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GESTION DE INVENTARIOS DE ARTICULOS CON DEMANDA DEPENDIENTE CONTENIDO Planificacion de las necesidades de materiales (MRP). Elementos del sistema MRP. Tamano del ote de pedido. Cuestiones a analizar en relacién con los sistemas MRP. Evolucion de los sistemas MRP. Planficacion de los recursos de la empresa (ERP). \Valoracién de los sistemas MRP. ( OBJETIVOS Dentro de los sistemas de gestion de inventario de articulos con demanda dependiente de otros artical, el més utilizado es el sistema MRP. El objetivo de este capitulo es analizar en detalle la Jmportancia que el sistema de planificacion de las necesidades de materiales (ARP) tiene en la mo: derna gestién empresarial. Para ello secomienza describiendo los elementos que integran un ss- ‘tema MRP para, acontinuacion y por medio de un ejemplo, analiza su funcionamiento, describierdo los dstintos pasos necesarias para realizar la explosion de necesidades. Sequidamente se analiza el problema del dimensionamiento del lote de pedido y su impor: tancia ala hora de mejorar la eficiencla del sistema, comentando las principales técnica de di- mensionamiento empleadas en la practica empresaral. Ademas se dedicaré un apartado a anal zara evolucén experimentada por ls sistemas MRP desde sus origenes hasta legar alos modernos ‘sistemas integrados de gestin o de planifcacion de las necesidades de a organizacin (ERP). Para finalizar el capitulo, se realiza un andlisseritco sobre las ventajas einconvenientes de este tipo de sistemas, ai como sobre las caracteriticas que debe reunir la empresa para que dha implantacién tenga éxito Geen oe means ¢ anes on BBUsNON DeFENDSKTE sor ‘como vimos en el capitulo anterior, muchos de los materiales que forman parte del inventario de ‘cualquier empresa poseen una demanda dependiente, es decir, su demanda dependera del name- ro de productos finales a fabricar en cada periodo de tiempo. Asi, por ejemplo, sabernos que cada co- ‘che requiere 5 ruedas (incluyendo la de repuesto) para su fabricacién, por lo que, sila demanda de coches de un determinado fabricante es de 1.000 unidades, podremos calcular con una simple mul- tiplicacion la demanda de ruedas de dicho fabricante en 5.000 unidades. A este cdlculo de las nece- sidades de un componente a partir de la demanda del producto final es a lo que se denomina «ex- plosion de necesidades», La gestion de inventatios con demanda dependiente se complica en ocasiones por la posibilidad de ue algunos componentes tengan una demanda tanto dependiente como independiente. Por ejem- plo, sila empresa automouilistice veride ruetlas de repuesto, la demanda de ruedas tendria el doble cardcter de dependiente e independiente. Las especiales caracteristicas de los articulos de demanda dependiente hace que los modelos clési- 0s de inventarios presentados en el capitulo anterior (modelo de cantidad econémica de pedido, mo- delo de periodo fijo, etc) no sean vslidos en estas circunstancias, por lo que han surgido una serie de sistemas informéticos que reciben el nombre de sistemas MRP, que tratan de simplificar a complej- dad de la gestién det inventario de articulos con demanda dependiente. 11.1. PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES (MRP) En el entorno actual la meta fundamental de la gestion de stocks es asegurar la disponibilidad de la cantidad deseada, en el tiempo y lugar adecuados. Para ello es necesario estar en contacto directo con los proveedores, de forma que, cuando sean necesarios nuevos suministros, se les pueda comuni: car inmediatamente, siendo también necesario que los proveedores dispongan de la capacidad ade- cuada para suministrar este pedido de forma instantanea, evitando asi rupturas de stocks del cliente. Para lograr este objetivo es necesario manejar una gran cantidad de datos con complejas interre- laciones entre ellos, datos que no pueden ser tratados sin la ayuda de sistemas informaticos que pue- dan manejarlos, de forma que los pedidos se realicen exactamente en el momento preciso, y as el proveedor tenga el tiempo suficiente para suministrarlos. Pues bien, con la finalidad de manejar esos datos surge el denominado MRP o planificacién de las necesidades de materiales. EIMRP nace como una técnica informatizada de gestion de stocks y de programacién de la produccién que, partiendo del Programa Maestro de Produccién (PMP), calcula la cantidad requerida de las dis- ‘tintas materias primas y componentes necesarios en cada semana del horizonte de planificacion. A par- tirde dicho célculo desarrolla una planificacién de las 6rdenes de fabricacién y de las de pedido a emi- tiren cada momento del horizonte de planificacién. Entre las principales ventajas dela implantacién de un sistema MRP podemos sefialar las siguientes: =. Mejora del servicio al cliente, al permitir reducciones en los tiempos de entrega yfaciitar el cum- plimiento de los plazos de entrega prometidos. © TES Paraninto soe Manuato tcc omnacones — Reduccién de los niveles de inventario, dado que el sistema pretende que la recepcién de cada ‘materia prima o componente se produzca justo en el momento en que dicho material o com- ponente va a necesitarse para la fabricacién del producto final. = Mejora dela eficiencia operativa, al disminuir las rupturas de stocks y los retrasos en las entregas sin necesidad de incrementar la plantilla de la empresa, reducir el numero de errores de mon- tale en los productos y lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad disponible en cada centro de trabajo. 11.2. ELEMENTOS DEL SISTEMA MRP £1 funcionamiento de un sistema MRP aparece recogido en la figura 11.1, donde se observa cémo las entradas del sistema son: el programa maestro de produccién (PMP), la lista de materiales (LM) y el inventario disponible’. A partir de estas entradas, el programa informatico procesalainformaci6n y genera una serie de salidas u outputs, entre las que podemos sefalar:elinventario prevsto, el plan de érdenes de fabricacion y pedido, y los informes secundarios. A continuacién analizaremos breve- mente cada uno de estos elementos. 11.2.1. Entradas del sistema MRP ProcRaN MAESTRO DE PRODUCCION (PMI Como se analiz6 en el capitulo 9, el plan maestro de produccién nos indica la cantidad de cada ar- ticulo que debemos fabricar en funcién de las necesidades del mercado para un horizonte de tiempo de varias semanas. Su objetivo es determinar el calendario de produccién para cada tipo de produc- to, de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y las restrcciones de capacidad exis- tentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la capacidad productiva instalada, A partir del PMP, el sistema MRP procede a realizar la explosién de necesidades de los distintos ma- teriales y componentes necesarios. Si dichas necesidades no pueden ser satisfechas con la cantidad dis- ponible en el inventario y no hay tiempo suficiente para realizar nuevas érdenes de pedido o de fa- bricacién, el PMP debers ser modificado, con lo que se modificaré también la explosion de necesidades realizada por el MRP. ‘Ademas de la demanda de productos finales, los clientes a menudo piden partes o componentes del producto (como repuesto 0 para reparaciones) que no se reflejan en el PMR, sino que se incorpo- ran directamente al programa MRP en el momento apropiado. LSTA DE MATERIALES 0 ESTRUCTURA DE FABRICACION Indica los distintos materiales y componentes que integran cada producto final, su secuencia de montaje y las cantidades necesarias de cada uno de ellos. El archivo que contiene [a lista de materia- ‘SaliBAS meee Sa Figura 11.1. Esquema de un stems Am. les se denomina en ocasiones érbo! del producto, ya que nos indica la forma en que el producto se en- sambla, De la exactitud y actualizacién de esta lista de materiales dependera el correcto funciona- ‘miento del sistema MRP. Dentro de a lista de mate‘iales se pueden distinguir distintos tipos de elementos. En primer lugar, se denomina elemento final al producto terminado que se vende directamente al cliente. Se llama ‘elemento intermedio a aque! que forma parte de otro elemento y asu vez ests formado por distintos ‘elementos 0 componentes. Fnalmente, los elementos de base 0 comprados son aquellos que no tienen ningun componente. Es posible que un componente forme parte de distintos elementos, es decir, que existan partes co- munes a diferentes elementos. Es lo que se conoce como estandarizacién de partes o fabricacién mo- dular y conlleva notables red.cciones de costes, por lo que en la actualidad es préctica habitual en la ‘mayor parte de fabricantes. La lista de materiales (LM) puede representarse siguiendo distintos formatos. El formato mas sim- ple es el denominado LM de.un nivel, en el cual se presenta una lista de todos los componentes que son directamente empleadosen la fabricacién de un componente de orden superior. Otro formato es la denominada LM multinive! que muestra todos los componentes que son directa o indirectamente ‘empleados en la fabricacién del producto final, de forma que tanto los elementos intermedios como los subconjuntos aparecen reflejados en la lista, Incluyendo los componentes que los integran, asi ‘como las materias primas y eementos comprados. Esta LM multinivel puede representarse mediante tuna estructura de arbol, como se muestra en la figura 11.2. En dicha figura también se aprecia un tl- © MES Paraninfo so eee Gondor mannose con pitta ONT sn RE 3. Inventario disponible: se trata de una estimacion de la cantidad de inventario disponible LISTAS DEMATERIALES — | vite cada semana. E!saldo del inventario al final de una semana se calcularé restando al inventario = disponible incialmente las necesidades brutas de esa semana, y atadiéndole las recepcionesse- owen eroncrorat | manales programadas. oes 4. Cantidades comprometidas: artculos que e encuentran reservados parasatistacer un pedido . iene ya recibido, caya fecha de entrega aun no ha llegado. 2 pase : En general se considera que, sla empresa no ha alcanzado al menos el 9% de precision en susre- , ‘on siraion) istros de inventaros, un sistema MRP no funciona correctamente, e veto F 11.2.2. Software MRP a [Apart de la informacion contenida en el PMP se determinan las cantidades necesarias de cada ar. ‘Separas svecnoa | wens ticulo en cada periodo de tiempo. A continuacién, se realiza la explosion de necesidades brutas de los ‘ 0 distintos materiales y componentes requeridos para fabricar cada aticlo en funci6n dela informa cion contenia en la lista de materiales. El siguiente paso seria clcular las necesidades netas de cada ch ee periodo teniendo en cuenta el estado de inventario, de forma que: eee | [eRe | [me A mat taraas? || ng m9 H Necesidades netas = Necesidades brutas - \nventario disponible + 1.2. Fjemplo de ita de materiales timo formato que puede presentar la LM: es lo que se denomina LM indentada, en la que se observa como los productos finales se representan como de nivel 0 y sus Componentes como de nivel 1, des- cendiendo el nivel a medida que se desciende por la estructura del érbol. EEstaDO De IWVENTARIO Refleja la cantidad almacenada de cada material, componente o producto final, y es mantenido al dia gracias a la contabilizacién de las recepciones de pedidos, vales de material, ete, Ademis, el esta- do de inventario recoge informacion relativa al tamafo de lote de cada articulo, los tiempos de suministro © fabricacién, los niveles de stock de seguridad, as tasas de desperdicio, etc La informacién que aparece en el estado o registro de inventario suele estar compuesta por los si- guientes elementos: 1. Necesidades brutas: demanda total proveniente de todos los planes de producdén de los que forma parte el elemento en cuestién, mas la demanda externa directa de dicho elemento (pare repuestos). 2. - Recepciones programadas: pedidos que fueron emitidos en su momento, pero atin no se han recibido (también se denominan pedidos abiertos u érdenes abiertas) © MES Poraninfo Recepciones programadas - Stock de seguridad - Cantidades comprometidas) Si las necesidades netas son mayores que cero, se procede a emir a orden de pedido/fabricacion ten el periodo de tiempo que permita que el material esté disponible en el momento en que se requiera para comenzar la fabricacion del producto correspondiente. Como resultado de este proceso los sis- ‘temas MRP emiten una serie de salidas, 11.2.3. Salidas del sistema MRP REVISION DE INVENTARIO El estado de inventario se actualiza en funcién de los pedidos emitidos y las recepciones planifica- das de los mismos, resultado de la explosién de necesidades. PLAN DE ORDENES DE FABRICACION 0 PEDIDO Indica la cantidad de cada material que se va a pedir en cada periodo de tiempo, siendo la base uti lizada por el departamento de compras para emitir las correspondientes érdenes de pedido a cada pro- veedor, y por el departamento de produccién para lanzar las correspondientes érdenes de fabricacién a cada centro de trabajo. Algunas empresas, que llevan muchos afios operando bajo un sistema MRP, permiten que sea el propio sistema el que realice automaticamente los pedidos sin necesidad de au- torizacion por parte del director de compras 0 de fabricacién sa Masato oReccon 5 omnacones Inrommes SECUNDARIOS Como complemento de las anteriores saidas, los sistemas MRP también proporcionan una serie de informes secundarios muy utiles para la toma de decisiones: — Informes de excepcién, Avisan a la direccién de posibles problemas en el cumplimiento del plan de fabricacién, indicando érdenes retrasadas, problemas de calidad, etc. — Informes de rendimiento. informan a la direccién sobre la eficiencia del sistema, indicando la tasa de rotacién de inventarios, el porcentaje de pedidos completados a tiempo, etc — Informes de planificacién. Facilitan el proceso de planificacion futura, indicando previsiones del inventario, pedidos comprometidos, etc. En el ejemplo siguiente analizaremos el funcionamiento en la préctica de un sistema MRP para el caso de una empresa fabricante de bicicletas. El director de operaciones de indurain Bicicletas, S.A, fabricante de bicicletas de competicin loca- lizado en Villava (Navarra, esta decidiendo la implantacién en la empresa de un software MRP para la Planificacion de sus inventarios. Para veifcar la utildad de dicho software, se analiza el funciona- ‘miento del mismo para la planificacién del modelo Blade -2000. Como entradas al sistema informatico ‘se parte de la estructura de fabricacion de la bicicleta el plan maestro de producciiny el estado de in- ventario que se recogen a continuacén. © TES Paraninfo anon oeeNONTE sa Nivel de ‘Stock de [Tiempo de suministrofabricacion Articilo | aventario seguridad {eomanas) ‘Blade 2000, 150 - 2 a 50 5 3 8 300 so 4 c 200 so 2 > 5 : 1 e 10 6 1 F 000 400 1 6 100 2 1 Tabla 1. Estado de inventro Finalmente, cabe sefialar que el Programa Maestro de Produccién refleja para el modelo Blade 12000 unas necesidades brutas de 600 uniades para la semana 7 y 500 unidades para la semana 8. Se ‘supone que no existen cantidades comprometidas, que los pedidos se realizan lote alote y que tan solo existe una recepcion programada de 100silines (8) para la semana 4, ‘A partir de la anterior informacién se procede a realizar la explosion de necesidades correspon- dliente al modelo Blade 2000, recogida en la tabla siguiente, aE Sa wan ox || 2 rele lgte tele | lef = [slelslelelile]: ‘ a ca a > ||| Se e/e/4/S EEL: v foo foo}: fmemsemme ate abe cial) GPE a | 8 “tabla 2. Plantiacn MAP para ol modelo Blade 2000, © Tes Paraninto su Manat oe oasccén € onnacones Las necesidades brutas del producto final en la semana 7 son de 600 unidades pero, dado que en el Jnventario exsten 150 unidades, ls necesidades netasserén de 450. Si queremos que estas 450 Unid deren dponbleslcemane?, enremos que rar sufi iru fabracon dos semanas ones dade ee tsel tampa de febrctnextnade, Porton lancom el pesos rodeo lnsaanas Pero, para poder comenzar la fabriacion del product la semana 5, necestaremoscontar con los ma terialesy componentes necesarios para la misma. Asi, por lo que respecta al componente A (manillar) se requiere una unidad por cada bicileta, por lo que las necesidades bras dela semana 5 serén de 450 Lnidades, a partir de es cuales restando el invertaro disponible (50 unidades) nos permit conocer tas necesidades netas de A para la semane 5, que aciende a 40 unidades. Com el tiempo de fabric. én para Aes de 3 semanas, el lanzamiento del pedido se producr tres semanas antes es dec en a ‘segunda semana. “ Por lo que respectaal componente B (silin), las necesidades brutas serén también de 450 unidades para la semana 5; restando a estas el inventario disponible (inventaro inka - stock de seguridad + re- ‘cepciones programasias = 350), nos daria las necesidades netas para la semana 5 (100 unidades)y, como cl impo de obra det mana Ianzamiento del esi de 100 unicade se eazaré ena Cada bicicleta necesita dos unidades de C(ruedas), por lo que las necesidades brutas serén de 900 Unidas la semana 5; estamos a estas el inventaro disponible (150 unidades), podemos calcula las necesidades netas en 7£0 unidades la semana 5. En este caso el lanzamiento del pedido se producirs 2 semanas antes, es decir a tercera semana, Exe proceso ree ast conpetarla land ences materi Jon de neces de materi para abr caci6n de la bicicteta Blade 2000, segun figura en la tabla 2. . 113._TAMARO DEL LOTEDE DIDO En empresas que trabajan bajo pedido no ti tid no tiene sentido plantearse cusl debe ser el tamato del lote de pedido, dado que este debe coincidir con el pedido del cliente, Sin embargo, en empresas que fa- brican para el almacén, la decision sobre el tamafio del lote de pedido tiene un efecto importants ‘mo sobre el coste asociado al inventario. Las ventajas de elegir distintos tamafios de lote se aprecian de forma clara en la tabla siguiente: Ventajas lotes grand Ventajas lotes pequefios Reduccidn de os tiempos d> cambio de la maquinaria Reduccibn del coste de almacenamiento Feduccién del coste anual de emision de pedidos | Reduccin del riesgo de obsolescencia de los productos Reduccion del coste de adquisicion y transporte Reduccidn del nivel de stock en curso I (@appels por volumen de compra) Reduccdn en los tiempos de fabicacion de cada pelo Tabla 11.1, Dimensionamenta de oe de pedo © TES Paraninfo _GEsnon oe mvenTaN DE ARTIQKOS CON BEUANDOR DEFHONTE 315 Porello, el director de operaciones debe decidir qué tamafio de lote es el mas adecuado para cum- pli las abjetivos marcados por la oraanizacion, Como va vimos en el capitulo anterior, se han desarrollado diferentes métodos que tratan de facilitar la eleccién del tamafio econémico de pedido, entre los que destacamos el modelo de cantidad econémica de pedido. Este modelo parte de dos hipdtesisres- trictivas, que pueden no ser aceptadas para determinar el lote de pedido en los sistemas MRP. En pri- mer lugar, presupone que el coste de adquisici6n unitario no depende del tamatio del pedido y, en se- ‘gundo lugar, asume una demanda uniforme a lo largo del aft. Por ello, y con el fin de solventar este problema, se han desarrollado otra serie de métodos alter- nativos, que tratan de ayudar a calcular el tamano optimo de pedido. Entre dichos métodos podemos sefalar los siguientes: + Pedidos lote a lote. Consiste en hacer pedidos iguales a las necesidades netas de cada perio do, minimizando de esta forma el caste de almacenamiento. En este caso, tanto la cantidad de pedido como el tiempo de reaprovisionamiento serian variables. + Periodo constante. Se fija un intervalo entre pedidos y los lotes se igualan a la suma de las ne~ ‘esidades netas en el intervalo elegido, siendo por tanto variables en tamafio. Un caso particu lar de este método seria el conocido como POQ (Period Order Quantity), en el que el period constante se calcula a partir del ote econémico obtenido por el método de cantidad econ ca de pedido y, a partir de él, se deduce el tiempo de reaprovisionamiento que se toma como periodo constante. + Minimo coste unitario. Se comienza calculando el coste unitario, como suma de los costes de ‘emision y de almacenamiento unitario, para las necesidades netas del primer periodo. A conti- rnuacién se calcula dicho coste para los dos primeros periodos, los tres primeros, etc, seleccio- nando el lote que suponga el primer minimo relativo. + Método de Silver-Meal. Se selecciona aquel lote que da lugar al minimo coste total (emision ‘mas almacenamiento) por periodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento. Coste de emisin + Coste de almacenamiento NS de periodos cubiertos por Q Aleazaba, .A. es un empresa cervecera que produce tres tipos de cerveza:Alcazaba, Alcazabs Especial yy AleaSin, Por lo que se refiee ala cerveza Alcazaba, su demanda anual se estima en 50,000 unidades, lo que supone una demanda semanal media de 1.000 unidades (para un horizonte anual de planitica «idn de 50 semanas). Los costes de cambio de maquinaria para pasar a fabricar un tipo de cerveza dis: ‘into se estiman en 400 euros y el coste de almacenamiento unitario semanal se estima en 10 céntimos de euro (dicho coste se contabilizaré cada vez que una unidad que esta en el inventario final de la se- mana se slmacene hasta comienzos de la semana siguiente) © IES Paaniafo 516 Maan oe otc OF reRACOnts Se pide determinar qué técnica de dimensionamiento del lote resulta més adecuada entre las si- ‘guientes: pedidos ote a lote,cantidad econémica de pedido © periodo constante (POQ), partiendo de las necesidades netas que nos ofrece el sistema MRP de la empresa para las préximas 8 semanas: 123 @ 5 6 7 8 (Necesidades netas 1500 1.000 000 1300 600 1500 900 1.000 SOLUCION A) Pedidos lote » lote. £1 coste total de inventario para las proximas 8 semanas seria [ +]?7]?]/*[s]e°]|7]*#| 6] & | tm Necesidades metas | 1500 | 1000 | 00 | ta00| soo | 1300 | 900 | 1000 Stock niat ofefefe{olele|fo Lote de fabricacién | 1500 | roo | soo | 1300 | s00 | 1500 | 900 | 1000 | 0 |3200¢|3200¢) Stock final of ofe fof ofa] of o| _|exacol 1B) Cantidad econémica de pedido. E\ primer paso seria calcularellote econémico de pedido apli- ‘cando la formula clsica del modelo de Wilson, es decir: [ano s0.000 a =2928,4-2828 unidades ato? fsfe[s,e[7[e fe] « | wm Necesidadernetas | isto | 1000 | #00 | 1300 | 600 | 1500 | oo | 1000 Stock nical © | raze [azn | 23se | vse | ase | 70 | me ote de fobrcacion | ia | - | 2m | - | - | 2a| — | 282s |rome|1s0e)2006 | stock final taz8 | aan | 2356 | 1056 | ase | ares | sea | arte (rc ©) Period constante (POQ). A partir dela cantidad econdmica de pedido calculada anteriormente, ppodemos obtener el periodo econémica: POQ = S0(50.000/2.828,4)=2,8284 semanas = 3 semanas +f?[s[e[s[e[7][e] co] q | wm Necosidader metas | 1500 | 1000 | 00 | 1300 | soo | 1500 | ooo | 100 Stock neat © | v0 [ eo | 0 | 2100] sso] 0 tote de tabrcacion | sam] - | - | sao] - | - | ram] - | noe |r2w¢/1206 Stock final iaoo [aw [a | 2x0 | 150 | 0 [rom] 0 200] Por tanto, la técnce de period constante (POQ) sera la més recomendable dado que minimiza el coste total de inventari, © MES-Paraninfo ‘GEsNOn & svENTAROS D ARTCULDS CON BEMANDA UFNONTE sv 11.4, CUESTIONES A ANALIZAR EN RELACION CON LOS SISTEMAS MRP PPROBLEMAS CON EL DIMENSIONAMIENTO DEL LOTE Una de las principales criticas que se realizan a la utilizacién de las técnicas de dimensionamiento anteriores es que al aplicarlas alos distintos niveles del inventario pueden generar un stock excesivo. Por ejemplo, supongamos una situacién en la que un producto X, cuyo tamafio de lote es de 10 uni- ddades, se fabrica a partir de un componente A con un tamario de lote de 50. Un pedido del cliente de 3 unidades de X, suponiendo que no exista inventario inicial, supondré un pedido de 10 unidades de X, lo que a su vez ocasionaré un pedido de A de 50 unidades. Esto supondra acumular en nuestros al- ‘macenes 7 unidades del producto X y 47 unidades del componente A. Otros autores justifican estos crecientes niveles de inventario, a medida que descendemos en la es- tructura de fabricacién de un producto por el reducido coste que supone, en general, el almacenamiento, dde componentes de los niveles mas bajos. En la practica, sin embargo, la tendencia es emplear la téc- niea lote a lote, con lo que se elimina el problema anteriormente comentado. Stock be secumIDAD Existe una fuerte controversia entre los que justifican la necesidad de utilizar stock de seguridad ‘en los sistemas MRP como en cualquier otro sistema de gestion de inventarios y los que niegan dicha posibilidad al considerar que la propia naturaleza adaptativa del sistema MRP hace innecesarios dichos stocks de seguridad. Podemos considerar que la aparicién de stocks de seguridad quedariajustificada cuando exista in- ‘ertidumbre con relacién a los niveles de demanda y a los tiempos de suministro o fabricacién. Esta incertidumbre aparece fundamentalmente para los articulos de los niveles mas elevados de la estruc- ‘ura de fabricacién, especialmente para los productos finales, y con mayor intensidad en los articulos de fabricaci6n externa. Por ello, es en estos articulos de los niveles mas altos en los que puede justifi- carse la aparicin de stock de seguridad, mientras que para los niveles inferiores, al ser la incertidum- bre menor, no estarian justificados salvo en circunstancias excepcionales. ‘Merooos be acTuauzacion DEL MRP Los célculos realizados para efectuar la explosion de necesidades se realizan en un entorno estati- co (el PMP se considera estable), sin embargo, los sisternas MRP operan en un entorno dinémico, en cel que se modifican el PMP y las estructuras de fabricaci6n de los productos, no se cumplen los plazos de entrega, etc. Por todo ello se hace necesario actualizar periédicamente los resultados de la plani- ficacién de materiales. Para realizar dicha actualizacién se emplean dos métodos diferentes: — Método de regeneracién o MRP regenerativo: se vuelve a calcular todo el plan de mate- riales, a partir del PMP actualizado, las entregas reales, el inventario actualizado, ete. — Método de cambio neto: solo se calculan las necesidades de aquellos articulos afectados por los cambios, es decir, se realiza una explosién parcial. Este método supone un importante aho- © TesParaniafo 318 Manuat o¢ omen € enacts ro de tiempo en el tiempo de procesamiento, aunque como inconveniente podemos sefialar que no permite depurar errores en el proceso de planificacién, 11.5. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS MRP La técnica MRP (Material Requirements Planning) surge a comienzos de los 70 como solucién 2 los problemas de gestién de inventarios de articulos con demanda dependiente. Estos primitivos sis- ‘temas MRP se limitaban a realizar la explosi6n de necesidades a partir del programa maestro, Pode- ‘mos considerar como primer texto sobre MRP el publicado por J, Orlicky en 1975. A finales de los afos 70, Oliver Wight, George Plossl y otros mejoraron el sistema MRP, introduciendo los denominados sistemas MRP de bucle cerrado. En estos sistemas se incluyen por primera vez las. limitaciones de capacidad existentes en la organizacién. Se denominan de bucle cerrado porque los re- sultados del proceso de planificacin se utilizan como retroalimentaclén para modificar las condicio- nes de capacidad existentes y de esta forma garantizar la validez de la planificacién a lo largo del tiempo. Mootrcan sseuenesaon a corr oe aba ‘Secompryabtesclon Figura 11.3. E:quems de un sistema MAP (© MES Paraninfo ‘Ges of vENTANOS DF ARTICLES CON DEVAN CPENOUNTE 519 De la evolucién de estos sistemas surgen en los afios ochenta los denominados sistemas MRP I (Manufacturing Resource Planning), que tratan de incorporar en el proceso de planificacién todos los recursos de una empresa industrial, incluyendo no solo aspectos operacionales, sino también fi- rnancieros, e incorporando en el sistema la posibilidad de trabajar con escenarios «qué pasaria s decir, realizar simulaciones®. El esquema de funcionamiento de un sistema de planificacion de los re- cursos de fabricacién o MRP Il seria el que se muestra en la figura 11.3. En las dos tiltimas décadas la planificacién de los recursos de fabricaci6n ha contribuido al desarrollo de las practicas de gestion empresarial, mas alla de las mejoras introducidas en gestion de materiales y de la produccién, gracias a creciente uso de sistemas informaticos y a la aparicién de los sistemas in- tegrados de gestién. ‘si, aunque en los ochenta se realizan algunos intentos de integrar la gestién empresarial con ini ciativas como el denominado Business Resources Planning (BRP), no es hasta la década de los no- venta cuando comienzan a extenclerse estos sistemas integrados de gestién que pasan a denominarse planificaci6n de los recursos de la empresa (ERP: Enterprise Resources Planning). Estos sistemas, “COBRAR | rt: Hier y Render 200 Figura 144, Sistemas Why sistemas ERP (© MESParainfo 520 MAQAL DF ORcaeN DE ORAS fruto de la evolucién de los inicales sistemas MRP, extienden su campo de actuacién a otras éreas de la ‘empresa no incluidas hasta la fecha en los sistemas MRP, como distribucién, gestion de personal, con- tabilidad, disefio y desarrollo de nuevos productos, gestién de la calidad, mantenimiento, ete 11.6. PLANIFICACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Las soluciones ERP tratan de llevar a cabo la racionalizacién y la integracién entre procesos opera- tivos y flujos de informacién dentro de la empresa, con el objetivo de obtener sinergias entre los re- cursos que forman parte de la misma. Una solucién ERP es una aplicacién integrada de gestién, de ca- acter modular, que cubre las necesidades de las distintas areas de negacio de una empresa cualquiera, aportando conexién con aplicaciones complementarias, una metodolagia de control de los proyectos de implantacién del producto, con control de todos los recursos necesarios, y una garantia de evolu- — Una reciente encuesta relizada por Hispass entre 750 empresas indusriales madrilenias seale que €155% de este tipo de soluciones tiene al menos cuatro afos de edad. Este hecho, sumado al cambio de tendencia del mercado espartol hacia Ia imglantacion de soluciones cada vez més estndares, permite fafiemar que el mercado espafiol afrontara en las préximos af un proceso de renovacion. Segin His- pasis,factores como sla pobre cabertura funcional de los ERP actualmente implantados, la edad del ‘argue de los sistemas instalados y la fuerte penetracion de soluciones a medida serviran como mo tores del cambio. Ls tendencia hacia soluciones estandar queda apoyada en la encuesta por el hecho de que el 49% de las empresas consultadas utiliza una solucin integrada de gestion estsndar, mientras un 19% recu- tre a herramientas desarrolladas a medida, un cinco por ciento se ha decantado por implantar una so- lueién propia y el 29% aun no cuenta con ningun sistema de gestion. Ademas, cabe destacar que, en- ‘tre las empresas que cuentan con més de 100 empleados, el 41% de las compafiias han optado por soluciones no estinda, mientras queen el caio de las medianas (de 26 a 100 emplesdos) el porcentaje se reduce al 28% 'A pesar de que casi la mitad de las empresas utiliza soluciones estandar, Hispasis punta que solo 11 35% de las mismas cubre todas las Areas d2 negocio de la empresa (planifcacién de la produccién, ‘materiales, contabilidad, etc). Enel caso de las pequefias empresa (entre 1y 25 empleados) estose hace sms evidente,y solo el nueve por ciento dispane de un ERP esténdar, que cubre la globalidad de las reas de negocio. En cuanto al nivel de satisfaccin de los usuarios de ERP, cabe citar que cuanto mayor es el tamano de la empresa més se inrementa la impresién postiva sobre los sistemas. Aspectos como una baja inte= ‘gracén con otros sistemas de la empresa olaspocasposibilidades de parametrizacion dels actuales ss ‘temas esténdarimplantados en las empresas consultadas, han servido para que el 42% de ls empresas consultadas reconozce un nivel de stisfaccion que se puede definir como medio o bajo. La tendencia hacia ERP esténdar queda puesto de relieve por que el 81% de las soluciones de ges- tién implantadas durante los iltimos tres af han sido herramientas de este tipo, mientras que son los © MESParaninto se Mana oe acon ¢ orenacones ERP a maida los que predominan entre as soluciones que tienen més de cuatro afios con un 31%. Mas lextremo es el caso de las soluciones que tlenen mas de siete afios, donde el 44% son a medida y el 17% de desarrollo propio. En opinién de Hispass, a pesar de un proceso de implantacién relativamente complejo, las solucio nes estandar parecen mas asequibles que las desarrolladas @ medida, ya que estas implican mayores gastos, tanto en personal cualficado como en mantenimiento, A esto ha de sumars la creciente m= Portancia que adquiria en las empresas espafiols el comerco elecrénico, que favoreceré la necesidad ‘de una mayor integracin con proveedores, clientes, sucusalesy delegaciones:y la necesidad de adop «in de un back-office integrado.Por eso, para Hispasis a evolucién hacia el camercio electronica secon vertcd en uno de los factores de aceleracion més importantes para el mercado ERP, no solo en el seg mento dea mediana y gran empresa sino también entre las de menor tama Fuente: Miposs «Nive de utilzcin de sistemas de estén Integrados (ERP) en as empresas industrials madriseas, wnhspaicom 2002 Entre las principales ventajas de la implantacion de estos sistemas en la organizacién podemos sefialar que proporcionan informacién en formatos online, que mejoran la fiabilidad y actualiza- cién de la informacion disponible, mejoran el control de costes, aumentan la velocidad de respues- tay el seguimiento de los clientes, mejoran el control y aumentan la velocidad de respuesta a pe- didos, permiten una adaptacién mas rapida a cambios en las operaciones del negocio 0 en las caracteristicas del mercado, proporcionan una base de datos de clientes unificada para todas las aplicaciones, permiten gestionar conjuntamente las ofertas y las demandas de la empresa (es decir, tune los pedidos de los clientes con la gestin de inventaris y la planificacién de la produccion de a empresa) y, finalmente, ayudan a obtener una ventaja competitiva mediante la mejora de los pro- cesos de negocio. Entre las principales paquetes de software ERP podemos sefialar SAP R/3, Baan ERP, Oracle, J.D. Ed- wards One World, PeopleSoft, QAD y Sage Tetra C53, entre otros. 11.7. VALORACION DE LOS SISTEMAS MRP Como ya hemos indicado, las ventajas de los sistemas MRP en relacién con los sistemas tradiciona- les de gestién de inventarios son sustanciales. Asi, se reducen los niveles de inventario, se mejora el ser- vicio al cliente, se incrementa la flexibilidad en la planificacién y, por tanto, la flexiblidad a la hora de adaptarse a los cambios en la demanda, etc. Sin embargo, no todas las empresas han optado por estos sistemas, y muchas de las que lo han he- ho inicialmente han terminado abandonsndolo por problemas en su implantacién, Entre las prinei- pales causas del fracaso de la implantacién de sistemas MRP se suelen sefialar la falta de compromiso de a alta direccin en la implantacién y a gran exactitud que estos sistemas necesitan en la informa- cién de partida para funcionar correctamente. esto vets DB ARTICUDS CON BEMANOR DEMODITE Es ent: hatimennformatonweecomt Figura 11.6. Cuota de mercade dels principales fabrcontes de soluciones ERP (ao 1959), En la actualidad, los sistemas MRP estan utilizindose en gran nimero de organizaciones, especial- mente con procesos de fabricacién por lotes utilizando el mismo equipo de produccién. También son muy empleados en empresas que involucran operaciones de ensamblaje. Por contra, no funcionan bien en empresas que producen un bajo numero de unidades por afo, especialmente si fabrican pro- ductos complejos y costosas que requieren investigacién y disefios avanzados. Por ello, Gaither y Frazier? recomiendan la implantacién de un sistema MRP sélo en aquellas em- presas que relinan las siguientes caracteristicas: — Contar con un sistema informatico efectivo: suficiente capacidad de procesamiento, estaciones de trabajo en las distintas areas de la empresa, software adecuado, etc Listas de materiales y estados de inventario informatizados y con un elevado grado de exacti- ‘tud: silos datos de entrada al sistema son inexactos la implantacion del sistema terminara sien- do un fracaso. — Sistema de fabricacién complejo con largos ciclos de fabricacién: cuanto més complejos sean los productos a fabricar (mayor nimero de riveles en su lista de materiales) y mayores sean los, ciclos de fabricacion, mayores seran las posisilidades de éxito de los sistemas MRP. © IES Parninfo am Fundada en 1972, SAP tiene su sede en Walldort, Alemania, y cuenta con cerca de 12.000 emples- {dos en més de 90 paises, deicados a proporcionar soporte a ms de 12.000 instalaciones en todo el mun do. Hoy SAP se encuentra entre las mayores empresas de softwere del mundo con una facturacién de 3.500 millones de délares. u establecimiento en Espafia fue en 1987 y en la actualdad su facturacion sobrepasa los 45 millones de euros, con oficinas en Mactid y Barcelona SAP ha sido disenada para cubrir todas las necesidades de c.alquier tipo de negocio, desde la pe- ucta conservera hasta lagigantesca petrolifera. Entre algunos de sus grandes clientes espafioles se en- ‘uentran Tabacalera, Nutrexpa, Iberdrola, Atel, Frigo, Repsol, BBV, ete. A través de sus centros regio rales en Europa, América y Asia, SAP es capaz de dar un servic de 24 horas. Ademas SAP asegura el 'mantenimiento de las mejoras del producto ya que se desvia un 25% de sus ingresosaIsD. ‘SAP VB y mySAP.com han sido diseriados para cubrir de forma integral todas las areas yniveles de lun negocio, Lo cierto es que estos dos productos han tenido un eto arrollador entre las empresas, en ‘ran medida debido a que este sistema de gestion empresarialinformatizado posibilta un altsimo ora do de integracion, un eficaz control y aleance a todas las areas de negocio, asi como un acceso lnstan- ‘tineo y organizado @ una Unica base de datos, odo ello dentro de una misma empress. Su alesncein- ‘earala todas las reas dela empresa laconvierteen una de las apkcaciones mas completas del mercado, pero también una de las més complejas. Sete son los médulos de los que e compone y que represen tan diferentes eas de gestién de una empresa: Fi (Gestion de finanzas), CO (Control de gestion), PS (Ges- 160 de proyectos), MM (Gestién de materiales), RE (Gestion de bisnesinmuebles) y AM (Gestion de ac- tivos fs) 2 informacion de cada uno de estos médiulos es puesta en comin através de un sistema integrado Y de una base de datos compartida. Con este sistema cualquier participante del mismo puede acceder 2 lainformacién comin de manera instanténea (online) yjerarquizada, Pare que nos hagamos una idea {e la complejdad de ta apicacion, un especialista en SAP con varosafios de experiencla podria llegar 8 dominar no més del 65% de un solo médulo. «mySAP.com es una aplicacion ERP a través de un portal de Irternet, Cada usuario tiene una pa ' de inicio adaptada a fa funcién que desempena, y Unicamente debe seguir los pasos que esta le va Indicando, de acuerdo con lo que han definido como ebest practice» o mejor préctica, SAP ha diseha- do més de 300 roles diferentes que engloban précticamente Ia toalidad de las funciones de! negocio. Los sectores donde SAP est actualmente desarrollando sus solaciones sectoriales son petrSleoy de- rivados, industria de procesos, electronica, Industias quimieas y‘armaceuticas, sector pablio, edito- Fale y publicaciones,energia, automocion, seguros,distribucién sanidad, banc. Asi mismo $AP ha \desarrollado vectoriales especticas para banca, distribucion y gestion hosptalara, entre otras, Ala vista de sus prestaciones, gran parte de las empresas han optado por la aplicacién SAP RIS de gestion empresarial hasta el punto de alcanzar el 35% de la ciota mundial y haciéndose con ello lider de este mercado, Por es0 en los ditimos afios ha aumentads la demanda de consultores SAP Profesionales que se manejen con esta herramienta, y atin hoy en dia las ofertas de empleo son ‘muy numerosas Fuente: Eleboracién propia» part de ww sapag.de ywanujobplotes © Tes Paraninfo Ges oe vans oe ANTES COM OAK DEREDKNTE 25 — Tiempos de suministro y fabricacién relativamente fiables. — Programa Maestro de Produccién estable. — Compromiso y apoyo de la alta direccién en la implantacién del sistema. ‘Aunque los sistemas MRP surgen para resolver los problemas de gestion de inventarios en empresas Industriales, en la actualidad son muchas las empresas de servicios que estan comenzando a implantar alguno de los médulos de los sistemas ERP en sus operaciones. Fs el caso de restaurantes, hospitales, etc. En todo caso la implantacién de un sistema MRP es un proceso muy complejo, dado que implica un elevado periodo de tiempo hasta comenzar a apreciarse las mejoras asociadas a esta implantacién. No se trata de comprar el paquete de software y comenzar a obtener resultados, sino que lleva asociado un largo periodo de adaptacién, durante el cual es necesaria una elevada inversion en formaci6n. Ade- ms es recomendable simultanear inicialmente el proceso de planificacién tradicional con el sistema MRP. hasta asegurarnos de que el sistema esta correctamente implantado, lo que supone un exceso de tra- bajo para los implicados en dicho proceso, que en ocasiones genera un fuerte rechazo del personal. PREGUNTAS DE REVISION 6. ibuja la estructura de fabricaién de un orde- nadory de un telefono mévi 7. Analiza la conveniencia de mantener stock de seguridad en un sistema MRP. 1. Describe el funcionamiento de un sistema MRP. 2. ccullesson x princes nad sal ‘nem —— 8. Es posible implantar sistemas MRP en empre- & {gubcaraceraas debra reanirunaampre. Espo Ss porapontar con ito un sistema MRP? 9. gud moron habitstesen actus: 5. Uteameretpualcazrias vb delypine {ue méos pts oa de software ENP na trends eaten ete es PROBLEMAS 5-4 para entregar a semana 7. Suponiendo 41. Seta recibido un pedido de 200 unidades del producto Omega-4 para entregar | pedidos ote a lote y teniendo en cuenta la informacion de la tabla siguiente, desarolla a estructura de fa bricacion y el plan de necesidades pare el producto Aricalo | ano de entrege Componentes ; 2 3% 7B 2 2) om 2 “0 040 £2) ° : : 2) c 2 = oa ° : ‘eo : : 2 E : © TES Paraninfo Manu o osc O¢ ovenacones a empresa Marple, S.A, se dedica a la venta y dstribucién de equipos para la automatizacién de procesos industrales Para el montaje de estos equipos necesita utilizar tres componentes diferentes, A, By C, de tal ‘manera que cada producto final esté formado por tres componentes A, tres componentes B y dos CA su ver, cada componente A esté formado por dos subconjuntos de elementos Dy €, a razon de dos unidades {de primero y una unidad del sequndo. Por su parte, el componente Cse obtiene utlizando cuatro unid~ des del subconjunto F Todos ells son adquiridos a proveedores externas, ya que la empresa tiene uma re- ducida dimensién, La informacion disponible es la siguiente: + Tiene que hacer frente a un pedido de 500 equipos que ha efectuado uno de sus principales clientes para dentro de seis semanas, + El tiempo de suministro de cada uno de los componentes se detala 2 continuacin: Componente | Tiempo de suministro a ‘semana 2 semanas semanas + Le empresa cuenta en sus almacenes con existencias tanto del componente 6 (500 unidades) como del subconjunto F (250 unidades). + Eltempo de montaje de os tints componentes que se consume paralareaizacon de los equiposes Teniendo en cuenta que no existen problemas de capacidad y contando con la informacién disponible, se pide realizar la lista de materiales o estructura en drbol del producto finaly el programa de planificacion Fesultante de aplicar MRP, donde se muestren las necesidades brutas y netas para cada periodo. Un producto esta compuesto por 2 unidades del componente B, 1 de Cy 1 de D. El componente C esté com: puesto, a su vez, por 1 unidad de Ey 2 de Fl componente O esté compuesto por 4 unidades de Gy 3 def. El estado de inventario asociado al producto se recage en la tabla siguiente ‘articuto | Mivetde | Stockde | tamanodet| tiempode __| Recepciones programadas| Inventario | seguridad | ote | suministrofabricacion | Cantidad | Semana a 1.000 =| tate ate 1 5 : [os 500 200 | toteatore | _ 7 : - c 2500 1.500 1.000 | 2 1.000 2 5 1.000 1.000 | Lotea ote 3 = : E 200 500 500 7 500 a F 8.00 000 2.000 1 - - « 790 % 500 2 e : © Tes Paraninfo “Gen OF HENTANOS DF ARTICUOS CON DEMANOA DFENOIENTE so Realiza a planifcacion de necesidades para todos loscomponentes del producto A teniendo en cuenta que {el PMP indica unas necesidades brutas de 2.000 unidades la semana 7, y 3.000 la semana 9, 4. Un fabricante produce un producto XR-2003 compuesto por 2 unidades de un componente A, 2 de 8, 3 de Cy 1de D. El componente Cesta compuesto, a su vez, por 1 unidad de 8 y 2 de E. Mientras que el compo- nent D esté compuesto por 4 unidades de Gy 3 de F El estado de inventario asociado al producto XR-2003, se recoge en a taba siguiente: ani | Ntde | stockde | stock | tata det Tempe de Recepcones progamades Iventario | seguridad |comprometide] Ite | suminisrorabriacion | caaad | Semana xm2003 | 200 =| = | teteatore 1 7 a 100 100 = __ | totes tote 1 = Ei 8 250 30 50__| totestote 2 250 2 € 300 200 30 200 1 = E 5 10 30 25 | toteaiote 2 150 4 Te 0 = 30 20 a 200 a F 500 100 E so | ~ ~ @ 300 10 200 100 2 E = Realzar Ia plaificaciin de necesidades para todos ‘os componentes del producto XR-2003, teniendo en Cuenta que el PMP indica unas necesidades brutas de 100 unidades la semana 7, 200 unidades la semana 8 y 250 unidades la semana 9, 5, Las necesidades semanales netas para un producte son de 150, 200, 300, 500, 100 y 500 para un hor zonte de planificacién de 6 semanas, con una derranda anual estimada de 25,000 unidades. Ademss, s@ sabe que el coste semanal unitario de almacenamiento se estima en 0,5 euros cuando una unidad se almacena de una semana a otra; se consideran 52 semanas laborales al ano y el coste de emisién de cada pedido se estima en 250 euros. Se pide indicar que técnica de dimensionamiento de lote resulta mas econ6mica: 2) Lote a lote Cantidad econémica de pedide (E00). ©) Periodo constante (P00). 6. Lademanda anual de un producto se estima en 150.080 unidades, lo que supone una demanda semanal me: dia de 3,000 unidades (para un horizonte anual de Flanificacion de 50 semanas). Los costes de cambio de ‘maquinaria para pasar a fabricar un producto ditto se estiman en 1.000 eurosy el coste de almacenamiento tnitario seranal se estima en 30 céntimos de euro (dicho coste se contabilizara cada vez que una unidad {que esté en el inventario final dela semana se almacane hasta comienzos de la semana siguiente) Se pide determinar queé técnica de dimensionamiento del lote resulta mas adecuada entre las siguien- ‘tes: pedidos lote a lote,cantidad econémica de pedido, periodo constante (POQ) y coste unitario mini- imo, partiendo de las necesidades netas que nos oftece el sistema MRP dela empresa para las proximas 7 semanas: © Tes Paraninto 8 "Manu 0 otc oenacones 7 2 3 4 © [Necesidades netas 3.000 2000 4000 3500 6000 1.500 900 7. Las necesidades brutas del articulo X para las préximas 8 semanas figuran a continuacién El tempo de su- ‘ministo es de dos semanas y el coste de emision de cada pedido se estima en 10 euros. El caste de almace- ‘namiento es de 5céntimos de euro por unidad ala semana, siendo el inventaro nical de 50 unidades, Uti- lizar el método del coste unitario minim y el método de Silver-Meal para determinar cuéndo debe realzarse el primer pedido y por qué cantidad 8. MiniSof, S.A fabrica dos tipos de tarjetas aceleradoras 3D, que cuentan con una serie de componentes co- ‘munes en su fabricacion. En Ia tabla siguiente se recogen la estructura de fabricacin de cada modelo de tar- Jeta y el nivel actual de inventario de cada uno de sus componentes. ato Twas dpe | Components 0 =| Amo sem: ‘0 9,40, £0) -* 12.60) ° oy ea) ¢ > . 6 MiniSoft estima una demanda de 300 unidades del modelo K-30 y $00 unidades del modelo K-2003 para la semana nueve. Se pide el desarrollo del programa MRP (pedidos late a lote) para satisfacer la demand, 9, La-empresa Cartones Espafoles, S.A. fabrica envases de carton de 3 tamatios diferentes: pequefi, mediano y grande. Se necesitan 500 gramos de pasta de papel para fabricar el envase grande, 200 gramos para el me- iano y 200 gramos para el pequefio. El Plan Maestro de Produccién para cada tipo de envase (en miles de Lunidades) aparece refiejade a continuacin: 2 3 . 7 _Envase grande 0 2 7m 50 Envaemediano 20S 8 «SD Envase pequeno 10075 © MES Paraninfo Gest De NVETAROS De ARGOS CON MANDA OEFEADINTE 39 La empresa cuenta en su almacenes con 70.000 envases grandes, 10.000 medianos, 75.000 pequefios y 800 kg de pasta de papel. Estan programadas una recepcion de 100 kg de pasta de papel la semana 3 y otra de 200 kg la semana 7. Sablendo que no existe stock de seguridady que os Pedidos se realizanlote alte, se pide realizar los cambios necesarios en la planificacion de necesidades de materiales en las 3 primeras semanas te- riendo en cuenta los siguientes hechos (era necesarioactualiza la planifcacin cada semana por separado): Semana 1, £1 Plan Maestro de Produccién para la semana 7 debe modificarse debido a un incremento en la demanda de envases medianos: grandes (40.000), medianos (40.000) y pequetios (20.000). Semana 2. £1 ditector de produccion solicita, debido a problemas en el cambio de la maquinara, que los lotes de pedido sean iguales o mayores a 50.000 envases. EI PMP para la semana 9 es elsi- ‘guiente: grandes (20.000), medianos (50.000) y pequefios (70.000). Semana 3. Se ecbe un envio de pasta de papel dartado de 100 kg. El departamento de produccién consi- ‘gue recuperar tan solo 40 kg para la produccién.€1 PMP para la semana 10es el siguiente: gran- {es (10.000), medianos (90.000) y pequerios (30.000) Los tiempos de fabrcacion y entrega son en todos los casos de 1 semana 10. El producto 2 esté compuesto por 2 unidades de A, 3 de 8 y 2 de C. A su vez, el componente A se fabrica a partir de una unidad de D y 2 de E, mientras que el componente C se fabrica a partir de 1 unidad de A y 2 fe F Segin lo establecido en el PMP se requieren 100 unidades Ia semana 2, 150|a 5 y 200 unidades Ia 8. ‘Teniendo en cuenta los datos tomados del registro de inventario que figuran en la tabla adjunta,desarro- liar el plan de necesidades de materiales para las ocho semanas siguientes e indicar si existrianecesidad de emit algun tipo de aviso de accion (informe de excepcién). z a ® © > e F Loteatete | Lotea tote | tote=50 | Lote= 100 | tote atote | Lote 100 | Lote a lote 2 1 2 5 ‘ 1 2 Inventario de oo 0 ~ _ ~ - ~ seguridad Recepciones 30 = 6 = 100 5 ~ Gemana 2) | (semana 2) emana 6) Inventarioiniiat | 30 so 100 | 00 5 = - NOTAS Y REFERENCIAS 4. Dowincuer MACHUCA,J An GARCIA S, DoNtncuez «3.—_