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2017/2018

Etude comparative : Le Contrôle de


Gestion des Entreprises

Réalisé par :

 AHOU Maryame
 DOHAN Othmane

Encadré par :

 Dr. Rachid BOUTTI


Etude comparative concernant le contrôle de gestion des entreprises

L’étude doctorale concernant : « la pratique du contrôle de gestion dans les entreprises


cotées à la BVC présentée par Dr. Rachid BOUTTI & la thèse sur : L’évolution de la pratique
du budget comme outil de communication financière dans les entreprises du SBF 250
présentée par Mme. Isabelle Miroir-Lair.

 La pratique du contrôle de gestion dans les entreprises cotées à la BVC


 Un aperçu sur contrôle de gestion :
Toute entreprise qu'elle soit privée ou publique vise à atteindre ses objectifs. La
définition et la réalisation de leurs objectifs sont des missions qui demandent des efforts
considérables. Pour qu'il puisse réaliser ses objectifs, chaque dirigeant est ainsi appelé à
mettre à la disposition de l'entreprise tous les moyens dont cette dernière aura besoin ; il s'agit
des moyens humains, matériels et financiers ce qui implique le rôle très important du CG.
Le CG est une démarche continue. Il permet de préparer l’action en amont, par
exemple par l’élaboration des budgets et en aidant à la fixation des objectifs et à l’allocation
des moyens. En cours d’action, le CG permet notamment au gestionnaire de vérifier qu’il tient
le « bon cap » par rapport à ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si
nécessaire. En fin d’action, il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les objectifs
ont été atteints et à quel coût.
Le contrôle de gestion : « est le processus par lequel on s’assure que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de
l’organisation ». (1)
C’est la maitrise de la mise en œuvre des moyens pour atteindre les objectifs.
Et c’est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des
activités contribuant à l’atteinte des objectifs essentiels de l’organisation.
Le CG concerne le fonctionnement global de l’organisation, il est applicable dans tous
les domaines d’activités et non seulement au domaine de l’activité de production. C’est un
moyen qui doit remplir trois missions :

 C’est un outil d’aide à la décision ;


 C’est un outil d’aide à l’efficacité et à l’efficience ;
 C’est un outil d’aide à la régularité du système d’informations dans l’entreprise.
 Le CG englobe de nombreux outils de gestion, cependant, il concerne particulièrement
:
 L’analyse des coûts ;
 L’analyse des écarts ;
 L’analyse des budgets, des plans ;
 L’élaboration du tableau de bord ;
 L’analyse de la valeur ;
 Le contrôle qualité …

(1) ANTHONY, DEARDEN, Management control systems, Irwin, 1976.


Le succès d’une démarche de CG nécessite qu’un certain nombre de conditions soient
réunies. Celles-ci sont d’ordre technique, mais aussi et avant tout d’ordre politique, en ce sens
qu’elles dépendent de la volonté des dirigeants et de leur capacité à mettre en place une
véritable culture de la performance appropriée par les différents acteurs de l’organisation.

 Présentation de la population visée dans l’étude de la pratique du contrôle de


gestion dans les entreprises cotées à la bourse des valeurs de Casablanca (BVC) :
Cette étude empirique a couvert 57,14% des sociétés inscrites dans la BVC et qui opèrent dans
tous les secteurs d’activité liés à l’indice boursier Moroccan All Shares Index (MASI). En effet,
cet échantillon est constitué de quarante-quatre entreprises cotées couvrant 18 secteurs sur 20 à
la Bourse des Valeurs de Casablanca soit un taux de couverture de 90%. Il compte d’indiquer
également que les firmes sélectionnées dans cet échantillon sont restées au moins deux ans dans
la bourse de Casablanca et sont réparties entre la Marché Principal (23 sociétés), le marché
Développement (11 sociétés) et le marché Croissance (10 sociétés). Les secteurs concernés sont
cités ci-dessous :
1. Le secteur d’assurance : SAHAM ASSURANCE, ATLANTA, WAFA ASSURANCE,
2. Le secteur des banques : ATTIJARIWAFA BANK, BMCI, CDM,
3. Le secteur d’immobilier : CGI, BALIMA
4. Le secteur sylviculture et papier : MED PAPER,
5. Le secteur bâtiment et matériaux de construction : CIMENTS DU MAROC, HOLCIM
(Maroc), LAFARGE CIMENTS, SONASID, ALUMINIUM DU MAROC,
6. Le secteur de la chimie : COLORADO,
7. Le secteur des sociétés de portefeuilles et holdings : ONA Holding, DELTA Holding
S.A., ZELLIDJA S.A.
8. Le secteur de la distribution : FENIE BROSSETTE, STOKVIS NORD AFRIQUE,
FERTIMA
9. Le secteur des boissons : OULMES
10. Le secteur des mines : MANAGEM,
11. Le secteur des loisirs et hôtels : RISMA
12. Le secteur de financement et autres activités : EQDOM, SALAFIN, MAGHREBAIL,
MAROC LEASING, AXA CREDIT, DIAC SALAF, SOFAC
13. Le secteur agroalimentaire et production : CARTIER SAADA, UNIMER
14. Le secteur d’industrie pharmaceutique : PROMOPHARM S.A.
15. Le secteur d’ingénierie et biens d’équipement industriel: DELATTRE LEVIVIER
MAROC
16. Le secteur matériels, logiciels et services informatiques : HPS, M2M Group, MICRO
DATA, INVOLYS, MATELPC MARKET
17. Le secteur d’équipements électroniques et électriques : NEXANS Maroc
18. Le secteur du transport : TIMAR

Le questionnaire construit dans le cadre de cette étude s’adresse à la personne responsable du


contrôle de gestion qui décrira la position du groupe ou de la filiale qu’elle représente. Le
questionnaire englobe majoritairement des questions échelle et a été façonné suivant 12 axes
qui somment les différentes pratiques du contrôle de gestion. Il s’agit tout d’abord des éléments
de diagnostic de la situation économique de l’entreprise, la planification à plus d’un an, la
planification et budgétisation, le suivi des résultats et tableaux de bord, la comptabilité
analytique, la comptabilité générale (implémentation et déploiement), la comptabilité
d’engagement, le contrôle de gestion, l’évaluation des performances des collaborateurs, la
gouvernance et le développement durable ainsi que l’ERP et la qualité.
Le mode d’administration des questionnaires distribués adopté dans cette recherche est
innovant vu qu’il est fait à travers le réseau Internet en mobilisant simultanément trois
méthodes à savoir : la méthode du courriel électronique et la méthode du questionnaire sur site
qui ont enregistré un taux de réponse bien supérieur à celui de la troisième méthode qui est :
l’administration par voie postale.

 Restitution à chaud de quelques résultats de l’enquête du Dr. Rachid BOUTTI :


Parmi les nombreuses questions posées dans le cadre de cette enquête, nous allons nous
concentrer uniquement sur les axes suivants qui représentent les pratiques basiques du contrôle
de gestion dans toute entreprise et qui sont utiles pour faciliter et clarifier la comparaison avec
l’étude française que nous allons exposer par la suite.

 Implication des managers dans la valorisation des budgets :


On ce qui concerne le partage des rôles dans l’élaboration des budgets, les responsables
opérationnels sont les plus responsabilisés dans l’étape de détermination du plan d’action, et
ce dans 51,7% des sociétés interrogées par rapport à 25,9% où c’est la responsabilité des
contrôleurs de gestion. Le choix parmi les plans d’actions est alloué dans la majorité des cas
(37,9%) à la Direction Générale. La valorisation des budgets est l’affaire des contrôleurs de
gestion avec une représentation

 La planification à plus d’un an :


En confirmant l’importance de la planification à long terme, 90% des entreprises interrogées
ont des objectifs à long terme, datés et quantifiés. 10% restant étant répartis entre les non
réponses, et les entreprises qui n’ont carrément pas d’objectifs à long terme.

 Partage des rôles selon les ressources :


Dans le processus d’élaboration des plans, la direction générale participe à 34,90% alors que
les responsables opérationnels s’occupent de 44,40% des rôles, laissant 4,30% de rôles pour le
contrôleur de gestion dans l’entreprise.

 La complexité de la procédure budgétaire :


82,5% des sociétés considèrent que leurs procédures budgétaires ne sont pas complexes et
qu’il est facile de prévoir les variations de leurs environnement. Par contre, 12,5% des
sociétés (5 sociétés) considèrent que ces procédures sont effectivement complexes. Dans le
même cadre, 80% des sociétés ne pensent pas que leurs procédures budgétaires sont longues
alors que 15% le pensent.

 La signification du budget :
Dans 73,2% de l’échantillon, le budget est considéré comme étant un engagement ferme à
réaliser quelque soit les contraintes et doit être respecté à un très grand niveau alors qu’il
représente une orientation stratégique avec un certain niveau de rigidité chez 17,1% des
sociétés. Cela ne nous laisse que 2,4% des sociétés cotées à la BVC qui prennent le budget
comme de simples prévisions.

 Les budgets mensuels ;


72,5% des sociétés déclarent qu’elles accordent une importance aux budgets qui sont détaillés
mensuellement, ce qui n’est pas le cas pour 20% des sociétés sans oublier les 7,5% qui ont
refusé de répondre.

 Existence des tableaux de bord :


Cet outil existe dans 82,5% des entreprises et est utilisé largement par des opérationnels de
40% des entreprise enquêtées et interrogées. Egalement, les tableaux de bord à objectifs à LT
existent dans 92,5% des sociétés interrogées, soit 3 sociétés. Concernant la composition des
tableaux de bord, ils sont composés d’indicateurs sur les objectifs et les actions menées dans
80% des cas alors que ces indicateurs sont absents dans les tableaux de bord de 12,5% des
sociétés, soit 5 sociétés.

 Les budgets glissants :


Dans 70% des sociétés de l’échantillon, les budgets annuels ne sont pas rigides, car des
budgets révisés sont établis au cours de l’année pour des périodes allant jusqu’à la fin de
l’exercice. Cependant, 15% ne révisent pas leurs budgets et les laissent sans modification ou
ré-estimation jusqu’à la fin de l’année. Pour les 15% des entreprises qui restent, elles n’ont
pas répondu à la question.

 Fréquence analyse Résultats/Prévisions :


L’étude a montré que toutes les entreprises procèdent à une analyse des résultats réalisés sous
la lumière des résultats prévus vu qu’elle parmi les analyses les plus significatives. La seule
différence entre ces entreprises réside dans la fréquence de ces analyses qui est mensuelle
pour 62,5% des sociétés et trimestriellement dans 30% des sociétés enquêtées et interrogées.

 Les tableaux de bord glissants (Rolling Forecast) :


Le suivi des résultats via les tableaux de bord débouche sur des réactualisations des budgets
annuels tous les trimestres dans 40% des cas, mais plus fréquemment (chaque mois) dans
27,5% des sociétés. Les 25% de réponses restantes sont réparties entre des réactualisations
réalisées au besoin, quand la révision des budgets s’estime impérative, et en fonction de
réalisation des objectifs et de l’évolution prévisible du marché.

 La rentabilité :
55% des entreprises interrogées ont une rentabilité élevée alors que 37% ont une rentabilité
moyenne. Par contre, 2,5% ont une rentabilité négative ou faible.

 Les normes comptables :


Les normes marocaines sont les plus représentées pour ce qui est de la consolidation des états
financiers ce qui est le cas de 57,4% des entreprises interrogées. Par contre, la consolidation
en IFRS est présente dans 33,3% des entreprises ainsi que les normes US GAAP qui sont
beaucoup moins représentées avec seulement 3,7%.
 Disponibilité d’un ERP :
67,5% des sociétés disposent d’un ERP contre 25,5% qui ne disposent pas d’un ERP ainsi que
les 7,5% qui n’ont pas répondu. Les logiciels utilisés sont très variés à savoir ADONIX,
DEVELOPPEMENT INTERNE, J & Edwards, SAP, AGRESSO, SAGE, ORACLE et
d’autres.

 Résultats et analyse de l’étude française - Mme. Isabelle Miroir-Lair:


Étude qualitative :
L’étude exploratoire s’est traduite par des entretiens auprès de responsables financiers ou du
contrôle de gestion, en 2006 et 2007. Ainsi l’échantillon est composé de dix-huit groupes de
sociétés de taille et d’activités très différentes, cotés ou non cotés.
 Les secteurs :
 Électro ménager
 Transport routier
 Automobile
 Conglomérat diversifié
 Sécurité
 Transport maritime
 Matériaux de construction
 Maison de champagne
 SSII
 Bricolage
 Secteur de la pharmacie
 Habillement et accessoires
 Construction centrales électriques
 Emballage
 Gaz industriel et médicaux
 Secteur du jeu
 Transport aérien
 Équipementier aéronautique

 Implication des managers :


Treize sociétés de notre échantillon se sont exprimées sur le rôle et la place des
personnes dans la construction du budget. Trois types d’acteurs sont ou peuvent être
impliqués dans le processus budgétaire : la direction générale, les managers opérationnels, les
contrôleurs de gestion ou éventuellement les financiers.
Dans les entreprises de l’échantillon, la direction générale participe activement à la
définition des orientations stratégiques ou du budget.
Pour quatre entreprises, la participation de la direction se matérialise par des
discussions et des échanges avec les opérationnels. Le budget est alors réalisé dans une
approche plutôt interactive et généralement bottom up. Les opérationnels ont un rôle de
premier plan, ils interviennent à la fois dans l’élaboration des objectifs et dans la mise en
œuvre des plans d’action, et sont plus ou moins accompagnés par les contrôleurs.
Trois sociétés ont des approches plus nuancées, dans le sens où la définition des
objectifs provient d’un échange avec les opérationnels mais ensuite la validation et/ou le suivi
correspondent plutôt à un contrôle par exception parfois distant des opérationnels.
Pour sept sociétés, le budget est clairement piloté par la direction qui délimite les
orientations attendues et contrôle par la suite l’atteinte des objectifs. Les contrôleurs de
gestion sont alors chargés de faire le lien entre la direction et les opérationnels, ils
interviennent dans le cadre de la déclinaison des objectifs, parfois aussi dans le chiffrage du
budget, et surtout dans le suivi tout au long de l’année. Les opérationnels ne sont pas pour
autant absents, ils restent en charge de l’élaboration et la réalisation du plan d’action.

 Le découpage budgétaire :
La déclinaison des objectifs du budget s’appuie sur un découpage des responsabilités.
Ainsi, les différents types de découpages stipulés par notre échantillon sont :

 Découpage par divisions opérationnelles puis par filiales


 Découpage par activités
 Découpage par (métiers) et par responsabilités
 Découpage par activités et par zones géographiques
 Découpage par branches (métiers) puis par régions puis par sites
 Découpage par grandes branches d’activité, et à l’intérieur par marques qui
correspondent aussi à des filiales
 Découpage par activités opérationnelles et par directions fonctionnelles
 Découpage par régions, puis par magasins
 Le budget est remonté depuis les « profit centers » en passant par les filiales jusqu’à la
direction générale
 Découpage par pôles qui correspondent à des activités puis par site
 Découpage par zones géographiques et par zones de responsabilité
 Découpage par produits ou familles de produits
 Découpage par secteurs d’activité et par zones géographiques ; mais aussi par
responsabilités
 Découpage par établissements

 La revue du plan :
Les plans sont plutôt stratégiques et opérationnels. Pourtant, dans trois groupes, le
plan sert prioritairement à apprécier les grands équilibres financiers. Il donne un aperçu de la
rentabilité future du groupe, sous forme de résultat consolidé, voire de cash-flows, et supporte
les choix d’investissement.
Trois sociétés de notre échantillon développent des approches plus stratégiques.
L’objet est de développer une vision ou orientation macro-économique. Mais le plan ne se
décline pas dans les entités et ne donne pas naissance au budget ; il reste sur des hypothèses et
tendances générales. Il permet de réfléchir sur les choix produit/marché futurs mais pas
forcément de définir des plans d’action opérationnels et leur chiffrage.
Sept groupes réalisent des plans plus orientés sur le suivi de l’activité. La démarche
est surtout opérationnelle, centrée sur les données marketing et notamment le volume des
ventes, comme base du chiffrage pour trois groupes de l’échantillon. Le lien entre le plan et
le budget est ici plus évident, et passe par les plans d’action. Quatre autres groupes
déploient une réflexion plus globale, une démarche à la fois stratégique et opérationnelle, qui
intègre une anticipation des événements perturbateurs et de leurs conséquences sur l’activité.
Enfin dans une société, deux niveaux de plan sont établis, un centré sur les stratégies
commerciales et l’autre plus financier visant à modéliser les relations entre la croissance de
l’activité et l’investissement dans une société où les investissements sont très lourds et à long
terme.

 Les caractéristiques des objectifs :


Les objectifs sont généralement jugés ambitieux et néanmoins atteignables, c’est ce
qui les rend motivants.
Quatre groupes de notre échantillon annoncent des objectifs négociés dans une
démarche bottom up, mais la plupart ressentent plutôt des engagements déclinés par la
direction avec des possibilités d’en débattre plus ou moins limitées.

 Les ré-estimations :
Les sociétés réalisent en cours d’année des ré-estimations de leur résultat à fin
décembre, qui peuvent prendre deux formes, soit il s’agit d’une re-prévision qui ne vient pas
modifier les objectifs préétablis, soit il s’agit d’une révision qui remplace alors le budget.
Les re-prévisions sont surtout centrées sur l’information pour l’actionnaire ou pour
anticiper d’éventuelles dégradations du résultat de fin d’année dans un environnement qui a
sans doute changé depuis l’établissement du budget.
Les re-estimations du résultat à fin d’année ont essentiellement pour objet d’informer :
la communauté financière, les actionnaires ou la hiérarchie. Elles jouent également un rôle
d’alerte ou d’anticipation des risques. Mais les ré-estimés servent aussi à réactualiser le plan
d’action pour notamment revenir aux objectifs du budget, qui dans l’ensemble reste la
référence.
Cependant, quatre groupes stipulent que le budget peut être supplanté par la nouvelle
prévision. La relation entre le budget de départ et le ré-estimé reste ambigu. Le budget peut
être revu et remplacé par sa révision et néanmoins les primes sur objectifs restent souvent sur
le budget d’origine.
A contrario deux groupes de notre échantillon annoncent établir des re-prévisions et
donc garder le budget comme référence, mais pour un groupe, seul le budget consolidé est
intangible, car précédemment présenté à l’actionnaire, tandis que les budgets opérationnels
peuvent être abandonnés au profit de la nouvelle prévision, pour un autre groupe les re-
prévisions apparaissent au même titre que le budget sur les présentations de résultats,
permettant aux managers de jongler avec les référentiels pour expliquer leurs écarts de
performance.
Enfin pour 6 groupes, la dernière re-prévision permet d’anticiper de manière assez
fiable les données de l’année en cours comme base pour établir le budget de la période
suivante.
 L’évaluation des résultats et les incitations :
Dans 6 groupes de l’enquête, l’évaluation des performances se fait par rapport au
budget et des bonus financiers sont attribués aux managers qui atteignent les objectifs prévus.
Pour deux groupes, la performance est évaluée par rapport à la progression réelle des
résultats et sur des aspects plus personnels et plus qualitatifs.

Étude quantitative :
L’enquête confirmatoire est réalisée à partir d’un questionnaire qu’a été administré par
mail sauf cinq qui ont été donnés en direct sous format papier. Les noms, fonctions et adresses
des enquêtés ont été pris dans les annuaires de trois grandes écoles de commerce françaises.
La cible visée était les groupes faisant partie du SBF250. Les personnes interrogées par
entreprise : le directeur financier ou du contrôle de gestion du groupe ou d’une branche
d’activité du groupe, un contrôleur de gestion opérationnel et un manager opérationnel.

 Le rôle des budgets :


Piloter les différentes activités de l’entreprise
Prévoir les équilibres financiers
Déployer la stratégie
Motiver et responsabiliser les managers opérationnels
Communiquer avec les acteurs externes ou internes
Évaluer la performance des managers
Coordonner les diverses activités

 Le découpage budgétaire :
Les résultats montrent en premier lieu qu’une partie non négligeable des répondants ne
se prononcent pas : ils ne semblent pas assurés du lien qui existe entre la segmentation de
l’information communiquée et le découpage interne c'est-à-dire qu’ils ne voient pas une
certaine concordance entre la norme et la structure de gestion. L’information sectorielle
prévisionnelle est alignée sur le découpage interne dans 65% des cas, dans 10% il n’y pas
d’alignement et 25% des répondants restent indécis. Ce résultat mitigé est confirmé voire
aggravé par les réponses aux questions qui suivent.
En effet 33% des enquêtés considèrent que la publication de l’information sectorielle
nécessite des réconciliations avec la comptabilité de gestion, donc que le besoin d’information
pour la communication n’est pas si clairement aligné avec le découpage interne. Enfin, 42%
des répondants estiment qu’il existe un double suivi budgétaire, l’un pour la gestion interne et
l’autre spécifique à la segmentation demandé par les IFRS. Enfin même si le chiffre est
minoritaire, dans 29% des cas, les managers opérationnels n’utilisent pas l’information
sectorielle pour leurs décisions, peut- être parce qu’ils n’en disposent pas, car elle reste au
niveau de la consolidation.
 La nature des indicateurs :
Dans cette partie de l’enquête, nous nous intéressons à savoir l’importance des données
financières et l’augmentation des informations pour l’actionnaire. Le budget s’établit dans une logique
financière chez 90,57% des entreprises interrogées et enquêtées. Egalement, les indicateurs clés du
budget sont principalement ceux qui intéressent la communauté financière chez 71,70% des
entreprises constituant l’échantillon de travail. Ces chiffres sont de plus en croissance marquée depuis
l’introduction des IFRS dans la comptabilité des firmes cotées. Mais la correspondance entre budget et
finance ne s’arrête pas là puisque l’utilisation de l’information budgétaire nous donne les résultats
suivants :

La comptabilité financière, qui sert à la communication externe, et le budget sont fortement inter-
reliés. En effet non seulement le budget reprend des indicateurs de la communauté financière mais en
plus il alimente la comptabilité générale pour 73% des répondants. Pour Cette financiarisation du
budget peut affecter son utilisation en termes de gestion interne. 30% des répondants estiment que
certaines informations budgétaires ne sont produites que pour la direction générale et n’ont donc pas
d’utilité pour la gestion de l’entité. A cela s’ajoutent 19% de personnes qui sont légèrement d’accord
avec cette assertion. De plus 73% des répondants estiment que 40 à 80% de l’information budgétaire
est utilisée pour le pilotage de l’entité, ce qui semble dire que 20 à 60% n’est donc pas utilisée pour ce
même pilotage.

 La revue du plan :
Pour 45% des entreprises le lien est fort entre budget et plan. Mais il n’y a pas
d’indication sur la nature du plan. L’enquête porte plutôt sur le cadre que la planification
donne au budget. Cependant, 57,45% sont tout à fait d’accord avec le fait que le plan répond à
la fois à des orientations stratégiques/opérationnelles et à des orientations financières, contre
14,89% qui sont en désaccord. 38,3% de l’échantillon sont en désaccord avec l’idée que la
relation entre les aspects financiers et les aspects stratégiques ou opérationnels des plans est
parfois assez faible, contre 2.13% qui sont tout à fait d’accord. 14,89% de l’échantillon sont
tout à fait d’accord avec le fait que le plan au niveau de la direction générale est centré sur le
calcul des cash-flows futurs et des équilibres financiers à moyen terme contre 10.64% qui sont
en désaccord.

 Les re-prévisions :
Avec un pourcentage de 89%, les sociétés établissent des re-prévisions pour anticiper
l’évolution de l’environnement mais ne considèrent pas toujours que ces ré-estimations vont
aussi permettre de renseigner l’actionnaire. Dans 68% des cas seulement re-prévisions et
information de l’investisseur vont de pair, ce qui signifie que certaines sociétés ne s’engagent
pas sur des performances futures précises et chiffrées et n’ont donc pas besoin des re-
prévisions pour ajuster leur engagement.
Également, la fréquence des re-prévisions a augmenté surtout avec les nouvelles
directives imposées sur les sociétés cotées en matière des publications d’information.

 Les caractéristiques des objectifs :


La définition des objectifs est un critère de participation des managers dans la construction du
budget et est un élément assez régulièrement mesuré.

Nos résultats montrent essentiellement deux types de pratiques en termes de décision sur la
définition des objectifs. Les répondants estiment que le budget est soit imposé par la direction, à 47%,
soit décidés en commun, à 38%.
Plus précisément, 47,17% des entreprises adoptent l’approche TOP-Down dans le processus
de prise de décision. Par contre, seulement 3,77% des entreprises optent pour l’approche BOTTOM-
Up. Enfin, une partie importante des firmes enquêtées prennent la décision d’une façon partagée
(37,74%).

 L’évaluation des performances :


Pour 64% des enquêtés, l’atteinte des objectifs budgétaires est un critère prépondérant
de la performance. A cela s’ajoutent 28% de répondants qui considèrent que l’atteinte des
objectifs est un des éléments de la performance.
Les primes des responsables sont directement liées à l’atteinte des objectifs
budgétaires dans 75% des cas et la promotion des responsables peut même être facilitée quand
il atteint ses objectifs.

 Les points de comparaison des deux études :

Etude BOUTTI Etude HAL


Mode d’administration du Etude qualitative Mode d’administration du
questionnaire questionnaire
Implication des managers dans la L’implication des managers
valorisation des budgets
La planification à plus d’un an Les caractéristiques des
objectifs

La complexité de la procédure Le découpage budgétaire


budgétaire
La signification du budget La revue du plan
Partage des rôles selon les Les ré-estimations
ressources
Les budgets mensuels L’évaluation des résultats et les
incitations

Existence des tableaux de bord Etude quantitative L’évaluation des performances

Les tableaux de bord La nature des indicateurs


glissants (Rolling Forecast)

Les budgets glissants Les re-prévisions

La rentabilité La revue du plan

Les normes comptables Le découpage budgétaire

Fréquence analyse Les caractéristiques des


Résultats/Prévisions objectifs
Le rôle des budgets
Les deux enquêtes se sont appuyées sur le même mode d’administration des
questionnaires distribuées aux représentants des sociétés ou groupes étudiés qui décrieront la
position du groupe ou de la filiale qu’ils représentent à savoir le directeur financier ou du
contrôle de gestion du groupe ou d’une branche d’activité du groupe, un contrôleur de gestion
opérationnel et un manager opérationnel.
En ce qui concerne le contenu des deux études, elles ont traité toutes les deux le sujet
d’implication des managers dans la valorisation des budgets et leurs réalisations également
ainsi que les caractéristiques des objectifs et des plans stratégiques et opérationnels de toutes
les firmes enquêtées et interrogées à savoir la complexité de la définition de ces objectifs, la
longueur des procédures budgétaires et la signification des budgets déterminés.
Les deux études se sont également focalisées sur le partage des rôles selon les ressources à
travers la pratique de découpage budgétaire. Pour l’évaluation régulière des résultats et des
incitations, les questions posées ont traité l’existence des budgets mensuels au lieu des
budgets annuels vu que ces derniers ne permettent pas une évaluation à chaud des réalisations
de l’entité et la réorientation de ses actions dans le cas d’une déviation par rapport à la
stratégie préfixée. Cela est justifié par l’existence ou non des ré-estimations régulières pour
suivre l’évolution de l’environnement et rester toujours compétitif par rapport aux
concurrents.
L’étude menée sur les pratiques du contrôle de gestion dans les entreprises cotées à la
BVC fait ressortir dans la phase d’exposition des résultats un concept très important en
matière de contrôle de gestion à savoir les tableaux de bord ; l’outil est très utilisé par les
entreprises de l’échantillon, leur permettre d’évaluer leurs performances tout en utilisant des
indicateurs sur les objectifs. Cette étude a également fait le point sur le concept de « Forecast
Rolling » ; budgets glissants ce qui nous amène d’évoquer la notion des tableaux de bord
glissants, un outil utilisable pour adapter les budgets mensuels à une situation nouvelle ;
adaptation soit à la hausse soit à la baisse.
De l’autre coté, l’étude française a également fait le point sur l’évaluation des
performances sans qu’elle mentionne les outils utilisés à ce niveau, mais par contre, elle s’est
focalisée sur le fait que l’atteinte des objectifs budgétaires est un critère prépondérant de la
performance. Ainsi, la nature des indicateurs utilisés en matière de budgétisation sont inspirés
de la communauté financière « financiarisation du budget ». Ceci dit que le tableau de bord
en général et l’évaluation des performances sont deux faces d’une seule monnaie.
L’étude marocaine a évoqué la signification des budgets, elle s’est trouvé que le
budget se considère soit comme un engagement ferme à réaliser et qui représente une
orientation stratégique, soit est considéré juste comme de simples prévisions à réaliser par
l’entreprise. De l’autre part, l’étude française a exposé les différents rôles que joue le budget
au sein des sociétés, il s’est considéré comme étant un outil de pilotage des différentes
activités, un outil de prévention des équilibres financiers, également, il permet de déployer la
stratégie, motiver et responsabiliser les managers opérationnels, ainsi il permet de
communiquer avec les acteurs externes ou internes et d’évaluer la performance des managers.
L’étude marocaine a fait le point sur les normes comptables utilisées par les sociétés
de l’échantillon, il s’est trouvé que les normes marocaines sont les plus représentées avec une
proportion de 57,4% des entreprises interrogées, suivie par les normes internationales IFRS
avec un pourcentage de 33,3%, et enfin, les normes US GAAP ne représente que 3,7%. Au
niveau de l’étude française, il s’est trouvé que dans la plupart du temps, les groupes cotées
utilisent les normes internationales IFRS et rarement les normes US GAAP.
Un autre point de comparaison se distingue dans la fréquence d’analyse et
d’évaluation des résultats et des performances, ainsi l’étude marocaine a trouvé que la
fréquence d’analyse des résultats est mensuelle pour la majorité des cas. Mais par contre cette
étude n’a pas étudié l’impact de ces analyses et les décisions qui se prennent après, une chose
qu’a abordée l’étude française, celle-ci a étudié le concept de ré-estimations/re-prévisions et a
distingué entre les re-prévisions qui ne viennent pas modifier les objectifs préétablis et qui ne
sont réalisées que pour prévenir et anticiper les dégradations, de l’autre coté, elle a distingué
les ré-estimations qui s’agit d’une révision qui remplace le budget et servent à réactualiser le
plan d’action pour notamment revenir aux objectifs du budget, qui dans l’ensemble reste la
référence.