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Introduction

Le Contrôle de Gestion est un modèle économique et une boussole indispensable pour créer un but
commun, faciliter l’appropriation de la stratégie, réduire les incohérences collectives et transformer un
écart défavorable en opportunités de croissance. Or, si les performances ne comptent que peu dans la
réélection d’un homme politique ; elles constituent en revanche l’arbitre suprême de l’action des
Directions générales ou Directoires. Ces dernières sont appelées à répondre à trois interrogations dorsales
: • À quoi sert de naviguer si on n’a pas un port qui nous attend ? [Planification stratégique] ; • À quoi
servent les Directions générales ou les Directoires si la planification est assortie de piètres résultats ?
[Pertinence] ; • À quoi sert le savoir, si on ne sait pas agir pour accomplir les projets structurants et
créateurs de richesses pérennes qui comptent pour l’avenir de tous ? [Economie, Efficacité, Efficience].
Or, l’enquête longitudinale menée auprès des entreprises marocaines cotées en Bourse des Valeurs de
Casablanca (BVC) nous a permis d’avoir une vision claire et nette sur la pratique du Contrôle de Gestion
décisionnel et ses multiples retombées en terme d’externalités positives : pertinence, économie, efficience
et efficacité. De multiples questions lancinantes ont été au cœur de notre enquête de terrain du MASI, et
particulièrement, celle de savoir si la pratique du Contrôle de Gestion a un impact significatif sur la
performance des entreprises cotées à la Bourse des Valeurs de Casablanca (BVC).
Compte tenu de l'évolution technologique rapide et de l'émergence de l'économie fondée sur le savoir, et
la versalité de l’environnement, la nécessité de d’appréhender le futur au niveau des produits, des
procédés, de l’organisation terne des firmes ou autre se fait sentir avec plus d'acuité et la course au
contrôle de gestion ne pardonne pas à ceux qui ne veulent pas ou qui ne savent pas s’y plier. Plus que par
sa valeur intrinsèque, le contrôle de gestion est un ferment de performance économique, par sa capacité à
rendre obsolète les compétences des concurrents, c’est un levier qui détruit la valeur des connaissances
détenues par les concurrents.
L’enquête sur la pratique de contrôle de gestion dans les 75 E/ses du MASI

l’échantillon est constitué d’entreprises cotées en bourse de valeurs de Casablanca 74 sociétés


cotées, dont 44 sur le marché principal, et représentant 22 secteurs d’activités.

Les opérations sur le marché de blocs doivent :

· porter sur un nombre de titres au moins égal à la Taille Minimum de Blocs (TMB), définie par
la Bourse de Casablanca pour chaque valeur par référence au volume de transactions historique.

· pour les valeurs cotées au continu, être conclues à un cours inclus dans la Fourchette des prix
Moyens Pondérés (FMP) issue de la feuille de marché. La FMP de chaque valeur est calculée
automatiquement en temps réel tout au long de la séance en continu.

· Pour les valeurs cotées au fixing et au multifixing, être conclues au prix coté lors de la séance
de bourse (cours d'ouverture) diminué ou augmenté d'une marge maximale de 1%.

1. Les marches de cotation :


En vertu des nouvelles dispositions de la loi 52-01, la Bourse de Casablanca dispose, depuis le
26 avril 2004, de 5 marchés de cotation à savoir ;
 Trois Marchés Actions.
 Un Marché Obligataire.
 Un Marché des Fonds (en cours de finalisation).

1-1 Les marches actions :

Ils sont au nombre de trois. Le marché principal cible les grandes entreprises, la consolidation
des comptes est nécessaire pour les sociétés disposant de filiales. Le marché développement
s'adresse aux entreprises de taille moyenne présentant des perspectives d'évolution attractives
alors que le marché croissance est réservé aux sociétés en forte croissance ayant un projet à
financer.

Pour pouvoir accéder à ces marchés et lever les fonds nécessaires à leur développement, les
entreprises doivent respecter au préalable certaines conditions d'admission (voir tableau ci
dessous)

Une fois admises à la cote, les sociétés doivent respecter à tout moment en plus de la condition
principale (un flottant minimum exprimé en nombre de titres, identique au nombre minimum de
titres à émettre mentionné dans le tableau), une condition dite additionnelle : des capitaux
propres minimums de 50 MDH pour les sociétés cotées sur le marché principal et un chiffre
d'affaire annuel minimum de 50 MDH pour celles cotées sur le marché développement.
Le séjour dans l'un des trois marchés n'est pas figé : une entreprise peut être transféré d'un
marché à l'autre. La bourse de Casablanca procède annuellement au reclassement des sociétés sur
la base de ces critères de séjour.
Au 31 décembre 2006, 30 sociétés étaient cotés sur le 1ér compartiment, 19 sur le 2éme, et 14
sur le troisième.

Marché principal Marché de Marché de croissance


développement
« 1ercompartiment » « 3èmecompartiment »
ème
«2 compartiment »
Profil des Grandes entreprises Entreprises de taille Entreprises en forte
entreprises moyenne croissance
Montant minimum 75 millions de dirhams 25millions de dhs 10 millions de dhs
à émettre
Nbre de titre 250 000 actions 100 000 actions 30 000 actions
minimum à
émettre
Capitaux propres 50 millions de dhs - -
Min
Chiffres d'affaires - 50 millions de dhs -
min
Nbre d'exercices 3 2 1
certifiés
Comptes Oui (dans le cas où - -
consolidés l'entreprise dispose de filiales)
Convention - 1année 3année
d'animation

1-2 Le marché obligataire :

Une entreprise peut également lever des fonds par endettement sur le marché boursier. La levée
des fonds sur le marché obligataire ne nécessite pas l'ouverture du capital de la société émettrice.
Pour se financer sur ce marché,

L'entreprise doit disposer de deux exercices certifiés par des commissaires aux comptes.
L'émission souhaitée doit par ailleurs être au minimum de 20 MDH et porter sur une durée
supérieure à 2 années.
Emprunt obligataire
Montant minimum à émettre 20 millions de dirhams
Maturité minimale 2 années
Nombre d'exercices certifiés 2

1-3 Le marché des fonds :

Il s'agit d'un marché distinct réservé aux fonds de capital risque et aux fonds de placement
collectif en titrisation. Le montant minimum à émettre sur ce marché est de 20 MDH.

Organismes de placement en capital risque et fonds de placements collectifs


en titrisation.
Montant minimum à 20 millions de dirhams
émettre

Les Sociétés enquêtées et les secteurs concernés sont cités ci-dessous :


1. Le secteur d’assurance : SAHAM ASSURANCE, ATLANTA, WAFA ASSURANCE,
2. Le secteur des banques : ATTIJARIWAFA BANK, BMCI, CDM,
3. Le secteur d’immobilier : CGI, BALIMA
4. Le secteur sylviculture et papier : MED PAPER,
5. Le secteur bâtiment et matériaux de construction : CIMENTS DU MAROC, HOLCIM
(Maroc), LAFARGE CIMENTS, SONASID, ALUMINIUM DU MAROC,
6. Le secteur de la chimie : COLORADO,
7. Le secteur des sociétés de portefeuilles et holdings : ONA Holding, DELTA Holding S.A.,
ZELLIDJA S.A.
8. Le secteur de la distribution : FENIE BROSSETTE, STOKVIS NORD AFRIQUE,
FERTIMA
9. Le secteur des boissons : OULMES
10. Le secteur des mines : MANAGEM,
11. Le secteur des loisirs et hôtels : RISMA
12. Le secteur de financement et autres activités : EQDOM, SALAFIN, MAGHREBAIL,
MAROC LEASING, AXA CREDIT, DIAC SALAF, SOFAC
13. Le secteur agroalimentaire et production : CARTIER SAADA, UNIMER
14. Le secteur d’industrie pharmaceutique : PROMOPHARM S.A.
15. Le secteur d’ingénierie et biens d’équipement industriel: DELATTRE LEVIVIER
MAROC
16. Le secteur matériels, logiciels et services informatiques : HPS, M2M Group, MICRO
DATA, INVOLYS, MATELPC MARKET
17. Le secteur d’équipements électroniques et électriques : NEXANS Maroc
18. Le secteur du transport : TIMAR
Le questionnaire construit dans le cadre de cette étude s’adresse à la personne responsable du
contrôle de gestion qui décrira la position du groupe ou de la filiale qu’elle représente. Le
questionnaire englobe majoritairement des questions échelle et a été façonné suivant 12 axes qui
somment les différentes pratiques du contrôle de gestion. Il s’agit tout d’abord des éléments de
diagnostic de la situation économique de l’entreprise, la planification à plus d’un an, la
planification et budgétisation, le suivi des résultats et tableaux de bord, la comptabilité
analytique, la comptabilité générale (implémentation et déploiement), la comptabilité
d’engagement, le contrôle de gestion, l’évaluation des performances des collaborateurs, la
gouvernance et le développement durable ainsi que l’ERP et la qualité.
Le mode d’administration des questionnaires distribués adopté dans cette recherche est innovant
vu qu’il est fait à travers le réseau Internet en mobilisant simultanément trois méthodes à savoir :
la méthode du courriel électronique et la méthode du questionnaire sur site qui ont enregistré un
taux de réponse bien supérieur à celui de la troisième méthode qui est : l’administration par voie
postale.

Quelques résultats de l’enquête menée par Dr. Rachid BOUTTI :


Parmi les nombreuses questions posées dans le cadre de cette enquête, nous allons nous
concentrer uniquement sur les axes suivants qui représentent les pratiques basiques du contrôle
de gestion dans toute entreprise et qui sont utiles pour faciliter et clarifier la comparaison avec
l’étude française

 Implication des managers dans la valorisation des budgets :


On ce qui concerne le partage des rôles dans l’élaboration des budgets, les responsables
opérationnels sont les plus responsabilisés dans l’étape de détermination du plan d’action, et ce
dans 51,7% des sociétés interrogées par rapport à 25,9% où c’est la responsabilité des
contrôleurs de gestion. Le choix parmi les plans d’actions est alloué dans la majorité des cas
(37,9%) à la Direction Générale. La valorisation des budgets est l’affaire des contrôleurs de
gestion avec une représentation

 La planification à plus d’un an :


En confirmant l’importance de la planification à long terme, 90% des entreprises interrogées ont
des objectifs à long terme, datés et quantifiés. 10% restant étant répartis entre les non réponses,
et les entreprises qui n’ont carrément pas d’objectifs à long terme.

 Partage des rôles selon les ressources :


Dans le processus d’élaboration des plans, la direction générale participe à 34,90% alors que les
responsables opérationnels s’occupent de 44,40% des rôles, laissant 4,30% de rôles pour le
contrôleur de gestion dans l’entreprise.

 La complexité de la procédure budgétaire :


82,5% des sociétés considèrent que leurs procédures budgétaires ne sont pas complexes et qu’il
est facile de prévoir les variations de leurs environnement. Par contre, 12,5% des sociétés (5
sociétés) considèrent que ces procédures sont effectivement complexes. Dans le même cadre,
80% des sociétés ne pensent pas que leurs procédures budgétaires sont longues alors que 15% le
pensent.

 La signification du budget :
Dans 73,2% de l’échantillon, le budget est considéré comme étant un engagement ferme à
réaliser quelque soit les contraintes et doit être respecté à un très grand niveau alors qu’il
représente une orientation stratégique avec un certain niveau de rigidité chez 17,1% des sociétés.
Cela ne nous laisse que 2,4% des sociétés cotées à la BVC qui prennent le budget comme de
simples prévisions.

 Les budgets mensuels ;


72,5% des sociétés déclarent qu’elles accordent une importance aux budgets qui sont détaillés
mensuellement, ce qui n’est pas le cas pour 20% des sociétés sans oublier les 7,5% qui ont refusé
de répondre.

 Existence des tableaux de bord :


Cet outil existe dans 82,5% des entreprises et est utilisé largement par des opérationnels de 40%
des entreprise enquêtées et interrogées. Egalement, les tableaux de bord à objectifs à LT existent
dans 92,5% des sociétés interrogées, soit 3 sociétés. Concernant la composition des tableaux de
bord, ils sont composés d’indicateurs sur les objectifs et les actions menées dans 80% des cas
alors que ces indicateurs sont absents dans les tableaux de bord de 12,5% des sociétés, soit 5
sociétés.

 Les budgets glissants :


Dans 70% des sociétés de l’échantillon, les budgets annuels ne sont pas rigides, car des budgets
révisés sont établis au cours de l’année pour des périodes allant jusqu’à la fin de l’exercice.
Cependant, 15% ne révisent pas leurs budgets et les laissent sans modification ou ré-estimation
jusqu’à la fin de l’année. Pour les 15% des entreprises qui restent, elles n’ont pas répondu à la
question.

 Fréquence analyse Résultats/Prévisions :


L’étude a montré que toutes les entreprises procèdent à une analyse des résultats réalisés sous la
lumière des résultats prévus vu qu’elle parmi les analyses les plus significatives. La seule
différence entre ces entreprises réside dans la fréquence de ces analyses qui est mensuelle pour
62,5% des sociétés et trimestriellement dans 30% des sociétés enquêtées et interrogées.

 Les tableaux de bord glissants (Rolling Forecast) :


Le suivi des résultats via les tableaux de bord débouche sur des réactualisations des budgets
annuels tous les trimestres dans 40% des cas, mais plus fréquemment (chaque mois) dans 27,5%
des sociétés. Les 25% de réponses restantes sont réparties entre des réactualisations réalisées au
besoin, quand la révision des budgets s’estime impérative, et en fonction de réalisation des
objectifs et de l’évolution prévisible du marché.
 La rentabilité :
55% des entreprises interrogées ont une rentabilité élevée alors que 37% ont une rentabilité
moyenne. Par contre, 2,5% ont une rentabilité négative ou faible.

 Les normes comptables :


Les normes marocaines sont les plus représentées pour ce qui est de la consolidation des états
financiers ce qui est le cas de 57,4% des entreprises interrogées. Par contre, la consolidation en
IFRS est présente dans 33,3% des entreprises ainsi que les normes US GAAP qui sont beaucoup
moins représentées avec seulement 3,7%.

 Disponibilité d’un ERP :


67,5% des sociétés disposent d’un ERP contre 25,5% qui ne disposent pas d’un ERP ainsi que
les 7,5% qui n’ont pas répondu. Les logiciels utilisés sont très variés à savoir ADONIX,
DEVELOPPEMENT INTERNE, J & Edwards, SAP, AGRESSO, SAGE, ORACLE et d’autres.

 Résultats et analyse de l’étude française - Mme. Isabelle Miroir-Lair:


L’enquête confirmatoire est réalisée à partir d’un questionnaire qu’a été administré par mail
sauf cinq qui ont été donnés en direct sous format papier. Les noms, fonctions et adresses des
enquêtés ont été pris dans les annuaires de trois grandes écoles de commerce françaises. La cible
visée était les groupes faisant partie du SBF250. Les personnes interrogées par entreprise : le
directeur financier ou du contrôle de gestion du groupe ou d’une branche d’activité du groupe, un
contrôleur de gestion opérationnel et un manager opérationnel.

 Le rôle des budgets :


Piloter les différentes activités de l’entreprise
Prévoir les équilibres financiers
Déployer la stratégie
Motiver et responsabiliser les managers opérationnels
Communiquer avec les acteurs externes ou internes
Évaluer la performance des managers

 Le découpage budgétaire :
Les résultats montrent en premier lieu qu’une partie non négligeable des répondants ne se
prononcent pas : ils ne semblent pas assurés du lien qui existe entre la segmentation de
l’information communiquée et le découpage interne c'est-à-dire qu’ils ne voient pas une certaine
concordance entre la norme et la structure de gestion. L’information sectorielle prévisionnelle est
alignée sur le découpage interne dans 65% des cas, dans 10% il n’y pas d’alignement et 25% des
répondants restent indécis. Ce résultat mitigé est confirmé voire aggravé par les réponses aux
questions qui suivent.
En effet 33% des enquêtés considèrent que la publication de l’information sectorielle
nécessite des réconciliations avec la comptabilité de gestion, donc que le besoin d’information
pour la communication n’est pas si clairement aligné avec le découpage interne. Enfin, 42% des
répondants estiment qu’il existe un double suivi budgétaire, l’un pour la gestion interne et l’autre
spécifique à la segmentation demandé par les IFRS. Enfin même si le chiffre est minoritaire,
dans 29% des cas, les managers opérationnels n’utilisent pas l’information sectorielle pour leurs
décisions, peut- être parce qu’ils n’en disposent pas, car elle reste au niveau de la consolidation.

 La nature des indicateurs :


Dans cette partie de l’enquête, nous nous intéressons à savoir l’importance des données
financières et l’augmentation des informations pour l’actionnaire. Le budget s’établit dans une logique
financière chez 90,57% des entreprises interrogées et enquêtées. Egalement, les indicateurs clés du budget
sont principalement ceux qui intéressent la communauté financière chez 71,70% des entreprises
constituant l’échantillon de travail. Ces chiffres sont de plus en croissance marquée depuis l’introduction
des IFRS dans la comptabilité des firmes cotées. Mais la correspondance entre budget et finance ne
s’arrête pas là puisque l’utilisation de l’information budgétaire nous donne les résultats suivants :

La comptabilité financière, qui sert à la communication externe, et le budget sont fortement inter-reliés.
En effet non seulement le budget reprend des indicateurs de la communauté financière mais en plus il
alimente la comptabilité générale pour 73% des répondants. Pour Cette financiarisation du budget peut
affecter son utilisation en termes de gestion interne. 30% des répondants estiment que certaines
informations budgétaires ne sont produites que pour la direction générale et n’ont donc pas d’utilité pour
la gestion de l’entité. A cela s’ajoutent 19% de personnes qui sont légèrement d’accord avec cette
assertion. De plus 73% des répondants estiment que 40 à 80% de l’information budgétaire est utilisée
pour le pilotage de l’entité, ce qui semble dire que 20 à 60% n’est donc pas utilisée pour ce même
pilotage.

 La revue du plan :
Pour 45% des entreprises le lien est fort entre budget et plan. Mais il n’y a pas
d’indication sur la nature du plan. L’enquête porte plutôt sur le cadre que la planification donne
au budget. Cependant, 57,45% sont tout à fait d’accord avec le fait que le plan répond à la fois à
des orientations stratégiques/opérationnelles et à des orientations financières, contre 14,89% qui
sont en désaccord. 38,3% de l’échantillon sont en désaccord avec l’idée que la relation entre les
aspects financiers et les aspects stratégiques ou opérationnels des plans est parfois assez faible,
contre 2.13% qui sont tout à fait d’accord. 14,89% de l’échantillon sont tout à fait d’accord avec
le fait que le plan au niveau de la direction générale est centré sur le calcul des cash-flows futurs
et des équilibres financiers à moyen terme contre 10.64% qui sont en désaccord.

 Les re-prévisions :
Avec un pourcentage de 89%, les sociétés établissent des re-prévisions pour anticiper
l’évolution de l’environnement mais ne considèrent pas toujours que ces ré-estimations vont
aussi permettre de renseigner l’actionnaire. Dans 68% des cas seulement re-prévisions et
information de l’investisseur vont de pair, ce qui signifie que certaines sociétés ne s’engagent pas
sur des performances futures précises et chiffrées et n’ont donc pas besoin des re-prévisions pour
ajuster leur engagement.
Également, la fréquence des re-prévisions a augmenté surtout avec les nouvelles
directives imposées sur les sociétés cotées en matière des publications d’information.

 Les caractéristiques des objectifs :


La définition des objectifs est un critère de participation des managers dans la construction du
budget et est un élément assez régulièrement mesuré.

Nos résultats montrent essentiellement deux types de pratiques en termes de décision sur la
définition des objectifs. Les répondants estiment que le budget est soit imposé par la direction, à 47%, soit
décidés en commun, à 38%.

Plus précisément, 47,17% des entreprises adoptent l’approche TOP-Down dans le processus de
prise de décision. Par contre, seulement 3,77% des entreprises optent pour l’approche BOTTOM-Up.
Enfin, une partie importante des firmes enquêtées prennent la décision d’une façon partagée (37,74%).

 L’évaluation des performances :


Pour 64% des enquêtés, l’atteinte des objectifs budgétaires est un critère prépondérant de
la performance. A cela s’ajoutent 28% de répondants qui considèrent que l’atteinte des objectifs
est un des éléments de la performance.
Les primes des responsables sont directement liées à l’atteinte des objectifs budgétaires
dans 75% des cas et la promotion des responsables peut même être facilitée quand il atteint ses
objectifs.

Les deux enquêtes se sont appuyées sur le même mode d’administration des questionnaires
distribuées aux représentants des sociétés ou groupes étudiés qui décrieront la position du groupe
ou de la filiale qu’ils représentent à savoir le directeur financier ou du contrôle de gestion du
groupe ou d’une branche d’activité du groupe, un contrôleur de gestion opérationnel et un
manager opérationnel.
En ce qui concerne le contenu des deux études, elles ont traité toutes les deux le sujet
d’implication des managers dans la valorisation des budgets et leurs réalisations également ainsi
que les caractéristiques des objectifs et des plans stratégiques et opérationnels de toutes les
firmes enquêtées et interrogées à savoir la complexité de la définition de ces objectifs, la
longueur des procédures budgétaires et la signification des budgets déterminés.
L’apport de l’ERP (Enterprise Resource Planning)
Les ERP ont été conçus dans l'optique de faciliter aux entreprises l’utilisation d’un logiciel qui
puisse s'étendre à tous les compartiments de l'entreprise, de telle façon, que l'on puisse intégrer
dans un même environnement la finance, la logistique, la production, les ressources humaines,
les achats, le commercial, etc. Jusqu'à l'arrivée des ERP, au milieu des années 90, on utilisait des
logiciels indépendants pour chacun de ces départements, ce qui ne facilitait pas l'intégration. Des
problèmes multiples, dérivés de la dispersion des données et des formats utilisés, rendaient
difficile l'intégration des données. - On parlait souvent d'îlots d'informations non
interconnectables. - On pourrait définir un ERP comme un progiciel intégré de gestion, composé
d'un ensemble de modules fonctionnels (logistique, finance, ressources humaines...) susceptibles
d'être adaptés aux besoins de chaque client.

Compte tenu du regain d’intérêt dont bénéficie la PME, et notamment au Maroc, la question
principale se concentre sur cette unité d’analyse spécifique. La nécessité pour les PME de gérer
les principaux flux d’information dans une optique de performance, simultanément avec le
maintien de la dimension technologique qui leur permet l'intégration des dimensions stratégiques
et organisationnelles, nous ont conduits à nous interroger sur le lien entre ces deux réalités. C’est
pourquoi L’ERP offre aujourd’hui une opportunité vraisemblable pour les PME modernes et
ambitieuses. Même si l’implantation d’un ERP reste un grand risque pour l’entreprise .Au
Maroc, le marché des ERP est en extension, les premiers grands projets ERP ont été lancés en
1995, une multitude de fournisseurs européens et américains ERP se sont installés sur le marché,
dont la mission est de soutenir les entreprises marocaines à mettre en œuvre ce type de projet.
Les grandes entreprises ont franchi le pas en adoptant cette technologie . L’ERP semble
intéresser davantage les grandes entreprises. En effet, selon une étude menée en 2010 par le
cabinet de conseil « Capital consulting », et qui a porté sur 61 grandes entreprises marocaines,
plus de 50% de l'échantillon se concentre sur les solutions ERP des firmes SAP et ORACLE,
avec 41% à SAP et 18% pour Oracle. D’autre part, plus de 12% des entreprises utilisent des
systèmes ERP tels que Dynamique de Microsoft, JD Edwards et d’autres solutions avec des
proportions presque équivalentes. Sur le plan marocain, une stratégie nationale a vu le jour afin
de promouvoir la PME. Le gouvernement et l’ANPME (l’Agence Nationale pour la Promotion
de la Petite et Moyenne Entreprise) se sont inscrits dans une démarche d’accompagnement et
d’implantation des systèmes d’information via le programme « Moussanada TI », dont les
systèmes ERP figurent parmi les solutions proposées. Et selon le communiqué officiel de
l’ANPME : « L’ANPME contribue au financement du coût d’acquisition des systèmes
d’information couvrant les modules fonctionnels de l’offre moussanda TI (y compris les
investissements matériels et infrastructure informatique associée), à hauteur de 70% du coût
global dans une limite de 400 000 DH TTC ». La revue de la littérature marocaine reste très
modeste devant la rareté de l’information dans ce contexte, et une vraie étude empirique qui
recense un grand nombre de PME marocaines est toujours inexistante. C’est pourquoi toutes les
études menées ont un caractère qualitatif ou sous forme d’étude de cas sur une ou deux PME
marocaines dont le taux de réussite des projets ERP se prononcent favorable.