LIBRO:

EVALUACION DE COMPETENCIA EN EL
TRABAJO
AUTOR:
LYLE M.SPENCER

FECHA Y LUGAR DE EDICIÓN:

1993.ESPAÑA MADRID

EDITORIAL.
EditorialCentro de Estudios.
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

PARTE

3 DESARROLLANDO UN MODELO
(Página 93-54)

CAPITULO 10:
DISEÑANDO ESTUDIOS POR COMPETENCIA
Este capítulo describe tres métodos alternativos para el diseño de estudios de
competencia:
A. El diseño de estudio clásico usando muestras del criterio
B. Un diseño de estudio corto usando paneles de expertos
C. Estudios de un solo ocupante y puestos futuros en donde no hay
suficientes ocupantes de puestos como para ofrecer muestras de personas
con un desempeño superior y promedio.

TRABAJO PREPARATORIO
Antes de comenzar una investigación de competencia, una organización
necesita identificar los puestos que serán estudiados -idealmente puestos que
tienen un alto valor en relación a los planes estratégicos de la organización y
la estructura para llevar a cabo esos planes. El análisis de estos factores
usualmente se hace revisando los planes de negocio y entrevistando a los
líderes.

Definiendo una estrategia organizacional

Este proceso se refiere a los pasos que una organización toma para identificar
sus metas y sus factores críticos de éxito y para desarrollar planes
estratégicos para alcanzar las metas. Por ejemplo, si la Compañía X
identifica a la unidad estratégica de negocios Y como una fuente significativa
de gran parte del crecimiento futuro de la firma, la suposición es que el
crecimiento depende la habilidad de la firma para atraer, desarrollar, y
contratar administradores innovadores con destrezas empresariales para la
unidad.
2
Página
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

Estructura/Diseño Organizacional
Este factor se refiere a cómo la firma se organizará para llevar a cabo sus
planes, con el énfasis sobre la identificación de puestos críticos. Puestos
críticos son aquellos puestos de cuyo valor agregado depende el éxito o
fracaso de la firma y que son ocupados por las personas que determinarán
las diferencias en el éxito de la firma. Típicamente estos son los puestos que
definen la estrategia y dirección, o llevan la responsabilidad por el logro de
resultados estratégicos, por el control de recursos críticos (mano de obra,
capital y tecnología) o para dirigir la relaciones con los mercados clave o
clientes. Los estudios de competencia (y administración de los recursos
humanos en general) son más costeables cuando se concentran en estos
puestos de mayor valor agregado. Este paso preparatorio es más crítico para
los estudios clásicos completos (Método A), que son relativamente caros.
Los estudios basados en paneles de expertos (Método B) son más
convenientes para analizar grandes cantidades o puestos menos críticos

PASOS EN EL DISEÑO DE ESTUDIO CLASICO DE

COMPETENCIA
Paso 1. Definir Criterios de Eficacia para el
Desempeño
El primero y más importante paso en un estudio de competencia es identificar
los criterios o medidas que definen un desempeño superior o eficaz en el
puesto por ser estudiado. Los criterios ideales son medidas de resultados
“duras”(objetivas) tales como datos de ventas o ganancias para los
administradores de negocios, o patentes y publicaciones para los científicos
de investigación. 3
Página
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

PROCESO DE EVALUACION DE COMPETENCIA

EN EL PUESTO

DEFINIR
CRITERIOS DE EFICACIA PARA EL DESEMPEÑO
Datos “duros”: ventas, ganancias, medidas de productividad
 Nombramientos recibidos de los supervisores
 Calificaciones de los pares
 Calificaciones de los subordinados (por ejemplo, estilos gerenciales,
moral)
 Calificaciones de los clientes

2) IDENTIFICAR MUESTRA DEL CRITERIO

 Personas con un desempeño superior
 Personas con un desempeño promedio
3) RECOLECTAR DATOS
 ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
 PANELES
 ENCUESTAS
 CALIFICACIONES DE 360º
 BASE DE DATOS DE SISTEMAS EXPERTOS
 OBSERVACIÓN
4) IDENTIFICAR
Tareas de los trabajos
Requisitos de competencias de los opuestos
 Elementos del puesto que la persona tiene que desempeñar
 Características de las personas que realizan adecuadamente el trabajo:
“Modelo de Competencia” 73
5) VALIDAR EL MODELO DE COMPETENCIA
4
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 Entrevistas de Eventos Conductuales

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

 Pruebas -------------> Segunda Muestra del Criterio

 Calificaciones de los Centros de Evaluación
6) APLICACIONES
 Selección
 Entrenamiento
 Desarrollo profesional
 Valoración del desempeño
 Planeación de Sucesiones
 Evaluación de programas de entrenamiento, de desarrollo profesional
Para los oficiales militares un buen criterio serían los resultados del
desempeño se su unidad, tales como las calificaciones en combates de
inspección o las tasas de reenlistamiento. Para los trabajadores de servicios
humanos, los mejores criterios son los resultados del cliente. Por ejemplo,
los consejeros especializados en el tratamiento del alcoholismo, la mejor
medida del desempeño es el porcentaje de clientes que continúan siendo
“abstemios”, tienen un trabajo estable, y no han sido arrestados por ebriedad
al año de haberse terminado la consejería. Algunas veces es necesario
desarrollar criterios para un puesto. Por ejemplo, para identificar a los
médicos eficaces, una medida del diagnóstico y tratamiento preciso podría
ser desarrollada. Un panel de médicos expertos evaluarían los síntomas de
un grupo de pacientes y formularían un diagnóstico y un plan de tratamiento.
Entonces se le pediría a una muestra de médicos que examinaran a los
mismos pacientes.
El criterio para los médicos superiores sería qué tanto concordaron los
diagnósticos y planes de tratamiento de este grupo con los de los expertos.
Las simulaciones de competitividad también pueden ser usadas como
criterios del desempeño.
Un ejemplo sería unidades militares participando en juegos de guerra
altamente realistas. Los líderes de las unidades que consistentemente ganan
las batallas simuladas serían considerados como oficiales superiores. Si no
están disponibles datos duros, se pueden emplear los nombramientos o
calificaciones de los jefes, pares, subordinados, y/o consumidores y clientes.
La investigación indica que las calificaciones de los pares tienen una alta
validez relacionada con el criterio, esto es, que sí predicen resultados duros
del desempeño en el puesto. Los estudios consistentemente muestran que los
5

subordinados de los gerentes con un desempeño superior reportan tener una

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 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

moral más elevada, medido por las encuestas del clima organizacional o
satisfacción con el trabajo.
Definir los criterios de eficacia -y el criterio de eficacia apropiado- para un
puesto es extremadamente importante. Un modelo de competencia basado
en las personas con un desempeño superior no puede ser mejor que los
criterios sobre los cuales esta gente fue seleccionada. Si se emplean los
criterios incorrectos (por ejemplo, popularidad personal en lugar de
desempeño), el modelo identificará a las competencias incorrectas.

Paso 2. Identificar una Muestra del Criterio

Los criterios de eficacia del puesto o las calificaciones desarrolladas en el
Paso 1 son empleados para identificar a un claro grupo de superestrellas y un
grupo de comparación de personas con un desempeño promedio. Un tercer
grupo de personas con un desempeño pobre (ineficaces o incompetentes)
también puede utilizarse si el propósito del estudio es establecer 74 los
niveles de competencia que predicen el éxito mínimo en un puesto (por
ejemplo, para establecer una calificación de corte para la contratación).
En algunas organizaciones, es imposible políticamente obtener una muestra
de personas que hacen un trabajo de baja calidad. Los supervisores insisten
en que “no hay oficiales malos”, que los “malos médicos no trabajan en este
hospital,” o que ellos “despiden a la gente que tiene un mal desempeño”.
Algunas veces hasta es difícil que la gente identifique a colegas con un
desempeño promedio. Cuando se le diga “toda nuestra gente es buena,” el
entrevistador puede consentir levemente, pero decir “Sí, pero algunos deben
ser especialmente destacados -quiénes son los mejores?”
Los criterios duros y nombramientos y calificaciones recopilados en el Paso
1 son invaluables en la identificación de una buena muestra del criterio. Los
nombramientos sólo identifican a las dos o tres personas que tienen un
desempeño más alto. La mejor manera de estar absolutamente seguro de que
ha identificado a las mejores superestrellas es utilizar varios criterios y
escoger sólo a aquellas personas que han obtenido altas calificaciones en
todos los criterios.
Algunos empleados tienen buenas calificaciones en los criterios duros tales
como las ventas, pero son tan insensibles o ingenuos políticamente que hacen
enojar a sus administradores o a sus compañeros de trabajo. Otros pueden
6

tener calificaciones altas sobre la base de su personalidad pero realmente no

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les gusta su trabajo. Es probable que está gente no sea promovida o ni

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

siquiera conserven su trabajo. Las verdaderas superestrellas son a los que les
va bien en los criterios duros y a quienes sus jefes los perciben como un
“allegado” y que es auténticamente estimado y respetado por los compañeros
de trabajo, subordinados y clientes.
Algunas veces las verdaderas estrellas son aquellas que reciben altas
calificaciones en dos criterios diferentes. Por ejemplo, algunos oficiales de
la Marina lograron tener altas calificaciones de inspección al hacer trabajar
tanto a sus gentes que la mayoría de ellos dejaron el servicio tan pronto como
el barco regresó al puerto. Durante los periodos en los que la Marina tiene
una escasez severa de personal, una muy importante medida de un buen
oficial es la tasa de retención de la unidad -el número de marineros que
trabajan para un oficial y que deciden quedarse en el servicio. La verdadera
marca de un oficial de la Marina superestrella es el obtener calificaciones
altas en todas las inspecciones y una tripulación con una moral elevada y con
una tasa de retención también alta. Si un oficial tenía altas calificaciones en
ambas medidas y era calificado como altamente promocionable por su jefe,
se colocaba al oficial en el grupo de superestrellas.
Idealmente, cada muestra de puestos bajo estudio debería incluir al menos
20 sujetos: 12 personas con un alto desempeño y 8 con un desempeño
promedio. Este número permite pruebas estadísticas sencillas de las hipótesis
acerca de las competencias (tales como pruebas-t, chi-cuadrada, ANOVA, o
Análisis Funcional Discriminativo de la diferencia entre el nivel medio del
desempeño de los sujetos superiores en comparación con los sujetos
promedio). Muestras no estadísticas más pequeñas (por ejemplo, seis
personas con un desempeño superior y tres personas con un desempeño
promedio) pueden proporcionar datos cualitativos valiosos de la expresión
de las competencias en una organización dada, como podría ser la forma en
que se utiliza eficazmente la influencia en un trabajo específico. Las
muestras pequeñas deberían incluir dos personas con un desempeño superior
por cada 1.5 personas con un desempeño promedio. Una regla de la
investigación de competencia es “siempre aprendes más de las superestrellas

Paso 3. Recolectar Datos

Los métodos de recolección de datos varían según qué estilo de modelo de
competencia se esté empleando. Se utilizan seis fuentes y métodos de
recolección de datos para desarrollar modelos de competencia clásicos:
a) entrevistas de eventos conductuales,
7

b) paneles de expertos,
Página

c) encuestas,
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

d) base de datos de “sistemas expertos” de modelos de competencia,

e) análisis de laboral de tareas/funciones,
f) observación directa. Aquí se incluye una descripción de cada método de
recolección junto con sus ventajas y desventajas

Datos tipos (a) Entrevistas de Eventos Conductuales

Las personas con un desempeño superior y las personas con un desempeño
promedio son entrevistadas usando la técnica a profundidad de las
“Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)” desarrollada por David
McClelland, un profesor de psicología en la Universidad de Harvard, y
colegas de McBer y Compañía.
La EEC se deriva del Método del Incidente Crítico de Flanagan. Las
entrevistas de “Incidente Crítico” le piden a la gente que identifique y
describa las situaciones más críticas con las que se han tenido que enfrentar
en sus trabajos.
El entrevistador pregunta cuál era la situación o la tarea, quién estaba
involucrado, qué hizo el entrevistado, y cuál fue el resultado. El método de
la EEC de McClelland va más allá del de Flanagan en dos formas
importantes: El método de la EEC incluye el procedimiento de sondeo del
“Test de Apercepción Temática (TAT)” que aportan datos acerca de la
personalidad y del “estilo cognitivo” del entrevistado (por ejemplo, lo que
piensan, sienten y quieren lograr al manejar la situación). Esto permite al
entrevistador medir competencias tales como la motivación de logro o
formas lógicas de pensamiento y de resolver problemas.
El método de Flanangan, como los análisis de puestos-tareas, identifican
aspectos del trabajo. El método de la EEC de McClelland identifica las
competencias necesarias para hacer adecuadamente el trabajo. El pedirle a la
gente que se concentre en las situaciones más críticas a las que se han
enfrentado produce datos sobre las habilidades y competencias más
importantes. Los entrevistados cuentan vívidas “historias cortas” acerca de
cómo manejaron las partes más importantes y difíciles de sus trabajos, y, al
hacerlo, revelan sus competencias para hacer el trabajo.

Ventajas de Método de la EECC

 Identificación Empírica de Competencias Más Allá o Diferentes de las
Generadas por Otros Métodos de Recolección de datos. Los datos de las
EEC son por mucho los más valiosos para validar hipótesis de
8

competencia generadas por otros métodos y para descubrir nuevas

Página

competencias.
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

 Precisión Acerca de Cómo Se Expresan las Competencias. Esto se refiere

no sólo al “uso de la influencia” sino a cómo se usa la influencia para
lidiar con una situación específica en el clima político de una
organización determinada.
 Identificación de Algoritmos. Los datos de EEC pueden mostrar
exactamente cómo manejan las personas con un desempeño superior las
tareas laborales o problemas específicos. Por ejemplo, la Marina quería
ayudar a los oficiales a manejar cuestiones raciales. El método de las EEC
se utilizó para pedirle a los oficiales superiores y promedio que
describieran el incidente de relaciones raciales más difícil al que se habían
enfrentado. El análisis de alrededor de 60 historias de situaciones
volátiles reveló ocho acciones específicas que realizaban los oficiales
superestrellas para ya sea evitar los conflictos raciales o para lidiar con
ellos rápida, justa, y eficazmente. Estos pasos de acción podían entonces
ser enseñados a los otros oficiales. 76
 Libres de Sesgos Raciales, de Género, y Culturales. La aproximación de
las EEC ha sido adoptado por muchas organizaciones porque es válido
predictivamente sin estar sesgado en contra de los aspirantes minoritarios.
 Generación de Datos para Evaluación, Entrenamiento y Establecimiento
de Planes de Carrera. Las entrevistas de eventos conductuales
proporcionan descripciones muy específicas de conductas laborales
eficaces e ineficaces que pueden mostrar y enseñar a los demás qué hacer
-y que no hacer- en el trabajo. Un producto secundario de estas entrevistas
es la riqueza de historias cortas vivaces acerca de situaciones laborales y
problemas que pueden utilizarse para desarrollar estudios de casos
relevantes, simulaciones, actuación de roles para el entrenamiento. Los
planes de carrera del entrevistado pueden ser delineadas y puede hacer
una estimación de cuándo, dónde y cómo adquirieron competencias
clave.

Desventajas del Método de las EECC

 Tiempo y Costo. Una EEC realizada adecuadamente requiere de un día
persona para conducirla y analizarla: de una hora y media para conducirla,
más tres horas para analizarla. Los costos por la transcripción son de
alrededor de $100.
 Requisitos de Especialización. Los entrevistados deben ser entrenados y
“calibrados” y recibir retroalimentación de control de calidad para
obtener buenos datos.
9
Página
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

 Tareas del Trabajo Omitidas. Debido a que la EEC se centra en los

incidentes de trabajo críticos, los datos de las EEC pueden omitir aspectos
menos importantes, pero aún así relevantes de un trabajo.
 Poco Práctico para el Análisis de Muchos Trabajos. Los requisitos de
tiempo laboral, costos, y de especialización hacen a los estudios de EEC
poco prácticos para analizar un gran número de trabajos.

Datos Tipos (b) Paneles de Expertos

Se le pide a un panel de expertos que haga una lluvia de ideas de las
características personales que los empleados necesitan para desempeñar un
trabajo en un adecuado (mínimamente aceptable, o de umbral, nivel) y en un
nivel superior.
Estos expertos pueden ser los supervisores del puesto que se está estudiando,
personas que se desempeñan como superestrellas, o expertos externos, quizá
profesionales de los recursos humanos que conocen bien el trabajo. (Los
ocupantes promedio no deben ser incluidos en estos paneles ya que, por
definición no saben lo que se necesita para lograr un desempeño superior).
El panel de expertos hace una jerarquía de prioridades de las característica
según su importancia para el éxito en el trabajo

Ventajas de los Panales de Expertos

 Recolección rápida y eficiente de una gran cantidad de datos valiosos.
 Los miembros del panel adquieren conocimientos sobre los conceptos de
competencia, métodos de evaluación, y variables; y su participación
puede desarrollar un consenso sobre y apoyar los hallazgos de los
estudios.

Desventajas de los Paneles de Expertos

 Posible Identificación de Cuestiones Maternales o de Tradición Popular.
Tales cuestiones suenan bien y reflejan las tradiciones de la organización
pero no predicen el desempeño competente. Por ejemplo, mientras que
los líderes militares veteranos, firmemente creían que el “valor moral”
era extremadamente importante para ser un buen oficial, las EEC 77
indicaron lo contrario. En más de mil incidentes críticos de los Oficiales
de la Armada y de la Marina, el hacer una elección moral o ética fue
10

mencionado sólo unas cuantas veces. Los oficiales no tenían que

enfrentarse muy a menudo con cuestiones morales, no pensaban que estas
Página

decisiones fueran críticas para hacer su trabajo, o (lo que indicó el

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

estudio) las consideran como cuestiones gerenciales más que morales.

Una variante del método de las EEC fue utilizada para encontrar cuáles
eran las competencias éticas y morales que los oficiales militares
verdaderamente utilizaban. En lugar del procedimiento usual de dejar que
los entrevistados se concentraran en lo que ellos pensaban que eran los
incidentes más críticos del trabajo, esta vez se les pidió a los entrevistados
que relataran la decisión moral o ética más difícil que habían tenido que
tomar en sus carreras. El análisis de estos incidentes mostró una vez más
que las competencias gerenciales eran el verdadero punto.

 Omisión de Factores de Competencia Críticos para los Cuales los

Miembros del Panel Carecen de Vocabulario Psicológico o Técnico. Por
ejemplo, los vendedores de muebles superiores tienen una competencia
llamada “evocar imaginería visual y táctil”, que significa que ellos
piensan en términos de color (malva, talpa, óxido) y texturas (sedoso,
rasposo, grumoso). También pueden hacer que sus clientes piensen en
estos términos y por lo tanto dirigir al prospecto hacia la compra de
muebles específicos. Los paneles de expertos pueden no conocer un
concepto tal como “evocar imaginería” y por ende, omitir una
competencia importante. La experiencia indica que las hipótesis de los
expertos acerca de las competencias necesarias para hacer un trabajo son
precisas en un 50% al ser comparadas con los datos de las EEC. Los
expertos sugieren competencias que no son validadas por los datos de las
EEC el 25% por ciento de las veces, y también omiten competencias
encontradas en los análisis de los datos de las EEC en un 25% de las
veces. Por esta razón, las competencias se verifican mejor con los datos
de las EEC o con los de la observación directa.

Datos Tipo (c ) Encuesta

Los miembros de los paneles de expertos y otros en la organización califican
ítems de competencia (competencias o indicadores conductuales) de acuerdo
a su importancia para un desempeño laboral eficaz, con qué frecuencia se
necesita la competencia, y cosas por el estilo
Típicamente, una encuesta se concentra en una sola destreza a la vez y
pregunta:
11

1) Qué tanto distingue la destreza a las personas con un desempeño superior

Página

de las que tienen un desempeño promedio. Por ejemplo, ya que la

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

orientación hacia el logro distingue a los vendedores superestrellas de los

promedio, esta sería una competencia importante para seleccionar o
enseñar a los vendedores potenciales.
2) Si es probable el fracaso si los empleados no poseen las destreza. Por
ejemplo, la honestidad y operaciones numéricas básicas son
competencias importantes para los cajeros bancarios.
3) Qué tan razonable es esperar que las nuevas contrataciones posean esta
característica. Por ejemplo, conocimientos de productos específicos
puede ser esencial para un vendedor de alta tecnología, pero no es realista
esperar que muchos aspirantes posean estos conocimientos exclusivos.
4) Si se puede desarrollar la destreza. La Orientación hacia el Logro y la
iniciativa son difíciles de desarrollar, por ejemplo, mientras que el
conocimiento de productos específicos es fácil de enseñar
El análisis de las calificaciones de las características de desempeño
estadísticamente proporciona una jerarquía por rango de las destrezas de
acuerdo a su importancia para un desempeño superior y la probabilidad de
que serán prioridades para la selección de recursos humanos, entrenamiento,
o esfuerzos para el diseño de puestos.

Lineamientos para Desarrollar los Ítems de las

Encuestas de Competencia
 Identificar conductas o características del ocupante del puesto, no de las
tareas del trabajo.
 Proporcionar descripciones cortas y sencillas, no más de 100.
 Los que contestan deben ser los gerentes de las gentes que están haciendo
el trabajo, personas con un desempeño superior en el trabajo, y expertos
externos que conocen bien el trabajo.

Ventajas de las Encuestas

 Este método facilita la recolección rápida y barata de datos suficientes para
los análisis estadísticos. Se pueden estudiar eficazmente un gran número de
trabajos y en diferentes momentos para identificar tendencias en los
requisitos de competencia.
 El llenar una encuesta permite a muchos empleados tener una entrada y crea
un consenso para los hallazgos de los estudios.
12
Página

Desventajas de las Encuestas

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

 Los datos se limitan a ítems y conceptos incluidos en la encuesta y por lo

tanto, frecuentemente omiten competencias que no fueron incluidas por
los que construyeron la encuesta. Las encuestas no pueden identificar
competencias nuevas o proporcionar información detallada de los matices
de competencia expresados por diferentes gentes en diferentes partes de
la organización.
 El método puede ser ineficiente. Las encuestas frecuentemente hacen las
mismas preguntas sobre todos desde los CEO hasta los afanadores,
cuando sólo un subconjunto de ítems son relevantes para el trabajo que
va a ser estudiado.

Datos Tipo (d) Sistemas “Expertos” Computarizados

Un sistema experto computarizado puede plantear preguntas a los
investigadores, gerentes, u otros expertos. Estas preguntas son capturadas en
una base de conocimientos extensa de las competencias identificadas por
estudios anteriores. El sistema experto dirige el proceso de análisis y
proporciona una descripción detallada de las competencias necesarias para
un desempeño adecuado y superior.

Ventajas de los Sistemas Expertos

 Acceso a los Datos.
El tener acceso a unos cientos de estudios de competencia en la base de
datos puede proporcionar datos de comparación para hacer una prueba
real de las competencias sugeridas por otros métodos de recolección de
datos (por ejemplo, incluir competencias halladas en otros estudios de un
trabajo cuando han sido omitidos en el estudio reciente).
 Eficiencia.
Al servir como cuestionarios “inteligentes”, los sistemas expertos
rápidamente reducen las preguntas a aquellas que son relevantes para el
trabajo que se está analizando, en lugar de evocar respuestas a todas las
preguntas de las personas que contestan como lo hacen las encuestas
 Productividad.
Los análisis de sistemas expertos pueden proporcionar en un hora lo que
otros métodos de estudios de competencia producen en días o semanas.
Los sistemas expertos no requieren expertos altamente entrenados,
13

ahorrando tiempo y costos

Página
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

Desventajas de los Sistemas Expertos

 Los datos dependen de la precisión de las respetas a las preguntas (esto
es, los sistemas expertos están sujetos a problemas de “basura de entrada
--------> basura de salida”). Esto también es cierto con los paneles,
encuestas y otras fuentes de datos, pero los sistemas expertos
computarizados pueden ser más vulnerables cuando son empleados en un
ambiente sin supervisión.
 Este método puede pasar por alto competencias especializadas que no
están en la base de datos. Como los cuestionarios, los sistemas expertos
pueden encontrar sólo aquellas competencias que han sido capturadas en
el programa. No pueden descubrir nuevas competencias o las matices
específicas a una organización de una competencia conocida.
 El costo del hardware y del software puede ser prohibitivo (aún cuando
con la computadoras personales estos costos raras veces exceden tres días
de tiempo de asesoría especializada

Datos tipo (e) Análisis Laboral de Tareas/Funciones

Los empleados u observadores enlistan detalladamente cada tarea, función,
o acción que desempeña el ocupante del puesto en un periodo dado de
tiempo. Los datos son recolectados usando cuestionarios escritos, diarios de
tiempo, entrevistas individuales o de paneles, u observación directa

Ventajas de los Análisis Laborales de

Tareas/Funciones
 Produce descripciones muy completas del trabajo útiles para el diseño de
puestos, análisis compensativo, y por inferencia, algunos análisis de
competencia. Por ejemplo, especificación de las tareas técnicas
necesarias en un trabajo y pueden ser usados para deducir las destrezas
cognitivas necesarias para el trabajo.
 Proporciona datos para satisfacer los Lineamientos Uniformes sobre los
Reglamentos para los Procedimientos de Selección de Empleados
(Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures regulations) (6),
que algunos interpretan para pedir información en las encuestas sobre la
14

frecuencia e importancia de las tareas en un trabajo..

 Puede validar o elaborar los datos recolectados por otros métodos. El
Página

análisis laboral de Tareas/Funciones puede servir como una

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

comprobación útil de la evidencia de las EEC. Si una tarea de un trabajo

no aparece naturalmente en los datos de las EEC, las EEC subsecuentes
pueden cuestionar estas tareas. Por ejemplo, el papeleo es parte del
trabajo de un vendedor, pero muy pocos vendedores lo mencionan en sus
incidentes críticos. Particularmente las superestrellas relatan historias en
las que se vende. Si un grupo de entrenamiento para ventas deseara más
información acerca de las competencias que los vendedores necesitan
para tener su papeleo en orden, una pregunta de la EEC puede pedir un
ejemplo de cuándo el hacer -o no hacer- el papeleo relacionado con el
trabajo produjo una verdadera diferencia en el desempeño.

Desventajas del Análisis Laboral de Tareas/Funcione

 Proporciona características del trabajo en lugar de las de las personas que
hacen bien su trabajo.
 Las listas de tareas tienden a ser muy detalladas (por ejemplo, 3,002
movimientos necesarios para manjar un carro) como para ser prácticas y
no separan las tareas realmente importantes de las actividades de rutina.

Ventaja de la Observación Directa

 Es una buena marea de identificar o comprobar competencias sugeridas
por los datos de paneles, encuestas, y entrevistas de eventos conductuales.
Por ejemplo, los datos de encuesta sugirieron que los líderes militares que
permitían “influencia de más bajo nivel” tenían unidades con un mejor
desempeño. (“Influencia de más bajo nivel” significa el pedirle a personas
enlistadas información o consejos, cuando el soldado sabía más de una
tarea que el oficial.) La observación directa que a continuación se
presenta sobre un incidente crítico “en vivo” puede apoyar el que la
influencia de más bajo nivel sea un a competencia necesaria para líderes
de batalla
La observación de varios incidentes de este tipo llevaron a los investigadores
a la conclusión de que la receptividad a la influencia de más bajo nivel, era
una competencia válida. Los líderes de combate superestrella escuchaban la
información proporcionada por sus tropas; los líderes “perdedores” no lo
hacían.

Desventajas de la Observación Directa

 Es costosa e ineficiente. La mayoría de la gente experimenta sólo unos
cuantos incidentes críticos al año en su trabajo. Se llevará mucho tiempo
15

de observación para tener una oportunidad de ver algo importante. Como

Página

los análisis laborales de tarea, la observación puede implicar el desechar

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

mucha “paja” para encontrar unos cuantos “granos” de competencia.

Realizadas correctamente, el método de las EEC recopila información de
incidentes críticos equivalente a los datos de la observación directa, pero
con mucho más eficacia. Una entrevista de 60 - 90 minutos puede
producir casi tanta información útil como una semana de observación
intensa o un año de actividad laboral regular. La observación directa es
más eficaz como una corroboración de los datos de competencia de los
análisis de las EEC si está claro que es lo que se está buscando. El
incidente sobre la influencia de más bajo nivel muestra cómo
verdaderamente puede cambiar las cosas en un combate.

Paso 4. Analizar los Datos y Desarrollar un Modelo de

Competencia
En este paso, los datos provenientes de todas las fuentes y métodos son
analizados para identificar las competencias de personalidad y destrezas que
distinguen a las personas con un desempeño superior de las que tienen un
desempeño promedio. Este proceso se llama generación de hipótesis, análisis
temático, o formación de conceptos.
Dos o más analistas entrenados, comienzan por colocar lado a lado los datos
provenientes de las personas con un desempeño superior y de las que tienen
un desempeño promedio. Luego, buscan las diferencias -motivos, destrezas
y otras competencias que muestran las personas con alto desempeño y no las
personas con un desempeño promedio o vice versa. La búsqueda se hace de
dos maneras: Primero, cualquier motivo, pensamiento o conducta que es
igual a una definición en el diccionario de competencia se codifica. Segundo,
se toma nota de los temas que no aparecen en el diccionario estándar.
La identificación de nuevos temas de competencia en los eventos
conductuales es el paso más difícil y creativo del proceso de análisis.
Un ejemplo es el par de comentarios que a continuación se muestran
provenientes de un diplomático superior y de un diplomático promedio.
Las diferencias son obvias. El diplomático superior expresa expectativas
positivas y una empatía precisa hacia los demás, una persona con un
desempeño promedio no lo hace.
Estas competencias predicen un desempeño superior. En el estudio del
16

Departamento de Estado, los analistas encontraron las mismos patrones

Página
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

positivos y negativos en las historias de varios cientos de diplomáticos

superestrellas y de diplomáticos promedio.
Los analistas refinan la definición de las competencias observadas en los
eventos conductuales hasta que cada una de ellas pueda ser reconocida con
un grado de confiabilidad inter-calificadores aceptable. “Confiabilidad inter-
calificador” significa que dos o más personas pueden leer la misma historia
y acordar en si contiene o no una competencia. Las historias son
repetidamente estimadas o calificadas hasta que la confiabilidad inter-
calificadores alcanza los estándares deseados. La codificación empírica de
las entrevistas se puede hacer con una alta confiabilidad inter-calificador [Rs
= .80-.90[7 y proporciona datos cuantitativos que pueden ser usados en
pruebas estadísticas de significancia estándares.
La tarea final es desarrollar una guía de codificación conductual que describa
las competencias predictoras de el desempeño en el trabajo. Esta guía de
codificación define a cada competencia y los criterios para calificarlas y
proporciona ejemplos de EEC de cuando una competencia es mostrada o no.
Las competencias medidas en intervalos de diferencias a penas perceptibles
(DAP) permiten una definición precisa de los requisitos de competencia en
el trabajo, así como la evaluación de individuos en cualquier nivel de la
familia de trabajos. La guía de codificación proporciona el modelo de
competencia para el trabajo. Este modelo puede usarse en la selección,
entrenamiento, valoración del desempeño, establecimiento de planes de
carrera y cosas por el estilo.

Paso 5. Validar el Modelo de Competencia

El modelo de competencia derivado en el Paso 4 pude validarse en tres
formas.
Primero, el investigador puede recolectar datos de las EEC con una segunda
muestra del criterio de superestrellas y personas con un desempeño
promedio. Las historias de las EEC de la segunda muestra son calificadas
para ver si el modelo de competencia basado en el primer estudio predice
quiénes serán las personas con un desempeño superior y quiénes las personas
con un desempeño promedio. Esta aproximación es denominada “validación
cruzada concurrente,” lo cual significa que el modelo de competencia se
17

prueba viendo si predice el desempeño de las personas de un segundo grupo

Página

en un punto en el tiempo actual (current).

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

Segundo, se pueden desarrollar pruebas para medir las competencias

descritas por el modelo de competencia y ser usadas para examinar a la gente
de una segunda muestra del criterio de personas con un desempeño superior
y promedio. Alternativamente, se puede pedir a los gerentes y a otros
observadores con conocimientos que califiquen y que clasifiquen a los
miembros de la segunda muestra del criterio sobre la base de sus
competencias utilizando formas de calificación o clasificaciones cualitativas.
Si el modelo de competencia y las pruebas o formas de calificación son
válidas, las superestrellas de la segunda muestra recibirán calificaciones más
altas en estas pruebas y formas de calificación. A esto se le llama “validación
concurrente de constructos,” que significa que diferentes constructos o
medidas, las pruebas de competencia, son utilizadas para predecir el
desempeño de gente en un cierto punto en el tiempo.
La tercera y más poderosa forma de validar un modelo de competencia es la
de seleccionar (utilizando pruebas o datos de las EEC) o entrenar a la gente
usando estas competencias y ver si la gente en realidad se desempeña mejor
en el futuro. A esto se le llama “validez predictiva” porque se espera que el
modelo de competencia prediga cómo se va a desempeñar la gente. Esto es
lo que no hace la educación tradicional, las calificaciones escolares, las
calificaciones en las pruebas, y los títulos obtenidos- predecir el desempeño
laboral real o el éxito en la vida.
Claramente, la validez predictiva es la última palabra en la selección y en el
entrenamiento. Los empresarios quieren usar criterios que predigan que a la
gente contratada les va a ir bien en el trabajo. Los entrenadores quieren
enseñar destrezas que permitirán a la gente hacer bien su trabajo.

Paso 6. Preparar las Aplicaciones del Modelo de

Competencia
Una vez validado, un modelo de competencia puede usarse en una variedad
de formas. En la Parte V, “Aplicaciones”, mostramos cómo los datos de
competencia pueden ser usados para diseñar entrevistas de selección,
pruebas, y centros de evaluación para la selección, establecimiento de planes
de carrera, administración del desempeño, planeación de sucesiones,
entrenamiento y desarrollo, compensación y sistemas de información
administrativos.
18

Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas
Página

contrataciones las que la posean, (b) es probable que cause problemas si un

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

empleado carece de ella, y (c) es fácil de desarrollar (por ejemplo,

conocimientos de productos específicos para un vendedor) es una prioridad
en el entrenamiento a un nivel de ingreso.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeño superior
de las personas con un desempeño promedio, (b) de forma realista, se pueden
hacer contrataciones basándose en ella, y (c) es difícil de desarrollar (por
ejemplo, orientación hacia el logro) es una prioridad para la selección.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeño superior
de las personas con un desempeño promedio, (b) que de forma realista no se
pueden hacer contrataciones basándose en ella, y (c) puede ser desarrollada
(por ejemplo, cómo introducir un producto innovador) es una prioridad para
el entrenamiento avanzado.
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas
contrataciones las que la posean, (b) es probable que cause problemas si un
empleado carece de ella, y (c) es difícil de desarrollar (por ejemplo, cómo
operar cierto equipo técnico militar altamente especializado que requiere una
buena cantidad de software) sugiere la necesidad de un rediseño del trabajo
o de la herramienta para una mayor “simpatía hacia el usuario.”

19
Página
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

PARTE

3 DESARROLLANDO UN MODELO
(Página 93-54)

CAPITULO 12:
DESARROLLANDO UN MODELO DE
COMPETENCIA
Este capítulo describe cómo desarrollar un modelo de competencia a partir
de Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC), encuestas, paneles,
sistemas expertos, y datos de observación.

ANALIZANDO DATOS DE ENTREVISTAS DE

EVENTOS CONDUCTUALES
La investigación para desarrollar modelos de competencia es una
aproximación del tipo “descubrimiento de una teoría apuntalada”.(1) Para
descubrir competencias, trabajamos de atrás hacia adelante a partir del
criterio -desempeño superior o efectivo en un trabajo- para identificar las
características de las personas que trabajan en estos niveles.
Dos métodos de “análisis temático” son usados para identificar
competencias en los datos de EEC: (1) codificación de transcripciones de la
entrevistas para competencias conocidas, utilizando el Diccionario de
Competencia; y (2) conceptualización de nuevos temas de competencia a
partir de las narraciones de la entrevista. El análisis temático es la parte
más difícil y creativa del proceso de análisis de competencia.

Análisis Temático
Análisis Temático es el proceso de identificar temas o patrones en los datos
brutos. Esta habilidad es en sí misma dos niveles de la competencia de
Pensamiento Conceptual:
 Uso de Conceptos (PC A.1 a A.3) es la habilidad de reconocer o aplicar
un concepto ya conocido de un estudio o investigación anterior. Un
ejemplo de Uso de Conceptos es la habilidad para codificar las
20

transcripciones de EEC para los niveles de competencia descritos en el

Página

Diccionario de Competencia proporcionado de los Capítulos 3 al 9.

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

 Creación de Conceptos (PC A. 4 a A. 7) o “Conceptualización” es la

habilidad de reconocer un patrón e inventar un nuevo concepto para
darle sentido a los datos brutos. Por ejemplo, considere los siguientes
breves incidentes de la vida de Bill: 1. De niño, Bill siempre desarmaba
cosas mecánicas y las arreglaba. 2. Bill era capitán del equipo de béisbol
de su preparatoria. 3. Bill se salió de la escuela e ingresó a la Marina
porque “estaba cansado de la escuela”. 108 4. Bill era considerado como
el mejor mecánico en su grupo de trabajo. Sus compañeros de trabajo le
pedían orientación y ayuda. 5. Bill rechazó una promoción y dejó la
Marina porque no quería tener que asistir a una escuela de
entrenamiento técnico avanzada. ¿Qué nos dicen estos cinco incidentes
de Bill? Parece haber ciertos patrones o temas en la vida de Bill. Los
datos (mostrados en itálicas a la izquierda) de los incidentes críticos de
Bill sugieren los tres temas de la derecha:
CUADRO
La identificación de estos temas es un ejemplo de conceptualización en el
análisis temático: Tienes que reconocer o inventar conceptos tales como
“bueno para las cosas mecánicas” o “no le gusta la escuela” para darle
sentido a los datos de Bill. El conocer estos temas podría ayudarle en la
toma de mejores decisiones de personal respecto a Bill. Por ejemplo,
probablemente no lo recomendaría para un curso avanzado de
programación de computadoras pero podría tomarlo en cuenta para
ascenderlo a capataz de un equipo de mantenimiento.

Identificando Competencias: Que Buscar

Un modo sistemático de organizar un análisis temático de los datos de
competencia es ver cómo personas superiores y promedio contestan cada
una de la preguntas cruciales en las EEC
CUADROS
CUADROS
CUADROS
CUADROS
CUADROS
21

CUADROS
Página

CUADROS
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

CUADROS
CUADROS
CUADROS
CUADROS
CUADROS
CUADROS
Interesantemente, en un estudio de personal de servicios públicos, la
articulación estaba asociada negativamente con el desempeño. El personal
que “tenía buena labia” resultaron ser los promedio.
Como lo ilustran estos ejemplos, el análisis temático es una comparación y
contrastación continua de personas con un desempeño promedio y un
desempeño superior. Cualquier diferencia pude sugerir una competencia.
Puede ser útil organizar las observaciones de las diferencias en categorías
generales como estas tres
 Cognitivo/Intelectual. Destrezas involucradas en la creación, obtención o
utilización de la información; aprender de la experiencia, objetivamente
analizar los datos, o pensar detenidamente las alternativas para la acción.
Uso de conceptos, conceptualización, pensamiento analítico,
pensamiento lógico y pensamiento divergente son competencias
cognitivas/intelectuales.
 Interpersonal. Destrezas involucradas en la comunicación con,
comprensión e influencia de los demás, tales como empatía precisa,
consideración positiva y expectativas, articulación y habilidad para hablar
en público son competencias interpersonales.
 Motivacional. Las necesidades o pulsiones que causan que las personas
deseen y hagan cosas diferentes; motivos de logro, afiliación y poder; y
auto-control emocional y competencias de motivación.
Las competencias precedentes ilustran qué buscar en un análisis temático.
Estos ejemplos proporcionan varios conceptos que pueden usarse
diagnósticamente al analizar las transcripciones de las EEC.
La definición precisa de competencias todavía requiere de una considerable
habilidad de conceptualización. Matices sutiles en lo que significa una
22

competencia o cómo se expresa son críticas en la identificación de lo que

Página

verdaderamente implica el hacer un trabajo adecuadamente.

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

Por ejemplo, las personas con un desempeño superior pueden parecer ser
más persistentes que las personas con un desempeño promedio. Sin
embargo, es importante definir los tipos de persistencia involucrados. ¿La
persistencia deriva de una necesidad motivacional de poder -el deseo de
influenciar a las personas o estar en lo correcto? ¿O es una especie de
ordenación que insiste en atar los cabos sueltos? ¿O es simplemente el
gusto por la rutina, por hace cosas en una manera estándar? Este nivel más
profundo de análisis es absolutamente esencial para identificar las
competencias correctas.
También es importante para distinguir el grado o fuerza de la competencia
necesaria. Algunas competencias son curvilíneas: el tener muy poco de una
competencia hace que la persona fracase, pero el tener demasiado también
predice el fracaso. Por ejemplo, un cierto nivel de destrezas de oficina son
necesarias para un trabajador social eficaz. Muy poca competence en el
llenado de formas significa que los clientes no recibirán sus pagos de
asistencia social. Pero los trabajadores sociales con demasiado interés en el
procesamiento de formas dedican muy poco tiempo con las clientes como
para servirles adecuadamente y eran vistos como fríos y burocráticos. El
identificar el grado justo de destreza administrativa en este caso es crítico
para entender qué se necesita para ser un trabajador social eficaz.

Identificado Competencias: Como Buscar

La siguiente aproximación grupal ha mostrado ser de ayuda para los
investigadores en la identificación de competencias. Esta aproximación
consiste en tres pasos de análisis y cuatro de validación:

Pasos de Análisis
Formar el Equipo de Análisis. Idealmente, un equipo de análisis temático
de competencias debería incluir al menos a cuatro personas que condujeron
las EEC para el estudio. Si se emplearon menos entrevistadores, personas
que no fungieron como entrevistadores pero que tienen experiencia en el
análisis temáticos también son adecuadas. Los entrevistadores se prefieren
porque la sola experiencia de haber entrevistado y observado a los sujetos
en sus ambientes de trabajo, los hacen a los miembros del equipo más
sensibles a los matices, el lenguaje y la cultura de las personas y del trabajo
bajo estudio. 2. Análisis Individual de las Entrevistas. Los miembros del
equipo de análisis trabajan en parejas. Cada analista recibe transcripciones
de las EEC de una mezcla de cuatro a seis entrevistados superiores y
23

promedio extraídos de una muestra de la mitad de las entrevistas realizadas

Página

(cuando menos 10). Los analistas deberán recibir algunas de sus propias
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

entrevistas algunas hechas por otros miembros del equipo. Esto minimiza el
sesgo del analista y sin embargo asegura una variedad de perspectivas de
análisis. Trabajando de forma independiente, cada analista lee cada
transcripción asignada e identifica temas de competencia. Una buena
práctica es la de subrayar todo en una entrevista que pudiera sugerir un
tema de competencia. Cualquier competencia reconocida del diccionario de
competencia es anotada o codificada, en el margen de la transcripción del
otro lado de las palabras subrayadas. Los analistas usan sus propias
palabras para los temas y/o la abreviatura de la competencia y su nivel. Un
método de codificación de alta tecnología utiliza un procesador de palabras
con ventanas múltiples. La transcripción está en una ventana y el
diccionario de competencia en otra. Los ejemplos de competencias se
pueden copiar de la transcripción al diccionario para proporcionar ejemplos
particulares de cada nivel de competencia codificado. El diccionario por sí
mismo se puede hacer a la medida al ajustar de las definiciones de las
competencias y los niveles de competencia para que describan los datos
que están siendo codificados. La Tabla 12-1 ilustra un análisis de “primer
corte” de un incidente de un estudio de maestros de nivel profesional.
Tome nota de los temas que parecen surgir: “ve los problemas del
estudiante” y “sensibilidad a los sentimientos del estudiante”.
La “Sensibilidad a los sentimientos del estudiante” es una versión de la
Comprensión Interpersonal, que incluye competencias tales como empatía
precisa y sensibilidad no verbal que se conocen predicen el éxito en una
variedad de trabajos de servicio humano. “Conectando las tareas
académicas a los intereses del estudiante”, sin embargo, es nueva: una
competencia única, tal vez al trabajo de la enseñanza. La identificación de
esta competencia en los datos brutos de un incidente crítico es un ejemplo
de Creación de Conceptos. Si es validado, puede volverse una un concepto
de competencia conocido utilizable en otros análisis temáticos. Por
ejemplo, se puede encontrar que los gerentes eficaces son capaces de
discernir los sentimientos de sus subordinados, y después asignarles tareas
sobre la base de sus emociones o intereses.
Un incidente, acción, u oración puede ser codificada para más de una
competencia. Por ejemplo, “Los convencí para que lo hicieran mejor” se
codifica tanto para las competencias de Impacto e Influencia como para las
de Logro. Palabras específicas relacionadas con cada competencia
codificada deberían ser subrayadas. Las historias de las personas con un
24

desempeño superior frecuentemente incluyen “moléculas” de competencia

Página

-varias competencias utilizadas conjuntamente para realizar una tarea o

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

lidiar con situaciones difíciles. Estas combinaciones, o algoritmos,

proporcionan información importante acerca de cómo las personas con un
desempeño superior obtienen resultados mejores al promedio y son muy
útiles cuando se aplica al modelo al desarrollo o al mejoramiento del
desempeño.
Las competencias son codificadas cada vez que aparecen, proporcionando
datos de la frecuencia así como el nivel en la escala. Por ejemplo, una
diferencia entre vendedores con un desempeño superior y un desempeño
promedio es la frecuencia con la que localizan y se aprovecha de las
oportunidades. Las personas con un desempeño promedio pueden relatar
uno o dos de tales ejemplos en una entrevista de investigación de dos horas,
mientras que las personas con un desempeño superior relatan de seis a
ocho. El nivel en la escala o codificación, de cada una de estas historias
puede ser el mismo, pero la frecuencia más elevada de la conducta conduce
a mejores resultados.
Los temas de competencia son resumidos en un Registro de Temas con
tarjetas de 5 pulgadas por 8, o, si se usa un procesador de palabras,
directamente a manera de notas en el diccionario. El número de la página
de la transcripción en la que se encontró evidencia para la competencia se
anota a lado de tema. Se utiliza marcas para anotar con qué frecuencia se
expresa un tema. Los números de página con los mejores ejemplos de cada
tema deberán ser encerrados en un círculo (o copiados al diccionario).
Cuando cada analista ha leído las cuatro o seis transcripciones de las EEC
inicialmente asignadas, intercambian transcripciones con el analista con el
que está aparejado e individualmente analiza cada transcripción nueva del
mismo modo. Este proceso genera el mayor número posible de conceptos
de competencia utilizando las perspectivas de todos los miembros del
equipo.
Los analistas también deberán anotar los algoritmos: las reglas prácticas de
las personas con un desempeño superior, conductas o estrategias para
manejar tareas del trabajo o situaciones importantes. Los algoritmos no son
competencias, pero son usualmente evidencia de dos o más competencias
usadas conjuntamente o en una secuencia. Un algoritmo pude ir desde lo
sencillo - “atornille a mano el tornillo, y después unos tres cuartos de vuelta
con una llave” - a lo complejo (un diagrama de flujo de los pasos
necesarios para desempeñar una operación difícil).
25
Página
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

La Tabla 12-2 muestra las diferencia en competencia interpersonal y

cognitiva entre un técnico en reparación de equipo de alta tecnología con
un desempeño superior y uno con un desempeño promedio.
 Competencias Interpersonales. El técnico en reparación promedio
primero examina la máquina. El técnico superior primero entrevista al
operador de la máquina descompuesta, con mucho tacto, cuidando de
hablar con el lenguaje del operador en lugar de lenguaje técnico y de
simpatizar con el operador que está frenético por no poder terminar su
trabajo. Los mejores técnicos en reparación utilizan una estrategia de
interrogación con preguntas que evocan hechos asociados con la
descompostura de la máquina que pude ayudar a diagnosticar el
problema. Después de arreglar la máquina, el técnico en reparación
promedio se despide. El técnico superior se queda para enseñar al
operador como evitar el problema en el futuro y/o cómo arreglarlo por sí
mismo.
 Competencias Cognitivas. El técnico promedio usa una estrategia de
búsqueda lineal, esto es, empieza probando en el primer punto en que la
máquina pudo haber dejado de funcionar, luego el punto 2, el punto 3, y
así sucesivamente, hasta que se encuentra el problema. El técnico superior
usa hipótesis Si ------>Entonces para deducir los problemas a partir del
patrón de síntomas del desperfecto, después trata de hacer arreglos
rápidos. Frecuentemente esto permite al técnico brincar a la solución
correcta y evitar sesiones de pruebas diagnósticas demasiado largas.
Cuando los mejores técnicos hacen una evaluación diagnóstica utilizan
una secuencia de búsqueda “de mitades”: esto es, empiezan a la mitad del
ciclo de operación de la máquina y prueban hacia delante y hacia atrás.
Esto reduce a la mitad los posibles puntos de desperfectos. Después
prueban la mitad del sistema que tiene el desperfecto, reduciendo de
nueva cuenta el tiempo de búsqueda a la mitad. Este proceso conduce al
problema de manera geométrica y es mucho más eficaz que una búsqueda
lineal.
La Figura 12-1 muestra un algoritmo cognitivo-afectivo para vendedores por
teléfono con un desempeño superior en comparación con los que tienen un
desempeño promedio. Todos los vendedores por teléfono se topan con un
rechazo frecuente. Los vendedores promedio se siente indefensos (afecto),
piensan acerca de que tan desesperado o malo es su trabajo, compañía,
producto, o servicio (cognición), y responde con una conducta de “huida”
26

por ejemplo, irse temprano a su casa y tomarse unas copas para evitar los
Página

sentimientos de rechazo). Las personas con un desempeño superior no

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

sienten nada (no reportan emociones cuando son rechazados), piensan en

cómo solucionar el problema (“Podría decir que estoy hablando
internamente dando el nombre de pila del prospecto y no tener que pasar por
la secretaria”) , después responder con una conducta orientada hacia las
metas: “Así que hice 1, 2, 3 . . .” Los algoritmos pueden usarse para construir
pruebas específicas, tales como la Autoconfianza B (Manejando el Fracaso:
ausencia de miedo ante el rechazo y de estilo explicatorio depresivo).
Los algoritmos son más útiles para desarrollar entrenamientos que enseñen
a las nuevas contrataciones o a los empleados promedio las conductas de las
personas con un desempeño superior (por ejemplo, solución de problemas
eficaz, “superando la renuencia en las llamadas” entrenando -esencialmente
terapia cognitiva para la depresión- para los vendedores por teléfono.
3. Definición de Competencias por parte del Equipo de Análisis
Temático. El equipo de análisis se reúne en sesiones de todo un día para
discutir y documentar los temas de competencia identificados en el análisis
individual de las transcripciones. Cada analista en turno describe los temas
que encontró. Cada tema discutido deberá ser característico de las personas
con un desempeño superior como un grupo (temas positivos),
característicos de las personas con un desempeño promedio como un grupo
(temas negativos) o característico de todos los que se desempeñan como un
grupo (temas de umbral). Los temas sugeridos por los miembros del equipo
deberían ser expresados en términos conductuales específicos. La evidencia
para estos temas se leerá de la transcripción y/o será colocada en agendas.
Las competencias únicas, aquellas que no están en el diccionario genérico,
son discutidas y después ya sea que se agreguen al diccionario de
competencia a manera de un nivel hecho a la medida de una competencia
conocida o como una nueva competencia. Las competencias nuevas se
pueden presentar como la simple presencia/ausencia de indicadores
conductuales, o preferentemente, a manera de escalas de diferencias apenas
perceptibles similares a las del diccionario de competencia (vea las
instrucciones en el Capítulo 3, Desarrollando un Diccionario de
Competencia, para desarrollar escalas DAP).
Los miembros del equipo de análisis reducen los temas de competencia
grupales a la menor cantidad de agrupaciones de competencias que puedan
incluir a todos los temas hallados. Usualmente los analistas solos habrán
usado diferentes palabras para describir temas y/o competencias únicas
27

conceptualizadas en maneras un tanto diferentes. La verdadera tarea de la

Página

junta de definición de competencia de los analistas es la de discutir y

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

acordar en las mejores palabras o etiquetas para describir cada agrupación

de competencias y cada tema.
El juicio, la experiencia y la comprensión de las necesidades del cliente son
necesarias para pesar e integrar los datos codificados con respecto a un
diccionario genérico. Las preguntas que deberán considerarse incluyen:
 ¿Son los datos creíbles? Comprobar cualquier valor raro o faltante.
 ¿Están ciertas competencias combinadas en patrones? Por ejemplo, todo
o casi todo el pensamiento analítico en un modelo de ventas puede ser
acerca de Impacto e Influencia o de Conciencia Organizacional, pero
esto es muy diferente de un modelo técnico en el que la mayoría del
pensamiento analítico es sobre cuestiones técnicas.
 ¿Cuáles competencias son las más importantes? El grado de importancia
es una combinación de la frecuencia de una competencia, las
consecuencias de su ausencia, los beneficios de su presencia, y su
necesidad futura, dados los senderos estratégicos de la compañía. Algún
discernimiento sobre los resultados de los incidentes en los que las
competencias fueron exhibidas o ausentes es útil.
 ¿Existe un patrón en el modo de ocurrencia de la competencia? ¿Está
presente en la mayor parte de las personas con un desempeño superior, o
en sólo algunos cuantos? ¿Está ausente en la mayor parte de las
personas con un desempeño promedio, o en solo unas cuantas?
 ¿Qué competencias y qué niveles contienen la mayor parte de los datos?
Competencias o niveles irrelevantes o vistos en muy raras ocasiones,
son eliminadas. Las listas inacabables de competencias son menos útiles
que listas más cortas y mejor enfocadas en los asuntos esenciales. Una
buena regla práctica es el mágico número 7 más menos 2 de Miller (2).
Los modelos de competencia eficaces listan las 5 a 9 competencias más
importantes.
 ¿Qué papel juega la competencia en el trabajo que se está estudiando?
¿La Iniciativa consiste en “aprovecharse de las oportunidades” y de
“prevenir problemas” o es primordialmente “prevenir problemas?”
Preguntas similares debieran ser consideradas para cada competencia y
el indicador conductual reescrito para reflejar cómo son exhibidas en el
trabajo. Por ejemplo, la Tabla 12-3 presenta un Modelo de Competencia
desarrollado para maestros de profesional. Tome nota de que las
competencias en este modelo son muy diferentes de las escalas
28

genéricas. Los niveles de las escalas del Diccionario Genérico están

Página

hechas para que cubran la mayor cantidad de trabajos posibles. Estas

definiciones no pueden dar la precisión y la dirección esenciales para un
 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

modelo que será usado para el desarrollo o el mejoramiento del

desempeño.
Los resultados del equipo de análisis son resumidos en un Modelo de
Competencia, como es mostrado en la Tabla 12-3. Las guía de codificación
de competencia son organizados por agrupaciones de competencia,
competencias, e indicadores conductuales. Los indicadores conductuales
del nivel de competencia, con ejemplos, proporcionan los criterios para
codificar la presencia de una competencia en la transcripción de una EEC.

Pasos de Validación
Si el modelo de competencia ha de ser usado para la investigación o para la
selección, se pueden usar pasos adicionales de validación para refinar el
Diccionario del Modelo de Competencia y desarrollar la confiabilidad
inter-calificador.
4. Prueba Preliminar del Sistema de Codificación de Competencia:
Codificación Individual. Las parejas del equipo de análisis reciben copias
de la guía de codificación y copias de transcripciones de EEC sin codificar.
Cada analista codifica las transcripciones que se le asignaron, indicando la
abreviatura de la guía de codificación después de cada nota en la
transcripción como se muestra en la Tabla 12-1.
5. El Equipo de Análisis se Reúne para Conciliar su Codificación. Las
parejas del equipo de análisis se reúnen para discutir su codificación,
conciliar las diferencias y acordar en la codificación para cada
transcripción de la entrevista. Este proceso tiene como resultado un mayor
refinamiento de la Guía de Codificación. Por ejemplo, los criterios para
reconocer cuándo una competencia está presente son refinados para
incrementar la confiabilidad de codificador. El borrador de la guía de
codificación se modifica para que incluya estos refinamientos.
6. Análisis Estadístico de la Muestra Preliminar de EEC.
La codificación de las entrevistas se analiza estadísticamente para ver (a)
los codificadores han llegado a un nivel aceptable de confiabilidad inter-
calificador, y (b) cuáles temas son los que mejor distinguen a las personas
con un desempeño superior de las personas con un desempeño promedio.
Los temas que están presentes tanto en las personas con un desempeño
superior como en las que tienen un desempeño promedio se identifican
como competencias de umbral.
29

Los Pasos 5 y 6 se pueden repetir varias veces hasta que las definiciones de
Página

la Guía de Codificación de Competencia están lo suficientemente

 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

detalladas como para establecer confiabilidad inter-calficador y para

diferenciar a las personas con un desempeño superior de las que tienen un
desempeño promedio.
7. Codificando el Restante de la Muestra de EEC. La Guía de
Codificación revisada se valida calificando el resto de las transcripciones
de las EEC (esto es, las transcripciones que no fueron consideradas en los
Pasos 1-5). Dos miembros del equipo de entrevistas nuclear son los que
normalmente se seleccionan para calificar estas transcripciones de las
entrevistas. Los codificadores de forma independiente califican estas
transcripciones a ciegas (esto es, no saben si la transcripción que están
calificando es la de una persona con un desempeño superior o la de una
persona con un desempeño promedio). Se reúnen solamente para discutir
casos problema o ejemplos que son difíciles de codificar.
8. Análisis Estadístico Final. Se realizan análisis estadísticos a las
calificaciones dadas a las transcripciones de las EEC de la muestra de
validación para ver si las competencias de la Guía de Codificación
verdaderamente diferencian a los superiores de los promedio. La Tabla 12-
4 muestra un análisis estadístico para maestros de profesional. Se califican
después los datos de todas las entrevistas para refinar y agrupar aún más a
las competencias.
9. Preparación de la Guía de Codificación Final para el Trabajo. Se
prepara la Guía de Codificación de Competencia final. Contiene
definiciones precisas de cada competencia con reglas detalladas y ejemplos
de las transcripciones de las EEC.

30
Página