los descolocaba y, además, solía
hablarles maravillas del rival.
Un ejemplo más drástico de estas diferencias de estilo nos lo dio
un alto ejecutivo de un banco mexicano durante un seminario sobre
coaching organizacional. Al explicar cómo funcionaban sus equipos de
trabajo, este ejecutivo dijo que en su organización había gerentes que
tenían un estilo Jedi y había gerentes que tenía un estilo Darth Vader.
Para quienes no estén familiarizados con los personajes de la saga cine-
matográfica Star Wars, creada y dirigida por George Lucas, aclaro que en
esa ficción los Jedis son sabios bondadosos y Darth Vader es el malvado
más temido. Según este alto ejecutivo, los dos estilos obtenían buenos

resultados y por eso el banco no interfería para favorecer o expandir nin-
guna de las dos tendencias. La posición adoptada por la empresa, por
cierto conservadora y un tanto negligente hacia los padecimientos de las
víctimas de los Darth Vader, se explica por dos motivos. El primero es el
desconocimiento, señalado por Pink, de la investigación acerca de lo que
motiva a las personas para lograr un mejor desempeño, por lo cual las
organizaciones se conforman a menudo con resultados de baja producti-
vidad. El segundo motivo es una creencia arraigada e inflexible acerca de
que “cada uno es como es”, la cual, como veremos en el último capítulo,
tiene parte de verdad, aunque no precisamente la que está vinculada con
intimidar a los empleados.
Lo que quizá resulte sorprendente y explica por qué los jefes be-
névolos persisten en su benevolencia y los malvados en su maldad es
que la manera en que el jefe ve el trabajo, su propio rol y el juicio que
tiene sobre la gente que integra su equipo influyen en el modo en que
las personas se comportan en ese ámbito. En cierta forma, el jefe crea
la realidad en la cual va a ejercer su cargo. Una primera aproximación a
estas cuestiones, que cambió la manera de ver el trabajo en equipo, está
relacionada con lo que se conoce como Teoría X y Teoría Y del manage-
ment, según fueron formuladas por Douglas McGregor en la década del
60 a partir de la observación de cómo se comportaban los gerentes en
las empresas. La Teoría X parte de la suposición de que a la mayoría de
la gente le desagrada trabajar, motivo por el cual es conveniente contro-
larla y amenazarla con sanciones para lograr que se aplique a sus tareas.
También sostiene que en general las personas prefieren que las dirijan,
ya que tienen poca ambición y les molesta asumir responsabilidades. Por
último, la Teoría X postula que esta gran masa de empleados con escaso
interés en lo que hacen carece de habilidad para resolver problemas. En
oposición a estas premisas, la Teoría Y sostiene que la mayoría de las per-

sonas puede disfrutar de su trabajo y que está dispuesta a aceptar niveles
razonables de responsabilidad. Considera, además, que esta mayoría tie-
ne objetivos propios, busca organizaciones que le permitan alcanzarlos,
le gusta liderar en determinadas circunstancias y es buena para resolver
problemas. Dadas estas características, concluye la Teoría Y, las personas
en general pueden tener un alto grado de autonomía e independencia y
no es necesario controlarlas todo el tiempo. Notemos, de paso, que las
observaciones de McGregor tienen cierto parecido con las del ejecutivo
del banco mexicano, basadas en el sentido común, que hablaba de líde-
res estilo Jedi y líderes estilo Darth Vader. El verdadero hallazgo que
introduce McGregor en su libro de 1960 es que si un jefe/a cree que la
Teoría X es correcta, su equipo de trabajo se amoldará a esa creencia y se
terminará pareciendo al previsto por la Teoría X; si en cambio considera
que la Teoría Y es la más acertada, creará las condiciones para que sus
colaboradores se comporten como lo prevé la Teoría Y.
Esta relación entre las creencias de los jefes y la conducta del equipo
se da también a nivel individual, vinculada con el rendimiento de cada
uno de los integrantes. Así lo señaló el profesor Sterling Livingston en el
artículo “Pygmalion in Management”, publicado en 1969 en la Harvard
Business Review. Allí Livingston toma lo que en psicología social se co-
noce como “efecto Pigmalión”, detectado originalmente entre maestros y
alumnos, y lo aplica a las organizaciones. En su primera versión, el efecto
Pigmalión se refiere a un experimento realizado por Robert Rosenthal y
Lenore Jacobson, en el cual demostraban que las expectativas positivas
que tenían los maestros con respecto al rendimiento de algunos alumnos
influían favorablemente en el desempeño de estos. Como consecuencia
de estas expectativas, quienes eran considerados como capaces recibían
una atención especial y, por eso, obtenían mejores resultados que los de-
más. Rosenthal y Jacobson usaron el nombre Pigmalión para identificar

este resultado en referencia al mito griego que narra la historia de un
escultor enamorado de la estatua de una mujer hecha por él mismo. El
amor de Pigmalión por su escultura era tan intenso que finalmente logra,
por intermedio de la diosa Afrodita, que cobre vida. La referencia a Pig-
malión había sido utilizada en 1913 por George Bernard Shaw —con
un sentido análogo al señalado por Rosenthal y Jacobson— para crear
la trama y dar nombre a una famosa obra de teatro, cuyo argumento fue
utilizado luego por el musical My Fair Lady, estrenado en Broadway en
1956 y llevado al cine en 1964.
Al trasladar al ámbito de las organizaciones la idea que Rosenthal
y Jacobson detectaron en las aulas, Livingston comprueba que las expec-
tativas tanto positivas como negativas que tienen los jefes acerca de las
personas que dirigen llevan a estas a tener un desempeño acorde con el
esperado. La generalización de Livingston, que no se limitó a considerar
los rendimientos notables sino también aquellos insuficientes, fue co-
rroborada años más tarde en lo concerniente a las expectativas negativas
de los maestros y la consecuente merma en el desempeño de los alum-
nos. En un artículo publicado en 1982, Rosenthal y otros investigadores
denominaron “efecto Golem” a los casos en los cuales las expectativas
bajas o negativas tienen como consecuencia un desempeño insuficiente.
El Golem en la mitología judía es una figura de arcilla a la cual un rabino
da vida en el siglo xvi por medio de los secretos de la cábala, con el pro-
pósito de que defienda al gueto de Praga de los ataques antisemitas. Sin
embargo, el ser creado por el rabino tiene escasa inteligencia y termina
convirtiéndose en una amenaza.
Los efectos Pigmalión y Golem son casos particulares de lo que se
conoce como “profecías autocumplidas”, esto es, situaciones en las cuales
las expectativas de que algo vaya a suceder hacen que aumente consi-
derablemente la probabilidad de que esas expectativas se cumplan. Un

ejemplo clásico de profecía autocumplida es el funcionamiento del sis-
tema bancario, que se mantiene sólido mientras el público considera que
lo es y no tiene premura en retirar sus depósitos, y se desmorona cuando
algún suceso provoca que se pierda la confianza; como consecuencia de
esto, se produce una corrida que lo transforma en insolvente, debido a la
imposibilidad de recuperar los créditos a la misma velocidad en que la
gente reclama los depósitos. Otro ejemplo es el que relaciona las expecta-
tivas de las personas acerca de su propio rendimiento y lo que finalmente
logran, pues se verifica que una condición necesaria para esforzarse al
hacer una tarea es la de creer que dicho esfuerzo dará un buen resultado.
Esta relación fue postulada por el psicólogo canadiense Albert Bandura.
Según demuestra Bandura, creer en la propia eficacia influye de manera
positiva en las elecciones de vida, el nivel de motivación, la calidad del
funcionamiento, la resiliencia frente a la adversidad, y la vulnerabilidad
ante el estrés y la depresión. Bandura señala que las personas que se
ven a sí mismas como altamente eficaces actúan, piensan y sienten de
manera diferente de aquellos que se ven a sí mismos como ineficaces.
Este resultado se extiende a la influencia que puede tener sobre nosotros
estar convencidos de la eficacia de adoptar una conducta determinada, y
a la probabilidad de éxito de un plan de trabajo en el cual creen los en-
cargados de llevarlo a la práctica. La diferencia entre los resultados que
obtiene quien cree y quien no cree en lo que hace es crucial a la hora de
promover un cambio o lanzar un nuevo proyecto, pues la contribución
que harán aquellos que no están convencidos será de escaso valor.
Jefes Jedi y jefes Darth Vader, Teoría X y Teoría Y, Pigmalión y
Golem, son todos modelos que parten de una simplificación en la cual
todo lo que consideramos bueno y conveniente queda de un lado —Jedi,
Teoría Y, Pigmalión— y el escepticismo y la “mano dura”, que juzgamos
como corta de miras e inferior en cuanto al desempeño, queda del otro.

Este esquema sirve como primera aproximación para aportar claridad al
enfoque. Sin embargo, está lejos de reflejar la variedad de estilos de con-
ducción que encontramos en las organizaciones. Una descripción más
amplia de estos estilos fue propuesta por Daniel Goleman —a quien
ya nos referimos como el principal difusor del concepto de inteligencia
emocional— en un influyente artículo publicado en el año 2000. Allí, a
partir de una investigación realizada por una consultora internacional
que entrevistó a 3.871 ejecutivos, Goleman define seis estilos diferentes
de liderazgo o jefatura, la manera específica de conducir de cada uno,
una frase típica que sintetiza ese comportamiento, y el impacto que tiene
cada modalidad en el clima laboral. Estos estilos son el coercitivo, el vi-
sionario, el comprometido con el equipo, el democrático, el resultadista,
y el maestro. Veamos en qué consiste cada uno.
La frase característica del estilo coercitivo es “hagan lo que yo digo”,
la cual está casi siempre relacionada con una demanda de cumplimiento
inmediato de las órdenes que emanan de un jefe que lo sabe todo y da poco
o ningún espacio a la creatividad del equipo. El impacto de una actitud
semejante en el clima laboral es, como resulta fácil suponer, negativo.
Al visionario la frase que lo define es “síganme”; no pide obediencia
ciega, sino que lo acompañen a lograr un objetivo común que da sentido
al trabajo diario. Ese objetivo está presente en cómo se evalúa a los inte-
grantes del equipo y qué prioridad se da a cada tarea. Cuando la visión
es creíble y moviliza al equipo, el efecto sobre el clima laboral es positivo.
El comprometido con el equipo es un jefe que pone el foco en
crear armonía y construir vínculos emocionales. Su frase característica
es “primero, la gente” y los resultados vienen como consecuencia de los
sólidos vínculos establecidos en el equipo, que se expresan a través de un
sentimiento de lealtad y compromiso compartidos. En ese contexto, el
clima laboral es positivo por definición.

El líder democrático es un constructor de consenso, lo cual genera
en ocasiones estados deliberativos muy instructivos y en cierta medida
paralizantes. Su frase característica es “¿qué piensan ustedes?” y el impac-
to sobre el clima laboral es positivo.
El líder resultadista pone altos estándares para el desempeño, que
establece él mismo, y exige, como su nombre lo indica, resultados. Ejerce
una presión por momentos agobiante, basada en la divisa “hagan lo que
yo hago, ahora”. Por eso, el clima laboral que genera es negativo.
El maestro es el tipo de jefe que se ocupa de desarrollar a las perso-
nas que integran su equipo. Adopta a menudo el rol de coach —su frase
característica es “prueben esto”—, utiliza a diario la indagación y el diálo-
go, y necesita, para dar lo mejor de sí, un equipo cuyos integrantes tengan
vocación por aprender. Tiene un impacto positivo en el clima laboral.
A su vez, Goleman vincula cada uno de estos estilos con una si-
tuación en la cual resulta eficaz. Para el estilo coercitivo, la circunstancia
favorable es la crisis, la necesidad de dar un cambio brusco de direc-
ción o la decisión de quebrar la inercia del equipo. El estilo visionario
es preferible cuando se necesita una dirección clara, que ordene el día a
día en pos de un objetivo común. El líder comprometido con el equipo
es adecuado para remediar enfrentamientos y para motivar en circuns-
tancias difíciles. El democrático logra comprometer al equipo y obtener
aportes valiosos. El resultadista funciona mejor cuando trabaja con un
equipo motivado y competente. El maestro logra ayudar a los emplea-
dos a mejorar el desempeño y a desarrollar fortalezas a mediano plazo.
Según Goleman, lo ideal sería que las personas que dirigen a un equipo
fueran capaces de cambiar de un estilo a otro para adaptarse a las cir-
cunstancias; que por ejemplo pudieran ser coercitivos en medio de una
grave crisis y democráticos cuando se requieren conocimientos y puntos
de vista diferentes para resolver un problema complejo. Si bien es cierto

que las circunstancias pueden influir en el estilo de conducción, resulta
no obstante improbable que una persona pueda contar con un repertorio
tan amplio de conductas posibles y que las pueda ir cambiando según la
conveniencia de cada situación.
Al repasar los estilos de liderazgo nos puede dar la impresión de
que son todos equivalentes desde el punto de vista de la gestión y de que
elegir entre uno y otro es una cuestión de preferencia o, si está a nues-
tro alcance, de conveniencia para afrontar una determinada etapa. Sin
embargo, hay dos estilos —el coercitivo y el resultadista— que tienen
una incidencia negativa sobre el clima laboral y esto también afecta la
productividad. El mismo Daniel Goleman advirtió sobre esta diferencia
crucial en un artículo posterior, escrito en colaboración con Richard Bo-
yatzis y Annie McKee. En el artículo, que más tarde daría origen a un
libro, Goleman y sus colaboradores refieren investigaciones que ponen
de manifiesto la relación causal entre la conducta y el estado de ánimo
habitual del líder y el clima laboral, esto es, la conducta y el estado de
ánimo de los empleados. Por eso, únicamente los estilos que tienen un
impacto positivo en el clima laboral, señalan los autores, son capaces de
crear las condiciones para un desempeño destacado que además se pueda
sostener en el tiempo.
Desarrollo del liderazgo
Hasta ahora en este capítulo nos hemos referido a cuáles son las condi-
ciones para que un equipo pueda tener un buen desempeño, qué motiva
a los empleados y cómo son los jefes o gerentes que ya están actuando
como tales. Ahora vamos a cambiar el punto de vista y nos vamos a pre-
guntar qué capacidades debe desarrollar una persona para transformarse

en líder, donde entendemos esta definición no ya como equivalente a jefe
sino de acuerdo con la distinción a la que nos referimos en el capítulo
1 y que tomamos de John Kotter. Según Kotter, un jefe se ocupa de
planificar, gestionar y resolver, mientras que un líder es quien indica el
rumbo a seguir. Lo que aporta el liderazgo, de acuerdo con este enfoque,
es una visión, que bien puede ser el producto de una convicción íntima
—como en el estilo visionario definido por Goleman— o de una cons-
trucción colectiva guiada por el líder, más acorde con el estilo democrá-
tico o maestro que describimos antes. Como veremos, esta capacidad de
indicar el camino cumple un rol importante en la conducta que adopta-
mos en el presente. Además, es el único recurso disponible para afrontar
situaciones no previstas o críticas, donde los procedimientos conocidos
pierden vigencia y es necesario tener en claro cuáles son las prioridades,
qué hay que preservar para que la organización siga teniendo sentido y
qué puede postergarse o dejarse de lado. Por eso, la pregunta acerca de
cómo desarrollar la capacidad de proponer o construir una visión ha sido
un denominador común de instituciones educativas de todo tipo, que
consideran de vital importancia formar a las personas para que puedan
asumir responsabilidades y tomar buenas decisiones por sí solas en mo-
mentos críticos.
Entramos ahora en una temática que ha sido abordada a lo largo
de los últimos 100 años desde diferentes puntos de vista sin que haya
un consenso hasta el momento acerca de las cualidades necesarias para
formular una visión convincente y sobre si es o no posible entrenar a las
personas para que estén en mejores condiciones de hacerlo. La visión
es un objetivo a largo plazo que aparece siempre como algo que se va
a modificar inevitablemente debido a que nadie —ni siquiera el líder
más eficaz— tiene la capacidad de predecir el futuro. Sin embargo, el
valor de la visión no reside en que se cumpla tal y como está formulada

sino en que sirva de referencia para tomar decisiones en el presente, y
como criterio válido para acumular conocimientos e información. To-
memos como ejemplo el caso de un estudio de arquitectura cuya visión
consistía en contribuir a que las personas residan en entornos acordes
a sus necesidades y se expresaba en la realización de proyectos de vi-
viendas multifamiliares innovadoras —del tipo “PH moderno”— en
dos barrios de Buenos Aires, con la ambición de ampliar sus opera-
ciones a toda la capital y su zona de influencia. Las tareas del estudio
incluían la elección de los terrenos aptos para las construcciones, la
convocatoria a medianos inversores y la alianza con una constructora
que se hacía cargo de la obra. Mientras los integrantes del estudio in-
tentaban concretar la visión —que los estaba haciendo evolucionar de
arquitectos a desarrolladores—, surgió una oportunidad de cambiar de
rumbo que resultó tentadora: les ofrecieron una alianza con una gran
empresa que se dedica a construir edificios de oficinas para alquiler en
la capital y la zona norte del Gran Buenos Aires. Sin la visión inicial,
cuya concreción implicaba expandirse a otras zonas y demostrar sol-
vencia en diferentes áreas, para los integrantes del estudio habría sido
improbable toparse con la nueva oportunidad, la cual surgió a partir
de una evaluación de sus antecedentes. Y si se hubieran aferrado a la
visión inicial de manera rígida, habrían sido incapaces de considerar y
aceptar la nueva propuesta, que les planteaba cambiar el foco de su ac-
tividad del entorno hogareño al laboral. Así, la dinámica de los hechos
y la decisión de cambiar la visión llevó a los integrantes del estudio a
transformarse de especialistas en viviendas multifamiliares —y estu-
diosos atentos de toda novedad al respecto— a investigadores a tiempo
completo de las características de los edificios de oficinas de última
generación. El cambio no fue fácil. Implicó hacer averiguaciones acerca
de las características de la tarea a asumir y de la relación con la empresa

constructora, preguntarse si les resultaría satisfactoria esa manera de
trabajar y compararla con la que habían adoptado hasta el momento,
revisar la vocación profesional en relación con los nuevos proyectos, y
rediseñar los valores que sostendrían toda la actividad.
Este comentario sobre la visión y su utilidad sirve para advertir que
no se espera de un líder que anuncie lo que vendrá —aunque a menudo
se los describa erróneamente de esa manera— sino que sea capaz de
construir con los elementos del presente un rumbo a seguir; y también
de revisar ese rumbo todas las veces que sea necesario. Se trata, en defi-
nitiva, de entender la necesidad de contar con una visión y de obrar en
consecuencia antes que de postularse como una suerte de oráculo orga-
nizacional. Comprendido esto, que a menudo representa un obstáculo
para tomar en serio la necesidad de una visión, pasemos a otra dificultad,
de orden jerárquico. Esta dificultad es la que se plantea un mando in-
termedio cuando se pregunta para qué le sirve a él ponerse a pensar en
una visión si la que aplica la organización a la que pertenece —en caso
de que tenga una y la haga explícita— ya está definida a otro nivel. Pues
bien, le sirve y mucho por dos motivos. El primero es para saber si está
de acuerdo con la visión en uso y si esta es compatible con sus objetivos
personales, ya que siempre es útil revisar la necesaria articulación entre
intereses personales y colectivos, no solo en lo inmediato sino a largo pla-
zo. El segundo motivo es que la elaboración de la visión no proviene de
una cabeza solitaria y pensante, aunque a veces lo parezca, sino que es el
resultado de una práctica social, de la cual participan —sean conscientes
de esto o no— todos los integrantes de la organización.
En cierto modo, podemos decir que para intentar marcar un rumbo
determinado el líder debe ser capaz al mismo tiempo de influir en sus se-
guidores y de percibir las principales tendencias que expresan las opiniones
y los anhelos de ese grupo de personas. Por eso, la visión no se impone

desde arriba ni es el resultado de una compulsa entre todos los involucra-
dos. Antes bien, se trata de una relación de ida y vuelta en la cual el líder
o aspirante a líder se nutre de una gran cantidad de información y busca
sintetizarla en una fórmula que exprese y a la vez supere las aspiraciones
de sus seguidores. Cuando lo logra, se da un tipo de situación que el autor
inglés Simon Sinek ha descrito de manera elocuente al afirmar que “segui-
mos a las personas que lideran no porque tenemos que hacerlo sino porque
queremos hacerlo; no los seguimos por ellos sino por nosotros”.
Un ejemplo conocido de lo que sucede cuando fracasa esta ela-
boración colectiva de la visión fue la derrota de los Estados Unidos en
Vietnam, que fue la consecuencia de que los líderes políticos no lograran
convencer a los soldados y a la opinión pública de que el esfuerzo bélico
valía la pena. Esa derrota hizo reflexionar a la conducción de las fuerzas
armadas estadounidenses, que al poco tiempo empezó a cambiar su con-
cepción de liderazgo, se limitó al reclutamiento voluntario y modificó
los entrenamientos que daba a los estudiantes de West Point y otras
academias militares. Más tarde, la proliferación de conflictos donde los
frentes de batalla no están claramente definidos y el enemigo se encuen-
tra disperso y mezclado con la población civil, hizo evidente la necesidad
de preparar a todos los integrantes de las fuerzas armadas para tomar
buenas decisiones en soledad. Según el profesor Scott Snook, quien con-
tribuyó a crear el nuevo programa, para conflictos del tipo de la Segunda
Guerra Mundial era suficiente contar con soldados que fueran capaces
de ejecutar de la mejor manera las órdenes que recibían. En cambio, para
conflictos como los actuales se necesitan personas capaces de evaluar
adecuadamente cada situación y de tomar decisiones de manera autóno-
ma. Por eso, refiere Snook, hoy se intenta formar a los cadetes para que
actúen como líderes en todos los casos, más allá de que estén o no a cargo
de un equipo. Y para ello, tienen que profundizar en cuál es la visión de la

fuerza a la que pertenecen, contribuir a construirla y consolidarla, y com-
prender cómo influye esa visión en la toma de decisiones en el presente.
Se trata de un tipo de liderazgo que, si bien no toma estado público, es
tan importante como el liderazgo que recibe reconocimiento.
Según el estadounidense Warren Bennis, considerado uno de los
pioneros en los estudios sobre liderazgo, la visión es una idea clara que
expresa la razón de ser de una organización, sus objetivos a largo plazo,
los valores básicos e inviolables que sostienen todas sus prácticas y una
descripción simple, potente y atractiva de los puntos anteriores mediante
imágenes, metáforas o historias. Para Bennis, los pasos necesarios para
formular una visión incluyen el coraje de expresar lo que uno piensa y
siente, el reconocimiento de la propia vocación, la apertura para aprender
de otras personas, y la capacidad de comprometerse con el rumbo ele-
gido. Las recomendaciones de Bennis son especialmente útiles para di-
suadir a quienes pretendan elaborar una visión a partir de una evaluación
fría y calculada de las expectativas de un grupo en un momento dado.
Proponer y sostener una visión, advierte Bennis al reclamar coraje, vo-
cación, apertura y compromiso, no es en ningún caso el resultado de una
impostura basada en la ambición o una declaración imprecisa mediante
la cual se intenta dejar conformes a todos. Quien propone un rumbo a
seguir nunca tiene todas las explicaciones del caso ni cuenta con toda la
información necesaria para justificar su elección, pues al tratarse de un
objetivo a largo plazo, muchas de las variables que pueden influir en su
definición son incontrolables. Ese déficit inevitable de información solo
puede ser compensado con una convicción basada en la autenticidad y en
la responsabilidad, de manera tal que la oferta resulte creíble para quien
la enuncia y, como consecuencia de esto, para sus eventuales seguidores.
Tal como refiere Mark Lipton en un artículo publicado en la Sloan
Management Review, no son pocas las empresas y los aspirantes a líderes

que no aciertan al intentar definir una visión que movilice y ordene las
acciones del conjunto en el presente. Por eso, señala el autor, a menudo se
cae en enunciados intrascendentes que pretenden llenar el vacío con ex-
presiones del tipo “devoción por el cliente” o “compromiso con la calidad”.
También se da el caso de reconocidos visionarios, como Louis Gestner
de IBM o Bill Gates de Microsoft, quienes al tiempo que desestiman la
necesidad de una visión, formulan una serie de preceptos que cumplen
el mismo cometido. Para Lipton, la visión es necesariamente una síntesis
de la misión —lo que la organización hace y su manera de hacerlo—, la
estrategia —hacia dónde va y qué la distingue— y la cultura —cuáles
son los valores que definen el trabajo y la relación entre las personas. Así
planteada, la construcción de una visión tiene menos que ver con una de-
claración de unas pocas líneas, que es como suele presentarse, y está más
vinculada con una serie de preguntas que es necesario mantener siempre
vigentes, y con el proceso de generar las respuestas adecuadas para cada
momento. Quizás al evitar un compromiso con el concepto de visión,
personalidades destacadas como Gestner o Gates estaban tratando de
adoptar una posición flexible que les permitiera mantener vigentes las
preguntas en lugar de establecer de una vez y para siempre las respuestas.
Un abordaje interesante acerca de las preguntas que determinan
el funcionamiento de una organización es el aportado por Sinek, quien
señala que todas las empresas saben qué hacen, algunas de ellas se pre-
ocupan por definir cómo hacen lo que hacen, y solo unas pocas se pre-
guntan por qué hacen lo que hacen. Sinek advierte que el por qué no está
vinculado a ganar dinero, que considera un resultado, sino al sentido que
tiene la actividad que se lleva a cabo. Según el autor, los líderes que son
capaces de definir por qué una organización hace lo que hace y de comu-
nicarlo con claridad son capaces de inspirar a sus integrantes y también a
quienes consumen sus productos o servicios. Para ilustrar estos concep-

tos, Sinek toma como ejemplo a Apple, con su vocación por desafiar el
statu quo, y a Martin Luther King Jr., quien logró explicar que el racismo
es un mal que afecta a toda la comunidad y no solo a los discriminados.
Caja de herramientas
Para concluir este capítulo sobre trabajo en equipo y liderazgo, veamos

algunas cuestiones relacionadas con los temas tratados y que preferí no
incluir antes para no perder claridad de exposición (espero haberlo logra-
do). Se trata de un conjunto de conocimientos, algunos de ellos prove-
nientes de la psicología social, que pueden constituir una caja de herra-
mientas útil para mejorar el desempeño de un equipo en diferentes cir-
cunstancias. Comenzaremos por señalar la recomendación del consultor
británico-estadounidense Marcus Buckingham acerca de la conveniencia
de identificar cuáles son las fortalezas de cada uno de nuestros colabo-
radores para luego asignarles tareas acordes. Para llevar a la práctica esta
recomendación, que podemos ilustrar con lo catastrófico que sería pedir
a Messi que escriba una novela y a un joven García Márquez que se calce
los botines, Buckingham sugiere poner a prueba a las personas en dife-
rentes tareas y también tratar de establecer cuál es su estilo de aprendi-
zaje —si prefieren, por ejemplo, el análisis, la práctica o la observación. A
propósito de la eficacia del aprendizaje y de las posibilidades de desarrollo
basadas en las fortalezas, viene al caso recordar la advertencia de Peter
Drucker, quien con justeza señaló que “lleva mucha más energía y mucho
más trabajo mejorar desde la incompetencia hasta una mediocridad exi-
gua que mejorar desde un desempeño muy bueno a uno excelente”.
Otra sugerencia a mi juicio valiosa se refiere a cómo se fijan ob-
jetivos y se controlan resultados. Si bien puede ser provechoso realizar

intercambios en el momento de la elaboración de un plan de trabajo
o de llegar a acuerdos sobre la distribución de tareas, la investigación
con respecto a esto nos dice que las personas trabajan mejor y son más
productivas cuando se controla su desempeño de manera individual y
no a través del rendimiento total del grupo. De manera que una vez
distribuidas las tareas, es conveniente que quede claro quién se ocupa
de qué cosa y cómo debe rendir cuentas del trabajo que tiene asignado.
De lo contrario, sucederá casi siempre que algunos miembros del equipo
bajarán su rendimiento para aprovechar la ventaja de que otros hagan
parte de su trabajo. Este comportamiento, llamado “holgazanería social”,
ha sido comprobado en laboratorio y en situaciones de la vida real en
reiteradas ocasiones.
No siempre es posible medir con un costo razonable el aporte in-
dividual a una tarea colectiva. Por eso resulta útil conocer cuáles son las
situaciones que promueven la cooperación, pues en estos contextos se
atenúa la tendencia a la holgazanería social. De esto se ocupa el profe-
sor de biología y matemático estadounidense Martin Nowak, quien en
2011 publicó junto a Roger Highfield un libro sobre el tema. A partir
de investigaciones realizadas en el campo de la teoría de la evolución, la
teoría de los juegos y las neurociencias, Nowak y Highfield identifican
como condiciones favorables para el trabajo en equipo la existencia de
leyes y prohibiciones que obliguen a cooperar, la utilización de incenti-
vos positivos o negativos, la competencia con otro equipo, y la exigencia
de defender al grupo de pertenencia. También favorecen la cooperación
—y son menos evidentes que las anteriores— la necesidad de actuar con
reciprocidad frente a lo que hacen otros, el deseo de cuidar la propia
reputación, y la imitación de la conducta de otros miembros del equipo.
Reciprocidad, reputación e imitación son tres contextos a tener especial-
mente en cuenta, pues desafían la creencia —en ocasiones avalada por

la academia— de que en todos los casos prevalece un comportamiento
egoísta. Lo que nos dicen estas pautas es que las personas sienten necesi-
dad de retribuir las acciones de otros que las favorecen, que les desagrada
que se los juzgue como egoístas, y que imitan los comportamientos de
otros cuando comprueban que estos benefician al equipo.
Una observación a tener en cuenta para evitar conflictos que de otro
modo resultan harto frecuentes es la que realizan los profesores Chan
Kim y Renée Mauborgne cuando señalan las dificultades que todos te-
nemos para evaluar con justicia el desempeño de los demás. Por eso,
Kim y Mauborgne sostienen que el camino para producir cambios sus-
tentables es poner especial atención en considerar todos los intereses y
los puntos de vista en juego, de manera tal de poner en práctica lo que
definen como un “proceso justo”. A menudo el objetivo de conducir un
proceso justo está amenazado por varios sesgos cognitivos relacionados
entre sí que dificultan la comunicación en un equipo de trabajo, pues
suelen generar sentimientos de frustración y enojo. El primero de estos
sesgos cognitivos es que tendemos a juzgarnos por nuestras intencio-
nes y a juzgar a los demás por su conducta. Esta distorsión provoca que
en ocasiones nos sintamos injustamente acusados de algo —¡lo hicimos
con la mejor intención!— y que no tengamos la misma capacidad de
comprensión cuando debemos evaluar las consecuencias de un error co-
metido por otro. El segundo sesgo se refiere a la evaluación de resulta-
dos no deseados, los cuales tendemos a atribuir a la situación cuando
están vinculados con nuestras acciones y a la persona cuando suceden
en relación a las acciones de otros. También en este caso tendemos a ser
complacientes con lo que nos pasa e inflexibles con lo que hacen otros.
Similares a los anteriores son la tendencia a sobrestimar la contribución
propia y a subestimar la de los demás y, en general, a ver favorablemente
nuestras habilidades y cualidades morales y a disminuir el valor de las de

otros, todo lo cual constituye lo que se conoce en psicología social como
“sesgo de interés personal”. Dado que estas distorsiones están presentes,
en mayor o menor medida, en todas las personas, es importante estar
alerta para evitar acusaciones cruzadas en el equipo de trabajo, que con
frecuencia derivan en enfrentamientos personales.
Por último, dos recursos para no quedar atrapados en falsas opcio-
nes. En general, tenemos tendencia a ordenar la realidad en opuestos:
lo que está bien y lo que está mal, lo correcto y lo incorrecto, lo que
sirve y lo que no sirve. Este tipo de pensamiento, que sin duda resulta
útil para tomar decisiones simples y rápidas, nos lleva a cometer errores
con frecuencia ante problemáticas que requieren mayor profundidad de
análisis y una actitud abierta. Ya Aristóteles había llamado la atención
sobre esta distorsión del pensamiento y creado esquemas donde hay un
continuo entre dos conceptos extremos cuyo punto medio señala la con-
ducta adecuada. Un ejemplo que da Aristóteles es el de la cobardía y la
temeridad como conceptos extremos y la valentía como punto medio.
Con este método, que guarda similitud con los equilibrios de Hackman
y Pichon Rivière sobre el trabajo en equipo, podemos crear otros conti-
nuos que resultan útiles en el mundo de hoy: por ejemplo, el que vincula
la ingenuidad con la paranoia, o la baja autoestima con la soberbia, o el
realismo pesimista con el optimismo infundado. De esta manera, en lu-
gar de tratar de discernir qué está bien y qué esta mal, vamos a tratar de
identificar dos posiciones extremas que nos conducen al error y a buscar
el equilibrio entre ambas.
Una variante de este enfoque, destinado a tratar de manera novedo-
sa muchas de las antinomias que se plantean en las organizaciones, es el
que proponen los consultores James Collins y Jerry Porras en el influyen-
te libro Built to Last, que fue publicado en 1994 y vendió más de un mi-
llón de ejemplares. Según Collins y Porras, para evitar simplificaciones

es necesario comprender que todos los juicios que hacemos son depen-
dientes del contexto y, en consecuencia, de la información que tenemos
en ese momento, la cual puede cambiar. Por eso, los autores sugieren que,
frente a la tiranía del “o” en situaciones en las que parece que debemos
optar, examinemos la posibilidad de utilizar “y”. Como ejemplos de estas
falsas disyuntivas referidas a la dirección de empresas, Collins y Porras
señalan las siguientes: la persona o la situación; liderazgo democrático
o autoritario; dogmatismo o relativismo; liderazgo duro o amable. Para
comprender cómo podríamos reemplazar en cada uno de estos casos la
“o” por la “y”, basta reconocer que se trata de disyuntivas falsas, que no
admiten la elección de una respuesta única y permanente. Así, habrá
casos en que el resultado dependerá solo de la persona, otros en que será
producto de la situación y también se dará con frecuencia una combina-
ción de ambos. Otro tanto sucede con la búsqueda de consenso y la toma
de decisiones rápida y efectiva, o la necesidad de mantener un rumbo en
determinados contextos y de cambiarlo en otros, o las situaciones en las
cuales es necesario “cortar por lo sano” y aquellas que son propicias para
el intercambio de ideas y la persuasión.

Estamos en una situación en la cual el capitalismo está siendo reemplazado

por el talentismo —en todas partes— porque el capital hoy es abundante, pero
lo que realmente hace la diferencia es el talento que está detrás de la empresa.
Klaus Schwab
Todo cambia
En nuestra época todo el mundo habla de cambio e innovación, y no es

para menos. Cuando recordamos la manera en que trabajábamos hace
veinte o treinta años comprobamos con facilidad que los procedimien-
tos y las herramientas se han modificado —en muchos casos de manera
radical— en buena medida por la irrupción de la computadora personal
conectada a internet. Si, por ejemplo, yo estuviera escribiendo este libro
en 1986, mi procesador de palabras sería capaz de almacenar unas vein-
te páginas y casi todas mis fuentes provendrían de trabajos impresos. Si
fuera un poco más allá en el tiempo, hasta el año 2000, ya podría guardar
todo el material en una computadora personal, pero no tendría todavía a
disposición más que una cantidad limitada de textos electrónicos. Hoy,
prácticamente todo el trabajo se realiza en mi notebook, que puedo trans-

portar conmigo en una mochila y conectar a las bases de datos disponibles
en todo el mundo desde cualquier bar. Al comparar esta evolución con lo
ocurrido en las tres décadas que van desde 1956 a 1986, vemos que los
cambios entre esos años fueron mucho menos impresionantes. Siguiendo
con el ejemplo de la escritura de un libro de divulgación de conocimientos
profesionales y científicos, las condiciones hubieran sido más o menos las
mismas entre 1956 y 1986, con la salvedad de que el autor podría haber
reemplazado su máquina de escribir mecánica por una eléctrica.
El poder de procesamiento creciente de los dispositivos conectados
a internet ha provocado cambios profundos en los medios de comunica-
ción, la industria del entretenimiento, la comercialización de productos
y servicios, la administración de los negocios y del Estado, la creación
de nuevos tipos de empresas, la educación, el diseño gráfico, el sector
financiero, y un largo etcétera. Comienza además a generar una nueva
expansión —denominada “Internet de las cosas”— a través del lanza-
miento de todo tipo de artículos conectados a la red y de la producción
descentralizada por medio de las impresoras 3D. Estos avances tecnoló-
gicos son, además, globales, pues se difunden en pocos meses a todos los
países desarrollados y emergentes. En este contexto de cambio acelerado,
pequeñas empresas con ideas pioneras se transformaron luego en gigan-
tes multinacionales, mientras que grandes corporaciones como Kodak o
Nokia, que no advirtieron a tiempo la necesidad de renovarse, pasaron
por serios inconvenientes. Un escenario tan dinámico tuvo como con-
secuencia la proliferación de cursos, libros, posgrados y entrenamientos
que intentan preparar a la gente para innovar, tomando a menudo como
ejemplo casos de éxito como la creación del iPhone, el lanzamiento y la
evolución de Facebook, y otras invenciones resonantes que provocaron
cambios extraordinarios. Con frecuencia, estas propuestas dan por sen-
tado de manera implícita que la innovación, que es difícil de lograr y está

casi siempre a cargo de equipos especiales, es sinónimo de cambio. En
realidad, si bien la innovación es una parte importante de los cambios
que se producen en las organizaciones, no agota este fenómeno ni mucho
menos. Como veremos, el cambio abarca a todas las áreas y no implica
necesariamente la creación de productos, servicios o modelos de negocio
disruptivos.
La dificultad para innovar a la que hice referencia fue uno de los
temas abordados durante un seminario de un día dictado en New York
en 2009 por el especialista en management Gary Hamel. Luego de se-
ñalar que uno de los desafíos de las organizaciones en el siglo xxi es el de
aprender a adaptarse a distintos escenarios, Hamel citó lo que se conoce
como la “regla de oro” de la innovación, la cual establece que para inno-
var es necesario partir de 1.000 ideas, para elegir luego 100 que resulten
viables, de las cuales quedarán vigentes 10 transformadas en proyectos, y
finalmente se logrará tener éxito con una. Esta exigencia se ve reflejada
en la tasa de éxito a nivel internacional de las startups —esto es, empre-
sas que se crean para lanzar una idea novedosa— que oscila entre un 10
y un 20 %, porcentaje que desciende en la Argentina a menos del 10 %.
Los resultados son un poco mejores para nuevos productos o servicios
lanzados por empresas ya establecidas, las cuales tienen la ventaja de
hacer varias apuestas al mismo tiempo y compensar luego con un gran
éxito los tres o cuatro fracasos contemporáneos a ese desarrollo. Así y
todo, la actual tendencia a la innovación es tan fuerte y sostenida que
todo el tiempo están surgiendo novedades que debemos tener en cuenta
para no quedar rezagados.
Frente a esta suerte de selección natural, en la cual se producen cen-
tenares o miles de novedades al tiempo que cientos de miles o millones
de ideas quedan en el camino, las organizaciones suelen dudar acerca de
la conveniencia de destinar recursos a un resultado que juzgan improba-

ble y a menudo quedan a mitad de camino, esto es, aplican una políti-
ca de innovación con tantos controles y precauciones que lo único que
logran son mejoras de escaso impacto. Más allá de estas iniciativas, las
cuales están casi siempre restringidas a un grupo limitado de personas, lo
que resulta inevitable para todos los sectores de una empresa, organismo
público o asociación civil es tomar nota de las innovaciones que los afec-
tan e incorporarlas mediante un proceso de cambio organizacional, esto
es, el rediseño del funcionamiento habitual con el objetivo de mejorar
el desempeño. Entre los diversos tipos de cambio organizacional que se
promueven, son relevantes las modificaciones de la estructura para ha-
cerla más funcional, las transformaciones con el propósito de lograr una
reducción de costos, la reingeniería de procesos, y los cambios culturales.
En el contexto de este libro, que está dirigido a jefes y jefas en
general y no a aquellos que dirigen equipos innovadores, considero que
el principal desafío a afrontar es el de promover y adaptarse al cambio
organizacional, tenga este origen en la innovación generada por otros o
en alguna iniciativa vinculada con la dinámica de la entidad a la que per-
tenecen. Este enfoque, por otra parte, tiene en cuenta las características
actuales de las organizaciones de América Latina, dada la escasa activi-
dad que registra la región como fuente de nuevos productos o servicios,
la cual se puede medir a través de la cantidad de patentes internacionales
solicitadas ante la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual de
las Naciones Unidas (OMPI). En 2015, todos los países latinoamerica-
nos juntos presentaron 1.216 solicitudes, menos del 10 % de las produ-
cidas por Corea del Sur y poco más del 2 % de las correspondientes a
los Estados Unidos, que lideró el ranking mundial con 57.385 patentes.
Es cierto que tanto los organismos internacionales como varios de los
gobiernos de la región y un nutrido grupo de políticos y economistas
recomiendan modificar este panorama e impulsar otro tipo de mentali-

dad, en especial luego de la declinación del auge económico basado en
los precios de las materias primas. Sin embargo, lo que hay por ahora son
desarrollos incipientes que no alcanzan para revertir la tendencia general.
Señalábamos la conveniencia de promover y adaptarse al cambio
organizacional, entre cuyos objetivos, según apuntamos, hallamos con
frecuencia la modificación estructural, la reducción de costos, la reinge-
niería de procesos y los cambios culturales. Más allá de las particularida-
des de cada una de estas iniciativas, que adoptan características propias
en cada organización y en cada caso, es pertinente tomar como punto
de partida una advertencia del autor Richard Luecke, quien recuerda en
un libro sobre cómo gestionar el cambio y la correspondiente transición
que los lugares de trabajo son sistemas sociales en los cuales las solucio-
nes “técnicas” carecen de valor mientras no se construyan a partir de las
habilidades y motivaciones de las personas implicadas. Consciente de
esta limitación, Luecke propone siete pasos para llevar a cabo un proceso
de cambio, el primero de los cuales consiste en movilizar la energía y el
compromiso de los involucrados a través de la identificación conjunta del
problema a resolver y las posibles soluciones. El segundo paso propuesto
por Luecke es el desarrollo de una visión compartida sobre lo que hay
que hacer. Luego —paso tres—, conviene identificar quién tendrá la últi-
ma palabra para tomar decisiones, para enseguida enfocarse —paso cua-
tro— en los resultados, esto es, en todo aquello que contribuya a avanzar
de manera significativa para alcanzar la meta. El paso cinco es la reco-
mendación de empezar por la periferia de la organización para después
expandirse, procedimiento que Luecke considera preferible a promover
el cambio desde arriba hacia abajo de modo uniforme. Reflejar el logro
en la estructura burocrática, de modo que tenga un reconocimiento ofi-
cial, y hacer un seguimiento que permita afrontar a los nuevos problemas
surgidos del proceso de cambio son los pasos seis y siete.

Cabe destacar de la propuesta de Luecke la prudencia con la cual
trata el asunto, ya que su método intenta un equilibrio entre la acepta-
ción y el consenso por un lado (pasos uno, dos, cinco, seis y siete) y la
eficacia y el pragmatismo por otro (pasos tres y cuatro). La prudencia de
Luecke resulta pertinente, pues todavía no se ha llegado a un acuerdo
entre los investigadores acerca de cómo llevar adelante un cambio exito-
so. Así lo señala el profesor británico Rune Todnem By luego de hacer
una revisión crítica de las teorías vigentes sobre gestión del cambio. Sí
se sabe que el método adecuado no son los grandes proyectos de refor-
ma, los cuales por lo general quedan desactualizados antes de empezar a
aplicarse y tienen escasa efectividad. Según advierten los investigadores
Michael Beer y Nitin Nohria en un artículo clásico sobre el cambio en
organizaciones, cerca del 70 % de los programas de cambio planifica-
do por consultores o por las mismas organizaciones fracasan. Entre los
motivos de estos reiterados fracasos está la fortaleza de lo que algunos
autores llaman “inercia organizacional”, que incluye tanto factores inter-
nos —técnicos, normativos y políticos— como externos —donde gravi-
tan las relaciones con proveedores, clientes y los organismos de control.
También influye de manera decisiva la falta de colaboración de los em-
pleados involucrados en el cambio, que por lo general reciben directivas
que comprenden solo a medias y cuyas consecuencias no les resultan del
todo claras. Por último, en no pocos casos sucede que el cambio elegido,
una vez implementado, no da los resultados que se esperaban, ya sea
porque mientras tanto hubo modificaciones sustanciales en el contexto o
por previsiones que terminaron siendo inexactas.
Lo cierto es que, planificado o no, el cambio se produce de todas
maneras, aunque varias veces sea el producto de una serie de reacciones
no previstas a situaciones particulares. Cuando se persiguen objetivos
claros a mediano plazo puede ser útil tener como guía los siete pasos

propuestos por Luecke, pues buena parte de lo que se conoce como “re-
sistencia al cambio” proviene no de las modificaciones que se hagan sino
de la manera en que se implementan. Con respecto a los cambios más
acotados y vinculados con alguna circunstancia, cuya suma como seña-
lábamos termina siendo tanto o más importante que las iniciativas de
mayor alcance, podemos estar seguros de que si la gente involucrada en-
tiende lo que pretendemos y el impacto que tendrá la propuesta en cada
uno de ellos, contamos con un buen punto de partida. Por eso, conviene
indagar y analizar en profundidad las propuestas que “vienen de arriba”;
preguntar qué se quiere lograr, por qué, cómo, quién estará a cargo y en
qué va a modificar el actual funcionamiento es fundamental para poder
implementarlas. Sucede en ocasiones que este tipo de preguntas incomo-
dan y reciben como respuesta acusaciones a quien las formula de “estar
poniendo palos en la rueda”. Por el contrario: quien pregunta está invi-
tando a su interlocutor a fortalecer el cambio que propone y, en caso de
ser necesario, deberá utilizar su capacidad de persuasión y sus habilidades
emocionales —entrenadas en lo posible según las recomendaciones del
capítulo 3— para dejar en claro este punto.
Habida cuenta de los riesgos de las grandes reformas, que además
resultan a menudo muy costosas, y de que negarse al cambio tampo-
co es una opción viable a mediano plazo, la tendencia actual es la de
promover un proceso de adaptación continuo, en el cual el cambio sea
parte de un sistema de aprendizaje permanente. La dificultad para lle-
var a la práctica este enfoque, como veremos enseguida, radica en que la
gran mayoría de las personas carece de las herramientas necesarias para
afrontar esta modalidad. Por eso, antes de referirnos a las características
de la mejora continua vamos a revisar cómo nos enseñaron a aprender
en el colegio, en la universidad y en las organizaciones del siglo pasa-
do, y qué deberíamos modificar para ponernos a tono con los requeri-

mientos de nuestro tiempo. Antes, una breve digresión. A lo largo de
este libro hablamos una y otra vez de cierta manera de gestionar y de
tomar decisiones que hoy resulta poco eficaz, y proponemos distintos
enfoques para tomar buenas decisiones y mejorar el desempeño. No
hay aquí un plan que se pueda aplicar a una organización en particular
ni tampoco es probable que una persona lea estas líneas y adopte todos
los puntos de vista que aquí exponemos. Sin embargo, como parte de la
cultura construida en torno a los lugares de trabajo, también este libro
intenta contribuir a esa evolución incesante a la cual nos referimos en
este apartado y hará un aporte cuya dimensión dependerá de la validez
que le otorguen sus lectores.
Aprender a aprender
Para el especialista en educación británico Ken Robinson, haber pasado

por la escuela primaria y por la secundaria equivale a un largo entrena-
miento en instituciones que están conformadas de tal manera que des-
alientan la creatividad. Según Robinson, a la edad de cinco o seis años
todos somos creativos debido a que no tenemos miedo a equivocarnos.
Luego, la escuela se encarga de enseñarnos que la equivocación tiene un
costo bastante elevado y que repetir lo que la maestra o el profesor dijo
es lo que más nos conviene. Además, el sistema educativo primario y
secundario forma a personas que van a entrar en el mercado de trabajo
años más tarde, cuando buena parte de los conocimientos impartidos
van a tener muy poco valor. El miedo al error, en cambio, seguirá vigente
en gran parte de las organizaciones y en la educación terciaria y univer-
sitaria, reforzado por la preferencia casi unánime de las autoridades por
aquellos que hacen lo que se les dice que hagan.

Aun cuando todos hemos pasado por este sistema escolar desalen-
tador, hay algunos pocos que persisten en mantenerse creativos y logran
en algunos casos hacer contribuciones valiosas. La mayoría, sin embargo,
desiste, genera el hábito de dar pasos sobre seguro, y se convence de que
es mejor para aplicar un determinado saber que para hacer un aporte
novedoso. A punto tal que a menudo nos encontramos con personas —a
veces, en cargos importantes— que afirman que la creatividad no es para
ellos y que miran con sospecha y hasta con una cuota de desdén a quienes
se atreven a proponer ideas nuevas. En muchas empresas, organismos del
Estado y asociaciones civiles, al igual que en nuestros establecimientos
educativos, se estigmatizan los errores y se reserva para los mandos je-
rárquicos o incluso de dirección la incorporación de cualquier cambio.
Con frecuencia en estos casos las novedades de cierta importancia son
el resultado de la compra de tecnología inventada y probada por otros.
Dado que nos toca vivir en un escenario de cambio acelerado, si quere-
mos alcanzar un buen desempeño nos tenemos que liberar del miedo
a equivocarnos, pues no hay otro camino para un aprendizaje centrado
en el hacer y no en el repetir. Una condición necesaria para promover el
cambio organizacional es la de aprender haciendo, esto es, probando si lo
que se nos ocurrió funciona o no, y en qué tendríamos que modificarlo
para lograr que funcione.
Tomemos un ejemplo muy sencillo de nuestra vida cotidiana
como es la manera en que nos presentamos ante los demás, con un de-
terminado corte de pelo, quizás algunos afeites, cierto tipo de calzado
y de vestimenta. Si examinamos el proceso mediante el cual llegamos
a la serie de decisiones que fueron definiendo el aspecto que tenemos
hoy, más allá de que estemos conformes con el resultado o a punto de
volver a cambiarlo, vamos a identificar ideas que nos surgieron para
mejorar nuestra apariencia —incluso dentro del estilo que podemos

llamar “negligente” y otros similares— y pruebas que hicimos para ve-
rificar si eran buenas o no. Seguramente en algunos casos el cambio
pasó la prueba y fue adoptado, y en otros no. Esta secuencia de idea,
prueba y aceptación o rechazo que llevamos a cabo en la intimidad para
definir nuestra apariencia bien puede trasladarse a las tareas que com-
partimos con otros y resultar beneficiosa. Ahora bien, algunos pueden
estar pensando, con cierta razón, que no hay comparación posible entre
el costo de adoptar un nuevo corte de pelo y después modificarlo y el
costo de desarrollar y probar un nuevo proceso en el trabajo. Por eso,
es necesario crear un entorno seguro y un método viable para que las
ideas surjan, sean puestas a prueba, y adoptadas cuando dan resultado.
Aun en los casos en que se alienta a todo el mundo a proponer y
participar, dejar de tener miedo a equivocarse a veces no es tan simple.
Hay personas que han internalizado ese miedo y no pueden superarlo
fácilmente porque ellas mismas son sus propios censores. Estas personas
no tienen miedo a equivocarse por a lo que vayan a decir los demás sino
que no soportan ellos mismos estar equivocados. Como consecuencia
de esto se arriesgan poco y cuando cometen errores, en lugar de corre-
girlos de inmediato, buscan argumentos para justificarlos. Son personas
de las que se dice que “siempre quieren tener razón” y esto se debe a que
han sido educadas en una cultura que, como decíamos, castiga al que se
equivoca. Si este tipo de personas que describimos se parece a algunos
jefes que hemos tenido no es por casualidad, ya que a menudo se trata de
individuos capaces, que pueden sostener la pretensión de no equivocarse
a través de un desempeño eficaz en los procesos ya conocidos y estable-
cidos. Por lo general, para cambiar de actitud con respecto al error es
conveniente seguir algunos pasos, algún método que nos vaya guiando y
que nos permita ir superando obstáculos y a la vez comprendiendo lo que
estamos haciendo. Quizás algunas personas están esperando la oportuni-

dad de proponer cambios y novedades y para ello les basta con actuar en
un entorno favorable. Para muchos, en cambio, es necesario cierto tipo
de entrenamiento para lograrlo.
La rigidez de la educación que recibimos sumada a la tendencia a
repetir los comportamientos que nos llevaron a buenos resultados en el
pasado genera dos tendencias dentro de las organizaciones que es nece-
sario advertir para que no terminen bloqueando el aprendizaje. La pri-
mera de estas tendencias está vinculada a la adhesión a ciertos modelos
mentales, mediante los cuales tendemos a juzgar casi todo lo que ocurre
a nuestro alrededor desde una perspectiva limitada. En un libro sobre
management que tuvo gran influencia a nivel internacional, Peter Senge
define los modelos mentales como creencias profundas que determinan
nuestra conducta y al mismo tiempo condicionan la manera en que per-
cibimos la realidad. Con frecuencia se trata de generalizaciones simples,
que a menudo no se explicitan y que casi nunca se revisan. Ejemplos de
estas creencias son “la gente hace todo por dinero”, “nadie hace nada por
nadie”, “los hombres son mejores jefes que las mujeres”, “los ricos son
malvados”, “los políticos son corruptos”, “los pobres son solidarios”, “el
que nace pobre, muere pobre”, “las mujeres son más perceptivas que los
hombres”, “lo que importa para vender un producto es el diseño”, “lo que
importa para vender un producto es el precio”. Por lo general, este tipo
de generalizaciones tiene validez en algunos casos particulares. Además,
es probable que quien adopta uno de estos juicios haya vivido una situa-
ción para él o ella muy significativa en la cual se cumplió al pie de la letra
lo que propone la generalización. La emoción positiva experimentada al
aplicar el juicio en cuestión actúa como un refuerzo cognitivo podero-
so al que resulta difícil resistirse. Tal como señala el psicólogo italiano
Giorgio Nardone, estamos predispuestos a repetir aquellos juicios que
nos han dado resultado anteriormente, sin advertir que el hecho de que

nos hayan servido en el pasado no implica que vayan a funcionar en
todos los casos.
Los modelos mentales son lo mismo que denominamos en el
capítulo 2 como “juicios maestros”. Los volvemos a introducir ahora
con la terminología de Peter Senge porque su trabajo se centra en la
resistencia que presentan estos modelos mentales cuando se intenta
promover el aprendizaje en una organización. Basado en este enfoque,
Fredy Kofman fue un paso más allá y definió una conducta que llama
“esquizofrenia organizacional”, la cual es muy útil para comprender un
aspecto central del funcionamiento de muchísimas organizaciones. La
esquizofrenia organizacional consiste en la oposición entre lo que se
dice —en general, políticamente correcto y basado en conocimientos
y valores— y lo que se hace —fuertemente influido por los modelos
mentales. Son ejemplos frecuentes de esquizofrenia organizacional la
proclamación de una política de diálogo y puertas abiertas y la adop-
ción en la práctica de actitudes que desalientan todo tipo de propues-
tas, o el estímulo a que los empleados asuman riesgos y la sanción
severa a quien se equivoca, o la invitación a ser realistas y prometer solo
lo que se puede cumplir y la exigencia de que siempre hay que acceder
a los pedidos del jefe. Estar atento a los modelos mentales propios y a
los predominantes en nuestro equipo de trabajo para hacerlos explíci-
tos y someterlos luego a una revisión, es una herramienta valiosa para
desbloquear el aprendizaje. Para hacer esta revisión, conviene usar los
criterios que vimos en el capítulo 2 para establecer si un juicio está o
no fundamentado, esto es, establecer un para qué, un contexto, un es-
tándar, y buscar las afirmaciones en las cuales se basa.
La segunda tendencia que bloquea el aprendizaje está referida a la
manera en que abordamos los problemas a resolver. Sobre esto llamó la
atención el pionero en desarrollo organizacional Chris Argyris al adver-

tir que cuando tratamos de corregir un error, no siempre adoptamos el
punto de vista adecuado. Por ejemplo, si una encuesta nos señala que el
clima laboral no es bueno, organizamos una reunión para socializar con
todo el equipo; si nos dicen que un producto se vende menos que antes,
proponemos bajar el precio, aumentar la publicidad u ofrecer mejores
comisiones a los minoristas; si advertimos que el trabajo a realizar no
está saliendo en tiempo y forma, solicitamos la contratación de refuerzos
o la tercerización de parte de la tarea. Esta manera de reaccionar, que
muchas veces resulta efectiva, no contempla un análisis profundo de lo
que sucede, que ponga en cuestión las premisas que damos por descon-
tadas al buscar soluciones simples. En los ejemplos citados podríamos
preguntarnos si tiene sentido medir el clima laboral o si lo estamos ha-
ciendo bien; si el producto que se vende menos cumplió ya su ciclo; o si
las características del trabajo con el que no podemos cumplir han variado
de alguna manera. Argyris llama “aprendizaje de primer orden” al que
nos lleva a solucionar un problema tal como se presenta, y “aprendizaje
de segundo orden” al examen del problema para establecer sus caracte-
rísticas y también su validez. Intentar el aprendizaje de segundo orden
es otra de las maneras de ampliar las posibilidades de desarrollo de un
equipo de trabajo.
A menudo la presión del trabajo diario conspira contra la intención
de examinar modelos mentales o intentar aprendizajes de segundo or-
den. Una buena manera de poner en práctica estas habilidades para que
se vayan incorporando a los procedimientos habituales es encargar a cada
integrante del equipo de manera rotativa la búsqueda de información
confiable sobre algún asunto de interés para todos y requerir luego la
presentación de estos datos de manera resumida ante el resto. Para que
este pedido cumpla su cometido, es conveniente desvincularlo de todo
tipo de evaluación de desempeño. Se trata, nada más ni nada menos, que

del desafío personal de investigar un asunto y contribuir con un informe
y una opinión sobre el tema. De esta manera se puede crear un entorno
seguro y confiable para examinar cómo se lleva a cabo algún aspecto de
la tarea cotidiana y un espacio de diálogo en el cual se intercambien ideas
y propuestas.
Mejora continua
Tomar conciencia de que vivimos en un cambio permanente y acelerado,

contar con los conocimientos necesarios para detectar y corregir mode-
los mentales, y ser capaces de hacer aprendizajes de segundo orden nos
permite impulsar una política de mejora continua. Esta política —que
fue desarrollada por el estadounidense Edward Deming y aplicada con
éxito en Japón con el nombre “kaizen”— parte de la premisa de que
todo lo que hace una organización, ya sea internamente o dirigido a sus
clientes, se puede mejorar de una manera sistemática e ininterrumpida.
Esto incluye los productos y servicios, los procesos, la manera en que se
utiliza la información, la capacitación, las compras y contrataciones, la
tecnología, etc. Un equipo comprometido con la mejora continua puede
transformar su manera de trabajar y aumentar su productividad laboral.
Además, en este proceso se van a encontrar oportunidades para reducir
costos y a generar ideas que pueden llevar a la innovación. La mejora
continua tiene varias ventajas con respecto a las grandes reformas. En
primer lugar, los cambios acotados son más fáciles de gestionar y tienen
más probabilidades de concretarse con éxito. Además, en una organiza-
ción comprometida con la mejora continua surgen numerosos equipos
que compiten naturalmente por introducir novedades en su sector y de-
mostrar su habilidad al resto.

Veamos en qué consiste promover el cambio continuo a partir de
dos casos extremos. Por un lado, imaginemos por un momento una or-
ganización con procedimientos rígidos y seguros, que pasan de un sector
a otro con un ritmo prefijado y dan finalmente como resultado una can-
tidad esperada de productos o servicios. El trabajo es rutinario, repetitivo
y tiene escaso margen de error. Consideremos ahora un grupo de per-
sonas que se reúnen diariamente y se dedican a investigar variantes en
distintos sectores de una actividad determinada, todo lo cual tiene como
resultado la elaboración de propuestas cuya evaluación final dependerá
de que el público acepte o no el producto o servicio terminado. En este
caso, la tarea es creativa, heterogénea y el resultado incierto. Entre estos
dos extremos, que describen el funcionamiento de una burocracia y el
de un grupo creativo, se sitúa por lo general la tarea que debe afrontar
a diario un equipo de trabajo. Aferrarse a la rutina de la organización
tiene como consecuencia una baja progresiva de la productividad que
puede conducir a una crisis terminal. A su vez, poner todo en discusión
conspira contra los resultados que es necesario producir a diario para que
el trabajo siga teniendo sentido y vigencia. En algún lugar intermedio
entre estas dos posiciones —que se asemeja a los equilibrios propuestos
por Hackman, citados en el capítulo 5— está el nivel de cambio óptimo
para un buen funcionamiento.
Si bien este nivel de cambio óptimo será específico de cada equipo
de trabajo, hay algunos principios generales que se pueden tomar como
guía para llevar adelante un proceso de mejora continua. Estos princi-
pios provienen del trabajo del consultor japonés Masaaki Imai, quien
propuso la metodología kaizen en un libro publicado en 1986, fundó
una consultora que se dedica a aplicar el método en empresas en todo
el mundo, y realizó una actualización basada en su propia experiencia en
un segundo libro publicado en 1997, que tituló Gemba Kaizen. Kaizen

significa “mejora continua” y refiere a una actitud filosófica que considera
que mediante la observación y la aplicación de lo que ya sabemos y forma
parte del sentido común es posible mejorar la manera en que hacemos
todas las cosas. Esta actitud filosófica sostiene, además, que vale la pena
enfocarse en estas mejoras en todos los órdenes de la vida —familiar, so-
cial, laboral— y hacer un esfuerzo constante por conseguirlas. “Gemba”
es la palabra japonesa que designa “el lugar de los hechos” y, por exten-
sión, también el lugar de trabajo. Las recomendaciones que tendremos
en cuenta a continuación provienen de la segunda edición de Gemba
Kaizen, publicada en 2012 con revisiones y actualizaciones.
Si bien la metodología kaizen fue en un principio interpretada en
Occidente como un conjunto de procedimientos utilizados por empresas
japonesas, tales como la Gestión de Calidad Total o el sistema Just-in-
Time, se trata en realidad de una estrategia general que consiste en de-
sarrollar a todos los integrantes de una organización para transformarlos
en personas capaces de resolver problemas. Este enfoque implica concen-
trarse en la mejora de los procesos y de la calidad antes que en los resul-
tados económicos, pues al tratarse de una actitud permanente actuar de
otro modo generaría debates interminables e infructuosos. Los resultados
económicos —la baja de los costos en caso de tratarse de una organiza-
ción sin fines de lucro o una repartición estatal— vendrán después como
consecuencia de las mejoras logradas, que serán casi siempre pequeñas y se
irán sumando unas a otras hasta provocar, con el tiempo, cambios conside-
rables. A diferencia de la innovación, que implica cambios de envergadura
y grandes inversiones, la metodología kaizen progresa de manera sutil y
constante, con soluciones de bajo costo y escaso riesgo, que en caso de no
dar el resultado esperado permiten volver a la situación anterior.
Para aplicar la metodología, en primer lugar es necesario establecer
los procesos vigentes de manera tal de poder comprender cómo se hacen

las cosas en la actualidad. A partir de esto, con la colaboración de todos
los involucrados o a propuesta de alguno de ellos, se identifica un obje-
tivo de mejora y se establece un plan para alcanzar ese objetivo. El paso
siguiente consiste en implementar el plan, para luego chequear el resul-
tado de la propuesta y, finalmente, incorporar el nuevo procedimiento al
proceso estándar. Este tipo de mejora no tiene que ser, y casi nunca es, de
gran alcance. Se puede tratar del cambio en la disposición de los escri-
torios en una oficina para evitar que los visitantes tengan que atravesar
toda la habitación hasta llegar a la persona que los va a atender, o de la
modificación del diseño de los uniformes de un sector para hacerlo más o
menos visible, o de la incorporación de una recorrida por la empresa para
cada uno de los nuevos empleados. El asunto es contar con una organi-
zación movilizada con el propósito de mejorar los procesos y la calidad,
y orientada a lograr la satisfacción del cliente, sea este interno o externo.
Dado que la mayoría de las personas en una organización trabaja para
clientes internos, es esencial que se los considere tan importantes como a
los clientes externos, pues de lo contrario se tiende a descuidar la calidad
de los procesos mientras el producto o servicio permanezca dentro de la
organización.
Hay tres grandes dominios para aplicar las propuestas de mejora.
El primero es la gestión interna. Según la metodología kaizen, la ma-
nera en que se trabaja define para bien o para mal la capacidad de una
organización para producir bienes o servicios de calidad. Un ambiente
de trabajo desordenado o caótico no puede sostenerse en el tiempo y
tarde o temprano terminará afectando la producción y la reputación de
la organización. El segundo dominio de aplicación es lo que en japonés
se denomina “muda” y significa desperdicio. Para la metodología kaizen,
toda actividad que no agrega valor es muda y conviene eliminarla. Esto
es válido tanto para lo que hacen las personas, cuyo esfuerzo a menudo

se puede aprovechar mejor, como para las máquinas u otros recursos. El
tercer dominio es la fijación de estándares de calidad y de resultado para
todos los procesos. De esta manera se establece un piso para la produc-
ción que permitirá medir toda propuesta de mejora.
Con frecuencia, el rol del jefe es el de orientar los esfuerzos hacia
las cuestiones más relevantes. Para ello, es importante recoger, verificar y
analizar información. No obstante esta necesidad de orientación, la me-
todología kaizen mantiene una actitud abierta a todo tipo de sugerencias
y el compromiso de aplicar de inmediato y sin trabas burocráticas las
propuestas que no presenten mayor dificultad. Estas propuestas pueden
provenir de una persona o también de grupos, cuya actividad en “círculos
de calidad” u otro tipo de agrupaciones son bienvenidas. Los “círculos de
calidad” son grupos que se forman de manera informal o alentada por
la dirección para tratar temas vinculados con la calidad, la seguridad, los
costos, la productividad y la entrega. Dependiendo de la problemática
involucrada y del alcance de las cuestiones a tratar, estos círculos pueden
estar integrados por personas de un mismo sector o incorporar a miem-
bros de distintas áreas. La calidad de los procesos y de los productos, los
costos de cada etapa de la producción, y la entrega en tiempo y forma
son los tres pilares sobre los cuales la metodología kaizen construye la
satisfacción del cliente.
Son complementarias de la metodología kaizen la Gestión de la
Calidad Total, que implica establecer con claridad todos los procesos
que realiza la organización y evaluar sus resultados, el sistema Just-
in-Time, mediante el cual se eliminan todos las actividades que no
agregan valor, y el Mantenimiento Productivo Total, que se ocupa de
mejorar la calidad de los equipos y realizar las tareas preventivas para
alargar su vida útil. Poner en marcha este tipo de sistemas requiere un
trabajo constante durante meses, el respaldo de los niveles más altos

de dirección de la organización, y entrenamientos y prácticas para que
todos los integrantes los incorporen a su actividad diaria. Una manera
menos costosa de implementarlos es comenzar con procesos de mejora
continua en distintos sectores para luego, en base a los resultados ob-
tenidos, proponer que la modalidad se extienda. En efecto, a una orga-
nización habituada a practicar la mejora continua en todas sus áreas no
le resultará difícil formalizar esa actitud y pasar a la incorporación de
sistemas de gestión integrales, que abarquen la calidad, la productivi-
dad y el mantenimiento.
Un método para innovar
Un equipo comprometido con la mejora continua está todo el tiempo re-

flexionando sobre lo que hace, sobre cómo lo hace, y buscando la manera
de hacerlo mejor. En ese contexto, es probable que surjan ideas innovado-
ras, las cuales requieren un tratamiento especial. Lejos de constituir casos
raros o excepcionales, la participación de los empleados en la innovación
es frecuente en las empresas más dinámicas. En un folleto publicado por
IBM en 2008 y dirigido a potenciales clientes, la empresa señala que se-
gún datos propios las ideas innovadoras provienen en primer lugar de los
empleados, luego de las empresas asociadas, en tercer lugar de los clientes
y, en menor medida, de consultores, la competencia y otros. Cuando pro-
viene de los empleados, señala el experto en innovación Keith Sawyer, la
innovación no es una ruptura drástica con el pasado sino el resultado de
un proceso de cambios pequeños y constantes que modifican la cultura de
una organización y la ponen en condiciones de producir saltos cualitativos.
Si bien este enfoque suele dar buenos resultados, se corre el riesgo
de que el proyecto innovador reciba el mismo tratamiento que la activi-

dad habitual, y esto puede limitar de manera drástica sus posibilidades.
Según señala la profesora estadounidense Rosabeth Moss Kanter, uno de
los errores frecuentes que cometen las empresas con respecto a la innova-
ción es no advertir que estos procesos son casos especiales para los cuales
no resultan adecuados los controles burocráticos y los criterios de evalua-
ción aplicados a las operaciones normales. Al no promover los procesos
de innovación con reglas y procedimientos específicos para estos casos,
advierte la profesora, lo que las empresas obtienen son algunas mejoras
de poca trascendencia. Por eso, cuando un equipo de trabajo comprome-
tido en la mejora continua ve la posibilidad de crear un nuevo proceso,
producto, servicio o modelo de negocio de alto impacto, debe solicitar a
la organización un apoyo especial y acordar cuáles son las condiciones
en las que va a tratar de concretar esa idea. Intentar el desarrollo sin ese
paso previo conducirá en la mayoría de los casos a dolores de cabeza y
desaliento.
Intentaremos ahora establecer algunas pautas que nos van a ser úti-
les para innovar. La primera de estas pautas tiene que ver con identificar
tres bloqueos característicos de la creatividad que operan en casi todos
nosotros. Estos son: descartar las ideas similares, descartar las sugeren-
cias y no explorar algo que está fuera del marco de referencia con el cual
estamos trabajando. Con descartar las ideas similares, nos referimos a
que en ocasiones tenemos tendencia a creer que la novedad es comple-
tamente distinta de lo que estamos usando, cuando quizá la solución
pueda venir por el lado de una pequeña modificación que haga una gran
diferencia. Un ejemplo de esto fue darse cuenta de que el jean, que fue
concebido como ropa de trabajo, podía ser una prenda de uso común
y que para mejorar su aspecto había que gastarlo antes de sacarlo a la
venta. Hablamos de descartar las sugerencias cuando no aprovechamos
lo que hacen nuestros competidores porque estamos empeñados en se-

guir nuestro propio camino. Un ejemplo de alguien que dejó de lado el
orgullo del creador en favor de la excelencia del producto lo encarna Bill
Gates, quien al comprobar que el sistema operativo de la Macintosh era
mucho mejor que el producido por Microsoft para IBM, cambió por
completo de dirección y terminó lanzando Windows. Por último, con no
explorar algo que está fuera del marco de referencia nos referimos a que a
veces, mientras estamos buscando la solución a un problema, nos encon-
tramos con algo que es novedoso y útil en otro terreno y cometemos el
error de dejarlo pasar debido a que no resuelve nuestro asunto. Este tipo
de hallazgos afortunados se llama “serendipia”. Un ejemplo de serendipia
es el descubrimiento de la penicilina, que se debió a que un cultivo de
bacterias que tenía el científico Alexander Fleming se contaminó con un
hongo que las mataba.
En ocasiones, la innovación no surge como propuesta a partir de la
observación de lo que hacemos sino que se presenta como un problema a
resolver en determinada área. Sobre este tipo de procesos se ocupa lo que
se denomina “design thinking”, desarrollado en la Universidad de Stan-
ford y adaptado al mundo de los negocios por David Kelley, que fundó
la consultora de diseño e innovación IDEO en 1991. El design thinking
es un método que parte de una situación en el presente que se quiere
modificar y un objetivo que se pretende alcanzar. Lo que vamos a exami-
nar a través del design thinking es el camino o los caminos posibles para
llegar desde la situación presente hasta el objetivo o hasta algún punto
intermedio que consideremos satisfactorio. El método tiene cuatro pa-
sos. El primero de estos, que llamaremos “empatizar y definir”, consiste
en establecer el área de intervención para luego recoger información y
conducir una serie de entrevistas que nos permitan comprender lo que
las personas hacen, dicen, piensan y sienten en relación al sector o asunto
elegido. La información recogida y las entrevistas nos van a permitir

elaborar una conclusión que va a tener la siguiente forma: “Las personas
X necesitan un producto o servicio Y porque de esta manera van a poder
resolver el problema Z”. Nótese que las personas X de esta definición
son quienes van a representar a la audiencia a la cual nos vamos a dirigir.
Casi siempre, llegado este punto, es necesario incorporar información
sobre las características de esta audiencia y sobre antecedentes y opinio-
nes acerca del producto o servicio que vamos a crear.
Llamaremos al segundo paso “idear”. Consiste en generar ideas de
todo tipo para alcanzar el objetivo. En esta etapa no importa la calidad
de las ideas sino la cantidad, pues se espera que sean unas 50. Para favo-
recer la generación de ideas se usan descripciones como las siguientes:
las ideas que tendría un chico de cinco años, las que podría proponer con
recursos ilimitados, las que podría proponer sin utilizar ningún recurso,
las obvias, las que se le ocurrirían a un ingeniero, las que se le ocurrirían
a un artista, etc. Hecho esto, se hacen dos listas con las tres o cuatro ideas
que resultan más prácticas y las tres o cuatro que resultan más novedosas.
Por último, se eligen dos o tres ideas, que pueden ser la síntesis de varias
de las anteriores, para pasar a la siguiente fase.
El tercer paso es “hacer prototipos y testear” a partir de las dos o tres
ideas elegidas. Se trata de versiones muy sencillas de lo que pretendemos,
hechas por lo general en cartón u otros materiales descartables. Estas
versiones deben contar no obstante con todos los elementos como para
que otras personas puedan darnos su opinión sobre el producto o servicio
que estamos proponiendo. Una vez que tenemos los prototipos, los tes-
teamos con quienes serían potenciales usuarios del producto o servicio.
Con este feedback, pasamos a la “elección final y ajuste”, donde optamos
por una de las propuestas finalistas, la modificamos teniendo en cuenta
la información recogida en los testeos y la desarrollamos hasta transfor-
marla en un nuevo producto o servicio.

Como vemos, el método design thinking nos provee de gran can-
tidad de información, tanto para definir el tipo de producto o servicio
que vamos a crear como para examinar una gran cantidad de alternati-
vas y para recabar la reacción de eventuales clientes una vez restringidas
las posibilidades a dos o tres opciones. Este método, cuya descripción
puede variar según los autores, se basa en cuatro reglas, establecidas por
Christoph Meinel y Larry Leifer en la introducción al libro Design Thin-
king: Understand, Improve, Apply. Estas reglas son: 1) toda actividad de
diseño es, en última instancia, de naturaleza social; 2) quienes utilizan
el método design thinking deben evitar la búsqueda de “la gran idea” y
desarrollar, en cambio, varias opciones; 3) todo diseño es un rediseño; 4)
hacer las ideas tangibles mediante prototipos favorece la comunicación.
Persuadir
La comunicación es una instancia vinculada al cambio, la mejora conti-

nua y la innovación que muchas veces resulta crucial para determinar la
aceptación o el rechazo de una propuesta. Una vez que detectamos una
manera de mejorar nuestro trabajo o de generar algo nuevo y estamos
convencidos de que va a ser eficaz, con frecuencia tenemos que atrave-
sar un proceso en el cual nuestro objetivo pasa a ser convencer a otros
de las bondades de lo que pretendemos. Esos otros pueden ser nuestro
jefe en la empresa, inversores, socios, periodistas, futuros proveedores,
futuros clientes, empleados, etc. En todos estos casos importa tanto el
contenido de lo que decimos como nuestra capacidad de expresarlo de
manera tal que el o los otros nos den el crédito necesario para llevar la
propuesta adelante. Comunicar bien y ante diferentes audiencias no es
sencillo. Según refiere Stephen Nachmanovitch en un libro sobre crea-

tividad, los budistas hablan de los Cinco Miedos que hay entre nosotros
y la libertad: el miedo a perder la vida; el miedo a perder la vitalidad; el
miedo a los estados poco habituales de la mente; el miedo a la pérdida
de la reputación; y el miedo a hablar en público. De manera que para los
budistas el miedo a hablar en público es uno de los asuntos que debemos
tomarnos muy seriamente si queremos tener una vida plena.
Una primera clave para afrontar ese tipo de situación es saber que
a casi todos, cuando exponemos ante una audiencia, nos invade una sen-
sación de inseguridad, se nos acelera el corazón y nos cambia un poco
el tono de voz. Tratar de combatir esos síntomas nos saca del foco de la
presentación y puede llevarnos a un bloqueo. Si, en cambio, tomamos
esas sensaciones como naturales y las usamos para concentrarnos en lo
que vamos a hacer, seremos capaces de obtener de ellas una energía ex-
tra que mejore nuestro desempeño. Pero esta actitud general puede no
bastar para superar el miedo. En ese caso, conviene tratar de establecer a
qué le tememos. Estas son algunas de las posibilidades: temor a quedarse
en blanco; temor a que las personas que me escuchan piensen que soy
un tonto; temor a cometer errores; temor a ponerse demasiado nervioso
y que no se entienda lo que digo; temor a que la audiencia rechace mi
planteo. Estos temores pueden resumirse en dos: a fallar en la presenta-
ción y a fallar en lograr una buena respuesta por parte de la audiencia. La
manera de afrontar estos temores es trabajando lo suficiente como para
que lleguemos a la presentación convencidos de lo que estamos haciendo,
y para ello es indispensable pulir el discurso y ensayarlo ante una o dos
personas que nos den feedback.
Hay por cierto algunas técnicas que mejoran la calidad de una pre-
sentación. Por ejemplo, puede resultar muy útil una introducción que
contenga tres elementos: de qué se trata, por qué lo que vamos a decir es
importante para la audiencia y cuál será el recorrido de la presentación.

Cuando pasamos al contenido es importante no limitarse a la exposición
de datos y argumentos. Conviene apoyar estos con ejemplos e histo-
rias que muestren el componente emocional de lo que estamos diciendo,
pues al involucrarnos de ese modo estamos al mismo tiempo expresando
que tenemos plena confianza en lo que estamos señalando u ofreciendo.
Otra recomendación valiosa, realizada por el profesor estadounidense Jay
Conger, es que no se debe confundir la persuasión con “vender una idea”
o convencer a los demás de que vean las cosas de otra manera. Se trata,
en realidad, de un proceso de aprendizaje mutuo o colectivo durante el
cual se van a negociar soluciones compartidas. En ese contexto, es indis-
pensable resguardar la credibilidad —esto es, evitar que el o los otros se
sientan subestimados— y encontrar cuáles son los puntos en común con
las personas que están escuchando.
Por otra parte, hoy es un lugar común que apoyemos nuestra ex-
posición con un Power Point. Para eso, hay una regla práctica creada
por Guy Kawasaki, un reconocido especialista mundial en marketing y
nuevas tecnologías. Kawasaki trabajó en Apple durante el lanzamiento
de la Macintosh y es el creador del término “evangelizar” para referirse a
ganar adeptos para un producto o una marca. Luego de atravesar innu-
merables presentaciones con Power Point, tanto como expositor como
en calidad de espectador, Kawasaki propuso una regla llamada 10/20/30,
que consiste en hacer una presentación con 10 diapositivas, que dure
20 minutos y con un tamaño de letra 30 en las proyecciones de Power
Point. El número de 10 diapositivas se debe a que Kawasaki considera
que el público no puede asimilar más de diez conceptos de una vez. Con
respecto a los 20 minutos, es una manera de enfocarse en hacer una ex-
posición contundente con atención plena por parte de la audiencia, y de
tener tiempo después para responder a preguntas. Por último, el cuerpo
de letra 30 obliga a limitarse en las diapositivas a títulos y subtítulos que

requieren explicación, con lo cual se evita la sensación de aburrimiento
que se produce cuando el expositor repite en voz alta un texto que los
presentes ya han leído segundos antes, ni bien apareció en la proyección.
Algo menos de 20 minutos —18 para ser exactos— es la duración
pautada para las conferencias que conocemos con la sigla TED, las cuales
han tenido un éxito extraordinario en todo el mundo y han sido vistas
por millones de personas. Las conferencias TED nacieron en 1984 en
California para hablar de Technology, Entertainment y Design (de ahí
el nombre TED). Luego, los organizadores fueron ampliando el panel
de conferenciantes hasta abarcar todas las áreas del conocimiento que
puedan suscitar interés en un público no especializado. Las conferencias
TED, que por lo general resultan amenas, se basan en algunos princi-
pios que se pueden aplicar a cualquier exposición. Además del criterio
establecido para la duración, las exposiciones deben comunicar algo que
valga la pena difundir —ya sea porque nos propone descubrir algo nuevo
o porque nos invita a reflexionar sobre algo que conocemos desde una
perspectiva diferente— y deben concluir con una invitación a la acción.
Un momento considerado crucial para el éxito de este tipo de disertación
es la introducción. Hay tres maneras de comenzar una conferencia TED:
con una historia, con una pregunta o con una hipótesis. En todos los
casos, se trata de despertar curiosidad e interés para luego pasar al desa-
rrollo de los contenidos. El cierre, como señalamos, debe causar impacto
y convocar a actuar en consecuencia.
La tarea de ganar aliados y socios para promover nuestro producto
o servicio no se limita a las ocasiones en que nos dirigimos a un público
a través de una exposición. También está vinculada a los contactos per-
sonales que hacemos diariamente. En ese contexto, es conveniente tener
en cuenta los seis principios de la influencia propuestos por el psicólogo
estadounidense Robert Cialdini, que es reconocido como un especialista

mundial en la materia. Los principios de Cialdini incluyen en primer
lugar la reciprocidad, esto es, la necesidad que sentimos de retribuir un
favor o de compensar de alguna manera aquello que hemos recibido.
La norma de reciprocidad es uno de los pilares para el funcionamiento
de las sociedades. Establece que cualquier recurso que uno comparta en
un momento determinado le será retribuido de algún modo por el o los
beneficiarios. En caso de que esto no ocurra, la reputación de quien no
respeta la reciprocidad se verá afectada.
El segundo principio a tener en cuenta es el de coherencia o con-
sistencia. Parte de la premisa de que todas las personas necesitan ser
consecuentes en lo que hacen, lo que usan y, en general, en todo su com-
portamiento. A la hora de tomar cualquier decisión, notaremos la “pre-
sión” de comportarnos de acuerdo con nuestras actitudes pasadas frente
a problemas similares. La influencia del principio de coherencia se basa
en el deseo de ser y parecer una persona de comportamientos bien es-
tablecidos a lo largo del tiempo. Los vendedores saben esto y lo utilizan
de un modo no del todo ético en lo que se denomina la técnica del “pie
en la puerta”. Esta técnica consiste en pedir a la persona de quien se
quiere lograr algo un pequeño compromiso que esté relacionado con el
objetivo a conseguir y tenga bajo costo. Una vez que se haya aceptado
esa solicitud, se le pide un compromiso de mayor importancia, que es el
que realmente se quería alcanzar. Si la persona se negara a esa segunda
petición, parecería alguien incoherente.
El tercer principio es el de la aprobación social. Parte de la obser-
vación de que a menudo actuamos de la misma manera en que lo hace la
sociedad —o un subgrupo con el que nos sentimos identificados— para
lograr aceptación. En ocasiones hacemos esto aunque tengamos la sos-
pecha de que la sociedad está equivocada. Nos dan seguridad los best-
sellers, las películas más vistas, los 40 mayores éxitos de la música, a veces

solo por el hecho de que a todos les gusta. Vinculado con esta preferencia
por “los nuestros” está el cuarto principio, que es el de la simpatía, pues
es muy improbable que nos dejemos persuadir por alguien que no nos
gusta. La simpatía es clave para vender y convencer, aunque la simpatía
exagerada —y, por eso, percibida como inauténtica— produce un efecto
de rechazo. En pocas áreas este principio se hace tan evidente como en
la política. Normalmente los políticos aparecen rodeados de actores y
personalidades para apropiarse de parte de la simpatía que estas personas
suscitan. La profesora española Mercedes López Sáez divide este prin-
cipio en cuatro componentes básicos: el atractivo físico, la semejanza, la
cooperación y los halagos.
El quinto principio es el de la autoridad, la cual tiene muchas mani-
festaciones diferentes, no siempre relacionadas con el poder directo sino
también con la credibilidad. Este principio entra en juego cuando vemos
a personalidades que respetamos o consideramos responsables anuncian-
do productos o servicios en la televisión, o medicamentos avalados por
estudios científicos o por expertos. En el principio de autoridad entran
en juego dos elementos: la jerarquía y los símbolos. La jerarquía se basa
en la creencia de que las personas que llegan a puestos superiores tienen
más conocimiento y experiencia que el resto. Los símbolos aportan cre-
dibilidad: el uniforme de un policía, el traje caro de un banquero, la bata
de un médico o los títulos que posea un académico influyen en nosotros
como reaseguros acerca de la solvencia de las personas que los utilizan.
La ley de la oferta y la demanda juega un papel muy importante en
el último principio, que es el de la escasez. Si un potencial cliente percibe
una baja oferta o una elevada demanda de un bien, inmediatamente se
mostrará interesado y estará dispuesto a pagar un precio más alto para
obtenerlo. Las oportunidades parecen más valiosas cuanto más difíciles
nos resulta conseguirlas. Son ejemplos evidentes de este principio los

lanzamientos de ediciones limitadas o de coleccionista. Otro ejemplo
clásico es el efecto en el público de la censura o prohibición de una pe-
lícula o cualquier otro producto cultural. Inmediatamente aumentará el
interés de los potenciales compradores por ese objeto prohibido.

No querer fracasar, no querer pasarlo mal, no quedar en ridículo… el cambio

es un trabajo personal y si estás pendiente de la mirada del otro, no lo vas a
hacer. Lo que pasa es que la sociedad vende el cambio como algo fantástico y el
cerebro dice:“¡No es fantástico! ¡Lo estoy pasando mal!”.
Estanislao Bachrach
La autenticidad da trabajo
La caída de empresas como Enron y WorldCom, que entre otras manio-

bras se dedicaron de manera sistemática y deliberada a falsear los estados
contables para hacer subir el precio de las acciones, y de la consultora
internacional Arthur Andersen, que no las auditó como hubiera debido,
golpeó duramente la reputación de las empresas estadounidenses a prin-
cipios del siglo xxi. Incómodo ante esta situación, el CEO de Intel Andy
Groove declaró por entonces que se sentía avergonzado de ser parte de
la América corporativa. A su vez, el economista del MIT y ganador del
Premio Nobel Paul Krugman predijo que, pasado un tiempo, el escánda-
lo de Enron tendría mayores repercusiones para la sociedad estadouni-
dense que el ataque a las Torres Gemelas perpetrado el 11 de septiembre

de 2001. Ese clima de desconcierto y preocupación está en el origen de
un exitoso libro escrito por Bill George, quien tenía antecedentes como
académico y como ejecutivo de alto nivel, en el cual propone un liderazgo
auténtico, esto es, basado en relaciones honestas con todos los involu-
crados y construido a partir de valores éticos. La iniciativa de George
parte de algunos datos significativos, como por ejemplo que en 2002
una encuesta llevada a cabo por Time/CNN reveló que el 71 % de las
personas consultadas consideraba que el CEO típico estadounidense es
menos honesto y ético que los ciudadanos promedio, o que en Europa,
según una encuesta publicada el mismo año por The Wall Street Journal
Europe, solo el 21 % de los inversores creía en la honestidad de los líderes
empresarios. Habida cuenta de esta caída en la reputación de los directi-
vos de empresas, George propone en su libro recuperar la preeminencia
de los valores éticos, dando por sentado que todos vamos a coincidir a la
hora de definirlos. Como vamos a ver enseguida, esta suposición no es
más que una expresión de deseo.
Antes de entrar en tema, es oportuno señalar que los resultados de las
encuestas que preocuparon a George no difieren mucho de los obtenidos
en la Argentina en 2015. El estudio, realizado por la consultora CIO, reve-
ló que el 70 % de los encuestados consideraba que los empresarios locales
eran evasores, corruptos y lobbistas. Conscientes de esta realidad, cinco
CEOs fueron convocados por el diario La Nación y la consultora Accentu-
re para dar su parecer, que osciló entre la falta de compresión de la opinión
pública y la excesiva prudencia de los empresarios a la hora de comunicar
en qué consisten sus tareas. Ahora bien, más allá de la imagen que tiene la
actividad empresaria y de las acciones que se podrían tomar para mejorarla,
asunto que excede la temática que nos hemos propuesto, el punto de vista
de Bill George acerca del liderazgo basado en valores éticos puede tomarse
en cuenta para un ámbito más acotado, como es el del funcionamiento de

un equipo de trabajo. Quien toma decisiones en ese contexto está obligado
a definir —de manera explícita o implícita, con la colaboración de su equi-
po o sin ella— los valores que van a sostener la actividad, pues de ese modo
va a contar con una herramienta poderosa para alinear al grupo y para
resolver los conflictos que se presenten. Hecho esto, respetar los propios
valores es una condición necesaria para construir un vínculo de confianza
y credibilidad en el lugar de trabajo. Señalamos antes que no podemos dar
por sentado, como hace George, que todos compartimos los mismos va-
lores. Por eso es necesario tratar el asunto con cierto cuidado y ver de qué
manera podemos salir airosos de una cuestión que es a la vez crucial para
el bienestar psicológico y de difícil resolución.
Convengamos que si integramos un grupo donde los valores son
establecidos de una vez y para siempre por alguna autoridad considerada
legítima, y son además sostenidos por una red de personas especializa-
das en aconsejar en caso de dudas o conflictos, el acuerdo sobre la ética
es más fácil de lograr. Este tipo de situación, que es común a muchas
religiones, grupos políticos de diferente signo, organizaciones con una
cultura fuerte y arraigada, e incluso a asociaciones como la mafia, era el
más difundido en nuestra sociedad hasta fines de los años 50. Por en-
tonces, las personas no tenían entre sus tareas pendientes la de elaborar
la propia ética sino que elegían la que más los convencía entre las que
estaban disponibles; o se resistían a tomar una de esas opciones y se
exponían a la condena social y la marginación. A partir de los años 60,
esta situación fue cambiando en muchas partes del mundo en favor de
introducir variantes y elaborar nuevas posturas. Esa evolución no se ha
detenido desde entonces. A punto tal que en nuestros días los grupos
tradicionales tienen dificultades para mantener la cohesión que los ca-
racterizaba y hay, además, multitudes que intentan elaborar un código
propio para manejarse en la vida. Dadas las circunstancias actuales, no

es infrecuente cierta desorientación que en ocasiones intenta remediarse
con la adhesión irreflexiva a alguna clase de dogmatismo.
De este tipo de crisis da cuenta de manera ejemplar el mafioso Tony
Soprano, personaje central de la serie estadounidense The Sopranos, quien
empieza a sufrir ataques de pánico como consecuencia de las dudas que le
suscita su actividad en un mundo donde ya no hay reglas claras. Inquieto
por el síntoma que lo aqueja, Tony Soprano va a visitar a una psicóloga
con quien intenta revisar su vida y recuperar la coherencia perdida. Para
eso, al tiempo que empieza a tomar el antidepresivo Prozac, se embarca
en un rediseño de sus valores. Enseguida, Tony Soprano descubre que la
tarea es complicada y requiere un esfuerzo y un compromiso sostenidos.
Desprovisto del código tradicional de la mafia y a medio camino en la
elaboración de su propia ética, Tony Soprano se ve obligado a tomar
decisiones que considera útiles en el momento para luego descubrir que
no está del todo conforme con lo que ha hecho. La duda, algo que desco-
nocían los mafiosos que lo precedieron, se ha apoderado de él. No se trata
de una duda acerca de ser o no coherente con los valores a los que ad-
hiere, sino de decidir cuáles son esos valores. Además, comprobar que las
cuestiones éticas no admiten soluciones simples le resulta angustiante.
Esto que experimenta Tony Soprano en la serie nos sucede hoy
a muchos, en ámbitos que si bien suelen ser muy diferentes al de una
organización delictiva como la mafia, se parecen en lo que respecta a la
impresión de que las reglas no están del todo claras y de que tenemos que
elaborar nuestro propio código de conducta. Algo de esa creatividad es la
que exhibieron los directivos de Enron, WorldCom y Arthur Andersen
cuando decidieron actuar según sus propias normas, con resultados por
cierto catastróficos. De todos modos, que estas personas hayan podido
innovar con respecto a lo que está bien y lo que está mal es también
revelador, pues pone en evidencia que en nuestra época hay un vacío

en la materia y que cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de
llenarlo con su propio contenido. Salvo aquellos que pertenecen a una
comunidad donde las cuestiones éticas se manejan de una manera tra-
dicional y cuentan además con algún tipo de asistencia para resolver las
situaciones ambiguas, el resto de los mortales hemos agregado al ya nada
despreciable cúmulo de tareas para gestionar nuestra vida la cuestión
crucial de definir nuestros propios valores y tratar de ser coherentes con
ellos. Veamos ahora dos callejones sin salida para establecer una ética que
funcione, tratemos de entender luego por qué los sistemas tradicionales
que cuentan con una red de asistentes eran eficaces y lo siguen siendo
para quienes los integran, y examinemos por último qué opciones tienen
aquellos que no pertenecen ni desean pertenecer a un grupo que les re-
suelva el problema.
Los dos callejones sin salida para definir nuestros valores parten
de la idea de que podemos hacerlo estableciendo un criterio general que
nos va a servir para todas las situaciones. Los principales intentos en este
terreno son la ética propuesta por el filósofo alemán Immanuel Kant y el
utilitarismo, cuya doctrina fue elaborada por el pensador inglés Jeremy
Bentham. La postura kantiana se basa en que las acciones que lleva-
mos a cabo son éticas cuando podemos vincularlas con principios de
validez universal. De este modo, si decido no mentir en determinadas
circunstancias, mi acción será considerada ética siempre y cuando ese
“no mentir” pueda ser elevado a principio universal y aplicado en todos
los casos. Como han señalado numerosos críticos, esto implicaría, por
ejemplo, entregar a la policía enviada por un régimen dictatorial a los
perseguidos que se esconden en un lugar que conocemos, lo cual nos
resulta inaceptable. Por otra parte, el utilitarismo propone que debemos
optar en cada caso por el resultado que produzca un bien mayor para la
mayoría de los involucrados. Si bien esta fórmula se aplica a menudo

en el terreno de las decisiones políticas, son conocidos los casos en que
resulta inviable. Ejemplos clásicos son la discriminación de una mino-
ría basada en prejuicios raciales y/o culturales de una gran mayoría o la
condena a un inocente debido a que casi todos lo consideran culpable
y desean que sea castigado. Tenemos entonces un primer resultado, que
refiere la imposibilidad de encontrar un criterio general y único para
aplicar a todos los casos. Aun así, tengamos en cuenta que tanto la ética
kantiana como el utilitarismo nos dan puntos de vista que podemos usar
con las debidas precauciones, esto es, sin caer en la tentación de creer que
se trata de dispositivos infalibles.
Pasemos ahora a revisar por qué funcionan los sistemas tradiciona-
les y tomemos para ello como ejemplo la tradición judeo-cristiana, cuya
ética se basa en los diez mandamientos y algunas otras recomendaciones
como amar al prójimo. Si bien estas pautas pueden resultar acertadas
para muchas circunstancias, la fuerza de esta tradición no está en que
los preceptos a seguir constituyen una guía apta para cualquier caso. De
hecho, resultaría fácil diseñar situaciones, tal como hicimos para poner
a prueba la propuesta kantiana y el utilitarismo, en las cuales seguir los
preceptos nos llevaría a tomar decisiones que intuitivamente nos parece-
rían poco éticas. Que estos sistemas resulten útiles no depende, entonces,
de la exactitud de las recomendaciones sino de la posibilidad de inter-
pretarlas para cada caso particular y de contar para ello con una red de
personas especializadas en esta tarea, con funciones como sacerdotes, ra-
binos, asesores espirituales y otros por el estilo. Por eso, quienes integran
un grupo religioso no solo cuentan con una doctrina sino también con
el asesoramiento necesario para aplicarla cuando les surge alguna duda.
Llegamos por fin al grupo, cada día más numeroso, que tiene como
tarea fijar los propios valores y encontrar un método adecuado para apli-
carlos. Si bien podemos anticipar que no se trata de una tarea fácil, el

esfuerzo que hagamos para ello tiene como recompensa contar con una
herramienta valiosa para la toma de decisiones, pues nos va a evitar —o
al menos va a atenuar— el tipo de angustia que padece Tony Sopra-
no y que por cierto atentaría contra nuestro bienestar. Hay un enfoque
muy fructífero, elaborado por el psicólogo social estadounidense Shalom
Schwartz, que tiene que ver con tomar conciencia de cuáles son los valo-
res básicos y cómo se relacionan entre sí. Según Schwartz, que chequeó
la validez de su propuesta en 82 países, todas las culturas articulan de
una u otra manera diez valores básicos, los cuales forman parte de cuatro
grupos. Los grupos identificados por Schwartz son los siguientes: aper-
tura al cambio, progreso personal, conservación, y trascendencia. Dentro
del grupo de apertura al cambio, está el valor “autonomía”, que se refiere
a tener un pensamiento y una acción independientes que nos permitan
elegir, crear y explorar; el valor “estímulo”, vinculado con el interés por la
novedad y el desafío; y parte del valor “hedonismo”, relacionado en este
grupo con la búsqueda de nuevas experiencias placenteras. Dentro del
grupo del progreso personal, encontramos el valor “hedonismo”, vincu-
lado esta vez con las experiencias placenteras conocidas; el valor “logro”,
referido a demostrar competencia según estándares sociales; y el valor
“poder”, que incluye estatus social, prestigio y el control sobre personas y
recursos. Dentro del grupo de la conservación, está el valor “seguridad”,
entendido como protección y estabilidad en todos los órdenes; el valor
“conformidad”, vinculado con la represión de los impulsos para no trans-
gredir normas o expectativas sociales ni incomodar a otros; y el valor
“tradición”, referido al respeto y el compromiso con las costumbres y las
ideas establecidas. Y dentro del grupo de la trascendencia, encontramos
el valor “benevolencia”, que implica preservar y promover el bienestar de
las personas que tenemos cerca; y el valor “universalismo”, referido a la
importancia del bienestar de todas las personas y de la naturaleza.

Como se muestra en el gráfico, Schwartz coloca los valores y los
grupos en un círculo en el cual quedan enfrentados, debido a que a me-
nudo entran en conflicto, la apertura al cambio con la conservación, y el
progreso personal con la trascendencia.
Esta manera de presentar los valores nos sirve para ubicar cuáles
son las áreas que más nos interesan y para comprender que, en ocasiones,
la dificultad para tomar una decisión proviene de que afecta a valores
que son opuestos y, en consecuencia, no pueden ser atendidos al mismo
tiempo o con igual intensidad. Mediante el uso del círculo de Schwartz
podemos identificar dónde está ese conflicto y así contar con más infor-
mación para tratar de resolverlo. Advertimos, además, que según este
enfoque tomar una decisión que involucra valores implica hacer algo así
como un balance para hallar el equilibrio que nos resulte más satisfacto-
rio. De esta manera, se clarifican dilemas morales muy frecuentes, como

cuando alguna actividad vinculada con el progreso personal nos hace po-
ner en peligro la benevolencia que brindamos a nuestra familia o entra en
contradicción con el bienestar de todos y por eso afecta el universalismo,
o cuando nuestra vocación por comprometernos con un proyecto nove-
doso nos lleva a tomar riesgos que debilitan nuestra seguridad, o cuando
la dedicación a la familia implica un estancamiento de nuestra carrera
laboral, o cuando nos cuesta alejarnos de nuestro grupo de pertenencia
para afrontar nuevos desafíos.
Con este mismo criterio de encontrar equilibrios satisfactorios es
que podemos usar los principios elaborados por Kant y por Bentham
pues si bien no son útiles como leyes universales —esto es, aplicables
a todo tipo de situaciones—, cada uno de esos principios expresa un
enfoque ético a tener en cuenta y a evaluar caso por caso. Por ejemplo,
si tenemos que decidir sobre un programa de vacunación para el cual
tenemos fondos limitados, es correcto optar por la variante que nos per-
mita llegar a más personas; al adherir a esa postura, estamos usando un
principio utilitarista. Por otra parte, cuando nos involucramos en una
campaña por la libertad de un preso injustamente condenado o por los
derechos de una minoría, estamos defendiendo valores universales que
consideramos no deben transgredirse en ningún caso y, al hacerlo, adop-
tamos una actitud kantiana. De manera que tanto el principio utilitarista
como el kantiano tienen valor, no como fórmulas para aplicar de manera
automática sino como herramientas para hacer una hipótesis de cuál va
ser el resultado en caso de que utilicemos uno u otro, y para preguntarnos
luego si ese resultado nos deja conformes.
Contamos, entonces, con dos herramientas, basadas ambas en la
idea de que la ética es un balance que debemos encontrar entre distintas
opciones, que a veces están en tensión u oposición. La primera herra-
mienta tiene que ver con el equilibrio entre los valores básicos a los que

adhieren todas las culturas según el esquema circular de Schwartz. Aquí
podemos clarificar los valores que están en juego en cada circunstancia
y el tipo de balance al que queremos llegar, esto es, hasta qué punto es-
tamos dispuestos a ceder en un terreno para lograr un objetivo en otro.
La segunda herramienta está vinculada con los principios elaborados por
Kant y Bentham, desprovistos de su pretensión de universalidad y aplica-
dos como dispositivos para explorar soluciones caso por caso. Esta con-
cepción de la ética como búsqueda de un equilibrio fue señalada como
característica de la toma de decisiones en organizaciones por el profe-
sor de ética en los negocios Joseph Badaracco, autor del libro Defining
Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right. Según
Badaracco, la ética que solemos aplicar a situaciones simples y de escasa
repercusión es de poca utilidad cuando nos enfrentamos con conflictos
de responsabilidad, esto es, circunstancias en las cuales ninguna de las
opciones disponibles nos resulta del todo satisfactoria. Ejemplo de esto
puede ser tener que elegir entre despedir personas valiosas para reorga-
nizar un equipo y hacerlo más competitivo o conservar a todos y correr
el riesgo de estancarse; o elegir entre un aumento merecido de sueldos y
la inversión en un proyecto innovador de gran potencial y resultado in-
cierto. Para resolver estos y otros dilemas por el estilo, Badaracco sostiene
que es necesario “ensuciarse las manos”, expresión que toma de la obra de
teatro Las manos sucias de Jean-Paul Sartre, en la cual el autor francés de-
sarrolla este tipo de conflicto en una organización política revolucionaria.
Badaracco señala que no hay en estos casos una respuesta correcta sino
un balance entre los beneficios y perjuicios de cada opción y una decisión
final que, inevitablemente, nos va a dejar un gusto amargo.
Tal como apunta Bill George en su libro sobre liderazgo, nuestra
sociedad necesita hoy jefes auténticos, capaces de construir confianza
y credibilidad en base a su adhesión a valores éticos. Sin embargo, en

nuestros días la autenticidad da trabajo, debido a que las éticas tradi-
cionales están debilitadas y resulta arduo disponer de criterios seguros
para resolver los dilemas y conflictos que nos presenta la realidad. Con-
tamos ahora con una guía para movernos con menos incertidumbre
y una orientación común, que consiste en encontrar equilibrios que
juzguemos satisfactorios. Tanto para adoptar una postura ante los gru-
pos de valores en conflicto de Schwartz como para resolver cuestiones
teniendo en cuenta los principios elaborados por Kant y por Bentham,
la ética depende siempre de algún tipo de balance y, en consecuencia,
de una actitud serena y atenta a todos los argumentos y circunstancias
involucrados en cada caso.
¿Una empresa feliz?
Al hacer una búsqueda a principios de junio de 2016 a través de Google

de las palabras “felicidad” y “productividad” juntas, se obtenían más de
500 mil resultados y numerosos artículos en los cuales se sostiene que
las personas felices son más productivas. Esta creencia, que se empieza a
difundir con vigor en el mundo de habla hispana, está precedida por una
tendencia ya consolidada entre los anglohablantes, circunstancia que se
puede verificar mediante la búsqueda de las mismas palabras en inglés.
En la misma fecha de la consulta anterior, Google daba para las palabras
“happiness” y “productivity” juntas cerca de 12 millones y medio de re-
sultados y más de 135 mil artículos académicos. Mediante esta asocia-
ción entre un estado de ánimo positivo y un mejor desempeño laboral,
el interés por la felicidad de los empleados entró en las organizaciones
como una de las variables a tener en cuenta. La relación, que parece plau-
sible cuando se la examina desde el sentido común, fue objeto de estudio

de varios investigadores. Entre ellos tiene especial relevancia el artículo
publicado en 2009 por los profesores de la Universidad de Warwick,
Inglaterra, Andrew Oswald, Eugenio Proto y Daniel Sgroi. En este ar-
tículo, Oswald y sus colegas logran establecer mediante una prueba de
laboratorio que un aumento en el bienestar mejora la productividad en
una tarea que se realiza a cambio de una paga. Además, los investiga-
dores tomaron casos de la vida real para comprobar que las situaciones
de infelicidad, como por ejemplo atravesar un duelo o acompañar la en-
fermedad de un familiar, tienen como consecuencia un descenso en la
productividad. Tal como señalan los autores, las pruebas chequeadas por
ellos no se refieren a un estado general y permanente de felicidad sino a
un bienestar pasajero, en el caso del chequeo realizado en laboratorio, y a
un malestar causado por una situación particular, el cual es lícito suponer
que se atenuará con el tiempo.
Confundir bienestar pasajero con un estado de felicidad constante
ha dado origen en las organizaciones a iniciativas poco creíbles, anuncia-
das a menudo mediante discursos enfáticos que suscitan más escepticis-
mo que otra cosa. En realidad, asumir el compromiso de dar felicidad a
los trabajadores para lograr una mayor productividad laboral está fuera
del alcance de una organización y pretender lo contrario, como bien se-
ñala el especialista argentino en Recursos Humanos Jorge Mosqueira, es
una ingenuidad. La felicidad o la infelicidad, dice Mosqueira, dependen
de variables como la vida sentimental y familiar, los proyectos personales
y muchas otras que exceden el ámbito en el cual la vida laboral puede in-
fluir. Para conjurar la exageración denunciada por Mosqueira o cualquier
otra variante de optimismo infundado haremos un repaso de algunos
enfoques disponibles sobre el tema con el propósito de comprender de
qué se trata la demanda creciente de felicidad que anda circulando por la
sociedad y cómo impacta en las organizaciones. Una vez acotada la cues-

tión, trataremos en los apartados siguientes de incorporar herramientas
útiles para influir positivamente en nuestro propio estado de ánimo y
en el de nuestros colaboradores, pues de esta manera vamos a contribuir
con el bienestar de todos y también, como verificaron los profesores de
Warwick, con un mejor desempeño del equipo de trabajo.
Empecemos por el aspecto menos estimulante del asunto, según lo
plantea el filósofo coreano Byung-Chul Han, quien reside en Alemania
desde 1980. Han sostiene que la nuestra es la sociedad del cansancio. Se-
gún el filósofo, la cultura predominante en nuestros días tiene un exceso
de positividad que desemboca en la mayoría de los casos en una sensa-
ción de frustración. A su vez, señala Han, adherimos a una interpretación
de la realidad que considera que cada uno de nosotros es responsable de
su propio destino y, en consecuencia, artífice tanto de sus logros como
de sus fracasos. Si a este marco de referencia agregamos que la gran ma-
yoría define el éxito como el destacarse en algún tipo de comparación
o competencia, tanto formal como informal, podemos comprender por
qué nuestra sociedad al mismo tiempo que se obsesiona en la búsque-
da de la felicidad genera más personas con depresión que ninguna otra
en la historia. La situación tiene una gravedad tal que la Organización
Mundial de la Salud estima que la depresión va a ser la primera causa de
invalidez en 2030.
Así como el capitalismo autoritario descrito por Michel Foucault
generaba locos, criminales y revolucionarios, nuestro capitalismo pos-
moderno y libertario, analizado por Byung-Chul Han, genera depresión,
déficit de atención con hiperactividad y agotamiento. Según un releva-
miento realizado en Estados Unidos, la depresión es hoy 10 veces mayor
que en 1960 y la edad promedio de las personas afectadas ha bajado de
29,5 en 1960 a 14,5 en la actualidad. Ante este panorama, se comprende
que los libros de autoayuda hayan tenido y tengan en la actualidad un

auge extraordinario, dado que proponen distintos métodos para sentirse
feliz, pleno, satisfecho, que es justamente lo que a muchísimas personas
les falta. Sin embargo, cuando evaluamos las indicaciones o consejos
que contienen muchos de estos libros y el efecto que provocan en los
lectores, vemos que por lo general proponen atajos para alcanzar logros
cuya obtención requiere en realidad no solo otra clase de conocimientos
sino también un compromiso de diferente índole por parte del intere-
sado. A veces, aplicar los métodos que proponen los libros de autoayuda
produce durante algún tiempo algunos cambios apreciables. Sin embar-
go, en casi todos los casos esos cambios no son duraderos, pues terminan
cediendo ante la fortaleza de los hábitos ya instalados en nuestras emo-
ciones, que resulta arduo reemplazar.
El filósofo francés Roger-Pol Droit ve en esta búsqueda de la fe-
licidad un deseo de vivir una vida perfecta, sin estrés, preocupaciones o
angustias, que resulta impracticable desde todo punto de vista y a la vez
poco interesante. Según Droit, detrás de este afán por “disfrutar de la
vida” todo el tiempo hay en realidad una nueva forma de control social,
que induce a las personas a actuar un bienestar que en verdad no sienten
en una época en la cual predominan la angustia y la fragmentación. Un
repaso de las publicaciones en redes sociales como Facebook o Instagram
parece dar la razón a Droit, pues se nota un sesgo sostenido a comunicar
sobre lo bien que cada uno la está pasando y son raras las expresiones
de enojo, miedo o tristeza, salvo quizá —aunque no siempre— en los
casos en que se comunica la enfermedad o la muerte de un ser querido.
En un corto que se viralizó en internet y tuvo en YouTube cerca de
15 millones de visualizaciones, el cineasta noruego Shaun Highton llama
la atención sobre esta tendencia a mostrarse feliz. Para ello, muestra a un
personaje que transforma todo lo que le va pasando —su vida bastante
anodina, la separación de su mujer, la pérdida del trabajo— en situa-

ciones positivas. Finalmente, harto de la parodia, el personaje del corto
postea “mi vida apesta” y provoca con esa sola declaración que sus con-
tactos decidan ocultar de sus actualizaciones de noticias lo que el infeliz
confeso publique de ahí en más.
Todas estas consideraciones sobre la felicidad estarían fuera de lu-
gar en este libro si no fuera porque el tema, como señalamos al hablar de
su relación con la productividad, ha calado hondo en las organizaciones
y no de la mejor manera. En sintonía con lo que podríamos denominar
un clima de época, se empieza a hablar de “empresas felices” o “happy
companies”, a punto tal que la búsqueda en Google de la expresión en-
trecomillada en inglés arroja más de 25 mil resultados. Si esta aspiración
se limitara a las mejores prácticas laborales, muchas de las cuales hemos
venido recomendando en los capítulos anteriores, estaríamos ante una
etiqueta desafortunada para un funcionamiento beneficioso. Pero la pre-
tensión va más allá y es en ese exceso de positividad donde entramos en
un terreno resbalidizo y de consecuencias poco gratas. Tomemos como
ejemplo un grupo europeo que se destaca como “empresa feliz” en su
país de origen y es pionero a nivel internacional en la materia. Dentro
de las diez recomendaciones en las cuales se basa la vida laboral de esta
empresa encontramos tres que resultan imperativas. La primera dice que
la felicidad es una decisión, de lo que se deduce que termina siendo un
mandato, pues quien no es feliz es porque no lo decide o no quiere.
La segunda ordena “amar” el porqué de la compañía. No alcanza con
estar de acuerdo o compartirlo, quizá con disidencias atendibles o inclu-
so valiosas, es necesario (otro mandato) enamorarse de ese porqué. Y la
tercera afirma que la “empresa feliz” está en cada uno de los empleados,
esto es, se trata de una construcción colectiva irrenunciable.
Con recomendaciones como las citadas, más que empresas felices
se corre el riesgo de crear empresas en las cuales predomine el cinismo,

y donde los empleados más ambiciosos se pongan el traje de personas
felices y se inventen un código de comunicación que incluya las palabras
“amor” y “felicidad” para mantenerse en carrera. Esta situación ha sido
ridiculizada con particular eficacia en la versión estadounidense de la
serie The Office. Muchos de los parlamentos absurdos que realiza Michael
Scott, el inefable jefe regional de la empresa Dunder Mifflin protago-
nizado por Steve Carell, están basados en el mandato de ser feliz y de
transmitir esa felicidad. Scott —que está siempre de buen humor, sonríe
a menudo y suele hacer chistes malos— se considera el mejor jefe del
mundo y asegura que la opinión de sus colaboradores es que nunca tra-
bajaron en un lugar tan fantástico como el que está bajo su supervisión.
En realidad, entre las personas que trabajan allí predomina el desánimo
o la despreocupada resignación, y la opinión de que el jefe es bastante
estúpido.
El filósofo Zygmunt Bauman nos da una pista acerca de cómo apar-
tarse de esta vocación por la felicidad como disfrute de la vida cuando
cita un comentario de Goethe, quien sostenía que la suya había sido una
vida muy feliz a pesar de que no recordaba haber pasado ninguna semana
feliz. Para Bauman, la felicidad no se halla como consecuencia de una
sucesión de momentos felices sino a través del compromiso con superar
problemas y dificultades en pos de un objetivo. Este punto de vista está
estrechamente ligado con el expuesto por el psiquiatra austríaco Viktor
Frankl en 1946, quien luego de sobrevivir a su confinamiento en un cam-
po de concentración narró la experiencia y explicó que pudo enfrentar
los más terribles padecimientos porque se propuso observar y tratar de
comprender lo que allí sucedía, esto es, dio un sentido a la experiencia
terrible que estaba viviendo. La identificación de una buena vida con un
proyecto que le dé sentido tiene su correlato en el ámbito organizacional
a través de la propuesta de Gurnek Bains y sus colaboradores de la con-

sultora internacional YSC, quienes sostuvieron en un libro publicado en
2007 que el desafío para las organizaciones del siglo xxi es rediseñar su
actividad para que su aporte a la sociedad sea comprendido y valorado
por sus miembros y por sus clientes. Las personas, dicen los autores, ya
no aspiran a trabajar para organizaciones que solo se dediquen a ganar
dinero sino que pretenden ser parte de proyectos que sean valiosos para
ellos y que les permitan contribuir a crear un mundo mejor.
El enfoque de Bains y sus colegas llama la atención sobre una temá-
tica de vital importancia para las organizaciones y que suele soslayarse,
pues se la considera obvia o fuera de discusión. Se trata de atreverse
a analizar la misión de la organización y a tomar posición al respecto.
A propósito de este tipo de planteo, me tocó asistir a un cliente que se
desempeñaba como ejecutivo de comunicación de una empresa de ener-
gía, a quien le habían ofrecido un cargo de mayor jerarquía y remunera-
ción en una empresa tabacalera. La tentación para mi cliente era grande,
pues se trataba de un hombre casado hacía diez años, padre de dos niños
pequeños, para quien la mejora económica daba respiro en una etapa de
la vida en la cual sus gastos habían crecido considerablemente y era fácil
advertir que iban a aumentar en el futuro. Sin embargo, la eventualidad
de tener que explicar a sus hijos que se iba a dedicar a promover la venta
de productos que hacen daño a la salud lo disuadió de aceptar la oferta,
que le sirvió no obstante de estímulo para buscar un nuevo trabajo. En
otro caso, en el cual también me tocó participar, la finalidad de la organi-
zación, vinculada con la causa de los derechos humanos en la Argentina,
era tan estimulante que decenas de personas aceptaron trabajar sin co-
brar durante meses para ser parte el proyecto.
La industria tabacalera y la defensa de los derechos humanos son
dos casos donde resulta relativamente fácil tomar posición y es, además,
difícil evitarlo dada la importancia social de esas actividades. En la ma-

yor parte de las organizaciones, en cambio, se considera la misión como
un hecho consumado y se busca la mejor manera de llevarla a cabo. Sin
embargo, abrir el debate sobre esto puede resultar provechoso. Hay un
viejo chiste referido a la venta de automóviles, que cuenta el diálogo
entre un hombre y una mujer que se están conociendo. Cuando ella le
pregunta de qué trabaja, el hombre dice “la verdad es que vendo autos,
pero a mi madre le digo que atiendo la caja en un prostíbulo”. La broma
hace referencia a la mala reputación que tienen los vendedores de autos y
las empresas para las cuales trabajan, algo que casi todos los compradores
de automóviles hemos padecido alguna vez. Y sin embargo, cuando me
contrataron para diseñar un plan de atención al cliente para una con-
cesionaria de una de las marcas líderes, pude comprobar que abrir el
diálogo con los empleados acerca de la mejor manera de cumplir con la
misión de la empresa constituyó la principal fuente de propuestas para
cambiar un estado de cosas que tenía poco que ver con la rentabilidad y
mucho con la inercia de una industria que nació como proveedora de una
élite y todavía no termina de adaptarse a las reglas del consumo masivo.
Estudiar las mejores prácticas
Si bien los libros de autoayuda por lo general no resultan una buena

guía para vivir mejor, esto no quiere decir que la creciente demanda de
bienestar no pueda ser atendida con otros métodos. Consciente de esta
posibilidad, el psicólogo estadounidense Martin Seligman, quien fue
presidente de la Asociación Americana de Psicología en 1998, planteó
que la psicología debía comprometerse no solo con tratar a las personas
con depresión y otras afecciones sino con dar a las personas que se sien-
ten relativamente bien las herramientas necesarias para desarrollarse y, al

mismo tiempo, para estar mejor preparadas ante los contratiempos y las
dificultades de la vida. Al hacer su propuesta, Seligman dio continuidad
a un planteo de Abraham Maslow, pionero de estos estudios, quien en
1954 había señalado que la psicología se ocupaba casi siempre de los
aspectos negativos de la personalidad. Según Maslow, esta preferencia
por las limitaciones, enfermedades y faltas de las personas antes que por
sus potencialidades, virtudes, aspiraciones o logros, había restringido el
desarrollo de la psicología a la mitad más oscura de la que debía ser su
entera jurisdicción. Para Seligman, el propósito de esta nueva rama de la
psicología —que llamó psicología positiva— es colaborar con las per-
sonas para que busquen su bienestar por un camino seguro y, al mismo
tiempo, prevenir el efecto pernicioso del “exceso de positividad” que lleva,
como apuntaba Byung-Chul Han, a una sensación de fracaso.
Al referirse a la felicidad, Seligman retoma una propuesta de Aris-
tóteles, quien la definía como la capacidad de identificar las propias vir-
tudes y la decisión de cultivarlas para vivir una vida de acuerdo con esa
orientación. Además de sostener la validez de ese camino virtuoso, Aris-
tóteles señalaba que quienes pretenden alcanzar la felicidad mediante
la acumulación de riquezas, honores, fama o placer están condenados
al fracaso. En la versión de Seligman, la “auténtica felicidad” se logra
mediante el desarrollo de las propias fortalezas a través de tres caminos
que involucran las experiencias placenteras, la búsqueda de sentido y el
compromiso con el rumbo elegido. Como se ve, tanto la definición de
Aristótles como la de Seligman tienen puntos en común con las que an-
tes vimos en Bauman, Goethe y Frankl. Se trata de posturas que se alejan
de la definición habitual de felicidad, que alude a momentos de plena
satisfacción, e intentan acercamientos más comprehensivos. De todos
modos, en el contexto de este libro no es esta discusión sobre la felicidad
la que nos va a interesar, pues se trata de un objetivo que abarca todos

los aspectos de la vida y supera lo que puede esperarse de una relación
laboral. Lo que sí vamos a tomar de la psicología positiva es una cantidad
de información útil para promover el bienestar personal y el bienestar de
un equipo de trabajo.
Los métodos de la psicología positiva se parecen a los de la in-
vestigación psicológica en general, esto es, requieren la realización de
experimentos en un contexto controlado, que puedan ser auditados por
profesionales independientes y replicados por otros equipos de inves-
tigación. Esta metodología da a los resultados obtenidos una confiabi-
lidad mucho mayor que la suscitada por la autoayuda, la cual se basa
muchas veces en experiencias personales y en el sentido común. Dicho
esto, conviene señalar que los resultados de la psicología positiva son a
veces incorporados en libros de autoayuda y que las habilidades comuni-
cacionales de los autores de esos libros han sido en ocasiones emuladas
por practicantes de la psicología positiva que ambicionan alcanzar a un
público masivo. Tengamos en cuenta que un artículo sobre psicología
publicado en una revista científica es leído por unos pocos especialistas y
que un libro como Usted puede sanar su vida de Louise Hay ha vendido
más de 50 millones de ejemplares en todo el mundo. Conscientes de que
existe una demanda sostenida de métodos para sentirse mejor, numero-
sos investigadores de la psicología positiva se proponen llegar al público
interesado con información basada en estudios científicos. Para eso, tie-
nen que aprender a difundir los conocimientos de manera clara, amena
y accesible. Tienen la desventaja, con respecto a la autoayuda, de que no
prometen soluciones rápidas.
En los últimos quince años la psicología positiva ha tenido un
crecimiento extraordinario. Esto se debe, en parte, a que los temas que
aborda no estaban presentes en la investigación de la gran mayoría de
los psicólogos y, en consecuencia, la definición de esta nueva área dejó

al descubierto que había mucho por hacer. Como ejemplo del sesgo que
tenía y aún tiene la psicología con respecto a los temas de investiga-
ción, podemos señalar que una revisión de los artículos sobre psicología
publicados en revistas científicas estadounidenses entre 1887 y 2000
permitió recopilar los siguientes datos: 8.072 artículos tratan sobre el
enojo; 57.800, sobre la ansiedad; 70.856, sobre la depresión; 851, sobre
la alegría; 2.958, sobre la felicidad; y 5.701, sobre la satisfacción en la
vida. La relación entre los tres primeros temas y los tres últimos es de
14 a 1.
Hay un aspecto en el cual la psicología positiva se diferencia de
la psicología tradicional. Se trata del estudio de las mejores prácticas
y no, como sucedía de manera habitual, de las prácticas promedio. Por
ejemplo, en el caso de las poblaciones en riesgo la psicología tradicional
se centra en buscar los motivos por los cuales la mayoría de las personas
involucradas fracasa y en determinar cuáles son los cambios sociales que
pueden producir un mejor resultado. Ante el mismo escenario, la psico-
logía positiva trata de identificar a los individuos que logran salir ade-
lante en ese entorno desfavorable y se pregunta cómo lo consiguen. De
este tipo de preguntas nace el concepto de resiliencia, definido por J. J.
Cutuli y Ann Masten como un grupo de fenómenos caracterizados por
la adaptación positiva en un contexto de adversidad o riesgo. Asimismo,
si partimos de la premisa de que todos tenemos capacidades y tendencias
determinadas por la genética, como si se tratara de un rango preestable-
cido de posibilidades para cada área de actividad, lo que le va a interesar
a la psicología positiva es determinar qué podemos hacer para ubicarnos
en la parte más favorable de ese rango de posibilidades. Por ejemplo, si
queremos averiguar cuán rápido podemos correr una distancia determi-
nada, no nos sirve evaluar el promedio de velocidad al que corre toda la
población. Un buen punto de partida podría ser observar a los corredores

que han sido seleccionados para participar en una Olimpíada. Luego,
mediante la aplicación de las técnicas de los mejores corredores, vamos a
lograr correr lo más rápido que podamos dentro del rango preestablecido
por nuestra genética.
Lejos de las apelaciones indiscriminadas a seguir los propios sue-
ños cualquiera sea su probabilidad de éxito, una premisa básica de la
psicología positiva es definir qué se puede cambiar y qué no. Desde este
punto de vista, es preferible comprender cómo funcionamos y hacer el
mejor uso de ello, antes que elaborar un ideal de conducta que nos parece
admirable y esforzarnos vanamente para alcanzarlo. En este sentido, la
psicología positiva hace suyas las palabras del teólogo y politólogo esta-
dounidense Reinhold Niebuhr, quien dice en el poema “Plegaria de la
Serenidad”: “Señor, concédeme serenidad para aceptar todo aquello que
no puedo cambiar, fortaleza para cambiar lo que soy capaz de cambiar y
sabiduría para entender la diferencia”.
Bienestar individual
Hay una serie de resultados que provienen de la psicología positiva y se

refieren a cómo mejorar el bienestar individual, algo que resulta sin duda
conveniente para alguien que dirige un equipo de trabajo y como tal está
expuesto a diversas presiones. Por otra parte, conocer estos resultados pue-
de servir para difundirlos entre los miembros del equipo que muestren
interés o lo soliciten. También puede ser útil darlos a conocer mediante un
folleto y en calidad de sugerencia, dado que este tipo de recomendaciones
son además beneficiosas para la salud mental y física. Queda, por supuesto,
descartado intentar imponerlos, pues vaciaría de contenido la propuesta.
Como ya vimos, las organizaciones que incorporan en su cultura el man-

dato de ser feliz logran por lo general efectos opuestos y quedan a menudo
en ridículo. Hecha la advertencia de rigor, pasemos a los resultados valiosos
para promover el bienestar individual.
Sentirse bien mejora el autocontrol

Por lo general, cuando estamos de mal humor nos parece más justifica-
do hacer alguna actividad recreativa o darnos algún gusto que hacer el
esfuerzo necesario para, por ejemplo, estudiar para un examen. Nuestro
humor influye sobre el tipo de decisiones que tomamos y sobre la for-
taleza que somos capaces de exhibir ante la tentación de hábitos perju-
diciales como comer o beber de más, fumar o procrastinar de diversas
maneras. Este tipo de comportamiento fue comprobado en un estudio
realizado por Dianne Tice y Ellen Bratslavsky en 2000. Según las auto-
ras, cuando estamos de mal humor tendemos a poner esta condición por
encima de toda otra necesidad y por eso sentimos el impulso de hacer lo
que en ese momento nos parece necesario para cambiar lo antes posible
de estado de ánimo. Tener conciencia de este tipo de reacción puede ser
útil para hacer una pausa e intentar recomponer la situación mediante las
habilidades propias de la inteligencia emocional.
El ejercicio físico mejora el ánimo

Michael Babyak y otros investigadores publicaron en 2000 un artículo
donde referían una experiencia realizada con 156 pacientes con depre-
sión severa. A estos pacientes se los dividió en tres grupos. Un grupo
tomó un antidepresivo, otro grupo hizo ejercicios durante 30 minutos
tres veces por semana, y un tercer grupo hizo ejercicios tres veces por
semana y tomó la misma medicación que el primer grupo. A las 16 se-
manas todos los grupos mostraron mejorías en cerca del 65 % de los
participantes. Un chequeo entre los que habían mejorado realizado a los

diez meses reveló que el 38 % de los que solo tomaban medicación volvió
a estar deprimido, al igual que el 31 % de quienes tomaban medicación y
hacían ejercicios. En cambio, solo el 8 % entre los que hacían únicamente
ejercicios sufrió una recaída. En 2001, Peter Salmon publicó un estudio
donde establece que los ejercicios físicos tienen un efecto beneficioso
para atenuar el estrés, la ansiedad y la depresión.
Escuchar la música adecuada alivia el estrés y la ansiedad

Las investigadores australianas Wendy Knight y Nikki Rickard enco-
mendaron a un grupo de 87 estudiantes de ambos sexos una tarea estre-
sante que incluía una presentación oral. Aquellos que durante la prepa-
ración escucharon el Canon en re mayor del compositor alemán Johann
Pachelbel —pieza barroca que suscita calma— fueron menos vulnera-
bles, sin distinción de género, al estrés y la ansiedad que quienes hicieron
la tarea en silencio. En general, la música funciona como una distracción
placentera que pone en segundo plano las preocupaciones o los estímulos
negativos. Depende del estilo que elijamos, puede inducir calma, alegría,
tristeza, deseo, excitación, melancolía u otras emociones. No obstante
esta variedad, escuchar música suscita más emociones positivas que las
experimentadas en otros contextos, según señala el investigador sueco
Simon Liljeström en una disertación basada en tres estudios experimen-
tales. Además, la música que elegimos nosotros mismos resulta más efi-
caz para suscitar emociones positivas que la que escuchamos según una
selección producto del azar.
Meditaciones breves para gestionar las emociones

Ya sea a través del método conocido como Atención Plena o Mindful-
ness, en cuyo origen hay influencias del budismo, o mediante otras for-
mas de respiración y meditación igualmente efectivas, las meditaciones

breves nos permiten atenuar las emociones que nos están perturbando y
también llevar a cabo una suerte de “higiene mental” que nos libera de
pensamientos recurrentes y sin salida. El método Mindfulness consiste
en estar atento al momento presente sin dejar que el pasado o el futuro
interfieran y con una actitud de aceptación y ausencia de juicio. La prác-
tica que recomiendo para aproximarse a ese estado es la de cerrar los ojos
y contar lentamente hasta cinco mientras inhalamos, seguir hasta diez
mientras exhalamos, y continuar contando hasta cien mientras inhala-
mos y exhalamos de cinco en cinco, sin saltear ningún número. En caso
de que perdamos la cuenta, algo que suele suceder debido a las distrac-
ciones provocadas por pensamientos referidos al pasado o al futuro, vol-
vemos a empezar desde uno hasta lograr llegar a cien sin interrupciones
y tras haber realizado diez inhalaciones (de 1 a 5, de 11 a 15, de 21 a 25,
etc.) y diez exhalaciones (de 6 a 10, de 16 a 20, de 26 a 30, etc.). Esta
práctica de relajación ayuda, además, a dormir bien, otro de los factores
que los investigadores de la psicología positiva señalan como relevante
para tener una vida emocional equilibrada y un óptimo desempeño.
Actuar de manera segura nos hace sentir seguros

En una de las diez conferencias TED más vistas, la psicóloga social Amy
Cuddy llama la atención sobre la facilidad que tenemos para juzgar la ac-
titud de otras personas a partir del lenguaje no verbal. Para cualquiera de
nosotros, una mueca de desagrado, una sonrisa espontánea o un gesto de
frialdad bastan para decodificar en milésimas de segundo la actitud de la
persona que tenemos enfrente. Un juicio positivo o negativo en esa ins-
tancia, dice Cuddy, influye de manera decisiva en cuestiones tales como
qué médicos son llevados a juicio por sus pacientes o qué candidatos
tienen más probabilidades de ganar una elección. Rara vez observamos
nuestro propio lenguaje no verbal, pero si lo hiciéramos advertiríamos

que es tan explícito como el que utilizan el resto de las personas. Por
ejemplo, quienes se sienten seguros tienden a ocupar más espacio con
el cuerpo y mantener el torso erguido, y quienes se sienten inseguros
suelen encorvar los hombros y mantener los brazos pegados al cuerpo.
A partir de estas constataciones, Cuddy se pregunta si es posible modi-
ficar nuestro lenguaje no verbal para lograr un cambio de la valoración
que hacemos de nosotros mismos. La respuesta, hallada a través de una
serie de resultados obtenidos en laboratorio, es que adoptar una actitud
corporal de seguridad da seguridad, no solo a nivel psicológico sino en la
medición del nivel de las hormonas involucradas. Asimismo, una actitud
corporal insegura afecta igualmente nuestro juicio y nuestras emociones
para que nos sintamos inseguros.
Sonreír mejora el estado de ánimo

En sintonía con la relación anterior entre adoptar una actitud de se-
guridad y sentirnos seguros, se da también que cuando sonreímos nos
mejora el estado de ánimo. Intuitivamente creemos que esto solo sucede
en sentido opuesto, esto es, que estar de buen humor nos lleva a sonreír.
Sin embargo, las psicólogas Tara Kraft y Sarah Pressman de la Univer-
sidad de Kansas llevaron adelante un estudio en el cual demuestran que
la relación entre el buen humor y sonreír funciona en ambas direcciones.
La experiencia se realizó con 170 participantes, a quienes se les pidió que
sostuvieran dos palillos con los dientes. A la mitad de los participantes,
la postura de los palillos los hacía sonreír y a la otra mitad les ocasionaba
una expresión neutral. Manteniendo esas posturas todo el grupo realizó
una tarea estresante. Finalizada la tarea, quienes la hicieron sonriendo
se recuperaron más rápido del estrés que sus compañeros con expresión
neutral.

Hablar y escribir sobre momentos difíciles es mejor que pensar
Todos nos detenemos a examinar las circunstancias de la vida que nos
resultan significativas, especialmente si son dificultosas o adversas. Al-
gunos lo hacen mediante la reflexión, otros recurren a la conversación
con un especialista, con un ser querido o con alguien que les inspira
confianza. También hay quienes mantienen un diario o el hábito de po-
ner por escrito sus pensamientos y emociones. Un estudio realizado en
2006 por Sonja Lyubomirsky, Lorie Sousa y Rene Dickerhoof establece
que las personas que hablan o escriben procesan mejor las situaciones
negativas que aquellos que prefieren pensar en ellas. Este efecto se debe
a que al hablar o escribir nos vemos obligados a organizar lo sucedido y
esto permite, a través de una mayor comprensión, elaborar algún tipo de
respuesta. Pensar, en cambio, es un proceso más confuso, pues combina
palabras, imágenes, emociones y recuerdos, que se suceden de manera
desorganizada. Con respecto a las experiencias positivas, hablar o escri-
bir acerca de ellas disminuye la satisfacción que nos provocan, pues al
analizar lo sucedido es frecuente que lleguemos a la conclusión de que
no era para tanto.
Bienestar para un equipo
Son varias las consecuencias negativas que puede tener el trabajo y que,
en consecuencia, preocupan a un jefe o a una jefa. Entre ellas se desta-
can el desgaste mental y físico provocado por el estrés crónico, el enojo
suscitado por situaciones de injusticia y el miedo ante la posibilidad de
ser despedido o sancionado. Prevenir o atenuar este tipo de situaciones
está por lo general incorporado a las tareas habituales de quien dirige un
equipo de trabajo. Para ello, es más útil estar atento al humor del gru-

po en el contacto diario que a las encuestas de clima laboral, dado que
por lo general las personas responden a estas últimas de manera poco
sincera debido a que temen que las respuestas sean utilizadas en su con-
tra. Compartir la información disponible de manera clara y transparente
y promover el diálogo son dos herramientas eficaces para gestionar las
emociones negativas, que pueden estar o no justificadas. Además de esta
tarea, la cual como decíamos forma parte de la rutina laboral, es posible y
deseable, aunque menos frecuente, promover el desarrollo de emociones
positivas en el lugar de trabajo. Para lograrlo es necesario prestar aten-
ción a lo que sale bien y genera bienestar, pues de lo contrario sucederá a
nuestro lado sin que lo advirtamos. Además, conviene tener en cuenta los
resultados provistos por la psicología positiva que pueden ser aplicados
para favorecer el bienestar de un equipo.
Para bien y para mal, las emociones se contagian

Es habitual que evaluemos el modo en que un equipo comparte informa-
ción y la manera en que esta circula entre sus miembros, pues buena par-
te de los procesos que se llevan a cabo consiste en recibir determinados
datos para agregarles valor luego, ya sea mediante un reordenamiento,
una reelaboración o la incorporación de información generada al efecto.
Es menos frecuente advertir que las emociones de los integrantes del
equipo también circulan y se contagian hasta formar lo que podríamos
denominar un estado de ánimo colectivo. Según señala Sigal Barsade
de la Universidad de Yale en un artículo publicado en 2002, el contagio
emocional se produce de manera automática y depende menos de las
palabras que del lenguaje no verbal (gestos, ademanes, tonos de voz, etc.).
La mala noticia, dice Barsade, es que las emociones negativas se expresan
y se contagian con mayor o igual facilidad que las positivas, de modo que
es conveniente intervenir de tanto en tanto con el propósito de lograr un

balance menos sesgado. La buena noticia es que si prevalece un estado
de ánimo positivo en el equipo, esto influye a favor de una mayor coope-
ración entre sus miembros, una baja de la frecuencia e intensidad de los
conflictos y una mejor evaluación del propio desempeño. Acerca de este
último efecto, advierte Barsade, conviene tener la precaución de no caer
en euforias injustificadas.
Con humor, casi siempre es más fácil

Hay una manera de dirigir un equipo que en inglés se denomina
“laissez-faire leadership”, la cual resulta poco eficaz y consiste, como
la traducción de su nombre indica, en dejar hacer y no intervenir. Esta
actitud deja en manos de cada integrante del equipo la mayoría de las
decisiones y la responsabilidad sobre la tarea, lo cual es percibido con
frecuencia como una ausencia de liderazgo. En estos casos, el sentido
del humor no ayuda y puede ser interpretado como desinterés por lo
que se está haciendo. No es este, por cierto, el tipo de jefe o jefa que
propusimos en los capítulos precedentes, pues venimos sosteniendo
desde distintos puntos de vista que el rol a adoptar tiene que ser ne-
cesariamente activo. Pues bien, según los investigadores Bruce Avolio,
Jane Howell y John Sosik, la utilización del humor por parte de un
jefe activo sirve para mejorar el desempeño de los integrantes de un
equipo y del equipo en su conjunto. Esto se explica, señalan Avolio y
sus colegas en un artículo publicado en 1999, porque mediante el uso
del humor se crea una atmósfera amigable que alienta las interacciones
creativas y facilita la presentación de propuestas. El estudio parte de
la premisa de que el estilo de humor empleado es constructivo —esto
es, no apunta a dañar la autoestima de ningún integrante— y advierte
que un uso exagerado en situaciones críticas puede resultar contrapro-
ducente.

Contribuir en la definición del propio trabajo aumenta
el compromiso
A principios de 2015 circulaba por internet la foto de un cartel escrito a
mano que decía: “Se necesita Empleada ½ tiempo. Que no sepa hacer Nada
pero que Obedezca”. Este afán por encontrar una persona sin conocimien-
tos de ningún tipo para lograr que incorpore mediante la obediencia una
determinada modalidad de trabajo y la ejecute con precisión es sin duda de
otra época. Y sin embargo, muchas organizaciones todavía intentan definir
las características de los trabajos que requieren hasta el último detalle, en
ocasiones incluso teniendo en cuenta las necesidades y motivaciones de un
hipotético candidato. En realidad, tarde o temprano los trabajos definidos
de esta manera serán reemplazados por máquinas. Si para algo las personas
seguirán siendo irremplazables en las organizaciones es para aportar su
particular punto de vista a la tarea que se les encomienda. Esta elaboración
conjunta, en la cual quien dirige el equipo tiene siempre la última palabra,
aumenta el compromiso del empleado con la tarea, pues le permite com-
prender mejor el sentido de lo que hace y participar en la construcción
de la identidad de la organización. Así lo señala un estudio publicado en
2001 y realizado por las especialistas en psicología organizacional Amy
Wrzesniewski y Jane Dutton, que incluye varios ejemplos en los que este
tipo de colaboración resultó fructífera. Entre estos, las autoras citan el caso
de trabajadores que realizaban la limpieza de un hospital y modificaron la
tarea para tener en cuenta la interacción con los pacientes y su entorno, y
el caso de cocineros y ayudantes de cocina de un restaurante que fueron
modificando los platos que servían para que resultaran más atractivos.
Las personas quieren aprender

En marzo de 2016 una clienta recién promovida a jefa me transmitió su
sorpresa por el cambio de actitud de dos de sus compañeros de equipo,
que manifestaron interés por aprender nuevos procesos luego de que ella
les preguntara qué preferían hacer en el futuro. La pregunta, por cierto,
los tomó desprevenidos, pues hasta entonces ningún jefe se las había
hecho. Y lo que surgió de ambos de manera espontánea fue el interés por
aprender. Esta disposición fue estudiada en 2005 por Gretchen Spreitzer
y otros investigadores especializados en comportamiento organizacional,
quienes luego de tomar en consideración numerosos estudios sostienen
que la oportunidad de aprender da como resultado una mayor concen-
tración en la tarea, la búsqueda de información complementaria, y una
relación consciente y positiva con los compañeros. Según Spreitzer y sus
colegas, el contexto para que se manifieste la voluntad de aprender tiene
más que ver con el funcionamiento del equipo de trabajo que con las
pautas mediante las cuales se rige la organización en su conjunto. En el
equipo, favorece el surgimiento de la disposición a aprender la posibili-
dad de proponer cómo hacer el propio trabajo, que se comparta la infor-
mación, y que se trabaje en un clima de confianza y respeto.
Agradecer ayuda a que las cosas salgan mejor

La gratitud no es una virtud fácil. A menudo, las personas se abstienen
de agradecer en el trabajo porque perciben —acertadamente— que el
gesto las compromete a actuar en reciprocidad y temen quedar en deuda.
De manera que para quienes van por la vida sosteniendo que todo lo
bueno que les pasa no es más que el resultado de sus propios esfuerzos
(y todo lo malo producto de circunstancias desfavorables), la gratitud es
una admisión de vulnerabilidad y de interdependencia que los incomoda,
pues pone en evidencia que la idea que se han forjado de ellos mismos es
ilusoria. Sin embargo, ser vulnerable e interdependiente puede resultar
amenazante para cierto tipo de personalidad y benéfico para el funcio-
namiento de un equipo. Tal como señala el profesor Robert Emmons,

quien se dedicó durante años a investigar la psicología de la gratitud,
dar las gracias de manera apropiada y convincente en el lugar de trabajo
mejora el bienestar general y ayuda a disminuir emociones tóxicas como
la envidia y el resentimiento. Además, diferentes estudios prueban que
las emociones positivas influyen favorablemente en la eficiencia, la pro-
ductividad laboral y la lealtad de los integrantes de un equipo de trabajo.
Frente a todos los beneficios de agradecer, parece injustificado retacear
el reconocimiento y la devolución del favor, que a su vez va a generar un
clima propicio para seguir con este intercambio virtuoso.
El nivel justo de dificultad es el más productivo

Este resultado vale tanto para los individuos como para los equipos. Tal
como señaló Mihály Csíkszentmihályi en su libro Flow: The Psychology of
Optimal Experience, cuando nuestra habilidad supera largamente la difi-
cultad de lo que estamos haciendo, nos aburrimos. Cuando la dificultad
de lo que estamos haciendo supera nuestra habilidad, sentimos ansiedad
o frustración. Cuando dificultad y habilidad tienen un valor similar, flui-
mos en un estado de ánimo que nos permite alcanzar nuestra más alta
productividad. Según Csíkszentmihályi, hay personalidades que buscan
por sí solas el desafío que más les conviene para desarrollarse, de manera
que van a manifestar si se sienten desperdiciadas o exigidas por demás.
A otras personas les cuesta más encontrar su mejor versión. Para ellos, es
conveniente diseñar entornos de trabajo que incorporen los atractivos de
un juego, esto es, que incluyan variedad, desafíos apropiados y flexibles, y
objetivos claros y feedback inmediato. En ese contexto, les resultará más
fácil hallar su nivel óptimo de productividad y, al mismo tiempo, disfru-
tarán lo que están haciendo. Este resultado, advierte Csíkszentmihályi,
se cumplirá siempre y cuando el trabajador sienta alguna afinidad por lo
que hace y no se trate de una ocupación que le produzca rechazo.

Agradecimientos
A Pato Latorre, por los comentarios y sugerencias y porque

siempre está.
A Víctor Fiszer, que leyó el primer borrador y me hizo reco-
mendaciones valiosas.
A Miguel García Lombardi, que promovió mi desarrollo
como coach ejecutivo.
A Aline Lima, porque se dio cuenta de que el primer título
elegido para el libro era ambiguo.
A Félix Wuhl, que dirigió el equipo encargado de editar este
eBook y diseñar la página web para presentarlo.
A todos mis clientes, por la confianza otorgada y porque a
través de sus demandas me llevaron a investigar varios de los
temas que dieron origen a este libro.

Notas
Prólogo
La frase de Gardner proviene de: Andrés Hax, “La inteligencia nos hará li-
bres”, entrevista a Howard Gardner en Revista Ñ, Buenos Aires,
22/11/2014, disponible en <http://edant.revistaenie.clarin.com/no-
tas/2008/11/22/_-01806888.htm> (consulta 02/03/2016).
todo el aporte a un solo individuo. Sebastián Campanario, “En un mundo de
tecnología disruptiva, las buenas políticas públicas van a ser más necesa-
rias”, entrevista a Andrei Vazhnov en La Nación, Buenos Aires, 01/03/2015,
disponible en <http://www.lanacion.com.ar/1771814-andrei-vazhnov-
en-un-mundo-de-tecnologia-disruptiva-las-buenas-politicas-publicas-
van-a-ser-mas-necesarias> (consulta 03/03/2016).
La frase de Dan Ariely proviene de: Dan Ariely, “Our buggy moral code” [Vi-
deo], TED, 2009, disponible en <http://www.ted.com/talks/dan_ariely_
on_our_buggy_moral_code> (consulta 25/03/2016).

El que no sabe es jefe
hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Laurence J. Peter y Raymond Hull,
The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, New York, 1969.
Y creo que nos funciona mejor así”. Manuel G. Pascual, “Es injusto pagar lo
mismo a todos los trabajadores de igual rango”, entrevista a Laszlo Bock
en Cinco Días, Madrid, 23/05/2015, disponible en <http://cincodias.com/
cincodias/2015/05/22/sentidos/1432322467_986311.html> (consulta
08/03/2016).
los mismos que lo harán un buen jefe”. Mark C. Crowley, “Por qué se promueve
a la gente equivocada y cómo cambiar de estrategia”, La Nación, Buenos
Aires, 27/09/2015, disponible en <http://www.lanacion.com.ar/1831642-
por-que-se-promueve-a-la-gente-equivocada-y-como-cambiar-de-estra-
tegia> (consulta 08/03/2016).
con el asesoramiento y la preparación adecuados. Ibíd.
9.271 millones de euros a España en 2014”. Susana Blázquez, “Se buscan líde-
res, no jefes”, El País, Madrid, 08/10/2015, disponible en <http://econo-
mia.elpais.com/economia/2015/08/06/actualidad/1438870245_365051.
html> (consulta 08/03/2016).
son más difíciles de aprender”. Matías Ortega, “Preocupa a más del 80% de
los CEOs la falta de habilidades en su personal”, Ámbito Financiero, Bue-
nos Aires, 02/03/2016, disponible en <http://www.ambito.com/noticia.
asp?id=829848> (consulta 09/03/2016).
hasta el momento y por el cual fue evaluada. Alessandro Pluchino, Andrea Ra-
pisarda y Cesare Garofalo, “The Peter Principle Revisited: A Computa-
tional Study”, Physica A: Statistical Mechanics and its Applications, Vol. 389,
N° 3, 2010, pp. 467–472.

y daban a los elegidos mandatos anuales. Alessandro Pluchino, Andrea Rapi-
sarda y Cesare Garofalo, “Meglio scegliere a caso: Come sopravvivere in
un mondo complesso adottando strategie casuali”, Psicologia Contempora-
nea, Firenze, noviembre-diciembre 2011, pp. 58-63.
Autoridad líquida
de las libertades, de la transparencia). Moisés Naím, “¿Qué les está pasando a los
poderosos?”, El País, Madrid, 17/03/2013, disponible en <http://depor-
tes.elpais.com/deportes/2016/03/16/actualidad/1458153095_720315.
html?rel=cx_articulo#cxrecs_s> (consulta 16/03/2016).
en la productividad del trabajo no manual. Rafael Echeverría, La empresa emer-
gente: la confianza y los desafíos de la transformación, Buenos Aires, 2010
[2000], p. 47.
otras cuatro desde entonces hasta el presente. Australian Public Service Com-
mission, Thinking about leadership: a brief history of leadership thought, Aus-
tralian Government, 07/06/2014, disponible en <http://www.apsc.gov.
au/publications-and-media/current-publications/thinking-about-leader-
ship-a-brief-history-of-leadership-thought> (consulta 16/03/2016).
y también una mayor fragilidad. Zygmunt Bauman, Modernidad líquida,
México, 2000.
son fundamentales para lograr resultados. Jesús Serrano, “Quieras o no, vives en un
entorno VUCA, descubre cómo moverte en él”, Blog Sintetia, 09/03/2016,
disponible en <http://www.sintetia.com/quieras-o-no-vives-en-un-entor-
no-vuca-descubre-como-moverte-en-el/> (consulta 18/03/2016).
lo que sucede en los lugares de trabajo. Eilene Zimmerman, “Jeffrey Pfeffer:
Why the Leadership Industry Has Failed”, Insights by Stanford Business,
09/09/2015, disponible en <https://www.gsb.stanford.edu/insights/je-
ffrey-pfeffer-why-leadership-industry-has-failed> (consulta 18/03/2016).

Un malentendido frecuente
una cultura corporativa que las favorezca”. David Feliba, “CEO accesible: las
empresas buscan sistemas para fomentar el diálogo interno”, La Nación,
Buenos Aires, 11/01/2016, disponible en <http://www.lanacion.com.
ar/1860598-ceo-accesible-las-empresas-buscan-sistemas-para-fomentar-
el-dialogo-interno> (consulta 11/03/2016).
falta total de interés en lo que hace. Jena McGregor, “Only 13 percent of people
worldwide actually like going to work”, The Washington Post, Washing-
ton D.C., 10/10/2013 disponible en <https://www.washingtonpost.com/
news/on-leadership/wp/2013/10/10/only-13-percent-of-people-world-
wide-actually-like-going-to-work/> (consulta 11/03/2016).
“de compartir lo esencial, nada”. Amalio Rey, “La mentira del Management”,
Blog de Amalio Rey, 30/11/2014, disponible en <http://www.amaliorey.
com/2014/11/30/la-mentira-del-management-post-431/> (consulta
03/03/2016).
luego no se lleva a la práctica”. Enrique Escalante, “La locura de Recur-
sos Humanos”, Blog de Enrique Escalante, 28/06/2015, disponible en
<http://www.enriqueescalante.es/la-locura-de-los-recursos-humanos/>
(consulta 03/03/2016).
establecen con sus pares y con sus jefes. Peter F. Drucker, “Knowledge-Worker
Productivity: The Biggest Challenge”, California Management Review,
Vol. 41, N° 2, Invierno 1999, pp. 79-94.
“la persona desaparece”. Margarita Hantke, “No tengo nada que ver con el coa-
ching”, entrevista a Humberto Maturana en Capital Online, 21/01/2016,
disponible en <http://www.capital.cl/poder/2016/01/21/100120-hum-
berto-maturana-no-tengo-nada-que-ver-con-el-coaching> (consulta
22/03/2016).

Salario emocional
las reglas que fija para el resto. Robert I. Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be the
Best... and Learn from the Worst, New York, 2010, p. 28.
descansos más largos durante la jornada laboral. Jeanna Bryner, “Abused Wor-
kers Fight Back by Slacking Off ”, livescience, 08/10/2007, disponible en
<http://www.livescience.com/1929-abused-workers-fight-slacking.html>
(consulta 22/03/2016).
la parte más estresante de su trabajo. Robert Hogan, Gordon J. Curphy y Joyce
Hogan, “What We Know About Leadership: Effectiveness and Persona-
lity”, American Psychologist, Vol. 49, N° 6, Junio 1994, pp. 493-504.
cualquier falla o deficiencia pase inadvertida. Olivia Sohr, “Qué tanto miedo
le tengo a mi jefe”, La Nación, Buenos Aires, 31/08/2015, disponible en
<http://www.lanacion.com.ar/1823224-que-tanto-miedo-le-tengo-a-
mi-jefe> (consulta 22/03/2016).
entre que se toma la decisión y se hace efectiva”. Alejandro Formanchuk, “La
mala comunicación con el jefe es el principal motivo de renuncia”, Forman-
chuk y Asociados, 09/05/2009, disponible en <http://formanchuk.com.ar/
todosignifica/motivacion-retenciondepersonal/> (consulta 22/03/2016).
las ocurrencias de una sola persona. Ekin K. Pellegrini y Terri A. Scandura,
“Paternalistic Leadership: A Review and Agenda for Future Research”,
Journal of Management, Vol. 34, N° 3, Junio 2008, pp. 566-593.
‘cubrir el expediente’, como vulgarmente se dice”. José Miguel Bolívar, “A Me-
nos Jerarquía, Más Responsabilidad”, Blog Óptima Infinito, 21/09/2014,
disponible en <http://www.optimainfinito.com/2014/09/a-menos-jerar-
quia-mas-responsabilidad.html> (consulta 11/03/2016).
a factores situacionales decisivos. Roberto Weber, Colin Camerer, Yuval Rot-
tenstreich y Marc Knez, “The Illusion of Leadership: Misattribution of
Cause in Coordination Games”, Organization Science, Vol. 12, N° 5, Sep-
tiembre-Octubre 2001, pp. 582-598.

la situación de la empresa y sus planes para el futuro. Sandro González, “El im-
prescindible salario emocional: claves y modelos”, Innovación en la Gestión
de las Personas, 26/05/2015, disponible en <http://www.sandrogonzalez.
com/el-imprescindible-salario-emocional-claves-y-modelos/> (consulta
23/03/2016).
es en realidad una “tomadura de pelo”. Ibíd.
Innato o adquirido
convence a sus colaboradores de que ese es el camino correcto. John P. Kot-
ter, “What Leaders Really Do”, Harvard Business Review, Vol. 68, N° 3,
Mayo-Junio 1990, pp. 103-111.
el 88 % se consideraban por encima de la media. Ola Svenson, “Are we all less
risky and more skillful than our fellow drivers”, Acta Psychologica, N° 47,
1987, pp. 143-148.
cuanto más nos involucremos personalmente. Jeffrey Pfeffer, Robert B. Cial-
dini, Benjamin Hanna y Kathleen Knopoff, “Faith in supervision and the
self-enhancement bias: Two psychological reasons why managers don’t
empower workers”, Basic and Applied Social Psychology, Vol. 20, N° 4, Di-
ciembre 1998, pp. 313-321.
para llegar con un producto o servicio al mercado. Robert T. Keller, “Transfor-
mational leadership, initiating structure, and substitutes for leadership: a
longitudinal study of research and development project team performan-
ce”, Journal of Applied Psychology, Vol. 91, N° 1, Enero 2006, pp. 202-10.
esto es, un promedio de 66 días. Phillippa Lally, Cornelia H. M. Van Jaarsveld,
Henry W. W. Potts y Jane Wardle, “How habits formed: Modelling habit
formation in the real world”, European Journal of Social Psychology, N° 40,
2010, pp. 998-1009.

sin que la conciencia participe de todo este desarrollo. Stanislas Dehaene, La
conciencia en el cerebro: Descifrando el enigma de cómo el cerebro elabora nues-
tros pensamientos, Buenos Aires, 2015, pp. 69-113.
los resultados obtenidos son escasos o nulos. Molly Crockett, “Cuidado
con las neurotonterías” [Video], TEDSalon London, 2012, disponi-
ble en <http://www.ted.com/talks/molly_crockett_beware_neuro_
bunk?language=es#t-441226> (consulta 25/03/2016).
La frase de Daniel Kahneman proviene de: Lluís Amiguet, “Nada es tan grave
como piensas”, entrevista a Daniel Kahneman en La Vanguardia, Barce-
lona, 19/06/2012, disponible en <http://www.lavanguardia.com/lacon-
tra/20120619/54314140571/nada-es-tan-grave-como-parece-cuando-
lo-piensas.html> (consulta 28/03/2016).
Hagamos cosas con palabras

las acciones que la hacen posible. Fernando Flores, Creando organizaciones para
el futuro, Santiago de Chile, 1994.
el “giro lingüístico” de la filosofía. J. L. Austin, How to Do Things with Words,
Oxford, 1962.
varias reimpresiones desde entonces. Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje,
Santiago de Chile, 2003 [1994].

Afirmaciones y juicios
un artículo que se convirtió en un clásico. Daniel Isenberg, “How Senior Ma-
nagers Think”, Harvard Business Review, Vol. 62, N° 6, Noviembre 1984,
pp. 81-90.
Pedidos y promesas
la sociedad tal como la conocemos. Eduardo Levy Yeyati, “Difícil escapar: a
esta revolución todos estamos expuestos”, La Nación, Buenos Aires,
27/03/2016, disponible en <http://www.lanacion.com.ar/1882927-
dificil-escapar-a-esta-revolucion-todos-estamos-expuestos> (consulta
29/03/2016).
Distorsiones peligrosas
publicada en forma de libro en 1947. Herbert A. Simon, Administrative Beha-
viour: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organiza-
tions, 4ta edición, New York, 1997 [1947].
cuando consideramos que es indispensable. Daniel Kahneman, Thinking, Fast
and Slow, New York, 2011.
nos hacen ganar tiempo y ahorrar energía. Gerd Gigerenzer, Gut Feelings: The
Intelligence of the Unconscious, New York, 2007.
la opción que no exigía trámite alguno. Eric J. Johnson y Daniel G. Golds-
tein, “Defaults and Donation Decisions”, Transplantation, N° 78, 2004,
pp. 1713-1716.
resulte evidente para el sentido común. Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein,
Nudge: Improving Decissions about Health, Wealth and Happiness, New Ha-
ven, 2008.

a la hora de diseñar políticas públicas. Banco Mundial, Informe sobre el desarrollo
mundial 2015: Mente, sociedad y conducta, cuadernillo del “Panorama gene-
ral”, Banco Mundial, Washington D.C., 2015, p. 7.
Pensar rápido, razonar mal

como para modificar su condición. Melvin J. Lerner, The Belief in a Just World:
A Fundamental Delusion, New York, 1980.
por el afán de obtener resultados. Richard P. Feynman, What Do Care What
Other People Think?: Further Adventures of a Curious Character, New York,
1988, p. 237.
la elección de las medidas a tomar. Paul H. Thibodeau y Lera Boroditsky, “Me-
taphors We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning”, PLoS
ONE, 2011, Vol. 6, N° 2, disponible en <http://lera.ucsd.edu/papers/cri-
me-metaphors.pdf> (consulta 01/04/2016).
deja en un segundo plano otros. Gareth Morgan, Images of Organization: The
Executive Edition, San Francisco/Thousand Oaks, 1998.
La frase de Albert Ellis proviene de: Albert Ellis, “Rational Psychotherapy and
Individual Psychology”, Journal of Individual Psychology, Vol. 13, N° 1,
1957, pp. 38-44.

Reconocer lo que nos pasa
bajo el título “Inteligencia Emocional”. Peter Salovey y John D. Mayer, “Emo-
tional Intelligence”, Imagination, Cognition, and Personality, N° 9, 1990,
pp. 185-211.
cinco millones de ejemplares en todo el mundo. Daniel Goleman, Emotional
Intelligence, New York, 1995.
más peso tiene la inteligencia emocional. Daniel Goleman, “What Makes a
Leader?”, Harvard Business Review, Vol. 76, N° 6, 1998, pp. 93-102.
los jóvenes de 20 y que los adultos de 40. Heather P. Lacey, Dylan M. Smith
y Peter A. Ubel, “Hope I Die Before I Get Old: Mispredicting Happi-
ness Across the Adult Lifespan”, Journal of Happiness Studies, N° 7, 2006,
pp. 167-182.
con componentes cognitivos y emocionales. OECD, Skills for Social Progress: The
Power of Social and Emotional Skills, OECD Skills Studies, OECD Publis-
hing, 2015, disponible en <http://dx.doi.org/10.1787/9789264226159-
en> (consulta 20/04/2016).
Revisar los juicios para cambiar lo que sentimos

juicios maestros y juicios circunstanciales. Rafael Echeverría, El observador y su
mundo volumen 1, Santiago de Chile, 2009.
al cambiar la manera en que pensamos”. Facundo Manes, “¿Cómo enfrentarse a
la adversidad?”, El País, Madrid, 13/11/2015, disponible en <http://elpais.
com/elpais/2015/11/09/ciencia/1447060897_812838.html> (consulta
13/04/2016).
por nuestras “cogniciones” o pensamientos. David O. Burns, Feeling Good: The
New Mood Therapy, New York, 1999 [1980].

Gestionar las emociones
se parecen bastante poco a los actuales. John Tooby y Leda Cosmides, “The
Evolutionary Psychology of the Emotions and their Relationship to In-
ternal Regulatory Variables”, en Michael Lewis, Jeannette M. Haviland-
Jones y Lisa Feldman Barrett (eds.), The Handbook of Emotions, 3ra edición,
New York, 2008, pp. 114-137.
lo que conocemos como civilización. Richard A. Shweder, Jonathan Haidt,
Randall Horton y Craig Joseph, “The Cultural Psychology of the Emo-
tions”, Michael Lewis, Jeannette M. Haviland-Jones y Lisa Feldman
Barrett (eds.), The Handbook of Emotions, 3ra edición, New York, 2008,
pp. 409-427.
El lado oscuro de la inteligencia emocional

favorece la manipulación. Eduard Punset, “El lado oscuro”, Blog de Eduard
Punset, 19/01/2014, disponible en <http://www.eduardpunset.es/22061/
general/el-lado-oscuro> (consulta 15/04/2016).
resulta contraproducente para algunos trabajos. Adam Grant, “The Dark Side
of Emotional Intelligence”, The Atlantic, Washington D.C., 02/01/2014,
disponible en <http://www.theatlantic.com/health/archive/2014/01/the-
dark-side-of-emotional-intelligence/282720/> (consulta 15/04/2016).
donde se negocian el poder y la influencia”. Martin Kilduff, Dan S. Chiaburu y
Jochen I. Menges, “Strategic use of emotional intelligence in organizatio-
nal settings: Exploring the dark side”, Research in Organizational Behavior,
N° 30, 2010, pp. 129-152.
a quien finalmente se aprovechará de él. Elías Neuman, Victimología: el rol de la
víctima en los delitos convencionales y no convencionales, 2da edición, Buenos
Aires, 1994.

Conversaciones difíciles
aspectos operacionales, de relación y personales. Fredy Kofman, La empre-
sa consciente: Cómo construir valor a través de valores, Buenos Aires, 2008,
pp. 174-175.
o al monto del salario percibido. Alejandro Melamed, Historias y mitos de la
oficina: Lo que nadie cuenta, Buenos Aires, 2015, p. 182.
descubrimos a un malvado). Kathryn Schulz, Being Wrong: Adventures in the
Margin of Error, New York, 2010.
se deba llegar a un acuerdo. Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, Con-
versaciones difíciles: Cómo enfrentarlas y decir lo que tiene que decir, Bogotá,
1999.
una puesta en escena en la que nadie cree. Alicia Pomares, “Los tiempos están
cambiando”, Blog Serendipia, 15/11/2009, disponible en <https://serendi-
pia2.wordpress.com/2009/11/15/los-tiempos-estan-cambiando/> (con-
sulta 19/04/2016).
rápidos, sin fijarse en los costos. Paul Babiak y Robert D. Hare, Snakes in Suits:
When Psychopaths Go to Work, New York, 2006.
el porcentaje estimado para la población en general. Manfred F. R. Kets de Vries,
“Is Your Boss a Psychopath?”, Harvard Business Review, 07/01/2014,
disponible en <https://hbr.org/2014/01/is-your-boss-a-psychopath/#>
(consulta 19/04/2016).

4. Para qué sirve el coaching ejecutivo
La frase de Ken Robinson proviene de: Tiching, “Las tecnologías pueden ayu-
dar a revolucionar la educación”, entrevista a Ken Robinson publicada
en el blog Tiching, 05/09/2013, disponible en <http://blog.tiching.com/
sir-ken-robinson-las-tecnologias-pueden-ayudar-revolucionar-la-educa-
cion/> (consulta 03/03/2016).
Hacia una mejor versión de uno mismo

para que ese deseo se haga realidad. Barbara Ehrenreich, Sonríe o muere: La
trampa del pensamiento positivo, Madrid, 2011 [2009].
conversaciones de coaching con sus colaboradores. Monique Valcour, “You
Can’t Be a Great Manager If You’re Not a Good Coach”, Harvard Business
Review, 17/07/2014, disponible en <https://hbr.org/2014/07/you-cant-
be-a-great-manager-if-youre-not-a-good-coach> (consulta 24/04/2016).
para asesorar al equipo en su trabajo. David A. Garvin, “How Google Sold Its
Engineers on Management”, Harvard Business Review, Vol. 91, N° 12,
Diciembre 2013, pp. 74–82.
Origen y desarrollo
hasta alcanzar un resultado favorable. Online Etymology Dictionary,
s.v. “coach (n.)”, disponible en <http://www.etymonline.com/index.
php?term=coach> (consulta 24/04/2016).
Werner Erhard en los años 70 y 80. Spencer Morgan, “Should a Life Coach
Have a Life First?”, The New York Times, New York, 27/01/2012, dispo-
nible en <http://www.nytimes.com/2012/01/29/fashion/should-a-life-
coach-have-a-life-first.html> (consulta 25/04/2016).

como la que propone este enfoque. Diane L. Coutu, “The Anxiety of Learning”,
entrevista a Edgar H. Schein, Harvard Business Review, Vol. 80, N° 3,
Marzo 2002, pp. 100-106.
impiden desarrollar el propio potencial. W. Timothy Gallwey, The Inner Game
of Tennis, New York, 1974.
“ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”. John Whitmore, Coaching: El mé-
todo para mejorar el rendimiento de las personas, México, 2011 [2002].
15 orientaciones o guías a tener en cuenta. Miriam Ortiz de Zárate, “Psicolo-
gía y Coaching: marco general, las diferentes escuelas”, Capital Humano,
N° 243, Mayo 2010, pp. 56-68.
una serie de recomendaciones para generar confianza. Thomas Leonard, The
Portable Coach: 28 Surefire Strategies for Business and Personal Success, New
York, 1998.
ofertas, pedidos y promesas. Fernando Flores, Management and Communication in
the Office of the Future, PhD tesis, University of California at Berkeley, 1982.
Lineamientos generales de una conversación de

coaching
ya cometido y, por eso, inmodificable. Marshall Goldsmith, “Try Feedforward
instead of Feedback”, en Marshall Goldsmith y Laurence S. Lyons (eds.),
Coaching for Leadership: The Practice of Leadership Coaching from the World’s
Greatest Coachs, 2da edición, San Francisco, 2006, pp. 45-49.
Pautas de coaching ejecutivo

lleva entre 12 y 18 meses. Marc Effron, “Making Coaching Work: Ten Easy Steps”,
en Marshall Goldsmith y Laurence S. Lyons (eds.), op. cit., pp. 50-57.

de alto riesgo para las organizaciones. Laurence S. Lyon, “Coaching at the
Heart of Strategy”, en Marshall Goldsmith y Laurence S. Lyons (eds.),
op. cit., pp. 87-99.
Herramientas para hacer una evaluación inicial

estableció las dimensiones que hoy se utilizan. Robert R. McCrae, y Oliver P.
John, “An Introduction to the Five-Factor Model and Its Applications”,
Journal of Personality, Vol. 60, N° 2, Junio 1992, pp. 175-215.
La frase de Margaret Hefferman proviene de: Margaret Heffernan, “Forget

the pecking order at work” [Video], TEDWomen, 2015, disponible en
<https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_for-
get_the_pecking_order_at_work#t-503813> (consulta 02/07/2016).
El equipo y su circunstancia
para que un equipo sea eficaz. J. Richard Hackman, Leading Teams: Setting the
Stage for Great Performances, Boston, 2002.
los trabajos pioneros de George Mead y Kurt Lewin. Gladys Adamson, La
psicología social de Enrique Pichon Rivière: una perspectiva sociopsicológica,
Buenos Aires, 2014, pp. 72-91.
en un libro publicado en 1988. Jerry B. Harvey, The Abilene Paradox and Other
Meditations on Management. Lexington (Massachusetts), 1988.
conviene, por eso, revisarla con cierto detenimiento. David G. Myers, Explor-
ing Social Psychology, 6ta edición, New York, 2012, pp. 217-231.

Motivación 3.0
lo que la ciencia sabe acerca de la motivación”. Daniel H. Pink, “The puzzle
of motivation” [Video], TED, 2009, disponible en <http://www.ted.com/
talks/dan_pink_on_motivation#t-336381> (consulta 04/05/2016).
trató el tema con mayor detalle y profundidad. Daniel H. Pink, Drive: The Sur-
prising Truth About What Motivates Us, New York, 2009.
y tener cierto grado de responsabilidad. Frederick Herzberg, “One More Time:
How Do You Motivate Employees?”, Harvard Business Review, Vol. 65,
N° 5, Septiembre 1987, pp. 109-120.
y se mantiene vigente hasta nuestros días. Dan Ariely, “El significado del traba-
jo” [Video], TEDxRíodelaPlata, 2012, disponible en <http://www.tedxrio-
delaplata.org/videos/significado-del-trabajo> (consulta 04/05/2016).
lo que significaba trabajar casi 10 veces más rápido”. Richard P. Feynman y
Ralph Leighton, “Surely You’re Joking, Mr. Feynman!”: Adventures of a Curi-
ous Character, New York, 1985.
Cada maestrito con su librito

solía hablarles maravillas del rival. Fernando Pandolfi, “Tres anécdotas imperdi-
bles de Bielsa y la clave de Bianchi”, canchallena.com, 23/08/2012, dispo-
nible en <http://canchallena.lanacion.com.ar/m1/1501470-tres-anecdo-
tas-imperdibles-de-bielsa-y-la-clave-de-bianchi> (consulta 06/05/2016).
cómo se comportaban los gerentes en las empresas. Douglas McGregor, The
Human Side of Enterprise, New York, 1960.
en 1969 en la Harvard Business Review. J. Sterling Livingston, “Pygmalion in
Management”, Harvard Business Review, Vol. 47, N° 4, 1969, pp. 81-89.
obtenían mejores resultados que los demás. Robert Rosenthal y Leonor Jacob-
son, Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual
Development, New York, 1968.

tienen como consecuencia un desempeño insuficiente. Elisha Y. Babad, Jacinto
Inbar y Robert Rosenthal, “Pygmalion, Galatea, and the Golem: Investi-
gations of biased and unbiased teachers”, Journal of Educational Psychology,
Vol. 74, N° 4, Agosto 1982, pp. 459-474.
será de escaso valor. Albert Bandura, “Self-efficacy” en Raymond J. Corsini (ed.),
Encyclopedia of Psychology, 2da edición, Vol. 3, New York, 1994, pp. 368-369.
un influyente artículo publicado en el año 2000. Daniel Goleman, “Leadership
That Gets Results”, Harvard Business Review, Vol. 78, N°2, Marzo-Abril
2000, pp. 78-90.
que además se pueda sostener en el tiempo. Daniel Goleman, Richard Boyatzis y
Annie McKee, “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performan-
ce”, Harvard Business Review, Vol. 79, N° 11, Dicembre 2001, pp. 42-51.
Desarrollo del liderazgo

no los seguimos por ellos sino por nosotros”. Simon Sinek, “How great leaders
inspire action” [Video], TEDxPuget Sound, 2009, disponible en <http://
www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action>
(consulta 07/07/2016).
estén o no a cargo de un equipo. Scott Snook, “Harvard - Psychology of Lead-
ership - 8. Leadership Cultivation III” [Video], YouTube, 2014, disponi-
ble en <https://www.youtube.com/watch?v=0lbCLA1UZFA> (consulta
10/05/2016).
comprometerse con el rumbo elegido. Warren Bennis, On Becoming a Leader,
New York, 4ta edición revisada y actualizada, 2009 [1989].
el trabajo y la relación entre las personas. Mark Lipton, “Demystifying the
Development of an Organizational Vision”, Sloan Management Review,
Vol. 37, N° 4, Verano 1996, pp. 83-92.

y no solo a los discriminados. Simon Sinek, Start with Why: How Great Leaders
Inspire Everyone to Take Action, New York, 2009.
Caja de herramientas
para luego asignarles tareas acordes. Marcus Buckingham, “What Great Man-
agers Do”, Harvard Business Review, Vol. 83, N° 3, Marzo 2005, pp. 70-79.
desde un desempeño muy bueno a uno excelente”. Peter F. Drucker, Manage-
ment Challenges for the 21st Century, New York, 1999, p. 168.
en situaciones de la vida real en reiteradas ocasiones. David G. Myers, Explor-
ing Social Psychology, 6ta edición, New York, 2012, pp. 203-208.
cuando comprueban que estos benefician al equipo. Martin A. Nowak y Roger
Highfield, SuperCooperators: Altruism, Evolution, and Why We Need Each
Other to Succeed, New York, 2011.
lo que definen como un “proceso justo”. W. Chan Kim y Renée Mauborgne,
“Fair Process: Managing in the Knowledge Economy”, Harvard Business
Review, Vol. 75, N° 4, Julio-Agosto 1997, pp. 65-75.
con frecuencia derivan en enfrentamientos personales. David G. Myers, op. cit.,
pp. 35-47.
la valentía como punto medio. Aristóteles, Ética a Nicómaco, Introducción, Tra-
ducción y Notas de José Luis Calvo Martínez, Madrid, 2001.
liderazgo duro o amable. James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Success-
ful Habits of Visionary Companies, New York, 1994.

La frase de Klaus Schwab, proviene de: Neil Parmar, “Inside the World Econo-
mic Forum”, entrevista a Klaus Schwab en The Wall Street Journal, New York,
04/09/2014, disponible en <http://www.wsj.com/articles/klaus-schwab-in-
side-the-world-economic-forum-1409843416> (consulta 01/07/2016).
Todo cambia
y finalmente se logrará tener éxito con una. Branden Kelley, “A Day with Gary
Hamel”, Blog Blogging Innovation, 19/10/2009, disponible en <http://
www.business-strategy-innovation.com/2009/10/day-with-gary-hamel.
desciende en la Argentina a menos del 10 %. Sebastián Campanario, “Un
casting para encontrar a los «emperdedores»”, La Nación, Buenos Aires,
19/10/2014, disponible en <http://www.lanacion.com.ar/1736545-un-
casting-para-encontrar-a-los-emperdedores> (consulta 16/05/2016).
lideró el ranking mundial con 57.385 patentes. Andrés Oppenheimer,
“América Latina, estancada en innovación”, El Nuevo Herald, Miami,
11/05/2016, disponible en <http://www.elnuevoherald.com/opinion-es/
opin-col-blogs/andres-oppenheimer-es/article77011787.html> (consulta
16/05/2016).
son los pasos seis y siete. Richard Luecke, Managing Change and Transition,
Boston, 2003.
las teorías vigentes sobre gestión del cambio. Rune Todnem By, “Organizatio-
nal Change Management: A Critical Review”, Journal Of Change Mana-
gement, Vol. 5, N° 4, Diciembre 2005, pp. 369-380.

o por las mismas organizaciones fracasan. Michael Beer y Nitin Nohria,
“Cracking the code of change”, Harvard Business Review, Mayo-Junio
2000, pp. 133-141.
Aprender a aprender
hacen lo que se les dice que hagan. Ken Robinson,“Ken Robinson dice que las escue-
las matan la creatividad” [Video], TED, 2006, disponible en <https://www.
ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity?language=es>
(consulta 24/05/2016).
y que casi nunca se revisan. Peter Senge, The Fifth Discipline, London, 1990.
que vayan a funcionar en todos los casos. Albert Domènech, “Pensar en positivo
para superar el dolor produce el efecto contrario”, entrevista a Giorgio Nar-
done en La Vanguardia, Barcelona, 24/04/2014, disponible en <http://www.
lavanguardia.com/vida/20140424/54405255798/pensar-positivo-superar-
dolor-ayuda-nada.html#ixzz30NFB7512> consulta (30/05/2016).
siempre hay que acceder a los pedidos del jefe. Fredy Kofman, Metamanage-
ment: La nueva con-ciencia de los negocios – Tomo 1: Principios, Buenos Ai-
res, 2001, pp. 335-349.
para establecer sus características y también su validez. Chris Argyris, “Tea-
ching Smart People How to Learn”, Harvard Business Review, Vol. 69,
N° 3, Mayo-Junio 1991, pp 99-109.
Mejora continua
y demostrar su habilidad al resto. Robert H. Schaffer, “Rapid-Cycle Succes-
ses versus the Titanics: Ensuring That Consulting Produces Benefits”, en
Michael Beer y Nitin Nohria (eds.), Breaking the Code of Change, Boston,
2000, pp. 361-380.

publicada en 2012 con revisiones y actualizaciones. Masaaki Imai, Gemba
Kaizen: A Common Sense Approach to a Continuos Improvement Strategy,
2da edición, New York, 2012.
Un método para innovar

de consultores, la competencia y otros. IBM, La nueva colaboración: facilitar la in-
novación, transformar el lugar de trabajo, 2008, disponible en <http://www-05.
ibm.com/services/es/cio/pdf/CIO_Series_0504.pdf> (consulta 27/05/2016).
en condiciones de producir saltos cualitativos. Janet Rae-Dupree, “For Inno-
vators, There Is Brainpower in Numbers”, The New York Times, New York,
05/012/2008, disponible en <http://www.nytimes.com/2008/12/07/
business/07unbox.html?_r=3> (consulta 30/05/2016).
algunas mejoras de poca trascendencia. Rosabeth Moss Kanter, “Innovation:
The Classic Traps”, Harvard Business Review, Vol. 84, N° 11, Noviembre
2006, pp. 72-83.
mediante prototipos favorece la comunicación. Hasso Plattner, Christoph
Meinel y Larry Leifer (eds.), Design Thinking: Understand, Improve, Apply,
Berlín, 2011.
Persuadir
y el miedo a hablar en público. Stephen Nachmanovitch, Free Play: Improvisa-
tion in Life and Art, New York, 1990.
con las personas que están escuchando. Jay A. Conger, “The Necessary Art of Per-
suasion”, Harvard Business Review, Mayo-Junio 1998, Vol. 76, N° 3, pp. 84-95.
ni bien apareció en la proyección. Guy Kawasaki, “The 10/20/30 Rule of
PowerPoint”, Página de Guy Kawasaki, 30/12/2005, disponible en <http://
guykawasaki.com/the_102030_rule/> (consulta 30/05/2016).

reconocido como un especialista mundial en la materia. Robert B. Cialdini,
Influence: The Psychology of Persuasion, New York, 1984.
la semejanza, la cooperación y los halagos. Elena Gaviria Stewart, Mercedes
López Sáez y María Isabel Cuadrado Guirado, Introducción a la psicología
social, Madrid, 2009, pp. 212-247.
La frase de Estanislao Bachrach proviene de: Lorena Ferro, “Al cerebro no le

importa que seas feliz, solo que sobrevivas”, entrevista a Estanislao Ba-
chrach en La Vanguardia, Barcelona, 29/06/2015, disponible en <http://
www.lavanguardia.com/vida/20150629/54432540953/estanislao-ba-
chrach-al-cerebro-feliz.html#ixzz3eXeLyxaS> (consulta 30/05/2016).
La autenticidad da trabajo
perpetrado el 11 de septiembre de 2001. Paul Krugman, “The Great Divide”,
The New York Times, New York, 29/01/2002, disponible en <http://www.
nytimes.com/2002/01/29/opinion/the-great-divide.html> (consulta
02/06/2016).
y construido a partir de valores éticos. Bill George, Authentic Leadership: Redis-
covering the Secrets of Creating Lasting Value, San Francisco, 2003.
eran evasores, corruptos y lobbistas. “Qué se piensa de los empresarios argenti-
nos”, Apertura, 16/01/2015, disponible en <http://www.apertura.com/eco-
nomia/Que-se-piensa-de-los-empresarios-argentinos-20150116-0002.

en qué consisten sus tareas. Carlos Manzoni, “Imagen, el karma que persigue
a los empresarios”, La Nación, Buenos Aires, 03/05/2015, disponible en
<http://www.lanacion.com.ar/1789129-imagen-el-karma-que-persigue-
a-los-empresarios> (consulta 06/06/2016).
lo cual nos resulta inaceptable. James Rachels y Stuart Rachels, The Elements of
Moral Philosophy, 7ma edición, New York, 2012, pp. 130-132.
y desean que sea castigado. Ibíd., pp. 108-116.
de todas las personas y de la naturaleza. Shalom H. Schwartz, “An Overview of
the Schwartz Theory of Basic Values”, Online Readings in Psychology and
Culture, 2012, disponible en <http://scholarworks.gvsu.edu/cgi/viewcon-
tent.cgi?article=1116&context=orpc> (consulta 03/06/2016).
nos resulta del todo satisfactoria. Joseph L. Badaracco, Defining Moments: When
Managers Must Choose Between Right and Right, Boston, 1997.
en una organización política revolucionaria. Jean-Paul Sartre, Les mains sales:
Pièce en sept tableaux, París, 1948.
¿Una empresa feliz?

es lícito suponer que se atenuará con el tiempo. Andrew J. Oswald, Eugenio
Proto y Daniel Sgroi, “Happiness and Productivity”, IZA Discussion Paper
No. 4645, disponible en <http://ssrn.com/abstract=1526075> (consulta:
07/06/2016).
la vida laboral puede influir. Jorge Mosqueira, “Cuidar a la gente, el único cami-
no hacia una empresa responsable”, La Nación, Buenos Aires, 28/02/2016,
disponible en <http://www.lanacion.com.ar/1874929-cuidar-a-la-gente-
el-unico-camino-hacia-una-empresa-responsable> (consulta 07/06/2016).
artífice tanto de sus logros como de sus fracasos. Byung-Chul Han, La sociedad
del cansancio, Barcelona, 2012.

la primera causa de invalidez en 2030. “La depresión, una crisis global”, BBC
Mundo, 02/09/2009, disponible en <http://www.bbc.com/mundo/cien-
cia_tecnologia/2009/09/090902_depresion_oms_men.shtml> (consulta
07/06/2016).
ha bajado de 29,5 en 1960 a 14,5 en la actualidad. Kate Hefferon e Ilona Boni-
well, Positive Psychology: Theory, Research and Applications, New York, 2011,
p. 6.
en la cual predominan la angustia y la fragmentación. Joseba Elola, “Hay un
imperativo de ser feliz, en todas partes, todo el rato”, entrevista a Roger-
Pol Droit en El País, Madrid, 14/02/2015, disponible en <http://cultura.
elpais.com/cultura/2015/02/13/actualidad/1423830518_127946.html>
(consulta 07/06/2016).
lo que el infeliz confeso publique de ahí en más. “Un corto que muestra lo falso de
la felicidad en Facebook se vuelve viral”, minutouno.com, 26/06/2014 dispo-
nible en <http://www.minutouno.com/notas/327698-un-corto-que-mues-
tra-lo-falso-la-felicidad-facebook-se-vuelve-viral> (consulta 09/06/2016).
superar problemas y dificultades en pos de un objetivo. Jorge Fontevecchia,
“Ser populista no es siempre malo”, entrevista a Zygmunt Bauman en
Perfil.com, disponible en <http://www.perfil.com/internacional/Zyg-
munt-Bauman-Ser-populista-no-es-siempre-malo--20150809-0067.
a la experiencia terrible que estaba viviendo. Viktor E. Frankl, El hombre en
busca de sentido, Barcelona, 1991 [1946].
contribuir a crear un mundo mejor. Gurnek Bains et al., Meaning Inc: The blue-
print for business success in the 21st century, London, 2007.

Estudiar las mejores prácticas
los contratiempos y las dificultades de la vida. Martin E. P. Seligman y Mi-
hály Csíkszentmihályi, “Positive psychology: An Introduction”, American
Psychologist, Vol. 55, N° 1, Enero 2000, pp. 5–14.
de la que debía ser su entera jurisdicción. Abraham H. Maslow, Motivation and
Personality, New York, 1954, p. 354.
fama o placer están condenados al fracaso. Aristóteles, op. cit.
y el compromiso con el rumbo elegido. Martin E. P. Seligman, Authentic Happi-
ness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting
Fulfillment, New York, 2002.
y los tres últimos es de 14 a 1. David G. Myers, “The Funds, Friends and Faith of
Happy People”, American Psychologist, Enero 2000, Vol. 55, N° 1, pp. 56-67.
en un contexto de adversidad o riesgo. J. J. Cutuli y Ann S. Masten, “Resi-
lience”, en Shane J. Lopez (ed.), The Encyclopedia of Positive Psychology,
Volumen II, Malden, Massachusetts, 2009, pp. 837-843.
y sabiduría para entender la diferencia”. “Plegaria de la Serenidad”, Wikipedia,
disponible en <https://es.wikipedia.org/wiki/Plegaria_de_la_Serenidad>
(consulta 13/06/2016).
Bienestar individual
para cambiar lo antes posible de estado de ánimo. Dianne M. Tice y Ellen
Bratslavsky, “Giving in to Feel Good: The Place of Emotion Regulation
in the Context of General SelfControl”, Psychological Inquiry, Vol. 11, N° 3,
2000, pp. 149-159.
sufrió una recaída. Michael Babiak et al., “Exercise Treatment for Major De-
pression: Maintenance of Therapeutic Benefit at 10 Months”, Psychosoma-
tic Medicine, Vol. 62, N° 5, Septiembre-Octubre 2000, pp. 633-638.

el estrés, la ansiedad y la depresión. Peter Salmon, “Effects of physical exercise
on anxiety, depression, and sensitivity to stress: A unifying theory”, Clini-
cal Psychology Review,Vol. 21, N° 1, Febrero 2001, pp. 33-61.
quienes hicieron la tarea en silencio. Wendy E. J. Knight y Nikki S. Rickard,
“Relaxing Music Prevents Stress-Induced Increases in Subjective Anxiety,
Systolic Blood Pressure, and Heart Rate in Healthy Males and Females”,
Journal of Music Therapy, Vol. 38, N° 4, 2001, pp. 254-272.
según una selección producto del azar. Simon Liljeström, Emotional Reactions
to Music: Prevalence and Contributing Factors, Uppsala, 2011.
y un óptimo desempeño. Jon Kabat-Zinn, Wherever You Go, There You Are:
Mindfulness Meditation in Everyday Life, New York, 1994.
para que nos sintamos inseguros. Amy Cuddy, “El lenguaje corporal moldea
nuestra identidad” [Video], TED, 2012, disponible en <https://www.
ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_
are?language=es> (consulta 21/06/2016).
que sus compañeros con expresión neutral. Tara L. Kraft y Sarah D. Pressman,
“Grin and Bear It: The Influence of Manipulated Facial Expression on the
Stress Response”, Psychological Science, Vol. 23, N° 11, Noviembre 2012,
pp. 1372-1378.
lleguemos a la conclusión de que no era para tanto. Sonja Lyubomirsky, Lorie
Sousa y Rene Dickerhoof, “The Costs and Benefits of Writing, Talking,
and Thinking About Life’s Triumphs and Defeats”, Journal of Personality
and Social Psychology, Vol. 90, N° 4, Abril 2006, pp. 692–708.
Bienestar para un equipo

no caer en euforias injustificadas. Sigal G. Barsade, “The Ripple Effect: Emo-
tional Contagion and its Influence on Group Behavior”, Administrative
Science Quarterly, Vol. 47, N° 4, Diciembre 2002, pp. 644-675.

en situaciones críticas puede resultar contraproducente. Bruce J. Avolio, Jane
M. Howell y John J. Sosik, “A Funny Thing Happened on the Way to
the Bottom Line: Humor as a Moderator of Leadership Style Effects”,
Academy of Management Journal, Vol. 42, N° 2, Abril 1999, pp. 219–227.
Que no sepa hacer Nada pero que Obedezca”. Publicado en El correo, dispo-
nible en <http://www.elcorreo.com/bizkaia/sociedad/201502/26/busca-
empleada-sepa-hacer-20150226004338.html> (consulta 22/06/2016).
para que resultaran más atractivos. Amy Wrzesniewski y Jane E. Dutton, “Cra-
fting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work”,
Academy of Management Review, Vol. 26, N° 2, Abril 2001, pp. 179-201.
en un clima de confianza y respeto. Gretchen Spreitzer et al., “A Socially Em-
bedded Model of Thriving at Work”, Organization Science, Vol. 16, N° 5,
Septiembre-Octubre 2005, pp. 537–549.
de los integrantes de un equipo de trabajo. Robert A. Emmons, “Acts of Gra-
titude in Organizations” en Kim S. Cameron y Jane E. Dutton y Robert
E. Quinn (eds.), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New
Discipline, San Francisco, 2003, pp. 81-93.
no se trate de una ocupación que le produzca rechazo. Mihály Csíkszent-
mihályi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York, 1990,
pp. 143-163.

Bibliografía
Libros
Adamson, Gladys, La psicología social de Enrique Pichon Rivière: una perspectiva

sociopsicológica, Buenos Aires, 2014.
Aristóteles, Ética a Nicómaco. Introducción, Traducción y Notas de José Luis
Calvo Martínez, Madrid 2001.
Austin, J. L., How to Do Things with Words, Oxford, 1962.
Babiak, Paul y Hare, Robert D., Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work,
New York, 2006.
Badaracco, Joseph L., Defining Moments: When Managers Must Choose Between
Right and Right, Boston, 1997.
Bains, Gurnek et al., Meaning Inc: The blueprint for business success in the 21st
century, London, 2007.
Bauman, Zygmunt, Modernidad líquida, México, 2000.
Beer, Michael y Nohria, Nitin (eds.), Breaking the Code of Change, Boston, 2000.
Bennis, Warren, On Becoming a Leader, New York, 4ta edición revisada y actua-
lizada, 2009 [1989].
Burns, David D., Feeling Good: The New Mood Therapy, New York, 1999 [1980].
Cameron, Kim S. y Dutton, Jane E. y Robert E. Quinn (eds.), Positive Organi-
zational Scholarship: Foundations of a New Discipline, San Francisco, 2003.
Cialdini, Robert B., Influence: The Psychology of Persuasion, New York, 1984.

Corsini, Raymond J. (ed.), Encyclopedia of Psychology, 2da edición, Vol. 3, New
York, 1994.
Csíkszentmihályi, Mihály, Flow: The Psychology of Optimal Experience, New
York, 1990.
Dehaene, Stanislas, La conciencia en el cerebro: Descifrando el enigma de cómo el
cerebro elabora nuestros pensamientos, Buenos Aires, 2015.
Drucker, Peter F., Management Challenges for the 21st Century, New York, 1999.
Echeverría, Rafael, Ontología del Lenguaje, Santiago de Chile, 2003 [1994].
——————, El observador y su mundo volumen 1, Santiago de Chile, 2009.
——————, La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transforma-
ción, Buenos Aires, 2010 [2000].
Ehrenreich, Barbara, Sonríe o muere: La trampa del pensamiento positivo, Madrid,
2011 [2009].
Feynman, Richard P. y Leighton, Ralph, “Surely You’re Joking, Mr. Feynman!”:
Adventures of a Curious Character, New York, 1985.
Feynman, Richard P., What Do Care What Other People Think?: Further Adventu-
res of a Curious Character, New York, 1988.
Flores, Fernando, Management and Communication in the Office of the Future,
PhD tesis, University of California at Berkeley, 1982.
——————, Creando organizaciones para el futuro, Santiago de Chile, 1994.
Frankl, Viktor E., El hombre en busca de sentido, Barcelona, 1991 [1946].
Gallwey, W. Timothy, The Inner Game of Tennis, New York, 1974.
Gaviria Stewart, Elena y López Sáez, Mercedes y Cuadrado Guirado, María
Isabel, Introducción a la psicología social, Madrid, 2009.
George, Bill, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets of Creating Lasting
Value, San Francisco, 2003.
Gigerenzer, Gerd, Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious, New York,
2007.

Goldsmith, Marshall y Lyons, Laurence S. (eds.), Coaching for Leadership: The
Practice of Leadership Coaching from the World’s Greatest Coachs, 2da edición,
San Francisco, 2006.
Goleman, Daniel, Emotional Intelligence, New York, 1995.
Hackman, J. Richard, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances,
Boston, 2002.
Han, Byung-Chul, La sociedad del cansancio, Barcelona, 2012.
Hefferon, Kate y Boniwell, Ilona, Positive Psychology: Theory, Research and Appli-
cations, New York, 2011.
Imai, Masaaki, Gemba Kaizen: A Common Sense Approach to a Continuos Impro-
vement Strategy, 2da edición, New York, 2012.
Kabat-Zinn, Jon, Wherever You Go, There You Are: Mindfulness Meditation in
Everyday Life, New York, 1994.
Kahneman, Daniel, Thinking, Fast and Slow, New York, 2011.
Kofman, Fredy, Metamanagement: La nueva con-ciencia de los negocios – Tomo 1:
Principios, Buenos Aires, 2001.
——————, La empresa consciente: Cómo construir valor a través de valores,
Buenos Aires, 2008.
Leonard, Thomas, The Portable Coach: 28 Surefire Strategies for Business and Per-
sonal Success, New York, 1998.
Lerner, Melvin J., The Belief in a Just World: A Fundamental Delusion, New York,
1980.
Lewis, Michael y Haviland-Jones, Jeannette M. y Feldman Barrett, Lisa (eds.),
The Handbook of Emotions, 3ra edición, New York, 2008.
Liljeström, Simon, Emotional Reactions to Music: Prevalence and Contributing
Factors, Uppsala, 2011.
Lopez, Shane J. (ed.), The Encyclopedia of Positive Psychology, Volumen II, Mal-
den, Massachusetts, 2009.
Luecke, Richard, Managing Change and Transition, Boston, 2003.

Maslow, Abraham H., Motivation and Personality, New York, 1954.
McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, New York, 1960.
Melamed, Alejandro, Historias y mitos de la oficina: Lo que nadie cuenta, Buenos
Aires, 2015.
Morgan, Gareth, Images of Organization: The Executive Edition, San Francisco/
Thousand Oaks, 1998.
Myers, David G., Exploring Social Psychology, 6ta edición, New York, 2012.
Nachmanovitch, Stephen, Free Play: Improvisation in Life and Art, New York,
1990.
Naím, Moisés, The End of Power: From Boardrooms to Battlefields and Churches to
States, Why Being In Charge Isn’t What It Used to Be, New York, 2013.
Neuman, Elías, Victimología: el rol de la víctima en los delitos convencionales y no
convencionales, 2da edición, Buenos Aires, 1994.
Martin A. Nowak y Roger Highfield, SuperCooperators: Altruism, Evolution, and
Why We Need Each Other to Succeed, New York, 2011.
Peter, Laurence J. y Hull, Raymond, The Peter Principle: Why Things Always Go
Wrong, New York, 1969.
Pink, Daniel H., Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, New
York, 2009.
Schulz, Kathryn, Being Wrong: Adventures in the Margin of Error, New York,
2010.
Plattner, Hasso y Meinel, Christoph y Leifer, Larry (eds.), Design Thinking: Un-
derstand, Improve, Apply, Berlín, 2011.
Rachels, James y Rachels, Stuart, The Elements of Moral Philosophy, 7ma edición,
New York, 2012.
Rosenthal, Robert y Jacobson, Leonor, Pygmalion in the Classroom: Teacher Ex-
pectation and Pupils’ Intellectual Development, New York, 1968.
Seligman, Martin E. P., Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to
Realize Your Potential for Lasting Fulfillment, New York, 2002.

Senge, Peter, The Fifth Discipline, London, 1990.
Simon, Herbert A., Administrative Behaviour: A Study of Decision-Making Pro-
cesses in Administrative Organizations, 4ta edición, New York, 1997 [1947].
Sinek, Simon, Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Ac-
tion, New York, 2009.
Stone, Douglas y Patton, Bruce y Heen, Sheila, Conversaciones difíciles: Cómo
enfrentarlas y decir lo que tiene que decir, Bogotá, 1999.
Sutton, Robert I, Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best... and Learn from the
Worst, New York, 2010.
Whitmore, John, Coaching: El método para mejorar el rendimiento de las personas,
México, 2011 [2002].
Artículos y otras publicaciones
Amiguet, Lluís, “Nada es tan grave como piensas”, entrevista a Daniel Kah-
neman en La Vanguardia, Barcelona, 19/06/2012, disponible en <http://
www.lavanguardia.com/lacontra/20120619/54314140571/nada-es-tan-
grave-como-parece-cuando-lo-piensas.html> (consulta 28/03/2016).
Argyris, Chris, “Teaching Smart People How to Learn”, Harvard Business Re-
view, Vol. 69, N° 3, Mayo-Junio 1991, pp 99-109.
Ariely, Dan, “El significado del trabajo” [Video], TEDxRíodelaPlata, 2012,
disponible en <http://www.tedxriodelaplata.org/videos/significado-del-
trabajo> (consulta 04/05/2016).
——————, “Our buggy moral code” [Video], TED, 2009, disponible en
<http://www.ted.com/talks/dan_ariely_on_our_buggy_moral_code>
(consulta 25/03/2016).

Australian Public Service Commission, Thinking about leadership: a brief history
of leadership thought, Australian Government, 07/06/2014, disponible en
<http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/
thinking-about-leadership-a-brief-history-of-leadership-thought> (con-
sulta 16/03/2016).
Avolio, Bruce J. y Howell, Jane M. y Sosik, John J., “A Funny Thing Happened
on the Way to the Bottom Line: Humor as a Moderator of Leadership
Style Effects”, Academy of Management Journal, Vol. 42, N° 2, Abril 1999,
pp. 219–227.
Babad, Elisha Y. y Inbar, Jacinto y Rosenthal, Robert, “Pygmalion, Galatea, and
the Golem: Investigations of biased and unbiased teachers”, Journal of
Educational Psychology, Vol. 74, N° 4, Agosto 1982, pp. 459-474.
Babiak, Michael et al., “Exercise Treatment for Major Depression: Maintenan-
ce of Therapeutic Benefit at 10 Months”, Psychosomatic Medicine, Vol. 62,
N° 5, Septiembre-Octubre 2000, pp. 633-638.
Banco Mundial, Informe sobre el desarrollo mundial 2015: Mente, sociedad y con-
ducta, cuadernillo del “Panorama general”, Banco Mundial, Washington
D.C., 2015.
Bandura, Albert, “Self-efficacy” en Raymond J. Corsini (ed.), Encyclopedia of
Psychology, 2da edición, Vol. 3, New York, 1994, pp. 368-369.
Barsade, Sigal G., “The Ripple Effect: Emotional Contagion and its Influence
on Group Behavior”, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, N° 4, Di-
ciembre 2002, pp. 644-675.
Beer, Michael y Nohria, Nitin, “Cracking the code of change”, Harvard Business
Review, Mayo-Junio 2000, pp. 133-141.
Blázquez, Susana, “Se buscan líderes, no jefes”, El País, Madrid, 08/10/2015,
disponible en <http://economia.elpais.com/economia/2015/08/06/actua-
lidad/1438870245_365051.html> (consulta 08/03/2016).

Bolívar, José Miguel, “A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad”, Blog Ópti-
ma Infinito, 21/09/2014, disponible en <http://www.optimainfinito.
com/2014/09/a-menos-jerarquia-mas-responsabilidad.html> (consulta
11/03/2016).
Bryner, Jeanna, “Abused Workers Fight Back by Slacking Off ”, livescience,
08/10/2007, disponible en <http://www.livescience.com/1929-abused-
workers-fight-slacking.html> (consulta 22/03/2016).
Buckingham, Marcus, “What Great Managers Do”, Harvard Business Review,
Vol. 83, N° 3, Marzo 2005, pp. 70-79.
Campanario, Sebastián, “Un casting para encontrar a los «emperdedores»”,
La Nación, Buenos Aires, 19/10/2014, disponible en <http://www.lana-
cion.com.ar/1736545-un-casting-para-encontrar-a-los-emperdedores>
(consulta 16/05/2016).
——————, “En un mundo de tecnología disruptiva, las buenas políti-
cas públicas van a ser más necesarias”, entrevista a Andrei Vazhnov en
La Nación, Buenos Aires, 01/03/2015, disponible en <http://www.lana-
cion.com.ar/1771814-andrei-vazhnov-en-un-mundo-de-tecnologia-dis-
ruptiva-las-buenas-politicas-publicas-van-a-ser-mas-necesarias> (con-
sulta 03/03/2016).
Conger, Jay A.,“The Necessary Art of Persuasion”, Harvard Business Review,
Mayo-Junio 1998, Vol. 76, N° 3, pp. 84-95.
Coutu, Diane L., “The Anxiety of Learning”, entrevista a Edgar H. Schein,
Harvard Business Review, Vol. 80, N° 3, Marzo 2002, pp. 100-106.
Crockett, Molly, “Cuidado con las neurotonterías” [Video], TEDSalon London,
2012, disponible en <http://www.ted.com/talks/molly_crockett_beware_
neuro_bunk?language=es#t-441226> (consulta 25/03/2016).

Crowley, Mark C., “Por qué se promueve a la gente equivocada y cómo cam-
biar de estrategia”, La Nación, Buenos Aires, 27/09/2015, disponible en
<http://www.lanacion.com.ar/1831642-por-que-se-promueve-a-la-gen-
te-equivocada-y-como-cambiar-de-estrategia> (consulta 08/03/2016).
Cuddy, Amy, “El lenguaje corporal moldea nuestra identidad” [Video], TED,
2012, disponible en <https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_
language_shapes_who_you_are?language=es> (consulta 21/06/2016).
Cutuli, J. J. y Masten, Ann S., “Resilience”, en Shane J. Lopez (ed.), The Ency-
clopedia of Positive Psychology, Volumen II, Malden, Massachusetts, 2009,
pp. 837-843.
Domènech, Albert, “Pensar en positivo para superar el dolor produce el efec-
to contrario”, entrevista a Giorgio Nardone en La Vanguardia, Bar-
celona, 24/04/2014, disponible en <http://www.lavanguardia.com/
vida/20140424/54405255798/pensar-positivo-superar-dolor-ayuda-na-
da.html#ixzz30NFB7512> (consulta 30/05/2016).
Drucker, Peter F., “Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge”,
California Management Review, Vol. 41, N° 2, Invierno 1999, pp. 79-94.
Effron, Marc, “Making Coaching Work: Ten Easy Steps”, en Marshall Golds-
mith y Laurence S. Lyons (eds.), Coaching for Leadership: The Practice of
Leadership Coaching from the World’s Greatest Coachs, 2da edición, San Fran-
cisco, 2006, pp. 50-57.
Ellis, Albert, “Rational Psychotherapy and Individual Psychology”, Journal of
Individual Psychology, Vol. 13, N° 1, 1957, pp. 38-44.
Elola, Joseba,“Hay un imperativo de ser feliz, en todas partes, todo el rato”, entrevis-
ta a Roger-Pol Droit en El País, Madrid, 14/02/2015, disponible en <http://
cultura.elpais.com/cultura/2015/02/13/actualidad/1423830518_127946.

Emmons, Robert A., “Acts of Gratitude in Organizations” en Kim S. Cameron
y Jane E. Dutton y Robert E. Quinn (eds.), Positive Organizational Schol-
arship: Foundations of a New Discipline, San Francisco, 2003, pp. 81-93.
Escalante, Enrique, “La locura de Recursos Humanos”, Blog de Enrique Escalan-
te, 28/06/2015, disponible en <http://www.enriqueescalante.es/la-locura-
de-los-recursos-humanos/> (consulta 03/03/2016).
Feliba, David, “CEO accesible: las empresas buscan sistemas para fomentar
el diálogo interno”, La Nación, Buenos Aires, 11/01/2016, disponible en
<http://www.lanacion.com.ar/1860598-ceo-accesible-las-empresas-bus-
can-sistemas-para-fomentar-el-dialogo-interno> (consulta 11/03/2016).
Ferro, Lorena, “Al cerebro no le importa que seas feliz, solo que sobrevivas”, entre-
vista a Estanislao Bachrach en La Vanguardia, Barcelona, 29/06/2015, dis-
ponible en <http://www.lavanguardia.com/vida/20150629/54432540953/
estanislao-bachrach-al-cerebro-feliz.html#ixzz3eXeLyxaS> (consulta
30/05/2016).
Fontevecchia, Jorge, “Ser populista no es siempre malo”, entrevista a Zyg-
munt Bauman en Perfil.com, disponible en <http://www.perfil.com/
internacional/Zygmunt-Bauman-Ser-populista-no-es-siempre-ma-
lo--20150809-0067.html> (consulta 10/06/2016).
Formanchuk, Alejandro, “La mala comunicación con el jefe es el principal
motivo de renuncia”, Formanchuk y Asociados, 09/05/2009, disponible en
<http://formanchuk.com.ar/todosignifica/motivacion-retenciondeperso-
nal/> (consulta 22/03/2016).
Garvin, David A., “How Google Sold Its Engineers on Management”, Harvard
Business Review, Vol. 91, N° 12, Diciembre 2013, pp. 74–82.
Goldsmith, Marshall, “Try Feedforward instead of Feedback”, en Marshall
Goldsmith y Laurence S. Lyons (eds.), Coaching for Leadership: The Prac-
tice of Leadership Coaching from the World’s Greatest Coachs, 2da edición, San
Francisco, 2006, pp. 45-49.

Goleman, Daniel, “What Makes a Leader?”, Harvard Business Review, Vol. 76,
N° 6, 1998, pp. 93-102.
——————, “Leadership That Gets Results”, Harvard Business Review,
Vol. 78, N°2, Marzo-Abril 2000, pp. 78-90.
Goleman, Daniel y Boyatzis, Richard y McKee, Annie, “Primal Leadership: The
Hidden Driver of Great Performance”, Harvard Business Review, Vol. 79,
N° 11, Dicembre 2001, pp. 42-51.
González, Sandro, “El imprescindible salario emocional: claves y modelos”, In-
novación en la Gestión de las Personas, 26/05/2015, disponible en <http://
www.sandrogonzalez.com/el-imprescindible-salario-emocional-claves-y-
modelos/> (consulta 23/03/2016).
Grant, Adam, “The Dark Side of Emotional Intelligence”, The Atlantic,
Washington D.C., 02/01/2014, disponible en <http://www.theatlantic.
com/health/archive/2014/01/the-dark-side-of-emotional-intelligen-
ce/282720/> (consulta 15/04/2016).
Hantke, Margarita, “No tengo nada que ver con el coaching”, entrevista a Hum-
berto Maturana en Capital Online, 21/01/2016, disponible en <http://
www.capital.cl/poder/2016/01/21/100120-humberto-maturana-no-ten-
go-nada-que-ver-con-el-coaching> (consulta 22/03/2016).
Hax, Andrés, “La inteligencia nos hará libres”, entrevista a Howard Gardner
en Revista Ñ, Buenos Aires, 22/11/2014, disponible en <http://edant.
revistaenie.clarin.com/notas/2008/11/22/_-01806888.htm> (consulta
02/03/2016).
Heffernan, Margaret, “Forget the pecking order at work” [Video], TEDWo-
men, 2015, disponible en <https://www.ted.com/talks/margaret_heffer-
nan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work#t-503813>
(consulta 02/07/2016).
Herzberg, Frederick, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”,
Harvard Business Review, Vol. 65, N° 5, Septiembre 1987, pp. 109-120.

Hogan, Robert y Curphy, Gordon J. y Hogan, Joyce, “What We Know About
Leadership: Effectiveness and Personality”, American Psychologist, Vol. 49,
N° 6, Junio 1994, pp. 493-504.
IBM, La nueva colaboración: facilitar la innovación, transformar el lugar de tra-
bajo, 2008, disponible en <http://www-05.ibm.com/services/es/cio/pdf/
CIO_Series_0504.pdf> (consulta 27/05/2016).
Isenberg, Daniel, “How Senior Managers Think”, Harvard Business Review,
Vol. 62, N° 6, Noviembre 1984, pp. 81-90.
Johnson, Eric J. y Goldstein, Daniel G., “Defaults and Donation Decisions”,
Transplantation, N° 78, 2004, pp. 1713-1716.
Kawasaki, Guy, “The 10/20/30 Rule of PowerPoint”, Página de Guy Kawasaki,
30/12/2005, disponible en <http://guykawasaki.com/the_102030_rule/>
(consulta 30/05/2016).
Keller, Robert T., “Transformational leadership, initiating structure, and subs-
titutes for leadership: a longitudinal study of research and development
project team performance”, Journal of Applied Psychology, Vol. 91, N° 1,
Enero 2006, pp. 202-10.
Kelley, Branden, “A Day with Gary Hamel”, Blog Blogging Innovation,
19/10/2009, disponible en <http://www.business-strategy-innovation.
com/2009/10/day-with-gary-hamel.html> (consulta 23/05/2016).
Kets de Vries, Manfred F. R., “Is Your Boss a Psychopath?”, Harvard Business
Review, 07/01/2014, disponible en <https://hbr.org/2014/01/is-your-
boss-a-psychopath/#> (consulta 19/04/2016).
Kilduff, Martin y Chiaburu, Dan S. y Menges, Jochen I., “Strategic use of emo-
tional intelligence in organizational settings: Exploring the dark side”,
Research in Organizational Behavior, N° 30, 2010, pp. 129-152.
Kim, W. Chan y Mauborgne, Renée, “Fair Process: Managing in the Knowledge
Economy”, Harvard Business Review, Vol. 75, N° 4, Julio-Agosto 1997,
pp. 65-75.

Knight, Wendy E. J. y Rickard, Nikki S., “Relaxing Music Prevents Stress-In-
duced Increases in Subjective Anxiety, Systolic Blood Pressure, and Heart
Rate in Healthy Males and Females”, Journal of Music Therapy, Vol. 38,
N° 4, 2001, pp. 254-272.
Kotter, John P., “What Leaders Really Do”, Harvard Business Review, Vol. 68,
N° 3, Mayo-Junio 1990, pp. 103-111.
Kraft, Tara L. y Pressman, Sarah D., “Grin and Bear It: The Influence of Ma-
nipulated Facial Expression on the Stress Response”, Psychological Science,
Vol. 23, N° 11, Noviembre 2012, pp. 1372-1378.
Krugman, Paul, “The Great Divide”, The New York Times, New York, 29/01/2002,
disponible en <http://www.nytimes.com/2002/01/29/opinion/the-great-
divide.html> (consulta 02/06/2016).
“La depresión, una crisis global”, BBC Mundo, 02/09/2009, disponible en
<http://www.bbc.com/mundo/ciencia_tecnologia/2009/09/090902_de-
presion_oms_men.shtml> (consulta 07/06/2016).
Lacey, Heather P. y Smith, Dylan M., y Ubel, Peter A., “Hope I Die Before I
Get Old: Mispredicting Happiness Across the Adult Lifespan”, Journal of
Happiness Studies, N° 7, 2006, pp. 167-182.
Lally, Phillippa y Van Jaarsveld, Cornelia H. M. y Potts, Henry W. W. y Wardle,
Jane, “How habits formed: Modelling habit formation in the real world”,
European Journal of Social Psychology, N° 40, 2010, pp. 998-1009.
Levy Yeyati, Eduardo, “Difícil escapar: a esta revolución todos estamos expues-
tos”, La Nación, Buenos Aires, 27/03/2016, disponible en <http://www.
lanacion.com.ar/1882927-dificil-escapar-a-esta-revolucion-todos-esta-
mos-expuestos> (consulta 29/03/2016).
Lipton, Mark, “Demystifying the Development of an Organizational Vision”,
Sloan Management Review, Vol. 37, N° 4, Verano 1996, pp. 83-92.
Livingston, J. Sterling, “Pygmalion in Management”, Harvard Business Review,
Vol. 47, N° 4, 1969, pp. 81-89.

Lyon, Laurence S., “Coaching at the Heart of Strategy”, en Marshall Golds-
mith y Laurence S. Lyons (eds.), Coaching for Leadership: The Practice of
Leadership Coaching from the World’s Greatest Coachs, 2da edición, San Fran-
cisco, 2006, pp. 87-99.
Lyubomirsky, Sonja y Sousa, Lorie y Dickerhoof, Rene, “The Costs and Bene-
fits of Writing, Talking, and Thinking About Life’s Triumphs and De-
feats”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 90, N° 4, Abril 2006,
pp. 692–708.
Manes, Facundo, “¿Cómo enfrentarse a la adversidad?”, El País, Madrid,
13/11/2015, disponible en <http://elpais.com/elpais/2015/11/09/cien-
cia/1447060897_812838.html> (consulta 13/04/2016).
Manzoni, Carlos, “Imagen, el karma que persigue a los empresarios”, La Na-
ción, Buenos Aires, 03/05/2015, disponible en <http://www.lanacion.com.
ar/1789129-imagen-el-karma-que-persigue-a-los-empresarios> (consul-
ta 06/06/2016).
McCrae, Robert R. y John, Oliver P., “An Introduction to the Five-Factor Mo-
del and Its Applications”, Journal of Personality, Vol. 60, N° 2, Junio 1992,
pp. 175-215.
McGregor, Jena, “Only 13 percent of people worldwide actually like going to
work”, The Washington Post, Washington D.C., 10/10/2013 disponible en
<https://www.washingtonpost.com/news/on-leadership/wp/2013/10/10/
only-13-percent-of-people-worldwide-actually-like-going-to-work>
(consulta 11/03/2016).
Morgan, Spencer, “Should a Life Coach Have a Life First?”, The New York
Times, New York, 27/01/2012, disponible en <http://www.nytimes.
com/2012/01/29/fashion/should-a-life-coach-have-a-life-first.html>
(consulta 25/04/2016).

Mosqueira, Jorge, “Cuidar a la gente, el único camino hacia una empresa res-
ponsable”, La Nación, Buenos Aires, 28/02/2016, disponible en <http://
www.lanacion.com.ar/1874929-cuidar-a-la-gente-el-unico-camino-ha-
cia-una-empresa-responsable> (consulta 07/06/2016).
Moss Kanter, Rosabeth, “Innovation: The Classic Traps”, Harvard Business Re-
view, Vol. 84, N° 11, Noviembre 2006, pp. 72-83.
Myers, David G., “The Funds, Friends and Faith of Happy People”, American
Psychologist, Enero 2000, Vol. 55, N° 1, pp. 56-67.
Naím, Moisés, “¿Qué les está pasando a los poderosos?”, El País, Ma-
drid, 17/03/2013, disponible en <http://deportes.elpais.com/de-
portes/2016/03/16/actualidad/1458153095_720315.html?rel=cx_
articulo#cxrecs_s> (consulta 16/03/2016).
OECD, Skills for Social Progress: The Power of Social and Emotional Skills, OECD
Skills Studies, OECD Publishing, 2015, disponible en <http://dx.doi.
org/10.1787/9789264226159-en> (consulta 20/04/2016).
Online Etymology Dictionary, s.v. “coach (n.)”, disponible en <http://www.ety-
monline.com/index.php?term=coach> (consulta 24/04/2016).
Oppenheimer, Andrés, “América Latina, estancada en innovación”, El Nuevo He-
rald, Miami, 11/05/2016, disponible en <http://www.elnuevoherald.com/
opinion-es/opin-col-blogs/andres-oppenheimer-es/article77011787.
Ortega, Matías, “Preocupa a más del 80 % de los CEOs la falta de habilidades en
su personal”, Ámbito Financiero, Buenos Aires, 02/03/2016, disponible en
<http://www.ambito.com/noticia.asp?id=829848> (consulta 09/03/2016).
Ortiz de Zárate, Miriam, “Psicología y Coaching: marco general, las diferentes
escuelas”, Capital Humano, N° 243, Mayo 2010, pp. 56-68.
Oswald, Andrew J. y Proto, Eugenio y Sgroi, Daniel, “Happiness and Produc-
tivity”, IZA Discussion Paper No. 4645, disponible en <http://ssrn.com/
abstract=1526075> (consulta: 07/06/2016).

Pandolfi, Fernando, “Tres anécdotas imperdibles de Bielsa y la clave de Bian-
chi” en canchallena.com, La Nación, 23/08/2012, disponible en <http://
canchallena.lanacion.com.ar/m1/1501470-tres-anecdotas-imperdibles-
de-bielsa-y-la-clave-de-bianchi> (consulta 06/05/2016).
Parmar, Neil, “Inside the World Economic Forum”, entrevista a Klaus Schwab
en The Wall Street Journal, New York, 04/09/2014, disponible en <http://
www.wsj.com/articles/klaus-schwab-inside-the-world-economic-fo-
rum-1409843416> (consulta 01/07/2016).
Pascual, Manuel G.,“Es injusto pagar lo mismo a todos los trabajadores de igual
rango”, entrevista a Laszlo Bock en Cinco Días, Madrid, 23/05/2015,
disponible en <http://cincodias.com/cincodias/2015/05/22/senti-
dos/1432322467_986311.html> (consulta 08/03/2016).
Pellegrini, Ekin K. y Scandura, Terri A., “Paternalistic Leadership: A Review
and Agenda for Future Research”, Journal of Management, Vol. 34, N° 3,
Junio 2008, pp. 566-593.
Pfeffer, Jeffrey y Cialdini, Robert B. y Hanna, Benjamin y Knopoff, Kathleen,
“Faith in supervision and the self-enhancement bias: Two psychological
reasons why managers don’t empower workers”, Basic and Applied Social
Psychology, Vol. 20, N° 4, Diciembre 1998, pp. 313-321.
“Plegaria de la Serenidad”, Wikipedia, disponible en <https://es.wikipedia.org/
wiki/Plegaria_de_la_Serenidad> (consulta 13/06/2016).
Pluchino, Alessandro y Rapisarda, Andrea y Garofalo, Cesare, “The Peter Prin-
ciple Revisited: A Computational Study”, Physica A: Statistical Mechanics
and its Applications, Vol. 389, N° 3, 2010, pp. 467–472.
——————, “Meglio scegliere a caso: Come sopravvivere in un mondo
complesso adottando strategie casuali”, Psicologia Contemporanea, Firenze,
Noviembre-Diciembre 2011, pp. 58-63.

Pomares, Alicia, “Los tiempos están cambiando”, Blog Serendipia, 15/11/2009,
disponible en <https://serendipia2.wordpress.com/2009/11/15/los-tiem-
pos-estan-cambiando/> (consulta 19/04/2016).
Punset, Eduard, “El lado oscuro”, Blog de Eduard Punset, 19/01/2014, disponible
en <http://www.eduardpunset.es/22061/general/el-lado-oscuro> (consul-
ta 15/04/2016).
“Qué se piensa de los empresarios argentinos”, Apertura, 16/01/2015, disponi-
ble en <http://www.apertura.com/economia/Que-se-piensa-de-los-em-
presarios-argentinos-20150116-0002.html> (consulta 06/06/2016).
Rae-Dupree, Janet, “For Innovators, There Is Brainpower in Numbers”, The New
York Times, New York, 05/012/2008, disponible en <http://www.nytimes.
com/2008/12/07/business/07unbox.html?_r=3> (consulta 30/05/2016).
Rey, Amalio, “La mentira del Management”, Blog de Amalio Rey, 30/11/2014,
disponible en <http://www.amaliorey.com/2014/11/30/la-mentira-del-
management-post-431/> (consulta 03/03/2016).
Salmon, Peter, “Effects of physical exercise on anxiety, depression, and sensitivi-
ty to stress: A unifying theory”, Clinical Psychology Review, Vol. 21, N° 1,
Febrero 2001, pp. 33-61.
Salovey, Peter y Mayer, John D., “Emotional Intelligence”, Imagination, Cogni-
tion, and Personality, N° 9, 1990, pp. 185-211.
Schaffer, Robert H., “Rapid-Cycle Successes versus the Titanics: Ensuring That
Consulting Produces Benefits”, en Michael Beer y Nitin Nohria (eds.),
Breaking the Code of Change, Boston, 2000, pp. 361-380.
Schwartz, Shalom H., “An Overview of the Schwartz Theory of Basic Va-
lues”, Online Readings in Psychology and Culture, 2012, disponible en
<http://scholarworks.gvsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1116&
context=orpc> (consulta 03/06/2016).
Seligman, Martin E. P. y Csíkszentmihályi, Mihály, “Positive psychology: An
Introduction”, American Psychologist, Vol. 55, N° 1, Enero 2000, pp. 5–14.

Serrano, Jesús, “Quieras o no, vives en un entorno VUCA, descubre cómo mo-
verte en él”, Blog Sintetia, 09/03/2016, disponible en <http://www.sinte-
tia.com/quieras-o-no-vives-en-un-entorno-vuca-descubre-como-mover-
te-en-el/> (consulta 18/03/2016).
Shweder, Richard A. y Haidt, Jonathan y Horton, Randall y Joseph, Craig,
“The Cultural Psychology of the Emotions”, Michael Lewis, Jeannette M.
Haviland-Jones y Lisa Feldman Barrett (eds.), The Handbook of Emotions,
3ra edición, New York, 2008, pp. 409-427.
Sohr, Olivia, “Qué tanto miedo le tengo a mi jefe”, La Nación, Buenos Aires,
31/08/2015, disponible en <http://www.lanacion.com.ar/1823224-que-
tanto-miedo-le-tengo-a-mi-jefe> (consulta 22/03/2016).
Spreitzer, Gretchen y Sutcliffe, Kathleen y Dutton, Jane y Sonenshein, Scott
y Grant, Adam M., “A Socially Embedded Model of Thriving at Work”,
Organization Science, Vol. 16, N° 5, pp. 537–549.
Svenson, Ola, “Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers”,
Acta Psychologica, N° 47, 1987, pp. 143-148.
Thibodeau, Paul H. y Boroditsky, Lera, “Metaphors We Think With: The
Role of Metaphor in Reasoning”, PLoS ONE, 2011, Vol. 6, N° 2, dis-
ponible en <http://lera.ucsd.edu/papers/crime-metaphors.pdf> (consulta
01/04/2016).
Tice, Dianne M. y Bratslavsky, Ellen, “Giving in to Feel Good: The Place of
Emotion Regulation in the Context of General SelfControl”, Psychological
Inquiry, Vol. 11, N° 3, 2000, pp. 149-159.
Tiching, “Las tecnologías pueden ayudar a revolucionar la educación”, entrevista
a Ken Robinson publicada en el Blog Tiching, 05/09/2013, disponible en
<http://blog.tiching.com/sir-ken-robinson-las-tecnologias-pueden-ayu-
dar-revolucionar-la-educacion/> (consulta 03/03/2016).

Todnem By, Rune, “Organizational Change Management: A Critical Re-
view”, Journal Of Change Management, Vol. 5, N° 4, Diciembre 2005,
pp. 369-380.
Tooby, John y Cosmides, Leda, “The Evolutionary Psychology of the Emo-
tions and their Relationship to Internal Regulatory Variables”, en Michael
Lewis, Jeannette M. Haviland-Jones y Lisa Feldman Barrett (eds.), The
Handbook of Emotions, 3ra edición, New York, 2008, pp. 114-137.
“Un corto que muestra lo falso de la felicidad en Facebook se vuelve viral”,
minutouno.com, 26/06/2014 disponible en <http://www.minutouno.com/
notas/327698-un-corto-que-muestra-lo-falso-la-felicidad-facebook-se-
vuelve-viral> (consulta 09/06/2016).
Valcour, Monique, “You Can’t Be a Great Manager If You’re Not a Good
Coach”, Harvard Business Review, 17/07/2014, disponible en <https://
hbr.org/2014/07/you-cant-be-a-great-manager-if-youre-not-a-good-
coach> (consulta 24/04/2016).
Weber, Roberto y Camerer, Colin y Rottenstreich, Yuval y Knez, Marc, “The
Illusion of Leadership: Misattribution of Cause in Coordination Games”,
Organization Science, Vol. 12, N° 5, Setiembre-Octubre 2001, pp. 582-598.
Wrzesniewski, Amy y Dutton, Jane E., “Crafting a Job: Revisioning Employees
as Active Crafters of Their Work”, The Academy of Management Review,
Vol. 26, N° 2, Abril 2001, pp. 179-201.
Zimmerman, Eilene, “Jeffrey Pfeffer: Why the Leadership Industry Has Fai-
led”, Insights by Stanford Business, 09/09/2015, disponible en <https://
www.gsb.stanford.edu/insights/jeffrey-pfeffer-why-leadership-industry-
has-failed> (consulta 18/03/2016).

Ser Jefe A en El Siglo Xxi

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ser Jefe A en El Siglo Xxi

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cohen Salama, Mauricio

1. Coaching Ejecutivo. I. Título. II. Cohen Salama, Mauricio.

Edición y diseño: Alejo Hernández Puga y Félix Wuhl.

© 2016, Mauricio Cohen Salama.

Reservados todos los derechos. Este eBook no puede ser vendido,

1. Arreglate como puedas

2. Una red de conversaciones

4. Para qué sirve el coaching ejecutivo

5. Trabajo en equipo y liderazgo

6. Una cuestión de actitud

Lo más importante para señalar es que estamos sobrecargados de información,

Este libro es el resultado de una práctica profesional y de una búsqueda

Ser jefe|a en el siglo xxi 5

Mauricio Cohen Salama 6

Ser jefe|a en el siglo xxi 7

Tenemos muchas intuiciones a lo largo de nuestra vida y el punto es que buena

El que no sabe es jefe

Una de las situaciones que se me presentan con frecuencia en mi tarea

Mauricio Cohen Salama 8

Ser jefe|a en el siglo xxi 9

Mauricio Cohen Salama 10

Ser jefe|a en el siglo xxi 11

Mauricio Cohen Salama 12

Ser jefe|a en el siglo xxi 13

Mauricio Cohen Salama 14

Ser jefe|a en el siglo xxi 15

Mauricio Cohen Salama 16

Ser jefe|a en el siglo xxi 17

Mauricio Cohen Salama 18

Una consecuencia inevitable de la abundancia de “jefes horribles” es el

Ser jefe|a en el siglo xxi 19

Mauricio Cohen Salama 20

Ser jefe|a en el siglo xxi 21

Mauricio Cohen Salama 22

Ser jefe|a en el siglo xxi 23

Mauricio Cohen Salama 24

Ser jefe|a en el siglo xxi 25

Mientras muchos jefes tratan de remediar la falta de compromiso que

Mauricio Cohen Salama 26

Ser jefe|a en el siglo xxi 27

Mauricio Cohen Salama 28

Ser jefe|a en el siglo xxi 29

Mauricio Cohen Salama 30

Cerramos este capítulo introductorio con algunas aclaraciones sobre el

Ser jefe|a en el siglo xxi 31

Mauricio Cohen Salama 32

Ser jefe|a en el siglo xxi 33

Mauricio Cohen Salama 34

Ser jefe|a en el siglo xxi 35

Mauricio Cohen Salama 36

Ser jefe|a en el siglo xxi 37

Mauricio Cohen Salama 38

Podemos contarnos historias fantásticas con muy pocos datos reales.

Hagamos cosas con palabras

Ser jefe|a en el siglo xxi 39

Mauricio Cohen Salama 40

Ser jefe|a en el siglo xxi 41

La primera distinción a tener en cuenta en el contexto de esta exposición

Mauricio Cohen Salama 42

Ser jefe|a en el siglo xxi 43

Mauricio Cohen Salama 44

Contamos ahora con un criterio para evaluar si nuestros juicios y

Ser jefe|a en el siglo xxi 45