DIÁLOGO. Extraordinario. FC.

Guía de
componentes
básicos del
Proyecto de
Conversaciones
Públicas (PCP)
Promoviendo
el diálogo a
través de las
divisiones
Maggie Herzig
Laura Chasin
Traducido por Julio K. Richter
Promoviendo el
diálogo a través
de las divisiones
Guía de componentes básicos del Proyecto

de Conversaciones Públicas (PCP)
Maggie Herzig
Laura Chasin
Traducido por Julio K. Richter
Esta guía pudo elaborarse gracias al

generoso apoyo de la Fundación JAMS
Promoviendo el
diálogo a través
de las divisiones
Guía de componentes básicos

del Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP)
Maggie Herzig y Laura Chasin
Publicado por el
Public Conversations Project
46 Kondazian Street
Watertown, MA 02472
Web: www.publicconversations.org
Email: info@publicconversations.org
Tel: (617) 923-1216

Fax: (617) 923-2757
© 2006 Public Conversations Project

Todos los derechos reservados. Publicado 2006
D E D I C A T O R I A
“ En este mundo de conflictos polarizantes,

hemos vislumbrado una nueva posibilidad:
una manera en que la gente puede discrepar franca y apasionadamente,
llegar a una mayor claridad acerca de su activismo en su corazón
”
y su mente y, al mismo tiempo, contribuir al logro de una
sociedad más civil y compasiva.
“Hablando con el enemigo”

The Boston Globe, 28 de enero, 2001
Creado en colaboración por los líderes de grupos
pro-opción y pro-vida del área de Boston:
Anne Fowler, Nicki Nichols Gamble, Frances X. Hogan,
Melissa Kogut, Madeline McComish y Barbara Thorp.
Dedicamos esta guía a todos los que trabajan para

convertir esta posibilidad en una realidad.
A cerca del P ro y ecto de C o n v er s acio n e s P ú b lica s
El Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) en Watertown, Massachusetts, es una organización

polifacética no lucrativa que provee una distintiva mezcla de servicios. Las ofertas del PCP incluyen
facilitación de diálogos; entrenamiento tanto bajo inscripción abierta como personalizada; consultoría
a facilitadores, organizaciones y redes humanas en conflicto; y recursos impresos (como esta guía).
Aunque el PCP se especializa en la promoción del diálogo para tratar asuntos públicos polarizantes,
sus métodos han sido efectivos en situaciones caracterizadas tanto por el silencio sospechoso y la
gélida desconexión como por los conflictos calientes y ruidosos.
Desde su fundación en 1989, el PCP ha trabajado en un amplio rango de asuntos divisivos,
incluyendo el aborto, administración forestal, diferencias religiosas, matrimonio de un mismo sexo,
uso de animales en investigación, la llamada línea divisoria rojo/azul en los Estados Unidos y el
conflicto del Medio Oriente.
Los participantes en las conversaciones diseñadas y facilitadas de manera colaborativa por el PCP
desarrollan formas más respetuosas y efectivas de relacionarse, un mayor entendimiento mutuo y
una confianza más profunda. A medida que los estereotipos se suavizan y aumenta la confianza, el
descubrimiento de preocupaciones compartidas y oportunidades antes no vistas a menudo los lleva
a acciones cooperativas.
Algunos de los diálogos del PCP son abiertos al público, otros altamente confidenciales. Nuestros
proyectos han involucrado a líderes y ciudadanos comunes a niveles local, nacional e internacional;
organizaciones religiosas; escuelas; agencias de servicio social; y varias oficinas gubernamentales a
nivel local, estatal y nacional. A través de los años el PCP ha llegado a miles de gentes de más de 15
países de todos los continentes y de 38 estados de los Estados Unidos.
El PCP ha recibido reconocimientos por su trabajo innovador de varias organizaciones incluyendo
la American Family Therapy Academy, la Asociación Internacional para la Participación Pública y la
Association for Conflict Resolution, de la cual obtuvo el premio Mary Parker Follet por la excelencia
e innovación en la resolución de disputas. El PCP ha aparecido en diversos medios como The Boston
Globe; The Washington Post; USA Today; The Christian Science Monitor; People Magazine; Psychology
Today; National Public Radio; O, The Oprah Magazine; y Voice of America.
Para artículos, recursos prácticos y más información acerca del PCP, visite www.publicconversations.org.
A cerca de L a F u n daci ó n J A M S
La elaboración de esta guía fue posible gracias al generoso donativo de la Fundación JAMS, una
corporación no lucrativa establecida por JAMS, primer proveedor de servicios privados de acción y
resolución de disputas en los Estados Unidos, para compartir su experiencia y conocimientos para el
beneficio del interés público.
La Fundación JAMS, financiada totalmente por contribuciones de panelistas, socios y empleados de
JAMS, provee ayuda financiera a iniciativas de resolución de conflictos con impacto nacional.
La fundación alienta el uso de soluciones de disputa alternativas, apoya a todos los niveles la educación
acerca de procesos colaborativos para la resolución de diferencias, promueve la innovación en
resolución de conflictos y avanza el arreglo de conflictos en todo el planeta.
Para más información, visite www.jamsfoundation.org.
C O N T E N I D O
Prefacio i
Reconocimientos iii
1.
INTRODUCCIÓN 1
1.1 El papel del diálogo en la vida pública 1
1.2 Lo que queremos decir con “Diálogo” 3
1.3 Lo que atrae a la gente a los diálogos del PCP 4
2.
ENFOQUE GENERAL Y PRÁCTICAS FUNDAMENTALES DEL PCP 5
2.1 Un enfoque sistémico a la intervención 5
2.2 Prácticas fundamentales en el PCP 6
2.3 Fases típicas en el trabajo del PCP 8
2.4 Acuerdos de comunicación 9
2.5 Estructuras para que se hable, se escuche y se reflexione 13
2.6 Preguntas bien elaboradas 15
3.
EXPLORACIONES Y DECISIONES PREVIAS A UNA REUNIÓN 17
3.1 Preparación para una junta: Propósitos y componentes 17
3.2 Exploración inicial 20
3.3 Mapeo 21
3.4 Decidiendo quién juega los papeles clave 26
3.5 Decidiendo qué ofrecer 35
3.6 Tamaño y composición de grupos 37
3.7 Tiempo, espacio y hospitalidad 39
3.8 Emisión de invitaciones y conexión con los participantes 41
4.
EL ARTE DEL DISEÑO DE SESIONES 47
4.1 Elementos del diseño: Secuencia, preguntas y estructuras 47
4.2 Diseñando un diálogo de una sesión sola 58
4.3 Diseño de series de sesiones múltiples 61
4.4 Diseñando una sesión con un estímulo común 68
4.5 Diseño para grupos grandes 70
5.
PREPARÁNDOSE PARA LA SESIÓN 75
5.1 Preparación emocional y formación de equipos 75
5.2 Decisiones que tendrá que tomar: Una lista de comprobación 78
5.3 Suministros y materiales: Una lista de comprobación 81
6.
FACILITANDO EL DIÁLOGO 83
6.1 Qué es lo que hacen y no hacen los facilitadores al estilo del PCP 83
6.2 Intervenciones: Los fundamentos 86
6.3 Respondiendo a preocupaciones y desafíos particulares 89
6.4 Manejo del tiempo 96
6.5 Consideraciones especiales para grupos en sesiones múltiples 98
A P P E N D I C E S
A APÉNDICE A: EJEMPLOS DE FORMATO

A-1: Formato de sesión única
A-2: Sesión de apertura en una serie
101
102
113
A-3: Formato para sesiones subsecuentes en una serie 124
A-4: Ejercicio del PCP sobre estereotipos 127
B APÉNDICE B: EJEMPLOS DE PREGUNTAS

B-1: Ejemplos de preguntas por tipo
A. Preguntas para empezar
131
132
132
B. Preguntas “clásicas” de apertura 132
C. Otras preguntas de apertura: Objetivos y posibilidades 133
D. Preguntas de cierre 134
B-2: Ejemplos de preguntas sobre temas específicos 135
A. Preguntas para una conversación de aniversario del 11 de septiembre 135
B. Preguntas para un diálogo acerca de la guerra en Irak 135
C. H
ablando de la división demócrata-republicana en Estados Unidos
después de las elecciones del 2004 137
D. Un formato para diálogo entre religiones en grupos grandes 138
E. Preguntas para un diálogo acerca del aborto 139
F. Hablando del conflicto palestino-israelí 140
G. Hablando acerca de la homosexualidad en una comunidad religiosa 142
H. Preguntas para un diálogo acerca del matrimonio entre gente
del mismo sexo 143
C APÉNDICE C: MANUALES Y OTROS RECURSOS

C-1: Qué queremos decir con “diálogo”
C-2: Distinción entre diálogo y debate
144
145
146
C-3: Lo que busca promover el diálogo, con ejemplos de herramientas para lograrlo 148
C-4: Hablando con participantes potenciales 151
C-5: Un ejemplo de invitación a una serie de cuatro reuniones 152
C-6: Un ejemplo de panfleto 154
C-7: Un ejemplo de agenda de actividades 155
C-8: Un ejemplo de conjunto de acuerdos propuestos 157
C-9: Cuatro caminos hacia una conversación conectada 158
C-10: Un cuento de dos abuelas 159
C-11: Retos de la facilitación: prevención y respuesta 160
C-12: Herramientas de autoayuda para los participantes 161
C-13: Forma de retroalimentación del facilitador 162
C-14: Forma de retroalimentación del participante 164
C-15: Un pequeño diálogo sobre conflictos en nuestra comunidad 165
C-16: Organizaciones involucradas en trabajos relacionados 167
C-17: Anatomía de dos conversaciones 169
C-18: A
lgunas raíces del trabajo del diálogo del PCP que se encuentran
en la terapia familiar 170
D APÉNDICE D: PREGUNTAS TRATADAS EN LOS CAPÍTULOS 3 A 6 173

P R E F A C I O
¿ Cómo pueden entablar conversaciones constructivas adversarios políticos o ideológicos

a pesar de sus valores y visiones globales conflictivas?
Esta guía comparte algo de lo que hemos aprendido nosotros y nuestros colegas en el Proyecto de
Conversaciones Públicas, luchando con esta pregunta durante los últimos cinco años. El texto ofrece
tanto consejos generales como recomendaciones muy específicas para aquellos que deseen convocar,
planear y facilitar conversaciones constructivas sobre cuestiones profundamente divisivas.
Lo que ofrecemos en estas páginas está basado en nuestras experiencias trabajando en muchos
entornos diferentes y en una amplia variedad de temas, incluyendo el aborto, las prácticas forestales, el
conflicto palestino-israelí, la orientación sexual y las enseñanzas de las escrituras cristianas, la guerra
en Irak, las relaciones entre miembros de diferentes grupos étnicos o religiosos, y las diferencias de
clase social.
Hemos tratado de hacer de ésta una guía amistosa en varios aspectos.
Primero, hemos escrito cuatro de los seis capítulos en formato de preguntas y respuestas. Todas las
126 preguntas abordadas están listadas en el apéndice D.
Segundo, compartimos lo aprendido en tres niveles. En los capítulos 1 y 2 proveemos una
descripción de las maneras de pensar sobre el diálogo del PCP, así como de nuestros principios y
prácticas fundamentales. En los capítulos 3 al 6, ofrecemos consejos específicos acerca de cada fase
del proceso del diálogo, y en los apéndices A al C, presentamos muestras detalladas de formatos,
preguntas, invitaciones y panfletos que ejemplifican los principios y prácticas descritos en el cuerpo
de este documento.
Tercero, ofrecemos sugerencias para el trabajo en un rango amplio de entornos, conversaciones en
una sola sesión o en series de sesiones, en grupos pequeños y grandes, con diferentes disponibilidades
de tiempo. A pesar de que esta guía intenta ser un recurso para cualquiera que piense convocar o
planear un diálogo, está escrita como si el lector fuese un facilitador potencial. Y, a pesar de que se
dirige tanto a practicantes experimentados como a principiantes, la hemos escrito como si el lector no
fuera experimentado. Algunas de las sugerencias básicas (tips) que ofrecemos probablemente parezcan
obvias, naturales a los facilitadores con experiencia.
Nuestra búsqueda tanto de accesibilidad como de amplia aplicabilidad ha hecho de éste un
documento bastante grande. Por lo cual le ofrecemos este mapa de ruta para ayudarle a encontrar lo
que necesita:
El capítulo 1 se enfoca en el diálogo: por qué es necesario, cómo lo definimos en nuestro trabajo y
qué atrae a la gente a participar en los diálogos que facilita el PCP.
El capítulo 2 describe el enfoque general y las prácticas principales del PCP. Presenta nuestras formas
de pensar—algunas cimentadas en la teoría de los sistemas de familia—y las prácticas que emergen
de estas maneras de pensar. Da ejemplos de acuerdos de comunicación, estructuras de diálogos y
enfoques colaborativos de preparación.
El capítulo 3 trata de las preguntas que deben ser respondidas tempranamente en el proceso
de planeación. Éstas incluyen: ¿Existen las condiciones adecuadas para un diálogo? ¿Cuáles son las
necesidades, esperanzas y recursos de la gente involucrada de la comunidad, organización o situación?
¿Qué papeles pueden o deben jugar usted y otros? ¿Qué se debe ofrecer, si es que debe ofrecerse algo?
¿A quién debe ofrecérselo?
i
El capítulo 4 se enfoca en el diseño de la(s) sesión(es) de diálogo. Abre con consejos relevantes
para cualquier diálogo, después sigue con consejos específicos para el diseño de sesiones únicas,
series de sesiones y diálogos en grupos grandes, así como diálogos que utilicen estímulos comunes o
experiencias compartidas como lecturas, paneles o videos.
El capítulo 5 ve lo relacionado a su preparación. A medida que ayuda a los participantes a prepararse
para el diálogo, usted también necesita pensar cómo prepararse para jugar su papel de manera
efectiva. Este capítulo se aboca a las preguntas sobre su preparación emocional así como a las
preguntas sobre la formación de equipos con un co-facilitador (si lo tiene) y preparaciones finales.
Incluye dos listas de comprobación, una para suministros y otra para las muchas decisiones que debe
tomar antes de la reunión.
El capítulo 6 se enfoca en la facilitación, o sea, qué hará durante el diálogo para apoyar a los
participantes para que tengan el tipo de conversación que ellos mismos dijeron que querían tener.
Ofrece consejos generales acerca de su papel y específicos acerca de cómo enfrentar retos comunes.
También ofrece directrices sobre el manejo del tiempo y sugerencias para el trabajo con grupos en
sesiones múltiples que sea altamente responsivo a las necesidades e intereses que emerjan del grupo.
El apéndice A presenta tres muestras de formatos y una de ejercicios que usted puede adaptar a su
trabajo con un grupo y tema particulares. Los formatos se describen en detalle para darle ideas acerca
de cómo puede usted lograr ciertos objetivos. Dependiendo de su estilo personal y sus circunstancias,
puede escoger seguir estos formatos al detalle o no seguirlos.
El apéndice B presenta varias muestras de preguntas, algunas por tipo, otras por tema. Si ninguna
de estas preguntas calza con su grupo, esperamos que le sirvan como fuente de estimulación para la
formulación de las preguntas para su grupo.
El apéndice C presenta muestras de invitaciones, panfletos y otros recursos. Usted puede
fotocopiarlos y distribuirlos como están o adaptarlos a las necesidades de un grupo específico.
También puede encontrar aquí una lista de organizaciones involucradas en trabajo relacionado al
nuestro.
El apéndice D presenta una lista de 120 preguntas que se cubren en los capítulos 3 a 6 en formato
de preguntas y respuestas, esto para ayudarle a localizar pronto las directrices más relevantes para su
situación.
Nosotros le ofrecemos esta guía, puede descargarla (gratuitamente) de la web, o bien adquirir un libro
impreso a costo de recuperación. A cambio de ello le pedimos tres cosas:
Por favor denos retroalimentación. Ésta es la primera edición de esta guía. Sus comentarios cándidos
y sugerencias nos permitirán mejorar significativamente la segunda edición.
Si convoca a un diálogo usando elementos de esta guía, por favor compártanos su experiencia. ¿Qué
funcionó bien? ¿Qué no? ¿Qué aprendió? De está manera generará ondas que se esparcirán hacia la red
del PCP y otros lectores.
Por favor cite adecuadamente a este documento y su fuente. Esto no solo como un acto de respeto
colegial, sino que además asegura que la gente que use los materiales que usted les distribuya sepa
dónde contactarnos para hacernos preguntas o darnos su retroalimentación.
Usted puede contactarnos en info@publicconversations.org o por teléfono al 617-923-1216 (EUA).
ii
R E C O N O C I M I E N T O S
A pesar de que esta guía presenta dos autores principales, comparte los frutos de un viaje pionero de
15 años que emprendimos con nuestros colegas asociados en el Proyecto de Conversaciones Públicas
(PCP):
Corky Becker, Meenakshi Chakraverti, Richard Chasin, Dave Joseph, Bill Madsen, Sallyann Roth,
y Bob Stains. Queremos agradecer de corazón a cada uno de ellos por sus numerosas y variadas
contribuciones a la sabiduría colectiva del PCP. Si bien nosotros nos responsabilizamos por el texto
final, queremos agradecer específicamente a Dick Chasin por su amplio trabajo de edición, así como a
Meenakshi Chakraverti y Bob Stains por su retroalimentación en los primeros borradores.
Estamos en deuda con otras personas en el PCP que apoyaron la creación de esta guía en una multitud
de maneras. Particularmente nuestro aprecio a Manda Adams, Bill Kaplan y Christie Wren por su
ayuda en la preparación del manuscrito, Mahvash Hassan por mantener el proceso organizado y
Talya Bosch y otros de la administración del PCP que hicieron la producción de este documento una
prioridad organizacional.
Agradecemos a Tempe Goodhue, Carole Samworth, Sarah Wheeler, y Julia Herzig por su ayuda
en la edición y correcciones. A David Chasin por el arte y diseño en la portada. Todos donaron
generosamente sus servicios al PCP. Agradecemos a Kristen Matta and Christie Wren por el layout.
Gracias también a Julio Richter por la traducción de nuestra guía al español, a Lilia Sanabria
por el diseño y a Rosa Rodriguez y Jennifer Carlson por la corrección del texto. Se aprecian sus
contribuciones a esta publicación.
Queremos también agradecer profundamente al Jewish Dialogue Group (JDG) de Filadelfia. Su
colaboración con el PCP en una guía anterior Conversaciones constructivas acerca del conflicto palestino-
israelí: una guía para convocar y facilitar el diálogo en comunidades judías en los Estados Unidos, ha
beneficiado de gran manera a esta guía.
Estamos especialmente en deuda con el director ejecutivo del JDG, Mitch Chanin. Otros que
trabajaron con él cercanamente son Allison Carter, Mira Colflesh, Beth Perry, Jim Rosenstein, Lisa
Santer, Rachel Schoenfeld y Rebecca Subar.
Agradecemos de corazón a la Fundación JAMS, que son los que financiaron la creación de esta guía y
su traducción al español. Esta guía no habría sido posible sin su apoyo. Compartimos el objetivo de
la Fundación JAMS de promover enfoques más constructivos al conflicto, reforzando organizaciones y
comunidades alrededor del globo.
Queremos también agradecer a la Fundación William y Flora Hewlett; sin su apoyo organizacional de
1996 al 2003, el PCP no se habría desarrollado como una comunidad de aprendizaje que ha generado
los recursos que se comparten en esta guía. Finalmente, agradecemos a los donantes individuales del
PCP. Su generosidad nos ha dado la flexibilidad para poder responder a las ventanas de oportunidad
que tan rápido emergen y la capacidad de reunir las lecciones que hemos aprendido y hacerlas
disponibles a otros.
Maggie Herzig, Asocíada Senior

Laura Chasin, Directora Fundadora
Watertown, MA
March 2006
iii
Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas
1. Introducción
1.1 El papel del diálogo en la vida pública

La manera en que hablamos entre nosotros tiene un impacto,
y no existe una sola forma de hablar que sea “la mejor”.
Los entrenadores de ligas infantiles gritan instrucciones simples a sus pequeños jugadores.
Los controladores de tráfico aéreo hablan en código con los pilotos.
Los polemistas citan evidencia que apoya su postura y responde a una posición opuesta.
Los activistas proclaman lemas breves y poderosos para promover sus causas.
En cada caso hay un propósito a servir, y una manera distintiva de hablar sirve a este propósito.
Un beisbolista cambia de posición al instante de oír el comando abreviado de su entrenador.
Mediante comunicación codificada se evitan colisiones entre gente que habla lenguajes diferentes.
Los polemistas arguyen a favor y en contra de ideas que compiten entre sí. Los lemas de los
activistas energizan a sus aliados y atraen a otros a la causa.
El diálogo es una manera más de hablar que sirve a un propósito distintivo. Un diálogo efectivo
reduce el uso de estereotipos y aumenta el entendimiento mutuo. A través del diálogo, personas
que parecen irremediablemente opuestas a menudo cambian su forma de verse y de relacionarse,
manteniendo sin embargo los compromisos en que basan sus visiones. A menudo descubren
preocupaciones y valores compartidos que pueden llevarlos a acciones de colaboración que antes
se consideraban impensables.
Los participantes del diálogo hablan en formas que sirven a tales propósitos, comunicando sus
puntos de vista, experiencias y valores, sin atacar a sus oponentes ni despreciar sus perspectivas
opuestas. Los participantes del diálogo hablan sobre las experiencias y valores que soportan sus
puntos de vista. Hacen verdaderas preguntas. Evitan interrupciones. Escuchan.
La necesidad del diálogo en nuestra vida pública es menos entendida que la del debate y el
activismo. En clases de historia y civismo en los Estados Unidos, presentan al debate y al
activismo político como herramientas tradicionales y respetadas de la democracia, y eso está
muy bien. En gran parte fue mediante esas formas de compromiso público que se terminó con
la esclavitud y la segregación, que las mujeres y los afro-americanos obtuvieron el voto y que se
logró acelerar el fin de la guerra en Vietnam.
El diálogo tiene un papel vital, si bien más sutil, en una sociedad civil democrática y resistente.
Puede construir puentes que crucen las grandes divisiones del cuerpo político. Puede promover
la curación en pequeñas comunidades en lucha con una controversia. Puede también reducir
la posibilidad de atascamiento en los pasillos del congreso, de odio en las arenas de opinión
pública, y de falsas representaciones potencialmente peligrosas de nuestros medios de
comunicación tan saturados de cápsulas de información fuera de contexto.

Promoviendo el diálogo a través de las divisiones
Desequilibrado por falta de diálogo suficiente, el impacto constructivo del debate y el activismo
se ha visto disminuido en las últimas décadas, en que la retórica pública se ha visto acribillada
por afirmaciones polarizantes y estereotipos del mal. La vida democrática sufre a medida que
gravitamos más y más hacia gente que comparte nuestros puntos de vista y a los medios que nos
presentan las representaciones más ofensivas de “el otro lado”. Al irnos convirtiendo en personas
selectivamente informadas nos convertimos en personas selectivamente ignorantes y cada vez más
incapaces de apreciar la dimensión de nuestra ignorancia.
En un clima social y políticamente polarizado, el diálogo significativo rara vez ocurre sin un
considerable esfuerzo de planeación y meditación. En esta guía ofrecemos algo de lo que nosotros
y nuestros colegas del Proyecto de Conversaciones Públicas hemos llegado a considerar como el
modelo de diseño de diálogo y facilitación efectivos. Esperamos que este recurso sea útil a la gente
que está preocupada por esta polarización y trabaja creando puentes que crucen estas costosas
divisiones.

1.2 Lo que queremos decir con “diálogo”

La palabra “diálogo” es usada de muchas maneras. A veces se usa para referirse a una
conversación íntima entre dos personas que se quieren mucho, que desean que su relación
sobreviva al tumulto de un serio desacuerdo.
Algunas personas llaman diálogo a prácticamente cualquier intercambio de puntos de vista. Por
ejemplo, el término puede usarse para atraer audiencia a un evento que involucra un debate entre
expertos, seguido de una sesión de preguntas y respuestas con la audiencia.
En el PCP usamos la palabra “diálogo” para referirnos a una conversación en la que gente con
creencias y perspectivas diferentes busca desarrollar un entendimiento común. Durante el
proceso, típicamente experimentan una suavización de estereotipos y desarrollan relaciones
de mayor confianza. A menudo obtienen perspectivas frescas sobre los costos del conflicto y
empiezan a descubrir nuevas posibilidades de acción e interacción fuera del salón de diálogo.
Diálogo es muy diferente a debate. De hecho, a menudo los participantes en diálogo
explícitamente acuerdan dejar fuera la argumentación para poder enfocarse al entendimiento
mutuo. Diálogo es también diferente a mediación, resolución de conflictos y solución de
problemas, aunque puede servir como preludio o aspecto particular de esos procesos. Finalmente,
diálogo difiere de terapia de grupo y otras conversaciones que tengan como meta primaria el
crecimiento personal.
En nuestros términos, el diálogo puede ocurrir con poca estructura o planeación entre gente
cuyos vínculos son más fuertes que sus diferencias, entre extraños genuinamente interesados en
los puntos de vista de los otros, y entre gente cuyos conflictos no son intensos ni han existido por
mucho tiempo. Sin embargo, cuando la gente está en relaciones caracterizadas por desconfianza,
animosidad, polarización y uso de estereotipos, puede ser muy difícil perseguir con eficacia las
metas del diálogo sin las siguientes prácticas:
• cuidadosa planeación en colaboración que asegura claridad sobre qué es y qué no es el
diálogo y que promueve también la alineación entre las metas del diálogo y los deseos
de los participantes.
• acuerdos de comunicación que desalientan formas contraproducentes de hablar sobre
los asuntos y que alientan preguntas genuinas.
• diseños de juntas que incluyen estructuras de apoyo a la reflexión, la escucha y la
presentación de preguntas que invitan a nuevas formas de pensar y hablar sobre
los asuntos.
• facilitación que es informada por una cuidadosa preparación y que responde a las
necesidades e intereses que salen de los participantes.
En el capítulo 2 se discuten estas prácticas, que son características de los diálogos al estilo
del PCP. En el apéndice C-1 puede ver una hoja con la definición del PCP para diálogo, en
el apéndice C-2 una tabla que distingue debate de diálogo, y en apéndice C-17 la caricatura
Anatomía de dos conversaciones.

1.3 Lo que atrae a la gente a los diálogos del PCP

La gente es atraída al diálogo por diversas razones que varían con su relación al conflicto y con la
situación en general.
Miembros de grupos activistas o de presión tal vez prefieran usar más energía en el seguimiento
de sus metas positivas y menos energía manejando frustrantes y agotadoras batallas con grupos
opositores. Pueden sentir que su defensa ha sido mayormente inefectiva y que nada tienen
que perder intentando un nuevo planteamiento para comunicarse con otros participantes
del conflicto. Pueden estar preocupados de que las relaciones actuales caracterizadas por una
desconfianza mutua y sentimientos de victimización puedan deteriorarse aún más, llevándolos a
más profundas divisiones o incluso a la violencia. Pueden temer que si no desarrollan una forma
de trabajar en conjunto, se perderá una importante oportunidad.
Cuando la división ocurre en una comunidad (ciudad, lugar de trabajo, lugar de culto, etc.),
ya sea que el conflicto se exprese en argumentos acalorados, frío silencio, o una combinación
de ambos, mucha gente experimenta una sensación de pérdida. Puede ser una pérdida de
autenticidad, como cuando una falsa camaradería oculta sentimientos de desconfianza y
alejamiento. A veces es una pérdida de energía y compromiso que resulta en apatía o incluso en
la salida de algunos miembros. Puede ser una pérdida de la capacidad colectiva para enfrentar
problemas apremiantes en forma efectiva. A veces es la pérdida de una sensación de pertenencia
o la pérdida del orgullo de ser parte de una comunidad solidaria y segura. En tales situaciones, la
gente tal vez desee recuperar la sensación de soporte y conexión con su comunidad en general,
no solo con los que estén de acuerdo con ellos. Pueden sentirse lo suficientemente seguros para
expresar su ambivalencia o confusión. Tal vez desean vivir en una comunidad efectiva.
Si los debates sobre un asunto controversial son especialmente rencorosos, algunas personas
pueden participar en un diálogo porque se sienten alienados por los lemas y las tácticas de los
líderes de ambas partes del conflicto, aún en el caso de que apoyen a una de las partes más que a
la otra. En tales situaciones, la gente tal vez desea hablar sobre sus puntos de vista en una manera
que se sienta auténtica, informada, texturizada y constructiva. Tal vez quiere también trascender
el uso de estereotipos que ha sido promovido por ambas partes y lograr un entendimiento más
profundo de gente que piensa de una manera diferente.

2. Enfoque general y prácticas

fundamentales del PCP
2.1 Un enfoque sistémico a la intervención

Un diálogo al estilo del PCP busca prevenir o interrumpir interacciones costosas que sostienen
conflicto, además promueve nuevas y más fructíferas formas de hablar y de relacionarse. Estos
objetivos del diálogo reflejan las raíces del PCP, que provienen del campo de la terapia familiar.
El PCP emergió de sesiones de “lluvia de ideas” llevadas a cabo por un grupo formado principal-
mente por terapeutas familiares, que exploraron la posibilidad de adaptar los conceptos y
métodos de la terapia familiar, para su uso en conversaciones sobre cuestiones públicas de
carácter divisivo. Esta posibilidad nos atrajo porque notamos asombrosas semejanzas entre los
patrones de conducta detectados en conflictos políticos y en disputas familiares crónicas. (Vea el
apéndice C-18 para más información sobre las raíces del PCP en la terapia familiar.)
A continuación listamos algunos de estos patrones de conducta que son comunes y se repiten sin
fin en conflictos políticos añejos.
• A menudo la conversación pública es dominada por gente apasionadamente segura,
mientras que las personas con visiones complejas o no muy claras tienden a mantenerse
en silencio.
• Grupos de presión vociferantes se presentan como protectores de importantes valores u
objetivos, mientras que describen a sus adversarios como ignorantes, imprudentes, con
motivos egoístas o destructivos.
• A menudo los debates públicos parecen refriegas, donde abundan las interrupciones,
arrebatos y ataques personales.
• Las partes selectivamente recuerdan y les ponen atención a los datos que soportan sus
puntos de vista, mientras que exploran con cuidado las declaraciones de sus adversarios
en busca de mentiras, malas intenciones e ignorancia.
• La gente usa lemas, clichés y todo tipo de palabras y frases abreviadas que “simplifican”
las cuestiones que pueden interpretarse de diversas formas por diferentes personas.
Rara vez se desglosa o se aclara el significado con que las usan.
• Se hacen pocas preguntas genuinas. Se presumen significados, intenciones y valores de
los oponentes sin poner a prueba tales presunciones.
• Sale poca información nueva, la conversación se vuelve repetitiva y se siente vieja.
Estos patrones de conducta se hacen más evidentes en conflictos candentes donde se enfrentan
ideologías e identidades. También se nota en grupos cuyos miembros comparten identidad y
objetivos comunes pero discrepan radicalmente en cuanto a estrategias y prioridades. A veces
estos patrones no son obvios, se ocultan por un incómodo silencio que encubre un desacuerdo
subyacente.

2.2 Prácticas fundamentales en el PCP

¿Cómo apoyamos a los participantes en su deseo de liberarse de los viejos patrones de conducta y
experimentar con nuevas formas de hablar y de relacionarse?
1) Aprendemos sobre las viejas conversaciones y sobre las esperanzas de los participantes de
lograr conversaciones nuevas.
Antes de convocar a un diálogo hablamos con los participantes potenciales y con otras personas
para entender qué ha sido (y qué no ha sido) constructivo en el pasado y qué esperanzas y
propósitos motivan a los participantes a intentar algo nuevo.
2) Somos transparentes y claros en cuanto a objetivos y expectativas.

Las partes en un conflicto crónico típicamente cuentan de historias llenas de ansiedad, de engaño,
de intereses ocultos. En contraste, nosotros somos transparentes acerca de nuestro proceso de
planificación. Por medio de conversaciones previas a las reuniones y con invitaciones por escrito,
nos aseguramos de que convocantes, facilitadores y participantes tengan ideas precisas y veraces
sobre qué se está planeando y qué es lo que se esperará de ellos.
3) Nos dedicamos a la planificación en colaboración y promovemos que los participantes se

apropien del diálogo.
En los conflictos a menudo la gente se siente abusada, sin poder de influencia, por eso nosotros
alentamos a los participantes a apropiarse de la conversación y a compartir la responsabilidad
por la calidad de la discusión. Hacemos esto colaborando muy cercanamente con ellos en el
diseño y la convocatoria de las reuniones y facilitamos estas reuniones de una manera que
responde a las necesidades e intereses de los participantes que emergen en ellas. Les comunicamos
claramente que nuestro papel es el de ayudarles a tener la clase de conversación que nos dicen
que quieren tener.
4) Buscamos la participación de convocantes y co-convocantes confiables.

En algunas situaciones servimos como facilitadores y convocantes, pero en muchos casos nos
asociamos con grupos o individuos que son conocidos y cuentan con la confianza de los
participantes potenciales y que están dispuestos a patrocinar y a ayudar en la planificación
del diálogo.
5) No facilitamos programas en los que los participantes son presionados u obligados a atender.
La participación voluntaria es crucial para la responsabilidad compartida. Nosotros pedimos que
cada participante que elija atender se comprometa con el propósito declarado del diálogo. La
ausencia de tal compromiso en algunos participantes puede drenar la energía y nublar el objetivo
para todo el grupo.
6) Pedimos a los participantes que establezcan acuerdos de comunicación.

Proponemos un conjunto de acuerdos del grupo que evitan que los participantes caigan en
hábitos contraproducentes. También animamos a los participantes a que establezcan los acuerdos
de confidencialidad que ellos consideren que protegerán a los miembros más vulnerables del
grupo, y que respeten esos acuerdos. En la sección 2.4 puede ver una discusión detallada
sobre acuerdos.

7) Usamos estructura para promover la reflexión, el habla pensativa y la escucha cuidadosa.

Durante las fases iniciales cruciales de una junta y, en menor grado en fases posteriores, ayudamos
a los participantes a hablar y escuchar en formas que soporten sus intenciones positivas. Hacemos
esto en parte con el uso de formas estructuradas de reflexión, de habla y de escucha que limitan
las oportunidades para comportamientos reactivos, rituales, “viejos”. En la sección 2.5 puede ver
más detalle sobre estructura.
8) Armamos cuidadosamente las preguntas de apertura del diálogo.

Presumimos que los portavoces de diversas perspectivas tienen puntos de vista más complejos
que los que sugieren sus lemas. Las preguntas de apertura que planteamos en sesiones de diálogo
están diseñadas para que surja nueva información que rete ideas rígidas sobre creencias y motivos
de las partes. Estas preguntas a menudo animan a la gente a revelar la complejidad de sus puntos
de vista y a compartir experiencias que están conectadas a éstos. Vea la sección 2.6 para más
información sobre preguntas de apertura.
9) Facilitamos de una manera que responde a las necesidades e intereses que emergen de
los participantes.
Nuestro compromiso con la colaboración y la transparencia se hace evidente en la forma en que
facilitamos. No presumimos que nuestras interpretaciones sobre lo que funciona o no funciona
sean correctas; preguntamos. Nos resistimos a adherirnos a una idea en particular sobre lo que
será útil o interesante después de la primera sesión o segmento del diálogo. Involucramos a los
participantes con el continuo proceso de planificación. Vea el capítulo 6 sobre facilitación.
Para más información sobre las prácticas del PCP y su propósito, vea el apéndice C-3, “Lo que
pusca promover el diálogo, con ejemplos de herramientas para lograrlo”.

2.3 Fases típicas en el trabajo del PCP

Como se vio anteriormente, el enfoque del PCP a la promoción del diálogo en situaciones
polarizadas involucra mucho más que servir como facilitadores en el salón de diálogo. A
continuación presentamos un panorama de las muchas fases que se presentan en un proyecto
típico, cada una de las cuales se describe detalladamente en esta guía.
FAse ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE
• ¿Es el enfoque general del PCP al diálogo apropiado para atender a los
Explore la objetivos de los convocantes y participantes potenciales?
iniciativa
propuesta • ¿Tenemos o tienen ellos algunas preocupaciones sobre tiempo, recursos,
motivación u oportunidad?
• ¿Cuál es la historia del conflicto?

• ¿Cómo ha experimentado la gente conversaciones previas sobre los
asuntos relacionados al conflicto?
Analice la • ¿Qué es lo que pueden esperar a obtener en cuanto a experiencias y
situación logros a través del diálogo?
• ¿Qué ideas tienen acerca de lo que debe planearse y quién debe
involucrarse en la planificación o en la convocación?
• ¿Quién pudiera estar interesado en participar en un diálogo?
• ¿Qué se debe ofrecer? Por ejemplo, ¿debe hacerse el diálogo en una sesión
Desarrolle un única, una serie de sesiones, una sesión de 2 horas, un retiro de 2 días?
plan provisional
• ¿Quién debe jugar qué papel? ¿Quién facilita, quién convoca?
• ¿Qué podemos aprender en interacciones previas al diálogo, sobre
esperanzas, preocupaciones e ideas de los participantes?
• ¿Qué se requiere comunicar sobre los propósitos del diálogo en la
Invite e involucre
invitación a los participantes, y qué se les debe pedir?
a los participantes
• ¿Cómo nos ayudarían (tanto a nosotros como a los participantes) a
prepararnos a perseguir los objetivos del diálogo nuestras interacciones
posteriores a la invitación?
Finalice el diseño • ¿Qué estructuras, preguntas y acuerdos de comunicación darán soporte

de la reunión a los participantes para el logro de sus propósitos?
• ¿En qué manera podemos dar el mejor soporte a los participantes en la

sesión para que tengan el tipo de conversación que dijeron que querían?
Facilite la reunión
• ¿Qué cambios de plan pueden ser requeridos para poder responder a las
necesidades e intereses cambiantes de los participantes?
Saque retro- • ¿Qué podemos aprender acerca de las experiencias de los participantes
alimentación y que nos ayude a mejorar nuestra práctica y/o a servirles mejor en una
obtenga el cierre, fase próxima?
o bien, planee los • ¿Qué pasos siguientes deben seguirse? (si se necesitan; por ejemplo,
siguientes pasos planes para eventos o comunicaciones futuras)

2.4 Acuerdos de comunicación

Como se indicó en la sección 2.1, las conversaciones divisivas sobre asuntos controversiales
tienden a ser aceleradas, reactivas y salpicadas de lemas, estereotipos y términos provocativos. Los
participantes frecuentemente se interrumpen tratando de ganar el estrado. La escucha se debilita
cuando ponen poca atención a lo que se dice, al mismo tiempo que su mente está ocupada en
construir y ensayar lo que van a decir a continuación. El ambiente tiende a llenarse de ansiedad y
antagonismo. El que habla supone que está siendo criticado, ignorado o bien, acorralado. Los que
son tímidos o que requieren de tiempo para formular sus ideas, hablan poco o de plano no hablan.
Cuando diseñamos un formato de diálogo, nuestra tarea es la de darle forma a un ambiente—
un contenedor—que limite esas tendencias. Los acuerdos de comunicación que se forjan
previamente entre participantes tienden a proveer límites firmes para ese ambiente o contenedor.
Los acuerdos sirven a dos propósitos generales: (1) inhiben viejos patrones de comunicación
rituales y (2) promueven la adopción de un ambiente seguro y respetuoso en el que los participantes
puedan intercambiar ideas, consulta y experiencias en una manera personal, resuelta y fresca.
Un conjunto básico de acuerdos propuestos
Referentes al espíritu de nuestro hablar y escuchar

1. Vamos a hablar por nosotros mismos y dejaremos que los otros hablen por ellos
mismos también, sin presión a representar o explicar a un grupo entero.
2. No criticaremos los puntos de vista de otros ni trataremos de persuadirlos.
3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando etemos oyendo aldo difícil de
oír.
4. Cuando estemos tentados a (des)calificar las creencias de otros (por ejemplo, “tú solo
crees eso debido a ...”), consideraremos mejor hacer una pregunta para comprobar
lo que estamos suponiendo (por ejemplo, “¿crees eso debido a ...?” o “¿Qué te hace
pensar eso?”)
Referentes a la forma de nuestro hablar y escuchar

5. Compartiremos el “tiempo al aire” y participaremos dentro de los límites de
tiempo sugeridos.
6. No interrumpiremos, a menos que sea para indicar que o no hemos oído no podemos
oír al que habla.
7. Si no estamos listos o no deseamos responder a una pregunta, simplemente diremos
“paso” o “paso por ahora”.
Referentes a la confidencialidad
8. Cuando hablemos de nuestra experiencia aquí con gente fuera del grupo, no usaremos
nombres ni ningún dato identificativo referiéndonos a comentaríos particulares, a
menos que tengamos su permiso para hacerlo.
Referentes a comunicaciones entre reuniones (para grupos con más de una reunión)
9. No continuaremos las discusiones por medio de correo electrónico.

El formato de sesiónúnica en el apéndice A-1 y el ejemplo de agenda en el apéndice C-7 incluyen

este conjunto de acuerdos propuestos. El apéndice C-8 presenta acuerdos similares expresados de
manera ligeramente diferente, al igual que el ejemplo de formato en el apéndice A-2, que se usa
para la sesión de apertura de una serie.
Clarificación o ampliación de cinco de los nueve acuerdos
Cinco de los acuerdos pueden requerir de explicación o adaptaciones para evitar que generen
dudas en algunos participantes. Son los acuerdos sobre hablar por uno mismo, abstenerse
de criticar y persuadir, escuchar con resiliencia, confidencialidad y comunicación por correo
electrónico.
Acuerdo # 1: Hablar por uno mismo

Vamos a hablar por nosotros mismos y dejaremos que los otros hablen por ellos mismos también,
sin presón a representar o explicar a un grupo entero.
Este acuerdo tiende a ser claro y entendible para mucha gente, sin embargo, en algunas
circunstancias puede parecer que excluye algunas maneras de participar que deberían ser
esperadas y bien recibidas.
• Uno de los propósitos de este acuerdo es el de recordarle a la gente que acostumbra
jugar papeles de portavoz que se les está pidiendo que participen como individuos y
no como representantes de otros. El acuerdo está diseñado para que los participantes
se sientan en libertad de compartir la gama completa de sus preguntas, dudas,
ideas, valores y compromisos, independientemente de que concuerden con sus
constituyentes o sus colegas. Sin embargo, hay excepciones. Ocasionalmente se le pide a
un participante que dé información sobre su organización, y es muy raro que responda
directamente a las preguntas que se le hagan sobre este tema cuando la costumbre sea la
de mantener un halo de misterio o sospecha al describir las funciones o el significado
de su organización. Por ello es importante en estos casos pedirle al participante
que clarifique cuando esté hablando como “representante de su organización” y no
simplemente como participante del diálogo.
• El contenido de este acuerdo puede ser problemático para algunos, por razones de
diferencia cultural, donde por ejemplo, muchos pueblos indígenas de las Américas
no comparten las nociones altamente individualistas del yo en la cultura occidental.
Por otra parte, gente que ha experimentado el racismo u otros patrones de opresión
sistemática y social a veces sienten que a menudo no son vistos por otros como
individuos. En tales casos, el que hablen como parte de “la gente” o como “nosotros”
en vez de “yo” puede ser un reflejo directo de su experiencia personal. En este caso, se
puede re-frasear el acuerdo a algo como:
Hablaremos desde nuestra experiencia y nuestro corazón acerca de
quiénes somos, qué valoramos, cómo pensamos, y nos abstendremos
de hacer generalizaciones sobre las experiencias de otros.
[Opcionalmente agregamos] Tal vez requiramos que nos indiquen el
grupo al que pertenecen, o bien, su conexión con ese grupo, siempre
hablando desde su propia experiencia y su corazón. El objetivo de
este acuerdo es únicamente evitar el uso de generalizaciones del
tipo de “todos en mi grupo estarían de acuerdo conmigo en ...”.
10
• Este acuerdo puede ser elaborado en grupos cuyos miembros puedan estar tentados a
jugar el papel de expertos. Por ejemplo, puede incluir una segunda oración como esta:
“Al compartir nuestro conocimiento, evitaremos el uso de generalizaciones o grandes
pronunciamientos a favor de declaraciones que conecten lo que nosotros sabemos con
algunas experiencias particulares o fuentes de información.”
Acuerdo # 2: Respecto a crítica y persuasión

No criticaremos los puntos de vista de otros ni trataremos de persuadirlos.
Algunas personas entienden esto como una petición de amabilidad y temen que esto animará a la
gente a dejar a un lado la pasión, a ir “de puntitas” cuidadosamente, evitando las diferencias.
Estos malentendidos pueden evitarse con especificaciones tales como, “Evitar la cítica no implica
que deje a un lado su pasión ni sus sentimientos profundos. De hecho, el propósito de estos
acuerdos es el de crear un lugar seguro donde pueda expresar sus mayores preocupaciones, pero
esto en una forma constructiva y respetuosa. Este acuerdo le permite hablar sobre sus creencias,
valores y preocupaciones, sin hacer comentarios negativos o insultantes sobre las creencias,
valores y preocupaciones de otros. Usted puede decir ‘yo creo que X por esto’ pero
no ‘Es usted un estúpido por creer que Y y voy a persuadirlo de que yo tengo la razón y no usted’.
Recuerde que está buscando lograr un entendimiento mutuo, no un acuerdo forzado
ni una conversión”.
Acuerdo # 3: Respecto a escuchar con resiliencia

Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando estemos oyendo algo difícil de oír.
Podemos especificar: “Si oye algo que le incomoda verdaderamente, no sienta que se tiene que
quedar callado. Nada más sea consciente de cómo habla, trate de no reaccionar de prisa. Por
ejemplo, si oye algo que le molesta durante las rondas de apertura, lo mejor sería que tomase
nota para que pueda responder más adelante durante la parte menos estructurada del diálogo. Si
durante la parte de formato libre del diálogo escucha algo que le molesta en especial o lo siente
incluso insultante, siéntase libre de decir ‘¡ay!’ o ‘¡me duele!’ o bien, hágame una señal para que
interrumpamos la sesión y podamos hablar de lo que oyó y cómo le afectó, y entonces, averiguar
con el que hablaba, cual era el significado o la intención de lo que dijo”.
Acuerdo # 8: Respecto a la confidencialidad

Cuando hablemos de nuestra experiencia aquí con gente fuera del grupo,
no usaremos nombres ni ningún dato identificativo referiéndonos a
comentaríos particulares, a menos que tengamos su permiso para hacerlo..
Los acuerdos específicos de confidencialidad dependerán de las circunstancias particulares.
• En sesiones únicas con grupos donde mucha gente no se conoce, a veces sugerimos un
acuerdo de confidencialidad más simple: Si nos piden mantener algo confidencial, así
lo haremos.
• Si se piensa que los diálogos podrían descubrir historias sobre miembros de la
comunidad no presentes, incluimos la siguiente propuesta: “Si nos referimos por
nombre a otros miembros de la comunidad, hablaremos sobre ellos con el mismo
respeto con el que hemos acordado tratarnos.
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• En los casos en que un diálogo serviría mejor sus propósitos si los participantes
tuviesen la libertad de compartir lo aprendido con su familia, colegas, asociados,
posiblemente sugeriríamos que no hubiese acuerdo de confidencialidad. En tal caso,
sin embargo, el grupo podría decidir hacer uno o ambos de los siguientes acuerdos:
Cuando hablemos fuera del grupo, compartiremos lo aprendido de manera que
sea respetuosa de los participantes del diálogo, además, no usaremos información
contra otro participante en un contexto diferente.
Las decisiones acerca de declaraciones a la prensa serán tomadas por todo el
grupo (o, en caso de grupos muy grandes, por el comité de dirección designado).
Cuando se permitan conferencias con los medios, éstas deberán ser conducidas
de manera que se promuevan los objetivos explícitamente compartidos por el
grupo del diálogo.
• En una situación muy polarizada, de alto riesgo, podrá incluso haber participantes que
quieran que el hecho de su participación en el diálogo se mantenga en
estricta confidencia.
Acuerdo # 9: Referente a comunicaciones entre reuniones

No continuaremos las discusiones por medio de correo electrónico.
Es mejor limitar el uso de este medio para coordinar fechas y horarios de reuniones, así como
para intercambiar información sobre anuncios de otros eventos de interés. Incluso el simple
re-envío de artículos puede ser problemático ya que el receptor podría caer en sospechas y
desconfianza acerca de la intención con que le fue enviado dicho artículo. Por ejemplo, ¿cuál
es el mensaje o qué tiene de especial este artículo? ¿El que me lo envió está de acuerdo con el
autor o simplemente le pareció interesante? ¿Habrá notado el que me lo envió que este artículo
promulga ciertos estereotipos probablemente ofensivos para algunos miembros de nuestro grupo
del diálogo? A medida que los miembros del grupo se vayan conociendo y adquiriendo confianza,
podrán acordar que se permita el intercambio de artículos de interés.
Nota precautoria acerca de la elaboración

Como podrá ver en los formatos sugeridos en el apéndice A, hay bastante que decirle al grupo antes
de que los participantes empiecen a hablar entre ellos. Ahora bien, deberá usar su juicio acerca de
qué tanto decir, cuánta elaboración. Si la hace muy larga, los participantes se pueden impacientar
y esto se verá muy claro más adelante cuando lea las formas de retroalimentación que habrán
llenado los participantes.
12
2.5 Estructuras para que se hable, se escuche y se reflexione

La estructura de una junta se define por una secuencia de segmentos de tiempo, cada uno
asociado a ciertos propósitos y/o actividades. Un período de tiempo en el que sólo una persona
puede hablar es una estructura. Un período de tiempo para preguntas es también una estructura,
como lo es un período de tiempo para reflexionar en silencio. Un período de tiempo para
“conversación menos estructurada” es también una estructura.
Una analogía arquitectural de una estructura podría ser un cuarto de
una casa. Algunos cuartos tienen funciones muy específicas, como por Una conversación
ejemplo, los armarios. Otros permiten una gama de funciones, como una verdaderamente fresca
sala de estar. Similarmente, las estructuras dentro de las juntas pueden ser y constructiva a menudo
para un propósito específico o de propósito general. En un diálogo bien
requiere de pausas
diseñado, las estructuras en conjunto sirven al objetivo global del diálogo,
así como el arreglo de cuartos sirve al propósito general de la casa. para reflexión. Estos
momentos de silencio
En un diálogo, las estructuras limitan, al servicio de la liberación. Los
para nada son vacíos.
formatos estructurados que usamos apoyan a la gente a hablar, escuchar
y reflexionar en formas novedosas. Bloquean viejos patrones, creando
espacio para nuevas formas de estar juntos. Bajan la ansiedad, con lo que se incrementa el
aprendizaje y la apertura, y bloquean la reactividad, lo que motiva a hablar pensativamente y
escuchar con cuidado.
A través de los años hemos aprendido a favorecer dos estructuras: la ronda y la pausa.
La Ronda
Como podrá ver en los ejemplos de formato en el apéndice A, frecuentemente usamos esta
secuencia en el primer segmento de diálogos al estilo del PCP, lo que llamamos “la ronda.”
• El facilitador plantea una pregunta e indica cuanto tiempo tiene cada persona
para responderla.
• El facilitador pide al grupo que hagan una pausa antes de que cualquiera responda,
para que los participantes ordenen sus ideas.
• El facilitador repite la pregunta.
• El facilitador designa al primer orador.
• A cada participante se le da un tiempo asignado para hablar. Una vez que termina, se le
da la palabra a la persona a su lado, y así hasta completar el círculo. A cualquiera que
pase (diga “paso”) en vez de hablar, se le dará la oportunidad de hablar una vez que los
demás hayan terminado.
Una variante de la ronda es el formato “popcorn”, en el cual participantes pueden hablar en el orden
en el cual estén listos.
13
La Pausa
Es común que el valor de la pausa sea menospreciado por gente que diseña o facilita diálogos
sobre asuntos divisivos. Sin embargo, los momentos de silencio muy rara vez son vacíos. Para
lograr conversaciones frescas y constructivas se requiere muchas veces de pausas meditativas.
Una pausa puede servir para muchas funciones. Promueve la reflexión. Anima a la gente a
contribuir de manera muy personal y bien pensada, y no simplemente reaccionar a lo que han
dicho los otros. Las pausas también promueven una mejor manera de escuchar. (La mayoría de
los oyentes se concentra mejor cuando sabe que habrá una pausa para reflexionar sobre lo que se
ha dicho.)
En algunas situaciones pedimos a los participantes que se haga una pausa al terminar cada orador,
que permita a todos absorber y reflexionar sobre lo que dijo, antes de que empiece a hablar el
siguiente orador. Esto es especialmente útil si se ha pedido explícitamente a los participantes
que escriban las preguntas que les vayan apareciendo, para pedir después aclaraciones. Algunas
personas se van a frustrar por las largas pausas entre oradores, sin embargo, muy pocos se sienten
frustrados por las pausas para reflexión posteriores a una pregunta que se acaba de plantear.
14
2.6 Preguntas bien elaboradas

En conversaciones “viejas” divisivas, a menudo la gente toma posiciones de trinchera y presenta
argumentos que soporten tales posiciones. Una manera de estimular una conversación de diálogo —
un intercambio diseñado para aprender, no para ganar—es la de plantear preguntas cuidadosamente
elaboradas que inviten a la gente a comunicar algo diferente (salirse del “siempre lo mismo”).
En la mayoría de las situaciones polarizadas (no en todas), lo “nuevo” se promueve a base de
hacer preguntas que pidan a la gente
• que hable de manera personal, no como representante de un grupo.
• que comparta historias acerca de la manera en que su experiencia de vida haya, tal vez,
dado forma a sus puntos de vista, esperanzas y preocupaciones.
• que se mueva de una actitud de presentar posiciones a una de expresar esperanzas,
miedos, valores y suposiciones.
• que, además de hablar de lo que está seguro que sabe, hable también de dudas,
complejidades y áreas grises que tenga.
• que explore los significados de clichés y de términos con carga emocional que tienden a
tener significados y connotaciones diferentes para gente diferente.
• que reflexione sobre sus suposiciones.
• que expanda la gama de información y experiencias a la que presta atención y que la
comparta con otros.
Cuando los participantes hablan de manera personal, compartiendo toda la gama de sus
experiencias como individuos complejos, empiezan a escuchar más a los otros, se interesan de
verdad por los demás y desarrollan una mayor confianza mutua. Aprenden también acerca de
áreas comunes entre gente con perspectivas diferentes, así como de diferencias, entre gente con
una perspectiva general común. Además, las preguntas que hacemos llevan a los participantes a
reflexionar de maneras nuevas sobre sus propias perspectivas. Cuando los participantes se quitan
las armaduras retóricas que requiere el debate y hacen a un lado la búsqueda de formas de apoyar
sus argumentos y debilitar los de otros, entonces logran el entendimiento, no sólo acerca de otros,
sino también sobre ellos mismos.
Preguntas que no sean cuidadosamente elaboradas pueden, sin quererlo, provocar el regreso
a la conversación “vieja”. Preguntas retóricas, tendenciosas, parciales, así como preguntas que
acentúan las polaridades o dicotomías, son particularmente dañinas, inútiles en el mejor de los
casos. En la mayoría de los casos, preguntas cuya respuesta posible sea un simple sí o no, rara vez
ayudan al avance del diálogo.
Para más orientación sobre la elaboración de preguntas vea la sección 4.1.11, que incluye
características de preguntas constructivas; la sección 4.1.12, que elabora acerca de la importancia
del lenguaje, la secuencia y ritmo; y la sección 4.1.13, que habla sobre las ventajas y desventajas
de preguntas simples y complejas.
Vea el apéndice B para ejemplos de preguntas sobre varios tópicos.
15
16
3. Exploraciones y decisiones previas

a una reunión
A partir de este capítulo usaremos un formato de preguntas y respuestas. Con el objeto de

simplificar la presentación, hemos escrito las preguntas y respuestas como si fuera usted un
facilitador potencial, lo cual pudiera o no ser el caso. Usted puede encontrar en el apéndice D una
lista de las preguntas tratadas en los capítulos 3 a 6.
3.1 Preparación para una junta: Propósitos y componentes

3.1.1 ¿Por qué pone el PCP tanto énfasis en el trabajo de preparación?
Para el logro de nuestro deseo de ser respetuosos, responsables y efectivos, es esencial preparar y
planear cuidadosamente. Nosotros nos adherimos al precepto hipocrático que dice “ante todo, no
hacer daño”.
Si nos lanzamos al diálogo sin haber antes explorado la situación completa, el esfuerzo podría
acabar siendo inoportuno e infructuoso. El esfuerzo puede fallar por un patrocinio inadecuado,
si, por ejemplo, no se involucran convocantes creíbles y energéticos. Si no se definen explícita
y cuidadosamente el propósito y las demandas del diálogo antes de la reunión, los participantes
potenciales no podrán tomar una decisión informada acerca de su participación.
Si no sabemoslo suficiente acerca de dónde vienen los participantes potenciales, el rango de
opiniones del grupo que se integre podría quedar desequilibrado y la conversación comprometida.
Si los objetivos del diálogo no son suficientemente enfocados o son demasiado ambiciosos para el
tiempo disponible, esto podría frustrar el esfuerzo o incluso generar problemas aún mayores. Si
no se ha dado oportunidad a los participantes de contribuir al refinamiento de propósitos y a la
construcción de los acuerdos de comunicación antes de que se lleve a cabo la primera sesión, se
puede provocar que los miembros del grupo no se comprometan con el esfuerzo del diálogo, que
no lo sientan suyo.
En suma, sin un concienzudo esfuerzo previo al inicio formal del diálogo, podemos acabar
siendo o viéndonos como irrespetuosos, irresponsables e inefectivos. Un diálogo pobremente
preparado puede resultar en estereotipos reforzados, profundización de divisiones, intensificación
de desconfianza e incluso provocación de violencia. Los participantes que salgan “quemados” del
proceso pueden acabar jurando que evitarán los diálogos en el futuro.
No todos los diálogos requieren de extenso trabajo previo al inicio de reuniones. El PCP
ha trabajado en situaciones donde todo lo que se requirió fue de una invitación o panfleto
cuidadosamente redactado. Por ejemplo está el caso de un foro que reunió gente de diferentes
religiones que estaban interesadas en conocerse. Por otro lado, el PCP a menudo trabaja en
controversias altamente polarizadas que sacuden las raíces mismas de los valores y visiones
del mundo de los participantes, donde lo que se pone en juego es de impacto profundamente
personal y crítico para su vida social, organizacional o política.
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Consistentemente los participantes en tales diálogos nos han dicho que han apreciado nuestra
sincera atención a sus deseos, esperanzas y preocupaciones. Muchos han dicho que nuestro
trabajo previo de preparación ha sido esencial para el éxito de sus intercambios.
A menudo estos comentarios nos vienen después de haberse terminado las sesiones, sin embargo,
a veces llegan durante los preparativos previos al inicio de reuniones. Una participante de un
diálogo entre judíos y musulmanes, a la que le hicimos una entrevista telefónica previa al inicio
de reuniones preguntándole acerca de sus esperanzas y preocupaciones, nos dijo, “ahora que sé
que se están tomando el tiempo para preguntarme cuáles son mis preocupaciones, puedo decirles
que no tengo ninguna”.
3.1.2 ¿Cuáles son los componentes principales que forman el trabajo previo
a las reuniones del PCP?
Manejamos cinco líneas de actividad previa a las reuniones, las cuales rara vez se llevan a cabo
de manera lineal, sin embargo, las listamos adelante en forma secuencial. Son actividades
generalmente conectadas en forma trenzada, como en una danza en que cada paso adelante es
seguido por un paso lateral. Estos pasos se describen más adelante en este capítulo.
Exploración inicial
Aquí nos referimos a las primeras consultas que nos ayudan a tomar una decisión provisional
sobre si tiene sentido intentar sostener un diálogo. Cuando el resultado de estas primeras
consultas es prometedor, procedemos a iniciar el proceso de mapeo. Vea la sección 3.2.
Mapeo
Aquí nos referimos a nuestra continua investigación de la situación. El mapa que desarrollamos
guía nuestras decisiones acerca de continuar o no con la planificación de un diálogo y, de ser
positivas, definir con quién, acerca de qué y con qué propósitos lo haremos. Vea sección 3.3.
Llenado de posiciones principales

Esto se refiere a la identificación y reclutamiento de gente que cubrirán tres papeles: convocar,
planear y facilitar.
• Los que convocanson una o más personas u organizaciones que patrocinan y respaldan
un diálogo. Es común que estos convocantes se involucren en algunos aspectos de la
planificación y además, en algunos casos lleguen a ser participantes del diálogo.
• Los que planeanintegran los propósitos e ideas generales del diálogo en un plan
general, con su plan de acción que cubre invitaciones, logística y estructura de las
reuniones. Estos planificadores a menudo actúan también como convocantes y
facilitadores. En algunos casos, un equipo de planificación incluye a un conjunto
diverso de participantes.
18
• El facilitadorparticipa en el proceso de planificación y más adelante sirve de guía a los

participantes durante las sesiones de diálogo. Rara vez juega un papel de participante.
En algunas situaciones, el facilitador puede también actuar como convocante.
Vea la sección 3.4 para una descripción más detallada de estos papeles.
Planificación
Esta fase incluye a todas las actividades que integran lo que se aprende a través del mapeo en un
marco resuelto y realista para un diálogo. Las tareas principales incluyen decidir qué ofrecer, en
qué espacio y en cuánto tiempo, y decidir sobre el tamaño y la composición del grupo.
Vea las secciones 3.5 y 3.6, así como el capítulo 4, “El arte del diseño de sesiones”.
Invitación y preparación
En esta fase se invita a los participantes de una manera que los ayude tanto a ellos como al(los)
facilitador(es) a prepararse para el diálogo. Vea la sección 3.8 “Emisión de invitaciones y
conexión con los participantes” y el capítulo 5, “Preparándose para la sesión”.
19
3.2 Exploración inicial

3.2.1 ¿Cómo se inician usualmente los diálogos?
Los diálogos se inician de muchas maneras. Por ejemplo, un miembro de una comunidad o red
de personas, que siente que es un buen momento para un diálogo sobre un asunto polarizado,
puede iniciar el proceso contactando a un convocante potencial. Cualquiera de ellos, o ambos,
pueden entonces reclutar facilitadores con los que puedan evaluar los prospectos para un diálogo,
y si se ve una situación prometedora, proceder a diseñarlo, en colaboración.
En algunas ocasiones un líder comunitario, preparado para convocar a un diálogo, empieza
por reclutar a un facilitador. El convocante puede mantenerse activamente involucrado (como
colega o compañero) en la planificación del diálogo, o bien, puede reclutar a un comité de
planificación para trabajar con el facilitador. Alternativamente, un facilitador puede entrar en
conversaciones con convocantes potenciales u otras personas con conocimiento acerca de una
controversia particular. Vea la sección 3.4 para descripciones detalladas de los roles de facilitación
y convocación.
¿Qué exploraciones preliminares debo yo hacer?

Dependiendo del asunto en cuestión, de la situación general, de qué tan cercano sea para usted,
será importante que complemente sus conocimientos y experiencia por medio de lecturas sobre
el asunto así como hablando con gente que tengan perspectivas diferentes. Debe usted empaparse
con una amplia gama de diferentes visiones sobre la controversia, su historia y las dinámicas de la
situación actual. Será importante averiguar qué esfuerzos de tipo diálogo se han intentado y cómo
les fue y si se está trabajando o planeando otros relacionados. Necesitará también averiguar quién
podría estar interesado en participar en un diálogo (y con qué esperanzas y expectativas), así
como a quién más debería consultarse antes de intentar un diálogo.
Incluso cuando las consultas iniciales sugieran que la situación puede estar lista para un diálogo
exitoso, hay que mantenerse abierto a la posibilidad de que futuras exploraciones puedan revelar
que no es el caso, que por ahora hay que dejar fuera esta idea. Puede ser difícil evitar moverse
prematuramente de un estado interno de alerta amarilla a uno de verde, sobre todo si ya está
usted entusiasmado con el prospecto de un diálogo, de cuyo desarrollo habrá usted jugado un
papel importante. Vea la sección 3.3.6 acerca de cómo evaluar a qués punto de madurez está la
situación para un diálogo.
20
3.3 Mapeo
3.3.1 ¿Qué es “mapeo”?
Mapeo es un proceso de consultas que los va guiando, tanto a usted como a otros involucrados,
más allá de la idea general de “tener un diálogo”, a llegar a (1) una decisión más firme acerca
de si debemos continuar con el esfuerzo y (2) unas ideas más específicas acerca del “quién,
qué y porqué” de una conversación particular. Mapeo generalmente involucra hablar con gente
que tiene perspectivas diversas sobre el asunto en cuestión, incluyendo más no limitándose a
gente que pudiera interesarse en participar en el diálogo. Usted puede, a través de interacciones
con convocantes, planificadores y participantes potenciales, no solo obtener información, sino
también cimentar las bases de confianza y colaboración en su relación con ellos.
3.3.2 ¿Qué es lo que debo cubrir en las entrevistas de mapeo?

A medida que consideramos si queremos continuar y cómo queremos hacerlo, hay seis áreas que
debemos explorar, áreas que por cierto se superponen entre sí. A continuación enumeramos cada
una de estas áreas, junto con algunas preguntas sencillas.
1. Historia
¿Cómo se ha discutido en el pasado el asunto que los divide? ¿Cómo se han descrito mutuamente
los grupos adversarios ante los medios? ¿Cuáles han sido las descripciones y acciones polarizantes
más comunes? ¿Han habido intentos de diálogo? Si sí, ¿Qué pasó? ¿Qué estuvo bien? ¿Qué falló?
¿Hubo algunos eventos que provocaron una intensificación del conflicto o un aumento en el
interés por el diálogo?
2. Estado actual del conflicto

¿Qué tan emocionalmente cargadas están las divisiones actuales? ¿Qué tan importante es lo que
está en juego? ¿Quién está alarmado o exasperado por el grado de intensidad o de “atascamiento”
del antagonismo? ¿Entre quiénes corre la mala sangre o la inesperada simpatía? ¿Hay personas
que, formal o informalmente, sirvan como puentes confiables entre los grupos opositores? ¿Quién
cree que hay un valor potencial en tener ahora un diálogo? ¿Qué riesgos u oportunidades ocultas
debe usted considerar si va a trabajar en esta situación?
3. Ampliando el contexto
Si se va a ofrecer el diálogo a una organización, red o comunidad en particular, ¿el soporte de
qué líderes sería crucial o especialmente útil? ¿Hay comités u organizaciones con los que deba
usted coordinarse antes de lanzar una iniciativa de diálogo? ¿Con quién debe usted consultar
primero (aún si tan solo sea por cuestión de cortesía)? Si se están llevando a cabo esfuerzos
relacionados, como sería un proceso formal de política pública, ¿qué contribución única o
adicional haría un diálogo? Si fuera a llevarse a cabo un diálogo, ¿debería conectarse con o
distinguirse del otro proceso?
4. Propósitos y esperanzas de los participantes potenciales

¿Qué esperanzas u objetivos podrían motivar a los participantes potenciales a intentar un
nuevo tipo de conversación? ¿Qué esperarían aprender o vivenciar, que justificase el tiempo
21
y el esfuerzo? ¿Qué es lo que les da esperanza de que va a ser posible lograr una conversación
constructiva? ¿Ven ellos riesgos en este intento? A medida que obtiene usted respuestas a
estas preguntas, ¿aparecen objetivos potencialmente convincentes para un grupo diverso de
participantes y convocantes creíbles?
5. Política y poder
¿Tiene la gente con perspectivas políticas diferentes, objetivos o motivaciones diferentes para el
diálogo? ¿Se da el caso de que a un grupo le atraiga el diálogo mientras que el otro muestra temor
a que el “hablar” se vea como sustituto de acción concreta o solución del problema? Si es así,
¿ven los que se muestran escépticos algunas formas en que el diálogo pueda estimular una acción
en colaboración efectiva? ¿Hay en la comunidad gente que se siente particularmente valorada, y
gente que se siente ignorada, fuera de la jugada? ¿Existen diferencias de poder que harán difícil o
no recomendable para cierta gente el hablar abiertamente en presencia de otros? Si es así, ¿cómo
ven los participantes potenciales los riesgos de un diálogo?
6. Roles y credibilidad
¿A quién(es) debe usted buscar para que lo ayuden a encontrar individuos efectivos y creíbles
para los roles importantes? Si es usted un facilitador potencial, ¿cómo puede identificar a
convocantes y compañeros de planeación potenciales? Si estos roles ya fueron asignados, ¿cómo
puede usted averiguar si hay preocupación de los participantes potenciales acerca de cómo se
asignaron esos roles? Si es usted un facilitador potencial que no está muy informado acerca de
ciertos asuntos específicos ni es usted cercano a la comunidad, ¿cómo puede averiguar si está
calificado para este rol? Vea la sección 3.4 para más sobre roles y credibilidad.
3.3.3 ¿Con quién debo hablar?

Le recomendamos seriamente que busque información temprana de gente que probablemente
tengan perspectivas variadas acerca de cómo se han discutido o evitado los asuntos en el pasado,
así como acerca de los posibles riesgos y ventajas de entablar un diálogo. Adicionalmente,
es importante hablar con líderes y otras gentes que pudieran interesarse en participar en la
planificación de o la convocación a un diálogo o que, de alguna manera pudieran estar en una
buena posición para apoyar un esfuerzo de diálogo. Vea la sección 3.4
para orientación en el trabajo con convocantes.
Si un líder comunitario expresa reluctancia a ser involucrado,
Busque información averigüe si esto debe interpretarse como una actitud de precaución
temprana de gente que o simplemente de interés personal limitado. La reluctancia pudiera
reflejar una condición desconocida para usted. Si por ejemplo
probablemente tengan
resulta que los líderes de un lado apoyan el esfuerzo más que los de
perspectivas variadas otro, esto podría apuntar a divisiones en la comunidad acerca del
acerca de cómo se han valor mismo del diálogo. Si es este el caso, tendrá que proceder con
discutido o evitado los caución. Un diálogo en ciernes puede fácilmente quedar atrapado
asuntos en el pasado. en las dinámicas polarizantes en acción dentro de una comunidad,
cuando un grupo apoya al prospecto y otros lo rechazan.
22
3.3.4 ¿Qué tan extensivas deben ser mis exploraciones, qué tan extensivo
el mapeo?
La profundidad del mapeo que necesitará efectuar sobre la situación, dependerá de varios
factores, incluyendo
• cuánto sabe ya usted acerca de la comunidad y/o de la situación.
• qué tan emocionalmente cargadas están las divisiones.
• qué tan compleja es la situación, por ejemplo, en cuanto a su historia, relaciones entre
grupos internos y las dinámicas del poder.
• qué tanto está en riesgo.
• qué tanto confían los miembros de la comunidad de que usted los entienda.
En nuestra opinión es preferible que investigue de más a arriesgar quedarse corto en el

aprendizaje acerca de la situación y de las personas que pudiesen involucrarse en el diálogo.
23
3.3.5 ¿Cómo pueden contribuir al éxito del diálogo mis interacciones con la
gente previas al diálogo?
Las conversaciones previas a una reunión no son solamente fuentes importantes de información,
sino que además son oportunidades para construir relaciones de confianza mutua con los
participantes y para ejemplificar un espíritu de consulta y de apertura.
Es importante interactuar con los participantes de la manera en que desea usted que interactúen
entre ellos mismos durante el diálogo. Escuche y hable con cuidado, interés y respeto. Ofrezca sus
habilidades pero manténgase a la vez abierto a nuevas ideas. Si lo que aprende le sugiere que las
condiciones actuales no se prestan para el diálogo, agradézcales su tiempo y su candor y busque
una manera de cancelar el proyecto.
3.3.6 ¿Cómo determino si las condiciones están maduras para el diálogo?

Es recomendable tener muy en cuenta la cuestión de la madurez de las condiciones al hacer el
mapeo. ¿Se dan en la situación las condiciones que probablemente permitan sostener un diálogo
significativo? ¿Está la situación madura para el diálogo? ¿Es el tiempo oportuno? ¿Tenemos los
suficientes recursos humanos y materiales para enfrentar los retos y limitaciones conocidos con
éxito? Obteniendo las respuestas adecuadas a estas preguntas damos un paso esencial para reducir
las posibilidades de hacer daño. Siempre buscamos varios indicadores de que una situación está
madura para que se lleve a cabo un diálogo significativo. Si alguna de las siguientes condiciones
no está presente, debemos considerar la suspensión del esfuerzo.
• Es posible armar un grupo para el diálogo que es suficientemente balanceado y
motivado para dirigirse a la controversia específica. Si una comunidad está polarizada
y sólo se presentan miembros de un lado, éstos pueden presumir razones negativas
por las que no se presentó nadie del otro lado (por ejemplo: “¿Se dan cuenta como son
tercos, de mente cerrada?” “¿Ven como no les importa si nos sentimos marginados?”). Si
hay participantes clave en una controversia particular que no pueden comprometer el
tiempo adecuado para el esfuerzo, considere esperar.
• Los líderes comunitarios con perspectivas diversas han adquirido el compromiso de
dar su apoyo material y moral al esfuerzo del diálogo o, por lo menos, a no obstruirlo
de ninguna forma. Aquí nos referimos tanto a gente con puestos formales de liderazgo,
como a miembros influyentes de la comunidad, sin puesto.
• N
o hay distracciones relacionadas a otras controversias o tensiones, o si las hay, son
mínimas. Si la comunidad está preocupada por diferentes decisiones difíciles, eventos
traumáticos u otras controversias no relacionadas al diálogo, los participantes tendrán
serias dificultades para mantenerse enfocados en el tópico y los objetivos de éste. En un
caso así, es mejor esperar o diseñar un diálogo sobre asuntos de más urgencia.
• Las personas involucradas en la organización y conducción del diálogo tienen las
habilidades y la credibilidad necesarias para enfrentar los retos de la situación
particular. Si la comunidad está muy dividida y lo que está en riesgo es importante, lo
prudente es proceder sólo con convocantes y planificadores creíbles y con facilitadores
hábiles y colaborativos que estén preparados para invertir el tiempo suficiente en las
conversaciones y la planificación previas a las reuniones.
24
3.3.7 ¿Qué señales nos indican que un convocante tiene pocas posibilidades de
poder dar el apoyo adecuado a un diálogo?
Las formas más comunes de fallas de apoyo adecuado en que incurren los convocantes son
• Asignan muy poco tiempo para planear, invitar a participantes, y en general para
contribuir al diálogo. (por ejemplo: “Queremos tener un diálogo el próximo miércoles.
Vamos a apartar una hora y cuarto para el evento.”)
• No se esfuerzan lo suficiente por relacionarse y promocionarse con la gente o, al otro
extremo, los presionan para que se presenten. (por ejemplo: “Le voy a informar al
Consejo que espero la presencia de todos en el evento.”)
• No financian adecuadamente la iniciativa.
25
3.4 Decidiendo quién juega los papeles clave.

3.4.1 ¿Cuál es el papel del (de los) convocante(s)?
Los convocantes son los patrocinadores confiables que prestan su credibilidad al esfuerzo. El
papel de convocar lo juega una persona altamente respetada, o bien un grupo de individuos cuyas
perspectivas, afiliaciones y/o posiciones de liderazgo reflejan la diversidad del grupo participante.
En la mayoría de los casos el convocante participa activamente en la planificación, sin embargo,
a veces simplemente actúa como patrocinador. En tales casos, a menudo existe un equipo de
planificación formado por gente de confianza con perspectivas variadas. Las invitaciones son
repartidas por el convocante formal o por el equipo de planificación. A veces los convocantes
formales no participan en la(s) sesión(es), ya que, en algunos casos, sienten que su posición de
autoridad podría inhibir a los participantes de hablar abiertamente. Los miembros del equipo de
planificación generalmente sí participan. Los facilitadores ayudan en la planificación pero rara vez
participan como dialogantes. Vea la sección 3.4.14.
En algunos casos una misma persona cubre los roles de convocación y facilitación. Esto puede
funcionar si un individuo o equipo tiene la suficiente credibilidad en la comunidad para convocar
y las suficientes habilidades e imparcialidad para facilitar.
3.4.2 ¿Quién, en efecto, planea el diálogo?

En el trabajo del PCP, la planificación generalmente implica una colaboración muy rica entre
nosotros como facilitadores y el convocante y/o un equipo de planificación cuyos miembros están
más conectados directamente con los asuntos y la gente implicada en la controversia.
A pesar de que sólo un número relativamente pequeño de los miembros del equipo de
planificación participa en los detalles de este proceso y en la toma de decisiones finales, hay un
número mayor de gente que tiene dos momentos de oportunidad para influir en el diseño del
diálogo.
Como indicamos en secciones previas, en el proceso de mapeo buscamos opiniones de un círculo
de consultores que incluye a participantes potenciales, acerca de objetivos y parámetros para
un diálogo. Mientras que, al otro extremo del proceso de planificación, extraemos información
sobre el enfoque específico y los planes para el diálogo por medio de conversaciones con los
participantes acerca de sus esperanzas, preocupaciones e ideas. Esto lo hemos hecho también a
través de un cuestionario por correo electrónico.
3.4.3 ¿Qué es lo que hacen usualmente los convocantes y los equipos

de planificación?
Los convocantes y/o los grupos de planificación trabajan con el facilitador típicamente sobre
nueve grupos principales de actividades: (1) determinación de propósitos, parámetros y roles;
(2) recaudación de fondos, si se necesitan; (3) invitaciones, promociones, y construcción de
26
relaciones; (4) comunicación con participantes, previo a las reuniones; (5) recepción y logística;
(6) diseño colaborativo de reuniones; (7) bienvenida al sitio; (8) ayuda para los pasos siguientes;
y (9) evaluación.
Mientras menos tiempo tengan para dedicarle a sus roles los convocantes y el equipo de
planificación, más tendrán los facilitadores que realizar de las muchas actividades que se listan en
las páginas siguientes.
1. Toma de decisiones fundamentales: propósitos, parámetros y roles

Va a ser importante para los concovocantes y/o el equipo de planificación que se aseguren de
que tanto los propósitos indicados para el diálogo así como sus parámetros básicos (por ejemplo,
sesion única o de mútliples sesiones, sesiones de noche, o sesiones de media jornada) estén bien
adaptados a la situación. Ellos tendrán que proveerle de sus propias perspectivas en el conflicto
y ayudarle a determinar con quién más debería usted hablar antes de seguir adelante con un
propósito, formato, lugar y fecha particulares. Si el rol de facilitador no ha sido asignado, usted
puede alentar a los convocantes y/o planificadores a pensar sobre quién podría servir en este rol
con credibilidad y efectividad. Si quiere usted mismo ofrecerse como facilitador, será importante
que lo haga de manera tal que permita al convocante, si así lo decidiera, declinar graciosamente
su oferta sin que se comprometan las otras colaboraciones que tenga con usted.
2. Recaudación de Fondos
A menudo hay gastos asociados al evento, por ejemplo, para alimentos, provisiones y, tal vez,
renta de espacio. Los convocantes pueden optar por cubrir estos gastos si son mínimos. Cuando
los gastos son considerables e involucran por ejemplo, comidas, renta de un sitio de reuniones,
facilitadores pagados, y/o gastos de viaje, los convocantes pueden buscar fondos de individuos o
de una fundación.
3. Invitaciones y construcción de relaciones

A menudo los convocantes y/o el equipo de planificación proporcionan al facilitador nombres de
gente que podría interesarse en asistir al diálogo. Después, ya sea ellos mismos o el facilitador,
le dan seguimiento a esos individuos. Algunas veces corren la voz acerca del diálogo pidiendo a
la gente interesada que los contacte, o que contacten al facilitador, para averiguar más acerca del
evento. En algunos casos, llaman a participantes potenciales para averiguar si están interesados
y después le dan seguimiento con invitaciones formales. Algunas veces el facilitador envía las
invitaciones haciendo referencia al convocante o al equipo de planificación. En cualquier caso,
la redacción de la invitación debe hacerse en forma colaborativa para asegurar que lo que se le
está presentando a los participantes potenciales queda cuidadosamente redactado y refleja con
precisión lo que los convocantes, facilitadores y otros planificadores opinan que es lo que se está
ofreciendo.
4. Comunicación con participantes, previo a las reuniones

Si es usted el facilitador, en muchos casos será usted el que haga esas llamadas telefónicas a los
participantes. Si usted no planea llamarlos a todos, el convocante o los otros planificadores pueden
llamar a los invitados para confirmar lugar y hora y responder a las preguntas que tengan, además
alentarlos a que llamen al facilitador si les quedan aún preguntas o preocupaciones adicionales.
27
5. Recepción y logística
Los convocantes pueden asegurar el fácil acceso al sitio del diálogo y poner a disposición las
provisiones y refrigerios.
6. Colaboración en el diseño de las reuniones

Los convocantes y/o equipos de planificación se involucran de varias maneras en el diseño de las
reuniones. En algunos casos, el facilitador crea un diseño preliminar y pide retroalimentación y
sugerencias de los planificadores.
7. Dar la bienvenida en la sesión

A veces un convocante o un miembro del equipo de planificación dice unas palabras de
bienvenida al inicio de la primera sesión y procede a presentar al facilitador, el cual puede
no ser bien conocido en la comunidad. Él (o ella) puede agregar unas palabras al final de la
presentación. Aparte de tales actos de hospitalidad, en el salón de diálogo los convocantes y los
miembros del equipo de planificación deberán ser considerados al mismo nivel que los demás
participantes.
8. Ayuda para los posibles pasos siguientes

Los convocantes y/o el equipo de planificación pueden también ayudar en cualquier paso
adicional que el grupo decida llevar a cabo. Por ejemplo, si un grupo de diálogo desea ampliarse,
planear un programa educativo para la comunidad, hacer un recorrido de un sitio relacionado
con la disputa, entablar un diálogo adicional con un enfoque diferente, o preparar y diseminar un
documento, los convocantes pueden estar en la mejor posición para organizar el esfuerzo.
9. Evaluación
Quienquiera que haya estado involucrado en la planeación y facilitación de un diálogo
típicamente diseña un proceso de retroalimentación usando formas escritas y/o llamadas
telefónicas. Es recomendable programar una junta posterior al diálogo para hablar sobre los
resultados de la retroalimentación y las lecciones aprendidas.
3.4.4 ¿Quién puede actuar con credibilidad como convocante?

Los convocantes tienen que ser personas que cuentan con la confianza y el respeto de los
participantes potenciales.
A veces, en una organización o comunidad en particular, el convocante es un líder identificado,
por ejemplo, un miembro del clero, el presidente de una organización o de un comité. Sin
embargo, sería un error presumir que una posición de liderazgo le da a la persona la credibilidad
para convocar.
A menudo los conflictos divisivos involucran intenciones de
Sería un error presumir
encubrimiento, y los líderes rara vez salen indemnes de controversias
amargas. Si se duda que la persona con la autoridad formal pueda ser que una posición de
un convocante creíble, recomendamos que lo vea como un consultor liderazgo le da a la
y le pida su consejo acerca de la gente que sería más apropiada para persona la credibilidad
el papel de convocante. Por otra parte, si las ventajas de tener al líder para convocar.
28
asociado al esfuerzo sobrepasan los riesgos, el líder puede patrocinar formalmente el evento
pero delegando a los diversos comités de planificación la labor de planearlo y de repartir las
invitaciones en su representación.
En muchas situaciones la gente involucrada en un conflicto está afiliada a una variedad de
organizaciones, perspectivas políticas y/o grupos de presión; no existe una sola organización
o líder que pueda servir como convocante único. En esas situaciones es mejor trabajar con un
grupo de convocantes con visiones y afiliaciones variadas, con la esperanza de que todos los que
sean invitados al diálogo conozcan y confíen al menos en uno de ellos. A menudo el PCP trabaja
con diversos comités de planificación que hacen función de convocantes.
3.4.5 ¿Cuál es el papel del (de los) facilitador(es)?

Antes de la reunión
En el trabajo del PCP, cuando facilitamos un diálogo típicamente nos involucramos en todas las
fases de planeación y diseño de juntas. Mantenemos usualmente una relación de colaboración
con convocantes y equipos de planificación y, tal como se describe en la sección 3.8, cuando las
condiciones lo permiten, tenemos conversaciones telefónicas con los participantes antes de las
reuniones. Exactamente cómo usted divida las responsabilidades de planeación con convocantes
y equipos de planeación dependerá de sus circunstancias.
Sin embargo, para ser efectivo en su papel, deberá estar usted informado acerca de los frutos
de cualquier trabajo preparatorio en el cual no haya usted participado directamente. Usted
deberá también tener una clara comprensión de los objetivos del diálogo y de las esperanzas
y preocupaciones que traigan al mismo los participantes. Finalmente, usted deberá haber
contribuido al diseño de la reunión y haberse asegurado que los acuerdos de comunicación
propuestos sean compatibles con su estilo de facilitación. Vea secciones 2.5, 6.1 y 6.2.
Durante la reunión
Su objetivo global en la reunión es el de ayudar a los participantes a tener la conversación que
ellos quieren tener. Sus tareas básicas son
• dar la bienvenida a los participantes y orientarlos al evento y sus propósitos.
• pedir a los participantes que establezcan entre ellos algunos acuerdos de comunicación.
• empezar el diálogo planteando una pregunta o una serie de preguntas, entonces ayudar
al grupo a llegar a una transición hacia una conversación menos estructurada.
• cuando los participantes olviden sus acuerdos, recordárselos.
• guiar al grupo a través del diálogo, vigilando los tiempos, acuerdos, propósitos y el
espíritu de la conversación.
• finalizar la sesión de una manera que ayude a los participantes a lograr una sensación
de haber completado algo, y si el caso lo amerita, dirigirse al tema de los pasos a seguir.
29
3.4.6 ¿Qué tanta habilidad voy a requerir para poder facilitar?

En situaciones en que está en juego algo importante, el entrenamiento
Si el propósito del o experiencia relevantes son útiles, ya sea como mediador, terapeuta
familiar o consultor organizacional. Si bien, en muchas situaciones
diálogo es claro y los
usted no necesitará de un historial profesional específico. Eso
participantes han sí, necesitará ser un buen oyente, alguien que se siente cómodo
establecido acuerdos trabajando con un grupo. Debe además poder hacer a un lado
que les ayuden a sus puntos de vista personales y mantenerse enfocado en su rol y
perseguir ese propósito, en el objetivo del diálogo, incluso cuando el proceso tome giros
inesperados.
probablemente harán
mínima la demanda de Si el propósito del diálogo es claro y los participantes han establecido
su trabajo. acuerdos que les ayuden a perseguir ese propósito, probablemente
harán mínima la demanda de su trabajo. La estructura y los acuerdos
son los que sostienen la conversación. Qué tan activo requiera usted
estar dependerá del grupo particular. Algunos grupos o individuos requieren de mucho manejo
de tiempo, otros no. Algunos necesitan recordatorios sobre el espíritu del diálogo, otros no.
¡Siempre recuerde que sus obligaciones no incluyen leer mentes! Si no está seguro acerca de lo
que el grupo necesita en una coyuntura particular, no sienta que debe adivinar. Pregúnteles.
El capítulo 6 ofrece una dirección detallada sobre facilitación. Si desea entrenamiento sobre
desarrollo de habilidades, vea www.publicconversations.org.
3.4.7 ¿Cuáles son las ventajas de tener un convocante interno y un

facilitador externo?
A menudo la combinación óptima es la de una colaboración entre un facilitador o co-facilitadores
externos y un convocante y/o equipo de planificación que sean cercanos a la gente y los asuntos
involucrados en el conflicto.
La participación de convocantes o equipos de planificación aumenta la probabilidad de alineación
entre lo que se ofrece, los que están presentes en el salón y las necesidades y esperanzas de los
participantes. Los de adentro tendrán respuestas a muchas de las preguntas que probablemente se
hará un facilitador externo, por ejemplo, acerca de esfuerzos previos que se hicieron para reunir
gente a discutir el asunto. Los internos entienden la cultura o culturas del grupo y su forma de
operar. Pueden aportar buenas intuiciones sobre asuntos organizacionales y relacionales, por
ejemplo, sobre si un líder particular debiera apoyar el diálogo como convocante y/o ser invitado a
participar.
La participación de facilitadores externos puede traer una amplitud de experiencia y perspectiva
sobre lo que ha funcionado bien o no en otras situaciones. Pueden hacer preguntas frescas sobre
la situación actual, la historia del conflicto, quién(es) ha(n) sido escuchado(s) o no y sobre lo que
la gente espera y lo que teme.
Otra ventaja potencial de involucrar a un facilitador externo es que reduce la probabilidad de
que los participantes sepan como ve él los asuntos. En algunas situaciones, tener demasiada
información sobre la visión personal de los facilitadores puede generar dudas sobre su capacidad
de manejo imparcial de la facilitación, aún cuando tengan tal capacidad.
30
Finalmente, cuando facilitadores externos experimentados colaboran con líderes comunitarios,

todos los involucrados aprenden algo. Los facilitadores aprenden de la experiencia y de los
conocimientos internos de los miembros de la comunidad, y éstos a su vez ganan perspectiva e
ideas frescas de los facilitadores sobre diseño de reuniones.
3.4.8 ¿Es esta combinación siempre necesaria?

No. Un facilitador externo no es necesario. Algunas comunidades en conflicto cuentan con
miembros dispuestos y capaces de facilitar con habilidad e imparcialidad.
A veces tampoco se requiere de líderes internos. De hecho, en algunas circunstancias, ciudadanos
o miembros comunitarios pueden ser alienados por los estilos polarizantes de algunos de sus
líderes, pudiendo acercarse independientemente de que sus líderes compartan su interés. En tal
caso, un grupo o par de personas a propósito pueden servir como convocantes y/o planificadores.
Por ejemplo, trabajamos con un grupo árabe-judío que fue convocado por dos individuos, uno
judío y uno árabe, quienes reclutaron a otros miembros a través de sus redes de amistades.
Reclutaron también facilitadores y repartieron invitaciones, todo esto sin ningún auspicio formal.
Finalmente, los facilitadores pueden servir también como convocantes que orquestan un proceso
de planeación en colaboración con los participantes o con un subconjunto diverso de éstos. El
PCP ha hecho esto en varias situaciones.
3.4.9 ¿Quién puede jugar con credibilidad el papel de facilitador?

La credibilidad está en la mente del que la contempla. La mayoría de los participantes potenciales
encontrarán un facilitador creíble si ellos pueden confiarle a que haga lo siguiente: (1) los oiga
como desean ser oídos; (2) les provea de un ambiente satisfactoriamente seguro para que ellos
puedan expresar sus miedos, ambivalencia, enojo, frustración y confusión; y (3) entienda lo
suficiente acerca de sus preocupaciones, experiencias y conflictos, como para distinguir una
conversación fresca de una que se ha atascado.
Si está facilitando sin un co-facilitador, tendrá más posibilidad de ser percibido como creíble si (1)
no lo asocian fuertemente a una posición en el conflicto, (2) tiene la suficiente habilidad en el arte
de facilitación para hacer a un lado su propia visión y poder facilitar en forma justa, (3) muestra
razonable entendimiento sobre el tema y (4) es sensible a las maneras en que incluso comentarios
aparentemente inocuos sobre el asunto pueden señalar prejuicio.
Si son conocidos sus puntos de vista o algunos aspectos relevantes de su identidad, incluso si se
siente usted capaz de llevar a cabo una facilitación imparcial, le recomendamos que balancee el
equipo incluyendo a un co-facilitador que tenga una visión diferente a la suya.
La co-facilitación es también valiosa si las diferencias relevantes (visibles o no) tienen que ver
con experiencias vividas que dan forma de manera significativa al entendimiento y percepciones
de la gente (por ejemplo, raza, etnia, clase, orientación sexual). Usted probablemente no verá las
mismas cosas como las verá un facilitador con una experiencia vivida diferente, y viceversa.
La mayoría de los facilitadores tienen opiniones y sentimientos firmes sobre al menos algunos
aspectos de los asuntos que están siendo discutidos. Usted puede tener una perspectiva clara y
aún así ser un buen facilitador. Sin embargo, necesita poder hacer a un lado sus puntos de vista
y tratar a cada participante con preocupación y respeto genuinos. Debe además ser capaz de
31
evitar hacer comentarios sobre cuestiones sustantivas tanto antes, durante o después de la sesión
y de evitar el uso de ropa o aditamentos, como joyas, que pudieran verse como señales de sus
posiciones políticas.
3.4.10 ¿Qué pasa si fui reclutado como facilitador potencial y un convocante o

participante desea saber acerca de mis puntos de vista?
Si todas sus interacciones comunican interés y respeto, es probable
Si todas sus interacciones que los convocantes, planificadores y participantes confíen en usted,
sin preocuparse demasiado por sus puntos de vista personales.
comunican interés y
respeto, es probable Si, sin embargo, cualquiera de los asociados al diálogo le pide que
que los convocantes, revele sus puntos de vista en el conflicto, le sugerimos que empiece
por explicarle que, cuando usted facilita hace a un lado sus propios
planificadores y
puntos de vista y apoya a todos los participantes a lograr sus objetivos
participantes confíen en en el diálogo. A menudo una respuesta basada en roles es suficiente.
usted, sin preocuparse Si no lo es, y si la conversación que sigue le indica que el no saber
demasiado por sus puntos algo sobre sus puntos de vista personales se va a convertir en una
de vista personales. distracción para los demás, usted debe decir tanto como necesite
acerca de su perspectiva. Debe usted entrar a esta conversación
preparado para reclutar a un co-facilitador que tenga puntos de vista
diferentes, para el caso en que el saber más de sus puntos de vista aumente, no disminuya, la
preocupación de los demás acerca de la conveniencia de su función como facilitador.
Si le preguntan sobre sus puntos de vista algún tiempo después de haber empezado a trabajar
juntos, su primera respuesta deberá ser la de pedirles que le indiquen si la pregunta viene de
una preocupación específica acerca de la manera en que ha estado usted jugando el papel de
facilitador. La pregunta puede ser una retroalimentación sobre algo que usted dijo o hizo que
fue percibido como sesgado. Si tal fue el caso, es importante que averigüe qué pasó exactamente,
cómo fue interpretado y cómo debe usted responder. En cualquier caso, las preocupaciones
acerca de su habilidad para manejar un proceso justo y balanceado deben ser atendidas temprana
y explícitamente.
3.4.11 ¿Qué tan informado debo estar acerca de los asuntos sustantivos para ser
un buen facilitador?
Si no sabe de qué están hablando los participantes, probablemente no podrá distinguir una
conversación constructiva de una frustrante o agotada, tampoco distinguirá una palabra o
frase emocionalmente neutra de una inflamatoria. Los participantes tolerarán sin problema si
ocasionalmente aparece un acrónimo o una referencia acerca de una persona o evento familiar
para todos en el salón menos para usted. Si por otra parte, tienen que frenar repetidamente para
educarlo, su credibilidad y efectividad se verán dañadas.
Si el tópico ha sido discutido y debatido ya sea públicamente o en círculos que usted conoce,
probablemente no tenga usted que estudiar mucho. Su preparación consistirá en gran parte
en las exploraciones perfiladas en la sección 3.2.2. Si el tópico es técnico o se refiere a asuntos
de política o historia poco conocidos por usted, tendrá que hacer un poco de lectura de
preparación adicional. Si no está seguro de dónde empezar, pregunte a los convocantes y/o
a los participantes potenciales.
32
3.4.12 ¿Cuáles son las ventajas potenciales de reclutar a un co-facilitador?

La co-facilitación tiene muchas ventajas. Las ventajas de un equipo
de facilitación incluyen las siguientes: Los co-facilitadores con
Credibilidad historiales diferentes
Como se planteó anteriormente, los co-facilitadores con historiales probablemente traerán
diferentes probablemente traerán diferentes formas de credibilidad y diferentes formas de
comodidad al grupo.
credibilidad y comodidad
al grupo.
Niveles de atención
Cuando trabajan en equipo, mientras un facilitador está “actuando”,
por ejemplo, planteando preguntas o haciendo comentarios, el otro puede estar poniendo
atención a aspectos más amplios de las dinámicas de grupo que pueden pasar desapercibidas por
el primero.
Habilidad para manejar lo inesperado

Tener a un co-facilitador libera un facilitador para atender a los que llegan tarde o algún otra
situación inesperada, como un visitante que llega a la puerta buscando la junta de comité o la
junta de al lado que resulta ser una práctica de la banda musical ¡con tambores y trompetas!
Ventajas de la retroalimentación
Co-facilitadorers con historiales y habilidades diferentes pueden apoyarse aumentando
mutuamente la conciencia de sí mismos y la efectividad. Como se indicó anteriormente, nuestras
identidades y experiencias influencian lo que notamos y no notamos y cómo respondemos. Es
fácil que se nos escapen estas influencias si no recibimos retroalimentación honesta de otros
cuyos historiales y habilidades sean diferentes a los nuestros. (Vea también la sección 5.1 sobre
preparación emocional y construcción de equipos.)
Habilidades y preferencias complementarias

Sus habilidades y preferencias pueden ser complementarias. Por ejemplo, uno de ustedes puede
sentirse más seguro jugando el papel de liderazgo en un segmento altamente estructurado del
diálogo mientras que al otro le encanta el reto de facilitar la porción más espontánea del diálogo.
33
3.4.13 ¿Cuáles son las desventajas potenciales de trabajar con un co-facilitador?

Muy pocas de las ventajas listadas arriba tienen probabilidad de realizarse si tienen ustedes
similitudes disfuncionales o incompatibilidades fundamentales. Los participantes no serán bien
servidos si, por ejemplo, sus puntos ciegos se refuerzan mutuamente, si ambos son ineptos en
la detección de dinámicas de grupo o si a ambos les incomoda el mantener a los participantes
dentro de los acuerdos de comunicación pactados.
Ni quedarán bien servidos los participantes si tienen ustedes dos ideas incompatibles acerca de
cómo facilitar un diálogo, si se deben y cómo se deben enfrentar asuntos de poder en el grupo, o
de qué se trata la colaboración. Es esencial darse el tiempo suficiente para hablar de estos asuntos
con un co-facilitador potencial, antes de comprometerse a trabajar juntos. Vea la sección 5.1 para
una guía sobre integración de equipos.
3.4.14 ¿Hay maneras en que pueda yo participar además de facilitar?

Algunos facilitadores participan en las rondas de introducción y cierre, más no en el cuerpo del
diálogo donde un doble rol probablemente resultaría en una tensión o factor de complicación
para los participantes. Participar al inicio o al final permite a los facilitadores darse a conocer en el
grupo sin compartir sus puntos de vista sobre los asuntos sustantivos.
Sin embargo, si está usted sirviendo de facilitador, recomendamos fuertemente que NO trate de
participar más allá de estas rondas. Ahora que si lo hace, debe estar dispuesto y con la capacidad
necesaria para hacer lo siguiente
• Pedir a otra persona, tal vez un co-facilitador, que facilite mientras usted participa, y
que lo mantenga a usted bajo los mismos acuerdos que a los otros participantes.
• Preocúpese más del impacto que tenga su participación en la confianza del grupo que
de expresarse completamente.
• Descontinúe o reduzca su papel participante cuando el grupo requiera de su
atención completa.
Su capacidad para lograr esto sin llegar a consecuencias problemáticas aumentará si ha

establecido temprano en el diálogo la importancia que tiene que los participantes compartan
la responsabilidad por la calidad de la conversación. La lista de “herramientas de autoayuda”
presentada en al apéndice C-12 es un recurso diseñado para este propósito.
34
3.5 Decidiendo qué ofrecer

3.5.1 ¿Qué debo considerar para decidir si abro el diálogo a la comunidad en
general o a un subgrupo o grupo “piloto”?
Ésta es una pregunta importante que se debe tener en mente durante la fase de mapeo del trabajo.
Algunas consideraciones incluyen lo siguiente
• El número de gente directamente involucrada y/o considerablemente preocupada
por la controversia. Un diálogo de mucha gente y gran representatividad no es
necesariamente mejor si sólo un subconjunto de la comunidad ha estado involucrado
o está preocupado por la controversia.
• Qué papel han jugado los asuntos de exclusión en los viejos patrones de conducta.
Si la falta de inclusión ha sido característica central de los viejos patrones de
comunicación sobre el asunto, puede ser deseable empezar por incluir a toda la
comunidad. Si, por otro lado, parte del viejo patrón es que ha habido demasiada
presión para todos de involucrarse en todos los procesos, puede pedir a algunos
individuos y/o a un pequeño grupo de planificación a que le ayuden a desarrollar un
entendimiento muy claro de quién quiere o necesita ser involucrado en un diálogo, y
qué esperarían lograr con esto. Similarmente, si a una parte de la vieja conversación
le ha faltado transparencia, será importante ser muy abierto acerca de dónde vino la
idea del diálogo, cómo fue planeada, y posiblemente, incluir a toda la comunidad en el
evento inicial.
• Qué recursos están disponibles. En general grupos mayores con diálogos más largos
requieren de equipos de facilitación mayores, más tiempo de planeación y mayores
esfuerzos de construcción de relaciones y de reclutamiento.
• La disponibilidad del tiempo e interés para conducir un pequeño diálogo piloto antes
de lanzar un proceso para toda la comunidad. Es ideal empezar con un pequeño
grupo piloto. Este trabajo generalmente aumenta la efectividad de un diálogo mayor
y más amplio al darle a los facilitadores y convocantes una oportunidad de probar
y después afinar un formato. Además, los participantes de un grupo piloto exitoso
pueden ayudar a revisar el formato, ofrecer testimonios y/o ayudarle a reclutar a
otros participantes para un diálogo mayor. Sin embargo, este proceso de dos fases
obviamente requiere de una inversión significativamente mayor de tiempo y energía
que si se empieza con el tamaño de grupo que eventualmente desea involucrar.
3.5.2 ¿Cómo debo escoger entre ofrecer un diálogo de sesión única o de

múltiples sesiones?
La elección usualmente implica un equilibrio entre la profundidad de exploración sustantiva y
la cobertura de participación. Una serie de sesiones permite una conversación mucho más
completa en la que la gente construye sus relaciones a través del tiempo. Por otra parte, un
evento de una sola sesión puede atraer a una mayor cantidad de gente y servir como una
buena introducción al diálogo. Después de haber experimentado una sesión, hay gente que se
comprometerá a una serie de sesiones. Además, usted necesita invertir más tiempo si va a ofrecer
un diálogo de múltiples sesiones.
35
3.5.3 ¿Cómo puedo ofrecer algo satisfactorio y constructivo en una sola sesión?
El primer formato en el apéndice A, “Formatos de ejemplo para sesiones,” tiene una secuencia de
preguntas y estructuras que fueron desarrolladas originalmente para un diálogo de una reunión
sobre el aborto. Empieza planteando tres preguntas que han probado ser efectivas en muchos
tópicos diferentes. Claro está, usted tendrá que considerar si sus entrevistas de mapeo (si hizo
algunas) sugieren que deba seguir un enfoque diferente al que allí se delinea. Vea también el
capítulo 4, “El arte del diseño de sesiones”.
36
3.6 Tamaño y composición de grupos

3.6.1 ¿Cuál es el número ideal de participantes?
La respuesta a esta pregunta depende de la situación, especialmente del tiempo de que disponga.
Cinco a siete personas es un tamaño ideal para los formatos presentados en esta guía. Se pueden
acomodar grupos mayores, dividiéndolos en subgrupos menores de cinco o algo así, cada uno
con su propio facilitador (vea la sección 4.5). Los grupos de siete probablemente incluyan a una
mayor diversidad de vistas. Grupos más pequeños, de cinco o seis, contarán con más tiempo por
persona y son generalmente más sencillos de facilitar. Los tiempos de los formatos presentados
en el apéndice A suponen seis participantes.
3.6.2 ¿Qué tan importante es para los participantes poder contar con
perspectivas sustancialmente diferentes?
Esto depende en gran parte de los intereses de los participantes. Algunos pueden haber tenido ya
muchas oportunidades de hablar con gente cuyas visiones son similares, y desean participar en
un diálogo sólo si un amplio rango de visiones es representado. Otros pueden contentarse con
explorar las complejidades de su propio pensamiento con gente que sea más o menos del mismo
parecer pero que hayan tenido experiencias, preocupaciones y conocimientos diferentes.
3.6.3 ¿Qué tan importante es tener una distribución pareja o

balanceada de perspectivas?
Recomendamos que se esfuerce por lograr un balance, y si la situación no requiere un balance
perfecto puede aceptar pequeños desequilibrios pero debe evitar los grandes. En caso de que
cancelaciones de último minuto lleven a un desequilibrio mayor, trate de reprogramar el diálogo.
Si está convocando a un grupo de múltiples sesiones, trate de empezar con balance. De otra
manera, cuando haya ausencias o si alguien abandona el grupo, un desequilibrio que había
sido tolerable puede volverse problemático. Recomendamos fuertemente que evite convocar un
grupo que tenga una persona cuyos puntos de vista sean muy diferentes al resto. Estos “aislados”
son vulnerables a sentirse solos y atacados por el resto del grupo. A menudo sienten que deben
representar o defender solos su lado de las cosas, a pesar de que tanto
ellos mismos como los demás participantes acordaron explícitamente
hablar sólo como individuos. Vea la sección 6.3.6 para ideas acerca de A medida que la gente
cómo facilitar en esta situación. cuenta sus historias
Usted no podrá predecir exactamente que tan balanceado se verá el
y comparte tanto sus
grupo una vez iniciado el diálogo, incluso si tuvo oportunidad de hablar incertidumbres como
antes de la reunión con los participantes potenciales. Por ejemplo, sus seguridades, las
un grupo que usted pensó que estaba formado por tres personas que líneas y categorías
compartían una perspectiva general, tres que compartían una perspectiva divisorias tienden a
opuesta, y dos que estaban en medio, puede resultar en un grupo algo
hacerse borrosas o
desequilibrado y difícil de categorizar en un espectro continuo. El diálogo
anima a la gente a trascender sus etiquetas. A medida que la gente cuenta menos relevantes.
37
sus historias y comparte tanto sus incertidumbres como sus seguridades, las líneas y categorías
divisorias tienden a hacerse borrosas o menos relevantes. Como resultado, los participantes llegan
a verse entre ellos más como individuos que como personas de un lado o del otro.
3.6.4 ¿De qué edades deben ser los participantes?

Nuestras recomendaciones presumen que los participantes son adultos o adolescentes maduros.
Esperamos que se puedan hacer adaptaciones para acomodar períodos de atención más cortos,
menor conocimiento formal y menor experiencia de vida. Sin embargo, el trabajo de diálogo
del PCP ha estado limitado a adultos. No estamos en condiciones de ofrecer recomendaciones
probadas en el campo sobre adaptaciones para niños.
38
3.7 Tiempo, espacio y hospitalidad

3.7.1 ¿Cuánto debe durar el diálogo?
Los formatos presentados en esta guía llevarán al menos dos horas. Trabajan mejor si cuenta con
dos horas y media para trabajar con ellos. Aparte tiempo adicional si planea incluir elementos
adicionales, como por ejemplo, introducciones más completas, comentarios de apertura de un
convocante (tal vez incluyendo una lectura o una oración), o una discusión potencialmente
compleja acerca de los pasos posibles a seguir.
Aún si no se cumplen estas condiciones, le sugerimos que programe dos horas y media
para el diálogo, ya que los grupos acostumbran tomar unos 15 minutos nada más en llegar
y acomodarse.
El contar con más tiempo ofrece un ambiente más relajado. También permite más tiempo para la
parte menos estructurada de la conversación. Cuando no se le da al menos 20 minutos a esa parte
de la conversación, algunos participantes llegan a sentir que no entraron en un verdadero diálogo.
Si le preocupan las posibles prisas, considere apartar un tiempo antes del inicio programado. Por
ejemplo, la invitación puede decir “habrá refrigerios disponibles a las 6:30; el diálogo comenzará
a las 7:00 en punto”. Usted puede también ajustar el diseño de la reunión reduciendo el número
de preguntas de apertura o reduciendo el tiempo permitido para responder a una pregunta. Vea el
capítulo 4 para guías sobre diseño de reuniones.
3.7.2 ¿Qué pasa si sólo tengo una hora?

Fuertemente recomendamos que no intente apresurar los formatos presentados en el apéndice A
en un período menor a dos horas. Si quiere diseñar algo mucho más corto, vea la sección 4.2.3.
3.7.3 ¿Dónde debo llevar a cabo el diálogo?

De ser posible, escoja un sito accesible a todos los participantes en un ambiente que no sea visto
como territorio de alguno de los subgrupos, a menos que haya planeado un diálogo de múltiples
sesiones donde se rotarán los sitos.
El diálogo puede llevarse a cabo en cualquier espacio que esté libre de distracciones, con
mobiliario cómodo y que pueda arreglarse de manera tal que todos puedan verse y oírse. Por
ejemplo, un círculo de sillas funciona bien, en cambio, unas sillas alrededor de una mesa
rectangular no funcionan bien.
A veces grupos ya formados en diálogos de múltiples sesiones optan por rotar los hogares de
diferentes miembros. Esto funciona particularmente bien si el grupo quiere arrancar con una cena
informal, donde cada persona trae un platillo.
Los actos mutuos de hospitalidad en casas pueden ayudar a que la gente se conozca y se formen
relaciones personales. Claro está, no todos los hogares tienen el espacio y la privacidad que
se requieren.
Si hay cuestiones de clase social entrelazadas con el conflicto, tenga en mente que los hogares no
son ambientes neutrales. Tal vez sea mejor un lugar con significado común e igualmente cómodo
para todos y donde todos sean igualmente bienvenidos (por ejemplo, el salón comunitario de un
39
centro de atención a gente mayor, la biblioteca pública, o un salón de reuniones en una iglesia,
templo o mezquita).
Cuando hemos precedido los diálogos con una cena u otro tipo de reunión social, nos hemos
encontrado con que lo ideal—aunque de ninguna manera necesario—es tener la comida y el
diálogo en salones separados.
El solo acto de entrar a un espacio diferente y tranquilo para establecer un diálogo, parece
ayudar a la gente a relajarse, dejando afuera la tensión cotidiana, y a prepararse para tener una
conversación más pausada, más reflexiva.
Si va a trabajar con un grupo grande con particiones para discusión en subgrupos, vea la sección
4.5. Vea la sección 5.2 para más información acerca de la preparación de salones.
3.7.4 ¿Y la comida?
Los refrigerios son generalmente bien recibidos. Puede ofrecerlos a medida que van llegando los
participantes y dar un tiempo para que la gente se presente y tengan pláticas informales mientras
comen y beben. Tal como se indica en 4.5.1, tener refrigerios disponibles al final del diálogo
también tiene sus ventajas, especialmente en grupos grandes.
3.7.5 ¿Qué tan bien funciona una cena-diálogo?

A pesar del mayor costo y/o trabajo que involucra el ofrecer una comida completa, ésta ofrece dos
ventajas. Primero, alivia la presión de tiempo. La gente puede llegar antes y una vez que empieza
el diálogo ya no se necesita una ronda introductoria. (Esto funciona especialmente bien en días
hábiles. Por ejemplo, programe la cena de 6:00 a 6:45 y el diálogo de 6:45 hasta las 9:00 pm, o
más tarde, con más tiempo para la cena, dependiendo del grupo y de las costumbres locales.)
Segundo, “partir juntos el pan” puede servir como una cálida y amistosa manera de iniciar una
experiencia de grupo.
En un caso del PCP cuando iniciamos con una cena los primeros diálogos sobre el aborto,
les pedimos a los participantes que se presentasen durante la cena sin dar ninguna referencia
respecto a su posición en el asunto del aborto. Los participantes que no se habían conocido antes
nos dijeron que la experiencia de llegar a conocer a otros participantes sin poder etiquetarlos al
momento, los hizo conscientes de los estereotipos que sostenían. No siempre acertaron al intentar
adivinar quién compartía sus puntos de vista.
40
3.8 Emisión de invitaciones y conexión con los participantes

3.8.1 ¿Cómo invito a la gente?
Cada manera de extender invitaciones tiene ciertas ventajas. Las invitaciones por escrito
aseguran que todos los invitados reciben la misma orientación. Llamarles por teléfono o hablar
personalmente con ellos nos da la oportunidad de oír acerca de sus esperanzas y
preocupaciones y responder a sus preguntas. En el PCP usualmente combinamos
Toda participación
ambas formas. A menudo empezamos con una invitación por escrito y damos
seguimiento con una llamada telefónica a las que hayan expresado interés en debe ser informada
el evento. A veces contactamos primero a la persona por teléfono y después y voluntaria.
confirmamos la invitación por escrito.
Independientemente de los métodos que use, su objetivo debe ser el de asegurarse que los
participantes acepten la invitación únicamente si entienden a qué están siendo invitados (y a qué
no) y acepten de manera libre la invitación, sin presiones de ningún tipo. Tal como se indicó en la
sección 2.2, toda participación debe ser informada y voluntaria.
3.8.2 ¿Qué debo incluir en una invitación por escrito?

Además de la información usual acerca de lugar, tiempo e instrucciones de respuesta,
recomendamos que incluya algo acerca de
• el espíritu y el objetivo del evento (por ejemplo, buscamos, más que lograr acuerdos
o resolver diferencias, promover que se hable de manera pensativa, que se escuche
cuidadosamente y se logre un mejor entendimiento).
• los acuerdos y la estructura de la comunicación (por ejemplo, “A diferencia de
muchas discusiones, ésta estará estructurada de manera que promueva que se escuche
cuidadosamente y se desaliente la refutación y la crítica”).
• el número de sesiones o el tiempo que pide que comprometan los participantes.
• un aliento a que declinen libremente la invitación si ésta no les atrae.
En el apéndice C-5 encontrará un ejemplo de invitación.
3.8.3 ¿A qué propósitos sirven las conversaciones con participantes previas
a la reunión?
Primero, las conversaciones con participantes previas a la reunión les permiten a ellos empezar a
conocerlo, y a usted empezar a conocerlos, a conocer sus esperanzas y sus preocupaciones.
Segundo, cada conversación les permite no solamente empezar a construir una relación de
confianza y cuidado sino también a modelar el tipo de curiosidad y preguntas respetuosas que
usted espera promover en el diálogo.
Tercero, estas conversaciones ayudan a los participantes potenciales tomar o confirmar su decisión
de participar, de una manera bien informada. En las conversaciones usted puede asegurar que
ellos entiendan los propósitos del evento y que escojan, si así lo deciden, trabajar hacia estos
propósitos.
41
Cuarto, las conversaciones le ayudan a determinar si la composición del grupo queda

adecuadamente balanceada en términos de perspectivas sobre el asunto y otros factores
relevantes. Usted puede además hacer saber a los participantes cuando alguien más haya
acordado participar y preguntarles si hay algo que usted debiera saber acerca de algunas
relaciones preexistentes que pudieran de alguna manera reprimir una participación constructiva
en el diálogo.
Finalmente, estas conversaciones le ayudan a crear un diseño para la sesión que responda a las
ideas, esperanzas y necesidades de los participantes. Más específicamente, lo que averigua le
ayuda a hacer lo siguiente
• Preparar unas notas de orientación que incluyan una declaración bien afinada acerca de
los propósitos que han reunido a los participantes.
• Ajustar los acuerdos de comunicación previamente propuestos de manera que
respondan a las ideas o preocupaciones que se hayan compartido.
• Armar preguntas de apertura que reflejen un mayor entendimiento acerca de las
esperanzas y preocupaciones de los participantes, y su sensibilidad a temas delicados,
potencialmente irritantes y/o controvertidos.
En el apéndice C-4 puede encontrar ideas sobre las preguntas a hacer en llamadas previas a
una reunión.
3.8.4 ¿Bajo qué circunstancias debo asegurarme de tener conversaciones con los
participantes previas a una reunión?
Si planea trabajar con un grupo que ha experimentado con interacciones dañinas y/o en una
situación donde es mucho lo que está en juego, recomendamos que prosiga solo si puede tener
conversaciones previas a la reunión.
En otras situaciones, usted puede ofrecer un programa con un menor contacto preparatorio. Es
siempre importante el comunicar a los participantes potenciales una idea clara de qué es a lo que
están siendo invitados, y alentarlos a que contacten a los convocantes o facilitadores si les quedan
preguntas o preocupaciones.
3.8.5 ¿Pueden los correos electrónicos previos a una reunión servir a los mismos
propósitos que las llamadas telefónicas?
Algunos, más no todos los propósitos servidos por las llamadas telefónicas pueden ser servidos
por los correos electrónicos. Por medio de correos electrónicos usted puede presentarse, ofrecer
o reforzar información acerca del evento, pedir a los participantes que respondan a algunas
de las preguntas que usted pudo haberles hecho por teléfono, y dejarles ver un adelanto de
acuerdos propuestos, solicitando sus sugerencias. Sin embargo, no podrá contar con las señas
conversacionales e intercambios naturales que ayudan a la gente a conocerse. Además, no todos
responden al correo electrónico, incluso después de un reenvío pidiendo que lo hagan.
42
3.8.6 ¿Puedo invitar gente al diálogo mediante anuncios en diversos medios,

correos electrónicos o panfletos?
Hay dos ventajas de usar estos métodos como un componente de la estrategia de invitación.
Primero, que podrá llegar a más gente. Segundo, que lanzando una red amplia evita tener
que hacer conjeturas acerca de quién podría estar interesado (conjeturas que pudieran
involuntariamente reforzar ideas sin fundamento serio acerca de a quiénes les interesan los
asuntos y quiénes tienen algo valioso que decir).
Sin embargo, existen algunas desventajas. Primero, que puede llegar a tener conversaciones
previas a la reunión únicamente con las personas que confirmen su intención (RSVP). Segundo,
aún si usted pide RSVP’s, habrá gente que llegue sin haber respondido y por lo tanto sin estar
preparados. Y tercero, usted tampoco puede estar seguro de cuántos participantes vendrán, cuál
será la gama o el balance de las perspectivas o cuántos facilitadores necesitará.
Nosotros recomendamos que sólo considere el reclutamiento mediante anuncio público en
situaciones donde lo que está en juego no es tan importante (ya sea porque todos los participantes
serán extraños entre sí o porque la comunidad no está pasando por tensiones altamente divisivas),
y usted tiene los recursos para manejar un gran número de participantes.
3.8.7 ¿Qué tal sis los participantes potenciales pregunten en que forma difiere
esto de una conversación ordinaria?
Aquí están algunos temas de conversación que pueden ser útiles.
Objetivos
La gente viene a un diálogo para lograr el entendimiento de visiones diferentes a las propias, junto
con las creencias, valores, suposiciones y experiencias que han dado forma a esa visiones. En
muchos casos los participantes logran también un mejor entendimiento de sus propias visiones.
Procesos y estructuras
Los procesos y estructuras son más formales que en una conversación ordinaria. De hecho
pueden sentirse algo artificiales, al menos por un tiempo. Por ejemplo, durante la primera parte
del diálogo se le pide a la gente que responda a un par de preguntas en una ronda con tiempo
limitado y sin ser interrumpidos. Vea la sección 4.1.4 para más información acerca
de las “rondas”.
Ambiente
El ambiente del diálogo puede traerles recuerdos de conversaciones informales que han tenido,
conversaciones respetuosas en las que nadie dominó la conversación, se hicieron verdaderas
preguntas, el tiempo se compartió y la gente se escuchó y aprendió una de otra.
Acuerdos de comunicación
Para apoyar este tipo de ambiente, los participantes llegan a acuerdos que adoptan un
intercambio exploratorio y respetuoso. Por ejemplo, acuerdan a abstenerse de interrumpir
y de intentar persuadir.
43
3.8.8 ¿Qué debo hacer si un participante potencial se muestra reluctante a

aceptar la invitación?
Los participantes potenciales pueden expresar reluctancia a su participación por varias razones,
por ejemplo, porque quieren poner toda su energía en la defensa, o porque no creen que haya
estructuras o procesos que les permitan sentirse lo suficientemente seguros como para poder
hablar de sus creencias. Cuando esto pasa, asegúrese de que entiendan lo que les está ofreciendo
y responda a sus preguntas, pero no trate de convencerlos a nada. El diálogo funciona mejor
cuando los participantes desean genuinamente estar allí. Cuando sea apropiado, agradézcales su
candor y pregúnteles si saben de otros que pudieran estar interesados.
Si un participante potencial indica que alguien lo ha presionado a asistir, es importante que
le pregunte qué tanto y por qué estaría interesado en participar, si no tuviera la presión. Si su
respuesta indica poco o ningún interés independiente, le puede decir que
El diálogo funciona
no desea que se sienta forzado a estar allí y que usted respetaría, dadas
las circunstancias, su decisión de no participar. En algunas situaciones tal
mejor cuando los
vez quiera consultar con sus colegas de planeación antes de desalentar participantes desean
activamente esa participación. genuinamente estar allí.
3.8.9 Cuando se invita a la gente a un diálogo de múltiples
sesiones, ¿cuáles
son las ventajas y desventajas de determinar por adelantado el número
de sesiones?
Ser claro respecto a la cantidad de sesiones que tiene en mente ofrece muchas ventajas:
• La gente puede estar dispuesta a comprometerse a cuatro o cinco sesiones pero
reluctante a hacerlo para una serie sin límites determinados.
• Mucha gente se sentirá más comprometida a medida que avance cada sesión si desde el
principio acordó asistir a todas.
• Tener una sesión final programada ayuda a los participantes y facilitadores a mantenerse
enfocados y a evitar el gasto de tiempo y energía para evaluar en cada junta si se sigue a
otra o no.
• Si algunos participantes desean continuar después de la junta final, pueden hacerlo sin
obligación alguna para ellos ni para los demás.
• Si dos o tres personas optan por no continuar después del primer juego de reuniones,
los demás participantes pueden considerar agregar miembros nuevos para el
siguiente juego de reuniones. Si así lo deciden, pueden agregarlos al mismo tiempo,
preparándoles una buena orientación y bienvenida.
44
3.8.10 ¿Qué hago si los invitados dicen que quieren llegar tarde, salir temprano, o
perderse algunas sesiones de una serie?
Le recomendamos fuertemente que requiera su presencia al
principio de una sola sesión o a la primera de las reuniones de una
Le recomendamos serie. Es aquí cuando los participantes se presentan entre ellos y
fuertemente que requiera ante el diálogo y cuando efectúan los acuerdos de comunicación
su presencia al principio entre ellos. Las ausencias y llegadas tardes son más tolerables en las
de una sola sesión o a la sesiones siguientes de una serie de sesiones múltiples.
primera de las reuniones Salir antes del final de la sesión es mucho menos problemático,
de una serie. pero el grupo debe estar informado desde el principio de que
alguien necesita salir temprano. Vea las secciones 6.5.1 y 6.5.2 para
encontrar consejos sobre la facilitación bajo estas circunstancias.
45
46
4. El arte del diseño de sesiones

NOTA: El apéndice A ofrece unas muestras de formatos de sesiones que ejemplifican muchas de
las prácticas descritas aquí. Tal vez le sea de utilidad ir viéndolas a medida que lea este capítulo.
4.1 Elementos del diseño: Secuencia, preguntas y estructuras
4.1.1 ¿Cuál es una secuencia típica en una sesión única o de apertura?

Los diálogos al estilo del PCP han tendido a través de los años a tener una secuencia de cinco
partes: (1) una orientación de varias partes al diálogo, (2) presentaciones de participantes, (3)
preguntas de apertura estructuradas, (4) conversación menos estructurada y (5) cierre.
1. Orientación al diálogo
• Deles la bienvenida a los participantes.
• Oriéntelos acerca de los objetivos y el espíritu del diálogo y, si es posible, refiérase a lo
que ha usted aprendido acerca de sus esperanzas.
• Dé una descripción de la sesión e indique cuando terminará ésta.
• Proponga acuerdos de comunicación que apoyen las metas de los participantes y
pídales que los acepten o los revisen.
• Haga una presentación de su papel como facilitador y pídales que le hagan saber si les
preocupa cómo va el proceso.
• Diríjase a los asuntos de logística pertinentes (por ejemplo, localización de baños, reglas
sobre el uso de teléfonos celulares, disponibilidad de papel y lápices o plumas).
2. Presentaciones de los participantes

• Invite a los participantes a presentarse entre ellos de una manera que les ayude a darse
a conocer como quieren ser conocidos.
3. Preguntas de apertura estructuradas.

• Empiece con unas preguntas o un ejercicio de apertura que invite a la gente a hablar de
manera personal y no polémica acerca de lo que les importa.
• Indique el formato (a menudo la “ronda”) y los límites de tiempo para las respuestas.
4. Conversación menos estructurada

• Invite a los participantes a entablar una conversación menos estructurada que agregue a
sus respuestas a las preguntas de apertura.
47
5. Cierre
• Si lo considera relevante, invite a los participantes a hablar sobre los siguientes pasos.
• Invite a que se hagan comentarios finales que llamen a reflexionar sobre la experiencia
que han tenido del diálogo los participantes.
• Invite la retroalimentación sincera.
(En el apéndice C-14 podrá ver un ejemplo de formato de retroalimentación.)
4.1.2 ¿Qué tanto debo apegarme a los formatos que me proveen en el apéndice A?
A algunos facilitadores les es más cómodo seguir un guión establecido, otros prefieren improvisar
más. (En el apéndice C-10 encontrará en “Un cuento de dos abuelas”, una descripción metafórica
de éstas diferencias de estilo.) Haga lo que le sea más cómodo. Si sigue un guión, trate de no dejar
que éste lo desconecte de usted mismo o de los participantes.
Sin importar su estilo personal, de usted dependerá saber lo suficiente acerca de los miembros de
su grupo de diálogo—sus necesidades, sus bagajes culturales y sus circunstancias específicas—
para hacer los ajustes apropiados a los formatos de ejemplo y al lenguaje que se usa en esta guía.
Será también importante que sepa suficiente sobre usted mismo para anticipar lo que necesitará
en términos de planes, notas, guiones o señales visuales para poder
• Estar atento al lenguaje que use.
• Mantenerse en carril en relación a los objetivos de cada sección y a los tiempos en
general.
• Mantenerse en el papel de facilitador y, si está co-facilitando, mantener la claridad
acerca de quién es responsable de qué en cada segmento.
Si es usted nuevo en la función de facilitación, le recomendamos que se incline al uso del guión,
con modificaciones que permitan que el lenguaje le sea más natural. El trabajo con un guión
personalizado probablemente le ayudará a sentirse menos ansioso y a hablar de manera más
concisa.
En el capítulo 5, “Preparándose para la sesión”, encontrará más ideas de cómo prepararse
emocional y prácticamente para facilitar.
4.1.3 ¿Puedo yo proponer los diferentes acuerdos de comunicación o debo

pedirle a los miembros del grupo que ellos los hagan?
Por varias razones nuestra firme recomendación es en contra de pedir al
La gente que está grupo que desarrolle sus acuerdos desde el principio.
impaciente por hablar Primero, porque probablemente le tome mucho tiempo, lo que conduciría
del tema a veces a un sentimiento de impaciencia o molestia de muchos participantes con
confunde los acuerdos los facilitadores y/o con otros participantes.
de comunicación con Segundo, la gente que está impaciente por hablar del tema, a veces
acuerdos de sustancia. confunde los acuerdos de comunicación con acuerdos de sustancia. Por
ejemplo, un participante puede proponer un acuerdo sobre qué ideas son
aceptables para su discusión durante el diálogo y cuáles quedan fuera de
límite. Esto puede girar rápidamente hacia una discusión sustantiva sobre los asuntos antes de
que se hayan establecido las bases para el diálogo.
48
Tercero, los acuerdos le dan a usted legitimidad para hacer las

intervenciones que considere necesarias para poder jugar su papel de Si los participantes se
manera efectiva. Por lo que usted querrá tener previamente establecidos sienten ya ansiosos o
algunos acuerdos básicos, como por ejemplo pedir a la gente que no se
impacientes por iniciar el
interrumpan ni se insulten. Estas peticiones pueden quedar incluidas en
acuerdos propuestos que probablemente serán fácilmente aprobados. diálogo, probablemente
les será frustrante la
Si los participantes se sienten ya ansiosos o impacientes por iniciar el
diálogo, probablemente les será frustrante la experiencia de crear desde el
experiencia de crear
principio un juego de acuerdos. desde el principio un
juego de acuerdos.
Obviamente los acuerdos que usted mencione deben presentarse
claramente como propuestas que el grupo puede modificar.
Algunas veces un grupo en curso adoptará sobre la marcha procedimientos o acuerdos nuevos.
Si los participantes expresan inquietud por cómo se va desarrollando un diálogo, considere
si esta inquietud puede ser atendida si el grupo agrega o modifica algún acuerdo. (A veces las
inquietudes son simplemente una señal de que necesita recordarle a los participantes que respeten
uno o más de los acuerdos existentes.)
Para más orientación sobre acuerdos vea las secciones 2.4 “Acuerdos de comunicación” y 6.2
“Aspectos básicos de las intervenciones”.
4.1.4 ¿Qué es una “ronda”?

Una ronda es una manera altamente estructurada de hablar y escuchar. Empieza cuando el
facilitador plantea una pregunta y pide a los participantes que hagan una pausa y reflexionen
sobre sus posibles respuestas antes de que hable cualquiera. Después de la pausa, cada
participante por turno alrededor del círculo responde a la pregunta o pasa. Cuando se ha
completado una ronda, el facilitador confirma con los que pasaron para ver si quisieran tener un
turno al habla antes de que el grupo pase a la pregunta siguiente.
Usted puede también invitar a la gente a que responda de manera espontánea, esto es, que hablen
cuando estén listos para hacerlo, sin seguir un orden particular. Sin embargo, a algunas personas
la introducción de esta opción al principio del diálogo les produce ansiedad y distracción.
Hay ciertos lineamientos básicos que deben mantenerse para ambos formatos.
• Solo una persona habla a la vez.
• No hay interrupciones ni charlas laterales.
• Los participantes respetan los límites de tiempo sugeridos para sus respuestas.
• Nadie habla por segunda vez antes de que todos hayan hablado o bien, escogido pasar.
Después de las rondas, típicamente invitamos a los participantes a que se hagan preguntas entre
ellos para profundizar su entendimiento sobre algo que hayan oído. Si planea hacer esto, asegura
que los participantes lo sepan desde antes de que empiecen las rondas. Esto les permite llevar
notas (ya sea escritas o en la mente) sobre las preguntas que tal vez harán después de las rondas.
Vea la sección 4.1.14.
49
4.1.5 ¿Cuáles son las ventajas del uso de rondas?

Por varias razones, las rondas son especialmente útiles al principio del diálogo.
• Proporcionan un marco ajustado que fija expectativas claras que les reduce la ansiedad
a la mayoría de la gente.
• Separan claramente el acto de hablar del de escuchar, lo que reduce la reactividad.
• Crean un campo de juego nivelado donde todos tienen igual acceso para ser
escuchados por todos en el grupo. Esto puede ser importante en grupos donde uno
o dos miembros extrovertidos y/o expansivos tienden a ser los primeros en hablar o a
hacerlo por largos períodos.
4.1.6 ¿Cómo debo decidir entre el uso de un formato de rondas o de

respuestas espontáneas?
Nosotros recomendamos que use el formato de rondas en diálogos de una sesión o al inicio de un
diálogo de sesiones múltiples, porque con éste se evitan esos momentos incómodos en los que
la gente trata de averiguar a quién le toca hablar. Ahora bien, para asegurarse de que nadie se
sienta obligado a hablar antes de estar listo para ello, asegúrese de permitir una pausa de duración
adecuada después de haber leído cada pregunta. Asegúrese también de alentar a los participantes
a que, cuando así lo sientan, simplemente “pasen”.
En un grupo de sesiones múltiples, los participantes pueden empezar a sentir que la estructura
de rondas es demasiado formal y ya innecesaria. Cuando deje de usar el formato, usted querrá
mantener registro de quien habla y asegurarse de que todos tengan oportunidad de responder a
una pregunta de apertura, antes de que cualquiera haga su segundo comentario.
El formato de respuestas espontáneas, en el que la gente se ofrece a responder cuando se sienten
listos para ello, ofrece ventajas en algunas situaciones, generalmente en las etapas avanzadas
del diálogo. Por ejemplo, si le pide a un grupo que realice una sesión de lluvia de ideas acerca
de los pasos a seguir o de planes para sesiones futuras, hay una buena posibilidad de que a
algunas personas les lleguen ideas al instante, mientras que otras admitirán rápidamente no
estar inspiradas y otras más se quedarán en blanco. En un caso así, usted puede empezar por
oír a la gente entusiasta, dispuesta a hablar. Oír a esta gente puede servir de catalizador para la
participación y el pensamiento de los otros participantes. Sin embargo, si empieza a establecerse
un patrón en el que una persona tiende a dirigir las discusiones sobre el futuro, será el momento
de volver al formato de rondas, con amplias pausas antes de que hable cualquiera, lo que puede
ayudar a que la gente más callada contribuya con mayor plenitud.
4.1.7 ¿Debo ocuparme del arreglo exacto de asientos?

¡Sí! Si sabe algo sobre las perspectivas de los participantes o de las relaciones preexistentes entre
ellos antes de que lleguen, le recomendamos que ponga etiquetas en las sillas de manera que
mezcle o alterne perspectivas diferentes. Esto evitará un escenario en el que toda la gente con
una misma visión general haya hablado antes de que lo haya hecho cualquier persona con una
perspectiva diferente. Es particularmente útil hacer esto para diálogos de una sesión, la primera
sesión de una serie de diálogos o para grupos altamente polarizados. A menudo nos han dicho
que la experiencia de sentarse junto a alguien con puntos de vista diferentes hace una importante
contribución no verbal al diálogo.
50
4.1.8 ¿Quién debe hablar primero en una ronda?

La primera persona en hablar en una sesión de diálogo o en una
La primera persona en ronda a menudo tiene una influencia particularmente fuerte en
el grupo. Él o ella puede modelar una manera de hablar que sea
hablar en una sesión de
pensativa, sensible a la pregunta y apropiada al tiempo asignado, o
diálogo o en una ronda bien, que responda en forma prolija y tangencial.
a menudo tiene una
Así que, dado el probable impacto del primero que habla,
influencia particularmente recomendamos que haga usted una cuidadosa selección sobre quién
fuerte en el grupo. invita a hablar primero. Puede invitar a que empiece a la persona
a su izquierda o a su derecha, a menos que tenga sus reservas por
ambos, en cuyo caso puede simplemente pedirle a otro que inicie.
En situaciones que han involucrado contacto previo a la reunión, algunas veces hemos asignado
asientos teniendo en cuenta el orden en que hablarán.
Puede también pedir a un voluntario para que inicie una ronda, sin embargo, si el grupo está
apenas empezando, recomendamos que le pida a alguien que empiece, aunque lo elija de manera
aleatoria. Si bien la gente que se ofrece a empezar puede ser la mejor preparada para hablar en
forma responsiva y enfocada, puede también ser más reactiva o impulsiva en sus respuestas que
otros participantes. A medida que trabaje con un grupo, usted aprenderá bastante rápido si hay
en este grupo algunos participantes que usted prefiera que no sean en forma regular los primeros
en hablar, no sólo por su impacto potencial en el grupo, sino también porque es probable que
hablen de una manera más pensada después de haber oído las respuestas de otros. En la mayoría
de los grupos esto no es un problema.
4.1.9 ¿Puedo omitir las pausas anteriores a las rondas?

Probablemente no. Las pausas entre el planteamiento de preguntas
y el inicio de rondas son más importantes de lo que parecen, por
Es difícil para la gente
varias razones.
poner atención a lo que
Primero, es difícil para la gente poner atención a lo que dicen otros si no dicen otros si no ha
ha tenido tiempo primero para poner en orden sus propias ideas.
tenido tiempo primero
Segundo, los oradores que han tenido oportunidad de ordenar sus ideas para poner en orden sus
antes de oír hablar a otros tienen una mayor probabilidad de contribuir al
propias ideas.
diálogo en forma personal y distintiva, reduciendo la probabilidad de que
hablen de manera reaccionaria a lo que hayan dicho otros.
Tercero, la gente tiende a ser más clara, sucinta y enfocada en “la tarea” si ha tenido la
oportunidad de pensar.
Una pausa puede ser útil incluso para los casos en que usted simplemente le esté pidiendo a la
gente que se presente brevemente ante el grupo, ya que les da un momento para decidir qué es
lo principal que quieren decir. Si su intuición le dice que omita la pausa, piénselo otra vez. Si le
sigue diciendo que la omita, siga su intuición.
51
4.1.10 ¿Puedo invitar a la gente a hacerse preguntas el uno del otro después de
cada ronda en vez de esperar a completar un juego de dos o tres rondas?
Sí, pero si lo hace le recomendamos que pida a los participantes que limiten sus preguntas
a aquellas que tan solo busquen clarificación, dejando las preguntas más complejas para un
segmento posterior del diálogo. Si, mientras tanto, quieren asegurarse de recordar esas preguntas,
pueden anotarlas.
El acto de responder a una secuencia de dos o tres preguntas bien elaboradas y escuchar a otros
cuidadosamente—sin largas discusiones—típicamente tiene un efecto positivo que se incrementa
en términos de ayudar a la gente a abrirse más al grupo y mostrar más curiosidad por los demás.
Mientras más divididos estén los miembros del grupo, más probable es que se beneficien de una
secuencia más larga de intercambio estructurado.
4.1.11 ¿Cuáles son las características clave de una pregunta de

apertura constructiva?
En la mayoría de los diálogos, una pregunta de apertura constructiva cumple varias de las
siguientes funciones:
• Anima a reflexionar.
• Da a los participantes información fresca sobre los demás y sobre los asuntos en
cuestión, información que difícilmente habrán podido obtener de otra manera.
• Enfoca la atención a los puntos de vista y experiencias de los participantes del diálogo
(y no de otra gente que no esté en el salón).
• Invita a la gente a compartir sus experiencias vividas que facilita a los otros a percibirlos
como seres humanos distintivos.
• Invita a compartir en forma descriptiva los puntos de vista de los individuos, en vez de
declaraciones de posición ensayadas.
• Invita a hablar sobre las maneras en que las experiencias de vida han formado las
perspectivas actuales de los participantes.
• Invita a los participantes a compartir las complejidades y elementos de sus perspectivas
de las que no suelen hablar, a veces invitando a la gente a compartir sus dudas e
inseguridades además de sus convicciones.
• Invita a hablar sobre los significados que los participantes ligan a eventos y
símbolos particulares.
• Invita a hablar sobre qué significan para los participantes las etiquetas, términos y frases
comunes, como por ejemplo, “liberal”, “conservador”, “seguridad”, “feto”, “niño aún
no nacido”, “iglesia que da la bienvenida”, “homofobia”, “racismo”, “la agenda gay”,
“sionismo”, “antisemitismo”, “fundamentalismo” y “la derecha religiosa”.
• Anima a los participantes a comunicar qué es lo que saben así como qué les
gustaría aprender.
Los que tratan de elaborar una pregunta efectiva deben tener en mente que algunas palabras
probablemente serán entendidas de manera diferente por gente de culturas y subgrupos
ideológicos diferentes. Como mínimo esto significa que debe asegurarse que las preguntas que
plantee estén libres de clichés, estereotipos, dicotomías rígidas y jergas.
52
Como regla general deben evitarse preguntas que demandan una respuesta de “esto o lo otro”.
Son preguntas aterrizadas en la suposición limitante de que sólo hay dos opciones a considerar.
Esto es especialmente importante en un conflicto polarizado que, por definición, es un asunto
que confronta dos posiciones.
Recomendamos especialmente al principio de un diálogo hacer
Una manera de invitar a que preguntas bivalentes, de respuesta tipo “ambos / y”. Hacer
se hable de lo que menos preguntas bivalentes es una manera confiable de expandir la
conversación “vieja” e invitar a un intercambio fresco, complejo e
suele hablarse es hacer
incluyente. Por ejemplo, en un conflicto polarizado en una ciudad,
preguntas “bivalentes”. donde cierta gente habla en términos optimistas sobre el impacto
que tendrá el ensanchamiento de una carretera, mientras que
otros temen que arruinará a la ciudad, se puede pedir a todos los
participantes que hablen acerca de las ventajas y desventajas de este proyecto, o de sus esperanzas
y preocupaciones sobre el mismo.
Las preguntas bivalentes no solo reciben bien las convicciones y dudas de todos los participantes
sino que también reciben todas las perspectivas dentro de un grupo. Por ejemplo, suponga que
un grupo de diálogo esté tomando decisiones sobre planes futuros y un participante diga con
entusiasmo “ofrezcamos un diálogo como éste una tarde a toda la comunidad”. Usted puede
preguntar si alguien más desea proponer otras ideas. Si no aparecen más propuestas, puede pedir
si alguien quisiera hablar sobre las ventajas y/o desventajas del plan propuesto. Si no aparecen
preocupaciones o si las que aparecen quedan satisfactoriamente tratadas y el grupo decide ir
adelante con el plan, lo hará con un mayor sentimiento de apropiación que en el caso de tras
haber hablado una persona entusiasta los demás hubiesen sentido que, a falta de una mejor idea,
deben dejar de lado sus propias preocupaciones y apoyar y ser positivos con lo propuesto.
La prueba fundamental del valor de una pregunta es qué tanto sirve a los objetivos globales de
un diálogo en particular. Esta prueba es válida tanto para preguntas de apertura previamente
planeadas como para las que haga espontáneamente durante la sesión. En el PCP a menudo
pedimos a los participantes que hablen acerca de las experiencias de vida que asocian con sus
puntos de vista sobre la cuestión a mano. Esta petición ha funcionado bien en la mayoría, pero
no en todos los casos. No usamos esta petición en un diálogo sobre memorias reprimidas porque,
en el viejo debate sobre memorias reprimidas de abuso, los argumentos frecuentemente tomaron
la forma de historias personales sobre cómo fueron falsamente acusados o cómo fueron aliviados
a través de la recuperación de la memoria. Así que, si bien en la gran mayoría de los casos las
historias personales sirven como antídoto contra lo viejo, en este caso, tal vez no.
4.1.12 En el proceso de decidir las preguntas a plantear, ¿qué tan importantes son
el lenguaje, la secuencia y el manejo de tiempos específicos?
Muy importante. Al estar decidiendo sobre el fraseo exacto, la secuencia o el manejo de tiempos
de sus preguntas, piense cuidadosamente acerca de los objetivos que usted quiere que sean
servidos por estas preguntas. Por ejemplo, considere que tan probable es que su elección de
preguntas tenga los siguientes efectos
• Saque a luz información probablemente nueva.
• Promueva reflexión, escucha cuidadosa y entendimiento mutuo.
53
• Invite a expresar no solamente convicciones profundas sino también áreas

de incertidumbre.
• Dé a los participantes una oportunidad de presentarse y de escuchar a otros en
formas que probablemente disiparán estereotipos y engendrarán curiosidad genuina y
conexión con empatía.
Lenguaje
Leves giros en lenguaje pueden hacer una gran diferencia. La gente a veces reporta que las cosas
no han salido bien a pesar de haber seguido nuestras recomendaciones. Entonces nos enteramos,
por ejemplo, que cambiaron la pregunta “¿Qué está en el quid del asunto para usted?” a “¿Cuál
es su preocupación de punto fundamental?”. La primera pregunta pide la expresión de una
preocupación central sentida. La segunda usa lenguaje asociado a una posición de negociación.
Secuencia
Dentro de una sesión, cada pregunta pone las bases para la siguiente.
Considere las tres preguntas del apéndice A-1. La primera invita a la gente a Cada pregunta
aterrizar sus perspectivas en el contexto de su experiencia de vida. La segunda
pone las bases
les da a los participantes una oportunidad de decir lo que más les importa. Ya
aquí, es probable que la mayoría de la gente se abra a responder a la tercera para la siguiente.
pregunta, que los invita a compartir sus incertidumbres o valores en conflicto.
¡Revirtiendo el orden de las preguntas traería respuestas muy diferentes!
Manejo de tiempos
Una buena pregunta para un grupo que ha estado en diálogo por varias sesiones puede resultar
no ser buena para un grupo nuevo. Los grupos nuevos y los de sesión única que hemos diseñado
tienden a empezar con preguntas que sacan a luz historias sobre experiencias de vida relacionadas
al asunto en cuestión. Tales preguntas ayudan a la gente a conocerse
entre ellos como individuos complejos, no como estereotipos. También
Tenga especial cuidado promueven la curiosidad y la apertura.
en el fraseo de
Sin embargo, hacer preguntas personales sobre experiencias de vida no
preguntas analíticas. siempre es la mejor manera de empezar. Por ejemplo, en grupos que
Asegúrese que inviten asignan un alto valor a la privacidad personal y respeto a los límites,
a la gente a compartir algunos considerarán como acto de deslealtad el hablar muy abiertamente
la complejidad de su sobre gente que está fuera de la comunidad. En tales situaciones será mejor
empezar con preguntas que puedan ser cómodamente respondidas por
pensamiento, más
alguien que prefiera no ser muy revelador, por ejemplo, “¿qué es lo que más
que a afirmar sus aprecia usted de esta comunidad? o ¿qué es lo que le gusta de vivir aquí?”
conclusiones.
El manejo de tiempos es también importante si cualquiera de los
participantes ha experimentado violencia o algún otro trauma en relación con el conflicto. Puede
ser sabio no enfocarse en los aspectos más duros del conflicto antes de que se hayan establecido
relaciones personales de confianza.
Las preguntas que invitan a analizar historia, eventos o políticas son riesgosas en un grupo
totalmente nuevo. Sin embargo, en un grupo que ya ha construido relaciones personales de
respeto y confianza, este tipo de preguntas pueden estimular la exploración constructiva de áreas
particulares de confusión o incertidumbre. Pueden también llevar al grupo a la identificación de
54
vacíos en su conocimiento y a la búsqueda de aprendizaje conjunto (vea la sección 6.3.5 sobre la

persecución simultanea de objetivos del diálogo y de educación). De cualquier manera, es sabio
tener especial cuidado en el fraseo de preguntas analíticas. Asegúrese que inviten a la gente a
compartir la complejidad de su pensamiento, más que a afirmar sus conclusiones.
4.1.13 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de plantear preguntas cortas y

simples contra preguntas de múltiples partes?
Las preguntas cortas y simples son preferibles, cuando funcionan. Por ejemplo, la segunda
pregunta del formato en el apéndice A-1, “¿Qué está en el quid del asunto para usted?” funciona
muy bien. Algunos facilitadores la ligan a lo que la gente ya ha dicho en respuesta a la primera
pregunta, o sea, “Cuando piensa en sus perspectivas sobre esta cuestión, ¿qué está en el quid del
asunto para usted?”
Por otra parte, las preguntas complejas y los conjuntos de preguntas pueden ayudar a los
participantes a reflexionar más profundamente sobre sus suposiciones o a hacer distinciones que
contrarresten la tendencia a hacer amplias generalizaciones y declaraciones. Hay importantes
diferencias entre la pregunta “¿Qué conduce a nuestra actual política exterior?” y el siguiente par
de preguntas
“Con respecto a las recientes decisiones sobre política exterior de nuestro gobierno, ¿cuáles
son sus suposiciones acerca de los objetivos, temores y motivaciones de la administración
en general y de los diverso grupos que la forman?”
“¿Qué experiencias personales u otras fuentes pueden haber contribuido a que haga usted
estas suposiciones?”
La pregunta sencilla invita a los participantes a ofrecer una generalización acerca del gobierno.
El conjunto de preguntas pide a los participantes que den sus puntos de vista pero los invita
también a hacer distinciones, a reflexionar sobre sus suposiciones y considerar las experiencias
que hayan podido dar forma a éstas.
Otra opción que regularmente estimula el pensamiento fresco es pedir a la gente que se ponga en
los zapatos de aquellos a los que pudiera tender a criticar o a culpar. Por ejemplo
Si fuera usted el presidente, ¿cree que estaría experimentando en este punto presiones
conflictivas? ¿Cómo cree que manejaría estas presiones? ¿Qué estaría inclinado a hacer, y
por qué? ¿Qué podría hacer a este enfoque promisorio o arriesgado? ¿Tiene ideas sobre
cómo maximizaría las posibilidades de éxito y minimizaría los riesgos?
Preguntas como éstas tienden a contrarrestar tres tendencias comunes de las conversaciones
“viejas”: simplificar demasiado las cuestiones, hablar como si tuviera todas las respuestas y
adoptar una postura pasiva que se queja sobre lo que los otros hacen o no hacen. Sin embargo,
para que las preguntas largas, polifacéticas cumplan su propósito, se necesita prepararlas y
facilitarlas bien. Esto significa hacer lo siguiente
• Presente las preguntas tanto oralmente como por escrito.
• Permita una pausa larga después de que les haya leído las preguntas.
• Anime a la gente a que tome notas sobre lo que piensen.
55
• Permita el tiempo adecuado para las respuestas.

• Sea claro sobre lo que pide (por ejemplo, “Por favor diríjanse a ambas partes de la
pregunta en el tiempo asignado, a menos que hayan optado por pasar una o la otra.”).
• Esté dispuesto para verificar con los participantes si han respondido sólo a una parte de
la pregunta (por ejemplo, “¿Quiso usted dirigirse a la otra parte? Si no, está bien.”).
Cuando dos preguntas estén estrechamente relacionadas, preséntelas juntas. Los participantes
probablemente mencionarán la segunda, contestando en cualquier caso la primera. (Por ejemplo,
“Qué significa ‘x’ para usted? ¿Hay experiencias o influencias en su vida que considere que lo
han llevado a entender la palabra de esta manera?”) Por otra parte, para múltiples preguntas
vagamente relacionadas, es mejor presentarlas en rondas separadas.
4.1.14 ¿Cómo debo manejar la transición de rondas a conversaciones

menos estructuradas?
Después de las rondas, algunos grupos estarán listos para continuar con discusiones en formato
bastante libre, otros no. Incluso en los casos en que la necesidad de estructura se sienta baja,
recomendamos que empiece la sesión invitando a los participantes a contribuir a la conversación
en una de cuatro maneras
1. Haga una pregunta genuina. “¿Hay algo de lo que se ha dicho que quisieran ustedes
entender mejor? Si hace una pregunta, asegúrese de que refleje curiosidad genuina y no
sea un reto disfrazado.”
2. Note un punto de aprendizaje. “¿Han oído algo que les haya movido a pensamientos o
sentimientos frescos?”
3. Recoja y teja un hilo. “¿Ha emergido alguna idea o tema interesante al que deseen
ustedes agregar algo?”
4. Clarifique diferencias.“¿Han oído algo con lo que no estén de acuerdo? Si es el
caso, primero verifiquen si lo entendieron correctamente y entonces, digan qué fue
inquietante para ustedes de lo que oyeron, y por qué”
Estas pautas aparecen en un folleto “Cuatro caminos a la conversación conectada” en el apéndice

C-9. Si tiene este folleto disponible, puede usar su criterio sobre si sería mejor pedir a la gente
que empiece sólo con el primer artículo: hacer el uno al otro preguntas genuinas.
Empezar con preguntas anima a la gente a aprender más acerca de los puntos de vista de otros.
Las otras opciones también promueven una conversación orgánica y conectada, pero son mejores
si se ofrecen una vez que esté usted razonablemente confiado de que los participantes han
entrado al espíritu de diálogo y es poco probable que recaigan al debate. Usted puede también
ofrecer las cuatro opciones desde un principio pero sugiriendo que la gente empiece con sus
propias preguntas.
Recomendamos que, antes de las rondas, haga saber a los participantes que les dará la
oportunidad más tarde de hacerse preguntas entre ellos. Esto enfocará la atención en el interés
mutuo más que en el juicio o la preparación para refutaciones. Otra opción es pedir que cada
participante escriba al menos un par de preguntas que le vayan a ayudar a entender mejor los
puntos de vista de otro participante antes del inicio de una conversación.
56
En cualquier caso, asegúrese de dar a los participantes tiempo suficiente para que piensen y
tomen notas acerca de sus preguntas. Al principio del segmento de “conversación relacionada”
deles algún tiempo y tal vez un recordatorio sobre el tipo de preguntas que está usted invitando.
Dependiendo de qué tanto quiera enfatizar el que hagan preguntas, puede también darles tiempo
para reflexionar después de cada ronda o, como se ejemplifica en el ejercicio estructurado del
apéndice A-4, después de que cada persona haya hablado.
4.1.15 ¿Qué información debo incluir en la agenda para dársela a los participantes
y qué información debo escribir sólo para mi uso?
Es importante preparar material escrito que le dé tanto a usted como a los participantes
información que les ayude a mantenerse orientados y enfocados. Esto usualmente requiere de
la creación de un manual del participante como el del ejemplo en el apéndice C-7 además de un
plan más detallado para usted, como los ofrecidos en el apéndice A.
El manual del participante debe proveer un delineamiento general de la sesión. En muchos casos
el manual incluye las preguntas que piensa plantear para las rondas. Si quiere tener la flexibilidad
de cambiar sin explicación las preguntas durante la sesión, tal vez sea mejor omitir en el manual
las preguntas específicas.
Por otra parte, el plan que usarán usted y otros facilitadores debe incluir todo lo anterior además
de guiones y notas para comentarios preparados que hará usted o su co-facilitador. Debe además
indicar cuánto tiempo se aparta para cada segmento para que así pueda usted seguir fácilmente
qué tan bien se está apegando a estos tiempos.
57
4.2 Diseñando un diálogo de una sesión sola

4.2.1 ¿Cuáles son los retos especiales del diseño de una sesión sola?
Diseñar un diálogo de una sesión sola que cumpla las expectativas de los participantes de lograr
un intercambio sustantivo puede ser desafiante, especialmente si cuenta tan sólo con una noche
de trabajo. Son más fáciles de planear eventos de fin de semana o períodos más extendidos entre
semana, pero puede ser más difícil para mucha gente asistir a éstos.
Si el tiempo con el que contará se limita a dos o tres horas, le recomendamos que siga los
siguientes pasos:
• C
omunique expectativas razonables a los participantes. Por ejemplo, puede decir,
“En esta sesión única ustedes no tendrán tiempo para discutir todos los aspectos que
consideran importantes de la cuestión ni todas las ideas y sentimientos que tengan
al respecto. Sin embargo, podrán empezar a comunicar lo que el asunto en cuestión
significa para ustedes y cómo lo están manejando actualmente. Si lo que desean es tener
una experiencia más extendida de diálogo podemos, al final de la sesión, hablar sobre
esta posibilidad.”
• C
onstruya preguntas de apertura que vayan al nivel de profundidad apropiado. No
invite a controversias candentes en el salón cuando el grupo no va a tener tiempo
para tratarlas en forma productiva. Si los participantes no se conocen bien y tienen
el propósito de sentirse menos divididos o mejor entendidos, plantee preguntas que
les ayuden a aprender algo el uno sobre el otro quiénes son, qué es importante para
ellos y por qué. Por ejemplo, en diálogos interreligiosos de sesión única típicamente
preguntamos acerca del significado que tiene para los participantes la fe, cómo se
relacionan sus valores sociales a su religión y qué les gustaría que entendieran otros
sobre ellos como [musulmanes, judíos, católicos, etc.]. No plantearíamos preguntas de
apertura sobre cuestiones políticas candentes a menos que veamos al grupo claramente
preparado para éstas, tal vez debido a relaciones previas. Si el objetivo es explorar
perspectivas diferentes en una controversia caliente, probablemente empezaríamos con
preguntas del tipo que se presentan en el apéndice A-1.
• No meta demasiado en una sesión. Los formatos de ejemplo
de sesiones en el apéndice A dan tiempos estimados para Una conversación que
un grupo de seis participantes. Si tiene más participantes, empieza con declaraciones
debe reducir el número de rondas estructuradas, reducir de posición en vez de
el tiempo permitido a cada orador (aunque hay poco
conexiones personales
margen de reducción posible aquí) o limitar el tiempo
menos estructurado a sólo un par de preguntas y respuestas puede engendrar la
iniciadas por participantes. conversación “vieja”,
• No apresure el segmento de apertura. Es importante familiar e improductiva.
dar tiempo para que la gente se oriente en el diálogo,
se presenten brevemente uno al otro y hablen de las
experiencias de vida que asocian a sus puntos de vista sobre el asunto en cuestión.
Una conversación que empieza con declaraciones de posición en vez de conexiones
personales puede engendrar la conversación “vieja”, familiar e improductiva.
58
• No elimine el segmento de cierre. Cuando los participantes dicen sus despedidas, a
veces articulan una idea con la que lucharon antes para articular, o corrigen un posible
malentendido sobre algo que habían dicho. A veces usan este tiempo para expresar
su apreciación por las contribuciones de otros participantes en el diálogo o para
mencionar algo que aprendieron. En algunos casos articulan esperanzas e intenciones
para conversaciones futuras sobre la cuestión. Finalmente, si el diálogo de sesión única
se sintió como un entremés para los participantes, el segmento de clausura les ofrece la
oportunidad de registrar su interés por un diálogo más extendido. Si esto ocurre, sea
claro acerca de las maneras en que está usted preparado para serles útil y no prometa
más de lo que puede cumplir.
4.2.2 ¿En qué debe diferir el diseño para una sesión de diálogo pública?
Como ya se indicó en la sección 3.8.6, los diálogos públicos presentan desafíos múltiples.
Usted no sabrá con ninguna certeza quiénes se presentarán ni qué tan preparados estarán para
comprometerse a un diálogo. Si está trabajando con un grupo relativamente mal preparado,
tendrá que dedicar más tiempo al inicio para decir más acerca de lo que es y no es el diálogo.
También tendrá que estar preparado a manejar grupos mucho más chicos o grandes de lo que
anticipó. Vea la sección 4.5.
4.2.3 ¿Y qué si me piden que ofrezca una experiencia de diálogo en una hora?
Por las razones dadas arriba (sección 4.2.1), le recomendamos que no trate de apretujar en una
hora los formatos que presentamos en el apéndice A. Sin embargo, en muchos casos puede darle
a la gente una probada de lo que es la experiencia del diálogo usando un formato como el que se
describe abajo. En el apéndice C-15 aparece un ejemplo de plan para este formato.
Apertura (5 a 10 minutos)
Haga una presentación breve de lo que es y no es el diálogo, y de su plan de sesión. Explique que
van a tener una breve experiencia de hablar y escuchar el uno al otro, pero no habrá tiempo para
una sesión completa de diálogo.
Acuerdos (3 a 5 minutos)
Pida al grupo que establezcan algunos acuerdos (vea sección 2.4), incluyendo el acuerdo de
respetar cualquier pedido de confidencialidad que se haga. Enfatice que la participación es
voluntaria, cualquiera que se quiera mantener pasivo en todo el ejercicio puede así hacerlo.
Hablar y escuchar en parejas (30 minutos)
Pida a la gente que formen parejas, preferentemente con alguien que no conozcan bien. Dirija a
las parejas a través de intercambios altamente estructurados, usando preguntas como las sugeridas
en los formatos del apéndice A. Los miembros de cada pareja se turnan para hablar y escuchar.
Pídales que por cada pregunta primero piensen en silencio por un minuto o algo así, agregando
que usted les indicará cuándo pueden empezar a hablar.
Si les da a las parejas 6 minutos para responder a cada pregunta (3 minutos por persona)
recuérdeles cambiar el rol al haber pasado 3 minutos. Instruya a los escuchantes a escuchar
simplemente, sin interrumpir, y a notar cuando se sientan con curiosidad de aprender más
acerca de la perspectiva y experiencias del otro. Hágales saber que tendrán 5 minutos al final
59
del intercambio para hacerse preguntas el uno al otro de curiosidad genuina. Una vez que los ha
guiado por la fase de hablar y escuchar, recuérdeles que hagan y respondan a preguntas que les
ayude a entenderse el uno al otro, en vez de preguntas que reten, rebuten o contengan consejos
velados (por ejemplo, “¿No crees que deberías...?”).
Transición a grupo completo (5 minutos)
Hágales saber que en cinco minutos se reunirán como grupo completo y que algunos individuos
tendrán la oportunidad de decir algo sobre su experiencia del ejercicio. Cuando hayan pasado
los cinco minutos pida a las parejas que cierren sus conversaciones y se pongan de acuerdo entre
ellos si quieren hacer solicitudes de confidencialidad.
Todo el grupo comparte (10 minutos)
Invite a la gente, cuando estén listos, a hablar brevemente sobre sus experiencias en el diálogo,
no sobre el contenido de lo que ellos o sus parejas dijeron. Por ejemplo, pueden comentar sobre
lo que sintieron al responder a preguntas estructuradas, sabiendo que no serían interrumpidos,
o lo que sintieron al escuchar, sabiendo que no se les pediría que estuviesen de acuerdo o en
desacuerdo con lo que oían.
Cierre (2 a 5 minutos)
Infórmeles cómo pueden proporcionarle retroalimentación y cómo pueden informarle a
usted o a otra persona su interés por una experiencia de diálogo más completa. Vea formas de
retroalimentación en apéndices C-13 a 14.
60
4.3 Diseño de series de sesiones múltiples

4.3.1 ¿Debo planear más allá de la primera reunión?
Si tuvo usted contacto con los participantes antes de la reunión, probablemente haya desarrollado
ideas para varias sesiones. Sin embargo, recomendamos que no se aferre mucho a esas ideas
ni haga promesas acerca de lo que hará el grupo después de la primera sesión. Deje que los
participantes sepan que usted está comprometido con el desarrollo de un plan para
cada sesión de manera que responda a sus intereses emergentes.
Asegúrese de
Claro que puede ofrecer un currículo prefijado y que éste puede funcionar muy bien,
que el plan
particularmente si es usted transparente al respecto permitiendo que los participantes
se alinee a las hagan una decisión informada sobre su participación. El principio clave aquí es
expectativas y asegurarse de que el plan se alinee a las expectativas y deseos de los participantes.
deseos de los En esta guía no ofrecemos ideas para currículos prefijados para diálogos de sesiones
participantes. múltiples porque el trabajo de sesiones múltiples del PCP nunca ha seguido un curso
predeterminado.
4.3.2 ¿Cómo debe diferir una sesión de apertura de un diálogo de una sesión?
En el apéndice A-2 ofrecemos un formato de ejemplo para la sesión de apertura de una serie. A
medida que prepare su plan, considere estas recomendaciones:
• R
ecuerde a los participantes que han sido invitados a una serie de reuniones.
Reitéreles que usted espera que todos y cada uno de ellos se comprometerán a asistir
a todas las reuniones. Asegúrese de agregar que cualquiera que sienta que no puede
o quiere continuar, tiene la libertad de abandonar pero se esperaría de él o ella su
retroalimentación, ya sea un mensaje confidencial o algo que pueda ser compartido
con el grupo. Explique que cuando un miembro abandona sin explicación los otros
participantes pudieran interpretarlo como que fue debido a algo que ellos dijeron o
hicieron. Haga una revisión del programa y asegúrese de que los participantes sepan
cómo localizarlo si anticipan tener algún problema para asistir a la sesión.
• D
eles una descripción más completa del objetivo del diálogo. Si tuvo conversaciones
con participantes previas a la reunión, comparta, en el lenguaje de ellos, los puntos
principales de lo que aprendió, sin atribuir declaración alguna a ninguna persona.
Entonces revise con ellos qué tan bien representadas quedan sus esperanzas,
preocupaciones y objetivos en el sumario que usted ha elaborado de éstas. Si
ha aprendido poco de las esperanzas de los participantes para el diálogo, podrá
simplemente recordarles la declaración de objetivos de la invitación. En tal caso,
incluya después de la ronda introductoria una pregunta sobre las esperanzas de los
participantes.
• C
onsidere usar un poco más de tiempo para revisar los acuerdos. Enfatice que éstos
pueden ser revisados cada vez que se necesite. Incluya un acuerdo acerca del uso de
correo electrónico. Vea la sección 2.4.
• A
proveche el hecho de que habrá sesiones futuras. Permita todo el tiempo que sea
necesario para que la gente se conozca. El formato que sugerimos en el apéndice A-2 le
presenta opciones sobre lo que deba cubrirse en la primera sesión.
61
• Deje tiempo al final para previsión,donde invita a los participantes a compartir las
preguntas o asuntos que desearían explorar en la siguiente sesión o más adelante.
4.3.3 ¿Cómo debo estructurar sesiones después de la primera?

El apéndice A-3 ofrece una estructura genérica y muy adaptable para sesiones subsecuentes. Este
formato incluye lo siguiente:
• Comentarios de bienvenida y tiempo para registro de los participantes.
• Orientación para el plan de la sesión que lo liga a los intereses expresados por los
participantes en la reunión anterior o en llamadas telefónicas entre reuniones. Por
ejemplo, usted puede decir algo así como “Basados en lo que oímos de ustedes la
última vez acerca de X y Y, pensamos que sería útil abordar esas preguntas esta noche...
¿los entendimos bien? ¿tiene sentido este plan?”
• Un segmento de apertura que consiste en (1) una o más preguntas planteadas por el
facilitador, (2) preguntas precedidas por o asociadas con un estímulo común o (3) una
tarea como el ejercicio de estereotipos (vea apéndice A-4). El estímulo común puede
ser algo que todos los participantes hayan hecho antes de la reunión, como haber leído
un capítulo de un libro o haber asistido a un panel de discusión, o puede ser algo que
se haya hecho en la reunión misma, como haberles leído algo o presentado un video.
• Conversación “conectada”, menos estructurada, empezando con una invitación a que
los participantes hagan preguntas unos sobre otros.
• Un segmento de cierre en donde los participantes pueden ofrecer palabras de
despedida, reflexionar sobre su experiencia en la sesión, y hablar de preguntas y
asuntos que les gustaría explorar en la siguiente ocasión.
4.3.4 ¿Por qué empezar por el “registro”?

El registro tiene varios propósitos, incluyendo los siguientes:
• Ayudar a la gente a reinstalarse en el grupo.
• Ayudarles a reconocer y dejar de lado cualquier preocupación con la que hayan llegado
y/o a mencionar cualesquiera circunstancias que pudiesen afectar su participación (por
ejemplo, “no me siento bien,” “vengo corriendo del aeropuerto”).
• Ayudarles a construir sus relaciones personales compartiendo los acontecimientos
mayores de sus vidas (por ejemplo, un diagnóstico preocupante en la familia, un nuevo
trabajo, el nacimiento de un nieto).
La gente usa de diversas formas esta oportunidad. Algunos se contentan tan solo con decir
“ya estoy aquí y estoy listo”. Otros prefieren un intercambio más extensivo. A otros hay que
controlarlos o no paran de hablar de sus vidas.
La idea de los registros es especialmente buena cuando vienen a una reunión después de
un acontecimiento inquietante o divisivo. La oportunidad de compartir las reacciones al
acontecimiento puede ayudarles a reenfocarse más fácilmente en los propósitos del diálogo
y de la agenda planeada. Algunos grupos pueden poner a un lado el plan de la sesión para poder
62
dirigirse a tratar sobre cualesquier emociones fuertes asociadas al acontecimiento reciente. Sin
embargo es importante que este cambio resulte de una decisión pensada y no que tan solo ocurra.
4.3.5 ¿Cómo puedo diseñar sesiones subsecuentes que respondan a las

necesidades e intereses emergentes de los participantes?
Es imposible predecir qué va a interesarle al grupo a través del tiempo, así que generalmente
se requiere de un diseño a la medida. Ya para la tercera sesión un grupo puede querer cavar en
cuestiones relacionadas a vulnerabilidad, seguridad, respeto o identidad, mientras otro grupo
tal vez quiera examinar diferentes puntos de vista sobre un acontecimiento o un período de la
historia, mientras que otro grupo más tal vez quiera discutir una conferencia a la que el grupo
asistió el mes anterior.
En el PCP le llamamos “diseño emergente” a la práctica de actualizar
continuamente un diseño a la medida. En trabajos de sesión múltiple
El diseño emergente siempre diseñamos de forma emergente. Incluso dentro de una sesión,
requiere que escuche a veces revisamos nuestro diseño a mitad de la sesión para poder
responder a las necesidades e intereses del grupo.
usted cuidadosamente
al grupo para entender a El diseño emergente requiere que escuche usted cuidadosamente a los
dónde quieren ir. Con la participantes para entender a dónde quieren ir. Con la información
que recibe de ellos usted puede desarrollar un plan que les ayude a
información que recibe
mantenerse en curso y a la vez conectados, curiosos y con el corazón
de ellos usted puede abierto.
desarrollar un plan que
En el trabajo de sesiones múltiples, cuando necesita diseñar de manera
les ayude a mantenerse emergente un segmento posterior de una sesión, la habilidad que
en curso y a la vez más requerirá será la de hacer buenas preguntas de apertura y de
conectados, curiosos y cierre: preguntas al final de cada segmento o sesión para averiguar
con el corazón abierto. los intereses del momento de los participantes, y preguntas catalíticas
acerca de esos intereses al abrir el siguiente segmento o sesión.
4.3.6 ¿Cómo puedo involucrar a los participantes en el diseño emergente?

Hay muchas maneras de aprender acerca de los intereses emergentes de los participantes y de
comprometerlos en una planeación colaborativa de la sesión siguiente. La manera más simple
es preguntarles al final de cada sesión qué ideas tienen para la siguiente. Usted puede facilitar
una discusión informal sobre este tema o puede juntar ideas en una forma más estructurada. Por
ejemplo, puede pasarles tarjetas de 3x5 y pedirles que listen los tópicos a explorar, o que escriban
allí una o más preguntas que desearían hacer o que se las hicieran. Alternativamente puede tener
conversaciones telefónicas entre juntas con los participantes.
Las llamadas también pueden ser útiles cuando le preocupe o no esté seguro de cómo andan
las cosas o de qué pueden necesitar o querer de usted los participantes. Si citan un problema,
pregúnteles si tienen algunas ideas de cómo abordarlo. Por ejemplo, ellos pueden preferir mayor
o menor estructura, un ritmo más lento o más rápido para llegar a tópicos candentes, cambios en
los acuerdos de comunicación, una intervención mayor o menor de su parte, etc.
Si tiene una preocupación o pregunta en particular relacionada a una persona, es apropiado
hablar con esa persona en privado. Sin embargo, para un asunto de interés general es mejor
hablar con todos.
63
Hay otras opciones de colaboración entre reuniones disponibles para usted si está trabajando con
un convocante o un equipo de planeación (vea la sección 3.4). Por ejemplo, cuando trabaje con
un grupo grande, puede tener un subconjunto diverso de participantes que sirvan en un comité
de planeación para la primera reunión. Este grupo puede ser también útil entre sesiones.
Si ha iniciado una serie de sesiones con la ayuda de un grupo de planeación formado por un
subconjunto del grupo de participantes, al final de la primera reunión tal vez desee revisar
con todo el grupo participante para ver si el grupo de planeación original deba expandirse de
alguna manera. Esta consulta les ayuda a los participantes a ser los dueños del diálogo. Así, si
los miembros del grupo completo sienten que están siendo pobremente representados por el
grupo de planeación inicial, de esta consulta puede salir un grupo de planeación más diverso y
representativo.
Si la información que usted reúne entre sesiones apunta en direcciones diferentes, probablemente
no podrá entrar a la siguiente sesión con un diseño que sea visto como satisfactorio por la
mayoría de los participantes. En este caso recomendamos que resuma lo que ha oído, comparta
con ellos su dilema y/o presente al grupo algunas opciones que puedan seleccionar o agregarles
algo. Una opción sería escoger un tópico para esta sesión y dejar los otros para reuniones futuras.
Recuerde que su trabajo es ayudar a los participantes a que tengan las conversaciones que quieren
tener. Siempre que tenga dudas sobre que hacer acerca del diseño o de otros asuntos, una buena
regla básica es compartir su dilema con el grupo y facilitar la conversación sobre cómo abordar
este dilema.
4.3.7 ¿Dónde debo empezar para crear un diseño a la medida?

Una vez que sepa el tópico principal de una sesión, necesita decidir como estructurar una reunión
además de idear algunas buenas preguntas.
Para lo que se refiere a estructura, vea la sección 4.3.3 y el apéndice A-3. En cuanto a preguntas
y ejercicios, vea en el apéndice B un menú con conjuntos de ejemplos de preguntas sobre varios
tópicos. Estos ejemplos pueden estimular la generación de ideas para preguntas para su grupo.
El ejercicio sobre estereotipos (apéndice A-4) ha sido usado extensivamente en muchos diálogos
sobre muchos tópicos. A menudo es apropiado para una segunda reunión, si usó usted para la
primera un formato similar al presentado en el apéndice A-2.
Para cualquier tópico de interés usted puede iniciar una sesión con
una ronda pidiendo a los participantes que digan algo acerca de su
Evite dicotomías que
perspectiva sobre ese tópico, y algo sobre las experiencias que han
afectado esas perspectivas. reflejen el discurso
polarizado. Cuando
Si usted elabora una pregunta que involucre nombrar una cuestión
controversial, asegúrese de escoger sus palabras cuidadosamente. términos específicos
Evite dicotomías que reflejen el discurso polarizado. Cuando términos sean asociados con
específicos sean asociados con puntos de vista diferentes, use términos puntos de vista
múltiples que haya oído usar a los participantes. Por ejemplo, el diferentes, use términos
grupo de diálogo judío es cuidadoso en usar términos múltiples como
múltiples que haya oído
“barda de seguridad”, “muro” o “barrera” en vez de usar solamente
uno. Recuerde que la atracción de la conversación divisiva vieja es
usar a los participantes.
especialmente fuerte cuando los tópicos se enmarcan con palabras
64
cargadas que son comunes en el discurso público polarizado. Las conversaciones nuevas son
invitadas cuando se hacen preguntas frescas: preguntas que animan a la reflexión y no a las
posiciones muy ensayadas.
Si desea dedicar toda una sesión a un término que la gente usa en forma diferente—un cliché—
puede usar una pregunta sobre ese término como trampolín hacia el diálogo. Por ejemplo, se
puede preguntar a los participantes qué quieren decir cuando usan ese término, qué imágenes,
recuerdos, sueños o miedos asocian a ese término, etc.
Después de unas cuantas rondas puede invitar a los participantes a que se hagan preguntas el uno
al otro y pasen a la conversación conectada. Como se dijo en la sección 4.1.14, recomendamos
que haga saber de antemano a los participantes que tendrán la oportunidad de hacerse preguntas
después de las rondas.
4.3.8 ¿Cómo puedo elaborar preguntas que sean apropiadas al nivel de confianza
y de conexión del grupo?
El grupo necesita haber construido una base de conexión y confianza personal para poder
mantener el espíritu del diálogo cuando se discutan cuestiones candentes. Es importante moverse
despacio. Recomendamos específicamente que haga lo siguiente:
• Escoja preguntas que sonsaquen más reflexiones e historias personales y menos
discusión analítica, especialmente durante las primeras sesiones.
• Enfatice que se escuche con una actitud abierta y se hagan preguntas con genuina
curiosidad.
• Evite usar estímulos comunes (por ejemplo, un video, una lectura) que ejemplifiquen
las polémicas que usted espera que los participantes dejen atrás.
4.3.9 ¿Cómo debo diseñar la última sesión de una serie?

A medida que la serie de diálogos se acerque a su conclusión, trate de
Los principios que calibrar el nivel de interés de los participantes en continuar. Si hay algún
interés, dígales que le gustaría llamarles por teléfono antes de la última
fueron aplicados al
reunión programada para hablar de cómo van las cosas y preguntarles
compromiso original se si están considerando la posibilidad de continuar. El hablar con usted
mantienen vigentes para los animará también a pensar cuidadosamente su decisión, y le dará a
su renovación. Promueva usted la oportunidad de aprender de ellos acerca de la experiencia que
la claridad en cuanto a tuvieron en el grupo y, en caso de ser relevantes, de sus esperanzas o
preocupaciones acerca de diálogos futuros. Explíqueles que las llamadas
propósitos, roles y otras
no son para tomar decisiones en ese momento, pero que le ayudan a
esperanzas o expectativas. planear la sesión siguiente.
Si el grupo desea tener más sesiones, use la última sesión programada
para reflexionar sobre lo que ha sido la experiencia hasta ahora y qué es lo que esperan que
continúe o cambie a medida que avancen. Los principios que fueron aplicados al compromiso
original se mantienen vigentes para su renovación. Promueva la claridad en cuanto a propósitos,
roles y otras esperanzas o expectativas. Por ejemplo, ¿desean comprometerse a una serie abierta o
con un número específico de reuniones?
65
Si la reunión siguiente va a ser o es probable que sea la última:

• ¡Evite abrir un tópico nuevo altamente cargado! Planee para un intercambio sustantivo
que confíe usted que será completado en un tiempo relativamente corto. Guarde la
segunda parte de la sesión ya sea para abordar el asunto del futuro (si éste es relevante)
o bien, para poner punto final al diálogo.
• Invite palabras o reflexiones de despedida. Por ejemplo, les puede pedir a los
participantes si se están llevando un recuerdo memorable o una cuestión fresca, qué
es lo que más apreciaron sobre lo que ellos y/o otros contribuyeron al valor de la
experiencia y qué aspectos o aprendizajes del diálogo esperan incluir en sus vidas fuera
del grupo.
• Regrese al asunto de confidencialidad. El grupo puede reafirmar su acuerdo inicial
sobre confidencialidad o bien, puede renegociarlo. Si los participantes desean
compartir con gente ajena al grupo perspicacias o ideas del diálogo, asegúrese qué
se vale y qué no. El grupo no debe relajar el acuerdo de confidencialidad a menos
que todos se sientan cómodos con esto. Es importante ajustarse siempre a los
requerimientos del participante que pide una mayor protección.
En algunos grupos, será útil reservar tiempo para que los participantes:
• Consideren comunicaciones posteriores al diálogo. Tal vez el grupo desee hacer un
reporte colectivo para el público en general, la comunidad o una persona en particular.
Si el grupo es un subgrupo de una comunidad, pueden tal vez querer escribir un
artículo sobre su experiencia del diálogo en el boletín de noticias. Si los participantes
normalmente aparecen en bandos opuestos en ambientes públicos, tal vez deseen
hacer una declaración pública conjunta sobre algunas áreas de consenso, o una visión
compartida o un compromiso para una acción conjunta. Le recomendamos que vaya
al sitio web del PCP y lea “Talking with the Enemy” (“Hablando con el enemigo”), un
artículo que apareció en el Boston Globe, escrito por tres líderes del movimiento contra
el aborto (pro-life) y tres del movimiento a favor de la libertad de decisión personal en
el tema (pro-choice) que se reunieron secretamente durante cinco años, después del
incidente de ataque con armas de fuego a una clínica local donde se hacían abortos.
Éste es un conmovedor ejemplo de un reporte colectivo para el público, resultante de
un diálogo.
• Logre claridad en las ideas para la acción posterior. Si ha emergido un plan de acción,
primero asegúrese que el interés y la motivación vengan de los participantes y no
de usted. Segundo, si sólo unos pocos participantes están interesados en un plan
particular, asegúrese que no habrá malentendidos en cuanto a cómo se llevará a cabo,
si se asociará al grupo general del diálogo y en su caso, ¿cómo?
• Hable con ellos sobre los retos de la “reentrada”. Si los participantes han experimentado
al grupo como un bienvenido oasis de seguridad dentro de una comunidad compartida
que está polarizada, será muy importante preguntarles de qué esperan aferrarse de lo
que obtuvieron del diálogo cuando ya no tengan más reuniones, si anticipan retos por
hacerlo y, en su caso, cómo podrían enfrentar esos retos individualmente o a través del
soporte mutuo.
• Marque el cierre de una manera simbólica. Pregunte a los participantes si desean sugerir
algún ritual simbólico o alguna manera culturalmente apropiada de marcar el cierre del
diálogo, como por ejemplo una comida, un rezo, una canción o una parrillada.
66
4.3.10 ¿Qué hago si algunos participantes desean continuar y otros no?

Le aconsejamos que termine el grupo, se despida de los miembros que se van, y entonces haga un
plan para hablar individualmente o en grupo con los demás miembros sobre sus deseos para el
futuro. Una decisión que tendrán que tomar es si continúan como un grupo reducido o reclutan
miembros nuevos.
67
4.4 Diseñando una sesión con un estímulo común

4.4.1 ¿Cómo puedo incorporar videos, lecturas, oradores huésped u otras formas
de estímulo común al programa del diálogo?
Pedirles a los participantes que reflejen y hablen sobre un estímulo común—o sea, algo que todos
experimenten juntos—puede tener varias ventajas. Una experiencia común puede ser informativa
y servir además para nivelar a un grupo formado por gentes con distintos niveles de experiencia
y conocimientos. Puede también ayudar a la gente a animarse a hablar entre ellos acerca de algún
asunto particular. Los grupos de sesiones múltiples a menudo usan diseños de reunión que
incluyen estímulos comunes.
Si piensa usar un estímulo común, le ofrecemos las siguientes recomendaciones:
Selección de estímulo
El estímulo debe lo más balanceado y no polémico posible. Si invita a uno o varios oradores
huésped, infórmeles por adelantado sobre cómo puede contribuir al diálogo su presentación. Por
ejemplo, anímelos a (1) hablar por ellos mismos y conectar lo que ellos creen con su experiencia
de vida, (2) ser abiertos acerca de sus incertidumbres y sobre las complejidades de sus puntos
de vista y (3) evitar hacer grandes pronunciamientos u ofrecer análisis cerebrales que puedan
ser inaccesibles para algunos participantes. Los discursos altamente académicos o de intenciones
persuasivas son valiosos en muchos contextos, pero usualmente no son buenos catalizadores para
el diálogo.
Presentación del estímulo común

Al principio de la sesión, anime a los participantes a pensar en el estímulo no como algo que
criticar o apoyar, sino como una experiencia que puede ayudarles a animarse a compartir sus
pensamientos y sentimientos sobre las cuestiones o historias particulares presentadas. Algún
participante puede tener una reacción negativa a algún aspecto del estímulo, eso es de esperarse.
Una vez que exprese ese sentimiento, anime al participante a hablar sobre las creencias,
sentimientos y experiencias que han hecho a esa parte del estímulo particularmente molesta o
frustrante. Si ha preparado preguntas para hacer después del estímulo, considere decirles a todas
las partes, antes de la presentación del estímulo, cuáles son esas preguntas.
Transición del estímulo al diálogo

Ayude a los participantes Después del estímulo, ayude a los participantes a hacer la transición
a hacer la transición de de enfocarse al estímulo a relacionarse entre ellos. Si el estímulo fue
emocionalmente provocativo, es especialmente importante dar un tiempo
relacionarse al estímulo a
de transición. Este tiempo puede tomar la forma de un corte: un período
relacionarse entre ellos. corto de tiempo informal en el que la gente puede levantarse y estirarse,
reflexionar en silencio o hablar con algún conocido. Alternativamente
puede invitarlos a formar parejas y dar a cada miembro de cada pareja un par de minutos para
hablar acerca de lo que piensa o siente, mientras que el otro u otra escucha en silencio, sin
responder, criticar ni aconsejar.
68
Preguntas a plantear después del estímulo

Antes de la presentación, puede proponer preguntas a los participantes como, “¿Qué tuvo
significado especial para usted? ¿Qué le sorprendió? ¿Qué retó a su forma usual de pensar sobre
la cuestión? Si notó que tuvo una fuerte reacción—positiva o negativa—a algo, ¿qué fue y por qué
cree que le provocó esa reacción?” Usted tendrá que repetir esas preguntas después del estímulo.
Vea el apéndice B para más ideas sobre preguntas.
Si está considerando usar un estímulo común en un grupo comprometido a una sola sesión,
considere estas dos advertencias:
• Sea realista acerca del tiempo. Como se dijo en la sección 4.2.1, a veces es todo un reto
poder ofrecer una experiencia satisfactoria de diálogo si solo cuenta con dos horas,
especialmente con grupos grandes o grupos cuya composición y tamaño no sean
conocidos de antemano. Si el estímulo toma más de 20 a 30 minutos, va a ser todavía
más difícil acomodarlo todo en las dos horas.
• En una comunidad dolorosamente dividida y/o donde lo que está en juego es muy
importante, le puede ir mejor posponiendo el estímulo y permitiendo un tiempo
adecuado para cimentar un diálogo significativo. Si los participantes obtienen una
experiencia positiva en esa sesión única, pueden interesarse en una sesión posterior que
utilice un estímulo común.
69
4.5 Diseño para grupos grandes

4.5.1 ¿Cómo debo estructurar una sesión con un grupo grande?
Esto depende de sus objetivos (vea la sección 4.5.2). Si quiere ofrecer a los participantes una
experiencia similar a los diálogos que hemos descrito hasta ahora, pero está trabajando con un
grupo demasiado grande para mantenerlo unido, usted puede tener diálogos de grupos pequeños
precedidos y seguidos por sesiones del grupo completo. Usted puede dar la bienvenida y orientar
a los participantes en el grupo completo, entonces dividirlos en grupos pequeños para el cuerpo
del diálogo, cada uno con un facilitador. Después puede reconvenirlos al final al grupo completo
e invitar comentarios de los participantes.
Un plan típico para una sesión nocturna podría estructurarse de la siguiente manera:
7:00 - 7:15 Acomodo inicial (obtener etiquetas de nombres, tomar un refrigerio, etc.)
7:15 - 7:20 La bienvenida y los comentarios de apertura del (de los) covocante(s),
según corresponda.
7:20 - 7:30 Orientación al diálogo e instrucciones para dividirse en grupos
7:30 - 7:35 Separación en grupos pequeños
7:35 - 7:40 Bienvenida a participantes y repaso de acuerdos (si es que no se hizo antes)
7:40 - 7:50 Los participantes se presentan brevemente
7:50 - 8:30 Preguntas de apertura (dos o tres rondas, dependiendo del tamaño del grupo)
8:30 - 8:55 Conversaciones conectadas
8:55 - 9:05 Palabras de despedida, instrucciones sobre qué llevar al grupo completo
9:05 - 9:10 Regreso de todos al grupo completo
9:10 - 9:25 Invitación a reflexiones en el grupo completo
9:25 - 9:30 Palabras de clausura del (de los) convocante(s)
Al invitar los comentarios al final en el grupo completo, le recomendamos que enfatice la
necesidad de que sean breves. Por ejemplo, usted puede decir, “Tenemos unos 15 minutos para
escuchar algunos comentarios breves de algunos de ustedes sobre su experiencia en el diálogo:
qué les pareció tener esta clase de conversación o qué preguntas, ideas o compromisos se llevan
ustedes de este diálogo. Esperamos poder oír de varias personas, así que por favor limítense a
un par de oraciones”. En un grupo muy grande tal vez quiera usted fijar un límite de tiempo y
decir cómo les va a indicar cuando sea el momento en que el orador en turno debe terminar. La
oportunidad de hablar ante un gran grupo puede ser irresistible para gente apasionada que anhela
ser oída.
Le sugerimos que considere tener refrigerios disponibles no solo al principio, sino que también
al final del evento. A veces, después de haber tenido un diálogo en grupo pequeño dentro de
un grupo mayor, los participantes se interesan en continuar la conversación con gente de su
grupo pequeño, con amigos que estuvieron en grupos diferentes o tal vez con alguien que haya
compartido al final sus reflexiones.
70
4.5.2 ¿Qué tan grandes pueden ser los grupos pequeños?

En la mayoría de los casos es aconsejable limitar el grupo a cinco personas. Cuando vaya a tomar
una decisión sobre el tamaño de grupos, considere los siguientes factores.
Objetivos
Probablemente tendrá que estar balanceando factores opuestos siempre con la mira en el objetivo
total. Por ejemplo, algunos diálogos metropolitanos interreligiosos que hemos convocado, con
asistencia de unas 90 personas, han traído más cristianos que judíos, musulmanes y otros.
En estos casos hemos permitido que los grupos pequeños crezcan hasta siete personas para
asegurarnos que cada grupo tenga una buena mezcla de perspectivas religiosas. Les dimos una
hora completa y reservamos treinta minutos para el grupo completo para oír las reflexiones
finales.
También hemos trabajado en escenarios en los que la diversidad fue menos importante que el
tiempo al aire para cada persona en los grupos pequeños. Éste fue el caso, por ejemplo, en un
diálogo comunitario que involucró a treinta personas y en el que el tiempo al final del grupo
completo fue un aspecto importante del diálogo. En este caso, funcionó bien tener grupos de tres
personas juntándose por treinta minutos, seguidos por una hora completa en el grupo grande. El
tiempo en grupos pequeños se usó principalmente para darle a la gente tiempo para compartir
sus reacciones a un par de preguntas bien elaboradas, escuchar a los otros, y ordenar sus ideas
para lo que deseaban contribuir a la discusión del grupo completo.
Tiempo
Independientemente de las decisiones que tome en cuanto a diseño, haga sus números para
determinar cuánto deben durar las rondas y cuánto tiempo dejar para la conversación menos
estructurada. Entonces agregue una generosa cantidad de tiempo adicional para transiciones,
retrasos y otros factores que son difíciles de predecir. El ejemplo de asignación de tiempos de
arriba (en la sección 4.5.1) debe funcionar bien con cinco participantes por grupo si se les da
tres minutos para la primera ronda y dos minutos para dos rondas subsecuentes. Si los grupos
son más grandes, corre el riesgo de dejar muy poco, o nada, de tiempo para las conversaciones
conectadas menos estructuradas. Esta situación frustra a los participantes y no aprovecha al
máximo las oportunidades que puede ofrecer el diálogo. Mientras que las rondas son por sí
mismas valiosas, también “preparan la mesa” o hacen el trabajo preliminar para la fase en el
diálogo en que los participantes pueden responder a lo que han oído, hacerse preguntas entre
ellos y comprometerse entre ellos mismos.
Mantenimiento del orden y capacidad de predicción en la división de grupos

Si sabe quienes van a venir y como serán divididos, fije como quiera el tamaño de grupos. Si está
trabajando en un entorno menos previsible, o sea, con posibles llegadas de último minuto, mejor
fije tamaños menores de grupo ya que algunos tendrán que agregar a otra persona.
Espacio físico y para audición

El tiempo no es la única consideración que nos lleva a recomendar limitar el tamaño de grupos a
cinco. Si los grupos son mucho mayores puede ser difícil para la gente escucharse si hay varios
grupos hablando en un salón.
71
4.5.3 ¿Cómo puedo dividir eficientemente a un grupo grande en

grupos pequeños?
Hay muchas maneras de hacerlo. Puede hacer que la gente se cuente o puede darles etiquetas
con sus nombres y grupos asignados. Si bien las asignaciones aleatorias tienden a generar grupos
bastante diversificados, generalmente vale la pena hacer el esfuerzo de usar la información
que tenga para maximizar la diversificación de los grupos. Por ejemplo, si sabe algo de las
perspectivas de veinte de las sesenta personas que espera que asistan, y está formando diez grupos
de seis, puede preasignar dos en cada grupo teniendo en mente la diversidad, llenando en forma
aleatoria el resto de las posiciones.
4.5.4 ¿Cómo debo preparar el salón o los salones?

Usted querrá asegurarse de que el salón tenga espacio suficiente y cómodo y con buena acústica
para el número de participantes que espera. Le recomendamos además que los grupos pequeños
se sienten en círculos, asegurando que cada persona pueda ver y oír fácilmente a los demás.
No subestime la necesidad de espacio alrededor de cada grupo pequeño. Es muy difícil para la
gente poder oírse en su grupo pequeño si hay otro grupo a tan solo unos pasos, especialmente si
están sentados alrededor de una mesa grande que no les permite acurrucarse juntos.
Generalmente no usamos mesas, pero algunos grupos prefieren reunirse alrededor de una
mesa, especialmente si quieren tener refrigerios o una comida durante el diálogo. Debemos
acomodarnos a sus deseos siempre y cuando las mesas sean pequeñas y el espacio entre éstas
adecuado. Las mesas típicas de salones de reunión diseñadas para ocho personas generalmente
son demasiado grandes, a menos que haya espacio de sobra entre éstas.
Cuando acomode las sillas para el grupo completo, trate de hacerlo de
manera que los participantes puedan verse mejor unos a otros. Si está
No subestime la
trabajando con un grupo muy grande (más de sesenta), puede ser que
necesidad de espacio necesite un entorno del tipo de sala de teatro, sin embargo, en ese caso trate
alrededor de cada de curvear las filas para que queden en forma de “U” o de semicírculo.
grupo pequeño. Cuando trabaje con mucha gente es ideal tener salones adyacentes para
dispersión de grupos. Si solo cuenta con un salón, el grupo completo se
puede reunir en el centro o al frente del salón, y los grupos pequeños pueden hacerlo en la
periferia o en las esquinas. Si cuenta con suficientes sillas, puede acomodar un conjunto de
éstas para las sesiones del grupo completo al principio y al final del programa y tener las otras
preacomodadas para los grupos pequeños. Si se han asignado a los participantes números o letras
de grupo, coloque señalamientos con la letra o el número en la pared cerca del conjunto de sillas
correspondientes. En un entorno así, no hay que mover muebles cuando la gente pase del grupo
completo a grupos pequeños y viceversa. Si tiene que mover sillas, ponga señales en la pared para
asegurar que los grupos se extiendan. Esto no es necesario si los grupos pequeños se van a formar
de una manera informal, por ejemplo, “encuentre otras dos personas para formar un grupo de
tres, preferentemente con gente que no conozca bien”.
72
4.5.5 ¿Es necesario tener facilitadores en cada grupo pequeño?

En la mayoría de los casos es importante tener a una persona en cada grupo que tenga la
responsabilidad de que se siga un programa escrito. Vigila el cumplimiento de tiempos,
interrumpe si se está violando claramente un acuerdo y se asegura que, como parte del plan,
el grupo salga preparado para una sesión de reflexión en el grupo grande. Es mejor reclutar
voluntarios en el último minuto que no tener a nadie en el rol de facilitador.
Si no está usted seguro del nivel de habilidad o preparación de algunos de los facilitadores
de grupos pequeños (tal vez porque tuvo que reclutarlos al último momento), incluya en sus
comentarios de apertura al grupo completo algo como esto: “Hay un número de personas que
amablemente se han voluntariado para actuar como facilitadores en grupos de discusión. Ellos
los dirigirán a través del programa y llevarán el control de tiempos. Esperamos que compartan
con ellos la responsabilidad por la calidad de la conversación. Por favor adhiéranse lo mejor que
puedan a los acuerdos y permítanle al facilitador llamarles la atención si llegasen a olvidarlos.
Avísenle cuando sientan que la conversación se está saliendo de carril o cuando parezca que
algunos acuerdos están siendo olvidados.”
4.5.6 ¿Cómo puedo ayudar a los facilitadores de grupos pequeños a prepararse
para su papel?
Además de compartir esta guía con ellos (especialmente esta sección y las secciones 5.1 y
6), usted puede juntarse con ellos antes del diálogo para (1) revisar el plan; (2) escuchar sus
preocupaciones; (3) tener una sesión de tormenta de ideas sobre cómo manejar retos; (4) hablar
sobre aprendizaje y/o soporte mutuo entre los facilitadores; (5) planear la revisión de resultados a
hacer después de la sesión.
Tendrán que decidir juntos qué procesos y comentarios de apertura
manejarán en el grupo completo. Por ejemplo, ¿le pedirán a la gente En general
que haga acuerdos de comunicación en el grupo grande o manejará recomendamos que
esto cada facilitador en su grupo pequeño? El manejo de acuerdos cubra lo más que pueda
en el grupo grande es eficiente pero tiene dos desventajas: (1) La de orientación en el
gente puede inhibirse a hablar si no está segura o está reticente sobre
grupo grande
cualquier acuerdo propuesto, y (2) todo el grupo puede retrasarse por las
necesidades de una o dos personas que necesitan clarificación o revisión
de acuerdos.
En general recomendamos que cubra lo más que pueda de orientación en el grupo grande. De
cualquier manera, los facilitadores deberán saber lo que se espera que lleven sus participantes, del
grupo pequeño al grupo completo.
4.5.7 ¿Cómo debo manejar a los que lleguen tarde (que siempre los hay) en un
evento público grande?
La llegada retrasada de gente en grupos grandes siempre genera retos. Lo mejor para ellos es
estar presente cuando se divida el grupo en grupos pequeños, para que así se les asigne a sus
grupos. Si el facilitador principal (la persona que trabaja con todo el grupo) pretende también
facilitar un grupo pequeño, debe asegurarse de tener designado a un “cuidador de la entrada” o
recepcionista que pueda atender a los que lleguen tarde, orientarlos, revisar con ellos los acuerdos
y luego asignarlos a uno de los grupos pequeños existentes o formar con ellos un grupo nuevo.
73
Lo segundo es menos disruptivo pero no siempre posible. Este recepcionista puede también
encargarse de vigilar el reloj y llamar de regreso a los grupos pequeños cuando el tiempo se haya
cumplido, tal vez con un par de minutos de aviso.
4.5.8 ¿Cuál es la mejor manera de recibir reportes o reflexiones del

grupo completo?
Puede decirles a los participantes que habrá una convocación del grupo en pleno donde los
individuos tendrán la oportunidad de decir brevemente algo sobre su experiencia en el diálogo
o qué es lo que se llevan de éste, algo así como un nuevo entendimiento, pregunta, idea o
compromiso. O puede invitar a una persona de cada grupo pequeño a compartir algunas ideas
principales, sin atribución a individuos (a menos que cuenten con su permiso).
A menos que exista una necesidad de reportes representativos de cada grupo pequeño para el
grupo completo, se recomiendan las reflexiones individuales más que los reportes de grupo.
Los reportes de grupo pueden ser tediosos, repetitivos y/o tan generales o condensados que
comunican poco de la riqueza de la conversación. Existe también cierto riesgo que los que
reporten representen pobremente las contribuciones de otros. Sin embargo, si el grupo en general
está tratando de tomar una decisión, puede requerir cierto tipo de reportes.
74
5. Preparándose para la sesión
5.1 Preparación emocional y formación de equipos

5.1.1 ¿Cómo me preparo para servir bien al grupo?
Si está haciendo esta pregunta, ya ha dado el primer paso para Si le gusta la previsibilidad,
prepararse. Ha aceptado que mantenerse como un facilitador efectivo y
imagínese como un
bien parado puede resultar emotivamente retador cuando el tópico está
emocionalmente cargado para los participantes y posiblemente para
guía turístico flexible y
usted mismo. motivador que va en un
viaje con el grupo. Su
Primero, enfóquese en su objetivo. Todo lo demás fluye de esto.
trabajo no es el de saber
Segundo, encontrará de utilidad hablar con un amigo, pariente o el destino, ni siquiera la
asociado sobre sus propios sentimientos y puntos de vista acerca de las
ruta, sino el de ayudar a
cuestiones. Esto puede aliviar la frustración que podrá de otra manera
sentir al jugar el papel que requiere que se abstenga de contribuir a la la gente a evitar surcos
conversación con sus ideas. y acantilados y moverse
Tercero, haga un inventario de sus fortalezas y debilidades posibles. hacia territorio que es
algo desconocido pero
Por ejemplo, si sabe que tiende a ser tímido al hacer intervenciones,
también hospitalario.
practique intervenciones con alguien de su confianza para obtener
retroalimentación cándida. Si sabe que ciertos estilos y puntos de
vista personales tienden a encenderlo, prepárese para encontrar algo
que aprecie, o al menos entienda, en alguien de esas características. Si le gusta la previsibilidad,
imagínese como un guía turístico flexible y motivador que va en un viaje con el grupo. Su trabajo
no es el de saber el destino, ni siquiera la ruta, sino el de ayudar a la gente a evitar surcos y
acantilados y moverse hacia territorio que es algo desconocido pero también hospitalario.
5.1.2 ¿Puedo obtener apoyo para prepararme emocionalmente y/o para

desarrollar habilidades?
Considere trabajar con un co-facilitador o con una red de facilitadores.
Esto proporcionará una fuente de apoyo mutuo y de consulta entre colegas. Con su co-facilitador
o con la red de apoyo puede usted hablar de cualquier preocupación que tenga sobre un diálogo
próximo o intercambiar ideas sobre maneras de manejar tanto desafíos comunes como casos
extremos posibles. Puede también simular o practicar maneras de responder a diversos desafíos.
Si tiene una red de facilitadores, puede simular o practicar diálogos completos en los que se
turnan jugando el papel de participante o de facilitador. Esto le permitirá aprender desde
ambas posiciones.
Obtenga entrenamiento.
75
El PCP ofrece una variedad de programas en el área de Boston, nacionales e internacionales, todos
conteniendo ejercicios empíricos y práctica de roles. Si no encuentra un lugar que le convenga o si
puede ser el anfitrión de un entrenamiento en su área u organización, contacte al PCP.
Busque oportunidades de aprendizaje en su vida diaria.
Por ejemplo, vaya con un amigo a una reunión local de ciudadanos, a un diálogo u otro evento
que involucre la discusión de puntos de vista diferentes. Hable después acerca de lo que vio como
el objetivo de la discusión y qué notó que hicieran los convocantes y/o facilitadores—de manera
preventiva o a través de intervenciones—para ayudar a la gente a lograr ese objetivo. Piense
acerca de lo que usted podría haber hecho de manera diferente.
5.1.3 ¿Cómo podemos prepararnos mi co-facilitador y yo para trabajar juntos?

Asesen su compatibilidad
Antes de comprometerse a co-facilitar, eduquen el uno al otro acerca de sus estilos, principios y
valores, y las esperanzas y expectativas que traerán al trabajo. Si tienen maneras fundamentalmente
diferentes de trabajar es mejor averiguarlo de antemano y hacer otros planes. Ustedes no quieren
que los participantes tengan que experimentar un equipo de facilitación inconsistente o tenso.
Esperen desafíos y prepárense para responder
Hablen sobre sus preocupaciones acerca de lo que puede pasar y cómo estarían inclinados a
responder en circunstancias diversas. Si cada uno de ustedes tiene su escenario de pesadilla,
pueden practicarlos en simulación y retroalimentarse mutuamente. No solo hablen de las
intervenciones que prefieren sino también de las suposiciones o principios en que se basan. A
medida que exploran los desafíos, consideren las intervenciones posibles y, más importante aún,
las estrategias preventivas.
Consigan claridad en los roles
Las decisiones explícitas sobre los roles les permitirán preparar de una
manera más enfocada, reducir la ansiedad y prevenir malentendidos.
Las decisiones explícitas Decidan quién juega qué papel durante el curso del diálogo. Por ejemplo,
sobre los roles les ¿va uno de ustedes a hacer los comentarios de apertura mientras que
permitirán preparar de el otro revisa los acuerdos propuestos? ¿Va uno de ustedes a plantear
una manera más enfocada, la primera pregunta de la ronda y el otro la segunda? ¿Qué esperan del
facilitador que en un momento dado no está en su rol? Por ejemplo,
reducir la ansiedad y
¿supervisará el tiempo? ¿Llevará el control de quien ha y no ha hablado?
prevenir malentendidos. ¿Quién cuidará del cumplimiento de acuerdos e intervendrá cuando sea
apropiado? ¿Ambos?
Conozcan las preferencias el uno del otro respecto al apoyo mutuo
Discutan cómo pueden ayudarse a estar animados y preparados. ¿Acaso uno de ustedes se anima
recibiendo a la gente en la puerta, mientras el otro necesita de unos minutos de tranquila soledad
antes de empezar a trabajar? Hablen con candor acerca de lo que constituye para ustedes apoyo
a diferencia de una ayuda intrusa o demasiado pasiva. Hablen sobre las experiencias previas en
co-facilitación donde les haya ido particularmente bien o mal y qué funcionó o no funcionó
para ustedes.
76
Hablen sobre lo que significa co-facilitar para ustedes

La mayoría de los co-facilitadores trabajan de una manera flexible y colaborativa. Mientras
asumen roles primarios para ciertas tareas, como por ejemplo, plantear una pregunta de la ronda
o presentar el segmento menos estructurado de la conversación, pueden aceptar bien que el otro
agregue comentarios, y se ven el uno al otro como pares para todo tipo de intervenciones. Otros
prefieren actuar como facilitador en función, mientras que el otro sólo actúe si ambos sienten
que algo anda mal, y esto solo previa solicitud como “¿puedo hacer una sugerencia?”. Este último
enfoque comúnmente se usa cuando un facilitador está trabajando frente a un grupo grande, y
donde una interrupción del co-facilitador puede distraerlo o minarlo.
Decidan dónde van a sentarse
Hable acerca de dónde prefiere sentarse cuando trabaja con un co-facilitador. Por ejemplo, a
algunos co-facilitadores les gusta posicionarse donde tengan diferentes vistas del grupo. A otros
les gusta sentarse juntos para así poder conferenciar fácilmente entre ellos cuando sea necesario
y también para que los participantes no tengan que estar viendo de adelante para atrás cuando
quieran llamar la atención del facilitador. Similarmente, cuando trabaje con un grupo largo,
usted querrá tal vez tener al co-facilitador cerca, así podrá ofrecer sus comentarios y agregarlos de
manera más natural que si tuviera que hacerlos desde el fondo del salón, como dando consejos al
conductor desde el asiento trasero.
Comprométanse a interrogarse
Saber que han hecho un compromiso a interrogarse y aprender juntos le ayudará a enfocarse
mejor durante el diálogo. Si la sesión es nocturna y termina demasiado tarde para tener una
discusión completa, hable brevemente mientras la experiencia está fresca y fije otro tiempo para
una conversación más completa.
5.1.4 ¿Qué preguntas debemos abordar cuando nos interrogamos?

He aquí unas sugerencias:
• ¿Qué estuvo bien?
• ¿Qué preguntas o dilemas le aparecieron?
• Si pudiese empezar otra vez la sesión, ¿qué habría hecho usted diferentemente?
• ¿Qué le gusto o no le gustó sobre cómo manejó su papel?
• ¿Qué fue lo que más admiró sobre las contribuciones o formas de trabajar de
su co-facilitador?
• ¿Qué retroalimentación constructiva tienen para darse?
• ¿En qué formas trabajaron juntos bien, o mal?
• ¿Qué aprendieron que pueda servirles para diseñar o co-facilitar una reunión futura?
• ¿Quedan preguntas o preocupaciones que ameriten hacer un esfuerzo especial para
obtener de los participantes retroalimentación adicional a la planeada de antemano?
77
5.2 Decisiones que tendrá que tomar: Una lista de comprobación

5.2.1 A medida que se acerca la fecha, ¿de qué debo estar seguro de
haber decidido?
Roles y expectativas
q
Si tiene un co-facilitador, ¿cómo quieren apoyarse y compartir responsabilidades? ¿Quién
traerá los manuales, etiquetas y otras provisiones?
q
Si está trabajando con un convocante o un grupo de planeación, ¿Hay algo que planean
hacer o que le gustaría que hicieran, durante la sesión?
q
¿Hay alguien más con quien necesita confirmar planes? Como, por ejemplo, la persona que
le traerá suministros o refrigerios, o la que abrirá el edificio temprano para darle oportunidad
de preparar el salón.
Preparación del salón y los asientos
q
¿Tiene suficiente espacio? (Si está trabajando con un grupo grande vea la sección 4.5.4.)
q
¿Podrá armar un círculo de sillas de aproximadamente la misma altura y comodidad?
q
¿Van a necesitar los participantes poder ver un rotafolios o un cartelón en la pared? ¿va a
necesitar una base? ¿Estará todo su material escrito en los folletos que entregará?
q
¿Le va a pedir a la gente que se siente en un arreglo particular? (Vea la sección 4.1.7.)
q
Si está co-facilitando, ¿va a sentarse junto a su co-faciltador?
Prepare su plan o guión
q
¿Se ha familiarizado con las partes del plan programadas bajo un guión para que pueda
hablar con naturalidad y conectarse en forma relajada con los participantes?
q
¿Ha preparado los materiales con suficiente detalle para que le ayuden a mantenerse en carril
pero sin tanto detalle que lo abrume con demasiados papeles sobre su regazo?
q
¿Ha revisado el realismo de los tiempos de su plan para que termine la sesión a tiempo? ¿Ha
incluido una provisión mínima de 10% adicional para cubrir posibles retrasos debidos a
transiciones, demoras de arranque u otros acontecimientos imprevistos?
q
¿Ha notado los tiempos que necesitará para la transición hacia el cierre o clausura que le
permita terminar a tiempo?
q
¿Ha considerado cómo quedaría un plan alternativo para el caso de que llegasen más
personas de lo esperado, o la reunión empiece tarde, etc.? Por ejemplo, si el tiempo es el
problema ¿condensaría tres rondas en dos?
78
Recepción
q
¿Cómo va a recibir a la gente? ¿Ha reservado suficiente tiempo para las preparaciones finales
para la recepción de la gente que va llegando?
q
¿Va a ofrecer refrigerios?
q
¿Va a pedir a los participantes que lleven puestas etiquetas con su nombre? (Esto es muy
recomendable a menos que tanto los participantes como los facilitadores se conozcan bien.)
q
¿Quién va a hacer las etiquetas? ¿Qué llevarán éstas? ¿Tan solo nombre de pila o qué más?
Segmento de apertura
q
Si hay convocantes o anfitriones, ¿desearía que ellos dieran la bienvenida y después lo
presentaran a usted? En tal caso, ¿cómo quisiera ser presentado?
q
¿Hay algo de las instalaciones que deba ser mencionado, como por ejemplo, dónde están
los baños?
q
¿Hay reconocimientos que quiera usted hacer durante sus comentarios de apertura, como
por ejemplo, respecto a la ayuda recibida durante el proceso de planeación?
q
¿Ha preparado, en panfletos y/o en papel para rotafolios, una lista de acuerdos a proponer?
q ¿Ha decidido cómo va a pedir a los participantes que se presenten? (Los ejemplos del
apéndice B le pueden ofrecer algunas ideas.)
q
¿Cómo hará su presentación como facilitador? (Vea la sección 6.15.)
El cuerpo del diálogo
q
¿Qué preguntas de apertura va a usar? Si está creando preguntas nuevas, ¿qué tanto cumplen
los criterios de las secciones 4.1.11 y 4.1.12? (Vea también la sección 2.6.)
q
¿Va a presentar las preguntas tan solo oralmente o también por escrito en panfletos (vea
el apéndice C-7) o en rotafolios? (Mientras más larga o complicada sea la pregunta, más
importante será proveer apoyos escritos que ayuden a los participantes a considerar y a
responder a la pregunta en toda su complejidad.)
q
¿Cómo va a abrir la porción menos estructurada del diálogo? ¿Con asistencia tanto oral
como escrita? Por ejemplo, ¿va a usar el folleto presentado en el apéndice C-9? Si usted y su
co-facilitador han decidido que van a esperar a ver como se desarrolla la parte temprana del
diálogo antes de decidir cuánta estructura usar al final, ¿cómo van a tomar la decisión? ¿Va a
dirigir uno de ustedes? ¿Van a abrir una pausa para el café, para poder discutir los pasos
a seguir?
79
Clausura del diálogo
q
¿Cómo va a cerrar la sesión? (Los ejemplos del apéndice A ofrecen algunas opciones)
q
¿Va a necesitar el grupo abordar algunas preguntas sobre pasos a seguir? En tal caso, ¿cuánto
tiempo hay que reservar para esto? ¿Hay procedimientos particulares para los pasos a seguir
que deberá usted investigar de antemano?
q
¿Hay algunos reconocimientos que quiera incluir en los comentarios de clausura?
Retroalimentación y seguimiento
q
¿Qué va a decir o hacer acerca de la retroalimentación y seguimiento? ¿Va a preparar formas
para retroalimentación por escrito? Si es así, ¿ha apartado tiempo para que los participantes
los llenen antes de salir? ¿Va a querer llamarlos después por teléfono?
q
¿Necesita reunir información de contacto de los participantes u horarios convenientes para
llamarlos? Si es así, ¿va a pasarles una hoja de registro al final? (Si alguien sugiere que se
distribuya esa hoja al grupo, asegúrese que todos estén de acuerdo con esa idea.)
80
5.3 Suministros y materiales: Una lista de comprobación

5.3.1 ¿Qué suministros y materiales voy a necesitar?
q
Su plan o guía, por ejemplo su versión a la medida del formato de reunión. (Vea el apéndice
A.)
q
Gafetes con nombres (si los miembros del grupo no se conocen)
q
Etiquetas con nombres para las sillas (si planea asignar asientos)
q
Panfletos o un rotafolios donde estarán escritos:
q
Los acuerdos propuestos. (Vea apéndices C-7 y C-8.)
q
Preguntas que haya decidido plantear tanto por escrito como oralmente (vea un ejemplo
en el apéndice C-7)
q
Instrucciones para la conversación menos estructurada, si desea presentarla tanto por
escrito como oralmente. (Vea el apéndice C-9.)
q P
lumas o lápices para que los participantes tomen notas, así como tablillas y hojas de papel
en blanco
q
Marcadores y cinta adhesiva, si piensa hacer y colgar cartelones
q
Lo que necesite para llevar el tiempo (por ejemplo, un temporizado o un reloj). (Vea la
sección 6.4.2.)
q
Para grupos grandes, materiales necesarios para hacer asignación de grupos y dirigirlos a sus
grupos pequeños, y tal vez una campana para llamarlos de regreso al grupo completo
q
Una copia o copias de la invitación o el panfleto (en caso de que sean útiles para orientar o
reorientar rápidamente a un participante)
q
Cajas o paquetes de papel facial (no aromatizado)
q
Formas de retroalimentación (Vea apéndices C-13 y C-14.)
81
82
6. Facilitando el diálogo
6.1 Qué es lo que hacen y no hacen los facilitadores al estilo

del PCP
6.1.1 ¿Cuál será mi papel como facilitador en un diálogo al estilo del PCP?
Su papel como el facilitador es el de apoyar a los participantes a lograr los propósitos que se han
fijado. Esto probablemente requerirá poca intervención de su parte si usted entra al salón con
• el compromiso de que los participantes sean los dueños de la conversación. (Vea el
capítulo 2.)
• participantes bien preparados para el diálogo. (Vea el capítulo 3.)
• un diseño de reuniones que refleje las esperanzas de los participantes y que incluya
acuerdos claros, estructuras útiles y preguntas llenas de propósito. (Vea el capítulo 4.)
• Adecuada reparación, personal y suministros. (Vea el capítulo 5.)
6.1.2 ¿Cuáles serán mis responsabilidades centrales?

Sus responsabilidades principales son las de ayudar a los participantes a
• perseguir o revisar explícitamente los propósitos y objetivos que los han reunido.
• respetar o revisar explícitamente sus acuerdos de comunicación.
• mantenerse enfocados en las preguntas y los asuntos que sirvan a sus propósitos.
• usar de una manera resuelta el tiempo disponible.
6.1.3 ¿Qué más debo tener en mente a medida que desarrollo estas tareas?
Concéntrese en cumplir con sus responsabilidades de manera que
• sea modelo y apoyo de un espíritu de apertura, curiosidad y genuino interés.
• demuestre su compromiso con la colaboración y atención sensible.
• cultive las capacidades de los participantes hacia el mantenimiento por ellos mismos
del espíritu y propósitos del diálogo.
6.1.4 ¿Qué debo evitar?

A veces la gente que toma el entrenamiento de facilitación del PCP se encuentra con que están
siendo animados a no solamente hacer cosas que nunca habían hecho, sino también a abstenerse
de hacer lo que hacen en otros contextos como líderes, mediadores, terapeutas o facilitadores
de otro tipo de diálogos. Indudablemente usted utilizará muchas de las habilidades que ha
desarrollado en otros entornos, por ejemplo, estableciendo un contacto sensible con los miembros
83
del grupo, manteniendo las discusiones encarriladas y atrayendo el interés y compromiso de los
participantes. Sin embargo, le recomendamos que evite lo siguiente:
Actuar como el “experto”, ser el centro de atención.
Un facilitador exitoso en un diálogo al estilo del PCP típicamente es uno que tiene habilidades
y experiencia, sin embargo, no requiere ser la estrella o el experto. Más bien se relaciona con los
participantes de una manera respetuosa, apreciativa y colaborativa, sabiendo cuándo debe ser
activo y cuándo quitarse de en medio o mantenerse callado.
Ser demasiado responsable por el éxito del diálogo.
Si tiene una preocupación o un dilema sobre cómo se está desarrollando un diálogo, no sienta
que tiene que saber la respuesta o arreglo del problema. Exprese su preocupación, vea si los
participantes la comparten, y si es así, descubra si tienen algunas ideas para abordarla. Ofrezca
recomendaciones sobre el proceso si las tiene, de una manera que modele el manejo constructivo
de dilemas y permita a los participantes practicar por ellos mismos el arte de reconocer y resolver
dilemas.
Ser el activador primario.
La energía que trae usted al grupo proveniente de otras áreas de su vida (como por ejemplo,
activismo, oratoria) puede no aplicar al estilo de facilitación del PCP. Sí, traiga energía positiva
a su papel de facilitador, pero si siente que necesita infundir energía y entusiasmo a un grupo
particular, puede ser señal de que los participantes se encuentren marginalmente comprometidos,
confusos o frustrados. Si está preocupado por el nivel de interés que muestran los participantes,
pregúntese el porqué, no trate de compensar o disfrazar el hecho.
Atender a las necesidades personales de un participante a costa del grupo
No importa cuán irresistibles le parezcan las necesidades o esperanzas de un individuo, usted
tiene que mantener un balance entre su preocupación por el individuo y su responsabilidad por
el grupo. Esto puede costarle trabajo si acostumbra jugar el papel de consejero personal. Esto
no quiere decir que hacer ajustes a la agenda para acomodarse a la situación de una persona es
siempre contraproducente, sino que estos ajustes, si se hacen, deberán ser por decisión del grupo.
6.1.5 ¿Cómo debo presentarme al principio del diálogo?

Tal vez quiera decir un par de frases sobre su persona cuando dé la bienvenida a los participantes
o durante una ronda introductoria. Si lo hace, tenga en mente su rol y objetivos, por ejemplo
• Cuide no decir nada que revele, ni siquiera indirectamente, su propia perspectiva sobre
la cuestión controversial o cualesquier asuntos relacionados.
• Sea breve. El tiempo es importante, especialmente en diálogos de una sola sesión,
ysus comentarios de apertura por necesidad deben ser limitados. Por eso piense
dos veces antes de decir más de una o dos frases sobre usted mismo. Si ha recibido
personalmente a cada participante a su llegada, ya habrá establecido cierta conexión
personal. Si ha tenido conversaciones previas a la reunión, ¡posiblemente sea usted la
persona más conectada del grupo!
• Dentro de los límites de su papel, ¡muestre su lado humano! Por ejemplo, al inicio
de una sesión de una serie, si les ha pedido a los participantes que se presenten
hablando acerca de una pasión, interés o preocupación no relacionada con el asunto
en cuestión, puede hacer un breve comentario como “Yo estoy muy emocionado por
84
el nacimiento de mi primer nieto, al que voy a visitar por la primera vez la semana
próxima.” De manera similar puede hablar brevemente durante el registro en un grupo
de múltiples sesiones (vea la sección 4.3.4). En ciertas ocasiones puede ser usted el que
necesite decir algo, por ejemplo, “Me estoy recuperando de una cita con el dentista,
les pido disculpas si me ven con algo menos de energía que de costumbre.” Claro que
esperamos que normalmente solo tenga que decir “¿Cómo están? Me alegra verlos
otra vez.”
6.1.6 ¿Qué tipo de lenguaje y tono debo usar cuando facilito?

Hable de una manera cálida y respetuosa, usando un lenguaje simple. Evite la jerga y en general
el uso de lenguaje que los participantes puedan encontrar confuso o molesto. Muéstrese tan solo
como una persona común que está jugando un papel particular.
85
6.2 Intervenciones: Los fundamentos

6.2.1 ¿Qué debo hacer si un participante olvida la observancia de un acuerdo?
Los acuerdos son cruciales para crear un espacio seguro para el diálogo; protegen el espíritu
de la empresa. Es muy importante intervenir si un participante no está respetando un acuerdo,
especialmente si es temprano en el diálogo. Al intervenir les hace saber que cuentan con usted
para ayudarles a sostener sus acuerdos. Si en algún momento tiene dificultad para discernir si se
está violando un acuerdo, pregúntele al grupo.
Si deja pasar una violación a un acuerdo y después nota que esto ha tenido efectos negativos en
el grupo, discúlpese por haberla dejado pasar y explique (si no es obvio) por qué es importante
reconocer el hecho en ese momento.
6.2.2 Si necesito intervenir, ¿cómo debo hacerlo?

Intervenga con legitimidad y compasión.
6.2.3 ¿Qué constituye una intervención legítima?

Una intervención es legítima si está soportada por el papel que para usted han acordado los
participantes. (Vea los ejemplos de formato en los apéndices A-1 y A-2 para ejemplos de
comentarios de apertura para el facilitador, que incluyen una declaración del
Una intervención papel del facilitador y una petición a los participantes de que hablen si tienen
preocupaciones sobre este tema.) El ejemplo más claro de una intervención
es legítima si está
legítima es, cuando se haya violado un acuerdo, recordarle al participante los
soportada por el acuerdos que hizo el grupo. También es una intervención legítima cuando el
papel que para diálogo se esté moviendo hacia una dirección que se desvía del propósito o foco
usted han acordado previamente acordado por el grupo. En este caso, su trabajo es el de llamar la
los participantes. atención o cuestionar esta desviación, y ayudar a los participantes a regresar a, o
bien, a renegociar dicho foco o propósito.
6.2.4 ¿Qué constituye una intervención compasiva?

Una intervención es compasiva cuando da al participante el beneficio de la duda y minimiza su
necesidad de ponerse a la defensiva. Hay muchas maneras de ampliar esta ventaja.
• En algunas situaciones puede hacer intervenciones simples sin hablar abiertamente de
violación; por ejemplo, en el caso de alguna interrupción ocasional, una intervención
simple podría ser, “Un momento por favor, María, déjame ver si ya terminó Lourdes.”
• Puede sugerir una dirección positiva en vez de indicar simplemente una infracción. Por
ejemplo, si Hugo empieza su declaración con un juicio de lo que respondió David, está
violando el acuerdo acerca de evitar críticas. Por ejemplo, si Hugo dice, “Bueno David,
si sigues así no nos va a llevar a ningún lado...” uste puede decir, “Hugo, ¿estarías
dispuesto a decirnos lo que piensas que tiene sentido, sin criticar lo que dijo David?” Si
Hugo dice, “David, no puedo creer que estés tan ciego como para...” usted puede decir,
“Hugo, ¿podrías decirnos qué es lo que tú ves que crees que es tan importante, sin
llamar ciego a David? Y entonces, si quieres, puedes preguntarle a David si también ve
86
lo que estás viendo, y si es así, cómo lo ve.”

• Más que hacer juicios rápidos que pudieran basarse en lecturas erróneas de la situación,
usted puede preguntar sobre lo que haya notado. Por ejemplo, suponga que usted
ha entendido que Susana dijo que cualquiera que no esté de acuerdo con ella es
alguien inmoral o peligrosamente no realista. Susana no ha atacado directamente a
otro participante ni a nada que alguien haya dicho, sin embargo, su tono y parte de
su lenguaje lo tiene a usted inseguro sobre si ella está insultando implícitamente a los
que han expresado puntos de vista diferentes. Usted puede expresar curiosidad acerca
de las necesidades del grupo diciendo “Susana, a mí suena que tienes sentimientos
muy intensos sobre esto. Aquellos de ustedes que han opinado de
manera diferente, ¿cómo la oyen? ¿Se sienten ustedes criticados
Más que hacer
o presionados a callar, se sienten cómodos o capaces de seguir
escuchando? ¿Cómo va su resiliencia?” Al abordar de esta manera juicios rápidos que
la situación, usted se mantiene en su papel al servicio del grupo. pudieran basarse en
Le da a la oradora la oportunidad de reflexionar sobre cómo ha lecturas erróneas de la
presentado su punto de vista. También da oportunidad a los situación, usted puede
demás de darle retroalimentación sobre el impacto que ha tenido
preguntar sobre lo
lo que ha dicho. Finalmente, modelando la investigación, usted
está poniendo lo hablado en acción y resistiendo el impulso de que haya notado.
presumir que sabe lo que otros sienten.
• Puede también reconocer públicamente que es de entenderse lo que está ocurriendo, por
ejemplo, “Cuando se acelera el paso en una conversación es difícil no interrumpir. ¿Qué
tal si bajamos un poco el ritmo y además levantamos la mano cuando queramos hablar?”
6.2.5 ¿Es el mantenimiento de los acuerdos mi única función legítima?

No, también debe ayudar al grupo a mantenerse enfocado en sus propósitos. Si en sus
comentarios de apertura declaró uno o más de los objetivos del diálogo y el plan general de
la sesión que fueron aceptados por ellos, usted puede legítimamente ayudarles a mantenerse
enfocados en el plan y sus propósitos, o bien, a renegociarlos.
Por ejemplo, si los participantes han intentado dirigirse a una cuestión específica en una sesión
particular, y usted nota que han estado hablando largamente sobre otro asunto, verifíquelo con
ellos. Por ejemplo, “Al principio dijeron ustedes que querían enfocarse en X, sin embargo ahora el
tema parece ser Y. ¿Es eso a lo que quieren abocarse esta noche?”
Puede también servir al grupo ayudando a algunos participantes individuales a mantenerse en
foco. Por ejemplo, si Juana responde a una pregunta de una manera que le suena a que no tiene
que ver con la pregunta, no suponga que su respuesta es irrelevante, pregunte. Por ejemplo,
puede decir “Juana, no logro conectar lo que estás diciendo con la pregunta. ¿Podrías ayudarme a
hacer esa conexión?” Juana puede explicar la conexión o puede darse cuenta que se perdió en la
pregunta. Es fácil que los participantes se pierdan en una pregunta, especialmente al final de una
ronda cuando sus mentes se han llenado de ideas y sensaciones sobre lo que han dicho otros. Si
este es el caso con Juana, ella puede pedir que le repitan la pregunta, o usted puede repetírsela. (A
algunos participantes les ayuda para mantenerse enfocados que las preguntas estén escritas en un
manual o desplegadas a la vista de todos.)
87
6.2.6 ¿Y qué si alguien habla fuera de turno en una ronda?

A veces un participante se sentirá obligado a hablar fuera de turno, a menudo con buenas
intenciones. Por ejemplo, Rosa puede decir, “Déjame darte un ejemplo buenísimo de lo que
acabas de decir,” o, “¿Me dejan responder rápidamente?” o, “Ah, yo también vi esa obra y creo
que estuvo tan...” Si algo así ocurre, usted puede decir, “Rosa, creo que como mejor funciona
esto es manteniendo el formato. Por favor aguanta tus ideas hasta que completemos la ronda. Si
quieres, pon tus ideas en papel para que nos las presentes después.”
6.2.7 ¿Es correcto que interrumpa yo a alguien?

No solo es correcto sino que puede a veces ser necesario para que pueda usted cumplir con
su responsabilidad. Si le cuesta trabajo interrumpir, o le preocupa el impacto que tenga en la
conversación, tal vez quiera anticipar esta posibilidad cuando describa su papel al principio de
la sesión, por ejemplo, “Para poder cumplir con mi trabajo habrá ocasiones en que tenga que
interrumpir a alguno de ustedes, anque no es algo que me gusta hacer. Espero que lo entiendan.”
6.2.8 ¿Cómo debo facilitar la parte menos estructurada del diálogo?

Puede optar por mantener cierta estructura, o sea, seguir con preguntas y respuestas durante esta
parte, o bien, puede limitarse tan solo a dar unas instrucciones iniciales sobre los cuatro “caminos
a la conversación conectada” (vea el apéndice C-9). Su decisión deberá determinarse por lo que
sabe al momento acerca del grupo.
Si está trabajando con un grupo que está teniendo dificultades para mantener los acuerdos,
o que usted siente que están batallando para desarrollar la confianza y curiosidad mutuas, lo
recomendable sería mantener la estructura. Por otra parte, un grupo que se ve cómodo con el
espíritu y la práctica del diálogo tal vez necesite menos estructura. Tenga en cuenta que aún
los grupos que requieren menos de estructura pueden beneficiarse de ella, más de lo que
pueda imaginarse.
88
6.3 Respondiendo a preocupaciones y desafíos particulares

6.3.1 ¿Y qué si la conversación toma un giro que me parece problemático?
Recuerde que como facilitador, su papel es el de servir al grupo dentro de los parámetros
generales del propósito y el espíritu del diálogo y dentro de los límites de los acuerdos originales
y los revisados. Aún cuando la conversación aparente mantenerse dentro de los parámetros
acordados, ésta puede haberse sesgado de manera que se haya salido de los acuerdos o de los
lineamientos bajo los que los participantes habían dicho que se querían mantener. Si usted nota
este patrón, puede comentar sobre lo que está viendo y preguntar si otros lo han notado y/o los
ha preocupado.
Ejemplos:
• “Ya hemos consumido aproximadamente la mitad del tiempo asignado a la discusión y
noto que nos hemos mantenido enfocados en la pregunta de Bashar sobre X. Esto tal
vez les parezca bien a todos, sin embargo, quisiera verificar si no hay en el grupo gente
que esperaba hacer otra pregunta.”
• “En las últimas dos sesiones, ustedes empezaron con preguntas sobre diferencias, y
después, una gran parte de la discusión se centró en sus preocupaciones comunes. Eso
está bien, sin embargo quería recordarles dónde empezaron y ver si se sienten bien
donde están o preferirían regresar a las preguntas con las que empezaron.” O bien:
“Cuando empezamos la serie, ustedes parecían ansiosos por explorar sus diferencias,
sin embargo he notado que desde entonces su enfoque ha sido hacia sus similitudes.
¿Han notado ustedes esto? Y si es el caso, ¿cómo interpretan este giro?”
6.3.2 ¿Y qué si nadie habla durante un tiempo?

Si los participantes de un diálogo se mantienen callados por más de algunos
segundos, usted puede sentirse tentado a entrar ofreciendo una sugerencia o Los momentos de
una pregunta. Le recomendamos que no lo haga, que aguante. Los momentos de silencio pueden
silencio pueden ser productivos. A menudo son señal de que los participantes
ser productivos.
están cumpliendo la función del diálogo, por ejemplo, están reflexionando,
considerando lo que quieren decir antes de hablar, frenando reacciones inmediatas
para poder decidir con más cuidado cual será su respuesta.
6.3.3 ¿Y si algunos participantes hablan mucho más que otros?

Durante las rondas de apertura la participación tiende a ser pareja a menos que algunas personas
“pasen” o den respuestas muy breves. Ésta es una de las muchas ventajas que ofrece empezar
con rondas. La distribución del tiempo entre oradores se convierte en un problema durante las
porciones menos estructuradas del diálogo. Ahora bien, su función como facilitador no es la de
asegurarse de que todos hablen por la misma duración, sino la de crear condiciones para que
todas las voces sean bienvenidas. Los extrovertidos tienden a hablar más que los introvertidos,
siempre ha sido así y probablemente siempre lo será. Es su función asegurarse de que los
extrovertidos dejen suficiente espacio para los introvertidos.
En muchos grupos los hombres tienden a hablar más que las mujeres, y personas de posición
89
social o económica o de nivel educativo más altos tienden a hablar más que las de posición o
nivel más bajos. La gente mayor puede hablar más que los más jóvenes. Estas diferencias pueden
también tener efecto en cuanto a quién es escuchado con más atención. Es importante estar
consciente de estas tendencias y compensarlas cuando se considere necesario. Esto puede ser tan
simple como decir “Antes de continuar quisiera ver si alguien que no haya hablado quisiera decir
algo ahora.” O de otra manera, usted puede hacer una observación seguida por una invitación,
por ejemplo, “La conversación ha ido a un ritmo rápido entre ustedes (dirigiéndose a las dos o
tres personas del grupo que la han sostenido), ahora bien, me pregunto (y se dirige a las otras
personas, que se han mantenido en silencio) si ustedes han tenido dificultad para intervenir
o bien, simplemente han decidido escuchar por ahora.” Ambos ejemplos crean espacio sin
presionar a nadie a que participe.
Asegúrese de dejar tiempo suficiente para pausas silenciosas después de plantear preguntas en
una ronda, dando así oportunidad de hablar a la gente que necesita más tiempo para poner en
orden sus ideas antes de hablar en público o que tiene más dificultad en animarse a hacerlo.
6.3.4 ¿Y si hay niveles de conocimiento muy diferentes sobre cuestiones o

eventos relevantes?
Esta es una situación muy común en diálogos que involucran cuestiones técnicas o científicas
o sobre conflictos añejos como el israelí/palestino. Aún cuando el grupo está comprometido
con el espíritu y el propósito del diálogo, puede necesitar su ayuda para evitar que el diálogo se
convierta en una conferencia o serie de conferencias ofrecidas por el o los miembros más doctos
del grupo. Este problema puede darse aún no intencionalmente cuando
la gente más informada empieza a impartir sus conocimientos a los otros,
Empiece con
hablando por largos períodos de tiempo. Estos esfuerzos didácticos aunque
preguntas que todos se hagan de buena fe, tratando sinceramente de respetar el propósito del
puedan contestar. diálogo, crean un entorno que inhibe a los otros de expresar sus propias
perspectivas.
En una situación como esta, hay varias cosas que usted puede hacer para apoyar a un espíritu
de diálogo.
• Empiece con preguntas que todos puedan contestar: preguntas sobre experiencias de
vida, esperanzas y preocupaciones. Las preguntas de apertura bien planteadas crean un
espacio donde todo mundo es oído y escuchado con interés y respeto. En un entorno
así, la gente más informada del grupo también puede aprender algo nuevo, si bien no
sobre hechos y cifras, sí sobre maneras en que gente con experiencias diferentes da
sentido a lo que sabe.
• Si un participante presenta sus conocimientos en forma de declaraciones generales,
anímelo a aterrizar lo que está diciendo con su propia experiencia. Refiéralo al acuerdo
acerca de hablar por uno mismo sin representar grupos grandes ni pequeños. Este
acuerdo, tal como se indica en la sección 2.4 a veces se expande para incluir textos
como: “Evitaremos el uso de generalizaciones o grandes pronunciamientos, usando
en su lugar declaraciones que conecten lo que sabemos con experiencias o fuentes de
información particulares.”
90
• Una vez que los participantes en un grupo de diálogo han llegado a conocer las
experiencias y perspectivas el uno del otro y hayan visto que todos tienen algo que
decir y algo que aprender, ya no es necesariamente contrario a los objetivos del
diálogo que algunos participantes ocasionalmente hagan los papeles de maestro y
aprendiz. Si esto empieza a ocurrir de manera natural, usted puede verificar si todos los
participantes se sienten cómodos con este giro o bien, si preferirían que el aprendizaje
se llevara a cabo de otras maneras, como sería ir juntos a conferencias o a ver películas.
6.3.5 ¿Puede un grupo ir simultáneamente tras objetivos educacionales

y los del diálogo?
Sí. Uno de los frutos comunes de un diálogo en proceso es el que salgan a
Uno de los frutos
la luz preguntas para las cuales los participantes no tienen respuestas. Esto
puede deberse al hecho de que es más fácil reconocer las limitaciones propias comunes de un diálogo
en un entorno donde son claramente valoradas la curiosidad y la apertura. en proceso es el que
salgan a la luz preguntas
Es común agregar componentes explícitamente educacionales a una iniciativa
de diálogo, particularmente en grupos de sesiones múltiples. Es mucho más para las cuales los
difícil hacerlo en una sola sesión, pero puede hacerse si el grupo no está participantes no
particularmente polarizado. En grupos muy polarizados es mejor enfocarse tienen respuestas.
primero en los objetivos del diálogo.
A veces es útil para los objetivos del diálogo empalmar un componente educacional. Éstos son
algunos ejemplos de situaciones apropiadas:
• E
l grupo siente la necesidad de nivelar el campo de juego. Éste fue el caso en el
proyecto de biodiversidad de los bosques de Maine donde los aproximadamente setenta
participantes tenían niveles muy diferentes de conocimiento científico (vea el portal de
la web del PCP). Los participantes leyeron diversos artículos durante los períodos entre
las reuniones con lo que aprendieron ciertos conceptos y vocabulario comunes lo que
permitió participar a más participantes en los aspectos más técnicos del diálogo.
• El diálogo ha abierto la curiosidad de la gente a aprender más unos de otros en
formas variadas, incluyendo presentaciones breves. En un diálogo judeo-musulmán de
sesiones múltiples, durante algunas de las últimas sesiones los participantes se turnaron
preparando presentaciones educativas breves sobre su religión y cultura. Al preparar
estas mini-presentaciones, los presentadores no solo prepararon lo que iban a decir sino
que trajeron también fotografías y textos breves de significado especial.
• C
uando surgen preguntas durante el diálogo, los participantes desean abordarlas
mediante una actividad de aprendizaje compartido. Un ejemplo: un grupo árabe-
judío decidió leer “Una historia del conflicto israelí-palestino” de Mark Tessler, que
había sido recomendado como un escrito razonablemente imparcial por un erudito
muy respetado. El texto reconoce la realidad de narrativas múltiples subyacentes
sobre el conflicto y presenta un modo maravilloso de moverse más allá del choque de
narrativas en el grupo. Vieron además juntos un video y leyeron un artículo. (En la
sección 4.4 puede leer acerca del uso de estímulos comunes como la lectura y el video.)
Otro ejemplo: el proyecto de biodiversidad de los bosques de Maine trajo oradores
huéspedes, algunos de los cuales estaban participando en proyectos similares en
diferentes regiones del país.
91
6.3.6 ¿Y qué si la perspectiva de un participante es bien diferente de las

de los demás?
Como se indicó en la sección 3.6.3, la presencia de un individuo diferente, aislado, puede crear
una dinámica desafiante. Este aislado puede ser instalado en un papel de portavoz por otros
participantes que le envíen a él todas sus preguntas. A veces, el aislado puede asumir ese papel
en un intento de igualar la situación. La mayor vulnerabilidad del aislado es la de sentirse sólo o
sentir que los demás están unidos de alguna manera en su contra.
Si hay en su grupo un aislado que está recibiendo demasiada (o demasiado poca) atención, usted
tiene varias opciones:
• Puede hablar con él o ella en privado durante un receso.Averigüe como se siente con
respecto a la situación, si hay algo que desearía de usted o del grupo que aliente una
discusión más balanceada.
• Puede compartir sus observaciones con todo el grupo y decirles por qué le preocupa
este patrón. Si lo considera apropiado, mencione que cuando una persona tiene un
punto de vista diferente al resto, la hace particularmente valiosa por la diversidad que
puede traer, pero a su vez, particularmente vulnerable a sentirse en la mira de todos.
Pregúnteles si algunos comparten su percepción o preocupación. Puede también hacer
referencia al acuerdo acerca de compartir tiempo de habla.
• P uede hacer una sugerencia o pedir la opinión de los participantes, acerca de cómo
se necesita que gire la conversación de manera tal que alcancen sus objetivos. Por
ejemplo: “Feliciano, en verdad espero que si llega a sentirse en la mira de
Cuando una persona los demás o que esperan que hable por otros que no están aquí, ¡hable!
Háganoslo saber. Todos ustedes, recuerden que hemos acordado que aquí
tiene un punto de vista
cada quien habla por sí mismo, sin representar a nadie.” O bien si siente
diferente al resto, la que necesita decir más, puede decir, “Si se dirigen todas las preguntas a
hace particularmente Feliciano, esta conversación puede convertirse en una entrevista más que
valiosa por la diversidad en un diálogo y ustedes podrían perder la oportunidad de explorar sus
que puede traer, pero a diferencias, incluyendo las más pequeñas.”
su vez, particularmente Si usted descubre en la primera reunión de una serie de cuatro o cinco
vulnerable a sentirse en sesiones que tiene a un aislado, podría pedir al grupo que considerase las
ventajas y desventajas de reclutar a una o dos personas más cuyos puntos
la mira de todos.
de vista sean similares a los del aislado.
6.3.7 ¿Puedo hacer un receso no planeado?

Absolutamente. Hay tres situaciones en las que puede ser una buena opción hacer un receso
espontáneamente.
• Si nota que la energía está baja y bajando, puede hacer una breve pausa para que la
gente se estire, se levante de las sillas y camine un poco, o bien, dar un receso más largo
para que puedan tomar refrigerios, ir al baño, etc.
92
• Si está creciendo el nivel emotivo de una manera que pone en riesgo el espíritu y el
ambiente del diálogo, un receso puede permitir que se calme la gente. Usted puede
tomar un receso o simplemente hacer una pausa. Por ejemplo puede decir, “Parece que
el ritmo y la intensidad de la conversación han crecido notablemente en los últimos 10
o 15 minutos. Sugiero que tomemos un minuto o dos para respirar profundamente o
reflexionar en silencio. ¿Qué les parece?”
• Si necesita ordenar sus ideas sobre lo que está pasando y lo que quiere hacer a
continuación, puede dar un receso mientras va a revisar la situación en privado con un
participante o con su co-facilitador.
6.3.8 ¿Cuáles son mis responsabilidades si alguien se trastorna o se pone a llorar?

Las conversaciones sobre asuntos divisivos que afectan las sensaciones de seguridad y de
identidad pueden ser emocionalmente perturbadoras. Algunos individuos pueden llenarse
de pena, asustarse o enojarse, especialmente si el tópico del diálogo es tal que invita a los
participantes a hablar sobre sus experiencias y traumas pasados.
La estructura y el espíritu del diálogo crean usualmente un ambiente en el que los participantes
se sienten con la apertura de corazón mutua y la resiliencia suficientes para mantenerse
comprometidos y enfocados si alguien se pone muy emocional. A veces una expresión de
emociones fuertes lleva al diálogo a un nivel más profundo.
En grupos donde la gente se conoce bien, probablemente sepan qué hacer cuando alguien entra
en llanto. Pueden por ejemplo ponerle la mano al hombro o hacer algún otro gesto de conforte.
Por otra parte es difícil determinar qué hacer en un grupo donde la gente no se conoce bien.
Le aconsejamos que mantenga el corazón abierto y deje que la persona disgustada lo guíe al
siguiente paso. Por ejemplo, puede simplemente preguntar, “¿Qué te ayudaría más ahora?
¿Quieres que tomemos un receso?” O usted puede sugerir al grupo que tome un receso para
estirarse y hacer unas respiraciones. Durante el receso, la persona disgustada puede decidir
quedarse sola, o bien aceptar o buscar el contacto de apoyo de usted o de otros. Si esa persona
habló sobre alguien que perdió, puede ser apropiado para el grupo que hagan un minuto de
silencio o que de algún otra manera honren la memoria del desaparecido.
A veces un participante consistentemente mucho más emocional que el resto usa una cantidad
desproporcionada de tiempo y energía del grupo. Como facilitador debe evitar preocuparse tanto
por un participante que lo desvíe de su responsabilidad de servir al grupo. Si está trabajando con
un grupo en sesiones múltiples, puede tener conversaciones telefónicas entre reuniones en las
que le pregunte a los participantes qué está funcionando bien y qué no tan bien. De esta manera
puede averiguar si algún individuo está afectando al grupo y de qué manera, y así poder planear
la acción apropiada.
6.3.9 ¿Y si alguien se enoja mucho?

Es esencial intervenir si alguien se enoja tanto que empieza a atacar verbalmente a otro
participante. Si la persona se pone muy agitada, a menudo lo mejor es hacer un receso y hablarle
en privado, especialmente si usted cree que se pondrá a la defensiva si le habla frente a los otros.
93
En muchos casos será mejor abordar la situación dentro del grupo. Le sugerimos que empiece
simplemente indicando lo que pasó. Por ejemplo, puede decir, “Perdóname Beto, tú acabas de
caracterizar los puntos de vista de Débora como X...” Él puede responder inmediatamente, “Sí, de
acuerdo, lo siento Débora, me exalté.” O a la mejor necesitará usted decir algo más, como, “Eso se
sale de nuestros acuerdos de comunicación” o “Me pregunto si Débora no siente esto como una
falta de respeto.”
6.3.10 ¿Cómo puedo responder constructivamente a arrebatos?
Una vez que identifica al arrebato como fuera de límites, puede verlo como una oportunidad
de examinar el poder y significado que tiene el asunto para la persona que lo experimentó, así
como una posibilidad para el grupo de moverse a un nivel más profundo de entendimiento y de
empatía ¡Sin embargo esto es difícil que ocurra si actúa incómodo con las emociones en el salón!
En el caso presentado en la sección anterior, usted probablemente ayudaría
Una vez que identifica tanto al grupo como a Beto si lo invitara a decir qué es lo más importante
al arrebato como fuera para él—el corazón del asunto—sobre lo que expresó, y pedirle que
de límites, puede verlo hable de ello sin referirse específicamente a los puntos de vista de Débora.
Tal vez quiera decir de dónde viene su pasión por esta cuestión, qué
como una oportunidad
experiencia de su vida la hace tan poderosa. Otra ruta sería alentar a Beto
de examinar el poder y a que dijera qué fue lo que lo trastornó de los comentarios de Débora y
significado que tiene el validar con ella para ver si Beto entendió correctamente lo que ella trataba
asunto para la persona de decir.
que lo experimentó, así Si cualquier participante experimenta un impacto negativo de lo que
como una posibilidad otro dice, considere pedir al otro que hable sobre sus intenciones al
para el grupo de moverse decir lo que dijo. ¿Cuál fue la intención? ¿Qué quiso comunicar? ¿Cómo
a un nivel más profundo esperaba que fuese recibido? Cuando los participantes hablan acerca de
lo que han ganado a través del diálogo, a veces mencionan una mayor
de entendimiento y
conciencia sobre el hueco que existe entre sus intenciones y el impacto de
de empatía. lo que dicen.
6.3.11 ¿Y si alguien descuida los acuerdos repetidamente?

Un receso puede ser muy útil en esta situación. Durante el receso usted puede tener una
conversación privada con la persona que parece tener dificultades en seguir los acuerdos, para
averiguar cual de las siguientes opciones quiere seguir: (1) quedarse (con un compromiso renovado
con los acuerdos), (2) irse (esperando que lo haga después de decir unas palabras de despedida al
grupo) o (3) pedirle al grupo que renegocien el acuerdo que le está costando trabajo cumplir.
Si usted y/o el participante deciden que debe irse, reconozca que es difícil saber de antemano
cómo va a experimentar el diálogo un individuo en particular y asegúrese de expresar que aprecia
que haya venido e intentado participar.
Considere hablarle al participante después de la sesión para preguntarle acerca de sus reflexiones
sobre la experiencia y ver si hubo algo que pudo usted haber hecho diferentemente para que le
hubiese sido más satisfactoria. Le puede indicar que los comentarios que proporcione serán útiles
no solo para usted sino también para otros que deseen conducir diálogos en el futuro.
94
6.3.12 ¿Y si varias personas están teniendo problemas manteniendo el espíritu

del diálogo?
Tenemos el placer de decir que esto nunca nos ha ocurrido. Si le llega a pasar a usted, abórdelo
de manera directa y honesta. Le recomendamos que comparta su percepción con el grupo y
les pregunte qué han notado ellos. Si concuerdan en que ha habido una falta de armonía entre
los acuerdos que hicieron y las maneras en que han estado hablando, puede preguntarles qué
acuerdos les servirían mejor ahora. El grupo puede volverse a comprometer con los acuerdos
originales o decidir modificarlos.
Recuerde que su trabajo es el de ayudar a la gente a que honre o revise sus acuerdos. En el
muy improbable caso de que el grupo quiera abandonar por completo sus acuerdos y tener
una discusión sin reglas, sugerimos que se dé fin al diálogo facilitado después de una ronda de
clausura. En esta situación puede hacerles preguntas como, “¿Qué fue lo más satisfactorio y lo
más insatisfactorio acerca de la manera de hablar y escuchar limitada por reglas? ¿Hay algunos
aspectos del diálogo que ustedes quisieran incorporar en conversaciones futuras?”
Si hay algunos participantes que quisieran continuar con un diálogo facilitado, pueden reiniciarlo
como un grupo más pequeño ya sea en ese momento o en una ocasión posterior.
95
6.4 Manejo del tiempo

6.4.1 ¿Cómo puedo ayudar a los participantes a usar bien el tiempo?
Usted tiene dos responsabilidades principales en cuanto al uso inteligente del tiempo. Trabaje
con los participantes para: primero, asegurar que la conversación tenga un inicio sólido, una
parte central suficientemente larga y un final satisfactorio; segundo, asegurarse de que todos los
participantes tengan las mismas oportunidades de ser oídos y que la sesión no sea monopolizada
por ningún participante.
Es su función manejar esas responsabilidades de una manera que satisfaga su estilo y la cultura de
su grupo.
6.4.2 ¿Qué dispositivos de medición de tiempo han encontrado ustedes más
satisfactorios para el diálogo?
Puede usar durante las rondas en las que se invita a la gente a hablar por tiempo limitado,
cualquier reloj fácilmente legible, un reloj digital o analógico de mesa o un reloj de arena. Si usa
un reloj de arena de tres minutos, le recomendamos que tenga otro reloj a mano para que pueda
mantener el proceso andando si un participante no usa los tres minutos que le fueron asignados y
queda arena en la parte alta del reloj.
Un reloj digital que emite señal sonora le quitará a usted la carga de tener que alertar al orador de
que se agotó su tiempo. Algunos participantes pueden preferir la señal sonora a la voz humana
porque el reloj es más objetivo.
Cualquiera que sea el método que use, sea claro acerca de lo que está invitando a los participantes
a hacer (por ejemplo, “hable no más de tres minutos”) y de cómo planea avisarles cuando su
tiempo se haya agotado. Indique que la señal será una petición al participante de que pare una
vez que haya completado su pensamiento. Si el orador sigue por más de unas cuantas frases,
usted puede decir, “Me temo que necesitamos continuar.”
Como se dijo en la sección 6.2.7, si le da pena interrumpir cuando se acaba el tiempo de un
participante, tal vez quiera decirle al grupo antes de empezar, “Va a ser mi función tomarles el
tiempo. A pesar de que odio interrumpir, tal vez tenga que hacerlo, ¿de acuerdo?”
6.4.3 ¿Puedo pedirle al grupo que me ayude con el manejo del tiempo?
Sí. Especialmente si es usted nuevo en la facilitación, está sin co-facilitador y/o está preocupado
acerca de su habilidad de cuidar el tiempo junto con todo lo demás, usted puede pedirles a los
participantes que compartan con usted la responsabilidad del manejo del tiempo. En las rondas,
puede pedirles que circulen un reloj con segundero fácilmente visible. El reloj sigue al orador.
Pida a la persona que acaba de hablar que cuide el tiempo del que sigue en hablar. Sugiera que el
que mantenga el tiempo simplemente le pase el reloj al orador cuando se acabe su tiempo. Usted
puede hacer lo mismo con un reloj de arena.
Alternativamente, puede pedirle a un miembro del grupo que juegue el papel de llevar el tiempo.
Mantiene el reloj y da la señal verbal o visual cuando se acaba el tiempo de cada orador. Usted
puede monitorear el tiempo cuando a esa persona le toque hablar. Sin embargo, ésta no es una
solución ideal, ya que requiere que un participante haga una doble tarea en vez de enfocarse
únicamente en escuchar.
96
Una advertencia: En un diálogo que probablemente requiera de trabajo arduo de los participantes
es mejor tener a un equipo de facilitación que maneje el tiempo sin la ayuda de los participantes.
Los participantes ya están haciendo tareas múltiples si están escuchando cuidadosamente,
pendientes de las suposiciones que se les presenten, tomando notas sobre lo que les gustaría
preguntar más tarde, etcétera.
6.4.4 ¿Qué debo hacer acerca del tiempo cuando no hay rondas?
Puede recordarles a los participantes al principio de la conversación menos estructurada acerca
de compartir con los otros el tiempo al aire. (Vea la sección 4.1.14 para una orientación en cómo
hacer esta transición.) Puéde también llevar tiempo del que habla e invitar a los más callados a
que hablen antes de que se acabe todo el tiempo. A menudo es útil informarle al grupo cuando
se haya terminado la mitad del tiempo asignado para la conversación menos estructurada y/o
cuando se esté acercando el fin del tiempo, especialmente si hay algunos que no han hablado.
Esto cultiva una mayor conciencia y atención acerca de cómo está siendo utilizado el tiempo.
97
6.5 Consideraciones especiales para grupos en

sesiones múltiples
6.5.1 ¿Qué debo hacer si alguien falta a la primera sesión?
Recomendamos que no planee una primera reunión sin la presencia de todos. Si un participante
confirmado tiene que cancelar a último minuto o el grupo decide expandirse después de la
primera reunión, tendrá que apartar tiempo en la segunda reunión para presentaciones personales
de todos los participantes sin repetir toda la agenda de la primera reunión. Puede hacerlo
planteando una pregunta introductoria ligeramente diferente a la usada en la primera reunión o
preguntando si algún participante que estuvo en la primera reunión desearía decir algo acerca de
lo que obtuvo de ésta.
6.5.2 ¿Y qué si alguien faltó a una sesión posterior?

Puede ayudarle de muchas maneras a reincorporarse al grupo. Suponga que Memo faltó a la
segunda sesión:
• Usted puede llamar a Memo y ponerlo al tanto de lo que ocurrió.
• Puede pedirle a un voluntario que le hable a Memo y lo ponga al tanto antes de la
siguiente reunión. (Si se lo pide al principio de la reunión el voluntario podrá tomar
notas que le ayudarán a estar mejor preparado para la llamada a Memo.)
• Usted puede decir en la siguiente sesión algo como, “Memo, te extrañamos la vez
pasada. El foco (o pregunta o tópico) central fue: X. ¿Hay alguien que quisiera
compartir un momento clave o un recuerdo de esa discusión que pueda ayudarle a
Memo a reincorporarse ahora al grupo?”
Después de que el grupo se haya reunido varias veces, sólo es probable que una ausencia
particular sea problemática si la sesión que se perdió represente algún tipo de giro o cambio
significativo o si involucró alguna toma consensual de decisiones sobre el futuro del grupo.
Si el grupo participante es grande y las ausencias individuales son difíciles de rastrear, usted
puede agregar un acuerdo de grupo: “Si faltamos a una reunión, tomamos responsabilidad de
ponernos al tanto de lo que nos perdimos, antes de la siguiente reunión.” En este caso, asegúrese
de que los participantes tengan información relevante de contactos.
6.5.3 ¿Y qué si gente llega tarde o sale temprano?

En la mayoría de los casos, necesitará tomar unos minutos cuando alguien
llegue tarde para resumir el plan para el diálogo e indicar dónde está el grupo
Si parece que se en el seguimiento de dicho plan. Le aconsejamos que no trate de dar un
requiere de un reporte sumario detallado de la sustancia de la conversación anterior ya que arriesga
sustantivo, es mejor dejar a algunos participantes sintiéndose mal entendidos o pobremente
que lo hagan los representados. Si parece que se requiere de un reporte sustantivo, es mejor que
participantes con sus lo hagan los participantes con sus propias palabras. Los comentarios de ellos
le revelarán a usted también lo que fue más saliente en su experiencia. Usted
propias palabras. deberá agregar cualquier cosa de importancia procesal que hayan omitido los
participantes, tal como un cambio de planes para una reunión futura.
98
6.5.4 ¿Y si alguien deja de asistir a la serie?

Si alguien deja de asistir, sugerimos que lo llame para averiguar por qué no ha estado viniendo.
Si la razón de la ausencia es algo que pasó en el diálogo, puede pedirle su reacción sincera. Por
ejemplo: ¿hubo algo que pudo usted u otro facilitador haber hecho en forma diferente? ¿Cómo
querría él o ella dejar las cosas con el grupo? ¿Hay algo que él o ella quisiera decirle al grupo?
Si un participante decide abandonar, no debe tratar de convencerlo a que regrese. Si usted siente
una ambivalencia en la decisión del participante de abandonar, puede preguntarle si hay algo que
podría hacer en el futuro que lo llevaría a querer reincorporarse al grupo. Si el participante decide
intentar de nuevo, asegúrese de que la decisión no haya sido producto de presión alguna.
Si la ausencia del participante se debió a factores externos y él o ella va a regresar, puede propor-
cionarle una actualización y compartirle los planes que fueron hechos para la sesión siguiente.
6.5.5 ¿Y qué si los participantes quieren seguir reuniéndose pero no se ponen de
acuerdo en la dirección futura del grupo?
Ésta es una situación en la que usted debe resistir el impulso de querer arreglar el problema.
Los participantes deben decidir si un grupo puede cumplir diversas necesidades y deseos o si
tiene más sentido para subgrupos o individuos irse por caminos separados. Usted puede ayudar
compartiendo lo que sepa acerca de opciones tomadas por otros grupos.
La divergencia de intereses más común que hemos visto es entre gente que le gustaría continuar
con el diálogo sobre diferencias y gente que quiere identificar puntos en común y entrar en acción
relacionada con éstos. Si los planes de acción probablemente sean parte del futuro del grupo, es
útil que los miembros del grupo tengan un entendimiento común de que no se espera que todos
los miembros entren en todas las acciones propuestas. Piense en un grupo de diálogo en curso
como un puerto seguro para explorar cuestiones, puerto del cual pueden salir barcos para entrar
en acción, barcos con un solo miembro, con un subconjunto de miembros o con todo el grupo.
Un barco puede navegar bajo la bandera del grupo del diálogo sólo cuando todos están a bordo,
o sea, a menos que se haya llegado a un consenso del grupo, ningunos miembros deben reclamar
que representan al grupo entero.
99
6.5.6 ¿Y si el grupo aparenta estar listo para facilitarse a sí mismo?

Los buenos facilitadores, así como los padres y mentores, tratan de hacerse dispensables.
Si el grupo aparenta estar listo para seguir sin usted, usted tiene varias opciones.
• Puede hablar con ellos acerca de cómo les gustaría manejar una
Si nadie queda responsable
auto-facilitación. Por ejemplo, ¿les gustaría rotar la función entre
por tareas como ellos? ¿Tal vez en parejas? Aliéntelos a dividir la responsabilidad
monitoreo de acuerdos y por la facilitación, al menos durante un período de transición,
atención a cuestiones de mejor que eliminar por completo el papel de facilitación. Si
acceso al tiempo al aire, el nadie queda responsable por tareas como monitoreo de acuerdos
y atención a cuestiones de acceso al tiempo al aire, el grupo
grupo puede encontrarse
puede encontrarse en una situación en que se supone que todos
en una situación en que se presten atención y nadie lo hace.
supone que todos presten
• Puede darles el manual “Herramientas de autoayuda para
atención y nadie lo hace. participantes” que aparece en esta guía como apéndice C-12.
• Les puede sugerir que usen una señal de interrupción cuando estén experimentando
una necesidad de parar y abordar una preocupación sobre el proceso. De otra manera,
si tres personas señalan que quieren decir algo usando lenguaje corporal ordinario,
el facilitador no sabrá si alguno de ellos tiene una preocupación sobre el proceso que
debe ser atendida sin demora. Esta práctica puede ser útil en cualquier grupo, pero lo
es especialmente en un grupo con un facilitador que además es participante. En tales
situaciones es especialmente importante para los participantes que encuentren formas
de compartir de una manera más completa la responsabilidad por la calidad del tiempo
que pasen juntos.
• Finalmente, ¡puede sugerirles que descarguen y consulten esta guía!
100
APÉNDICE A: Ejemplos de formato
Contenido
A-1: Formato de sesión única
A-2: Sesión de apertura en una serie
A-3: Formato para sesiones subsecuentes en una Serie
A-4: Ejercicio del PCP sobre estereotipos
Acerca de los ejemplos de formatos

El formato de sesión única (A-1) y el formato para la primera sesión en una serie (A-2) presentan
un juego de tres preguntas que fueron desarrolladas por el PCP en 1990 durante un trabajo
extensivo sobre la controversia del aborto. Desde entonces hemos usado variaciones sobre este
conjunto de preguntas de manera efectiva en una variedad de contextos y un amplio rango de
cuestiones divisivas.
Este formato y el conjunto de preguntas han sido usados por muchos otros, incluyendo el Grupo
de Diálogo Judío, el cual lo ha probado extensivamente en el campo con resultados satisfactorios
con diversas comunidades judías en diálogos acerca del conflicto palestino-israelí.
El formato para abrir una serie de múltiples sesiones (A-2) ofrece comentarios de introducción
más extensivos y más opciones para el facilitador que el formato de sesión única (A-1). Sus
circunstancias y marco de tiempo particulares pueden hacer posible y útil el usar partes del
formato A-2 en un diálogo de sesión única, y viceversa.
El formato para sesiones subsecuentes en una serie (A-3) es menos específico que los primeros
dos formatos. Se trata de una plantilla que indica cómo estructuramos a menudo sesiones en un
diálogo de sesiones múltiples con grupos pequeños.
El ejercicio sobre estereotipos (A-4) fue desarrollado en la década de los 80’s por el Dr. Richard
Chasin, un Asociado Senior del PCP, esto era durante el pico de la carrera armamentista nuclear;
lo desarrolló para médicos soviéticos y americanos que asistían a los talleres que se llevaron al
cabo en los Congresos de los Médicos Internacionales para la Prevención de la Guerra Nuclear.
El PCP ha usado este ejercicio en diálogos sobre muchos tópicos, incluyendo la controversia sobre
el aborto y las prácticas forestales. A menudo encaja bien en la segunda sesión de una serie, a
continuación de una reunión como la que se presenta en A-1. También puede usarse como un
componente en el diseño de una reunión más larga, por ejemplo, un retiro de un día completo.
Note usted que los formatos de muestra aquí ofrecidos ejemplifican nuestro enfoque general pero
no representan toda la variedad de nuestras prácticas. Nuestro trabajo en el campo es flexible,
ecléctico y, sobre todo, basado en los objetivos, preocupaciones y esperanzas de los participantes.
101
APÉNDICE A-1: UN EJEMPLO DE FORMATO PARA SESIÓN ÚNICA
Bienvenida y Orientación
5 minutos OBJETIVOS
•P
ara dar la bienvenida a los participantes y recordarles acerca del
propósito y el espíritu del diálogo.
•P
ara decir algo acerca de los roles, programas, etc., para que la gente
sepa qué esperar.
BIENVENIDA Y REPETICIÓN DE OBJETIVO

Dé la bienvenida, preséntese y diga algo así como...
Bienvenidos. Antes de invitarlos a presentarse quisiera decir unas palabras acerca del
diálogo. También quiero orientarlos acerca del plan para esta sesión, de lo que pueden
esperar de mí así como el uno del otro.
Como ustedes probablemente saben, el diálogo es diferente al debate: de hecho el diálogo

puede a veces servir como antídoto a las divisiones que a menudo ocurren cuando los
debates se atascan en zanjas. Los debates pueden clarificar y hasta educar pero también
pueden sobre-simplificar y polarizar. A menudo reducen los puntos de vista y compromisos
de la gente a lemas y aseveraciones simplistas. En mi opinión los lemas y etiquetas rara vez
hacen justicia a la variedad de perspectivas que la gente tiene, ni a la complejidad de los
pensamientos y sentimientos de la gente, incluyendo los de ustedes.
Esta noche tendrán la oportunidad de decir algo acerca de sus puntos de vista o de su
respuesta a [conflicto] y cómo éstos han sido formados por su experiencia de vida. Se les
invitará a decir acerca de qué se sienten claros, qué los confunde y qué les crea conflicto, así
como a conocer más acerca de los puntos de vista de otros.
Así que será una oportunidad de tener un intercambio enfocado no en debatir o persuadir,
sino en entender mejor los puntos de vista de otros y ser mejor entendido por los otros.
Este diálogo puede incluso ayudarle a entender mejor sus propios puntos de vista. El plan
para esta noche puede sentirse en momentos un poco demasiado estructurado, pero hemos
encontrado poner estructura al inicio puede ayudar a la gente a hablar y escuchar de
maneras que promuevan el entendimiento mutuo.
PROGRAMA Y TIEMPO DE TERMINACIÓN

Remisión: Si tiene alguno, refiérase a la orden del día impresa o al aviso de prensa. Vea el
apéndice C-7 para un ejemplo de folleto.
Diga algo como...
Permítanme decirles algo acerca del flujo del diálogo.
Empezaremos haciendo unos acuerdos de comunicación que regirán el tiempo que
estaremos juntos.
102
Después tendremos una rápida ronda en la que cada uno de ustedes se presentará de
manera breve ante el grupo.
Después tendremos tres rondas más en las que podrán responder a preguntas que yo
plantearé al grupo.
Después de las rondas tendremos tiempo para conversación menos estructurada donde
podrán explorar las conexiones entre sus experiencias y perspectivas. Esas conexiones
pueden tomar la forma de una persona haciendo una pregunta a otra. O pueden tomar la
forma de simplemente hacer notar similitudes y diferencias y explorarlas un poco más.
Tomaremos tiempo al final para que cada uno de ustedes pueda decir unas palabras de
despedida acerca del diálogo.
Finalmente les pediremos que nos den una breve retroalimentación por escrito.
La hora para terminar es [hora]. ¿Pueden todos quedarse hasta entonces?
Remisión: Si hay gente que debe irse antes, averigüe cómo se irán (por ejemplo, diciendo unas
palabras de despedida o simplemente saliendo calladamente) y determine cómo va a
obtener su retroalimentación.
PLUMAS Y PAPEL
Diga algo como...
Les tengo plumas y papel para que tomen notas a medida que avanzamos. Esto puede serles útil
para organizar sus ideas mientras se preparan para responder a una pregunta y les da un medio
para guardar ideas y preguntas que aparezcan mientras escuchan a otros. También pueden anotar
temas de interés, diferencias y convergencias que quieran traer a colación durante la parte menos
estructurada del tiempo que pasarán juntos.
SU PAPEL
Diga algo como...
En mi papel de facilitador, los guiaré a través del diálogo y me aseguraré de que respeten o
bien renegocien los acuerdos de comunicación que hayan pactado entre ustedes. También
llevaré el control del tiempo. Si le he pedido a alguien que hable por no más de tres
minutos y ese tiempo se ha vencido, le haré una señal [demuestre cómo] para pedirle que
termine de expresar su idea. No necesita interrumpirse a media oración.
¿Tienen algunas dudas sobre mi papel como facilitador? Si en cualquier momento se llegan
a preocupar de cómo van las cosas, o de cómo estoy actuando, por favor háganmelo saber
y encontraremos una manera de dirigir juntos nuestra atención a esas preocupaciones.
¿Puedo contar con ello?
103
Acuerdos
10 minutos objetivo
• Ayudar al grupo a integrar un juego de acuerdos de comunicación que
servirá a los propósitos del diálogo y que además, todos entiendan y
acuerden observar.
ACUERDOS PROPUESTOS
En cuanto al espíritu que guiará cómo hablamos y escuchamos:
1. Hablaremos por nosotros mismos y permitiremos a otros que hablen por ellos mismos
también, sin presión alguna por representar o explicar a todo un grupo.
2. No criticaremos los puntos de vista de otros ni intentaremos persuadirlos.
3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando estemos oyendo algo difícil
de oír.
En cuanto a la forma de hablar y escuchar:

4. Participaremos dentro de los tiempos sugeridos por el facilitador y compartiremos el
“tiempo al aire”.
5. No interrumpiremos, a menos que sea para indicar que no podemos oír al que habla.
6. Diremos “paso” o “paso por ahora” cuando no estemos listos o no queramos responder
a una pregunta.
En cuanto a confidencialidad:
7. Cuando hablemos de nuestra experiencia aquí con gente fuera del grupo, no usaremos
nombres ni ningún dato identificativo referiéndonos a comentaríos particulares, a
menos que tengamos su permiso para hacerlo.
Después de leer los acuerdos propuestos, diga algo como...

¿Quedan dudas respecto a lo que significan cualesquiera de estos acuerdos?
¿Desean sugerir algunas revisiones o adiciones?
104
Si se hacen sugerencias y son acordadas por todos, agréguelas a la lista.

¿Está cada uno de ustedes dispuesto a respetar estos acuerdos de la mejor manera que
puedan y me autorizan recordarles si y cuando fallen en ello?
Antes de continuar, asegúrese de ver u oír una señal verbal o no verbal de compromiso de cada
participante.
Éstos serán nuestros acuerdos. Si en algún momento sienten que estos acuerdos no están
sirviendo adecuadamente a sus objetivos, díganlo y vemos si como grupo desean revisarlos.
105
Presentaciones y Esperanzas
15 minutos objetivo
•D
ar a los participantes una oportunidad de decir algo acerca de ellos
mismos y/o hablar de sus esperanzas para el diálogo.
Decida acerca de las instrucciones que usará y diga algo como...

Vamos a empezar con una ronda donde cada quien diga su nombre y...
Escoja uno de estos dos:

Algo que han tenido que dejar para poder estar aquí esta noche (por ejemplo, una
tarea sin completar, un partido de béisbol, un niño esperando ayuda para un proyecto
de ciencias).
Algo acerca de usted, no relacionado con [el tema] que le gustaría que los demás
supieran. Puede ser sobre trabajo, juego, pasiones o preocupaciones, cualquier cosa.
Escoja uno de estos dos:

Algo que lo llevó a aceptar la invitación a unirse a este diálogo.
Algo que espera experimentar o aprender aquí.
Remisión: Si está apretado de tiempo, escoja el primero de cada conjunto y pida a los
participantes que se tomen solo uno o dos minutos. Si el tiempo no es factor
importante y la conexión y preparación personal para el diálogo son una prioridad,
entonces es preferible la segunda opción de cada conjunto. Deles dos a tres minutos.
Especifique un marco de tiempo.
A veces es difícil responder brevemente a preguntas como estas porque hay tanto que
quisieran ustedes decir, así que por favor tomen un minuto para escoger solo unas pocas
cosas para decirnos. Cuando empecemos la ronda yo les pediré que hablen por no más de
dos minutos cada uno.
Después de un minuto de reflexión silenciosa, repita las preguntas y diga algo como...
Cualquiera de ustedes puede empezar en cuanto esté listo y seguimos la ronda en el sentido
de las manecillas del reloj. Si llegamos a cualquiera de ustedes cuando aún no esté listo,
puede pasar y en la siguiente vuelta, si lo desea, puede hablar. Yo les avisaré cuando sus dos
minutos hayan pasado.
Opción: Si lo prefiere, puede pedirle a una persona en particular que empiece.
106
Primera pregunta (en dos partes)

20 minutos objetivo
3 minutos • Invitar a los participantes a conectar sus puntos de vista con
por persona sus experiencias..
Escoja la primera pregunta y diga algo como...

Ahora los invito a tomarse hasta tres minutos para responder a la(s) siguiente(s)
pregunta(s):
¿Cómo lo han afectado personalmente los eventos relacionados a [el conflicto]? o
¿Cuál ha sido su relación con [la cuestión]?
¿Hay algo de sus propias experiencias que desearía compartir con los demás para
ayudarles a entender su respuesta a [el conflicto] o su manera de relacionarse
con [la cuestión]?
Primero, vamos a tomarnos un minuto para que puedan poner en orden sus ideas.
Remisión: Puede ser útil para esta sesión tener a mano, en un panfleto como se muestra en el
apéndice C-7 o en un rotafolios a la vista, las preguntas de apertura.
Después de un minuto para reflexión, repita la pregunta y recuérdeles acerca de los marcos
de tiempo.
Cualquiera de ustedes puede empezar cuando esté listo, y continuaremos de allí con el de a
lado siguiendo el orden de las manecillas del reloj. Si llegamos a cualquiera de ustedes antes
de que esté listo, puede pasar y vuelvo con usted en la siguiente vuelta si desea entonces
hablar. Yo les señalaré cuando los tres minutos hayan pasado.
Opción: Si lo prefiere, puede pedirle a alguno que empiece.

Opción: Si ha proporcionado papel y plumas les puede sugerir que tal vez quieran anotar frases,
temas o conexiones a explorar más tarde.
107
Segunda Pregunta
15 minutos Objetivo
2 minutos • Animar a los participantes a articular el fondo de sus perspectivas:
por persona valores, esperanzas, miedos y presunciones en el centro de
sus convicciones
Diga algo como...

De nuevo, quisiera plantearles una pregunta, esta vez les pido tomarse hasta dos minutos
para responder. He aquí la pregunta:
¿Qué es lo que está en el quid del asunto para ustedes?
Primero, tómense un minuto para ordenar sus ideas.
Después de un minuto de reflexión, repítanse la pregunta y, como antes, digan algo como...
Cualquiera de ustedes puede empezar en cuanto esté listo. De ahí procederemos con la
ronda en la dirección de las manecillas del reloj. Si al llegar a cualquiera de ustedes, no
está listo, puede pasar y regreso después con usted para ver si desea entonces hablar. Yo les
señalaré cuando sus dos minutos hayan pasado.
Opción: Puede pedirle a una persona específica que empiece.

Opción: Si les ha provisto de papel y plumas: “Recuerden, tal vez quieran anotar frases clave,
temas o conexiones a explorar más tarde.”
Remisión: Si nota que la gente se está enfocando más en los puntos finos de sus visiones y
menos en el fondo del asunto en cuestión, puede preguntarles, “De lo que han dicho,
¿qué creen que esté al fondo del asunto para ustedes?” o, “¿Qué valores o miedos o
esperanzas fundamentales dan forma a su manera de ver los asuntos en cuestión?”
108
Tercera Pregunta
20 minutos Purpose
3 minutos • Animar a los participantes a reflexionar y compartir algunas ideas sobre
por persona las complejidades de sus puntos de vista.
Diga algo como...

Otra vez, quisiera plantearles una pregunta. Ésta es complicada así que les daré tiempo
amplio para que piensen sobre ella. Cada uno de ustedes tendrá hasta tres minutos
para responder.
Plantee una pregunta que les pida hablar acerca de sus incertidumbres, áreas grises o conflictos
de valores relacionados al asunto en cuestión, por ejemplo [escoja un ejemplo]...
Dentro de su perspectiva general sobre [el asunto], ¿hay áreas de incertidumbre
o algún conflicto de valores de los que desearían hablar? Por ejemplo, ¿recuerdan
alguna vez en que se sintieron jalados en dos diferentes direcciones por valores
importantes para ustedes pero que entraban en conflicto?
Mucha gente siente que algunos de los lemas y simplificaciones usadas en el área
política no hacen justicia a la complejidad de sus puntos de vista. A medida que
han pensado acerca de las cuestiones, ¿se han encontrado batallando con áreas
grises, incertidumbres o conflictos de valores? ¿Desearían compartir con el grupo
valores importantes para ustedes o preocupaciones que tienen o preguntas con las
que han estado luchando?
Es un asunto complejo, así que les repetiré la pregunta y les pediré que me indiquen si no
la entienden.
Repita lentamente la pregunta.

Tómense un minuto para reflexionar sobre esto, antes que nadie hable.
Después de un minuto, repita las preguntas y agregue...
Vamos a empezar con el que esté listo y después seguiremos la ronda. Si les llega su turno
antes de estar listos, pueden pasar y yo volveré con ustedes después para ver si entonces
quieren hablar.
Opción: En vez de dar la vuelta, en esta ocasión invite a la gente a hablar en cualquier orden que
les acomode, como pidiendo la palabra al estar listos.
Opción: Recuérdeles que pueden anotar frases clave, temas o conexiones si así lo desean, para
explorarlas después.
Remisión: Si los participantes ya han hablado sobre sus incertidumbres y conflictos de valores,
usted puede reconocerlo e invitarlos a decir más acerca de sus puntos de vista,
preocupaciones o esperanzas.
109
Discusión facilitada
25 minutos objetivo
• Adoptar una conversación más orgánica que profundice el
entendimiento de lo que se ha escuchado y explore conexiones
entre los puntos de vista y experiencias de los participantes.
Diga algo como...

Ha llegado el momento en nuestro tiempo juntos en el que ustedes pueden ya hablar
de una manera más suelta. A medida que se relaja la estructura de la conversación es
importante recordar para qué están aquí: no para debatir ni persuadir sino para entender.
Presente los cuatro caminos hacia conversaciones conectadas, ya sea de manera breve como se
ve a continuación, o mediante un manual. (Vea el encuadre de abajo; también el apéndice C-9.)
En este punto usted puede hacer preguntas, identificar y perseguir un tema, explorar
similitudes y diferencias, o comentar sobre algo que usted oyó que fue enriquecedor o,
tal vez, inquietante.
CAMINOS A UNA CONVERSACIÓN CONECTADA
Note un punto de aprendizaje
¿Escuchó algo que le movió ideas o sentimientos frescos?

Recoja y teja un hilo
¿Ha emergido algún tema o idea interesante a la que le gustaría agregar algo?
Clarifique diferencias
¿Oyó alguna diferencia aparente que lo haya molestado de alguna manera? Si es el caso,
primero asegúrese de haberla entendido correctamente. Entonces puede decir qué le
molestó y por qué. O bien puede hacer una pregunta que tenga la posibilidad de sacar a la
superficie los valores o presunciones que sean la base de la diferencia.
Haga una pregunta
¿Hay algo que alguien haya dicho, que le gustaría entender mejor? Si hace una pregunta,
asegúrese de que refleje genuina curiosidad y no sea un reto disfrazado.
Primero invite las preguntas.

Tomémonos un minuto para pensar y entonces empecemos por oír preguntas que tengan
unos para los otros.
110
Después de dejar que pase un minuto o algo así para que los participantes reflexionen en
silencio, diga algo como...
¿Hay alguien que quisiera hacer una pregunta?
Después de las preguntas, abra otros caminos hacia conversaciones conectadas.

Remisión: Para ideas acerca de cómo puede ayudarles a hacer esta porción del diálogo más
provechosa e incluyente, vea la sección 4.1.14 de esta guía.
111
Palabras de Despedida
15 minutos Objetivos
•A nimar a los participantes a reflexionar sobre lo que han aprendido
o valorado.
• I nvitarlos a decir algo que lleve su participación a un final satisfactorio.
Diga algo como...

Está terminando nuestro tiempo aquí. ¿Alguien quisiera decir unas palabras de despedida
para cerrar su participación? Pueden simplemente comentar sobre lo que fue esta
experiencia para ustedes. O tal vez quieran mencionar...
Escoja una o ambas de las siguientes...

Una idea, sentimiento, compromiso o pregunta acerca de lo que se está llevando
consigo.
Algo acerca de lo que apareció aquí que le gustaría compartir con un amigo, miembro
de su familia o compañero de trabajo; o que le gustaría de alguna manera incorporarlo
a su vida.
Después de oír a todos los que quisieron hablar, agradezca a los participantes y pídales que
llenen las formas de retroalimentación. Dígales quiénes van a ver esas formas y cómo van
a ser usadas.
Remisión: Puede ver una forma de retroalimentación de participantes en el apéndice C-14, y una
de facilitadores en el C-13.
112
APÉNDICE A-2: UN EJEMPLO DE SESIÓN DE APERTURA

EN UNA SERIE
Cuando los participantes han acordado reunirse en más de una sesión, usted tiene más opciones
acerca de cómo diseñar la primera reunión. El formato que aquí se presenta es muy similar al del
Apéndice A-1.
Sin embargo, permite más tiempo para que la gente se presente y cuenten sus historias
personales.
Esta versión también sugiere algunas maneras en que usted puede mezclar y combinar las rondas
de apertura para aumentar el tiempo para conversación no estructurada o para acomodar un
menor tiempo de reunión.
Mientras más polarizado esté el grupo, más importante será no apurarlos en la primera sesión,
mejor construir de manera lenta y cuidadosa una base fuerte de conexiones personales. De ser
posible, trate de programar la primera reunión de manera que cuente con tres horas para trabajar.
Si esto no es posible, pudiera ser lo sabio continuar con el proceso de construcción de relaciones
personales al principio de la segunda reunión.
113
Bienvenida y Orientación
5 minutos objetivos
• Dar la bienvenida a los participantes a esta conversación y a la serie.
• Recordarles acerca del propósito y el espíritu del diálogo y de cualquier
otra información relevante de la invitación.
• Decirles algo acerca de los roles, programa de actividades, etc., para
que sepan qué esperar.
BIENVENIDA Y REPETICIÓN DE OBJETIVOS

Dé la bienvenida a los participantes y refiéralos, de ser pertinente, a conversaciones previas a
la reunión, puede decirles que está encantado de conocerlos en persona y que disfrutó haber
hablado con ellos antes. Repita los puntos clave acerca del objetivo y expectativas, refiriéndose
cuando sea apropiado a las invitaciones escritas que recibieron. Incluya las expectativas en
cuanto a los compromisos de tiempo, por ejemplo, cuatro o cinco sesiones, pero sin dar detalles
de la programación para el final.
Si tuvo conversaciones con los participantes previas a la reunión, incorpore parte de su lenguaje
un una declaración más completa de objetivos y pregunte si esa declaración más completa
refleja las razones de los participantes para estar allí.
En el apéndice C-5 puede ver un ejemplo de invitación. Para un ejemplo de introducción al
diálogo, vea el apéndice A-1.
PROGRAMA Y TIEMPO DE TERMINACIÓN

Diga algo como...
Permítanme decirles algo acerca del flujo del diálogo de esta noche.
Refiéralos a un manual o a desplegados de información si los preparó, y diga algo como...

La agenda para esta noche es bastante estructurada, tal vez un poco más estructurada
de lo que ustedes desearían. Después de que un grupo de diálogo ha construido su base
en la primera o dos sesiones, queda a menudo preparado a moverse a un estilo menos
estructurado. Planearé las siguientes reuniones guiándome por su retroalimentación.
Esta noche empezaremos haciendo algunos acuerdos de comunicación. Después daremos
una ronda en la que cada uno de ustedes se presentará al grupo y dirá algo acerca de
sus esperanzas para el diálogo. Seguiremos con un par de rondas más en las que ustedes
responderán a unas preguntas que voy a plantear.
Después de las rondas tendremos tiempo para conversación menos estructurada en la que
ustedes podrán explorar conexiones entre experiencias y perspectivas. Esas conexiones
pueden tomar la forma de una persona haciéndole una pregunta a la otra. O pueden tomar
la forma de simplemente notar similitudes y diferencias y explorarlas un poco.
114
Terminaremos tomando tiempo al final para que cada uno de ustedes pueda decir unas
palabras de despedida acerca de su experiencia esta noche, además de decir algo acerca de
lo que desean para las reuniones subsecuentes. Podrán también darnos retroalimentación
por escrito. Entonces [daremos o confirmaremos] las fechas de las próximas reuniones.
Nuestra intención es terminar a la(s) [hora]. ¿Pueden todos quedarse hasta entonces?
Remisión: Si hay gente que tiene que salir temprano, determine cómo lo van a hacer (por
ejemplo, diciendo unas palabras de despedida o simplemente abandonando
calladamente) y cómo obtendrá su retroalimentación.
En reuniones futuras, si sabe que necesita salir temprano, por favor háganoslo saber de
antemano para que nadie quede dudando si su salida se debió a algo que alguien dijo.
PAPEL Y PLUMAS
Diga algo como...
Tengo papel y plumas a su disposición para que puedan tomar notas. Esto puede serles
útil para organizar sus ideas cuando se estén preparando para responder a una pregunta,
también puede serles útil al escuchar, dándoles un lugar donde guardar los pensamientos
que les llegan cuando otros hablan y así poder regresar rápido a ponerle toda su atención
a escuchar. Tomar notas puede ser especialmente útil en la parte avanzada del diálogo para
anotar preguntas que le gustaría hacer a otros o temas o cuestiones que le gustaría explorar
más adelante ya sea en ésta o en una reunión futura.
SU PAPEL
Diga algo como...
En mi papel de facilitador, los guiaré a través del diálogo y me aseguraré que ustedes sigan
o renegocien todos los acuerdos que hayan hecho entre ustedes. También llevaré control
del tiempo. Si le he pedido a alguno que hable no más de tres minutos y se ha pasado del
tiempo, le haré una señal [demuestre cómo]. Mi señal simplemente significa que es tiempo
de que complete su idea. No tiene que suspender a media oración.
¿Tienen alguna pregunta o preocupación acerca de mi papel de facilitador? Si en cualquier
momento les preocupa cómo van las cosas o cómo estoy desempeñando mi papel, por favor
háganmelo saber y encontraremos una manera de dirigir juntos nuestra atención a esas
preocupaciones, ¿Puedo contar con eso?
115
Acuerdos
10 minutos objetivo
•E
laborar un juego de acuerdos de comunicación que todos entiendan y
acuerden observar y que sirva a los objetivos del diálogo.
Diga algo como...

Ahora vamos a hacer unos acuerdos de comunicación. Su manual (o una hoja desplegada)
lista algunas pautas que otros han usado para crear un ambiente donde la gente pueda
hablar abiertamente y escuchar con intensidad. Por favor tómense un momento para
leerlas, y entonces veré con ustedes si desean adoptarlas como están o revisarlas para
nuestro grupo.
Remisión: En el apéndice C-8 puede ver un manual de estos acuerdos propuestos.

Opción: Pida a cada participante que lea un acuerdo.
ACUERDOS PROPUESTOS
1. Hablaremos por nosotros mismos. No trataremos de representar a un grupo completo y
no pediremos a otros que representen, defiendan o expliquen a todo un grupo.
2. E
vitaremos hacer grandes pronunciamientos. En su lugar, conectaremos lo que
sabemos y creemos con nuestras experiencias, influencias en nuestras vidas, fuentes
particulares de información, etc.
3. N
os abstendremos de caracterizar los puntos de vista de otros con espíritu crítico,
teniendo siempre en cuenta que estamos aquí para entendernos, no para persuadir el
uno al otro.
4. E
scucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando estemos oyendo algo difícil de
oír.
5. Compartiremos “tiempo al aire” y nos abstendremos de interrumpir al otro.
6. D
iremos “paso” o “paso por ahora” cuando no estemos listos o no queramos
responder a una pregunta: no hay que dar explicaciones.
7. S
i nos piden que mantengamos algo confidencial, así lo haremos. En conversaciones
fuera del grupo no atribuiremos declaraciones particulares a ningún individuo
particular, no por nombre ni por ningún otra información que lo identifique, sin su
permiso.
8. E
vitaremos hacer atribuciones negativas sobre las creencias, valores y motivos de
otros participantes, por ejemplo, “Solo dices eso porque...”. Cuando estemos tentados a
hacerlo, consideraremos la posibilidad de probar con una pregunta la suposición que
estamos haciendo, por ejemplo “¿Por qué es tan importante para ti?”
9. U
saremos el correo electrónico solamente para asuntos de programación de tiempos,
no para discusiones sustantivas.
116
Léales los acuerdos en voz alta o pida a los participantes que se turnen leyéndoselos.
Entonces diga algo como...
Hay algunas dudas acerca de lo que significan cualesquiera de estos acuerdos?
¿Les gustaría sugerir revisiones o adiciones?
Si se hacen sugerencias y son acordadas por todos, agréguelas a la lista.

¿Están todos y cada uno de ustedes dispuestos a dar observancia a estos acuerdos, de la
mejor manera que puedan, y a autorizarme a recordarles cuando estén en falta?
Asegúrese de ver u oír una señal verbal o no verbal de compromiso de cada uno de los
participantes antes de seguir adelante.
Muy bien, éstos servirán como sus acuerdos. Si en cualquier momento sienten que estos
acuerdos no están sirviendo adecuadamente sus objetivos, díganlo y veremos si como grupo
desean revisarlos.
117
Presentaciones y Esperanzas
15 minutos Objetivo
• Dar a los participantes una oportunidad para decir algo sobre ellos y/o
compartir sus esperanzas para el diálogo.
Decida las instrucciones que va a dar y diga algo como...

Vamos a empezar con una primera ronda donde cada quien diga su nombre y...
Escoja una de éstas:

Algo que ha tenido que dejar atrás para estar aquí esta noche (por ejemplo, una
tarea sin hacer, un juego de béisbol, un niño esperando ayuda para un proyecto
de ciencias).
Algo que le gustaría que los demás supieran sobre usted, no relacionado a [el tema].
Puede ser sobre trabajo, juego, pasiones o preocupaciones, cualquier cosa.
Escoja uno de éstos:

Algo que lo llevó a aceptar la invitación a unirse a este diálogo.
Algo que espera experimentar o aprender aquí.
Remisión: Si está apretado de tiempo, escoja el primero de cada conjunto y pida a los
participantes que se tomen solo uno a dos minutos. Si el tiempo no es un factor
principal y la conexión personal y preparación para el diálogo son de prioridad, es
preferible escoger la segunda opción de cada conjunto. Permita dos a tres minutos a
cada quien.
Especifique un marco de tiempo. Diga algo como...
A menudo es difícil responder brevemente a preguntas como éstas ya que hay tanto que
decir, así que por favor tómense un minuto para escoger tan solo unas pocas cosas que nos
dirán. Cuando vayamos por la ronda les pediré hablar no más de dos minutos cada uno.
Después de un minuto de reflexión en silencio, repita las preguntas y diga algo como...
Cualquiera de ustedes puede empezar cuando esté listo. Entonces desde ese punto,
daremos la vuelta en el sentido de las manecillas del reloj. Si llegamos a cualquiera de
ustedes antes de que estén listos, puede pasar y yo volveré más tarde para ver si desea
hablar entonces. Les haré una señal si se han pasado de dos minutos.
Remisión: Tal vez quiera responder a la primer parte para hablarles un poco más de usted. Si es
así, como primer orador, usted podrá dar el ejemplo de la brevedad que pide.
Opción: Si lo prefiere, puede pedirle a una persona que empiece.
Opción: Puede tener dos rondas separadas para presentaciones y esperanzas.
118
Primera Pregunta (en dos partes)

20 minutos objetivo
3-4 minutos • Invitarlos a conectar sus puntos de vista con su experiencia de vida.
por persona
Diga algo como...

Ahora los invito a tomarse hasta tres minutos para responder a estas dos preguntas:
¿Cómo le han afectado personalmente los eventos relacionados a [el conflicto]?
o
¿Cuál ha sido su relación con [el asunto en cuestión]?
y
¿Hay algo que quisiera compartir acerca de su experiencia que pudiese ayudar
a otros a entender su repuesta a [el conflicto] o manera de relacionarse con [el
asunto en cuestión]?
Primero, tomémonos un minuto para que puedan poner en orden sus ideas.
Después de un minuto de reflexión, repita la pregunta y recuérdeles a los participantes acerca

del marco de tiempo.
Cualquiera de ustedes puede empezar cuando esté listo. De ahí daremos la vuelta en
sentido de las manecillas del reloj. Si llegamos a alguien antes de que esté listo, puede pasar
y más adelante veré si quiere entonces hablar. Yo les señalizaré si se pasan de
tres minutos.
Opción: Si lo prefiere, pídale a alguien que empiece.

Opción: Si les ha provisto papel y plumas, puede recordarles que tal vez quieran anotar frases
clave, temas o conexiones para explorar después.
119
Preguntas Subsecuentes (si las hay)

0-40 minutos objetivo
• Si el tiempo lo permite, animar a los participantes a articular el
corazón de sus perspectivas: los valores, esperanzas, temores y
presunciones al centro de sus convicciones.
Opción:
1) Salte esta sección y vaya directamente a la discusión facilitada. Esto se recomienda si cuenta
con menos de una hora disponible en un grupo de seis personas o más.
2) Haga una ronda separada para cada pregunta permitiendo tiempos de respuesta de 2 minutos
para la primera y 3 para la segunda. Esto es lo mejor si el tiempo lo permite.
3) Plantee ambas preguntas en una ronda, asegurándose que la gente no se olvide de responder a
la segunda. Esta puede ser la mejor opción si cuenta con suficiente tiempo para solo una ronda
y piensa que es deseable para el grupo tener más estructura. Esto puede sin embargo significar
que queda muy poco tiempo para conversaciones conectadas, tal vez solo para una o dos
preguntas. Una manera de abordar esta situación es pedir a la gente cuyas preguntas no están
siendo atendidas o planteadas, que las escriba en tarjetas y las traiga a la siguiente reunión.
Esto permitirá a la gente a recordar y cosechar de lo que escucharon y pensaron en la primera
sesión. Otra opción consiste en pedirle a la gente que simplemente mencione antes de cerrar la
ronda una pregunta con la que se está quedando para que así otras personas puedan tomarla
en consideración hasta la siguiente reunión.
4) Plantee solo la primera pregunta y difiera la segunda para la reunión siguiente. Esta es la
opción menos deseable ya que estas preguntas trabajan mejor en conjunto.
LAS DOS PREGUNTAS

Diga algo como...
Otra vez, les plantearé una pregunta (o conjunto de preguntas), haremos una pausa para
que ordenen sus ideas y tomen notas; entonces nos iremos a la ronda y escucharemos lo
que cada uno de ustedes desee decir. Tendrán hasta [tantos] minutos para hablar.
Mientras piensan sobre su perspectiva general sobre el conflicto, ¿qué está al
fondo del asunto para ustedes?
¿Tienen áreas de incertidumbre o valores en conflicto de los que quisieran hablar?
Por ejemplo, ¿pueden pensar sobre un tiempo en el que los valores importantes
para ustedes relacionados a esta cuestión chocaban con otros valores también
importantes para ustedes? o ¿cuándo se sentían jalados en dos direcciones
diferentes?
Remisión: Considere darles las preguntas por escrito. En el apéndice A-1 puede encontrar otra
manera de plantear la segunda pregunta.
Haga una pausa y entonces repita las preguntas antes de iniciar la ronda.
120
Discusión facilitada
25 minutos objetivo
•P
ermitir a los participantes que tengan una discusión más interactiva
que haga las conexiones entre pensamientos y sentimientos de otros
con los propios.
COMENTARIOS PARA FIJAR EL TONO

Estamos en el momento de nuestro tiempo juntos en el que pueden ustedes hablar de
manera más libre. A medida que relajamos la estructura de la conversación es importante
recordar por qué están aquí –no para debatir ni persuadir, sino que para entender.
Presente los cuatro caminos hacia conversaciones conectadas, ya sea de manera breve como se
ve a continuación, o mediante un manual. (Vea el encuadre de abajo; también el apéndice C-9.)
En este punto usted puede hacer preguntas, identificar y perseguir un tema, explorar
similitudes y diferencias, o comentar sobre algo que usted oyó que fue enriquecedor o, tal
vez, inquietante.
CAMINOS A UNA CONVERSACIÓN CONECTADA
¿Escuchó algo que le movió ideas o sentimientos frescos?

¿Ha emergido algún tema o idea interesante a la que le gustaría agregar algo?
¿Oyó alguna diferencia aparente que lo haya molestado de alguna manera? Si es el caso,
primero asegúrese de haberla entendido correctamente. Entonces puede decir qué le fue
molesto y por qué. O bien puede hacer una pregunta que tenga la posibilidad de sacar a la
superficie los valores o presunciones que sean la base de la diferencia.
Haga una pregunta
¿Hay algo que alguien haya dicho, que le gustaría entender mejor? Si hace una pregunta,
asegúrese de que refleje genuina curiosidad y no sea un reto disfrazado.
121
Primero invite las preguntas.
Tomémonos un minuto para pensar y entonces empecemos por oír preguntas que tengan
unos para los otros.
Después de dejar que pase un minuto o algo así para que los participantes reflexionen en
silencio, diga algo como...
¿Hay alguien que quisiera hacer una pregunta?
Después de las preguntas, abra otros caminos hacia conversaciones conectadas.
Remisión: Para ideas acerca de cómo puede ayudarles a hacer esta porción del diálogo más
provechosa e incluyente, vea la sección 4.1.14 de esta guía.
122
Palabras de Despedida
15 minutos objetivos
•A
nimar a la reflexión sobre lo que aprendieron o valoraron
los participantes.
• I nvitarlos a decir algo que lleve a su participación a un
cierre satisfactorio.
•A veriguar lo que los participantes desearían explorar en una
reunión futura.
Diga algo como...

Está terminando nuestro tiempo aquí. Quisiera plantearles dos preguntas y, después de que
hayan tenido un minuto para reflexionar, haremos una ronda para oír a los que quieran
decirnos algo al respecto.
Plantee estas dos preguntas juntas o en rondas separadas.

Hay algo acerca de su experiencia aquí—una idea, sentimiento o pregunta—que
quisieran llevarse con ustedes y recordar, o pensar más?
¿Hay alguna cuestión o tema que quisieran asegurar que se explore en una
reunión futura?
Una vez que haya oído a todos los que desearon hablar:
•Obtenga clarificación sobre las ideas para el futuro, por ejemplo, asegúrese de que
entiende qué es lo que se ha pedido y vea si hay otros comentarios sobre este diálogo o
sobre reuniones futuras.
•Si se necesita, diríjase a los asuntos de programación de futuras reuniones.
•Agradezca a los participantes.
•Obtenga retroalimentación. (Vea el apéndice C-14.)
123
APÉNDICE A-3: EJEMPLO DE FORMATO PARA SESIONES

SUBSECUENTES EN UNA SERIE
El formato genérico aquí delineado es una plantilla que puede usted usar para planear las
reuniones subsecuentes. Lo que va a variar de diálogo en diálogo es el tema focal, cómo se trata,
el tiempo disponible y las preferencias de los participantes acerca de asuntos tales como tomar
tiempo al principio para incorporarse al grupo o para compartir alimentos.
Si cuenta con un bloque de dos horas, le sugerimos que las asigne de la siguiente manera:
• 30 minutos para acomodarse, reconectarse e iniciar el diálogo
• 60 minutos para la discusión del tema focal
• 20 minutos para palabras de despedida y planes para la siguiente vez
Si puede planear para una sesión de dos horas y media, tendrá unos 90 minutos para la discusión
del tema focal, lo cual puede resultar más satisfactorio. Si sus planes incluyen un estímulo común,
como ver un video de 60 minutos, le recomendamos que planee una reunión de tres horas.
BIENVENIDA Y REINCORPORACIÓN AL GRUPO

Deles la bienvenida de regreso y note las ausencias.
Delinee un plan para la jornada.
Invite a la gente a incorporarse.
Diga algo como...
A manera de transición de nuestra vida cotidiana a este grupo, tomemos unos minutos
para incorporarnos. Si algo les preocupa tal vez quieran mencionarlo para hacerlo a
un lado. O tal vez les gustaría compartir algo que esté ocurriendo en su vida para que
puedan ser mejor conocidos aquí. Piensen sobre cómo quieren incorporarse al grupo
esta semana. Entonces yo le pediré a cada uno de ustedes que hable por un minuto.
¿Quisiera alguno de ustedes empezar?
Vaya alrededor del círculo en orden, o invite a gente a hablar de manera aleatoria en cuanto
estén listos.
Recuérdeles que siempre pueden pasar.
CONFIRME O REVISE EL PLAN PROVISIONAL

Dígales en qué consiste el plan, por qué parece tener sentido en base a los comentarios previos
de los participantes (si esto no es obvio) y vea si les tiene sentido ahora. Si emergen otras ideas,
tome nota para otra reunión. Si hay consenso para revisar el plan, hágalo.
124
RECORDATORIO ACERCA DE LOS ACUERDOS DE COMUNICACIÓN

Si cree que se necesita recordarle al grupo acerca de sus acuerdos, éste es un buen momento
para hacerlo, por ejemplo
Hacia el final de la última reunión, la conversación se aceleró y la gente interrumpía a otros.
Quiero recordarles de su acuerdo de no interrumpir al otro, y trataré de ser más confiable
en mi función de recordarles de no interrumpir. Si desean hablar durante un intercambio
atestado, levanten la mano de manera que los vea. Yo los llamaré a hablar en orden. Si
llegan a estar preocupados por el proceso o tono del diálogo, denme la señal de “espera”.
¿Qué tal les suena esto?
APERTURA ESTRUCTURADA
1. Presente cualquier evento de estímulo planeado, tal como un video.
2. Inicie un período estructurado de preguntas y respuestas.
3. P
lantee una pregunta e infórmeles con cuánto tiempo cuentan para reflexionar y cuánto
para hablar.
4. Reflexión en silencio.
5. Vuelva a leerles la pregunta.
6. Haga una ronda o invite a hablar en orden aleatorio, o sea, el que esté listo empieza.
Remisión: Vea el apéndice B para ejemplos y las secciones 4.1.1 y 4.1.2 para guía en elaboración
de preguntas.
DISCUSIÓN FACILITADA
Si lo considera apropiado, recuérdeles del espíritu y proceso, por ejemplo
A medida que nos movemos a este tiempo menos estructurado, es importante recordar por
qué estamos aquí: no para debatir ni persuadir sino para hablar con cuidado, escuchar con
el corazón abierto y con resiliencia, reflexionar sobre nuestros propios puntos de vista y
buscar el entendimiento de los de otros.
Opción: Cuando quieran hablar, por favor háganmelo saber levantando la mano.
Invite preguntas
Empecemos viendo si alguno de ustedes tiene una pregunta. ¿Hay algo que alguien haya dicho
que les gustaría entender mejor?
Remisión: Si los participantes empiezan una discusión extensiva sobre una pregunta, averigüe en
cierto momento cuánta gente tiene otras preguntas que quisieran que fuesen tratadas.
Asegúrese de que esas preguntas sean hechas y respondidas, de ser posible, antes de
que se acabe el tiempo, o ayude a los participantes a decidir qué guardar para una
reunión futura. Alternativamente, puede averiguar al principio de este segmento del
diálogo cuánta gente tiene preguntas que plantear y entonces planear y monitorear el
tiempo de manera que todas o al menos la mayoría puedan ser preguntadas.
125
Cuando ya no haya más preguntas

¿Quiere alguien comentar sobre lo que ha oído y conectarlo a algo que tenga en mente o
explorar un tema o pregunta particular?
Opción: Siga usando el manual de “Conversación conectada” que usó en la primera sesión. (Vea el
apéndice C-9.)
PALABRAS DE DESPEDIDA
Diga algo como...
Está terminando nuestro tiempo aquí. Quisiera hacerles dos preguntas y, después de que hayan
tenido un minuto para reflexionar, haremos una ronda para oír a los que quieran decirnos algo al
respecto.
Hay algo acerca de su experiencia aquí –una idea, sentimiento o pregunta- que
quisieran llevarse con ustedes y recordar, o pensar más?
¿Hay alguna cuestión o tópico que quisieran asegurar que se explore en una
reunión futura?
Una vez que haya oído a todos los que desearon hablar, asegúrese de que entiende qué es lo que
se ha pedido y pida otros comentarios que tengan sobre este diálogo o sobre reuniones futuras.
Agradezca a los participantes. Recuérdeles acerca de la siguiente reunión.
Obtenga o arregle que le hagan llegar la retroalimentación.
Si ésta es la última reunión d la serie, vea la sección 4.3.9 donde encontrará ideas acerca del
cierre de una sesión final.
Remisión: Hay muchas maneras de obtener retroalimentación, por ejemplo, a través de formas
escritas, sonsacando comentarios en diferentes momentos sobre cómo estuvo
la reunión, arreglando llamadas telefónicas posteriores con los participantes o
animándolos a llamarle o enviarle sus comentarios por correo electrónico. En el
apéndice C-14 puede ver una forma de retroalimentación para participantes.
126
APÉNDICE A-4: EJERCICIO DEL PCP SOBRE ESTEREOTIPOS

Para usar este ejercicio en una sesión subsecuente de una serie, póngalo en lugar de las preguntas
en los formatos presentados en el apéndice A-3. Si lo hace, el flujo de la reunión será como sigue:
1. Bienvenido, orientación y incorporación al grupo (25 minutos)
A. Breves comentarios sobre el plan para la tarde y tiempo de terminación
B. Recordatorios sobre los acuerdos según sea apropiado
C. Incorporación al grupo
2. El ejercicio sobre estereotipos (1 hora, 15 minutos)
A. Introducción
Reparta las hojas de trabajo (vea la página 118) e introdúzcalos al ejercicio; vea si
alguien tiene preguntas. Puede necesitar algunos ejemplos para la introducción a los
ejercicios; he aquí algunas ideas.
• Como ingeniero forestal que trabaja para una compañía de papel, creo que soy visto
por algunos ambientalistas como _____.
• Como activista trabajando en una organización a favor de la elección personal en
asuntos de aborto, creo que soy visto por la gente de los movimientos pro-vida (anti-
aborto) como alguien con valores _____.
• Como judío que cree en X, creo ser visto por algunos de mis amigos judíos y
familiares como _____.
• Como mujer musulmana que usa el hijab, creo ser vista por muchos no musulmanes
como _____.
Asegúrese de que los participantes sepan al llenar sus hojas de trabajo que ellos
compartirán con el grupo únicamente lo que quieran compartir; nadie más podrá ver
sus hojas.
B. Tiempo en silencio con sus hojas de trabajo

Que la gente llene estas formas en silencio. Usualmente esto lleva alrededor de
5 minutos.
C. La(s) ronda(s)
Aquí hay dos maneras de introducirlos a las rondas.
Haremos una ronda y escucharemos lo que han escrito en sus listas y cómo
las han marcado. Cuando hablen acerca del estereotipo que marcaron como el
más doloroso, por favor digan algo acerca de lo que saben de ustedes mismos
que pudiera hacer particularmente doloroso que alguien les atribuyese ese
estereotipo.
o
Haremos una ronda y primero oiremos de ustedes acerca del estereotipo que
marcaron como el más doloroso y qué es lo que saben de ustedes mismos que
haría especialmente doloroso que alguien les atribuyera tal estereotipo. Entonces
haremos una segunda ronda y oiremos acerca de los otros estereotipos en sus
listas, o de los que quieran compartir con nosotros.
127
Revise con ellos previamente la porción de preguntas de la sesión, por ejemplo:

Después de que cada quien hable, tendremos una pausa para que puedan anotar
cualquier pregunta que les haya quedado y que quieran que se las aclare el
orador: preguntas que representen su curiosidad genuina, su interés por entender
algo que dijo el orador.
o
Después de la ronda, tendrán la oportunidad de hacerse preguntas mutuas
que les ayuden a entenderse mejor, así que éste es un buen tiempo para tomar
notas que les sirvan para recordar las preguntas que les aparecieron mientras
escuchaban. Me aseguraré deque tengan un tiempo tranquilo al final de la ronda
para formular sus preguntas.
D. Preguntando
Invite a la gente a hacer preguntas unos a los otros. Si decidió tener dos rondas, la
sesión de preguntas puede ocurrir al final de cada ronda o hasta el final. Probablemente
no podrá llegar a todas las preguntas.
A medida que vaya llamando a la gente a preguntar, mantenga el balance, por ejemplo,
evite que todas las preguntas vayan en una u otra dirección en términos de perspectivas
políticas.
Desaliente el sobreenfoque en una respuesta especialmente interesante o conmovedora
hasta que todos hayan tenido la oportunidad de hacer al menos una pregunta. En
términos prácticos esto usualmente significa desalentar discusiones abiertas de
temas traídos a discusión hasta que todas las preguntas se hayan hecho y hayan sido
respondidas.
Si la gente quiere discutir a profundidad algunas preguntas y respuestas específicas,
pídales que aguanten sus ideas hasta que termine el período de preguntas y respuestas.
Si queda tiempo, puede armarse una discusión facilitada. Si se ve que no podrá hacerse,
tal vez quiera proponer desde el principio que cualquier asunto complejo de gran
interés que aparezca deberá considerarse como foco para la siguiente reunión.
3. Discusión facilitada (si hay tiempo)

Aunque es poco probable que se acaben las preguntas antes de finalizar la sesión, si esto ocurre,
puede preguntar si queda alguna pregunta que alguien desearía que se les hubiera hecho y déle
la oportunidad a esa persona de responder a su propia pregunta, o simplemente vea si alguien
quisiera decir más acerca de lo que anotó en su lista o de lo que oyó durante las preguntas
y respuestas.
4. Cierre (20 minutos)

A. Palabras de despedida para esta sesión. (Por ejemplo, pídale a los participantes
que mencionen una o dos cosas que los sorprendieron, los tocaron, o les interesaron
en especial.)
B. Esperanzas para y programación de sesiones futuras.
C. Oportunidad para retroalimentación escrita (de ser apropiado).
128
Ejercicio del PCP sobre estereotipos

INTRODUCCIÓN
Este ejercicio le da la oportunidad de hablar acerca de las maneras en que imagina que puede
usted ser estereotipado por gente con puntos de vista diferentes sobre el asunto en cuestión
o controversia. Usted tendrá un tiempo tranquilo para llenar esta hoja de trabajo, después
participará en una ronda en la que solo compartirá con los demás lo que usted desee compartir.
Al compartir y discutir el ejercicio con el grupo completo, no se le pedirá que comente sobre si
usted usa o cree los estereotipos de los que han hablado otros. Los objetivos de este ejercicio son
(1) incrementar el entendimiento de sus preocupaciones acerca de las maneras en que puede ser
visto por otros; y (2) ser mejor conocido por lo que es, en contraste con lo que usted tal vez tema
que sea visto.
GENERE SU LISTA
Por favor reflexione por un momento sobre las situaciones en las que se ha sentido estereotipado
por gente con puntos de vista o perspectivas diferentes. Por favor haga una lista de 5 o 6
estereotipos, sin preocuparse por el momento por qué tanta verdad (si es que hay alguna) hay en
esos estereotipos. (Si siente estas instrucciones confusas, pida al facilitador que le dé unos ejemplos.)
Como ___________________ pienso que soy visto por _____________________________

como alguien que tiene estas características, creencias o intenciones: ___________________





129
MARQUE SU LISTA
1. ¿ Cuál estereotipo consideraría como el más doloroso u ofensivo si le fuese aplicado? (Márquelo
con una “P”.)
2. ¿ Cuál estereotipo (o dos) son los más inexactos aplicados a usted? (Márquelo(s) con una “I”.)
3. ¿ Cuál estereotipo en su lista (si es que hay alguno) cree usted que le es comprensiblemente
aplicado a usted o a gente que comparte su perspectiva general, aunque no sea correcto?
(Márquelo con una “U”.)
PREPÁRESE A RESPONDER A ESTAS PREGUNTAS EN EL GRUPO COMPLETO

Estereotipos dolorosos: Por favor diga algo, si lo desea, acerca de un estereotipo que consideraría
como el más ofensivo o doloroso si se le aplicara, y diga entonces que ha aprendido de usted
mismo que hace este estereotipo tan doloroso.
Estereotipos inexactos: ¿Hay en su lista estereotipos de los que quisiera hablar que haya
marcado como particularmente inexactos (indicando cómo se ve usted diferente de lo que estos
estereotipos pudiesen sugerir)? Si es así, por favor comparta algo acerca del estereotipo y de cómo
entiende usted que es inexacto aplicado a usted.
Estereotipos comprensibles: Muchos estereotipos tienen cierto grado de veracidad, aunque muy
pequeño, para cierta gente y grupos a los que se les aplica. A veces puede ser útil para gente con
perspectivas diferentes el posesionarse de algunos aspectos de sus puntos de vista o estilos de
comunicación o activismo de los cuales están menos que orgullosos o entienden que puedan ser
percibidos de alguna manera negativa. ¿Hubo alguno de estos estereotipos en su lista? Si es el caso
y si así lo desea, por favor compártalos con el grupo.
NOTA: A medida que escuche las respuestas de otros, por favor tome nota de las preguntas que le
gustaría hacer: no preguntas retóricas sino preguntas que le ayuden a entender mejor lo que otros
han dicho.
PREGUNTAS QUE ME GUSTARÍA HACER A OTROS PARTICIPANTES:

_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
Este ejercicio fue desarrollado por el Dr. Richard Chasin, uno de los fundadores del Proyecto
de Conversaciones Públicas, para el Congreso de los Médicos Internacionales para la Prevención
de la Guerra Nuclear en 1986. Para más información vaya a www.publicconversations.org y
descargue el artículo “Creating Systemic Interventions for the Sociopolitical Arena” por
R. Chasin y M. Herzig.
130
APÉNDICE B: Ejemplos de preguntas
Contenido
B-1: Ejemplos de preguntas por tipo
A. Preguntas para empezar 132
B. Preguntas “clásicas” de apertura 132
C. Otras preguntas de apertura: Objetivos y posibilidades 133
D. Preguntas de cierre 134
B-2: Ejemplos de preguntas sobre temas específicos

A. Preguntas para una conversación de aniversario del 11 de septiembre 135
B. Preguntas para un diálogo acerca de la guerra en Irak 135
C. Hablando de la división demócrata–republicana en Estados Unidos
después de las elecciones del 2004 137
D. Un formato para diálogo entre religiones en grupos grandes 138
E. Preguntas para un diálogo acerca del aborto 139
F. Hablando del conflicto palestino-israelí 140
G. Hablando acerca de la homosexualidad en una comunidad religiosa 142
H. Preguntas para un diálogo acerca del matrimonio entre gente
del mismo sexo 143
131
APÉNDICE B-1 EJEMPLOS DE PREGUNTAS POR TIPO

A. Preguntas para empezar
Aquí hay algunas maneras de invitar a la gente a presentarse, hablar sobre sus esperanzas,
preocupaciones e intenciones; y desarrollar o afirmar un consenso de propósito.
Diga por favor su nombre y... (escoja una o dos)
• algo que dejó atrás para estar aquí.
• algo sobre usted que no tenga relación con el tema, por ejemplo, sobre una pasión,
interés, pasatiempo o preocupación suya.
• qué le hizo aceptar la invitación a venir.
• algo que espera experimentar o aprender aquí.
• algo que podría ocurrir en esta conversación, que lo llevaría a sentirse contento de
haber decidido participar.
• algo de lo que espera experimentar, de lo que espera evitar, y de las intenciones que
trae con respecto a su participación.
B. Preguntas “clásicas” de apertura

Este conjunto de preguntas, en este orden, ha sido usado de manera efectiva en muchos
contextos. (Vea la sección 4.1.12 para algunas advertencias.)
1. Díganos por favor algo sobre su vida que cree que puede haber formado sus
perspectivas generales acerca de [la cuestión] o sus respuestas a [eventos centrales
a la controversia].
Nota: Si los participantes son de una comunidad compartida y valorada que ha sido rasgada
por una controversia, considere preceder o reemplazar la pregunta arriba planteada con:
Cómo le ha afectado personalmente el conflicto sobre esta cuestión? ¿Pudiera decirnos
algo acerca del valor que tiene esta comunidad en su vida que nos ayude a entender
su experiencia del conflicto? ¿Y hay algo más sobre su vida que pudiera ayudarnos a
entender su experiencia del conflicto?
2. ¿Qué está en el corazón del asunto para usted?
3. Mucha gente tiene algunos dilemas, sentimientos mezclados, incertidumbres o áreas
grises en relación a esta cuestión. Algunos encuentran que en su manera de pensar
acerca de la cuestión, un valor importante relacionado a ésta choca con otro que les es
también importante. Dentro de su manera de pensar acerca de la cuestión, ¿hay algunos
dilemas, conflictos de valores o áreas grises de las que quisiera hablarnos?
132
C. Otras preguntas de apertura: Objetivos y posibilidades

Como se ha dicho en esta guía, tendrá que elaborar preguntas que le sirvan a los objetivos
extensivos del grupo y respondan a sus evolventes necesidades e intereses. Preguntas como las
que aparecen en esta lista son comúnmente usadas ya que en muchos contextos éstas
• Promueven la reflexión de la gente sobre sus propias creencias, valores y presunciones.
• Promueven el entendimiento de los otros participantes, no solo acerca de sus creencias
sino que también acerca de las experiencias, valores y presunciones que cimientan estas
creencias.
• Alientan la exploración fresca de cuestiones que usualmente son discutidas en maneras
que cierran la posibilidad de escuchar con empatía y pensar de formas nuevas.
Esta lista intenta ser sugerente, ¡ciertamente no comprehensiva! La lista de tipos de preguntas no
está en ningún orden particular y reconocemos que cualquier pregunta puede representar a más
de un tipo.
Darse a conocer mejor y comprometerse con la reflexión
• Compartir creencias, deseos y perspectivas y las presunciones y valores que
los cimientan
• Desenvolver significados personales de eventos, términos y frases
• Explorar cuestiones de identidad (por ejemplo, ¿Cuándo empezó a entender quienes
eran “su gente”, o a sentir que era visto por otros en una forma particular? ¿Cómo
encajaba esa forma en que lo veían con la forma en que se veía usted mismo y la gente
cercana a usted?)
• Decir algo sobre la gente y/o las fuentes de inspiración que lo han influenciado
• Compartir esperanzas, miedos, preocupaciones y necesidades no satisfechas
• Desintegrar estereotipos y sentirse comprendido (por ejemplo, ¿Qué es lo que desearía
no volver a escuchar sobre su gente o aquellos que comparten sus perspectivas
generales, o visiones del mundo, o identidad?) (Vea también el apéndice A-4.)
• Considerar la experiencia de otra persona de un evento o situación y/o considerar los
dilemas que enfrentan otros (por ejemplo, Si usted fuera presidente...)
• Notar las respuestas de uno mismo a lo que han dicho otros o a un estímulo común,
y explorar las preocupaciones, puntos de vista o experiencias que han dado forma a
esas respuestas
Considerar futuros posibles

• Comparta visiones del futuro y considere caminos posibles hacia esos futuros
• Sopese ventajas y desventajas de las situaciones o posibles futuros
Considerar la acción
• Considere compromisos personales/individuales a la toma de acción
• Considere si puede tomarse acción compartida cimentada en preocupaciones o valores
compartidos que han sido revelados en el diálogo
133
D. Preguntas de cierre
Reflexionar sobre la experiencia del diálogo
Comparta por favor... (escoja)
• algo acerca de lo que siente que hizo—o no hizo—para contribuir con este diálogo.
• una idea, sentimiento o pregunta promisoria que se lleva con usted.
• algo que quiere recordar de esta conversación.
• algo de lo que aprendió o experimentó aquí que tal vez quiera compartir con un amigo,
miembro de la familia o compañero de trabajo, etc. o incorporarlo a su vida de algún
otra manera.
• unas palabras de despedida que lleven su participación a un final satisfactorio.
Considerar futura actividades o reuniones

• ¿Qué preguntas o temas espera que el grupo tratará o considerará tratar la próxima vez
o en alguna reunión futura?
• ¿Qué pasos siguientes, en su caso, le gustaría dar individualmente o tal vez con otros en
el grupo? ¿Con qué esperanza o propósito?
Considerar apoyo para un retorno constructivo (al mundo “real”)

• Mientras piensa en lo que han hecho y no han hecho juntos aquí, y piensa acerca del
regreso con la gente, grupos o comunidades con los que normalmente discute estas
cuestiones, ¿hay algo que espera poder llevar consigo, mantener o comunicar allá?
• ¿Anticipa dificultades para hacerlo?
• Si es el caso, ¿qué es lo que más quisiera poder recordar en esos momentos difíciles?
• ¿Qué retos anticipa que vendrán cuando les comunique a la gente o redes con las que
tiende a discutir estas cuestiones, lo que valora usted de esta reunión?
• ¿A quién podrá usted acudir para apoyo?
• ¿Imagina usted alguna manera en la que podría ofrecer o recibir apoyo de la gente en
este salón?
134
APÉNDICE B-2: EJEMPLOS DE PREGUNTAS SOBRE

TEMAS ESPECÍFICOS
A. Preguntas para una conversación de aniversario del 11 de septiembre
Personales y muy cercanas

• ¿Cómo lo ha retado el 11/9? ¿Qué le ha ayudado a adaptarse? ¿Ha tenido algunas
experiencias especialmente memorables o significativas para usted desde el 11 de
septiembre del 2001?
• ¿Qué aprendizaje o entendimiento nuevo ha sido particularmente importante para

usted desde esa fecha? ¿Cómo ha afectado sus actitudes o conducta?
• ¿Qué preguntas nuevas ha podido hacerse desde esa fecha?
• ¿Hay algo que haya encontrado difícil de comprender o de hablar de ello?
• ¿Han sido retados algunos de sus valores tras ese evento?
• Considerando los retos personales, económicos y políticos de los años recientes, ¿que
sueños tiene ahora para usted, su familia, su comunidad? ¿Qué pasos menores ha dado,
o podría dar, que le ayudasen a realizar alguno de esos sueños? ¿Cómo podrían otros
apoyarlo en la toma de esos pasos?
Visión del panorama completo

• ¿Qué eventos o cambios específicos han alterado su sentido de seguridad individual,
nacional e internacional? ¿De qué manera se siente más seguro? ¿menos seguro? ¿Qué
acciones específicas podrían tomar nuestros líderes que pudieran incrementar su
sensación de seguridad en casa y afuera?
• ¿Qué es lo que más le preocupa sobre el curso de los acontecimientos internacionales y

el papel que han estado jugando los Estados Unidos? ¿Qué encuentra tranquilizante?
• ¿Qué ideas o preocupaciones le gustaría especialmente presentar a la atención de

nuestros líderes?
• ¿Qué eventos nacionales e internacionales espera que puedan celebrarse en un

año más?
• ¿Qué acciones específicas está tomando, o podría tomar, que reflejen las esperanzas,
creencias, prioridades y preocupaciones que ha mencionado durante esta conversación?
B. Preguntas para un diálogo acerca de la guerra en Irak (2003)
• ¿Puede decir algo de su experiencia o situación actual que ayude a otros a entender sus
puntos de vista y preocupaciones acerca de la guerra en Irak?
135
• ¿Cuáles son sus puntos de vista, esperanzas y miedos respecto a la guerra? ¿Qué está
para usted en el corazón del asunto?
• ¿Ha experimentado sentimientos mezclados, conflictos de valores y/o áreas de

confusión o incertidumbre acerca de la guerra? Si es el caso, por favor descríbalo.
• ¿Cuáles son las suposiciones y valores centrales que son la base de sus puntos de vista,
esperanzas e incertidumbres?
• ¿Qué experiencia o información confiable podría alterar sus puntos de vista, esperanzas
y preocupaciones?
• Han tensado o retado relaciones importantes para usted la Guerra en Irak y/o el
impacto de ataques terroristas del pasado o anticipados? Si es el caso, ¿cómo?
• ¿Ha tenido alguna conversación constructiva sobre la guerra con alguien que no
concuerda con usted? Si la ha tenido, ¿cuál fue el foco de esa conversación y qué la
hizo posible? Si no la ha tenido, ¿qué barreras internas y/o externas han bloqueado esa
conversación? ¿Qué podría ayudarles a superar esas barreras?
• ¿Qué preguntas sobre esta guerra cree que necesitamos hacernos como individuos,
miembros de varios grupos y organizaciones y como ciudadanos? ¿Por qué cree que son
importantes esas preguntas?
• ¿Qué preguntas podrían proveer un foco constructivo para las conversaciones que
desea tener con su familia inmediata y amigos? ¿con vecinos y colegas? ¿con activistas y
políticos? ¿Qué las hace buenas preguntas?
• ¿Qué tensiones o fallas en su comunidad local le preocupan en este punto? ¿Cómo cree
que serán afectadas estas divisiones por eventos que se desarrollan en el Oriente Medio?
• ¿Dónde ve la mayor necesidad de diálogo en su comunidad? ¿Cómo podría ayudar a

crear más oportunidades de diálogo comunitario?
• ¿Qué acciones cree que deberían tomar los líderes de los E.U.A. para evitar que la
guerra con Irak divida a los norteamericanos y/o aleje aún más a los E.U.A. de sus
aliados internacionales? ¿Qué dilemas se imagina que enfrentan?
• ¿Qué eventos o cambios específicos han alterado su sentido de seguridad individual,

nacional e internacional? ¿De qué manera se siente más seguro? ¿menos seguro? ¿Qué
acciones específicas podrían tomar nuestros líderes que pudieran incrementar su
sensación de seguridad en casa y afuera?
• ¿Qué podrían hacer los E.U.A. con respecto a Irak que lo harían sentirse orgulloso de
ser ciudadano americano (o vivir allí)? O si usted no vive en los E.U.A., ¿qué podrían
hacer los E.U.A. que usted encontraría admirable o útil?
136
C. Hablando de la división demócrata–republicana en Estados Unidos después

de las elecciones del 2004
• ¿Qué esperanzas trae a esta conversación?
• ¿Qué valores suyos lo llevan a querer tratar de hablar constructivamente a través de la

división demócrata-republicana?
• ¿Dónde o cómo aprendió esos valores?
• ¿Qué es lo que está en la raíz de su atracción o tendencia hacia su partido o

candidato preferido?
• ¿Qué esperanzas, preocupaciones y valores tiene que sean la base de esa atracción
o tendencia?
• ¿Qué fue lo que de su experiencia en la vida lo guió hacia esas esperanzas,

preocupaciones y valores?
• ¿En qué maneras se ha sentido fuera de paso con el candidato o partido que apoya, o
de qué maneras no han reflejado plenamente lo que es importante para usted?
• ¿Qué aspectos del otro partido o candidato usted admira o por lo menos entiende que
sean contrapesos razonables a los excesos de la parte que generalmente apoya?
• Durante la campaña y en su secuela, ¿ha habido maneras en las que sus valores y
perspectivas han sido estereotipados por el “otro lado”? Si es el caso, ¿qué es acerca de
lo que le importa que hace esos estereotipos particularmente irritantes?
• ¿Hay algunos estereotipos sobre su partido que siente que son de alguna manera
merecidos, incluso si no son completamente verdaderos?
• Dados los retos a los que nos enfrentamos, ¿qué sueños tiene para usted, su familia,
comunidad o país?
• ¿Qué pasos puede tomar hacia el logro de alguno de esos sueños?
• ¿Cómo podrían apoyarlo otros?
137
D. Un formato para diálogo entre religiones en grupos grandes
Incluyendo una proyección de porciones de la película Mahoma: Legado de un profeta, de la PBS

(Public Broadcasting Systems)*
GRUPO COMPLETO
1. Bienvenida y orientación, proyección de la película, instrucciones para separarse en
grupos pequeños y establecimiento de acuerdos de comunicación
GRUPOS PEQUEÑOS
2. Presentaciones
Diga por favor su nombre, identifique su comunidad religiosa u “hogar espiritual” y, si así
lo desea, algo acerca de lo que experimentó al ver la película, tal vez algo acerca de una
imagen o relato particular que lo conmovió o le pareció informativo. Sea breve por favor.
3. Primera ronda: Fuentes de guía e inspiración

Lea la pregunta • Pause • Participe en la ronda, 2 a 3 minutos cada uno
• En su esfuerzo por ser una persona buena, ¿adónde se dirige en búsqueda de guía,
motivación o inspiración?
4. Segunda ronda: la fe en acción

Lea la pregunta • Pause • Participe en la ronda, 2 a 3 minutos cada uno
• En la película conocimos a tres musulmanes que hablaron acerca de las maneras en
que su fe se expresa en acción, tanto en su vida profesional como personal. ¿De qué
maneras, grandes o pequeñas, se expresa en su vida su fe o sistema de valores?
5. Discusión
• ¿Ha escuchado algo de lo cual quisiera entender más? Si es el caso, tal vez debería
primero verificar si lo escuchó bien, y entonces hacer una pregunta.
• ¿Tiene alguna idea adicional que quisiera compartir, que le vino al escuchar a otros?
6. Palabras de despedida
• ¿Hay algo más que le gustaría decir para cerrar satisfactoriamente esta conversación?
• ¿Hay algo que quisiera traer a la atención del grupo acerca de su experiencia de esta
noche? Por ejemplo, algo que le sorprendió, algo que apreció o alguna pregunta que se
lleva consigo.
GRUPO COMPLETO
7. Compartir reflexiones, palabras finales de agradecimiento
*Este formato fue desarrolado por el PCP en el 2002 para su trabajo en el “Islam Project-Boston”,
parte de un programa nacional de compromisos comunitarios (www.theislamproject.org).
138
E. Preguntas para un diálogo acerca del aborto
Presentarse y presentar sus puntos de vista

• ¿Qué experiencias en su vida han dado forma a sus puntos de vista actuales acerca del
aborto?
• Cuando piensa sobre el aborto, ¿qué está para usted en el corazón del asunto?
• ¿Está usted consciente de sentimientos mezclados, conflictos de valores, incertidumbres

u otros dilemas dentro de su perspectiva general sobre esta cuestión? Si es el caso,
¿cuáles son estos?
Silencio, estereotipos y conversaciones estresantes

• Si tiene ideas o sentimientos sobre el aborto que mantiene en secreto, ¿por qué lo hace?
• ¿Se ha sentido estereotipado por aquellos que piensan de manera diferente a la suya
en esta cuestión? Si es el caso, ¿cuál de esos estereotipos ha sido el más doloroso para
usted? ¿el más inexacto? ¿Por qué?
• ¿Ha tenido alguna vez una conversación constructiva sobre el aborto con alguien
con posiciones muy diferentes a las suyas? Si es el caso, ¿qué hizo posible esta
conversación?
Polarización
• ¿Qué alimenta las dinámicas polarizantes del conflicto del aborto? ¿Qué necesita
cambiar si hemos de tratar de manera más constructiva nuestras diferencias duraderas
sobre el aborto?
• ¿Qué efectos cree que ha tenido esta polarización en la sociedad norteamericana o en

otros asuntos que le conciernen a usted?
Visiones del futuro

• Imagine que está leyendo estas palabras en el verano del 2053. Le han pedido que
escriba una breve reflexión acerca del hecho notable de que habiendo pasado 80 años
desde Roe vs. Wade, el aborto ha dejado de ser fuente de conflicto político significativo
en los Estados Unidos. ¿Qué cambió? ¿Qué hizo esos cambios posibles?
139
F. Hablando del conflicto palestino-israelí
Impactos, preocupaciones y dilemas

• Diga por favor algo acerca de sus experiencias en la vida que pueda ayudar a otros a
entender qué significa el conflicto para usted y cómo lo impacta.
• ¿Cuáles son sus preocupaciones más profundas?
• ¿Hay algo—cualquier cosa que quiera decirnos—acerca de [la cuestión/conflicto] que

ha encontrado difícil de clasificar en su mente o de hablar, tal vez porque se siente
jalado en diferentes direcciones cuando piensa en el rango completo de sus creencias,
valores, esperanzas y preocupaciones?
Influencias y aprendizaje tempranos

• ¿Qué información acerca de Israel/Palestina le impresionó más como niño, adolescente
y adulto joven? ¿Qué fuentes de información son particularmente influyentes en su vida
actual?
• ¿Qué ha aprendido a través del tiempo que haya retado o reforzado sus ideas
tempranas? ¿Cómo lo aprendió? ¿Qué metas de aprendizaje se ha fijado ahora?
Valores y visiones globales

NOTA: Su visión global incorpora sus suposiciones acerca de cómo trabaja el mundo,
de la naturaleza humana, de lo que es y no es posible, etc.
• ¿Qué es lo que más le preocupa en relación al conflicto palestino-israelí? ¿Cuál es su

mayor esperanza? ¿Qué valores o visiones globales sostiene que se relacionen con esas
preocupaciones y esperanzas?
• Habiendo escuchado acerca de un número de valores y visiones globales, tanto suyos

como de otros, escoja por favor uno que sea importante para usted y, si así lo desea,
cuéntenos de una experiencia o influencia particular en su vida que usted cree que tuvo
un fuerte impacto en la formación de ese valor o visión global.
• ¿Cree que algo de lo que ha escuchado esta noche ha expandido o agregado otra
dimensión a su pensamiento? ¿O ha resonado en usted algo de lo que se ha dicho a
pesar de que normalmente usted no reconocería tal resonancia en una conversación
que fuera más como un debate que como un diálogo?
Experiencias al hablar sobre el conflicto

• ¿En qué escenarios comparte sus ideas sobre el conflicto de manera más abierta? ¿En
qué escenarios se mantiene callado o trae sólo ciertos temas selectos a la conversación?
• ¿Qué miedos y esperanzas guían las decisiones que toma acerca de tener conversaciones
sobre la situación?
• ¿Cuáles cree que sean los costos o beneficios de estos patrones de comunicación y
no-comunicación?
140
Los medios: Su impacto en usted y en el conflicto

Cuando escucha a las personas en debates por la televisión acerca de Israel/Palestina:
• ¿Qué le molesta? ¿Cuál es el dolor, vergüenza o frustración asociados a esta molestia?
¿Cómo se relaciona a su experiencia personal en la vida?
• ¿Qué le hace sentirse orgulloso o esperanzado? ¿En qué se basa la esperanza u orgullo
o cómo se relaciona con sus experiencias en la vida?
Opcional: ¿Cómo entiende el impacto de los medios en el conflicto? ¿Cómo cree que se puede
mejorar la situación? ¿Cómo puede animar esas mejoras, aunque sea solo un poco?
Esperanzas y preocupaciones por Israel/Palestina

• ¿Qué esperanzas y preocupaciones tiene acerca de Israel/Palestina que le gustaría
que fuesen mejor entendidas por la gente de su propio grupo (por ejemplo, judíos
americanos, árabes americanos) o de otros grupos?
• A medida que piensa a quién hablarle, qué decir y en qué actividades involucrarse,
¿qué hace (o no hace) que le ayude a ser entendido mejor, o lo contrario, que pueda
dificultar el que sea entendido?
Previendo un futuro pacífico

• Imagine que ha abierto el periódico en una fecha futura, digamos dentro de cinco años,
y los encabezados indican que se ha llegado a un acuerdo entre los mandos israelí y
palestino, y que este acuerdo es visto por la mayoría como de probable éxito sostenido.
Además usted mismo ve este acuerdo bastante bueno, aunque no perfecto. ¿Qué fue
lo que se acordó? ¿Qué se ganó? ¿Qué se cedió? ¿Qué aspectos del proceso fueron
particularmente útiles? ¿Qué fue lo que pasó entre ahora y esa fecha futura que hizo
posible el acuerdo? ¿Qué hizo la gente de su propio grupo, comunidad o país para
contribuir a la resolución del conflicto?
NOTA: Se puede encontrar un conjunto mayor de preguntas en el documento Constructive

Conversations about the Israeli-Palestinian Conflict: A Guide for Convening and Facilitating
Dialogue in Jewish Communities in the U.S., publicado por el PCP en colaboración con el Jewish
Dialogue Group de Filadeffia.
141
G. Hablando acerca de la homosexualidad en una comunidad religiosa

Acerca de su fe
• ¿De qué maneras le sostiene su fe?
• ¿Cómo se manifiestan sus creencias y compromisos cristianos en su vida diaria, sin

relación a sus puntos de vista sobre la homosexualidad?
• ¿Es reflejo de su fe su participación en este diálogo? Si es así, ¿cómo?
Acerca de sus puntos de vista

• ¿Qué experiencias pueden haber dado forma a sus perspectivas actuales acerca de la
homosexualidad y de la iglesia?
• ¿Cuáles son sus suposiciones o entendimientos actuales acerca de la homosexualidad?
• Después de leer un juego de escrituras que a menudo se usan para apoyar un punto de vista o
el otro: ¿Cómo le habla a usted el texto?
Comprometiéndose con los puntos de vista de otros

• ¿Qué es lo que más quiere aprender acerca de los puntos de vista que sostienen otros
acerca de homosexualidad y/o las escrituras?
• ¿Hay alguna pregunta que le gustaría que le hicieran para que pudiese expresar de
manera más plena sus puntos de vista?
Los frutos del diálogo

• ¿Qué ha aprendido de aquellos que difieren de usted en los asuntos vitales de
este diálogo?
• ¿Cuáles han sido los frutos de este diálogo para usted como individuo? ¿Cómo
testificará por esos frutos en los días venideros?
142
H. Preguntas para un diálogo acerca del matrimonio entre gente del

mismo sexo
• ¿Cómo han contribuido sus experiencias en la vida a su perspectiva respecto a
relaciones del mismo sexo?
• ¿Qué está en el corazón de sus convicciones actuales acerca del matrimonio del
mismo sexo?
• ¿Cómo refleja su perspectiva sus valores más preciados?
• Dentro de su perspectiva general en esta cuestión, ¿hay aspectos que sean más
difíciles de decidir para usted que otros? ¿Está consciente de áreas grises o de valores
en conflicto?
• ¿Cómo se imagina que le afectarán personalmente las decisiones políticas-legislativas

sobre relaciones de mismo sexo?
• Hay gente que se preocupa de que la legalización de matrimonios del mismo sexo
pueda minaro los matrimonios heterosexuales; otros no lo piensan así. ¿Cuál es su
posición al respecto?
• ¿Hay palabras o frases usadas en el debate público que a usted le parecen ofensivas o
provocativas? ¿Qué las hace así?
143
APÉNDICE C:
Manuales y otros recursos
Contenido
C-1: Qué queremos decir con “diálogo” 145
C-2: Distinción entre diálogo y debate 146
C-3: Lo que busca promover el diálogo, con ejemplos de
herramientas para lograrlo 148
C-4: Hablando con participantes potenciales 151
C-5: Un ejemplo de invitación a una serie de cuatro reuniones 152
C-6: Un ejemplo de panfleto 154
C-7: Un ejemplo de agenda de actividades 155
C-8: Un ejemplo de conjunto de acuerdos propuestos 157
C-9: Cuatro caminos hacia una conversación conectada 158
C-10: Un cuento de dos abuelas 159
C-11: Retos de la facilitación: Prevención y respuesta 160
C-12: Herramientas de autoayuda para los participantes 161
C-13: Forma de retroalimentación del facilitador 162
C-14: Forma de retroalimentación del participante 164
C-15: Un pequeño diálogo sobre conflictos en nuestra comunidad 165
C-16: Organizaciones involucradas en trabajos relacionados 167
C-17: Anatomía de dos conversaciones 169
C-18: Algunas raíces del trabajo del diálogo del PCP que se encuentran
en la terapia familiar 170
144
Apéndice C-1: Qué queremos decir con “diálogo”

¿Qué es diálogo?
Los diálogos que diseña y facilita el PCP son conversaciones en las que el objetivo principal de los
participantes es el de buscar el entendimiento mutuo, no las soluciones o acuerdos inmediatos. A
medida que los participantes siguen este objetivo, algunas veces deciden ir tras otras metas. Por
ejemplo, a veces los grupos de diálogo deciden buscar convertirse en gente mejor informada o en
construir consensos sobre cómo actuar en relación a sus valores comunes.
¿Qué no es diálogo?
El diálogo es distinto al debate; de hecho, los participantes de un diálogo a menudo acuerda
explícitamente dejar a un lado la persuasión y el debate para poder así enfocarse en el
entendimiento mutuo. El diálogo difiere también de la meditación, resolución de conflictos y
solución de problemas, si bien puede servir como preludio a, o aspecto de, esos procesos.
¿Qué hacen los participantes?

• Escuchan y son escuchados con cuidado.
• Hablan y se les hablan de manera respetuosa.
• Comparten el tiempo disponible de manera que todos puedan ser escuchados.
• Aprenden acerca de las perspectivas de otros.
• Reflexionan sobre sus propios puntos de vista.
¿Qué ganan los participantes?

• Entendimiento mutuo, el cual puede estimular ideas nuevas para el aprendizaje
y la acción
• Habilidades de comunicación, que pueden usar en otras conversaciones difíciles
¿Qué se requiere?
El diálogo está presente en cualquier momento en el que la gente busque genuinamente el
entendimiento mutuo, dejando a un lado la urgencia por persuadir o la presión por decidir.
Puede ocurrir espontáneamente entre amigos, en el salón de clases, en organizaciones e incluso
entre extraños. Sin embargo, cuando la gente está experimentando un conflicto polarizado, hemos
encontrado que es útil si ellos
• tienen claridad y consenso sobre los propósitos de la conversación.
• establecen acuerdos de comunicación que les ayuden a lograr sus objetivos.
• tienen un facilitador cuya sola responsabilidad es la de ayudarlos a cumplir con sus
acuerdos y a alcanzar sus objetivos compartidos.
Permiso para fotocopiar. ©2006 Public Conversations Project. www.publicconversations.org.
145
Apéndice C-2: Distinción entre diálogo y debate*

Debate Diálogo
La comunicación entre patrocinadores y Los contactos y la preparación de

participantes previa a la reunión es mínima y participantes previos a la reunión son
mayormente irrelevante a lo que sigue. elementos esenciales del proceso completo.
Aquellos elegidos para participar no

Los participantes tienden a ser líderes necesariamente son líderes extrovertidos.
conocidos por proponer posiciones Quienesquiera que sean, hablan como
cuidadosamente trabajadas. Los personajes individuos cuyas experiencias particulares
que aparecen en el debate tienden a ser ya difieren de alguna manera de las de otros en
conocidos por el público. El comportamiento su lado del conflicto. Su comportamiento
de los participantes tiende a conformarse tiende a variar en cierto grado y a lo largo
a estereotipos. de algunas dimensiones de las imágenes
estereotípicas que otros puedan tener de ellos.
Es un ambiente de seguridad; los

El ambiente es amenazante; ataques e facilitadores proponen, obtienen el acuerdo
interrupciones de participantes son esperados y y lo hacen cumplir, sobre directrices claras y
usualmente permitidos por los moderadores. orientadas a realzar la seguridad y promover
el intercambio respetuoso.
Los participantes hablan como representantes Los participantes hablan como individuos,
de grupos. desde su particular experiencia.
Los participantes se dirigen a sus seguidores y

Los participantes hablan entre sí.
tal vez también a los aún indecisos.
Las diferencias entre participantes del mismo

Las diferencias internas de ambos lados son lado son reveladas como bases de creencia
negadas o minimizadas. individuales y personales, y los valores
son explorados.
Los participantes expresan tanto

Los participantes expresan un compromiso
incertidumbres como creencias profunda-
firme con un punto de vista, enfoque o idea.
mente sostenidas.
Los participantes escuchan para poder

Los participantes escuchan para entender y
refutar los datos del otro lado y exponer la
asomarse a las creencias y preocupaciones de
lógica defectuosa de sus argumentos. Las
los otros. Las preguntas se hacen desde una
preguntas a menudo son retóricas o bien
postura de curiosidad genuina.
declaraciones disfrazadas.
146
Las declaraciones son predecibles y ofrecen La información nueva surge.

poca información nueva.
El éxito requiere de la exploración de las

El éxito requiere de declaraciones simples
complejidades de la cuestión que está
y apasionadas.
siendo discutida.
Los participantes son alentados a cuestionar

el discurso público dominante, o sea, a
Los debates funcionan dentro de las limitantes expresar necesidades básicas que pueden,
del discurso público dominante. El discurso o no, estar reflejadas en el discurso, y a
define el problema y las opciones para su explorar varias opciones para la definición
solución. Supone que las necesidades y valores y resolución de problemas. Los participantes
básicos ya están claramente entendidos. pueden descubrir insuficiencias en el
lenguaje y conceptos usados en el
debate público.
*Esta tabla contrasta el debate como es visto comúnmente en la televisión con la clase de diálogo
que nosotros intentamos promover en sesiones de diálogo conducidas por el Proyecto de
Conversaciones Públicas.
147
Apéndice C-3: L o que busca promover el diálogo, con ejemplos

de herramientas para lograrlo
El diálogo
Ejemplos de herramientas para facilitadores y participantes
busca promover
• Dar a cada quien la misma oportunidad de hablar mientras los
Que se escuche gen-
demás escuchan
erosamente
La reflexión antes de • Alentar a la reflexión antes de hablar
hablar o actuar • Fijar límites de tiempo para limitar las respuestas
Que se hable de • Animar a escuchar como una forma de pregunta
manera genuina, cui-
• Compartir por adelantado las preocupaciones y las preguntas de
dadosa y sincera
los participantes, sin especificar sus fuentes
• Preguntar, en conversaciones previas a las reuniones, acerca de
Que los participantes · Esperanzas para la conversación
reconozcan y se com-
prometan con sus in- · Imágenes de conversaciones satisfactorias
tenciones de relación, · Objetivos a largo plazo
sus objetivos a largo • Desarrollar en colaboración acuerdos para las reuniones que
plazo y su capacidad
apoyen las intenciones y esperanzas de la gente
para dar forma a lo
que viene • Usar e invitar a usar preguntas escritas
• Pausar para reflexionar
• Solicitar esperanzas y preocupaciones; relacionarlas con posibles
acuerdos para procesos en el grupo
• Solicitar ideas de diseño; crear con los participantes marcos, for-
matos, contenido, enfoque y procedimientos para las reuniones
Que los participantes • Usar el lenguaje de los participantes

sean los dueños • Abstenernos de interpretar
del proceso • Ser abiertos a las acciones e intenciones del facilitador
• Intervenir de parte de los acuerdos; invitar a los participantes a
hacerlo así
• Confiar en las reflexiones de los participantes al planear
reuniones subsecuentes
• Aclarar las diferencias entre
· malentendido y no entender
· reconocimiento y acuerdo
Una actitud abierta
hacia el otro · intenciones y efectos
• Plantear preguntas poniéndolas a consideración de todo el grupo
El reconocimiento
mutuo • Invitar a los participantes a que se hagan entre ellos preguntas con
interés genuino
• Invitarlos a compartir sus preocupaciones mutuas, así como
sus diferencias
148
• Basar la conversación en lo personal (por ejemplo, empezar por

cómo se conecta la preocupación de la gente por la cuestión con
El reconocimiento de su experiencia en la vida)
la complejidad propia
• Hacer preguntas elaboradas para sacar a la luz áreas grises y expe-
y la de los demás
riencias de conflictos de valores
Una postura • Confrontar estereotipos (ejercicio)
inquisitiva sobre uno
mismo y los demás • Convertir presunciones en preguntas
• Elaborar y plantear preguntas genuinas sobre uno mismo
y los demás
• Preparar una invitación cálida en colaboración con los miembros
de la comunidad que explique a los participantes los objetivos,
procesos, detalles pragmáticos y expectativas
• Solicitar, sugerir y monitorear acuerdos compartidos, reglas del
juego o convenios
Una sensación de • Involucrar a los participantes en la selección de contenidos y pre-
suficiente seguridad guntas que se tratarán
y confianza
• Investigar sobre las preguntas que los participantes quieren plant-
ear a otros y que esperan que los otros se las planteen
• Circular (sin asignarles atributos) sus preguntas y preocupaciones
antes de la reunión
• Facilitar de manera equilibrada y como fue previamente acordado
• Adoptar una postura de hombro con hombro, no de “experto”

• Involucrar de igual manera a todas las partes en la planeación
• Iniciar con intercambios anticipados, secuenciados y con límite de
tiempo, una especie de ritual que distribuye equitativamente
el tiempo disponible
El mismo poder de • Desarrollar acuerdos adaptados a cada grupo
conversación para to-
dos los participantes • Dejar claro que la observancia de los acuerdos del grupo es una
responsabilidad compartida por todos
• Fijar límites de tiempo para los intercambios
• Arreglar un ambiente físico que apoye la equidad
• Investigar de modos que traigan relatos de coherencia similar para
todas las partes
Creada por
Sallyann Roth, Asociada Senior
Robert Stains, Director del Programa
Proyecto de Conversaciones Públicas, 2005
149
Apéndice C-4: Hablando con participantes potenciales

Objetivos
Desde el momento que comenzamos a considerar trabajar en una iniciativa de diálogo hasta que
tiene lugar la reunión, entablamos muchas conversaciones con participantes potenciales y otros,
con los siguientes objetivos en mente:
• Prepararnos para estar bien informados y poder ser diseñadores y facilitadores de
diálogo efectivos
• Hacer preguntas que promuevan en los participantes la reflexión sobre su experiencia
del conflicto a la fecha y qué es lo que quieren para el futuro, para ellos mismos y para
la comunidad
• Empezar a construir relaciones de colaboración con los participantes: relaciones
caracterizadas por la curiosidad, aprendizajes nuevos, respeto y confianza
Preguntas
Las preguntas que hacemos varían con la situación y la fase de planeación. Rara vez hacemos
solo las preguntas que preparamos por adelantado. Muchas preguntas adicionales emergen
durante la conversación, en respuesta a lo que vamos aprendiendo. Sin embargo, a menudo
preguntamos acerca de
1. Cómo andan las cosas ahora en la comunidad. (Desde donde están parados, ¿cómo ven la
situación actual? ¿Qué se necesita que suceda? ¿Quién[es] debería[n] involucrarse? etc.)
2. Cómo se llegó a la situación actual y quiénes fueron/son los personajes principales.
3. Dónde residen los recursos subutilizados. Esos recursos son revelados a menudo en
experiencias que contrastan con los recuentos de la situación enfocados en problemas,
por ejemplo, cuando el intercambio fue satisfactorio o efectivo. (¿Qué pasó? ¿Cómo fue
que ocurrió? ¿Qué posibilidad se abrió? ¿Qué parte jugaron nuestros interlocutores u otras
personas?)
4. Los deseos, visiones y esperanzas que tienen nuestros interlocutores para lograr una manera
menos divisiva de hablar o de manejar sus diferencias. (Al pedir este recuento, buscamos
entender, más allá de las generalidades, qué es lo que específicamente desean para un
contexto que de verdad les importe, por ejemplo, en una organización o comunidad
religiosa.)
5. Esperanzas y preocupaciones de los participantes para el diálogo propuesto, tanto durante
la reunión como una vez que haya terminado.
6. Qué pueden necesitar nuestros interlocutores (u otras personas) para participar en
el diálogo propuesto. (A menudo se mencionan las reglas básicas del juego, tiempos,
procedimientos y metas para la reunión; presencia de cierta gente en particular; facilitadores
con cierto conocimiento o lectura previos.)
7. Qué podrían querer retener o practicar los participantes potenciales que les ayudase a
participar en su mejor forma en una reunión así.
150
Apéndice C-5: Un ejemplo de invitación a una serie de

cuatro reuniones
Estimado(a) -------
Nos dirigimos a usted para invitarle a que participe con nosotros en una serie de cuatro sesiones
sobre diálogos árabe-judíos en Lexington. La primera de las cuatro reuniones será el martes 29 de
abril del 2003, de 8 a 10 de la noche. El lugar está aún por determinarse. Las otras tres reuniones
serán programadas una vez que sepamos quiénes desean participar, para así tratar de acomodar
todas sus agendas.
Estamos convocando a este grupo, no bajo auspicio oficial alguno, sino simplemente como
individuos que se preocupan por la situación en Israel-Palestina y que están consternados por el
aumento en las tensiones globales que exacerban y/o son exacerbadas por el conflicto palestino-
israelí.
Es nuestra experiencia que con demasiada frecuencia, la gente que se preocupa por Israel-
Palestina opta por guardar silencio o entablar debates polémicos. En esta serie de diálogos
esperamos ofrecer una tercera opción: una oportunidad para hablar cándidamente acerca de
nuestros puntos de vista personales y de las experiencias que los han forjado, así como de
escuchar con el corazón abierto a otras personas cuyos puntos de vista y experiencias difieren
de los nuestros.
Estamos contactando a gente que creemos que apreciaría la oportunidad de reunirse en un lugar
seguro y en un ambiente respetuoso a
• compartir perspectivas
• aprender al lado de personas con puntos de vista diferentes
• reflexionar de una manera fresca y diferente sobre sus propios puntos de vista
Nuestra intención es la de convocar a un grupo balanceado de ocho individuos que vivan o

trabajen en Lexington. Esperamos que haciendo este esfuerzo de diálogo comunitario podamos
contribuir, aunque sea en pequeña escala, a crear un ambiente en el que gente de etnias,
religiones y visiones globales diferentes pueda sentirse más cómoda en su convivencia diaria y
también, más enriquecida por ella.
Si decide participar, le pediremos que se comprometa a las cuatro sesiones. Si el grupo desea
reunirse más después de las cuatro sesiones, podremos discutirlo sin presión para ningún
individuo que no desee hacerlo.
La serie de diálogos será facilitada profesionalmente por Maggie Herzig y Jon Reusser. Maggie es
una de las socias fundadoras del Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP).
El PCP es un grupo no lucrativo de la sociedad civil (no afiliado a ningún partido u organización
política) que promueve diálogos sobre cuestiones divisivas, tomando y aplicando ideas y técnicas
de diversas fuentes, incluida la terapia familiar. Usted puede obtener más información acerca del
PCP en su sitio web en www.publicconversations.org. Jon es un terapeuta familiar en Lexington
que se ha interesado por muchos años por el trabajo del PCP, que ha estudiado tanto el impacto
de las tensiones globales en las familias, así como la aplicación de los principios del pensamiento
de sistemas de familia al estudio de cuestiones globales.
151
Nuestra primera sesión involucra una fuerte dosis de conversación estructurada donde la
gente toma turnos para responder a preguntas específicas. Las sesiones subsecuentes serán
probablemente menos estructuradas.
Las sesiones serán diseñadas para ustedes y con ustedes. Sus ideas y retroalimentación serán
especialmente valiosas porque esta serie en Lexington será la primera de varias series de diálogos
comunitarios que se organizarán en diferentes comunidades del área de Boston. Así que,
esperamos que se nos una con un espíritu pionero.
Maggie y Jon nos han pedido que revisemos con ustedes unos acuerdos de comunicación que van
a proponer para las reuniones. Podemos modificarlos como queramos, son tan solo borradores:
1. Hablaremos por nosotros mismos y desde nuestras experiencias; no tomaremos la carga
de tratar de hablar por un grupo identificado, ni pediremos de otros que defiendan o
expliquen a grupo alguno.
2. Expresaremos de manera pensada y cuidadosa nuestros puntos de vista, sin espíritu de
crítica ni de insulto, siempre teniendo en mente nuestras metas de aprendizaje y reflexión,
resistiendo el impulso de persuadir a otros.
3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando oigamos algo, difícil de oír.
4. No interrumpiremos excepto para indicar que no podemos oír al orador.
5. Diremos “paso” o “paso por ahora” si no estamos listos o no queremos responder a una
pregunta —no hay que dar explicaciones.
6. Si nos piden mantener algo confidencial, honraremos esa petición.
Si nos expresa su interés en participar antes de la primera reunión, recibirá una llamada telefónica
de Maggie o Jon que le dará la oportunidad de hablar de cualesquier esperanzas y preocupaciones
que tenga y, les dará a ellos la oportunidad de empezar a conocerlo.
Si tiene cualquier duda o pregunta sobre nosotros, no dude en llamar. Por favor confirme su
participación lo antes posible para que nos permita completar nuestro proceso de formación del
grupo a tiempo para la primera reunión.
Si está interesado pero no le funciona la fecha, háganoslo saber por favor para que podamos
tratar de armar una agenda que funcione para todos los interesados.
Esperando que pueda usted unírsenos.
Sinceramente,
(un convocante árabe y uno judío)
152
Apéndice C-6: Un ejemplo de panfleto (para inserción en un

boletín de la iglesia)
SEGURIDAD, DERECHOS CIUDADANOS,

Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO
UN DI´ALOGO PARA TODA LA IGLESIA
Jueves 15 de enero, 2004

7 to 9 PM
Centro Comunitario
Muchos de nosotros evitamos hablar acerca de cuestiones políticas globales, especialmente si

pensamos que tal vez no estemos de acuerdo con otros de la comunidad. Y algunos de nosotros
pensamos que no es “seguro” decir lo que sentimos, especialmente si otros de la comunidad han
supuesto que todos estamos de acuerdo.
Este diálogo nos dará la oportunidad de hablar acerca de nuestros valores, nuestras
preocupaciones y nuestras esperanzas, y además, hablar no solo de nuestras creencias afianzadas
sino también de nuestra confusión y ambivalencia. La meta de la noche no será ponernos todos
de acuerdo. Más bien, será el entender las perspectivas de otros y, tal vez, en el proceso llegaremos
a entender mejor las nuestras.
Ésta será una conversación facilitada y estructurada, no un debate. Nuestros facilitadores nos
pedirán que hagamos acuerdos de comunicación que nos alienten a escuchar con atención,
hablar honestamente en formas que promuevan el aprendizaje y pregunta genuina y a resistir las
urgencias de persuadir a otros a estar de acuerdo con uno.
Nuestros facilitadores vendrán del Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) de Watertown

(www.publicconversations.org).
SE REQUIERE CONFIRMACIÓN DE ASISTENCIA. Necesitamos saber cuantos facilitadores vamos

a requerir para los diálogos en grupos pequeños. Confirmen con Jan en la oficina de la iglesia o a
la oficina del PCP al 617-923-1216.
Patrocinado por el
Comité de Programas para Adultos de la Primera Parroquia
153
Apéndice C-7: Un ejemplo de agenda de actividades

Exploración de las raíces y complejidades de nuestras perspectivas
Orientación y bienvenida
Acuerdos de comunicación propuestos (vea la segunda página)
Introducciones
Primera ronda (3 minutos cada uno)

¿Hay algo que quisiera contarnos acerca de sus experiencias en la vida que pueda ayudar a otros a
entender lo que piensa y siente respecto a la cuestión?
Segunda ronda (2 minutos cada uno)

A medida que piensa sobre sus perspectivas, ¿qué es lo que está para usted en el corazón del
asunto?
Tercera ronda (3 minutos cada uno)

Por favor hable acerca de cualesquier conflictos de valores, áreas grises o incertidumbres que
ha experimentado cuando piensa acerca de la cuestión. Por ejemplo, tal vez pueda recordar una
ocasión en la que los valores muy preciados para usted relacionados a esta cuestión chocaron con
otros también importantes, o una vez en que se haya sentido jalado en dos direcciones opuestas.
“Conversaciones conectadas” (vea panfleto separado)
Palabras de despedida
154
Apéndice C-7, (continuación): ACUERDOS PROPUESTOS

Respecto al espíritu con el que hablamos y escuchamos
1. Hablaremos por nosotros mismos y permitiremos que otros hablen por ellos mismos, sin
presión por representar o explicar a ningún grupo.
2. No criticaremos los puntos de vista de otros ni trataremos de persuadirlos.
3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando lo que oigamos sea difícil de oír.
Respecto a la forma en que hablamos y escuchamos

4. Nos ajustaremos a los tiempos sugeridos por el facilitador y compartiremos el tiempo al
aire.
5. No interrumpiremos excepto para indicar que no podemos oír al orador.
6. Diremos “paso” o “paso por ahora” cuando no estemos listos o no queramos responder a
una pregunta.
Respecto a la confidencialidad
7. Al hablar de nuestras experiencias de aquí con gente fuera del grupo, no mencionaremos
nombres ni ningún otra información identificadora en nuestros comentarios, a menos que
contemos con el permiso expreso de hacerlo.
155
Apéndice C-8: Un ejemplo de conjunto de acuerdos propuestos*

1. Hablaremos por nosotros mismos.No trataremos de representar a ningún grupo ni
pediremos de otros que representen, defiendan o expliquen a un grupo entero.
2. Evitaremos hacer declaraciones magnas.En su lugar conectaremos lo que sabemos y

creemos con nuestras experiencias, influencias en nuestras vidas, fuentes particulares de
información, etc.
3. Nos abstendremos de caracterizar con espíritu crítico los puntos de vista de otros,
considerando que estamos aquí para entendernos, no para persuadirnos.
4. Escucharemos con resiliencia,aguantando aún cuando lo que oigamos sea difícil de oír.
5. Compartiremos tiempo al aire y nos abstendremos de interrumpir a otros.
6. Diremos “paso” o “paso por ahora”si no estamos listos o no queremos responder a una
pregunta, sin tener que dar explicaciones.
7. Si nos piden que mantengamos confidencialidad en algo, lo haremos.En conversaciones

fuera del grupo no atribuiremos nombres ni datos identificadores sin permiso a
declaraciones particulares.
8. Evitaremos asignar atribuciones negativasa las creencias, valores y motivos de otros

participantes, como por ejemplo, “Sólo dices eso porque...”. Cuando estemos tentados a
hacerlo, consideraremos la posibilidad de probar antes la suposición que hacemos mediante
una pregunta, por ejemplo, “¿Por qué es importante eso para usted?”
9. Usaremos correo electrónico únicamente para coordinación de agendas,no para

discusión sustantiva.
*Vea también la segunda página del apéndice C-7
156
Apéndice C-9: Cuatro caminos hacia una conversación

conectada
¿Ha oído usted algo que le movió pensamientos o sentimientos frescos?

¿Ha emergido algún tema o idea interesante al que usted desearía agregar algo?
¿Ha oído usted alguna diferencia aparente que le disturba de alguna manera? Si es así, primero
verifique si entendió correctamente. Entonces puede decir qué es lo que lo ha disturbado y por
qué. O puede hacer una pregunta que tal vez saque a luz los valores o suposiciones que están
detrás de esa diferencia.
Haga una pregunta

¿Hay algo que haya dicho alguien que quisiera usted entender mejor? Si hace una pregunta,
asegúrese de que refleje curiosidad genuina y no sea un reto disfrazado de pregunta.
157
Apéndice C-10: Un cuento de dos abuelas o “Hay más de una

manera de facilitar el diálogo”
por Bob Stains, director del programa del PCP
Cuando pienso en cómo aplicar el enfoque del PCP, recuerdo las dos maneras tan diferentes en
que mis dos abuelas hacían la salsa para la pasta. Del lado inglés, mi bisabuela Elsie Stains era
muy clara acerca de lo que se necesitaba para hacer la salsa: una receta. Seis tomates grandes
pelados. Una cucharada de orégano. Una cucharadita y media de sal. Los ingredientes debían
medirse, mezclarse y calentarse de la manera prescrita. Cuando era un muchachito me encantaba
ayudarle a la abuela Stains a hacer la salsa, porque siempre sabía yo qué hacer.
Ahora, mi abuela italiana, Luigina Miglioranzi (la “Nonna”) la hacía de una manera diferente.
La Nonna guardaba todas sus recetas en el corazón. Ella empezaba también con los tomates,
pero mantenía una constante conversación con la salsa en ciernes. “¿Qué necesitas?” decía en
un inglés fracturado, y entonces echaba a la olla “tan solo una pizca” de sal o de orégano o
clavo. Después la probaba con una cuchara de madera. Pausa. Otra vez, “¿Qué necesitas?” De
esa manera continuaba, interactuando con la mezcla burbujeante hasta que quedaba “¡bien!”;
hasta que el balance correcto de ingredientes era logrado, el “matrimonio” consumado; entonces
podía declararse que era una “salsa”. Todavía llevo conmigo ese exquisito sabor. Era mucho más
difícil ayudarle a la Nonna pues yo no tenía esa relación especial que ella tenía con la salsa. Sin
embargo, con los años me he aventurado más. He estado en conversación con la salsa ya por
varios años, compartiendo el sabor con la familia y amigos.
A medida que se acerque a la aventura del diálogo, recuerde que hay diferentes maneras de hacer
una salsa maravillosa. Puede ser más propio y cómodo para usted seguir fielmente la “receta”,
especialmente si es nuevo en esto de la facilitación. Es bueno tener en mente los ingredientes que
son necesarios para el diálogo y poder integrarlos en formas correctas y ya probadas. En esta guía
y en el sitio web del PCP se detallan recursos para apoyarlo en su función.
Por otra parte, puede sentirse más cómodo siguiendo su propia intuición. En tal caso le aconsejo
que explore la gran variedad de opciones que se ofrecen en cada sección de esta guía. Tal vez use
algunos de nuestros formatos y preguntas; tal vez desarrolle los suyos. Pero manténgase todo el
tiempo armonizado con el carácter y humor del grupo. Sostenga una conversación constante con
ellos sobre lo que está funcionando y esté siempre preparado para hacer los ajustes que vayan
necesitando.
Independiente del estilo que más le acomode, esperamos que lleve consigo el espíritu del diálogo
en su pensamiento, su planeación y su facilitación. Si lo hace, sin importar si sigue una forma más
estructurada o una más fluida, los participantes saldrán habiendo saboreado algo nuevo.
158
Apéndice C-11: Retos de la facilitación: Prevención y respuesta

Acérquese con actitud preventiva
• Colabore con los participantes antes y después de las sesiones para que se adopte una
responsabilidad compartida y se construya el entendimiento y confianza entre usted y
los participantes.
• Mantenga claridad en el propósito (y otras expectativas), con lo que promoverá el
interés y la motivación de los asistentes por hacer el trabajo. Las decisiones de sobre
giro en los objetivos deben ser explícitas y consensuadas.
• Pida al grupo que haga acuerdos explícitos sobre cómo quieren comunicarse. Si los
acuerdos no apoyan el propósito del grupo, revíselos con el grupo.
Prepare a los participantes para enfrentar retos
• Apóyese en la sabiduría y experiencia de los participantes para averiguar qué ha
funcionado y qué no ha funcionado en el pasado cuando han intentado tener
conversaciones constructivas de cara al conflicto.
• Provéales de herramientas de autoayuda para una auto-responsabilidad realzada.
(Vea el apéndice C-12.)
Prepárese para enfrentar retos
• Entienda y detecte la “conversación vieja”: patrones repetitivos y áreas de
estancamiento; qué evitar y qué apoyar; clichés y lenguaje problemático.
• Prepárese emocionalmente para facilitar una conversación que puede ponerse retadora
para usted y los participantes.
Cuando considere una intervención, trate de:
• Ser legítimo. Recuerde que su autoridad está basada en: los acuerdos, el propósito
articulado de todo este esfuerzo (y/o de un segmento de éste), y en la aceptación de la
descripción de su función por el grupo.
• Ser compasivo y positivo. Evite juicios vergonzosos; suponga que todos tengan buenas
intenciones; cuando ocurra una infracción, sugiera alternativas; resalte lo que parezca
útil o entendible. Por ejemplo, si alguien está hablando mucho, puede preguntar si
los que no han hablado desearían una oportunidad para hacerlo. O, si alguien habla
en forma muy general sobre la experiencia de otros, usted puede preguntarle “¿Cómo
experimentó eso usted personalmente?”
• Combinar flexibilidad con desarrollo de grupo. Al inicio intervenga de manera más
estricta, para evitar fijar un precedente de laxitud acerca del cumplimiento de los
acuerdos; ya con el tiempo, su intuición lo guiará a una mayor flexibilidad, pero
siempre cuidando por el bienestar del grupo y sus miembros y apoyando su progreso
hacia los objetivos del grupo.
• Ser curioso y transparente. Recuerde que usted puede no entender bien lo que está
pasando: mejor pregunte y no suponga. Recuerde también que el grupo es un recurso
para tratar dilemas. Usted no tiene que tener las respuestas al proceso de dilemas del
grupo. Usted puede servir al grupo compartiendo los dilemas y pidiendo sus opiniones.
Esto pone menos presión en usted y realza el sentido propiedad del grupo por su
conversación.
159
Apéndice C-12: Herramientas de autoayuda para

los participantes
1. Si se siente cortado de la conversación, dígalo o anule la interrupción. (“Quisiera terminar...”)
2. Si se siente que no le entendieron,clarifique lo que quería decir. (“Déjenme poner esto de
otra manera...”)
3. Si siente que no lo oyeron correctamente,pídale a quien lo oye que repita lo que dijo usted
y confirme o corrija lo que le digan.
4. Si se siente herido o que le faltaron al respeto, dígalo. Si es posible, describa exactamente
qué fue lo que vio u oyó que lo hizo sentirse lastimado. (“Cuando usted dijo X, yo sentí
Y...” donde “X” se refiere a un lenguaje específico.) Si le es difícil pensar qué decir, solo diga
“¡AY!” para hacer notar su reacción.
5. Si se siente enojado, exprese su enojo directamente (“Me hizo enojar que usted dijera
X...”) en vez de hacerlo o actuarlo de manera indirecta (despreciando la declaración de otra
persona o haciendo una pregunta sarcástica o retórica).
6. Si se siente confundido, enmarque una pregunta que busque la clarificación o más
información. Tal vez prefiera parafrasear lo que ha oído. (“¿Está usted diciendo que ...?”)
7. Si se siente incómodo con el proceso,declare su incomodidad y verifique con el grupo

para ver cómo están experimentando ellos lo que está pasando. (“No estoy cómodo con la
tensión que estoy sintiendo ahora en el salón, y me pregunto como se están sintiendo los
demás.”) Si otros comparten su preocupación y usted tiene alguna idea de qué podría ser de
ayuda, ofrezca esa idea. (“¿Qué les parece si nos tomamos un minuto para reflexionar en lo
que estamos tratando de hacer juntos?”)
8. Si siente que la conversación se está saliendo de pista,comparta su percepción, verifique

con los otros. (“Pensé que íbamos a discutir X antes de movernos a Y, pero parece que nos
saltamos X y nos estamos enfocando en Y. ¿Es así?” [y si así es] “Quisiera que volviéramos a
X y oír de más gente sobre ese tema.”)
160
Apéndice C-13: Forma de retroalimentación del facilitador

Nota: Comparta por favor con nosotros su retroalimentación a: Public Conversations Project,
46 Kondazian Street, Watertown, MA 02471 o mándela por email a: info@publicconversations.org
Nombre y dirección del facilitador:
Email y teléfono:
1. ¿ Cuál fue el tópico del diálogo? ¿Cómo lo armó?

Si lo desea, por favor incluya una copia de la invitación o notificación usadas.
2. ¿Quién vino? ¿Cuál fue el rango y la intensidad de sus puntos de vista?
3. ¿Qué partes de la guía usó?
4. ¿Qué preguntas específicas le hizo a los participantes?
5. ¿Qué tal estuvo? ¿Qué estuvo especialmente bien? ¿Qué estuvo difícil?
161
6. ¿ Usó algunas alternativas a lo sugerido en la guía? ¿Qué pasó? ¿Qué fue

particularmente efectivo?
7. ¿Qué fue lo que los participantes valoraron de la conversación?
8. ¿Qué encontraron difícil o decepcionante?
9. ¿Qué sugerencias tuvieron para mejorar ?
10. ¿ Qué consejo le daría a la gente que planea organizar y facilitar un diálogo similar?
11. Si publicamos una edición revisada de esta guía, ¿qué cambios o adiciones nos recomendaría?
162
Apéndice C-14: Forma de retroalimentación del participante

1. ¿Qué fue lo más satisfactorio, enriquecedor o valioso de la experiencia en este diálogo?
2. ¿Qué fue menos que satisfactorio, frustrante o decepcionante?
3. ¿Podría decir algo acerca de lo que se lleva de esta experiencia?
4. ¿ Qué consejo o sugerencias puede ofrecer a gente que esté diseñando futuros diálogos sobre
esta cuestión?
5. ¿Algún(os) comentario(s) que quisiera hacer?
Nombre: (opcional)
163
Apéndice C-15: Un pequeño diálogo sobre conflictos en

nuestra comunidad
I. Bienvenida, orientación, instrucciones para grupos pequeños
II. Acuerdos de comunicación propuestos
1. Cumpla con los límites de tiempo y estructura para hablar y escuchar.
2. Cuando otra persona esté hablando, escúchela intensamente con una genuina
curiosidad por conocer sus perspectivas y su experiencia.
3. Respeten las peticiones de confidencialidad que se hagan al final.
4. Acepte “paso” como una respuesta.
III. Diálogo en grupos de tres

A. Presentaciones y preparación
• Si no se conocen entre ustedes hagan las presentaciones pertinentes.
• Asignen a una persona el monitoreo del tiempo.
• Confirmen o revisen los acuerdos de comunicación propuestos y comprométanse a
cumplirlos y a recordarse mutuamente a hacerlo cuando así se requiera.
B. Reflexionen sobre estas preguntas por 3 o 4 minutos

• ¿Que es lo que está en el corazón de su pasión o preocupación acerca del conflicto
sobre X en nuestra comunidad, y qué le gustaría decirnos sobre su experiencia de vida
que pudiera ayudar a otros a entender su pasión y preocupación?
• Dentro de su perspectiva general sobre el asunto, ¿experimenta algún conflicto de
valores o áreas grises o dilemas?
C. Ronda para la pregunta #1

Oradores, tómense hasta tres minutos para responder.
Escuchantes, simplemente escuchen y tomen nota de lo que quisieran entender mejor
de lo que están oyendo. Si sienten que están haciendo suposiciones o queriendo hacer
preguntas, simplemente anoten esas suposiciones y preguntas y pónganlas a un lado.
Tendrán pronto la oportunidad de hacer las preguntas y verificar las suposiciones.
D. Repitan el mismo proceso para la pregunta #2
E. Háganse el uno al otro preguntas que salgan de su curiosidad

Este es el momento de hacerse el uno al otro las preguntas que salgan de su genuina
curiosidad acerca de la experiencia del otro. Si recuerdan haber presumido algo mientras
el otro hablaba, éste es el momento de hacerle una pregunta para verificar esa presunción.
No es tiempo para hacer declaraciones ni ofrecer consejo ni comparar su experiencia con
la de otro: es el tiempo para entender más profundamente la experiencia del otro.
164

F. Preparen la transición de regreso al grupo completo
• Hagan los comentarios de cierre que lleven la conversación a un final satisfactorio.
• Verifiquen entre ustedes los requerimientos de confidencialidad (recuerden que éstos
deben ser respetados).
• Piensen sobre lo que les gustaría llevar al grupo completo. (Nota: no se requiere
consenso, son los individuos no los grupos los que serán invitados a ofrecer
sus reflexiones.)
IV. Reflexiones en el grupo completo

• ¿Cómo estuvo haber hablado de esta manera sobre el asunto?
• ¿Hay alguna idea o pregunta promisoria que se lleva consigo?
165
Apéndice C-16: Organizaciones involucradas en trabajos

relacionados
Esta lista es amplia pero seguramente no exhaustiva. Un buen sitio de web para encontrar una
descripción actualizada de los campos del diálogo y la deliberación en los Estados Unidos es el de
la “National Coalition for Dialogue and Deliberation”: www.ncdd.org.
Alban Institute Deliberative Democracy Consortium

www.alban.org www.deliberative-democracy.net
AmericaSpeaks e-thePeople
www.americaspeaks.org www.e-thepeople.org
Animating Democracy Initiative Eastern Mennonite University

www.AmericansForTheArts.org/ Center for Justice and Peace Building
AnimatingDemocracy www.emu.edu/ctp
Association for Conflict Resolution Educators for Social Responsibility

www.acrnet.org www.esrnational.org
Center for Nonviolent Communication European Platform for Conflict Prevention and
www.cnvc.org Transformation
www.euconflict.org
Center for Wise Democratic Processes
www.wisedemocracy.org Facing History and Ourselves
www.facinghistory.org
Civic Practices Network
www.cpn.org Future Search Network
www.futuresearch.net
Civicus: World Alliance for Citizen
Participation Harwood Institute
www.civicus.org www.theharwoodinstitute.org
Coexistence Initiative Hope in the Cities

www.coexistence.net www.hopeinthecities.org
Co-Intelligence Institute Institute for Conflict Analysis and Resolution,

www.co-intelligence.org George Mason University
http://icar.gmu.edu
Community Relations Service
www.usdoj.gov/crs Institute for Multi-Track Diplomacy
www.imtd.org
Compassionate Listening Project
www.compassionatelistening.org Institute for the Study of Conflict
Transformation
Conflict Research Consortium www.transformativemediation.org
www.colorado.edu/conflict/peace
International Association for Facilitators
Consensus Building Institute www.iaf-world.org
www.cbuilding.org
International Association for Public
Conversation Cafes Participation (IAP2)
www.conversationcafe.org www.iap2.org
166
International Center for Ethics, Justice, and Public Agenda

Public Life www.publicagenda.org
www.brandeis.edu/ethics
Public Conversations Project
International Institute for Sustained Dialogue www.publicconversations.org
www.sustaineddialogue.org
Public Dialogue Consortium
Jewish Dialogue Group www.publicdialogue.org
www.jewishdialogue.org
San Mateo Jewish-Palestinian Living Room
National Association for Community Mediation Dialogue Group
(Including the Common Ground Network for http://traubman.igc.org/dg-prog.htm
Life and Choice)
School for International Training (Brattleboro,
www.nafcm.org
VT)
National Civic League www.sit.edu
www.ncl.org
Search for Common Ground
National Coalition Building Institute www.sfcg.org
www.ncbi.org
Seeds of Peace
National Coalition for Dialogue and www.seedsofpeace.org
Deliberation
Study Circles Resource Center
www.thataway.org
www.studycircles.org
National Conference for Community and
Taos Institute
Justice (NCCJ)
www.taosinstitute.net
www.nccj.org
Victim Offender Mediation Association
National Issues Forums
www.voma.org
www.nifi.org
Web Lab
Open Space Institute - US
www.weblab.org
www.openspaceworld.org
World Café Community Foundation
PeaceWeb (formerly NCPCR)
www.theworldcafe.com
www.apeacemaker.net
World of Difference (Anti-Defamation League)
Program on Negotiation, Harvard Law School
www.adl.org/awod/awod_institute.asp
www.pon.harvard.edu
Psychologists for Social Responsibility
www.psysr.org
167
Apéndice C-17: Anatomía de dos conversaciones
168
Apéndice C-18: Algunas raíces del trabajo del diálogo del PCP
que se encuentran en la terapia familiar
Un extracto de Inviting Deviation from Divisive Patterns
(Invitando a desviarse de los patrones divisivos)
Artículo inédito de Richard Chasin, M.D. y Maggie Herzig
Public Conversations Project, Watertown, MA, 2000
Muchos pioneros en los inicios del desarrollo de la terapia de sistemas familiares quedaron
encantados con la teoría cibernética (Von Bertalanffy, 1968). En cada familia en problemas notaron
ciclos repetitivos de conducta que parecían mantener y agravar las dificultades de la familia.
Al explorar cómo se desarrollaban esos ciclos, los terapeutas encontraron demasiados y muy
variados factores para poder interpretarlos fácilmente; influencias socio-culturales como etnia,
religión, raza, identidad nacional; sistemas de eventos mayores como guerra y paz, depresión y
prosperidad, migración y estabilidad geográfica, catástrofe y buena fortuna; circunstancias locales
como en vecindades, escuelas, lugares de culto, agencias públicas; y factores intra-familiares
como nacimientos y muertes, uniones y separaciones, salud y enfermedad, pobreza y afluencia.
A menudo ha sido difícil determinar las relaciones entre todas estas influencias y ciclos de
comportamiento problemático en familias en apuros.
Más tarde, los terapeutas cambiaron su atención de los orígenes supuestos de estos modelos de
comportamiento a una exploración de lo que pasa exactamente en esos ciclos (Minuchin, 1974;
De Shazer, 1982). Los ciclos parecen estar compuestos por patrones de pensamiento, habla y
acción que se han fijado sin variar. Las desviaciones de estas rutinas eran característicamente
ignoradas o castigadas. No importaba quien introdujo esa desviación, así haya sido una
declaración espontánea de un niño, una observación de sentido común de un adulto o una
sugerencia hecha por un terapeuta. En familias en conflicto crónico, esta tendencia a suprimir
las desviaciones estrechaba los pensamientos y creencias y el tono y contenido de declaraciones
y acciones. La supresión de lo novedoso perpetuaba estos ciclos permitiéndoles sobrevivir a
cualquier dilema que los haya iniciado. Estos ciclos eternos, aún siendo anacrónicos, tomaban
vida propia; se convertían en causa principal de su propia prolongación. Durante estos ciclos
los miembros de la familia tendían a tomar lados; las alianzas y divisiones se hacían rígidas.
Para poder adoptar cambios constructivos, los terapeutas trataban de romper esas secuencias
y coaliciones evocando y amplificando las desviaciones espontáneas en los comportamientos
de la familia. Frecuentemente, las familias en conflicto crónico lograban cambiar patrones de
comportamiento estancado sin tener que excavar y analizar sus raíces profundas.
Más recientemente, algunos terapeutas familiares se han enfocado en las narrativas familiares, o
sea, en la manera en que los miembros de la familia piensan acerca de ellos mismos y cuentan
historias de eventos personales y familiares (White y Epston, 1990). Cuando la gente no está
satisfecha con su vida, sus narrativas y las ideas que contienen son a menudo estrechas y fijas,
dejando poco espacio para la imaginación y el cambio.
Estas narrativas pueden haber empezado como esfuerzos para dar sentido, incluso justificar
su infelicidad. Al mismo tiempo, algunos aspectos de estas historias pueden atrincherar a la
insatisfacción. Por ejemplo, si se piensa y dice repetidamente “¿Ves? No podemos cambiar nada,”
es a la vez una descripción del fracaso y una prescripción para lograrlo. Los terapeutas estimulan
169
desviaciones de esas narrativas, alentando variaciones que puedan conducir a una vida personal y
familiar más gratificante.
Si transportamos estas ideas de terapia familiar al conflicto público prolongado, podemos
anticipar que cualquiera que sea la causa original del conflicto, los patrones fijos y ciclos
repetitivos de pensamiento, habla y comportamiento pueden convertirse en la principal causa de
su prolongación.
Esto sugiere que un trabajo de un tercero podría de manera útil enfocarse en: (a) un diseño
cuidadoso de restricciones a los patrones de pensamiento, comunicación y acción que sostienen
el conflicto; (b) aliento a las desviaciones de esas rutinas; y (c) promoción de nuevos patrones
que puedan dirigir a las partes en conflicto a resultados mutuamente constructivos. Estos son los
objetivos principales que guían nuestra labor en el Proyecto de Conversaciones Públicas.
Una razón que nos hizo sentir originalmente que era promisorio aplicar las ideas de la terapia
familiar a la esfera pública fue la asombrosa semejanza entre patrones de comportamiento en
conflictos políticos y los sellos de las disputas de familia crónicas. Listamos abajo los patrones
típicos en conflictos políticos prolongados, todos los cuales tienen análogos en las disputas
familiares crónicas. Estos patrones (1) típicamente son o están empotrados en expresiones de una
narrativa rígida; (2) se auto-perpetúan; y (3) son apoyados por un código explícito o implícito de
comportamiento, donde las desviaciones son castigadas o ignoradas.
• Cada lado mantiene imágenes virtuosas de sí mismo mientras que adscribe al otro lado
la deficiencia, patología y/o mala intención.
• Los partidarios ponen atención y recuerdan selectivamente la evidencia que apoya sus
convicciones y selectivamente buscan la evidencia de ignorancia, engaño e intento de
daño en las aseveraciones y acciones de sus adversarios.
• Las diferencias dentro de un lado y las áreas comunes con el otro son pasadas por alto.
• Cada lado cree en y describe una historia diferente del conflicto. Estas historias
enfatizan eventos diferentes y dan significados diferentes a un mismo evento.
• La oratoria en público sobre cuestiones en disputa es dominada por lemas simplistas
y acusaciones; los partidarios rara vez tratan de acercase al “otro”, que es visto como
indigno de confianza e incluso como ausente en un futuro deseado.
• Los debates y argumentos tienden a caracterizarse por el enojo, ansiedad y un ambiente
caótico donde sale poca información nueva y se hacen pocas preguntas genuinas.
• El progreso (si lo hay) es lento y un creciente número de partidarios puede sentir que la
batalla está saliendo demasiado costosa. Incluso el partidario más dedicado puede llegar
a sentirse exhausto y desesperado.
Tal desesperación puede guiar a los oponentes a buscar nuestra ayuda. Pueden no sentirse
optimistas acerca del diálogo, pero tal vez sientan que hay poco que perder si lo intentan,
comprometiéndose con sus oponentes (de manera privada) a una interacción diferente a
la antes descrita.
170
Bibliografía
DeShazer, Charles. Patterns of Brief Family Therapy. New York: Guilford Press, 1982
Minuchin, Salvador. Families and Family Therapy. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974
Von Bertalanffy, Ludwig. General Systems Theory. New York: G. Braziller, 1969
White, Michael and Epston, David. Narrative Means to Therapeutic Ends. New York: W.W.
Norton & Company, 1990
171
APÉNDICE D:
Preguntas tratadas en los capítulos 3 a 6
Contenido
Capítulo 3 Exploraciones y decisiones previas a una reunión 174
3.3 Mapeo
3.4 Decidiendo quién juega los papeles clave
3.8 Emisión de invitaciones y conexión con los participantes
Capítulo 4 El arte del diseño de sesiones 176

4.2 Diseñando un diálogo de una sola sesión
Capítulo 5 Preparándose para la sesión 178

Capítulo 6 Facilitando el diálogo 179

6.1 Qué es lo que hacen y no hacen los facilitadores al estilo del PCP
6.5 Consideraciones especiales para grupos en sesiones múltiples
172
Capítulo 3 Exploraciones y decisiones previas a una reunión

3.1.1 ¿Por qué pone el PCP tanto énfasis en el trabajo de preparación?
3.1.2 ¿Cuáles son los componentes principales que forman el trabajo previo a las
reuniones del PCP?

3.2.1 ¿Cómo se inician usualmente los diálogos?
3.2.2 ¿Qué exploraciones preliminares debo yo hacer?
3.3 Mapeo
3.3.1 ¿Qué es “mapeo”?
3.3.2 ¿Qué es lo que debo cubrir en las entrevistas de mapeo?
3.3.3 ¿Con quién debo hablar?
3.3.4 ¿Qué tan extensivas deben ser mis exploraciones, qué tan extensivo el mapeo?
3.3.5 ¿Cómo pueden contribuir al éxito del diálogo mis interacciones con la gente
previas al diálogo?
3.3.6 ¿Cómo puedo determinar si las condiciones están maduras para el diálogo?
3.3.7 ¿Qué señales nos indican que un convocante tiene pocas posibilidades de poder
dar el apoyo adecuado a un diálogo?
3.4 Decidiendo quién juega papeles clave

3.4.1 ¿Cuál es el papel del (de los) convocante(s)?
3.4.2 ¿Quién, en efecto, planea el diálogo?
3.4.3 ¿Qué es lo que hacen usualmente los convocantes y los equipos de planeación?
3.4.4 ¿Quién puede actuar con credibilidad como convocante?
3.4.5 ¿Cuál es el papel del (de los) facilitador(es)?
3.4.6 ¿Quétanta habilidad voy a requerir para poder facilitar?
3.4.7 ¿Cuáles son las ventajas de tener un convocante interno y un facilitador externo?
3.4.8 ¿Es esta combinación siempre necesaria?
3.4.9 ¿Quién puede jugar con credibilidad el papel de facilitador?
3.4.10 ¿Qué pasa si fui reclutado como facilitador potencial y un convocante o
participante saber acerca de mis puntos de vista?
3.4.11 ¿Qué tan informado debo estar acerca de los asuntos sustantivos para ser
un buen facilitador?
3.4.12 ¿Cuáles son las ventajas potenciales de reclutar un co-facilitador?
3.4.13 ¿Cuáles son las desventajas potenciales de trabajar con un co-facilitador?
3.4.14 ¿Hay maneras en que pueda yo participar además de facilitar?
173

3.5.1 ¿Qué debo considerar para decidir si abro el diálogo a la comunidad en general
o a un subgrupo o grupo “piloto”?
3.5.2 ¿Cómo debo escoger entre ofrecer un diálogo de sesión única o de múltiples
sesiones?
3.5.3 ¿Cómo puedo ofrecer algo satisfactorio y constructivo en una sola sesión?

3.6.1 ¿Cuál es el número ideal de participantes?
3.6.2 ¿Qué tan importante es para los participantes poder contar con perspectivas
sustancialmente diferentes?
3.6.3 ¿Qué tan importante es tener una distribución pareja o balanceada
de perspectivas?
3.6.4 ¿De qué edades deben ser los participantes?

3.7.1 ¿Cuánto debe durar el diálogo?
3.7.2 ¿Qué pasa si solo tengo una hora?
3.7.3 ¿Dónde debo llevar a cabo el diálogo?
3.7.4 ¿Y la comida?
3.7.5 ¿Qué tan bien funciona una cena-diálogo?
3.8 Emisión de invitaciones y conexión con participantes

3.8.1 ¿Cómo invito a la gente?
3.8.2 ¿Qué debo incluir en una invitación por escrito?
3.8.3 ¿A qué propósitos sirven las conversaciones con los participantes previas
a la reunión?
3.8.4 ¿Bajo qué circunstancias debo asegurarme de tener conversaciones con los
participantes previas a la reunión?
3.8.5 ¿Pueden los correos electrónicos previos a una reunión servir a los mismos
propósitos que las llamadas telefónicas?
3.8.6 ¿Puedo invitar gente al diálogo mediante anuncios en diversos medios, correos
electrónicos o panfletos?
3.8.7 ¿Qué tal si los participantes potenciales pregunten en qué forma difiere esto de
una conversación ordinaria?
3.8.8 ¿Qué debo hacer si un participante potencial se muestra reluctante a aceptar
la invitación?
3.8.9 Quando se invita a la gente a un diálogo de múltiples sesiones, ¿cuáles son las
ventajas y desventajas de determinar por adelantado el número de sesiones?
3.8.10 ¿Qué hago si los invitados dicen que quieren llegar tarde, salir temprano o
perderse algunas sesiones de una serie?
174
Capítulo 4: El arte del diseño de sesiones

4.1.1 ¿Cuál es la secuencia típica de una sesión única o de apertura?
4.1.2 ¿Qué tanto debo apegarme a los formatos que me proveen en el
apéndice A?
4.1.3 ¿Puedo yo proponer diferentes acuerdos de comunicación o debo
pedirle a los miembros del grupo que ellos los hagan?
4.1.4 ¿Qué es una “ronda”?
4.1.5 ¿Cuáles son las ventajas del uso de rondas?
4.1.6 ¿Cómo debo decidir entre el uso de un formato de rondas o
respuestas espontáneas?
4.1.7 ¿Debo preocuparme por el arreglo exacto de asientos?
4.1.8 ¿Quién debe hablar primero en una ronda?
4.1.9 ¿Puedo omitir las pausas anteriores a las rondas?
4.1.10 ¿Puedo invitar a la gente a hacerse preguntas el uno del otro después de cada
ronda en vez de esperar a completar un juego de dos o tres rondas?
4.1.11 ¿Cuáles son las características clave de una pregunta de apertura constructiva?
4.1.12 En el proceso de decidir las preguntas a plantear, ¿qué tan importantes son el
lenguaje, la secuencia y el manejo de tiempos específicos?
4.1.13 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de plantear preguntas cortas y simples
contra preguntas de múltiples partes?
4.1.14 ¿Cómo debo manejar la transición de rondas a conversaciones
menos estructuradas?
4.1.15 ¿Qué información debo incluir en la agenda para dársela a los participantes y qué
información debo escribir sólo para mi uso?
4.2 Diseñando un diálogo de una sola sesión

4.2.1 ¿Cuáles son los retos especiales del diseño de una sesión sola?
4.2.2 ¿En qué debe diferir el diseño para una sesión de diálogo pública?
4.2.3 ¿Y qué si me piden que ofrezca una experiencia de diálogo en una hora?

4.3.1 ¿Debo planear más allá de la primera reunión?
4.3.2 ¿Cómo debe diferir una sesión de apertura de un diálogo de una sesión?
4.3.3 ¿Cómo debo estructurar sesiones después de la primera?
4.3.4 ¿Por qué empezar por el “registro”?
4.3.5 ¿Cómo puedo diseñar sesiones subsecuentes que respondan a las necesidades e
intereses emergentes de los participantes?
4.3.6 ¿Cómo puedo involucrar a los participantes en el diseño emergente?
4.3.7 ¿Dónde debo empezar para crear un diseño a la medida?
4.3.8 ¿Cómo puedo elaborar preguntas que sean apropiadas al nivel de confianza y de
175
conexión del grupo?
4.3.9 ¿Cómo debo diseñar la última sesión de una serie?

4.3.10 ¿Qué hago si algunos participantes desean continuar y otros no?

4.4.1 ¿Cómo puedo incorporar videos, lecturas, oradores huésped u otras formas de
estímulo común al programa del diálogo?

4.5.1 ¿Cómo debo estructurar una sesión con un grupo grande?
4.5.2 ¿Qué tan grandes pueden ser los grupos pequeños?
4.5.3 ¿Cómo puedo dividir eficientemente a un grupo grande en grupos pequeños?
4.5.4 ¿Cómo debo preparar el salón o los salones?
4.5.5 ¿Es necesario tener facilitadores en cada grupo pequeño?
4.5.6 ¿Cómo puedo ayudar a los facilitadores de grupos pequeños a prepararse para
su papel?
4.5.7 ¿Cómo debo manejar a los que lleguen tarde (que siempre los hay) en un evento
público grande?
4.5.8 ¿Cuál es la mejor manera de recibir reportes o reflexiones del grupo completo?
176
Capítulo 5: Preparándose para la sesión

5.1.1 ¿Cómo me preparo para servir bien al grupo?
5.1.2 ¿Puedo obtener apoyo para prepararme emocionalmente y/o para
desarrollar habilidades?
5.1.3 ¿Cómo podemos prepararnos mi co-facilitador y yo para trabajar juntos?
5.1.4 ¿Qué preguntas debemos abordar cuando nos interrogamos?

5.2.1 A medida que se acerca la fecha, ¿de qué debo estar seguro de haber decidido?

5.3.1 ¿Qué suministros y materiales voy a necesitar?
177
Capítulo 6: Facilitando el diálogo

6.1 Qué es lo que hacen y no hacen los facilitadores al estilo del PCP
6.1.1 ¿Cuál será mi papel como facilitador en un diálogo al estilo del PCP?
6.1.2 ¿Cuáles serán mis responsabilidades centrales?
6.1.3 ¿Qué más debo tener en mente a medida que desarrollo estas tareas?
6.1.4 ¿Qué debo evitar?
6.1.5 ¿Cómo debo presentarme al principio del diálogo?
6.1.6 ¿Qué tipo de lenguaje y tono debo usar cuando facilito?

6.2.1 ¿Qué debo hacer si un participante olvida la observancia de un acuerdo?
6.2.2 Si necesito intervenir, ¿cómo debo hacerlo?
6.2.3 ¿Qué constituye una intervención legítima?
6.2.4 ¿Qué constituye una intervención compasiva?
6.2.5 ¿Es el mantenimiento de los acuerdos mi única función legítima?
6.2.6 ¿Y qué si alguien habla fuera de turno en una ronda?
6.2.7 ¿Es correcto que interrumpa yo a alguien?
6.2.8 ¿Cómo debo facilitar la parte menos estructurada del diálogo?

6.3.1 ¿Y qué si la conversación toma un giro que me parece problemático?
6.3.2 ¿Y qué si nadie habla durante un tiempo?
6.3.3 ¿Y si algunos participantes hablan mucho más que otros?
6.3.4 ¿Y si hay niveles de conocimiento muy diferentes sobre cuestiones o
eventos relevantes?
6.3.5 ¿Puede un grupo ir simultáneamente tras objetivos educacionales y los
del diálogo?
6.3.6 ¿Y qué si la perspectiva de un participante es bien diferente de las de los demás?
6.3.7 ¿Puedo hacer un receso no planeado?
6.3.8 ¿Cuáles son mis responsabilidades si alguien se trastorna o se pone a llorar?
6.3.9 ¿Y si alguien se enoja mucho?
6.3.10 ¿Cómo puedo responder constructivamente a arrebatos?
6.3.11 ¿Y si alguien descuida los acuerdos repetidamente?
6.3.12 ¿Y si varias personas están teniendo problemas manteniendo el espíritu
del diálogo?
178

6.4.1 ¿Cómo puedo ayudar a los participantes a usar bien el tiempo?
6.4.2 ¿Qué dispositivos de medición de tiempo han encontrado ustedes más
satisfactorios para el diálogo?
6.4.3 ¿Puedo pedirle al grupo que me ayude con el manejo del tiempo?
6.4.4 ¿Qué debo hacer acerca del tiempo cuando no hay rondas?
6.5 Consideraciones especiales para grupos en sesiones múltiples

6.5.1 ¿Qué debo hacer si alguien falta a la primera sesión?
6.5.2 ¿Y qué si alguien faltó a una sesión posterior?
6.5.3 ¿Y qué si gente llega tarde o sale temprano?
6.5.4 ¿Y si alguien deja de asistir a la serie?
6.5.5 ¿Y qué si los participantes quieren seguir reuniéndose pero no se ponen de
acuerdo en la dirección futura del grupo?
6.5.6 ¿Y si el grupo aparenta estar listo para facilitarse a sí mismo?
179
“ Lo que otros han dicho sobre esta guía
Promoviendo el diálogo a
través de las divisiones
”
El Proyecto de Conversaciones Públicas desarrolla el mejor trabajo en el
campo del diálogo y la comunicación, así que no sorprende que hayan escrito
el mejor manual que nos enseña cómo hacerlo al resto de nosotros. Ésta es la
guía definitiva al diálogo. Como practicante del campo, tener esta guía se siente
casi como si hiciera trampa. Si algo no está aquí es porque no se necesita.
Doug Stone, Co-autor
Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most
Esta guía es una mina de oro. Es un regalo al campo y un testamento de

los buenos trabajos del Proyecto de Conversaciones Públicas y su impacto
social positivo. Tanto yo como mis colegas nos apoyaremos en esta guía y la
recomendaremos como un recurso básico para los años venideros.
PETER COLEMAN, Director
International Center for Cooperation and Conflict Resolution
Teachers College, Columbia University
Hace años que El Proyecto de Conversaciones Públicas ha fijado el estándar

para los materiales de facilitación y educación en nuestra área. Esta guía,
llena de técnicas probadas por el PCP, es un recurso invaluable tanto para
facilitadores experimentados como para los recién llegados a este trabajo.
Sandy Heierbacher, Directora
National Coalition for Dialogue & Deliberation (NCDD)
Es un gran recurso que proporciona direcciones claras y fáciles de usar sobre

todos los aspectos para ayudar a que la gente se involucre verdaderamente
unos con otros. Si está usando el diálogo para hacer una diferencia, ya sea en
su organización o en su comunidad, ¡use este libro!
Martha McCoy, Directora Ejecutiva
Study Circles Resource Center
Está guía será de tremendo valor para la gente involucrada en todo tipo de
diálogos cívicos. Está organizada de manera digerible e invitadora, llena de
revelaciones y técnicas que seguramente mejorarán la habilidad y la confianza.
Pam Korza, Co-directora
Animating Democracy, Americans for the Arts

DIÁLOGO. Extraordinario. FC.

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Esta guía pudo elaborarse gracias al

Guía de componentes básicos

Tel: (617) 923-1216

© 2006 Public Conversations Project

“ En este mundo de conflictos polarizantes,

“Hablando con el enemigo”

Dedicamos esta guía a todos los que trabajan para

El Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) en Watertown, Massachusetts, es una organización

A APÉNDICE A: EJEMPLOS DE FORMATO

B APÉNDICE B: EJEMPLOS DE PREGUNTAS

C APÉNDICE C: MANUALES Y OTROS RECURSOS

D APÉNDICE D: PREGUNTAS TRATADAS EN LOS CAPÍTULOS 3 A 6 173

¿ Cómo pueden entablar conversaciones constructivas adversarios políticos o ideológicos

Maggie Herzig, Asocíada Senior

1.1 El papel del diálogo en la vida pública

1.2 Lo que queremos decir con “diálogo”

1.3 Lo que atrae a la gente a los diálogos del PCP

2. Enfoque general y prácticas

2.1 Un enfoque sistémico a la intervención

2.2 Prácticas fundamentales en el PCP

2) Somos transparentes y claros en cuanto a objetivos y expectativas.

3) Nos dedicamos a la planificación en colaboración y promovemos que los participantes se

4) Buscamos la participación de convocantes y co-convocantes confiables.

6) Pedimos a los participantes que establezcan acuerdos de comunicación.

7) Usamos estructura para promover la reflexión, el habla pensativa y la escucha cuidadosa.

8) Armamos cuidadosamente las preguntas de apertura del diálogo.

2.3 Fases típicas en el trabajo del PCP

FAse ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE

• ¿Cuál es la historia del conflicto?

Finalice el diseño • ¿Qué estructuras, preguntas y acuerdos de comunicación darán soporte

• ¿En qué manera podemos dar el mejor soporte a los participantes en la

2.4 Acuerdos de comunicación

Un conjunto básico de acuerdos propuestos

Referentes al espíritu de nuestro hablar y escuchar

Referentes a la forma de nuestro hablar y escuchar

9. No continuaremos las discusiones por medio de correo electrónico.

El formato de sesiónúnica en el apéndice A-1 y el ejemplo de agenda en el apéndice C-7 incluyen

Clarificación o ampliación de cinco de los nueve acuerdos

Acuerdo # 1: Hablar por uno mismo

Acuerdo # 2: Respecto a crítica y persuasión

Acuerdo # 3: Respecto a escuchar con resiliencia

Acuerdo # 8: Respecto a la confidencialidad

Acuerdo # 9: Referente a comunicaciones entre reuniones

Nota precautoria acerca de la elaboración

2.5 Estructuras para que se hable, se escuche y se reflexione

2.6 Preguntas bien elaboradas

3. Exploraciones y decisiones previas

A partir de este capítulo usaremos un formato de preguntas y respuestas. Con el objeto de

3.1 Preparación para una junta: Propósitos y componentes

Llenado de posiciones principales

• El facilitadorparticipa en el proceso de planificación y más adelante sirve de guía a los

3.2 Exploración inicial

¿Qué exploraciones preliminares debo yo hacer?

3.3.2 ¿Qué es lo que debo cubrir en las entrevistas de mapeo?

2. Estado actual del conflicto

4. Propósitos y esperanzas de los participantes potenciales

3.3.3 ¿Con quién debo hablar?

En nuestra opinión es preferible que investigue de más a arriesgar quedarse corto en el

3.3.6 ¿Cómo determino si las condiciones están maduras para el diálogo?

3.4 Decidiendo quién juega los papeles clave.

3.4.2 ¿Quién, en efecto, planea el diálogo?

3.4.3 ¿Qué es lo que hacen usualmente los convocantes y los equipos

¿ Cómo pueden entablar conversaciones constructivas adversarios políticos o ideológicos

2. Enfoque general y prácticas

3) Nos dedicamos a la planificación en colaboración y promovemos que los participantes se

Finalice el diseño • ¿Qué estructuras, preguntas y acuerdos de comunicación darán soporte

• ¿En qué manera podemos dar el mejor soporte a los participantes en la

9. No continuaremos las discusiones por medio de correo electrónico.

3. Exploraciones y decisiones previas

• El facilitadorparticipa en el proceso de planificación y más adelante sirve de guía a los

3.4.3 ¿Qué es lo que hacen usualmente los convocantes y los equipos

3.4.7 ¿Cuáles son las ventajas de tener un convocante interno y un

3.4.10 ¿Qué pasa si fui reclutado como facilitador potencial y un convocante o

3.5.2 ¿Cómo debo escoger entre ofrecer un diálogo de sesión única o de

3.6.3 ¿Qué tan importante es tener una distribución pareja o

3.8.6 ¿Puedo invitar gente al diálogo mediante anuncios en diversos medios,

3.8.8 ¿Qué debo hacer si un participante potencial se muestra reluctante a

4.1.3 ¿Puedo yo proponer los diferentes acuerdos de comunicación o debo

4.1.6 ¿Cómo debo decidir entre el uso de un formato de rondas o de

4.1.11 ¿Cuáles son las características clave de una pregunta de

• Invite a expresar no solamente convicciones profundas sino también áreas

4.1.13 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de plantear preguntas cortas y

4.1.14 ¿Cómo debo manejar la transición de rondas a conversaciones

4.3.5 ¿Cómo puedo diseñar sesiones subsecuentes que respondan a las