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JitllES P. ·uJOKR[X DANIEL T. JOKES DRHIEL HDUS

BASEADO NO ESTUDO DO
MASSACHUSETIS INSTITUTE
OF TECHNOlÓGY SOBRE -
O RJTUKO DO AUTOMÓVEL

10.!! edição

Tra.du'fáo
Preencha o ficha de c;c;rdastro no {i no l deste 1ivro IYO KotytOW:Ski.
e recebo grotuitomenté inform0çõe~
sobre os k:mçomentos e. os promoções do Re·visão Técnica
Editoro Com pus./El sevier. José li,berto Ferro
Pmide~ de Ll!lll J~itllt@ Bmit ~ Su1ior
Coosvlte tombém nosso cotá logo Adtistt do le-an h ~ 111stitute
aompleto e úHimo s lançamentos em
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l!d ' ' . ' . '
. Thg-~ Tl!fflq hango ilffWC
Ocpyôg ·O '1990 by James P.Womàek," Dante! T, Jcnss,, .Danlal ~ and
Doriria·carpentér
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o 2004, Eclllora _Campu~ Lida- Urna emp~' er:se-
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TOP-M os direla ~a.cki6 e pro~ ~-pela LG/i il..6 ' o, de , ~211999:_-
Neintwma parta Oitm liYrO,sem lllmflü çjo ~via l)pT ~ -daedlan i,
.P?dera sw r&pf'Odu nia. 0 1.1 tians ~ sejam quGis ~rem as ·melas--~ _dos_:
eietrar,ico~ mBiânicoG, ~ -gravap o oo ~ r ~

UAHLE:- comp o~ d8 ~ u.. ~ dlsponível pn ~•:


Ediç ão~-~
Ccpfdesqllfl. Melra Pmilla dê ~rs ·
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-~ gradeci inentos '. '
~raçac, ~ Estúdio Cl!steltam .· ...
Revisão G ~ C!liudie Amorim,.~ ,c«ieW 41 _Mlutflof &enfla Ríal ~
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~artic ularm ente, .a mbas as: ~ti~da des exigt:;m..que a equip e dó projet
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ISSN 13~9 7 ~ 1 ~ 3
basta nte éoesa., qu~ haja uma lidera n.ça bem-definida e uma disposição-d
ISBN 10; 85-352--t2'69-8 ' ,
• N: Y,. USA).
contribuir1 pôr parte .dos i,1:u:u:neros esp e~I com 8eU cori.hecfmento •e
(Edi;iõ! o,iglrtal: iSBN ! J . 3 - ~, Mapmillan Ptlb~hing ~ ~ açõ es-pes soais para um:es forço de grupo..
Notir Multe ale>• t6<rllca ~ l)ffl]J{egados na~ ~esca otw:a.
No tMíWIIO,
fll.~B I.Em(l~ d ' é s ~ . ~-ª ~u~àn ossaq .n1ra1
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pg• ooom,r el10$ CM< dlgi---•
· A equipe que organizou e.steiivro foi liderada por Jim Woinack, Dan.Jones
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,taçêo,impil01l;l!io ollcllM
~&mieoto. i:,:ara-~ _poasia L'T'l0$ ~ôtl encamrrt-.au. Q.tillStio,. . , . · e DaitR003.r_os três g ~ ~ dp IMPV (Inte rna~ Motor Vehic
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Nem a 8<1imra.Íu ,m autor 8S8tl!'l'llf)m qualcpier m,onsabllidade_po
9WrduaiS danos ou perdia$ a.1Ié&Sl:JI.$ _Progr am- ProgramaintemaciÓnal.de.VeículosAutomo-t o~),. Porun
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panhados no cotidiano porJohn O.'Don nell,:gere.nte do programaTh-lVP_.:que
oo b91"6.. origmdlo s do uso·delila ~lr.::açãc.
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Cenl J'al( le~
Tel: 0800-265340 " . q:)ttlpàrlilltcu seu vastó conhedm,en19 da indús tria automobilística, e por
Rui!. Sele de Se:e~ ., 111, 1flt _à l'.11:i a!"..:. ~Rlo. de~. ,,
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.Árµt Ro w~ ,-Séttetária deste :m.esm.o programa, que ádqui
riu o domí-
.nio sobre cada d~alb.e de tão complexo projeto no deco1 ret de cinco ~os._
•mail: lntbOe!sG\iier:oom.br
.:srte: 'llol'Mfl.cam?US,.c:om.t,r.
.· Os demais -membro~ da equip e foram Dortna·Carpenter e seu .assistente
li~ .
Ab:t,y SolQmon;nossos consultores editoriài:s; Helen Rees, nossa agen:te
OlP-Bmsl. C ~ t t .
S ~ ~ d(Ja EclltórM de l.lvrós, R.l
terári a; e Eleanar.Rawson, nossa editoxa na Raws on Assod ates. -
· ·Para cada úm ?-e"nós;esta ·i em sid~-u ma~ énd a porvezesexterinan-
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W"Ol'nã01(, J ames P. . · . . • _~ . ·. . , ,
.. A. ma(IUlM que mudc,1;1 o mundo , b;uôàd~ no àstudc .do
te/ porém, no 6nal das conta s, _reoompensa:dora.· ·Womack, Jones e Roos
Ma$ i,a~ 111$1 illllte-o f'T~ $OM11 ofl.lb60 do
nto
~ 1/ Ja(fl~P. w ~ DanTet T. ~ nunca ~ ;viarrfientad.o escrever para Wfü,l audiência mais ampla, enqua
• Oanh:11Aoos ~~ d e 1\10 ~ ~Nova.a. rav.
Ca.rpe nter( Rees e RaW50n, com experiência de anos na pub)icáção comer
ciaL
ri atual - Rio doe Jsneko : E:198\Asr, 2.004 - 1~ A~rnpre:ssão. . até ín-
~ tta =Toa Ma.ctine lhat c:1'Larlged tli.e wolid de início -acharam vários hábitos :c1.9 mund.Q ac:adruni.co curios os ou
ISBN 85-852-1269--8 , ,: ,compreensíveis. Nq f.mall .ãpreruten:r-os-bastante uns com.os·o utros,
e esp.e-
1, l!'ldúslia il~ls tk.a. 2. ll'ldt1sbia ~ t ,I EBti(:a-
Japãv. 1. JOJl$$.Daniel T. 11., Roei$, Oarilet. lll Tru,llo.
ramos que este produto híbri ~ - baseado num progr ama de ·pesqu,isas ri-_ da
goroso, inas voltad o pára"o público em geral ~refli~ uma bem-sucedi
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~ 1020.. 000 - 338.-4-7 ~222 mescla·e:nt:re duas cu.lb:ttas d,istintas. .
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T-o-do o trabalho teria sid_.0 ein vão se não fosse a extraordinária generosi-
dade de nossos pesq u isadores do IMVP no livre co:mpa_xtilhamento de seus
co:nheci:mentos. Ainda que tre.s de nós figuremos-como au tôres por termos
colocado as palavras no p apel, este foh'ealm.ente-um trabalho de grupo, en-
volvendo indivíduo5 de diferen~~ formações e p~íses. Procuram.os desta-
car plenamente suas contribuições em pontos aprop:rjados .do texto e- ~as
@
notas de final. de capítulo. O leitor deve sempre ter em mente que - da mes-
ma forma que o desenvo1vi.mento d e novo modelo de carro numa compa- Pre-f ácio à Edição
nhía automobilistica_''e-nxuta1',. - est.e tem sido um.empreendimento genu i-
namente coletivo. Brasileira
DANIBL ROJS., diretor do IM.\lP
DANIEL T. JoNES, diretor do Th-fVP na 'Europa
JAMESP, WOMA.CX<,. diretor de Pesquisas dó-IlvIVP

HA M.~lS DE UMA ill'.CAD A foi publicado .A Máquina que Mudou o Mundo em


portugúês, tomando o termo '1produ_çãd enxuta"' (Jean ptoduction) ampla-
mente conhecido
- no Brasil.
Esta obra tomou-~e um.clássico e causou um profyndo impacto no setor
auton.iotivo m undial. As empresas japonesas, capitaneadas pela Toyota.,
estavam liderando a indústria mundia1 na época a partir da adoção d e um
revolucionário sist~ma de produção e de negócios {Sistema Lean)._ Esse tra-
balho âcadêmico ajudou a acordar as indústrias arn,erlcana e-eµropéia p ara
a -necessidade de grandes mudanças em s~s práticas e desempenho.
Até en.tã~, ben.chmarking ainda ttão eta urna técnka conheci.da. Nem mes-
mo essa palavra existi.a como taL Mas esse e.,tudod~ indústria automobilís-
tica foi a maior avaliação comparativa global já féita em qualquer indústria,
a partir de métodos de pesqu isa. rigorosos.
A maior força dolivro foi apresentar um completo e-inovadotsistema de
negócios. D evemos lEmb.r ar que o novo sistema enxuto (lean) tomou obso-
leta a pxodução em massa como um sistema de n~gócto, o que envolve não
apenas a..a~~
+. Vlu..a
· d_.e d e-manw(J.
,,"l 1 ...
1,.(:1.mbém a,.'""'~,eula-
· · t.-...~ i.u a,. mas ~ · · a d1s
_ . se com · tribui-
çã·o e ·v endas, com o desenvolvimento de produtos, com o relacioruimento
com os forn.ocedo:res etc.
Os impactos do li\'to no B-rasil também foram significativos. Nessa épo-
ca., início dos anos 90, estava em curso o pr ocesso de abertura da·e-eonomia,
que havia ttaziçio inúmeras dúvid as sobre suas ~onseqüéncias futuras para
todo osetor industrial
*Nr1ta iif; Tr:atlutor: No original N14'll1" ou ~e1~, "stn"t gorôu.ras", f'~-uro", "desprov:ido do supér-
fluo"-
~ Tomou-se visível então o atraso da indústria brasileira.·em relação1 não - era toialmente comprador, a demanda
da situação.de Foid onde o mercado
,,
apenas aos produtores mais avançados, mas também"em ,c ompaiação com não era facilmente .p revisível.
a média mundial., em al,guns dos principais indicadores de deseµ1penho; A segunda trata d.e questões rela·tivas à administração das pessoas ,e ca_r-
conforme pôde 5e:r atestado no apêndice es_pEdal para a edição brasileira. reitas. O livro fala muito da$ alividad.e s e grupos para a :resolução de pro-
Ás montadoras mais eficientes, do- m undo amda não tinham presença blema.si Se:m. desconsiderar sua importância, b:a:ta~se muito mais de enten-
significativa no país. E, naquele momento., combinado eom a situação oli- der que esse_éum dos últimos estágios de um sistema lean,. Na base doSís.te..
gopolista em que ivia a protegida indústria local, criou-se um padrão de ma Toyota está. o trabalho padronízado._E sem pad:r6es não há bíun_; ou
desempenho bastante defasado do resto do~·m undo. · melhorias contínuas. B A Mdquina que·Mwiou o Mundo também trat.a·com
N a versão brasileira,, traduzimos Jean,. uma p.alavra e um conceito novas, detalhe das carreiras pouco funcionais- na Toyota, o que não corresponde
poc enxuto. Notamos que, com o corr·e r do tempo, muitos acabaram assirni- -t otalniente ã. realidade. Mais impo.rtmte é a rosponsábilidade d~ liderança
Jandoessa traduçãoenquanto ou.troo prefer.irammantero origjnaleminglês. que assume a-efetiva responsabilidad e pelo desenvolvimento de produtos
Após a p ub l.icação de A 1V!tiquina .que Mudou o Mun.dbr houve a continui- e da.produção a partir da. existência de processos sólidos, cai ados n as dí.Ee-
dade do IMVP-MTI com novos pesquisadores e nevas áreas de pesquisa,. rentes funções organizacionais.
além de atualização de algururdoo estudos originais. Maiores informações Houve, ainda, pou ca ênfase nas questõés de l'e010logia de p rocessos.
podem ser encontradas em 'W'l.UW.imvp.mit.edu. Tanto a . ord de Highland Park qu anto a Toyota se concentraram,. em sua
James Womack e Daníel Jones seguiram. novás caminhos, procurando história,. na construção de máquinas e ~quipamentos em pequenos incre-
identificar co~ a transformação ~ indústria automobilística :iria t.r-ans- mentos de capacidade, instalartdo máquinas em seqüência e màntendo-as
bordar e afet~ outras atividades ec-onqrn.kas. Como o propósito de " A Má-
1 o mais simples poss:íve!, mesmo se iss.o-significassemais trabalho manual.
quina." nã.o· era oferecer uma orientação prática de como um produtor em inalmen~, o trat:am.eri.to das questõ~ rela.tivas ao financiamento ,e ao
massa tradicional de~eria proce~par.a tomar.,se um p~duto:r Jean,. esses papel dos bancos - assim como a relevância do~ keit-eitsu verli?ri5-e as rela-
do:is autores resolveram trabalhar nessa dire@o. Assim., essa OIMcià foi ções d e cooperaç.ão entre as .montadoras e seus íomecedo.res através das
suprida em parte pelo livro Lea.n Thinking (A ~ntalidade 'Enxufa nas Em~ trocas de participações no Japão - foi considerado positivo para o sucesso
sas, Elsevier Editora) publicado origirwmen.t e em 1996 e com ·nova edição das práticas indus·t riais. Não é preciso ir muito além da N"ISSan, cuja inefi..
em 2004. a mais recentern.e n~, pelos manuais do LeanE:nterprise Insti.tute ciente base de fomecedo·res estava levando a empresa à catástrofe, para
.e do Le;an htstltute Brasil que procuram apresentar de forma simples e di- perceber que o funda:r.n.enJa.l é desenvolver-um.processo esl'áv·eI para que
dáti~ os principais ooncêitos lean. parceiros independentes ao longo de fluxos de valor compartilhados traba-
Apro'\~eitames para incorporar neste prefácio algumas correções, atuali- lhem juntos na otimização do todo,
zações e darífkações formuladas por James Womack e Daniel Jones no tex- Além disso, passados todos esses anos, o conhecimento sob re a l:ti.stória e
t o "''How the World iuls Oranged since the.Mathine that Chang~ the -Worldr'., as práticas da. Toyota faz com que diversas observações p:tedsem ser .1:"eP9-
Lean Bnterprise Institute12001 (acesso via """~.lean.org). siâonadas. Como~ por exemplo, alustóiia da evolução d.os ''set-ups" na To-
A primeira diz respeito às origens históricas_ do :Zea-n. Embora um esforço yota (as trocas de moldes nas prensas em. tr&s minutos só ocorreram.no final
tenha sido feito para entender a.história da Toyota, pouco se conhecia sobre dos anos 60), as·famosa~ viagens de Obno a Detroitsó,ocorxe.rar.na partir de
a história. da Fo,rd. E o que se conhecia dizia: mais respeit o ao complexo de que
1995 e o seu agora famoso ,conceito de supermercado .smgiu de obser-
Rou ge, a quintessênda da produção em massa. O primeiro Hemy Ford in- vações feit.as por colegas de supermer,c ados nos Estados Unidos e não dire-
trodu.ziu o que ele chama ·" produção em.fluxou .n a planta deHi.ghland P.arlc tamente por ele. .
ao non-e de Detroit,. um arranjo em. que não apenas a m ontagem.final era rea- Ou a id éia de que a Toyota p.raticam.ente~.liminou seus estoques. quando
lizada emflu:xoc:ontínuo,masia:mbé.m. os componentes eram fabricados in- · na verdade a e:mp:resa_dêfineníveis de estoque padrão para lidar co;mas va-
ternam.ente em uma seqüência de proces~ que gerava praticamente um riações naen.t rada doo pedidos.a partir dos pro:e.ss~ fluxo ábaix:o e das ca-
fluxo d e uma peça só. Taiichi Olmo se baseou nessa p lanta., aumentando a pacitàbilidades dos processos"fl.uxo acima. Mas é fundamen-tal lembrar que
variedade de produtos e trabalhando em~ cenário em que., ao contrário efeti amente a Toyota colo~ um.a pr,e ssão contínua pela red ução dos est:o--

VHI @ A M ÁQ U INA QU il: MU D OU O ·M UN DO


ques _at:ra.vés da busca das causas básicas. Reduziresto ques sem atacá-Jas é
fon .te de mais problemas e, ~ão d e soluções. _
o
A discussão sobr-e sistema de controle de produção é talvez uma das
:mais compI~xas. Em A Máquina que Mudou o Mundo, as explicações sobre o
- funcionamento do just in. time e dokanban não são cçimpletas e acuradas, a
apresentação da caixa de nivelamento (heijurr.ka box) não mencionou que
-essa prática é muito imp ortai).~ para nivela,: o mix de produtos dado um Int~odução ou antes
volwne· total constante. A

Mesmo a:s$im, .A 1v1fiquina que Mudou o Mundo continua sendo uma exce- que voce ·c ontec e a
lente le1tu.ra introdutória aos ·co.o~itos de Lea:n Thinking ao fornecer uma vi-

__,.
são ampla e abrangente; ev~tando .focalizar ~cnicas·isoladas. ler este livro
Embora baseado na.siruação da indústria mundial e brasileira clasegun-·
da metade dos anos SO, a leitura deste lív.ro continua muito atual p or apon-
tar os dilemas da indústria automobilíst ica_em particular., e também do_ ou-
tros setores da indústria dos ·dias _de hoje.
A revolução p reconizada pelos autores ocorreu ém grande medida, in-
d.;sí ve no Brasil. O desempenho da indústria melhorou muito, em paite
pelos novos investimentos realizados. Mas ainda não ati.Tlgiu plenamente NUMA TARDE ENSOLARADA do outono de 1984, estávamos sobre as·eS<;adas
os resultados possíveis. Este serã o desafio da indústria instalada no pa:ís frontais de granito do Massachusetts Institute of Technology e m editamos.
nos próximos anos. ' - sobre o fu.turo ..Tfuhamosa.c:abado de concluir tuna conferência internacio-
nal an unciando a publicação de nosso livro anteder The Future of the Auto-
rosÉ RoBERro FERRo mobile, 1 no qual examinávam os os problemas com que ~defron tava.a in-
Presir:le-nte dústria a utoroobilístka. naque~ tí'oca.
....
Lean Institute Brasil Nossas conclusões sobre a própria. indlistria autom.ob.il.Í5tica eram. pru-
São Paulo, setembro de 2004 dentemente otimistas. Ha~os chegado à conclusão de existirem recur-
sos técnicos Càpaz,es de solucionar os problemas ambientais e de energia
mais prementes provocados pelo uso de automóveis e caminhões. Embora
persistissem. interrogações sobre o longo prazo/ particula.L"Illente sobre o
"'efeito estufaª causado em parte p~las emissões de dióxido de carbono dos
eocapamento sdos automóveis;julgávaroos que o automóvele.m. sipoderia
se adaptar. No entanto,. estávamos bem mais pessimistas acerca da indú -
tria au tomobilística e da econonúa mundial
Havíamos chegado à coo.clusão de qu,e as indústrias au tomobilísticas eu-
ro_p éias e norte-amenc anas dependiam de técnicas quase inalteradas d esde
o sistema de produ ção em mas..~a de Henry Ford, e que tais técnicas sim-·
plesmente não e1_am .:_-ompetitivas em relação com o ;novo conjunto de idéias
das quais as.companhl as'Japonesas haviam sjdo p ioneíra s- métodos esses,.
aliás, para os quais n~m sequer til'lhamos um. nome. Na medida ,em que às
companhias japon~sas· apoderavam -se de fatias do mercado, deparavam -
com resistência politiça cr~ente. Por sua vez, as companhias oddentüs Primeiramente, t~amos de exam.inaI a totalidade das tarefas necessárias
pareciam incapazes de tirar lições de seus competido.tes japoneses. Pelo para:manufaturaru:in carro ou cammhão: avaliação do m~cado, projeto do
ccntrárioF concentra vam elas suas energias erigindo barreiras comerciais e · prod.1:1to,engenl.1.ax.i.a detalhada, coordenaç ão d.a rede de foinecedores; ope-
outros obstáculos à competição,. que - no nosso entender - sim.plesm ente ração ,d.as fábricas. :individuais,. bem como venda e assistência técnica do
estavam proteland o a solução.do problema real. Quando veio o novopedo- . produto acabad o. Sabíamos que muitos esforços para compreen der tal in-
dústria haviam frac:a~o par não examinare m além da. fábrica - impor-
,::

do de :recessão na economia, temíamos, que Europa e América do_Norte


símplesm.ente eliminaria m qualquer contato <:om a ameaça japonesa., rejei- tante elemento no sistema, é daro,. mas apenas pequena parcela do total.
tando., no processo, a oportunid ade de prosperid ade e trabalho bem mais PeTCebembs que, para executar wn trabalho de-talhado, precisaría mos de
gra:tifi~ante o.f erecidos por iessa.s .n ovas técnicas. vários tipos de conhecime nto especiaJiz âdo de uma espécie nonnalm.en:te
Percebíam os que:o passo mrus ,c onstrutivo para impedir que isso ocor- não-em:ontr-ável no ambiente uni",..~sitãrio. Precisaría mos de pesquisad o-
resse séria empreend ermos - com a participaç ão dos fabricante s ,de veícu- res com conhecimenl'O dos vários aspectos do sistema e acostumad os a mé-
los automotOJ"e§>,de todo o mundo-e studo detalha.do dc1s novas téq,icas ja- todosrig:o rosos de pesquisa, mas que também se sentissem em casa. na ''ba-
ponesas., as quais mais tarde denominamos de produção '"-'e nxutaº; em con- gunçau inarente ao :r:m.mdo industrial, o.n de nada é tão perfeito como nos
•'·
traste com as técnicas ocidentais mais antigas de produção em. massa. Mas ,t .m odelos acadêmico s. ·e ssa solução seria enco.ntram ios· p~qlÊ:$ad ores
oo_m o fazê-lo? Enqu..a.nto diva.gávam.o s sobre ta] questão naquela tarde ,en-
?
. oriundos do tnundo da indústria., mas :militando agora n o aro.biente acadê·
solarada.. um dos experiente s executivos de·indóstr ia que ~sistia.m a nossa :nliC;o, e propensos a retomarem .aos escritórios de engenhari a de produtos,
conferênci a aproximou -se de nós ... exatament e com a mesma idéia. ·
·, companhi as de autopeças e fábricas por semanas ou m.e ses, a fim de obte-
rem as informaçõ es detalhad as necessária s para chegar às Cúnclusõe.s cor-
"'Por q-u_e não incluirmo s governos preocupad os em revitalizar em suas ·, ' retas.
indústrias. automobilis-ticas'~ - perwmtou ele- fie conseqüen temente levan- ·'

tarmos fundos suficientes para realizar adequada mente a _tarefa?FJ Foi as-
+
., Por exemplo, Richard Lamming e 1'.oshihiro ishigucltl -nossos especia-
listas em sistema de fornecedores - eram estudante s de doutoram ento nas
<

sim que nasceu ó Intemali.o nal Motor Vehicle P'rogram [IM:VP- Programa
·Jntemacio nal de V~culos Automoto res] no Massachu setts Institute of uníversida des inglesas, Iespectivamente1 de Sussex e Qxford'" durante a
Technolog y e, em._última instância, o presente- livro. participiç ão no IlviVP. Entretanto , seu interesse em supriment os resultara ,
da experiênci a de trabalho em companhi as ocidentais e japonesas. Richard
.h avia sido comprado r de peças na.Jaguar inglesa, enquant-0 que To&h.ihiro
O ln.ternationa.l Motor Vehicle P~am trabalhara na Pioneer Electric japonesa. Durante seu trabalho de quatro
o inicio de 1985.,. um evento fortuito no lVDT propiciou o espaço institucio- anos no, IMVP, visitaram centenas. de companhi as e fábricas fornecedo ras
nal ideal.para o IMVP, qual seja, a constituiçã o de um novo Centro de Tec- de autopeças na América do Norte, Europa Ocidental e Japão. Além disso,
nologia.,. Política e 13esenvol vhnen.t o Indusrial (Cm.ter for Technolog y, Po- eles examinara m os sistetnas de supriment o nas p..."'i.ncipais nações ~ de-
licy and lnd:ushialD eveloprnen t)_. com Daniel Roos como seu primeiro di- senvolvimento., entre elas a Co~ia, Taiwan e- o México.
retor. O Centro fülha um programa ambícioso: transcend er a pesquisa con- Da mesma. forma, AndrewG raves-nosso especialist a em tecnologia - se
vencional, explorando mecanismos criativos para a interação indúsbia- doutorava na Univ&~d ade de Sussex, após anos de carr-e ira como c:onsttu-
goverrurunivers:idad eem bases internacio nais.,demo do amelhora ropro- torde canos de corriàa de Fó:m u.la 1. Andy levou meses v ·s-itandQ as gran-
cesso de decisã.o estratégica no tocante à mudança. Constituía o Th1f\tp o des centros de engenhari a e projeto do mundo.a:utomobilístico. A cada visi-
programa ideal, pei:mitind o ao novo Centro exibir um papel crialivo da ta, ,e le testava idéias sobre a inelhor maneua de as companhi as n:nplemen-
Universid ade ao trabalha-r cooperativ am.ente oom govemQs e indústrias. tarem novas tecnologia s-i déiasinicialment.e·oriWldaS do mundo das cm-
ridas automobilí.sti.casr õnde a liderança téatlca constitui a eh.ave para o su-
Confonne progredíamos no planejamento do IMYP no novo CentTo,.
pertebiamos que nosso sucesso depepderia criticamen te de seis elementos:. cesso. .
de alhe·,. conh.e cimento,. enfoque global, indepençtência,. acesso às indús- Um de nossos espedalist as em faôricas- John Krafcik- foi o primeiro en.-
trias e feedfy:lck contín~O- genhe..iro norte-americano contratado pela Nl.Jrv{Ml, uma jo-int-1Jenture en•

xn @ A MÁQUINA QUE Ml.,!DOU o MUNDO


t;re a.Toyot(\I. e Çieneral .Motors. Seu treinam ento na NUM:.M I incluiu exten- tas. Em todas as ocasiões., tais compan hias rffil elararn.--se ainda mais abertas
sos período s nas fábricas da Toyota na cidade japon esa de mesmo npme, do que esperáv amos. Ficamo s realme nte surpres qs com o espírito profis-
onde absorv-e4 os fundam entos da produç ão e~xuta na fonte. John comple- sional nesse ramo da indústri,:1..- fazendo com que geren~ nas piores insta.•
tou seu Mestra do em Admini stração de Empres as (MBA) na Sloan School lações e mais frac-as compan hias compar tilhasse m aberta.mente de seus
of Manag ement da :MIT, ao mesmo tempo em. qu.e percorr ia o mundo pes- problem as., e·geren~es nas melhor es fábrlcas •e compan hias mais sólidas ex-
quisand,o 90 montad oras de automó veís em 15 pàíses, no ·q ue se ronstitu i - plicasse m seus segredo s com f,:anqueza.
nonosso entencL er - a.maí-s abrange nte pesquis a índustti aJ:jarna is empree n- Finalm ente., para que tivésse mos sucesso é:m nosso empree ndimen to.,
dida ,e m qualque r ramo industr ial. deéidim os elabora r um conjun to d e mecani sn1os defeedback que n os pe r-
Doís outros estudan tes do Mestra do em Admini straç&o de Empres as do nuti.sse:m explica r nossos r esulta.doo para a·indústriaf os gov ernos e sin-
l\.11T- Antony Sheriff e Kentaro Nobeok a - fornece ram ídéias para nossos dicatos,. receben do coment ários para benefic io d-e todos. Isso foi feito de
estudos de desen volvírnento de produto s, medi.ai.-i.te exempl os reais do pio- três maneir as.
cesso de desenv olvime nto de produto s baseado s em seus trabalh os prévios Pr:imeir.amen.te,. organi z~os um encontr o anual com os elementos de
como engenh eiros de ptod.ut o respectiva:i:nente na Ch:rysle r e Muda. con tato de cada pattodnador, Em tais encontros, repassa mos em detalhe <lS
Uma mera listag em~ nomes revela uma característica adicional de pesquis as do ano anterio r, solicita ndo críticas e sugestões. para os passos
subseqü entes ·de nossa.pesquis a.
nosso traba.Jho que reputan ws-ess en~, a -aber, á formação de uma equipe
de pesquis a.dores comple tamente lntemaciOI1al dotada da linguag em e
Em segund o lugar, organiz amos anualm ente um fórum estratég ico
formação cultura l para com.p reende r os método s de fabricação em dilecen- em diferen tes lugares do mundo - Catarat as do Niágar a, no Canadá .
Como; na Itália,. Acapu ko, no Méx·.co - a fim de apresen tarm,os n ossos
tes países., e o entusia smo para expij~arem suasdes .co bei:tas a colegas de di~
ferentes backgrounds. Tai:_s pesquisadores {listados no Apê11.dice B) não ti- resulta dos para execu tivos seniore s das compan hias patrod nado~a s e
nham primari amente por base o-MIT, nem eram essenci almente norte--
autorid ades governamentais$ bem como observ adores interess ados dos
americanos. Pelo contrár io,. nós desenv olvemo s uma equipe internacional sindica tos e da c:omunid ade finance ira. Tais encontros privados propicia-
sem nenhum centrali smo geográf ico, e sem que prepon derasse uma nacio- ram uma oportu nidade para as lideran ças da indústr ia automo bili~tic á
nalidad e única. di::;cntirem os probloe:mas reais de transfo rm ar o mundo d a pr odução- em
, massa para a enxuta , com total privaci dade e sem preocu pação com o
Para que fôssemo s .levados a sério denl:t:o e for-a da indú&tria automo bi-
público. (Os particip antes dos fóruns estratég icos do iMvP estão lista-
lística, pzecisá vamos ser indepen dentes. Portant o, resolve mos levant:a ros5
dos no A~ndi ce C.)
milhões de dólares de que necessit ávamos através de contribu ições de ·mui-
tas empres as automobilisticas, fornecedores de compon entes e govern os. F~a1.mente., organiz amos centena s de palestras privada s para compa-
nhias, govern os e sindica.tos. Por exempl o, nossa equipe voltada pa.ra. o es-
(As 36 organiz ações que finalme nte contrib uíram p~a o nvrvP estão lis-
tadas no Apêndi ce A.) Limitam,05 as contrib uições ~e compan hias indivi- tudo da produç ão conduz iu um seminá rio em ada uma das 90 montad oras
duais e governo s a 5% do total de-5 milhões, deposit ados todos os fundos que Visitamos como .parte da Pesquis a Mundja l de ·Monta dorí!S (YVorld
numa conta úníca, para que nenhumpatrocinadoI pudess e influenciar adi- . Assemb ly Plant Survey) do IMVP. Em tajs seminários,, passam os em. revis-
reção de nosso l:ra.balho, destina ndo sua contrib uição para um prop~i to ta o desemp enho émníve Untema cional, .a aliamos o desemp enho da plan-
particular. Também nos preocu pamos em levanta r fundos de iguais mon- ta visitada. e explka:nios as razões pelas quais tal fábrica poderia ficar para.
tantes na América do N orte, Europa e Japão; de modo a não sofrerm os tr-ás em relação ao desemp enho de padrão internac ional. Organi zamos
pressõe s nacionais ou J"egionais que afetasse m.nossa s conclusões. também palestra s para consei;i-tos de diretore s d as empres as, lidei anças sin-
Para que :Qossos peS<J,uisadores tivessem sucesso, precisa riam de total
de
dicais,m inístros de govern os naciona is e líderes da comuni dade investi-
acesso às compan hias autoroohilí~ticas em todo o mundo , do chão-de-fâ- dores, explica ndo, em cadacasoFas diferen ças entre a ptoduç ão em massa e
a produç ão enxuta através de exempl os da conversão da primeir a para a se-
brica a.o s e5critúr ios dos executi vos. Dei.xamos claro, portant o, para poten-
gunda.
ciais patroci nadore s que sua. mais valiosa contrfu uição não seria o dinheir o,
,,i.;,
m as o tempo oferecid o_p0:r seusJun cioriári os na respost a a nossas pergun-
~I
!!
[i ,. ' sw • ~ - - ..... 1
Este Uvro eerumas camoem que o !e.Lror c:ornpret:!!nua quf! tussus P""m.x:u.1..at1ur~~
têm dado extra-ordinário apoio a nosso ti:abalho. Eles têm enviado seus ex~
Passamo assim cinco anos explorando as dif-erenças entre a p.roduçã9 em cutiv-05, seniores ~os nossos encontros anuais,.e muitos nos forneceram uma
massa e a produção enxuta num gigantesco ramo indusbiaL fomos; a.o crítica. das provas, d es,t e volwne - em alguns c.asos., aliás, discotdando .
mesmo tempo, in.s-ider , com acesso a grande gama de informações 1-eserva- Entretanto nem: exerceraµ-t o poder de veto sobre nossos resultados., nem
das- e contato diário comlíderes da indústr·a,.. e .oi.dsíders, com perspectiva. endossaram nossas conclusões. Os pontos de vista nas páginas que se_se-
ampla, e por vezes crítica, das prátieàs adotadas. Em_tal processo, toma- _g uem são estritamente nossos, Pela tendência.de nossos patrocin.adores de
mo-nos convictos de qtre os prindpios da produção enxuta se aplicam
nos· deixarem p ensar - sem. interfer:ê ncias - pe·ns.âmentos globais numa
ígualmente a todas as indústriasQe todo o m nndo,. e que a conversão para a época de profunda transição, sentimo-nos profundame nte gratos.
produção enxq.ta exercerá p:rofundo efeito _sobre a 5?cieda.de humana - na
v-erdade,. ela irá trans:fonnar o mundo. -
Um des,aflo, final para o leitor
Decidimos.. portanto, não nos ,restringmno s a um relatório acadêmi<io d~
n osso trabalho,. um árido sum,á rio de resultados feito por um grupo alme- A apresentação d~ nosso trabaTh.o a um vasto público nos traz uma grande
jando u.,.n· consenso Pelo contrário, nas páginas que se seguem, n6s ti'~r preocupação : que os leitores o elogiem ·o u cond enem como mais um daque-
....como"líderes do Programa, narramos a história de como a .sociedad e huma- les livros "'sdbre o Japão", mostrando como,um subconjunta d.a pqpulação
na evoluiu na.produção dé bens duran~ a ascensão e atual declínio da era de um. país rela:tiva-m.ente pequeno produz bens manufa:turad os de uma
da produção em massa., e como algumas companhias de alguns países fo- maneira.toda própria. Nossa intenç.ão é bem outra Acreditamos serem as
ram pioneiras num novo modo de produzir n anova-e:ra da produção enxu- idéias fundamentai s da produção enxuta universais - aplicá-veis por qual-
ta.. Na ú1tim.a parte d.o livro, fornoc;emo uma visão de como o mundo inte· - quer UD:l em qualquer lugar - e terein.mui.tas companhias nao~japonesas já.
ro pode ingressar nesta nova era. aprendido isso.
Nossa história se base~ na 116 monografias de pesquisa - listadas .n o Nossa atenção, porhm.to, nas páginas que se seguem,. está voltada para
Apêndice.D - preparadas pelos pesquisadore s do IMVP., mas só expliçita uma minuciosa explanação da lógica e técrúcas da produção enxuta, pouc-o
uma _pequena fração das evidências que lasheiam n ossa análise. Leitores ·nos importando as cara.cteri$ticas específicas da sociedade japon esa - a alta
com maior interesse em tópicos específicos dev-em consultar tal apêndice e, taxa de poupança, a alfabetização·quase universal, uma popula.ção homo-
desejal,'.ldo côpia.s de ~balhosj' esçr:ever para: WVP, Cent~ for Techno- gênea; a ·muitas vezes pretensa. 'p opensão em subordinar os desejos pes-·
logy, Policy and Industrial Developement_. E40-219, ?vllT, Cambridge, MA .soais às necessidades do grupo e a tendência,,, ou mesmo desejo, de traba-
02139 U.S.A. (Estados Unidos). lhar muitas horas - às quais muitos observadores creditam o sucesso japo-
~-
Os leitores devem t:et em mente que, com tal diversidade de recu.rsos.in- ·' nês., mas que., em nossa op:iniã.6, são de importância secundária.
tel'ectuais e pontos de vista.globais:. os pesqui~ore s do WVP ~oconc-or- Da mesma.forma, pouca atenção concedemos a outras característica s da
daram em todos os pontos. Este volume apresenta a ·v isão pessoal dos h-ês sociedade japonesa - o limitado papel das mulheres e .minorias Ita econo-
líderes do Programa, não devendo ser tomado -c omo 1"!1- enunciado oficial mia,. o relacionamen to estreito entre governo e indústria, as barreiras à pe-
com o qual t odos oa participantes estejam de acordo. El.es não podem, cerla- neb:ação ekt:êtna no mercado doméstico e a d.isth:1.Ção evidente entre japo-
me:rue, ser culpados por quaisquer falhas~ omissões. neses e·e.s.trangeiros - que outras nações a adotarem a produção enxuta não
· o.ssa,história não se destina.apenas ao público da indústria, mas a todo~ _ gos~am. de ter ou copiar, Este não éum livro sobre o que está.errado com
aqueles,. nos diferentes paiSes - autoridades govem.am.entais, líderes sindi- o Japão ou o resto do numdo,.mas sobr-e o que está.certo oom a produç.ão en-
cais, executivos industriais e leitores em. geral - , in.te:ressados em. como a socie- xuta..
dàde produz. No processo> necessariamente tecemos oomparações não-- _Não ohstan.te,. o nível de tensão entre o Japão ,e o resto do mu.ndo nas
lisonjeiras a,companhias ou países. Pedimos ao leitor que- as considere no quesroes comerciais e ae investimentos chegou a um ponto tão elevado,
contexto _a propriado. Não constitui nosso
desejo embaraçar ou elogiar, mas, qµe a maioria dos lei.tores-não só .n o Japão, como no Ocidente ~precisarão
de µm e.. forç(! especial para e>."b':air os princípios univer.saís da produção
·pelo contrário, ilustrar a transi.ção da produção em-massa para a p rodução
enxuta e~ exemp~s concretos.qu e os leitores possam compreender . . enxuta ~e seu pontç de partida., a. sabe~~ a ap1kação japonesa.

h,·trod uçio ou an ~ qu ~ você com=:ce a ler @:!itl!: llvro ® XVH


XVI ® , QUE MUDOU O MUN DO
A MP. Q UI NA

\
a.,:-
r

Bem no início deste s-éculo, a maioria dos europeus foi incapaz de distin-
guir as vantag,e ns e idéias urúversais d a produ ç-ãoem ~ssa de sua origem
especifü:a:rnente n orte-america na. Resultou daí idéias de grande beneficiô -
terem sido rejeitadas por todã -uma geração. O grande desa ·o do atual mo-
mento consiste em evitar repetir-se :nova~ente tàl_en:o.
1

Noto
·S uinár io
1.. Alan Altshuler, Mattin Anderso:n, DanieÍ Jones, Daniel RO?s e James W amack,
~ Future of th,e Automobife, MIT Press, Cambridge, 1984.

1 A indústria das indústrias em transição . . . 1

,.
·;

As origens da .produção en~Lita . . .. . • ~ . ., . . . ._ ~ . . . • . . 7

2 Ascensão e queda da produção em massa • . • . . . . . . . . . . 9


3 _O surgimento da produção enxuta . . . . . . . . . . . 37

Elementos da produção enxuta. . : . . 61


-4 Administran do a fábrica . '•• 63-
i 5- · Projetando o autom.6veL ~ . , . . 92
~
'
' 6 Coordenand o a cadeia de suprimento . 126
.1.

~ 7 Tratando com os consunti,dores 159 -


8 . Gerenciando a empresa enxuta . 182

-: brrundindo.a produçãQ enxuta, . . . . . .... ~t · • . . . .. 213

9 Confusão acerca d~ difusão _ . 215

10 Completand o a transíção . . 245

Apêndices
A Organizaçõe s patrocinado ras do lnte·m ational
Motor Vehide Program . . . . . . .269
'-.- .n.. .L J. I. U '-'V· J.

B' Equipe de pesquisadores do Intemational M<>tor - ' '


Vehid e Progra m . . . . . . . . . .... . . . . . . . . ·, . . .. . 271

C · Partic ipante s do-s p.rograp13S e forum do ThfVP ~ . . . . . . ~ 273


D Lista de public ações do 1MVP . . . . . . . . • . . 283
@
A ·pl'QdÚção enxuta no Br-asil . . • . . . . . -. . 297
• 323
A indústria das ind úst ria s
· Índice · . . . . . . . . . .
errt tra nsi ção

CINQO'ISNTA ANOS ATRÁS, Peter Dru.çker denom inou-a "a indústr.ia. das
in-
d ústrias '1 •1 Arualm.ent~,. a indúst ria au tomob:ilística. contin ua sendo-a maior
a.t ividad e industrial,. com aproxi madam ente 50 milhõe s de novos veículos
produzi.dos a. cada ano .
. Muito s d~ nós possui um1 alguns possuem mais de l.W1 e., aínda que não
estejamos conscientes disso, tais a.utom6~eís.. õrubus e caminh ões desem-
penha m mtpor tante papel em nossas 'Vidas diárias .
o entant o, a indúst ria autom obilistica é ainda mais import ante para
nós do que parece.:Duas vezes neste século,. ela alterou nossas noções mais
fundam entais de como produ zir bens:. E a maneira: como os produz imos
de·ten:ni,na, n ão somen te como abalh.amos,, mas ainda como pensamos,. o
que <:omp:ramos e como vivemos.
Após a Primeira Guerra MW1.dia.l., Alfred Sloan, da Genera l Motor s, e
Henry Ford condu ziram a abricação mundial-de séculos de produ ção arte-
sanal - liderad a pelas fir.mas europ éias-p ara a era da produç ão em.:m.assa.
Res-ultou. daí, em grande parte, terem os Estado s Unido s logo domin ado a
econom ia-do globo.
Após à Segun da Guerr a, Eiji Toyod a e Taiich i Ohno, da Toyot a japo-
ne5;a, f,oram pi~ei ros no concei to da produ ção enxuta. O salto japonê s
para sua atua.1 pl'oem inªnci a econô mica lago se seguiu , na .m edida ém
que outl'as compa nhias e indúst nas jap.o nesas copiar am este notáve lsis-
tecma.
Faoricantes em todo o mw,,do tentam agora adotar a produç ão enxuJa,
porém o camin ho .está cheio de obstáculos. As companhias que primei ro

XX ® A MÁQ UI NA QUE MLJDOU O M _N DO


dominaram o slstem.a sedia'ifam---se todas n m só país: o Japão. Na medida p~odução artesanal e a produção em massa, os dois outros métodos depra-
em que., ·por inkiati.va de.las, a produção enxuta foi se expa~indo para a dução concebidos pelo homem,. ·
América do Norte e Europa Ocidental,, divergências comerclél.IS e crescen- O produtor artesanal lança mão de trabalhadores-altamente qualificados
te.& resistências a-0s investimentos estrangeíros se segukan1-. e feriç1.tnentas simples mas flexíveis,para produzír éXatamente o que o c011-
É comum ouvirmos hoje em dia que o m undo se defronta,com urnama,c:i-- sumidor deseja: um item de cada vez. Móveis sob encomenda., trabalhos d e
ça. crae de supercapaddade,. estimada, por algw1s-e:xecutivos da indústrµ, arte decot at-iva. e alguns poucos e exótiQOS carros esportivos constituem
em 8 milhões de unidades a mais que as vendas correntes em todo o mun- ,, exell'.lplos atuais. Todos nós adoramos a idéia da produção artesana.t mas
do, de cerc_a de 50 milhões de unidades.2 Trata-se,.na verdade, de uma con- '
.'
seu problema é óbvio: be s prod.uzidos pelo método artesanal - como
ceituação mdevida. o mundo tem.iIDensa carência de capacidade competi-
?. acontecia roma totalidade- dos automóveis antigamente - custam caro d e-
J
. tiva de produção enxuta e um excesso de· capacidade não-competi~va ~e .. mais para amaiotia de nós. Por esta razã.o ~ produção e:m mass,i"foi desen-
produção em.massa. A crise., na verdade.. decorre da ameaça que a pnme1ra volvida no início do ~ulo XX como alternativa.
representã ·para a segunda. ' ·O produtor em massa utiliza profissionais exceSS1.vame,n:te especi sliza-·
Inúmeras companhias ocidentais compreendem hoje a produção enxu- dos para projetar produtos manufaturados por ttabalhadores 3emi ou
-ta1 e pelo menoe uma está. bastante .a vançada na su ~ implementação. Entre.. não-qualificados, utilizando máquinas dispendiosas e especializa.das em
tanto, &Obteporos métodos da produção enxut,µ aos s·st-emas existent~ de urna. única tarefa. Essas "''cospem:1 produ tos padronizados em altíssimos
prod ução em ma.ssa traz grandes,prob)emas e transtornos. Na au5ªncia d~ volumes. Por ser a maquiná.na tão cara e pouco versátil o produtor _em
uma crise ameaçando a própria sobrevivência da empresa; apenas um pro- massa adiciona várias folgas - suprimentos adidonais, trabalhadores ex·
gresso limítado parece possível tr~ e espaço extra - para assegurar a continuidade da produção. Por ser a
Constitui a Ge.neral Motors o mais impressio~t:e exemplo. Continu a. mudança para um novo produto tão. dispendiosa, o produtor em massa
essa gigantesca companhia sendo o maior complexo industrial ~o planeta, mantém os modelos padrão em produção o maíor tempo possível Ülesul-
tendo indubitavelment e a li.de-rança da produção em massa, sistema. que tado: o consumidor obtém preços mais baixos,. mas à custa da variedade,, e
ajudou a criar. Ago.ra, na era da produção enxu ta. encontra-se co~ exc~ com métodos ;de trabalho que muitos trabaJhadores julgam monótonos e
de gerentes, trabalh adores e instalações fabris. o
entanto,, a GI\11 ain.d..E!-nao sem.séntido.
deparou com uma crise de vida ou morte - conforme ocorreu com a Ford O produtor enxuto, em contTaposição, combina asvan~gensd.as produ-
Motor Companyno início d.os anos 80- não ten d o sido, por causa distri, ca- ções artesanal e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigi-
paz de modificar-se.:3 dez desta última. Com essa-finalidade, emprega apr oduç.ão enxuta equipes
· E:;te li-vro constitui-serrum esforço para. facilitar a transição necessária da de trabaJhadores multiqualificado s em todos os níveis da: organização,
produção em massa para a enxu ta. Ao foc.ali:z.arroos a ~dústria automobi- além de máquinas altamente flexíveis e cada v:ez mais automatizadas, para
lística como \llll todo., explicaxnos:·em termos simples e concretos em que produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade.
..
consiste a produção enxut~., de oride veio,eamo realmente funciona e como \ A produção enxuta (essa expressão foi definida pelo pesquisa.dor do
ela. pode se espalhar pelo m undo para bene ício 9-e todos. rMVP John ~af-d.k.) é ''enxuta"por utilizar menores quantidades de ni.do
I\-1as por que é tão importante os fab:rkantes e.m todo o mundo .s e livra~ em comparação com a pT:c?du.çâo em massa: metade do esforço dos operários
rem de dé~das de produção em massa en"l prol da produção enxuta? Ares- na fãbríca, metadé do espaço para ,fabricação, metade d o investimento em
p osta é que a adoção da produção enxuta; na medida em que inevitavel- ferramentas, metade ·da:s h oras de planejamen:l:o p ara desenvolver n ovos
men.t e se expanda além da.indústria automobilística., resultará em mudan- p:rodutos em metade do tempo. Requer tamb~rn.bemme nos de metade dos
ça.s globais em quase ti0das as indústrias: n3:5 altemativás pa,ra os consunú- estoques atuais no local de fabrica.~o, além de resu!tax em bem menos de-
dores, na r,i.atureza do trabaJho, no destino das ·companhías e em última feitos e pród.uzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.

i instância - no destino das na:çõ - _


Mas em que cons.iste a produ ção ementa? Talvez a melli.or maneíta. de
descrever tal inovador sistema. de p odução esteja ,em oonti:astá-lo com_a
Talvez a mais impressíortante dilerença entre a ·produção em massa e a
produção en:xutã resida emseuB objetivos finais. Os produtores:em massa
estabelecem para si mesmos uma meta limitad a - "'bom o suficien~'' -que
~ t'edunda numa quantidade tolerável de defeitos, num rúvelmâximo de es- O que aqui esboçamos sobre a produção en,..""Uta e seus efeitos está.bas- (
toques aceitá_ele numa limitada variedade\.ie produtos padronizados. tante simplificado. Quaj. é a origem dessa nova idéia e como precisamente r'
Melhorar mais ainda- argumentam ,eles - custaria muito caro ou superaria funciona na prática? Por que motivo resultará em tãÓ profundas mudanças
a capacidade dos seres .h umanos. econõ~cas e pqlítlcas emt ~odn o rrn.mdo? Neste livro propotcion.am.os as
Os produtores enxutos, pór sua vez, almejam abertamenfe a perfeição: respostas.
c~tos sempre declinantes., ausência de itEµ15 defeituosos, nenhum.estoque Na.seçào As Origens da Produção Enxuta''., traça.remos a sua evolução.
j_j

e um.a miríade de novos produtos. Éda.ro quenerihum produtor enxuto ja• Verificaremos, então_. na seção '"Elementos da Produção Enxuta"', o seunm-
mais atingiu esta terra prometida-e certamente nenhum o fará- mas o afã dônamento nas operações fabris, n o desenvo vimento de produtost naco~
pela p~deiçã.o continua gerando surpreendentes efei~. os
ordenação da rede de fornecedores, nas relações rom consumidores e ru,a.
Por wn lado; a p1todução enxuta altera o modo como as pessoas traba- !dministração ~al de ~a. empl'esa. enxuta.
Fina:Jmente:, na seção. ""Difundindo a Produção Enxuta"" examinaremos
lham, màsnem sempre·na forma com.o imaginamos. A maioria das pessoas
- inclusive os denominados operários de linha - achará seu trabaJho bem ;s ua disseminação pelo mundo e em outras indúS,tdas e,no processo, a revo-
mais estimulante, conforme a produção enxuta~. ~e disseminaI:tdo, e sua lução na mane.ira oomo vi,..elJ\OS e trabalhamos. Conforme taxn~m vere-
mos, porém.. a produção enxuta não está se difundindo por todas as partes
prod1,J.tividade certamente aumentará. Ao mesmo tempo; porém, pod~o
açhar suastarefas mais estressantes, pois um dos objêtívos-chave da pro- de modo uniforme. Exam.inarernos.. portanto., as bar:r~as que impedem as
companhias e.nações de se tomarem enxutas. E sugeriremos maneiras cria-
dução enxuta é trazer a responsabilidade para a base da pirâmide organiza-
áonaL Responsabilidade·significa lib~dade para oontrolar o ppjprio,tra- tivas de s~ a tingir essa condição.
balh.o-u.ma grande vantagem- mas também aumenta o medo de cometer
erros que tragam.prejuízos.. Notas
Da. mesma forma, a produção enxuta alte.'.t'a o signm.cado das carreiras ~~ l. Peter Drucker, The Cancrpt of tiie Carpornnon, John Day, Nova York, 1946.
profissionais. No Ocidente, estamoo açostu.mados a imaginar as carreira:..~ '
._! 2. Ver, por exemplo o discw'so do presidente da Ford Motor Compm.y, Harold
como uma continua progressão para níveis sem.pre crescentes de·ptóficiên-
Foling, no congresso m,.undial da Automotivt: Nws-{7 /1/90), em que Htimava
cia e conhecimento técnico., numaárea de especialização cada vez mais 1es-· que a "capacidade rixcedente"' da indústria automobilis!:k:a mundiw atingiria
trita e responsabilidade sobre número sempre cresçente de su};lordinados: em.1990 a casa dos 8,4 milhões de unidades, .
diretor .financeiro, chefe da engenharia de produção etc.
. '
·
3. Para um e?,i;:Celente relato das dificuldades pelas qu.ais passou a Génetal Motors1
A produção enxuta exige que.se- adquira :izmnámero bem :uwor de.qua- ver Maryann Keller;- Rwk Aw.akenmg: TM Rise, FaH imd Struggle for Reco'umJ at
·lific~ções profissionais, aplicando-as cr:ia.tivamen:.t e mnn.ambiente de equi- Cmer-111 Motws, Will,i.am M OlTOW; Nova York~1989. fEd. b:ras.~Rude D~erb:tJ'•.
pe.. em lugar da hierarquia rígida.. O paradoxo é que quanto melhor se é no Rio de Janeiro: Editora Bertr-an~, 1$191.]
trabalho de equipe, menor o domínio sobre uma deter.mina.da especialida-
de que sirva para·procurár emprego numa·,o utra co·mpanhi.a ou :inic~ um
nmro negôc:io. E., ainda mais, muitos empregados poderão achar a falta de
um.plano de carreiras elaborado, com posições bem definidas e descrições
detalhada.s de t-are.fas, não só desconcertante mas também. desa.pontador.
·Para que os empregados prosperem em W ambiente,. é preciso que as
companhias .ofereçam um.a contínua variedade d.e desafios. Dessa forma,
ele! s·e ntirão que suàs qualificações ~tão sendo utilizadas e que estão sendo
-valorizados pelos vários conhecimentos adqu.iru;los. Sen:). tais con~uos desa-
fio5,, os trabalhadores poderão·sentir que"atiqgem o ponto~ muito cedo r,ia
rarr~an. O resultado: eles escondem s,eu conhecimento e reduzem. seu com-
prometimentos e a principal vantagem da produção en.xuta desaparece.
·,

-4 ® A MÁQUINA QUE MUDOU a MU N DO ....


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As cen são~e qu ed a da
-1
-1
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proif_ução ent nia ssa
- 1
-j

;I
·1

:1
EM1s94,s.Ex.A SVELYN ~YE LUS., abasta do memb ro do Parlam
ento in,glês,
veícu-
í saiu para comp rar tirri carro.1 Não se cliri.giu a u m.a.reven dedor a de
um fa-
' ;' los: ;na época , elas não existi am. Tamp ouco entro u em conta.to com.
.r i~
-..; brican te de au.t omóv eis da Inglat erra; eles també m ainda não exist
'
Pelo contt ~o, dirigi u-se a renom ada fábric a de máqu inas-f erram entas
, a
de Panha rd e Levasso-.:, encomendan do um autom óvel Atual mente
res de
P&L, confo rme era conhe cida, é lembrada. somen te por coleci onado
,ca.iros antigos ou f~áttc os p ela histór ia do autom obilis mo; ero 1894, po-
. rém, e~ a príncipa.l c~;xmp anhia autom obilís. tica
do mundo.'2
eti
Teve-ela seu irúcio .1.. destac ando-se de imedi ato em relaçã o a.os comp ,1
_,l
dores potmc irus - qtla!ld Or em 1887, Emile Levas sor (o ''I/' de P &L)
ceu Gottlieb Daiml.er; funda dor d.a comp anhia que fabric a hoje o
conhe-
Merce-
~,
des-Benz. Levas sor oJ?teve uma licenç a para m..anuiaturar o novo motor a ~I

_gasolina de "'alta veloti da.de'1' d.e Daim.ler.


óvcis
No princí pio da.décad a de 1890,.-P,&L co-nstruía.centen as de aurom
.o-
po:r ano. Os carros eram pr-ojetados de acordo com o Systenre Pan.luud; o 'm
os
tQr na frente, tracio nando as rodas ·t ra~as ,.. com os passag eiros. sentad
em fila att,á s dele."
-, Ao chegar naP&L- .na época, fabricantem uito mais de serras para metais do
artesa-
q:ue de autom óveis: - ~paro u E1lis com o clássico sistema de produção
os habi-
nal.A força de trabalho d.a P&l ~ - - s e, nama ior parte, de artesã
lidosos,
-
monwrlo cuidad osame nte a mão um pequeno número de carros.
'
j)

,,
ica e
Tais trabaThadores :conhe ciam com minúc ia os pri.nd pios de mecân
p ró-
os-materiais. com que:trabal havam .·Além do :mais, muito s eram seus
' ,
;..

-~
Ela tambéme n:fatiiav ao desempe nho de seus carrosea 'pe.rfelção do tra-
prios patrões., muitas vezes trabalha ndo como empreite iro. independ entes balhoarte sanal,, os espaços entre as peças individu ais sendo quase invisívei s.
na fábrica P&L ou- o que era, ainda mais.freq üente - proprietá rios i:n.depen,- Para os consumi d9res .que ·P anh.ard tentava agradar, ~o fazia sentido.
dentes de instalaçõ es fabris às quais a companh ia encom.e nd ava compo- i
! Taís clientes abastados_costumav am. contrata r motorist as e mecãnico s par-
nentes ou peças espedfi.cas. i ti,cUlares , Custo, facilidad e de dirigir e manuten ção simples não se indu iam
Os dois funda.dores d,a companh ia, Panhard e L,evassor, e seus .assisten- 1
1 entre ·su.as principa is preocupa ções. A ~elocida de e a pe·r sonalizaç ão de
tes mais imediato s, eram responsá veis peios contatos. com os conswru do- .! cada carro estas simfi
1

resr para determin ar as especifícaçõe.s exatas dos eículos, encomen dando


L

as peçasnec essârias e montand o o produto;final. Grande parte do tr-abalho,.


1
Evelyn Ellis era.seif-dúvida um.típico cliente da P&L. Ele não queda um
t carro qualquer.. ma:s um <:9nstruido exatame nte conform e seu gosto e ne-
porém, indusíve o proJeto e engenharia,. dava-se em oficinas artesana is in- cessídacles. Ele acei.d.va o motor e chassi básico da P&L - conform e infor-
dividuai s espalhad as por Paris. f
mou aos proprietá ricjs dã firma - poxém desejava uma carroceri a especial
Uma de nossas suposiçõ es tnais básicas na era da produ ção em n assa - d.e um c·o nstrutor p~tisiénse de ~arruagens.
de que o custo unitário decresce consider avelmen te conform e aUD"lenta o
Ele também fez~ pedido para Levassor que seria consider ado absutdo
volw:n.e de produç;['i.o - simplesm ente n ão se aplicava à artesanal .P&L. Se a
hoje em dja por um fabricant e d.e automóv eis,. a·saber., que a transmis são,
co:rnpa.nh.1a tentasse fazer 200 mil carros idênticos a cada ano, o custo unitá-
freios e controles do motor fosseni . a:nsferidos da direita para a esquerda
rio provavel qi.ente não ficaria mujto abaixo do custo wutá:no para fazer dez
do carro. (Não porq~e os ingleses dírlgisse m pela esquexda ; se fosse, trans-
carros. ferir os controle s paria.a esquerda do "treículo te:r" a sido totalmen te errado.
Ainda maisj' a P&L nunca teria con......eguido fazer sequer dois - qua.n to Jú.ém do mais, o volante peanan.e ceu no meio do carro. Provavel mente ele
mais 200 mil- carros idênticos , m.es:mo que fossem construíd os de acordo· julgou que os controle s seriam mais fáceis de usax em tal posição.)
com os mesmos projetos. A ra:z:ã.o? É que os fomecedores da P&L não utili- ·
Para a P&L., o pedido de Ellis provave lmente pareceu simples e sensato.
zavam um sistema de metrQlogia, e a.s má.q uinas-fer ramentas dos anos
Como às peças eram produz.i das uma de cada v ez, não era difü:il dobrar as
1890 eram iru:a-pazes d.e cortar o aço com ai ta dureza.
~- alavancas de controle para a esquerda em vez da direita, para tn:verter os
Pelo contrário , diferente s fom.e<:edotes, utilizmd o mediçõe s ligeiram en-
controles. Para o produto r em massa atual, tal modifica çã.o levaria. anos - e
te distintas , p roduziam as peças. Passavam estas, então,. por um fomoj' p~a
mí3l'Lões ou. centenas d.e ~ s de dólares -pam seJ: projetad:a.. (De fato, as
]"
endurec er suas. superfíci es de'modo a resistirem ao uso continua do. Entre-
1 • companh ias nort.e-arp.ericanas até.hoje não oferecem·opçao de volante à di-
tanto, as peças freqüenr emente entortav am no forno~ necessita ndo serem reita.' nos carros vendido s para o Japão, onde se' dirige pela esquerda ; por
novamen te -trabalhadas para recupera r a forma original acreditar em que os custos para, projetar tal opção seriam proibitiv os.)
Quando ·,e ssas peç.as finah:ne-nte cheg~var n ao salão de montage m final
Uma vez prontos ~ automÓv'el, Ellis., acompan hado de um mecânioo es-
da P&L, suas especificações eram,. na melhor das hipótese s, aproxim adas.
1 ...
pecialme nte con,tratapo para tal propósito , testou-o exaustiv amente nas ruas
A primeira ·tarefa dos habilidos os montado res consistia. em ajustar as pri-
parisien.sea. Pois - diferente mente dos carros atuais - o veículo que acab ara.
meiras duas peças a.t~ atingir .a perfeição
de adquirir era, no sentido exato da. palavra, µm protótipo. Uma ve2 satisfei-
A seguir, encaixav am ã terceiia peça.até que se ajustasse às duas primei-
to com·o bom funciona mento do carro- certamen te depois de muitas idas e
1. ras, e assim sucessiv amente até todo o veículo, com uas centenas de peças,
vindas pa~a a. fábtl~ da P&L para ajustes-;, Ellis retomou. à fnglaterm,.
~tar comple o.
Sua chegad a em junho de 1895 entro para os anais da história. Ellis foi a
Tal processo de aju stes sucessi'vos poderia provocar , no final; o que cha-
prim.eua pe-5sOa a dirigir um autç>móvel na Inglaterr a. Transpô s ele os 90
mamos hoje de um u susto dimensio nal", pois, quando os ajustado res aca-
quilômet ros de Southam ptonatés ua casa d€ campo e:m apenas 5 horas e32
bavam de adaptar a última peça, o tamanho do veí ttlo completo podia di-
minutos - descontand_o as pa_radas -num.a velocida de média de uns 16 qui-
ferir bastante de um outr'ÇI construí do confõmi.e idfil"l.tico projeto. .
lômetros por hora. ·Tal velocida de era claramen te ilegal para veículos
Por ser incapaz de produzir em massa canos idênticos , a P&·L sequer o
- 1

nã.o-pu:xad~s a cavalo, cujo limi.t e -era: de ·m eras 4 milhas por hora [6,44
tentava. Pelo çontrário., concentr ava-se em ajustar cada produto ao exato não pretendi a permanecer um fora-da·l ei.
· km/li.]. Mas Ellis
-1 desejo do comprad or individu al.
.,
A~ .-... ., !i.-,,.. .,,...,,i,. ,h ,..,.~,!·11 .. ino ...... mi:H~11. ® !1
.lim ·1~';1b., e1:e assum.w. a J.J.cterança no.t'a:rlam ento mgtesna NJe1çao aa-ae- , ..à:. indústria automobil lstica evoluiu para _a p roduçao em massa após a
nominadaflag Iam, que limitava a velocidade.dos automóveis, tendo orga~ .. Primeira Guerra Mundial, e a P&L não co~eguiu se converter. No entanto,
nizado uma 'Cprrida de Libertação"' de Londres até Brighton; em que a.1- _:
1 algwnasíi nnas de produçao artesanal sobrevivem até hoje. Elas continuam
guns carros chegaram a ultxapassar·o novo limite legal de 12 milhas por. ~ voltadas paia peq~enos nichos, na extremid.a de superior.; mais sofisticada ,
hora [19,32km /h].Por essa época., uma séríe de fumas ip.glesas oomeçava a f do mercado, composta de consumido res ávidos por~ imagem persorui-
construir carros:, sinal de qllé a era do automóve l se alastrava de seu pais de } a
lizada e a possibilid ade de lidarem diretamen te cõ:tn fábrica na encomen-
origem.. a França, para a Inglaterra, começand o sua marcha atra és, do f da de seus veículos.
mundo. ·· A Aston J\il.artin, por exemplo, produziu menos de lOmil carros em sua.s
Vale .a pena recordar Evelyn Ellise a P&L, apesar do subseqüen te fracas- / i:n.stalações mglesas nps últimos 65 anos, e a ttia.hr;tente prodnz um único
soda firma de Panhard e da rusticidad e do carro de Ellis- aliás.r esse acabou ; .au1omó-vel por dia trabalhado Sobrevive par se manter pequena e exdusi-
no Museu. de·Ciência de Lo dres, onde pode ser visto até hoje. Cç,njunta- · ~ va.. fazendo dos altos preços exigi.dos. por suas bécnicas artesanais de produ-
' mente, eles s.intetiz.ant. com perfeição a era da produção artesanal na ind,ús- ;' ção uma virtude. Na. sua seção d e carrocêrias, por exemplo, os painéis de
bia automobilística. · { alumínio das carrocenas são cuidadç,samente produzido s com marretas de
Em suma, a produção artesanal possuía ,as seguint.es características: · (r madeira por traballiadores qualificados.
Nos a:nos 80,. com o·a.u mento do ritmo do avanço tecnológic o na indús-
® ~ a de tr~alho altamente s.ualificad a e~proj ~5.ru._ ~ -~- 1:ría automobilística, â.Aston Martin e finnas semelhant es tiveram de se
- ~ ~,. ajuste e aêãliamen to·, Muitos trabalhado res progtedia m ; aliar com os,gigantes q.o ramo - no caso da Aston Martin, a Fordª- a fim.de
através de um aprendizado abrangend o todo um conjunto de habfü.. r
obterem.conhecimentos especializados em áreas variando dos controles de
dade:s artesanais. Mwtos podiam esperar administr arem suas pró- .1 emissão à segurança . O custo do, desen~olvinl.ento indepei:tdente de tais
prias -oficinas, torp.aDrlHe empreend edores autônomo s írabalh~ndo ·{ técnicas teria sido sunplesme nte proibitivo.
para firmas de montagem . _(
i Nos anos 90, nova ameaça surgirá para essas finnas artesanais ,namedi-
® Qrg4[ü.? Jl~-extr~ degentm ,liz<!Q.S s,_ainda q:ue concentra- .·t da em qu e as companhi as que dominam a produçijo enxuta - os japoneses
dasn uma só ddade._b,~~PI'.!~~~~p_q~:i.&@:D9.~p_roedopr ~to dp ,; na fren.be - começam h.almejar suas .fatias de mercado, pequenas demais
automóve l p~ov~_.4-~ p~as~fic.ina§_. O sistema era·coordena- -~ para que produtore s em massa, como a -Ford e GM:,. pu~essem tê-lasataca-
do ror um proprie~ o/empresári o, em contato direto -c om todos os ' d o. Por exemploI a Ronda acaba de lançar seu carro esporte de ca~ria
envolvido s: consumidores, empregad os e fornecedores. de alumínio NS-X., nu:m
ata.que frontal ao mercado da Ferrari de carros es-
portivos de alto desempen ho. Caso tais firmas de produção enxuta c::.onsi-
® (:) emprego d.e máquinas de uso geral para realiz.ar a perluraçao , corte
gam reduzir os custos:d..e projeto e fabricação e supexar a qualidade do pr()-
e dem~s operações em metal ou madeira.
d.uto oferecido pelas fumas artesanais - o que·p1ovavelmente ocorrerá - os
'
® !Iro volumE: de produção baixíssimo-t de 1 mil ou ~utom óveis , prod.u..tores arij'!sanais[ t:raclici.onais terão de adotar, eles p~tios., os méto-
_por-a!J9, poucos dos quais (.50 ou menos) conforme o mesmo projeto. do.s da produção enxÜta, para não se tomarem uma espécie extinta, após
E, mesmo entre estes 50, não hav.ia dois que fossem idênticos" pois as mais d e um século de·e:x:istênd.a.
~cnicas artesanais. produziam.J por sua própria natureza, v~ações Os nostálgíoos enc~ama. Panltard e seus competido res como a época áu-
enhwna companhi a poderia certamente exercer um monopólio sobre rea da produção automobilística=o gue valia ~~4~ ar~~~& S..
tais recursos e ca.racteris,ticas., e Panhard e Levassor logo se vu:am COD1p e- .•~panhi asd~~t (!:~~~ ~ªQ~9 ç_o~~9 !~divid ~ D:m~
ti.ndo com dezenas de outi:as companhi as, todas produzind o veículos de
a mais., orgulhosos artes-ãos desenvolv iam seus conbeom.entos,, mwtos se
ndentes de pequenas ewptesas.
modo semelhante.. Por volta. de 190S., menos de 20 anos decorridos desde tomando proprietãd .qs·indepe
que P&L produzira o primeiro automóvel comerdalm ente ~áveL centenas Tudo issoéve:rda d~,-mas as desvantag ens da produção artesanal também
de companhi as na Europa Ocídental e, América do Norte estavam produ- saltam à vista. às cust9s de produçãoerru:n elevados e não diminuíam com o
z.indo automóve is em pequenos 11olwnes e usando técnicas, artesanais. volume, signilicand o que apenas os muito ricos podiam.se dar ao luxo de ad·

12 @ A MÁQUINA QUE MUDOU p MUND,Q


Para conse guir a interc ambiabilidade., ~J*: t~ti~ q~e.9·me$m o
siste-
,qurrir canos . Além disso, porqu e cada cario produ zido era., na verdad e) um SQ.
protót ipo, a consis tência e confi.abilldade eram ilusór ias. (Aliás,·o
mesm o ,l
·• ma~ ~ ed~~ s ~~~ ~~dº ?~~--todas !1~ peças.a9 longo.d.e todo qp~~
e pro-
proble ma que asso]a os satélit es em geral e os 6nibu espaci ais norte-
ame- -~~? -.2:? .. Suam ..~en aa na padro nizaçã o das medid as _por todo

-ri(;~o s, os .m ais proem inente s produtos artesanais da iitualidade..} cesso decor.reu de ter ele perce bido os ~eneficios financeiros que result
na
ou riam nos custos de rbontagem. É digno de nota o fato de ningu ém mais
Propr ietário s de autom óveis como Evely n Ellis, ou.seu s motor istas
estrad as. E:m nascente·indfü;~ a ~ percebido essa relação de causa e efeito; portanto,
mecân icos, tinham de provid enciar seus própri ôS t,este.s ·nas_
quase
to- ningu ém ma.is pers ~u a padro nizaçã o d.a s medid as com.o fervor
ou'tros te:nnos., q sistem a era. incap az de garan tir a.qualid ade do·produ religío so de Ford.
·
do que
na forma de <:onfiabilidade e durabilida.de1 muito ma.is impor tantes
áticos . Ford també m 5e ~enef iciou d<;>s recen tes avanç os nas máqu inas-f er-
detalh es ornam entais - pela carênc ia de testes sistem amen~
in- rainen tas; capru!es de trabal har'co m metai s prl,-endurecidos. O arque
Tamb ém fatal para a época foi a incap acidad e de as peque nas oficin as to-
- de- ·to que ocorria no e~ure dmen to das peças u:sinadas havia imped ido
depende.I__ltes - onde se dava. a maior parte do traba_Th.o de produ ção ido o
ente ca- das as ten:ta·t ivas an~eri ores de padro nizar as peças . Uma ve.z resolv
senvo lverem novas temoJogi.as. Os artesã os indivi du ais s:im.plesm. os inova -
avanç os probl ema d o arque amen to, Forc;I foi capaz de desen volve r projet
reciam dos rea.u-sos para perseg uirem inova ções funda menta is: ente
apena s dores reduz .indo o nú.me ro de peças neces sárias e tornan do-as facilm
tecnol ógicos genuín Qs necessita:r.iam de p esquis a sistem·~t!ca1 e não
ajustá veis um.as às ~tras . Por exemp lo. o b loco do.mo tor de quatr o
cilin-
numa
de tentat ivas iso.l.ad:as. Se juntamos todas essas limitações, fica claro, da. Já seus
ar, dros de Ford cons i~ em uma única e comp lexa peça fundi
anális e :retrospectiva, que a indús tria estav.a: atingi ndo wn novo patam
.de-
ho globa l comp etidor es fundi ám cada: cilind ro -em. separ ad o, apara fusan do-os
quand o apare ceu Henry P-0rd.. Ou.seja, na medid a em que o desen pois para juntá-los. : :
quatro
de cauo.s.e camin hões.c onver gia para o veículo, agora fantiliar., de a-
rodas,. motor fronta l e combustão intem a, a 'indús tria atingi u uma matur l· Toma.dos conju nt'4m ~ a"in terc.ambiabilidad.e, sixnpliddade e facilid
o aos
dadep remat u.raF prop ~ aosurg im.en tô de nova conce pção da pr,odu
ção . de de· ajuste pioporciona ram a Ford tremendas v-antagens em relaçã
ca.dos.t
ine- compe tidore s. Por Jemp lo, ele pôde elimin ar o:s ajusta do1es qnallfi
Foiai que Henry Ford desm briu a mane.ira de super ar os proble mas
rentes à produ ção artesanal. As n ovas técnicas de Ford reduz iriam
drasti - quesem~re ~rt itu1 do o grosso da força de trabal hodem ontag em.
ando
,1: ' camen te os_custos., aume ntand o ao mesm o tempo a qualid ade d.o
p rodut o. Os pnme:i.ros ~fo~ os de Ford na monta gem de seus carros, começ
nt-agêm,
1
Ford denomm..ou seu sistem a inova dor de produçno .em massa .4 em 1903, compr eenqi. am a imple menta ção de plataf onnas de m -o
I· ,
sobre as quais um c~o inteiro era construído. geralmente por um só ajus-
tarefa s
1 ' tador. Em 1908., às véspe ras do lançam ento do Mode lo T, o ciclo de
as
Prod ução em mass a · médio de um. ~onta tior- da ·Ford - ·tempo trabal hado ·a.ntes que,as mesm
8-56
O Mode lo-T da Fo:rd de-1908 foi seu vig:éSimo projet o de uin períod
o de cin- opera ções fossem n,ovam ente repeti das - totaliz ava 514 minut os, ou t
~ 1

antes de pros-
co anos,. coroeçando com a produ ção do origin al Mode lo'A, em 1903.
Com horas . Cada ttaba lh~or mont ava grand e parte de um carro.,
r todas
seu Mode lo T., Ford alcanç ou :final.tnente dois objeti vos. Tinha em mãos
um seguir com o pró:cim.o. Por exemp lo, um trabal hador poder ia coloca
o
carro projet ado para a manu fatura , como diríam os hoje em dia, além
de, as p eças mecãnic.as ~ rodas, molas , motor,. transm issão, gerad or - sobre
tar. Os
nUJl'l.a. expre ssão atualm ente ern vogaf user-frieyull-y Iami.g o do usuári o]'. chassi, conju nto de aJiv~ ades quelevav a um dia inteiro pa;raco.mple
nto de
Qualquer um era capaz de dirigi r ouco:ree..rtar o carro, sem p:reds ar de mo- monta dores /ajusr n~res repeti am indefi nidam ente o mesm o c-o·njt).
obter
torista. ou m .e cânico . Essas duas realiz ações estabe lecera m as bases
para a ativid ades em suas plataforma~ fixas de monta gem. Tinha m eles de
a não ha-
total muda nça de rw:no em toda a indús tria au tomobilística, s ai pe~as necessárias,.:ajustá.-.l as até que s.e adapt assem (Ford aind
v~ alcanç ado· a perfri ta interr antbia bilida de das peças) e, ,e ntão,
a.pMafu-
A chav para a produ ção em massa não r:esidia - confo rme
muita s pes-
,..!Dlo sa-las em seus lugare s.
soas acred itavam ou aa~it am - ..1l-ª..lmha 4~ mont~g_em em movim te
.s:~ ~~ PeZ?-EP-~~!.4ric, c~!,!.tfa '!~ cp~pkt~:e·co_nsís(l!_!It-~ i1::_f:e,!_<:3~ i1ib~ O prime iro passo dado por Ford para tornar esse proce sso mais eficien
das peÇ!lS e nafacilidade·de aJU$tJ...las entrr.ii.. Essas foram as inova ções na .fabri- consistiu em. levaS; as peças a cacla estação de trabal ho I perm.·tin.d o aos n:tOI'!-
cação -que tomaram ~...~ d~ mon!,lK~!l.!Pºssivel. tadore s ficarem. no mesm o local o dia todo.
• . -.,.... - .......... .,.• .
---=., __. - - - -
,,~
(
t'rodttçao ArtesâMI 'i~JJJJ f'~OGupo ~m r iassa '-!d. u;c , •11.1m.~~11" , , , .,
~bm 1~,teno.o rora conseguia.o a pen:ei.ra mt:ercamcnaomaaoe aas peças,. Fl<iiUHA i. 1 I l!l f"'J

versul' 1914 ·
decidiu ,que o montador executaria uma ·única tare~ movnnentando-se, de . J
l
:
veiculo para veículo atra és da área de montage m. Por volta de agosto de l"IINUíOS Plt OOLJÇÃO, I i'ROOUCÃO ~ce-.mJA l
OAREOUÇÃO
ARTESANAL TAROI - l:MMAf.SA
1913, às vésperas da impleme ntação da linha de In011tagem móvel, o ciclo de PMA
i
i. OUTONO 19-ll P~lHAVieRA 191-t DO~O
MONTAR. -
tarefa médio do montado r da Ford havia caído de 514 pua. 2,3 mirru~- 62
Na.turalmen.tel essa redução desencadeou tremendo aumento na produ~ .l Motor 594 226
7S
r Ge~dor 20- 5
ti.vidade, nãc sóporqu e·a completa .fam.ili.:1.rid a.de com,uma:-sótar,efa permi- ~ 150 2lí,S 83
Eixo
tia ao trabalha dor executá- la mais rapidamente,. mas também porque todo

,.l
Cornponerire:i: ·Pnncil)ai,1,
o ajuste de peças havia então sido eliminad o. Os trabalha.dores s:imples.. em um VeiCJJl o Completo: 150 - 93 88
mente posicion avam partes que automat icamente ajustavru.n sempre.
Note,: A ''prodi.Jçio ~ I 0 1·1:füaw r.í. lnclu.-~ vãrlos das e[11m~s. ÓII. prod'1ç1i.O ffll rr\as53, 1m particular
As inovaçõe s de Ford devem. ter redunda do em ime11Sa.S economi as sobre 'p ei;:as.con slst~te permuttv-l!is ,e: mi.nucio:.a d~bio~Qva balho.Agra :nd- mud3rlçadie 1913 ~ 1914
as técnicas de produçã o anteriore s, exigindo que os trabalhad ores limassem ro· a tranS,çiO da montagem ~s.t.acJ,or"!àrlia ~~móve l
e ajustas em cada peça imperfei ta Infelizm ente, a importân cia desse grande Fonte: Cakula.do elo.$ wto~ a partir· d~ dado~ fornecido$ cm Dil.vid A. H0tirJ:ihell, From die ~
salto pata a produçã o em massa passou quase qu.e despercebida, de modo Sptemfl;l M a u ~ 1800-1 l31.Johns Hoplân.cs Univer,;q Pré§, Balwn.ore,. l9-M, pp. 248,,2~ •. 255 ~
que não pos.-suímos estimativas. e-x;a.ta$ do montant e de ésrorço- e<linheiro - . m. Os cl~ de HOUJJshell 5-t bneiam ~ obiervaçôes dos jomalisas HonÇi!l Amolei e fay e'a.urote, narn-
das em "Ford Memods 1r1,d_tfi t for-d Sflop:!i'", ~ t Magcrzirté. 19' !5, NQVà Y:ork.
economizados pela ~ucios a divisão d.o trabalho eperleit.a intercam biabili-
dade das peças. Sabemos terem sido substanciais, poovavé lmentebe mmaio-
:res do_que a econorrrla. introduz ida pelo passo subseqüe nte, qual seja, a im- Esse é -o motivo pelo qu~ Forà quase não gastou nada nessa linha.d~ monta-
pl:en,.entação1 em ~913, da. linha de montage m de flux:o contínuo. gem.- menos de 3,5 mil ?ólares em High!and Park6 - além de aurnen.t ar a.pro-
dução drasticam ente~Apenas a economia. n a :redução do estoque d@ peç&i
Ford.logo reconheceu o problema trazidop elamovim.enlaç.ão dos operários
aguardan do montage m excedeu substancialmente es....~ simples quantia.
de uma plataforma de m~gem para a outra: andar,me smo que apenas por
1 ou2 metros, demanda va tempo,, daí osireqüentesengarrafamentos,. quando (A linha de montage m móvel de Ford consistia em duas tiras de lâmina
trabalhad ores mais velozes ulttapass avam os ·mais vagarosos. A grande íaç.a- de metal., sob as rodas nos dois lados do cano., deslocando-se ao longo de.
nha de Ford na primaver a de 1913, em sua :nova fábrica de Highlan.d Park, em toda a fábrica. No final.da linha de montage m, as tiras, m ontadas .sobre uma
Detroit, foi a introduçãç, da linha de montagem móvel, em que o carro era mo- correia. h'anspor tadoraJrolavfilfl pa:.ra baixo do assoalho , voltando ao início.
vimentado em di.re;ão ao trabalhador ~tacionário. Tal inovação diminuiu o O dispositi vo se assemelh ava aos comprid os ..,.pisos rolantes" ·s obre os
ciclo de trabalho dê 2..3 para 1.,19 minuto; a diferença.resultava do tempo eco- quais as pessoas atualmen te se deslocam em alguns aeropo.rtos. dos países
nomiza.do pelo trabalhador por ficar parado em v·e zde caminhar, e pelo ritmo eentraw. Como Ford só necessita va da cor.reia.e de um motor elétrico para.
.
moVllll.ei ltã.- ~-
'la1 o custo :e:ra mm.tmo. )
mais acelerado de t:r-abalho, que alinha móvel podia.propiciar.
Essa mudança visível chamou finalmen te a. atenção de todos, de moei.o Ainda .t naisimpr essionan ter a descober ta de Ford reduziu ao mesmo tem-
qu~ possuím os :relatos bem doc:umentados do ,esforço de fa.brlcação econo- po o esfor-ço humano necessário para montar um automóv el Além dissoI
mizado por tal inovação . Os jornalista s Horace Arnold e Fay Faurote, pôr q u.anto .mais veículos Ford prod~ mais o custo por veículo caía. Mesmo
ex~mplo , escreven do no Eugineering .Mtzgazi-ne de 1915, compara ram o nú.- quando Jançado ero 190$.,o Modelo 'J' de Ford, com suas peças totalment.e in-
mero de itens montado s pelo mesmo :nwner·Ode operário usando as técni- te:rcambiáveis, custava menos do que seus rivais.. Quando, no início da déca-
cas de montage m estacion ária e móvel, proporci onando a.o mundo utn pai- q.a de 1920., Ford a tingiu o pico de produção de 2 milhões de veículos iguais
1
nel vivo e dramátic o da .r ealização de Ford (ver Figura 2'. l)~ num ano,, havia oo.rtadp mais 2/3 do custo real para o co,n,sumidor.
Melhoria s de p rodutivi dade de tal magnitu de chamarw n a atenção e Para atender seu 1:nh·ca.do-a!V'o de consumi dores médios, Ford tari:tbé:m
-desperta ram a irna.ginação dos demais montado res de automóv eis Os projetou seu carro coni facilidad~ sem."precedente de operação e _manuten -
competid ores de Foxd logo perceber am ter ele realizado notável descober - ção. Pressupunha e1e tJUe s_eu compra.dor sería um :fazendeiro com um mo-
ta Sua nova tecnologia realmen te réduzi~ as n ecessidades de capital. desto. .kit de ferramen tas. e o tipo de habilida de mecâ:ni.c? necessár iapara re-
..'

16 @ A H ÁQ UI A QUE MUDOU O MUNDO

.,
.,,, U ma pesquisa de 1915 Ievelou que os cpe:rário s de Highlan d Park fola -
parar a maquiná .ria da fa2ienda. Assim send.0 1 o manual do.usuár io do Mo- ~
vam mais de 50' idiomas diferente s,. e muitos ma:rfalav am o inglês. Como
9
delo T, escrito em.form a de pergunta s e resposta s, explicav a em 64 páginas
consegui a esse exército de estrange iros cooperar enll'e si para-pro duzir um
corno o usuá:rio, usando férram.entas simples, poderia solucion ar qualquer
trol:um..e de um produto complexo (o fvfodelo T} maior do que qualquer
um do$ 140 pxoble~a .s que poderiam ocorrer com o cano.
companh ia já havia imagina do - e fazê-lo com consisten te precisão ?
Por exemplo , ,o, dono do ~afilo poderia remover o carvão deposita do na
A resposta ~tá e:m levar a idéia da dür.isão do trabalho a suas últimas
cabeça do cilindro da câmara de combust ão e cofoa do p~stão, que faz com
conseqüê ncias. O montado r qualificado dá .fábrica de produçã o artesana l
que o carro bata pino e perca a potência, sokando os ,15 paraiusos qu~ P:en-
de Ford de 1906 junJava todas as peças necessária.S1 apanhava as ferramen-
de-m a tampa do cilindro e raspando-a com u.ma espatula. De forma snnilar,
tas na sala de ferramen tas1 reparava -as se necessár io, executav a a complex a
um único parágraf o e ·u m d.ia.grama expli~v am aos clientes como remover
- tarefa de ajuste e montage m de todo o veículo e verificav a seu ttabalho an-
os depósitos- de carvão das válvulas do automóv el com a Fett.ame nta de '
tes ·de despach ar o veículo pronto para. a expediçã o.
Limpeza da Válvula de Ford, que vinha junto çom. o carro.ª E, caso uma
peça necessita sse de ser substí.tuída,. os proprietá rios poderiam compr~ Contrast ando diretame nte com is.so, o montado r da linha. de produçã o
uma peça de rep?Siçâ.o na loja da Ford., e simplesm ente aparafus á-Ia. Com o em massa de Ford tinha apenas uma tarefa: ãjusta:r duas porcas em d ois pa-
lvlodelo T da Ford, nenhum ajuste especial era necessár io. rafusos ou, t;alvez, colocar um.a:rod a em cada carr-o. Não tinha ele de soli~-
1 ·i
Os competid ores de Ford ficaram tão admirad os coma ,..,reparabilidade" tar peças; ir atrás das ferramen tas, reparar seu equipamento,.inspecio nar a
qualidad e·ou. mesmo entender o que os operários ao seu redor estavam fa-
incorpor ada no p:rojetQ, como com a linha.de montage m móvel. Tal to:mbi-
zendo. Pelo contrário, mantinh a baixa_ sua cabeça, pensando em oútra.s coi-
nw;ao de vantagen s competit ivas catapulto u a Ford para a. lideranc;:a da in-
sas. O fato de talvez sequer .falar ele a: mesma lingua de seus colegas de
dústria.automob ilística mundiaL práticam epte eliminan do as comparth ias
montage m-ou do supervis or era k.relevan te para o sucesso do sistema de
de produçã o .utesanal , incapazes. de acompan hai- tais ·economias na fabri-
r e
Ford. (O uso do pronome no masculin o é prop ital, até a Segunda Gué.rra
cação. (Conform e já apontam os, porém, umamÍI\ oria de produtor es artesa-
1 •

Mu:ndial,. os trabalha dores ·das :indústria s automob ilísticas notte-am eri-


nais europeu s de carr-os .l uxuosos de baixíssiD.,o volume p1.1àe:ram ignorar o
,. imenso lmpacto da produçã o em massa.)
eram
canas e ·etttopéias exclusivamente do .sexo .m asculino.)
É claro que atgu,m ·tinha de pensar como todas essas peçp.5 iria.m.se Jun-
A produção em massa de Henry Ford ·o rientou a indústria autom.obilistk.a
tar, e exatame nte o__gue cada .m ontador deveria fazer. Essa era a tarefa de
li' _,
por mais de meio século~ e acabou sendo adotada en,. quase-tod a. ,tividade
~ profissão 1ecé:m-criada, a .d e en8·e nheiro de produçã o ou engenhe iro
:inducHTialnaEuropa e Améríca doNorte. Atuahne nte,. porém, essas mesmas
técnicas, tão arraigad as na filosofia de fabric:a.ção, estão frustrand o os esfor- industri al Da mesma forma, alguém tinha de providen da.r a entrega das.
ços de ·m uitas companh ias ocidentai s no salto para a produção enxuta. peças na linha, n ~ e n i e um ~genhei ro de produçã oEque projetava
' .. correru transport aq,oras ou canaletas com tal finalidad e. Faxineir as etam
Quais :sã.o precisam ente as carad:erlstica.s da produçã o em massa, da
,'

mandado s periódic amente para limpar as áreas de trabaiho , e m.ecâru.cos


qual f.ói Ford pioneíxo em 191_3, e que persiBtem em tant'as companhias h.oje
qualifica dos circulav am para reparlU' as ferramen tas dos montadores. Já
em dia? Vamos dar UIC1.a olhad~. um.outro especiali sta verificav a a qualidad e. Um trabalho malfeito só era
descober to no final ~a linha de montagem,. onde outro gru.po de trabalha-
Força de trabal ho dores desemp enha~ seu papel: o pessoal do retrabalh o e reparos, ~anten-
do muitas d.as habilida.des dos antigos aj'~ta.dores.
Ford não se linu:"ou. a aperfeiço ar a peça :interca.mbiável, como também
ap-érfeiçoou o operário intercam biável. Por volta de 1915, com as linhas de Com tal especialização' do trabalho, o montado r precisav a d.e apenas pou-
montagem. de Highlan d Park totalmen te instalada s e a. produçã o em sua cos miT'lutós qe treitjamenfo_ Ade:maisi o ritmo da linha de montage m agia
plena capacida de, o número de trabalha dores· n a montage m excedia os 7 como constante disciplinador,. aceleran do os lentos e acalman do os apressa-
mjL Muitos eram recém-ch egados em Detroit. . vind.o s em grande parte di- dos. O supervis or- antes ca.rregad o de toda wna área 4a :fábrk~,c om inúme-
·~ retamen te do-il'lt:erior. Mwtos, inclusive, tinham acaba.do de chegar nos
Es-tados Unidos.
rase amplas tarefas e responsabilidades., mas agoi:a reduzido a um fiscaliza-
do:.: semiqua lificad°i - consegui a imediata mente detectar qualquer relaxa-

.. ~ ,. ,. . . -~·- . . . 1. , . . !ll. .4i!I . ,.,.,. ,,.....


no
mento ou falha cumprunento de uma tarefa específica. Resu.lta'.va dai se- . ~
1\1€S8e IlOVQ SJSU:illla_, U t.r~l;JiillldU :UJ: U U I• .U~l,.l••1,.,U:;:-,1.,Ç1.U.U.Ld .U~'U

· carreira pela :&ente, podendo no máximo chegar a supervisor. Mas, nas no.
1.L&l.&I.A '-4.U. ~'-'

rem os operários da linha tão intercambiáveis quanto as peças do carro. i


!
vas profissõe s de engenha ria, havia uma carreira a. ser escalada. Diferent e-
• j

i
Numa tal atmosfer a.,.Ford achava normal seus trabalha dores não darem-,, i mente do artesão qualificado,.. po.r-élll.., tal carreira não culmlna va na pro-
voh.:mta.riamenee.,. qualquer i:nform.açã o sobre as cop.diçõe s operacio nais - l p riedaae de um negócio. Tampou co se limitava a uma só companhia,. como
po-r exemplo; sobre uma ferramen ta co:r.n deíe:ito - e muito :tnenos sugeri- J1
teria sido d9 agrado de I;ord. Pe o contrário , -o .avanço se dava dentro da.
. Tais :funções foram atribuída s, respec-
rem.meio s de aperfeiço ar o p:roces. so. 1~
profissao ; do ;ovem engenhei ro-estagi ário ao engenhe iro sêníor que, domi-
tivamente,. ao s.upervis or e ao,· engenhe iro de produçã o , que info·r mavam
nando todo o corpo dê conhecim ento de sua profissão, encar:rega.va-se de
su as descober tas e sugestõe s aos escalões superior es de gerência~ a flm de
coorden ar os engenhe iros dos escalões inferiore s.
que medidas cabíveis fosSém tomadas . Surgiram assim os batalhõe siliúra-
b alhadore s indiretos pouco ·q1.].alificados! mecânico s, inspetor es de quali- Alcançar o topo da p rofissão de engenhe iro significa va muitas vezes pu-
dade, faxineiro s, especiali stas em repa os, além.d.o superv.i.sor e engenhe iro lar de uma empr,esa para a outra. no decorrer da vida p:rofissío naL Com o -
de produção . Tais trabalha dores mal existiam na proi;lução artesana l De p_assar do tempo e a ·d ivisão da engenha ria em mais e mais subespecialid.a- ,
fato., Faurote e ~ old jamais i.magmaram procu.rá-Ios, ao preparar em as des., tais profissionais d a engenha ria constata ram terem muito mais em.co-
estatístic as de produtiv idade da Figura,2.1 .10 Tais cifras levam em c,onta so- mum com seus sube.spec ialistas do que·com engenhe iros de outras especia-
mente trabalhad ores d:itetos na-lin;lta de montagem.. No en~to, os h-aba- lidades. Conforme carros e catni.nhões foram se tomando mais complica-
lhadores indirlatos tomaram-se .ainda rruús proeinin en tes nas fábricas for- dos, ,essa minucios a divisão o.o trabalho de engenha ria resultou em t-enivei
distas.de produção em massa~na medida. em que a automaç ão noc-0:rrerdos disfunçõ es, que e~em os no Capítulo 5.
anos gradualm ente red-uz:iu a necessid ade dos montado res.
Ford dividia o trabalho não apenas Jla fábrica, como n as atiridade s de Organiza ção
engenha ria. Engenhe iros industÍi.ais sentavam -se ao lado de engenhe iros
Henry Ford n ão.passa va de um niero montado r quando inauguro u High-
de fabricação responsá veis pela maquiná .ria mais especiali zada. Juntava-se _
land Park. Ele adquiria. seus motores e eh.assis dos irmãos Dod.ge,. adicio-
,a eles o engenhe iro de produto, que planeja:v:a. e proje-tàva o próprio carro·.
nando-lh es uma: série de iténs encomen dados a outras fumas para montar
Mas a especiali zação estava ainda nos seus pri~órdi os.
um.veículo completo. Em 1915, contudo,.Ford tinha incorpor ado todas es-
Alguns engenheiros industria is especializaram~se em operaçõe s de- sas funções a. sua émpresa, e se apro:xhn ava da completa integraçã o vertical
montage m, ou:tros na operação das máquina s dedica.da s a fabrlcn peças in~
- a saber, produzir o automóv el completo desde as .matérias -primas bási_.
dividuai s Alguns engenheiros de fabricação espeóaliza:nun.-se em projetar cas. Tal evolu ção atingiu sua condU5ã o lógica no compiexo de Rouger em
maqu:ináría para montagem., outros, máquina s especificas para cada peça Detroit; ittaugura do em 1931. Ford persegui ra a íntegraçã o vertical em p ar-
especifica. Algunse ngenhen -osdepro dutos especializaram-se em motores,. te por ha\l'er aperfeiço ado as técnicas d e produçã o em massa antes de ' eus
outros em carrocerias~ e outros ainda em.suspe nsões ou s.ist.emas elétricos.
f?rneced ores, podendo reduzir eno~ém ente os custos se fizesse tudo por
Estes novos "trabalh adores do conhecim ento" - indivídu os que mani- conta própria. Ha,-ria,, porém, outra razão! sua personalidade pe-culiaJ'. fazia
pulavam idé.l.as e informações, mas-;raramente tinham contato com um au- com que desconfi asse profund. amen~ das d emais pessoas.
tomóvel concreto e quase n unca enb:av.am na fábrica - substituí ram os a.n.ti-
Entretanto,. a razão t:ruris im:portante para que-fizes se tudo internam ente
gç-s donos de ofki.rtas qualifica dos e o velho ''supervi sor" .dos tempos,da 1

,e ra o fato de necessitai' das peças corri tolerânci as b~ menores e cronogra-


p r odução artesana l O antigo npropríe tário-ope tário" fazia de tudo: race--
mas de entrega bem mais rígidos do que qualquer um pudesse ter imagina-
bia a ,e ncomend a d,a montado ra~ projetav a a peça,_desenvo lvia. a máquina 1
~ do. Ter de coinprar de forneced ores e depende r do mercado -pensav aele -
para fabricá-la. e, em mtútos casos, supervis ionava a OpEµ"ação d a máquina,
! traria inúmera s dificulda des. De modo que deodiu sub ti.ruir a '-'mão invi-
na oficina:Jã a missão fundame ntal desses novos especiali stas consistia em
1 sível" do mercado pela '"mão visível" d a coordena ção organizacional.
projetar ta:refasJ peças e ferramen tas que pudesse m ser manusea das pelos 1

trabalha dores desquali ficados.q ue formava m o grosso da n ova força de tra- !' Alfred Ch.andler, professo r na Hanrard :Bll.SinessSchool, cunhou o termo
t
balho n.a indú$.ia. automob ilístka. i. nmão visível " em 1977. Em seu liv:ro de igual titulo, procurou ele fornecex
r
!

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A MÁQU I A Q UE MUDOU O MUN 00 f
!
')

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i •.

pesado s imposto s sobre a gasolin a nos anos 20,. de.mod o a reduzir sua im-
uma. defesa para as ,g randes fitmas modern as. Adepto s da tEI'ia da mão
11

invisíve lu de Adam.Smith- segund o a. quaf se cada um perseguir seu pró- _ portaçã o. Log:Q passara m a reclama r porcarr osweno res do que os que Ford
prio interess e individu al,. o livre mercad o produz irá, ele próprio, o meJhor se propun ha. a fornecer.
restütad o para a socieda de como um todo-es tavam inquieto s oom o surgi· A1éll1 domais, investim entos cliretos maciços nos países estrangeiros gera-
mento nó século XX, da modern a ,c orporaç ão verticru mente integra da~Se- ram :ressentime.nto contra o domíni o de Ford sobre a ind'l.'.isttia local. Na Ingla-
gundo eles a. :integração -vertical interfer iria sobra as forças do livre merca- terr.a~ por exemplo., oh.de,, em 1915,.. Ford ~ a a lideranç a na fabricação de
do. Chand.ler argume ntou que uma m.ã.o visível'. era v 'tal, se as cm:pora ções automõ-veisJ' seu paci!isroo na Pmneira Guerra Mwidial :fci -aroplamente de--
modem .as quisess em introdu zir a necessá ria previsib ilidade em suas ope- rumei.ado, e os ~entes ingleses locais da companhia. finabnff ite convenc eram
rações. Detroit a vender boa.fatiá minorit ária do negócio para os ingleses, para acabar
Chandl erusou esse termo simples mente para denotar a obtençã o dasne- oomaho stilidad e. Também após a Primeir a Guen:a.Mundial, Ford encontr ou
ces.sária s matéria s-:prima s, serviços etc. de divisõe s operaci onais intemà s barreira s na .Alemanha e França,, ·eom o constan te aument o das tarifas obre
coorden adas por exec-uti.vos &eni01ces dentro da própria c-0rporação. A mão
peça__s e veículos ac~os . O resultad o foi que., no inídodo s anos 30,. Ford.ha -
invisível, emtont raste,u nplicav a encome ndar as peças e serviço s de fumas '\'lll estabele cido b:'ês sistema s de fabricação totalme nte integrad os na lnglater -
.ra, Aleman ha e França. Trus oompan hias manufa turavam . produto s especiai s
.indepen dentes sem cpmlqu er relação, finance ira º"ll outra, com o compra-
de acordo como gosto de cada país,. sendo adminis tradas por gerente s nativos.
dor. As trans~õ es basear- se-iam no preço, prazo de entrega e qualida.de-
f 1 semqua lquer expecta tiva de relacion amento a longo prazo ou. rontíru.lo en- procura ndo minhniz ar a interferêncià de Detroit
l ' b:e compra dor e vended or. .O problem a - conform e vere:mos adiante - foi
., t que a total integraç ão vertical trouxe consigo wna burocra cia em tal escala, Ferramentas
1
a ponto de trazer novos, problem as, ~ . solução· à vista. 1

1; A chave para as pe~s :interca mbiáveis-ca nform-e VlII'IOS - residia.rio proje-


A escala de produç ão possíve l-e necessária- no sistema de Ford condu..
to de n.ovas ferram. $ltas, capazes de ooT·ta:r o metal de alta dureza e prensar
' ziu a uma segund a dificuld ade organiz acional , dessa vez causad a por pro-
.
cru,.pasdeaç;o-c om precisã o absolut a. Mas a chave para a intercam biabilid a- ,
blemas de traruspo.rt:e e barreka s comerciais. Ford ônha e-mmente produz ir
de de peças a baixo:custo seria propici ada po.r ferramentas que desemp é-
o cano comple to nums6 lugar e ei,_dê-lo para todo o mundo. Mas os síste-
nhassem tal tarefa ,m·1 grande s volume s·e com baixo ou nenh:u;m. custo de
• mas .d.e transpo rte daquela época não eram capazes de desloca r grande nú-
prepara ção de máquin as. Ou seja, para uma.má quina ~perar sobre wn pe-
mero de automó veis prontos de .m aneira econôm ica e sen1 danifk_á-los.
daço de metal, alguém tem de colocar o metal na máquin a e alguém deve
Além disso, as política s governa mentais; já naqu ela época,. muitas vezes ajustar a máquin a. No sistema de produç ão artesan al, onde uma única :cná-
impunh am barreira s alfande gárias sobre as Wli.dad eiacaba das. &sim sen- quína podia desemp enhar várias tarefas, porém com muitos ajustes., eabía
do,. Ford :resolve u projeta r, desenh ar e produz ir suas peças basiou: nente em
1 :.
em
localida des remotas. Em - · ao Ó_pe.rador da máquin a qualificado- tal tarefa.
Detroit. Os carros, porém, seriam monl:ado:9:
1926, os automó veis de Ford eram montad os em mais de 36 cidades nor- Ford reduziu drastica mente o tempo de prepara ção através de máquin as
te-arnérk:anas e em 19. o:uf::r-as,nações.12 capazes de realizar uma. só tarefa de cada vei. Então seus engenh eiros aper-
feiçoara m instrum ~tos e suporte s simples prende ndo a. peça -trabalh ada a
Não decorre u muito tempo para que essa solução gerasse ainda outro
1· . • essa máquin a. Ao tmbalh ador de.squàlifü:ado bastava pegar a peça e apertar
problem a: um produt o padrão sim.plesme:nte não se adaptav a a todos ,o s
um botão ou empurrarumaala:vanca para a máquina executar a tarefa.neces-
mercad os do ll!undo . Por exempl o, para os norte~am.erlcanos, o Modelo T
' I' -
sária. Isso signific a que a.máq~ a podia ser carrega da ou descarr egada por
de Ford parecia um carropequen o, prindpa lmente depois que as de,cobi ;t-
um empreg ado com cinco minuto s de treinam ento. (De fato, t:arregar uxna
tas de petróle o no leste tex~o derruba ram os preços da gaso'li.11.a, tomand o
máquin a de Ford equivali.a exatam ente a montar as peças na..tinha: só ha...ia,
as viagens mais longas de automóv-el econom icamen te víã'veis·. Entreta nto,
uma maneira de encaixa r as ·peça.s,. e era isso·que o- trabalh ador fazia.) .
na fuglater ra e demais nações européias,. com suas cidades muito populo -
;t
1,

sas e as estrada s estreita s, o Modelo T p~eceu. bem maior. Além disso, os Alám d.is:;o, po.r fazer Ford um só pro.dutci1 podia clispor suas má.quín.as
ew:opeus, não tendoen con.tTado petróle o em suas terras, passaI"am a cobr:ar numa seqüênc ia, de modo que,. -~ cada passo de fabrica.ç ão, imedi.a tamente
il

/1 n111:: M I r,H': 1.11 ("\ 1.INn n


s~ segwsse o proximo. v isitan.tes em tilgruand t'ar!< tJ.:nnam am.IÍlcte a rm- peça maior, _por mudança de e.speCIÍlcaçaõ ou., em l 'ILI, aev1a.o ao lllaUW
pressão de que a fábrka de·Ford era realmente uma imensa máqui.ru,,, com Modelo A, Ford freqüentemente tinha de se descartar da maquinária junto
cada passo da produção in~àmente ligado ao subseqüente . Por ter redu- com a antiga peça ou modelo.
2:iQo os tempos de pieparação de mirrutos- ou mesmo horas - paza segun-
. dos, Ford, podia obter-vohnn es bem mais elevados .com o mesmo número
P_roduto ·
de má.quinas. Ainda mais importante, os engenheiros também descobri-
ram uma maneira de usinarvárias peças ao mesmo tempo. A única desvan- O Módelo T,, primeiro produto de Ford produzido em massa., vinha em nove
versões, incluindo um.con,.rersível para duas pessoas, um carro de passeio
tagem desse s.lstema era a inflexibilidad e. Adaptar tais máquinas d,e dica-
da.s para uma nova tareia consumia tempo e dínheir-o,.
j aberto para. quatro pessoas, um sed.an coberto para quatro pessoas e um ca-
A m.áquína de.Ford de usinar o bloc(! dom.atar éonstitui bom.exemplo de
_seu.novo sistema.. Em qµase todo motor de car,ro, até hoje, a parte superior
do blorodo motor se ada,p ta à parte inferior d.a cabeça do cilindro, para for-
i!1'
minhão com wn. compartimen to de carga atrás. No entanto., todo.s rodavam
sqbre o mesmo chassí, contendo tod.o s os componentes mecânicos. Em 1923.,.
pico da. produção do Modelo T_. Ford produziu 2,1 milhões de chassis par-a
mar um mo·tor completo. Paramanter a compressão dos cilíndros., o eru::ai- 1 esse 111odeJo, cifra que se revelou. um.marco da.produção em massa padroni-
xe entreb locoecabeça precisa ser perfeito, Portanto, o t.ópo doblocoeap ar- zada {a.índa que, mais tarde, o '~uinha1' a tenha.igualado).
e de baixo da cabeça do cilindro têm de ser fabricados com uma ferra,:penta O sucesso de seus automóveis basem:a-sef antes de mais nada, os bai-
apropriada. xos preços,. quenãopara vam decair.. Desde o día·emque o Modelo Tfoi lan-
Na fábrica do Cadillac de Henry Lel.and, em Detroit (on de,. aliás, a con- çado, Ford reduziu seu preço, ininterruptam ente. Algumas das reduções ti-
Ilham à ver c-om mudanças gerais nos preços para os consu.mido.res -antes
sístente inta-cambiab ilidade de todas as peças de um veículo foi primeiro
alcançada em 1906t cada trabalhador abasteci.a.os blocosnwn tor.not traba-
que os governos tentassem estabilizar às economias,. os preços para os con-
sllIIlÍdores subiam e caíam - mas, principahnen te, resultavam de um au-
IhandO<tS cuidadosame nte cónfo:one a especificação. Repeti.a .então o pro-
mento de ,mlume,. permitindo menoTes custos que, por sua vez,, geravam
cesso para as cabeças de cilindros,. abastecid_as uma a uma na mesma má-
quina.
volwnes ainda maiores. Em. 1927., último ano de p rodução do Modelo T,
porém. Ford se defrontaya com w:'na demanda.em queda, as vendas já não
Desta. forma.,.as peças eram i.ntercambiá' :eis, o encaixe entre bloco e cabe-
cobrindo os custos. (A demanda caiu porque a General Motors estava ofe-
ça era perfeito;, -e a. máquina poderia trabalhar com·grande variedade de pe-
recendo um p roduto mais moderno por um ·preço um pouquinho maior.
ças. !vias tal processo tinha seu. ponto fraco:: o témpo e trabalho - e portanto
Além do mais, um automóv.e l d_a GM de um ano anterior cus'tavamen. os do
o·dinheiro - gastos pelo op~ador qualificado da má.quina.
que um F-0rd novo ) '
Ero 1915 em Highland Park, Ford introduziu duas máquinas dedicadas:
A. imensa popularidad e dos automóveis da Ford também derivava da
uma para usina:r os blocos e a ou tra, para as cabeças -não, porém,. uma de
' durabilidade de seu NOJeto e materiais e., confonne jã observamos, do fato
cada vez, mas quinze ao mesmo tempo, no caso dqs blocos, e trinta, ru;> caso
de poder ser facilmente reparado pelo usuário comum. Preocupaçõe s que
das cabeças. Ain.da.mais,im portante, um dispositivo em cada máquina per-
os compradores têm ~tualmente mal existiam no mundo de Ford. .1
mitia ao tra:ba~dor desqualificado organizar os blocos e ,cabeças numa
bandeja 1a·t eral, enguanto o lote anterior estava sendo trabalhado .. O traba Por exemplo, os acabamentos - ou o aspecto estético do cal'ro, como pá-
lhador coJocava, entã.o;- a bandeja inteira no esmeril, e o processooco l'riaau- ra-la:mas inteiriços, sem fendas., pintura sem.respingo s, p ortas que não fos-
t.om.a ticamerl.'te. Toda a habilidade em usµw.r,assim, passou a se inco.rpora:r
r a máquina, e o custo do processo despencou_
As feaamentas de Ford eram. altamente pr~cisas e, em muitos casos, to-
.l sem barulhen tas,. q~o batidas ~·não f~am parte das preocupações do
consunudor de Ford. No Modelo T,. a única chapa de metal externa era a
capô; a pinrura er-à tão r udimental' que m al se notava algum respingo; e vá-
rios modelos sequer tinham portas.
talmente ou qu ase automatiZad as, mas também eram d.edicad.as a produzir
· um único i:lem,, em alguns casos mm, grau absurdo. Por exemplo, Ford ad- Quanto a quebras eproblemas n.o dia--a-dia - motores rateando, ou
mis.~

quiriu prensas para peças em.chapas de aço1porén;l permitindo t ~ o . s 1erio~ pro~lemas elftr.½os, como o avi5,o de ./'J checar o motor'' em a l ~
de moldes _ para uma_s6 peça especifi~.-Quando a fâbricapteds ou :d ew:na carros de hOje - tamp uco incomodava:I[l os clientes da Ford. Se o motor do
I• ~ :

24 @ ~ 1':1AourNA QUE Muoou.o ·MUNQO ·


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ro em lvlinnesota, navios própri os para t'I'ansportatem minéri o de feno e
Model o T começasse a ratear, era :só procur ar a causan omanu .:al,de pergun -
~
" "ª
ca,vãó pelos Gra.Ildes Lagos até Rouge~ e uma ferrovia. interli gando as tns--·
tas e respos tas fornec ido pela compa mua, e resolver o problema._Por exe:m-
·r.1
tala.ções da Ford na região de Detroit.
plô, poderi a ser necess ário ,e svazia r o tanq'IJ.e d.e gasolina-e recolocar o com-
u
No final, Ford tentou produz ir tudo em massa: de alimen tos (pela fabd-
bustiv el atrav€S de um fütro especia l, para re:tir-ar algum a água mistur ada.
Em essência.: se uma peça não estivesse bem ajustad a o tivesse sido coloca-
!
i!
ca.çao de tratore s e uma l!Jsina de extraçã o-de soja.), ao transp orte aéreo (atra-
vés da Fwd TriMotor, que deve:riaredUZll' as tarifas da aviação cornac ial,e
da um pouco fora da tolerância., cabia ao dono do carro repará-Ia. E, como
do Ford ;/Flyíng Fliver",. que deveri a ser o equiva lente aéreo do Model o T).
os carros costum a a:m,. quebra r com freqüê ncia, a facilid ad€ de reparo era
Ford pensav a que, produz indo de tu.do, de alimen tos, passan do po:r tra-1:o-
Vital
res, até aviões, em grande quanti dade e de .form.a padr?n i2ada, pode.ria re,.
Em Highla nd Park 1 ord rarame nte inspec ionava um.aut omóve l depois duzir substa ncialm ente oo cuslOO dos produt os., toman do ricas as massas
.
de pronto . Ningu ém coloca va um motor em furu:io ~amen to, até que o carro Fmand ou ele todos seus projetos com recursos própri os, pois Ford odiava
estives se pronto para ser dirigíd o para fora da linha de monta gem.. e· ne- os·ban cos e investi dores _extemos, estand o determ inado a. mante r total con-
nhum Modelo T jamai~ pa~ou por um teste de pista. ·
trole sobre sua compa nhia.
Não obstan te wn sistem a de fabricação que provav elment e .n ão conse- Por fim,. ess.~s iniciativas alm de H.ighla nd Park não deram .em nada, em
guia uma alta qualidade/' em. nos~o moder no sentid o Ford conseg uiu lide,, parte porque a sinerg ia entre as indústri.a:s; que os .indus.ti.·iaís repetid amen-
rarum. a indúst ria que logo se tomou a maior do mundo , por ter se tornad o te procuram sem n.unca. achar, jamais surgia, mas ·também porque o próprio
o prilnei ro a domin ar os prin-dp ioo da prod.ução em massa. Somen te 50 Ford não tinha a menor ídéia de como organi zar um empre endim ento glo-
anos depois tomou -se possív el fábrica s.organi.Zadas çlentro dos princíp ios bal, a não ser centrà.lizando .todas as.decisões numa só pessoa no topo:.ele
da produç ão enxuta produz irem com qualidade próxim a da perfeiç ão, sem próprio. Tal concep ção não flmci.onava :mesmo no auge de Fo.l 'd, e quase
precisa rem de exaust ivas inspeções ao .final da linha, ou grande volum e de destruiu a companhia. com o declínio de suas faculd ades mentais na.década
retrabalho. ' de 1930.

Os Um ites lógico s da produ ção em mass ~ Sloan como comp lemen to ne~s ário de Ford
O comp lexo de .R ouge .A lfred Sloan na Genera l :tvlotors já tinha uma idéia melho r no .i nício dos
ah.os 20,. ao ser conv:íd ado para am.un ar a "bagun ça'' que Willia m Duran 1
r
A verdad eira. ploduç ão em.ma ssa começ ou oom Highla n.d Park. mas o fi;nal
o fi-
ainda não era percep tível. Ford acredit a.v a q,u e a última, peça. do quebra
- volúve l fundá.d or da General Motors , havia feito. Dtrran t era o clássic
cabeça consist iria em aplicar a ''rhâo v.isível'" a cada passo da produç ão, das. ·nancist.a. ergued.or ~e impérios. Nã~ tinha a menor idéia de como admin is-
matérias-prlmf15 ao mculo acabad o. Foi o que ele tentou introd uzir no trarum negócio,. depois de adquir i-lo. Em conseqü.ênca, acabou se en o-
comple xo de Ronge., inaugu rado em Detroi t em, 1927. Duplic atas em.me nor lando com um.a. dúzia. de compa nhias automo bilístic as#cada qual gerencia-
~ . escala de Rouge foram aberta s em Dage:nham, Inglate rra, e Colônia,. Ale- da separa damer i~...com alto grau de s-obreposição deprodutoo. Pornâ.o ter
m anha, ,e m 1931. inform ação do que ocorria. nessas compa nhias,. exceto os demon strativ os
Nessas instalações., Ford pros,se guiu com. .sua obsess ão por um produ to trimes traís de lucros eperda s, mais de um.a vez foiswp reendi docom ades-
único; o Model o A,. em Rouge f o Model o Y, em Dagen ham, e o Ford VS, na cóbert a de qu~ carros demai s para as condiç ões do merca do estava m sendo
Alema nha. Ele taro.bé madici onou uma fundiç ão de aço e uma fábrica de vi- fabricado~f ou de qµe falta.vammaté:rias-pXllllaS para susten tar a produç ão.
de
dros às ativida des de confor mação e ,c orte metais de Híghla nd Park.To- Um surto de superp roduçã o., que levou à depres são de 1920, fittalro.en:te li-
das as matéri as-prim as necess árias ~trava m, .a.gora, por um único portão, quidou com ele: seus banque iros insisfu'am em alguém com tino gerenc ial
enquan to que 05 carros acabad os saíam.p elo outro, Ford. 1~m , a,ssirn, eli- para tomar as rédeas do negóci o. Foi assim que Pierre du Pont1 presid ente
minar completamente a necess idade de_auxílio externo. da E. l du Pont, tomou -se presid ente do Conse lho Admin istrativ o da Ge--
Inclus ive~ chegou elea.ag regarm atér~s -príma s etrans porteà "'m.ãov:isí- n .e ral Motors ,. e., por sua vez, t:onvid ou Slo~ para _presidi:r a empresa.
vei,,: uma_planta ção de borrac ha totalrr tentep rópria no Brasil, mmas de fer-
<.,,;rJ;a:õ.u.ano pelo .Ml 1 leie contnouiu com parcela a.e seus :ren.annencos Ve moa.o a sansrazer o mercad o ~ amplo a que a ~enera.:t Motors d.e -
para fundar a Sloan School ofManagement, do MIT, a.pós a ~ d a Guer- seja~a atender, Sloan desenvolveu uma faixa de cinco modelos de produ-
ra 1:undial), Sloan assumiu. no início do século XX, o con.t role da l-Iyatt .. tos, em ord.e m crescente de preço, do Chevrolet ao Cadillac, dando ronta -
Roller Bea:dng Company, brota adquirida por BUly Durantem 1915. Ele era.· assim p ensava. Sloan- de comprado res potenciais de todas as r·end.as, por
vice-presi dente da.GM·q~ando Durant fui destituído ; alcançou a pr~sid~- toda a vida.
cia com base num memoran do escrito em 1919 sobre como administr ar Sloanhavi a concebido tal .s oiuç:ão estratégica para os problemas da com-
1.11Ua companhi a multidivision-al. panhia, por volta de 1925, ainda que só o ~ revelado explicitam ente
Sloanlogo percebeu os dois problemas críticos que a GM teria.de soludo- para o mundo fora.da Generàl::Motors ao redigit suas meni.órias, quando se
nar, se quisesse ter sucesso na ptodu.ção em massa esubs.t ituir a Ford como aproximav a dos no,..-enta anos, na déca-d.a de ),960.13
líder110 ramo; a administra ção profission al dos-enormes empree.nd imentos Ele. também encontrou. solu ções para dois outros grandes problemas da
necessario s e tomados possfveis com as novas·técn icas· de produção_, e o companhi a. Através de seus vfu.culôs coma Du:Pont e o·Mo.rgan Bank, obte:-
aperfeiçoa mento d.os produtos básicos de Ford., para servir- nas palavras ve fontes estáveis de finànciam entos externos_. disponíveis quando _neces-
de Sloan - ""a todos os bolsos e propósitos"'. smo.
A Ford Moto.r Company não .sofri.a,. é claro, do problema de sobreposi - ' Além disso~ sua idéia das divisões internas- descentral izadas funcionou
ção de produtos da GM., porque Ford fabricava um único produto. Sofria igualment e bem na organizaçã o e gerência das subsidiál"ias estrangeiras da
ela, porém., de ·t odos os problemas organizac ionais, :mas Henry Ford .se re- GM. As opei:ações de fabricação e vendas na Alemanha , Grã-,B~ta nhaevá-
cusava a reconhecê-los. Ele teve sucesso com a produçã.o em massa dentro ri-os outros países se totna.ran1 companhi as auto-suste ntáveis, gerenciada s
da fábrica. . mas j,amrus elaborou a organizaç ão e _o sistema administra tivo "'pelos m1m.eros" em Detroit Tal organizaç.ã,o d emandava pouquíssimo
necessário s para efetivame nte administr ar o sistema total de fábricas., as t~po de gerência ou supervisão direta.
operações de: engel).hari a e os sistemas de marketing exigidos pela produ- Não é·exager--o a.firmar que as idéias gerenciais l.?ásk.as _de Sloan ooltieio-·
ção _em màssa. Sloan faria do s:isterna do qual Fo.cd fora pioneiro um siste..: nara.m os últimos premantes problemas que impedíam a proliferaç ão d.a
ma completo, e é a esse s,is1ema que .o termo produção em massa se aplica produç.ão em massa. Novas profissões de gerentes financ:en:o s e especialis-
atualmenr e' tas em:mark e~ foram. criadas para compleme ntar as profissões de enge-
'

Sloan rapidamen te encontrou wn.a solução para cada uma das dificulda- nheiro, de modo que toda área funcional da empresa passou a ter s~u esper
des da GM. A fim .de solucionar o p roblema gerencial,. ele criou divis.Oes. eia.lista. A di"l'isão do trabalho p.rofissional tom.ara-se, assim, c.on:ap1et a..
d.escentralizadas, gerenciada s objetivam ente ';pelos núm.P...ros" de ~a pe- · No pensamento inovador de Sloa:n também parecia esta!' a. resposta ao
quena sede d.a corporação. Ou seja.TSloan e os demais, executivos :seniores conflito entre a necessidad e de padroniza ção, para reduzir custos de fabri-
supervisio nav am cada. µm dos vãrios 'centros de luao da companhia : as cação, e a diversidad e de modelos, exigida. pe1a vari.ed~de da demanda dos
cinco divisões automobil ísticas e as divisões de componen tes oomo bate- consumido res. Atingiu ele ambos os objetivos, padioniza ndo v1i:rios itens
rias (Delco), direçio (Saginaw) e carburado res (Roclwster ). Sloaneseu gro.- mecânicos,. como p istões e baterias., em toda a.faixa de produtos da compa~
po de executivos solicitavam com freqüência relatórios detalhado s so~re as nhia,,e produzind o-os atra: és dos anos por fer.ramen:tas de ptodução espe-
vendas, participaç ão no mercado, estoques, bem: como de lucros e perdas e çializa.a.as. Ao mesmo t emp o, alterava ar uabnente a aparência ex.tema dos
orçamento s revisados de capital,.. sempre que as div~ões solicitasse m fun- cár.ros e lançava uma série enorme de ~·acessórios'', como transmíssõ es au-
~-',
dos dos cofres centrâis d·a corporação . · · tomáticas,,sistêm.as de ar~dicio nado e rádios., passíveis de ser instalados
nos modelos existentes para s·usteniar o interesse dos consumidores.
Sloan julgava desnecessá rio e inadequad o para gerentes seniores em ní-
vel da corporaçã o conh:eéere m.bem os detalhes operaciona í$ de cada divi- . A$ inovações de Sloa representa ram uma revolução no marketing e ge-
são. Seos nürneros exibissem. maudesempenho,esta-v-a n~ h ora, de trot"ar de '' rência da í n d ~ automôbil lstica. Entretanto., nada fizeram para modifi-
_ge.rente-geraL Gerentes-g erais que mostrasse m CO·n sístenteme nte bons re- car a idéia, primeiro instituciop alizada por Henry Fo.rd, de serem os traba-
sultados eram candidatos potenciais para promoção np ruvel da ,rice- lhadores do chã~e-fa' bnca meras peças inte:rcalllbiáveis do sis~ m.a de
presidênci a na matriz-da empresa. produção. Portanto, no cru\,o -de-fábr.ica as coisas iam de ro.al a. m uito pior.

28 0 A MÁQU,N.A QU E MUD-ô U O M LI NDO


o próprio Ford não semos~~va i.nsatisf~ito com_a almro~~,ríd ade in- O apogeu da produção em massa:
cen ti.vada por sua filosofia e pranc.as tr~balhistas. Nao obstante JSso, perce- A América de 19S5
beu que, COJll seu sistema ele fluxo contínuo ple-:n~ente 9perando em Tomemos as prá.ticas de· fabricaçao de ~ord, adicionemos as técrticas de
Hi.ghland Park em 1914, a eficiência de s1.1acompanhia_a.t'1lponto supera-va marketing e gerenqa destoan e acrescentemo o novo p~pel do movimento
a de seus rivais, que podia. se dar ao luxo de, ao mesmo te:m.p o, ~obrar os sa:- sindical no controle d as definições econteúdo das tarefas: o resultado é a
Iárms (para O famoso ;,·dia. de
cinco dólares") e reduzir drasticamente os produção em massa em su.a forma tmal amadurecida. O\llante décadas,. tal
preços. Tais medid as pennitiralll que pos_asse como um e:rnp:rega~or parer- sistema ~Iheu vit6ria sobre vitória. As·companhias automob:ilísticas nor-
nalista (e evitando os sindicatos),. ao mesmo tetnpo em que presston~ffl os te--amerlca.nas dominru:am. a indústria automobilística mundial, e o merca-
competi.dores artéSanais·contra a parede. do norte-'.°ameÍicanci representou a maior percentagem das vendas de auto-
_ O problema com_os salários mais altos- conforme se revelou-foi que ~do- móveis no mundo..Companhias em praticamente todos os _d emais :cantos
nou: a rotatividade de pessoal dimin1:ID1,. na medida em que os op~~o.s da industriais adotararo m étodos semeihantes, normal~ente deixando algu-
Ford decidiram pennanecer em seus empregos. Eles acabaram. desistindo de mas poucas firmas artesanais em nichos d e pequeno volume.
sonhar coma volta.ao.campo ou ao país de origem, percebendo que o em.prego Com.o nunca antes, 1955 foi um exemplo da. amplitude e difusão da in~
na F~-d poderia durara vida: toda. Quando começaram a perceber isso, as~- dústtia automobilística. e do sistema qu.e .lhe servia de base. Foi esse o pri-
dições de trabalhorapidam.ente iam parecendo cada VEZ:~05 supor,tá~ meiro ano em que a venda de automóveis nos Estados Uni.doo superou a
Além do mais, o mercado automobilístico se revelou amda roais cidiço marca d os 7 milhões. Foi também q ano em que Sloan se- aposentou, após
que O restante da economia. As- companhias autontob:ilisnras n?~te-a:n:e- presidir a General Motor por 35 anos. -
ricanas. ·é claro, cQILS:ideravam sua foI·ça de trabalho um custo vaná--vel, :nao · Três ~des empresas - Ford, GM e Clu:ysler - eram responsáveis po,r
hesitando em demitir os trabalhadores ao primeiro sinal de queda nas ven- 95% d e todas as vendas,. e .seis modelos representavam 80o/o de todos os car-
das. Resultou daí que, na época da Grande Depressão, as con~ições p~a ros vendidos. Todos.os vestlgjos da produção .artesanal,. que outrora domi-
um movimento sindical forte na·:indústria ~utotnobilisti<'.'a haVIain plena- nara toda_a indústria, havíam desaparecido nos Estados Unidos'.
mente de~ochado. A glória, porém,· é passageira, con_forme a outrora todo-poderosa in-
Tratava.-s·e., todavia, deum rnovimento sindieal da produção em massa. dústria au tomobilistim n o:r-te-americana ac;:abou aprendendo. lronka-
Sua liderança aceitava,. tant-o o papel da gerência, como a natureza.inerente mente,. 1955 foi também o ano em. que começou a queda, confoone mos~
do traba1ho numa linha de_monta,g em. Não causa surpresa quer quando 'º tramas Figuras 2.l e 2..3, A fatia de mercado abocanhada pelas importa-·
sindicato dos trabalhadores da.indústria automobi!.ístic~ (UAW) ~ en- çõesinicio,useu-r on.tínuo cresQin.ento. A an-ttga perfeição da produção er.n
te assinou os acordos como que setomara,no fmal dos anos :$-0~ as três~- massa j~não podia ~ianter tais companhias norte-americana s em suas p<i-
desindústrias do setot (The Big 11m:e), as pdndpru.s questões fossem os cn- siçõe.s de liderança~.
tédos de tempo de serviço e os direitos trabalhistas; ,o movimento foi deno-
minado de job-control unionfsm (';sindicalismo de controle; de emprego,.,)·14
A . difusão da produção, em massa
· A natureza cíclica da .indústria automobilística causa'ª freqüentes de-
missões d.e certo número de empregados, assim o tempo de serviço -e :nãoa Uma ímportante r,a zão p€1.a qual 'a s "Três Grandes" da indüstrla a utomobi-
competência:_ tomou-se o fator d etemun~te de. quem seria demitido e ~e lística no:rte-americana. estav am perdendo sua Yantagem. competi.tiva foi
quem pennanecena na~ção-. Além disso, por seremalgumaii ~~efas mat.S que, em ]955; a produção e01ffl35Si;I se tomara C01:ll-1.lllln OS países de todo O
fáceis (ou ma.is interessantes) d o que outras, mes:mc que os salános fossem -mun.d o. Na verdade,.. muitas pessoas esperavam que a liderança nor-
aproximadamen·t e semelhantes,. o tempo de serviço tamb~ se ':°mou o ~americana declinasse bem antes,. nos anos ímecliatamente segu.in es à
principio a govemar a. atribuição das tareias. O resultado fo1 uma lista sem- 1 ·1 Primeira Guerra rvfundial. Mesmo antes da guerra; um fl~ contínuo de
peregrinos,. incluindo Aruhé Citroên, Louis Renault:, Giov.n;mi Agnelli (da
pre crescente ~e regras de trabalho.que, sem dúvida, reduzira.ma eficiência
da fábrica d e pr-odução em ,:nassa de Ford,, na.medida e:tn que os traoalha·
dores lutavam continuamente por igualdade e justiça.
1i-. Fiat)t'Herbêrt Austín.e Wllli.a.n.1 Monis (dã M orris e· MG inglesas)~ haviam
visitado Highland Park Henry Ford era nota.da.mente aberto ao discutir

--··- ...... .-..~ . .- ···· ·"'~,...,-.. l


f'ig-ur:a. 2..2 ~mbuiç ãQ da Produção d• ~@íeulo~ Motorlu dos por Regiic:, 1955--198'9 Figura. 2.3 Partfd paçio das Compan hfas de Propr-ied ade No.rte-Amet"k:ana no Mtsri:ado
N ~rieano de ~ móv,ei!> ·

00, --- --- --- ---- ~----- -- -...;._- - oo~---- - ~-- -- --- --- -- -~- - -
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Nout: Est:I. ~ra abnnge r.odQi 011 ~ prodU%ldos dentro das~ grandqs. .-.es, por toem ~~-
liD~ó i'BOGD.tl, • d0, r-~ ~o Noto: &w:Fóe ~ai;:õe:I Íflcluem veiculeis im~ por~- rriiH r'IO!'W-:unéric-.nu de sua&«br ku no g'.(·
rtl'lin Mbs op~o- Al!m uo. ela "'8fllpa ap ~ ~~~·e i~dunri;, imp~ a ucatiVU" cf.\:s firmH e.stran,e1ras indc·
m.un.dó. .
-.,· tenor-, Rrlas: ou em ./O,Íí'1!M'eiltw"e. El3s, nio ahr;lnG:em
'
~nrJent ~.
AN = América do Nor-..c En,dos Uriido~ e Cana.di
E = 5uropa ~ idental, n<:l1islve Escandh.iviil
toitte: 195.5•1 ,a
I de };1,ffgm.otwe N~ M~ Dom Jook, ~e.ado n°' rep;ttos deve~. J982-
l jff:1 de
Wo.rd's Automotive ~ - ~do ffll.ll V'eOda.s de véiGJl0$.
1

J= ão
N IR ~ de if1di.mria llza~ r-ec.M te, prlm::lpalm i!ritc Coréi., Brti:i;i[
= a t"'~<i..
RM ··- Resto GQ murii:10, ll'duslve ~~ Soviétla.. ~ luropeu e China.

Font•: ~ o J>!!IO(t 2utOreS ~ Avci,motwe Ne~ l)atq & ok; I990, p. 3.


Flins (Renau1t) e Mirafi ori {fiai) estav.am produz indo uuroa escala compa-
rável à das grande s :ins.tala.ções de Detroit. Além domais, umntlm ero de fir-
mas artesan ais europé ias, liderad as péia Daiml er-&n z {Mercedes), tarn.-
com eles suas
técnicas., e, na década de 1930, suas fábriCt4S em Dagen ham e
bém efetuo u a transiç ão para. a produç ão em. massa.
Colôni a xepres entara m uma demon stração direta de e.ada aspect o da pro-
Todas essas comp,}Ilhias oferec iam produ tos bem divers os dó carro e ·
dução em massa na Europ a ..
pickups prefer idos pelos fabricantes norte·a me-ric anos. De início, os euro-
As '.idéias básica s subjac entes à produção em massa já haviam,, portan to.,
peus ~ali .zaram"'Se em dais tipos de autom óveis não oferec idos pelos
est.ado dispor úveis na Europ a anos,. antes do irúdo da Segund a. Gue.r.ra ' '
norte-a merica nos: çompa.c tos e econôm icos, exemplifica.dos pelo u.Fusca
"
Mundial. o ·entanto, o caos econômico e onac l~smo tacanh o dos anos
L

da VVv, e ~porti vos e gostosq,,s de dil'igir., como o MG. Mais .t arde, nos anos
20 e início dos 30, além. do forte apego às tradiçõ es da produç ã.o artesanal.,
·. ,.
a
70, o carro de luxo foi redefin ido para'm enor, com tecnolo gia mais apurad
im~di ram sua maior dissernínação. o final da década de 1930, a Volks- e desem penho ~is e5port ivo (o J\<Ierc:edes monob loco de 1,6 tonelad as,, in-
v,ragen e a Fiat inicía.ram planos ambiciosos de produção em massa em
·,
jeção de gasolin a e suspen são independénte versus o Cadill ac de 2,3 tonela-
,, .

Wolfs burg e Mirafi ort mas a Segund a Guerra Mundi al logo veio a inter- das, com carbur ador1 eixo reto e c~oce ria sobre cha.ssi). (O carro monob lo-
rompe r a produç ão par.a fins civis.
co pesa menos, para determ inado taman ho de compa rtimen to de passag ei-
J\ssjm,sendo, somente nos anos 50 - 30 anos depois do pioneirismo de ros,. do que o carro de carroce ria sobre chassi .Apesa r d e apr~ -tara ·v anta-
Henry Ford na produç ão em massa ,de alto volume - difund iu-se plena- gem da maior rigídez e, conseq üentem ente, ser mais silencioso,. seu p rojeto
mente: essa tecnolo gia, matca damen te comum nos Estado s Unidos , para , é bem m ais dispen dio50;)
além dos d o ~ nativo s da Ford. Ao final dos ,aJ.lOS 50., Wo1fs burg (VW),

l .2. ® .A MÀQ Ul NA Q UE M UDOU O MUNDO


- ~
:,.··. '
"':
i , 1a.s, co_n fonneocorreranos EstadosUrµdoo,. os trabalhadores em Tu:rim Pa
Aliadas·aos reduzidos- salár.i os europ.eus, ta.is variações óe produtos re- 1 ris-e Wolfsburgpe:ro~beram que o .t rabalho de produção e.mm.assa era ~ s
presen:taráln a. abertura competitiva em direção aoo mercados 'de exporia~
ção mundiais. E, como os norte-americanos antes deles, os europeus colh
raro. sUC€SSO após sucesso no& mercados. estrangeiroS por-um pe~do de 25
a i ~ , do início dos ao.os 50 até meados dos anos 70.
l ~ do que mero trabalho pr-ovis.ório1para depois voltarem para casa e abrirem
_uro negóci<:'; pelo,contrári.01 tratava-se de um trabalho para a vida toda. De
repente, .a mterc~iabilidacle e· a. inevitável monotonia das fábricas de
pr~dução em massa começaram a se afigurar.insuportáveis. Daí ter·se se-
Eles também se concenttaxam.-diferent.emen{e de Detxoit nessa época~ guido ~a onda de ,inquietação. '
no lançamento de novos elementos em seus produtos. As inovações euro- Os sistemas europeus de produção em massa foram :rletados; nos anos
péias nos anos 60 e 70.incluiam a tração dianteira,; freios-·a disco, injeção de 70, p.or salários crescentes e;ornada semanal de trabalho em constante dl-
giilsoliná, car:roceriaS monobloco, transmissões de cinco marchas e motores min~ão ..Os fabrk~tes ew:ope°;S de carros conduziram,. ainda, algw:nas
al:trunente possantes em relação ~o peso. (Carr-ocetlas ro.onobloco não_pos- -expenênaas altemaµvas de trabalho parliciparivo, a exemplo da fábrica da
suem ch~s:si d-e viga de metal embaix:o. Pefo contrário, como numa lata, a Vo_lvo em Kalmar, qµe-revivendo o salão d-e montagem de Henry .F-ord de
chapa de metal da super.ficie· mantém a integridade do carro.) Os no~ 1910:_-reintroduziu as técnicas arl,esanais, atribuindo a pequeno grupos de
te-aiuericanOS, em contraposição,. lideraYam nos itens de conforto: sistemas trabaJl:tado:res a r~abili.dade pela montagem de u.rn ve.(culo completo.
de ar-condiciona.dõ, direções hidráulicas1 a aparelhos d.e som steieo, transl" · Além do mais, as sombrias condições econômicas após 1973 amorl:eçern:m
missões ~utomáticas e possantes motores (porém sua'1'e9). as ~edati:-as dos trabalhadores e reduziram as alterna.tivas de empregos..
A história poderia ter prosseguido na trilha norte-ame:ricana. se os preços T~ medidas~ contu.do,. não passavam de paliativos. os anos 80,. os tra-
dos cotni,ustfveís tivessem continuado a cair- con.fom\e oco.1'1"e!a por uma balhadores europe~ continuaram. achando o tr-abalho de produção em
geração, até 1973-e se os norte-aID~icanos continuassem querendo carros ~~a. tão ~esestimli.lante, que a p:rindpal prioridad!2' nas negociações sin-
que os isola..~em do meio .a mbiente. Entietant:o, o rontbustível subiu verti- dica.JS continuou. sendo a. reduça.o da jorn.ada de trabalho.
ginosamente de preço e os n01te-americanos mais jovens pa:rticularmente - Tal situação de estagnação na produção em massa norte-americana e eu-
os-abastados, pediam algo mais d;hrertido para rurigir. O problema. de De- ropéia teria prosseguido indefinidamente, não tivesse wna nova ind.6.stria
0troit era que seU!! acessórios, como ap.a:re1hos de ar-eondicionado e equipa"'.' ~1._1tomobilisticaeme,:gido no Japão. A verdadeira importância de talin.dús-
m.ento~ ste:rea, podiam.facilmente ser adicionados aos carros ewopeue;, exis- ttta esta.Vq. no fato d~ não se tratar de mer:a réplica do agora venerável erúo·
tentes. Porém, seria preciso :reprojetar totalmente os veículos norte-:ame- que norte-americano para a produção em massa. Os japoneses estavam de-
ricanos e substituir as ferramentas de produçao, para introd,~ car.rocm~s senvolvendo uma 01;aneira inteiramente nova de,se produZll'., que n6s cha-
com melhor apro~tamento do espaço, suspensões mais sensiveis e moto- mamos de p1odução el;I.Xllta.
- -res :mais ~onõro.ico-s. ·
·E.:i:ttretanto, conforme se-iomou aparerd:e no final dos anos 80 e conforme
mostraremos nos próximos capítulos, os sistemas de ptodução europf!US Nota,.
1
não passavam de cópias dos de Detroit, mas com.menor efidênci:a e preci- 1. O~erial desta seção sobre E'V'e!ynEllis e seuc.n:ro foi obtido nos arlil'.uivos do
são 1na fãbrica. ~ M~emnde Londres.Consiste ele emràatosemjomais c!asfaçanha.s de
As indústrias autornobilísti.cás européias expeciment~, nos anos 50; Elli.s; e em um relatório inlem.o preparado ~a equipe do mWI-W so&re o 0ttto
o que osnorte-am.ericanos haviam experimentado nos-ano& 00. Nos primei- Panhard de l S.94, pertencente ao :Qtuseu..
ros anos do pós-guerra,. a maioria das fábricas européias empregava gran- 2. O mate.rial sob~ Pa.rihard e Leyas.sor é de James taux, In Fi-rst G?at: TIi,: FreflCh
de número de imigrantes - turcos .e iugosfa:vos.,. na Alemanha; sic:ili.axlas e Auto Indlt5h-y to WH, U-verp-001 l Jniverstty .Press., Liverpoc;:,l,, 1976.
demais italianos do suL na Itãlia; e Inan'oquinos e argelinos, na·França. :-nas 3. A Ford adq~ o controle majoritário da Aston N1artin em.1987. Adquiriu tam-
tarefas intercambiáveis de monfa.gem~ oe
bém o pequeno' fabricante inglês carros esportivos AC no mesm o mo. Ou.-
Algumas dessas pessoas retom.a,tam ao lugar de origem,. termin.'adoode- t:fos ptodu.tores .artesaruris ~d:guiridos por em~sas autombilfti.cas ~ultimi.cio-
semprego europeu. do pós-guerra. Outros, porém., permaneceram,. agre- n:ais nos anos 80 foram a L6tus (G@n.eral Moto~), Ferrari (Fiat) e Lamborghini
(Chrysler). ·
gando-se a eles grande número de trabalhadores-nativos. No final das con- ·
para a. r.tu::ycLopea:ta l:lti-tanmc:u,
, 4. Ford prop ôs tIBte termo em seu artigo de 1926
Muftos O'Utros nessa.-
''Mas.s Pr-oduction'' ('1 31 edição, SupL Vol 2,, pp. 821-823).
época · e n o ~ suas técriicas de "'fotdis~o·~-
5. Dois estu.d os EOOraordinarlamente úteis si.a produ
qu..tl Fotd foi pione iro, são DaVid HounsheD., From
.ção em mass a na fábrica,. d a

Proiuction, 18'00--1932, Johns Hopkins Uru."vemty Press,


l'Jr.e Amai c.an Syst~m to Mass
Baltµ nore, . 1984, pmfi-
'I
,, @
~ os capn ulos 6 e 7,.e Way: ne Lewc
huk. Amer lcan Teckrtolcgy and the
Briflsh Veliidt: lndusfry, Camb ridge Oniv erstty Press
, Camb ridse 1 1987, pa;m cu- O su rg im en to .da
1.annente o Capí tulo 3. Noss o relato das orig@[IS do sistem
tais•fontes:, excet o ondé há indic açao contr ária,
a d·e Forp. é tirad o de
-p ro du·ção en xu ta
.de veícu los e.m High land P_ark
6. Em 1919, o depar tawe: nto inteir o de mont agem
de capital (Lew diuk,
empregou somente S,4,9· mil d6l21re:1 de equip amentos
A1nerlam Technology1 p. 49).
a existê ncia do}.{od.elo T é:resu:.
7. Acap add.a dede' Ford. dt redU Z1rpr eçosd uran
mm>Mfionin
mida por W~A bem athy , The Pmdudivity Dl'lemma: Roadbl'ockfo
, ~ o r e 1978, p. 33.
·tke Automobtle .lmlu..stry, fobns HopJcins Univetsi.ty Press
7

s,.EijiToyoda,saiupara
8. The Ford Mlmual, Ford Motor ~o.mpany, Detro
it, /d, pp. 13., 14. • 1 NAPIU}.{A\IERA D:S1 950.,umjovemengenhe.iroJaponê
daF oid, em Detr oit. Na
l Raff,.'-"W_ageDeferm.ma- uma pere grina ção de três mese s até -~fábrkà.Rouge
9. Esta ~ é citad a na dissertação de Ph.D. dé Danie ção da :família,. pois o
a.d,.ti Sêttsl ns.titu teofT eclmo - verd ade, a viagem r:epresentava a segu nda pere grina
tion.Theoi:y and theFi ve-D ollarD ay atFoc d", Mass .
logy, 198-7, unthi tere:l sante estud o das implicações
sociais dó sistemà Folld.., ti~ de Eiji, Kiichiro.,havia visit ado a f.ord em. 1929
om a família. Toyo da e a
a produtivi dade d.e: fábric a inteir a . Desd e aque a data, muit as coisa s acon tecer am-c 1
10. Este descu idõ pode :ajudax a expli car por que nom e da familia
não aume ntou. m. .me6m a. propo rção da das lir)ha
s de mon tag~ V'e:i:- Lewc huk., Toyota Motor Com pany, por eles fund ada em 1937. (O
dant eª., as.Sim ron- ·
fund ador a, l'oyo da1 significa emja ponê s arroz.a] abun
II

pp.49 -50. va com panh ia. Dess a


ritdkv o!uf4m mAmm ~n Bu- sider-ações de mark eting pedi am novo nome para ano·
11. .Alfl:ed D. Chan dler, The Vi.s ibk~ ThtiMaMge público, recebendo
dness, Harllard Univert.üy P:r~s.. Cam brid~, 19?7. form_a_, em 1936., a companhia organiZou um concurso
ificado em japonês,
a organ izaçã o e opera ções de 27 mil sugestões. 1Toyo:fa_'\ que não tem nenh um sign
12. Esta imorm ação e o mate rial subse qüen te sobre ;
Ford; The Time.9, the Man, faj. o venc edor .)
Ford são tirad os de All an ~ e Fran k 'Emest Hill, desa stre para. a com pa..
- im Company, Scribner's. Nova York , 1954.; Allan Nevi ns e &m.k
Emes t Hill, A maio ria dess es even tos tinha redu ndad o em
de cons truir carro s de
Fm-d, Expansion a:nd Ckzllimgc, 1915-1932., Scrib ner's Nova
York , 957; e M.l;ra
_ nhia,. impedida., nos anos 30,.pelo gove rno militar,
méto dos em gran de
. _Wil.kens e Frank Eroest Hill, Anrericatt EnU?7lrise Abroa
d.: For:d oii Sá Cantímnis, passeio, prod uzin do, ein vez disso,, caminhões., com
:iaçio espec ifka sob~ as li-
Wa ~ State U:niversity _~ s. Detroit., 1964-. A infom parte artes anai s,.no fraca ssad o esforço de guer ra.
nhas dé mont agem norte--ai:nerlcanas é de Nevi
ns e Hill,. For.d: Expa,iswn anà ta adisp ensa r
geiras deri:varo. de E,. no final de 1949., wn colapso nas vend as fOiçou a Toyo
Chi!lmge.,·p. 256.. Os núm@:ros.d;wl..inhas de montagem. estran gran de pane da força de trabalho,. mas somente após
long a greve., que só
WilkiiIDS e Hlll, Apêndice 2. resp onsa biliz ando-se
leday~Gard.en City, Non
term inou quan do IGichiro renu ncio u à com p~
13. Alfred P. Slootl, My Y cars W?th Gmmzf Motors., Doub Íoy-ota .Motor Com-
a conce ituaç ão e:cn The Omeé pf pelos fracassos gerenciais. Apó s 13 anos de esforço, a
York , 1963. Petet Druck e-t apres entou sua p ró_pri oompa..raçã.o com os
sµbst ituir seu avô nes- pany havia, em 19501prpdu:iida 2.685 automóveis,. em
c-f the Corporation, em 1946, Hmr y Ford Dleu ~te livro ao 1
7.000 d~spejados por R'f)uge n um só dia.
~ ano, e parti u para recria ,:' :a Ford à im."lgl!n't da.GM.
ução em mass a, ver Tal estad o de coísas 1ogo mud aria.
14. Para a m.eJ.hof' expli cação da lógica do sindicalismo da prod e amb íção . Apó s
~ Ka:tz, Shifting GeaTs: Chtmging La!ror .R.eiations m fhe U.S. Automobile '.Eíji não era um engep.hei.ro qual quer , nas habi lidades
entã o o maio r e m.aís
lmlústry, Wf P.t-ess, Cambridge , 1985. ter cuid ados ame nte estu dado cada palm o de Rouge,

36 @ A M ÁQ UINA QUE MUD OU O MUN DO


·r ·
•'

l1• ão de barg anh a dos sin-


escr eveu para sua emp resa qu.e emp rega dosf oirlg idam enJ. eres trito ,. ~ap osiç
efic ient e complexo fabril. do mundo~ Eij_i uma. cor np~ a, foi
dicatos., repr,e s~t and o todos os emp:regados de
"'pensa:va. ser poss ível melhorar o sistema. de prod
Mas simp lesm ente copi ar e aper feiç oar o'
-U.ção". 3
mod elo de Rouge reve lou-se
1 ,
.. gl'andemen1,e ~or çad a. Os sindicatos usar am.
de sua força pata rep re-
trab alha dore s adroinis-
sent ar a todo s~sem dist ingu ir os ope rário s dos
oda e seu génio da prod uçã o. nos lucr os da com pan hia,.
difícil~De-v-Ólta a s.ua cidade, Nag oya., Eiji Toy trati vos, asse gura ndo ainda a part icip ação
por mot ivos que já exp lana re- is ao salá rio base. õ
Taii chí O.hno, logo che gara m a cond :usão - na form a. de pag amento s em bôn us adidona
cionaria no Japão. Desse iní dores-hóspedes - isto é,
mos - de que a pro duç ão em mas sa jam ais :fun Alé m disso,inoJapão inexistiam 05 trabalha
chamar de Sistema de Produ- r con díçõ es prec ária s de
do experimental nas_c-eu o que a Toy ota veio a 4 imig rant es tem porá rios disp osto s a enfr enta
a
ção Toy ota e,. fina lme ntef pro du ção enx
uta.
trab alho , em troc a de .rem uner ação com pen
sado ra- ou.m inor ias .c om -
-opções ocu paci ona is limi tada s. No Ociden
.te,, ao con:trário,, tais indi -
a de trab alho na mai oria
v:(duos havi am. .ron stitu ído o gros so da forç
~ loca l de nas c•m ent o da pro dução enx uta das com pan hias d e ..pro dução em massa.
ais japon~ das com pan hias
A Toyota é crun ume nte den omi nad a de a:m A eco nom ia do país , ~ev asta da pela gue:rra; esta
va ávida por capi tais
na ilha de Nagoya, em vez; da ®
.aut omo bilís ticas do Japã o, localizando-se ras.maciças das tec-
força de trabalho coxn p wih a-se , e trocas com ei;ci ais,, sendo quase im.possívelromp
cosm opo lita Tóq uio. 5 Por vári os ano s, sua mui tas ve-- nolo gias de prod uçã o ocid enta is mai s ·r-ec-e
ntes.
Tóquio, a fum a era
na mai or part,e, de anti gos a:gri.cultotes. Em ..
caip iras ''. No enta ntof hoje a To- b mun do exte rior esta va repl eto de imensos p rodu tore
s de veíc ulos
zes cham adar iron icam ente , de ''ba ndo de ®
s·da indú stri aj" com o ama is efi- mot oriz ado s, ansi osos por pPerar&l;lno Japã
osto s a defende-
o,, e disp
yota é vista,. pela maioria dos obs erva dore
âa melhox: qua lida de em todo o :rem seu s mer fado s co,n sap- ado s con tra as
expo rtaç ões japo n.e$ as.
den Je e a q ue pro duz veíc ulos mot or.jz ados
mun do. osta do goY emo japonês,,
êxit o prim eilo !lº ram o da Essa illti ma difi &ld ade p:r.ovooou uma resp
Sua .família fund ador a,. os Toy oda s, tive ram .q ue logop;ooibiu inve stim ento s exte rnos dil'e
tosn a ind ústr ia au tom obfü sti-
~ol ven do teares tecnica-
maq uiná rla têxtil, em fins do século XIX, de~ ca japonesa. Tal proi biçã o foiv ltal na conquis
ta, p ela Toyota (e outr os en-
d a pelo govemo, a companlúa
men te superior es. No final dos anõS 30,i nsta tran tes da.ind ústr ~ auto mob ilíst ica Japo nesa
),, de·um luga r ao sol no r amo
ado s, espe cial izan do-s e em ca· gara ntir o sucesso da com -
inic iou- se.n a indú stria de vefculos mot oriz a:utomobilistioo. Não foi sufi cien t~ poré m, para
cos poo iióti posa rtesa nalm en.t e,
min hõe s militm:es. Mal fabr icar a ª1gw:ts pou pan hia. fora do Japã o.
mobilística foi enc ena da.
qua ndo esto urou a gue rra e a pro duç ão auto Dep oi~quea. proi biçã o i:;3,a
gres sarn a.f abri caçã o em lar- Alé m disso.,. o gov erno qua se avan çou demais.
Apó s a guerra,. Toy oda.reso lveu finn em.e ntem ada s tarifas alfa nde gári as en-
porém dep arou rom uma séri e prop ried ade estrangeira. e a imp o1iição de elev
ga esca la de ~o s ,e canu nhõ es come:rciais,. a utgr essa rern na indú stria. auto -
cora jara m um grupo de fumas japo nesa s
de prob lem as: isté rio do Com érci o· Exterio:r e
mob ilíst ica no iníc io d6s. an.o s 50,. o ]Vfin
tado , dem and and o vast a gam a de veí-
e '
nçõe s. O l\,ff il ac:rec:Htav-a que o
. ® O mer cad o domés-tico era limi ~dú stri.a do Japã o ·(Ml1;1) teve outra_s inte
ri.amentai.s, cam inhõ es mob ilfst ica intemac.ionab;nente
culo s: can os de luxo par a auto rida des ·gover prime.iro requ isito .d e urna ind:ú stria auto
inhõ es peq uen os para os o elevad.a, prop ond o assi m uma
gran des pan. tran spo rtar mercado.rias~cam ' com peti tiva seri a ~ eSQ !a de prod uçã
qua dos p~ as cida des séri e de plan os ·p ara fund ir as doz e emb rion
ária s com pan hias auto mob ilís-
agri cult ores men ores e carr os, pP.quenoo ade
pop ulos as e para o alto cust o do combustívEl
no Japão.
ticas japo nesa s num a espécie de 'Tu as Gra nde
ou
s'' °Três Cra nde s'fja po..
roit. As com pan hias assim
o, con fom ie a Toyota ,e outras,fi.r.- nes ~, para concorrerem com as .Big Three de Det
® A força de trab alho nati va do fapã rent es tan1anhos de can os, evi-
rope nsa a ser trat ada com o surg idas dev eria m.se espe daJi zar ein dife
mas logo cons tata ram.. já nã.o roai s esta va p tand o a com ~çã Q dom ésti ca "exc essi va"
e aum enta ndo a esca la de: p ro-
da mai s, as nova5 leis tra-
cust o variá:v-ei ou peça inte rcam biáv el. Ain tivo s nos mer cad o . exp orta-
halhí&ta s intr odu zida s pela ocu paç ão nort
e-am eric ana fortaleciam -i duç ão, para seus preç os se tom arem com peti

l' sign.ific ativ ame nte a posi ção dos tra~alhada:r


es na neg ocia ção de con-
ito da emp resa de dem itir
t dore s.
E se tais plan os tivessem. tid·o suce sso? ·
i\' dições. mai s'fav oráY eis de emprego . ó dire l
j
'
A.indúst ria japonesa teria crescido bastante cte·:uucio, mas provave.lm.~n- c1e pressa.o, as peç.as 01mmens1onais comain a rorm.a mannensionru ae um
te compartilharia o destino da atual indústria autom.obilistica·coreana. Ou pára-~ ou porta decaminhã.o,oonfu:rm.e passa porumas ériedepr ensas.·
seja, à medi.da que a vantagem dos baixos salários fosse ·grad\:ta.lroente de~ O probletn.a desse segundo método, sob a perspectiva de· Ohno, estáva
saparece ndo, os. novos produto res japonese s, sem novidad es a oier~ em na. escala míni.ma exigida para operar eco:nom. kamente . As imensas e dis-
técnicas-d e produçã o e com. limitada c-0:mpetição doméstic a, teriam setor- p~diosà s linhas de estampa gem ocidentais eram. projetad as para op-era-
nado, "mais um." na indíistria automob ilística mun.d ial Tal\t'ez tivessem remem.d oze batidas poi minuto, três tum.os ao dia., produzin do ummilhã o
consegui do proteger seu mercado doméstic o roas não represen ,tariam ne- ou ma.is de det&.min ada peça ao ano. o entanto, nos seus primórdi os, a
nhuma amea.ça a longo prazo às fumas consagra das do resto do mundo p rodução completa da ~oyota não superava alguns poucos milhares de veí-
usando d.e mesmas t-écnicas. culos ao ano. ;
Em ve:i d.is~, a. Toyota,. a Nissan e outras çompanh ias desafiaram.. o Os moldes podiam s.er trocados, de modo que a mesma linha de prensas
MlTI.,. e partiram. para se tomar produtor es a.utoni.obilisticos completos, pudesse prôduzir difererrtes peças, po.r ém não sem dificulda des. Os mol-
com uma gama de novos mode~os. O principa l engenhe··ro de produçã o da i des pesavam várias tonelada s cada um, e os trabalha doies tinham de ali-
Toyot:a, Taiichi Ohno, logo percebeu que emprega r as armas de Detroit - e · ·' nhá-los ~ prensa com absolu ta.precisão. O menor desalinh amento produ-
j 1.·
zfa peças não-unif onnes. Um desalinh am - to mais sério poderia a.c abar
seus métodos -não $erVia a sua estratégia. Os métodos da.produçã o artesa-
nal constituí am uma alternati va bem-con hecida, mas paredam não leval' a num pe.sadelo,.com a chapa de metal fundindo-seno molde requeren do r-e-
lugar nenhum , se a :intenção d a companh ia.fosse fabricar produtos para·o
":! "• paros extre-m.amenté dispe_ndiosos e ·oonsumi dores de tempo.
mercado de J;nassa.. Ohno sabia que precisav a de um novo enfoque, e o en~ De modo a evitar tais problem as, Detroit, Wolfsbru g, Flins e lvlirafiori
controu. A seção de estampa gem constitui um bom exemplo do funciona- · atribtúra m as mudança s de moldes a especiali stas. Essas mudança s eram
mento de s:uas n.ovas t.écnicas. 8 · executad as ~clicam .ente, necessita ndo 'Ma de ~gra de todo um día, en-
tre a última peça do mo]4e anterior e a primeira peça aceitável do novomo l•
d e.,J;om o substanc ia! aum.e-nto do volume de produçã o após a Segunda
Produç ão enxuta: Um exempl o concre to Guerra Mundial , a in.d ústrla achou uma soluçao ainda melhor para -o pro·
N1a1s de 60anoss e passar.am desde o lançame nto do Modelo A de Ford com blema da tr-0ea.de moldes. Os fabricant es chegaram . à conclusã o de que po-
sua c.::ttroceria toda de aço. No entanto}' em todo o mundo,,. quase todas ~s deriam muitas vezes "dedicar " um conjunto de prensas a uma. peça especí-
carroceri as de veículos motoriza dos con tinuam .sendo produzid as unin- fica, prensand o tais peças por meses ou anos, sem troca de moldes.
do-sef pela solda,. cerca de 300 peças de metal prensada s de chap~s de aço . Para Ohno., contudo,. essa solução :não fazia senti.do. A prática. ocidenta l
, .onrlnant e exigia centenas de prensas.para todas as p ~ das carrocerias
Os fabricant es de automóv eis têm produzjd o tais '' estampag ens,., esco-
de carros e caminhõ es, enquanto que o orçamen to de Ohno exigia que pra-
lhendo entre dois métodos distintos . Alc,o-uns pequeno s produto ~ artesa.- ,
licamente todo o~o fds.Se estampa do em umas poucas linhas dep~ -
nais, como Aston Ma:rtín,.corbun chapas de metal - noxmalm ente alumínio
- num formato gros$e.iro, batendo es.sas peças mal-acab adas sobr-e wn mol- Su.a idéia era desenvo lver téaücas simples de troca: de moldes•. e tro-
de, pa:ra dar o forro.a.to definitiv o. (Um molde é simplesmente urn pedaço cá.~los com.freqü ência - a cada duas ou três hot'as,. e não a cada dois ou tr€s
duro de metal na forma .precisa. que a chapa demetal deve assi.mi.ir depois meses - usa.ndo caninhps ; para trazer os. moldes para suas posições e ti-
d.e batida.) · rá-los, e mecan:ism.o s de iajuste símples. 9 Porque as novas técnícas eram fá-
Qualque r produto r de mais de·algurt:tas ·centenas de carros ao ano - cate-
ceisde dominar e como ps trabalhado:r;es da pioduça o ficavam ociosos du-
rante a troca de m.9ldes,! Ohno teve a idéia. de deixar que eles ex:ecut.assero.
goria que incluí fabri.çantes da Porsche a-Genera l Motors - começa com também a troca de moldes. ·
uma grande chapa laminad a de aço. Eles passam. tal chapa ~través de uma
Adquirin do um pequeno número de prensas norte-americanas de se-
p'te.nsa "para dar um.formato" , produz.i ndo uma pilha.de peças pl~1'1.ail cru-
gunda mão e fazendo exaustiv as experiên cias com elas, a partkdo fina] dos
a , ligeiram ente maiores do qu~ a p~,fínal desejada . Inserem, então, tais
peças· em imensas prensas estampa doras, contendo um molde supeúor e . anos 40, Ohno acabou aperfeiço ando sua técnica de troca ráp1da. No final
d a década. de 1950,-ele havia redurido o tempo nec-essário para trocai mel-
outro mferiar alinhado s. Quando esses moldes s-ãojuntad.os, sob tonelada s
O urgíme.iltO da produç.ão ·~11xvu ® 41
~O @ A MÁQ l.,IINA QUE M,UDOU O i"!ÜNDO
- - --- - -- · .

.rnstração das empre sas, impon do., a seguir., severa s restriç ões ao poder dos
desde um dia para surpre endent es três minuto s, e elimin ado a necess idade donos das empre sas de demiti r trabalh adores , a balanç a se indina_ra para o
de especialiStas na troca de moldes. No processo., fez 1.Ull.a descoberta inesp lado dos empregados.
pe:rada; o custo por peça pr,ensad.a era menor na produção de pequenos lo- Após dem.ora,das ,negoc1ações, a família propri etária e o sindica to chega-
-tes do qu.e no processamen~o de lotes imenso s. .
r~ a um.co mpro ~so que se consag rou como a fórmul a das relações tra-
Havia duas razões para tal fenôm eno. Ptoduz ir lotes pequen os e ~ - - b~sta s na in~úsrrf a autom obillst ica japúne sa. Elimin ou-se·u m qllfu~O
da
va os·custos financ::eiros dos bnensOs estoques d.e peças acabadas que os s~ forca de.trabalh o, cqnfor me origina bnente propos to. Mas Kiichiro Toyod a
temas, de produç ão ~ massa exigiam . E ainda mai.s importante, produ zir renunc iou à pr-esid ~cia, àssum.indo a respon sabilid ade pelo fracasso da
apenas pou.cas peças antes de .m ontá-la s num carro fazia com que os erros en:ipresa,. e ·0 5 ernprf gados,rem.anesc~mtes f~@r am duas ,garant ias. Uma
de prensagen"& aparecessem quase que instant.anearoente. . foi o emprego Yitalício; a outra, pagamentos gradua lmente c:reseentes., cem-
As conseq üência s dessa tíltiroa descob erta foram :b:n.êns,a s, fazend o com forme ofiempo des~i ço, e não a funç.ãoespedficano em.prego,evincula-
que o pe,,sooal da.seção de estamp aria se-preo cupass e bem ma1s c.001 a quali- do à rentabi lid.ade ida compa nhia. pclo pagam ento de bônus. '
dade, e elimin ando o desper dício com o grande númer o de peças defeitu o- Em suma, eles s~ tomara m niem b~ da com~ dade Toyota, com tod.o
sas -:- repara das a um altíssim o custo, ou até jogada s fora - descob ertas ape- um conjun to de diréito s, indusi ve a garant ia vitalícia de empre go e acesso
nas bem depois de terem.s ido fabrica das. Porém., para fazer com que o sist~ às .i nstalaç ões da empre sa (alojam entos, recreaç ão etc.)., bem mais do, que a
ma funcio nasse - sistema,. aliás, que gerava duas ou menos horas de esto• maiori a dos sindica tos oci.d entais tinham õbtid.o para os empre gados da
ques - Olmo neress ítava de um.a força de trab~o não só extrem amente produç ão em ~ssa . Em trocai a. companhia espera va qqe a maiorí a dos
qualificada., cmno wm.bém altamente motiva.da.. empre gados perma necess em na Toyota por toda. sua vida profissional.
Se os trabalh adores não fossem capaze s de antecip ar os proble mas antes Tratav a-se de urp.a expect ativa bem realist a, já que as demai s compa -
ó e ocooe rem e de tomar iniciat ivas ·p ara solucio ná-los,, todo o trabalh o da. nhias japone sas també m estava;m adotan do remun eraçãe .s com base no
fábrica poderia facilm ente·chegai: a um impass e. ''Escon der'' conhec imen- tempo de serviço., e os trabalh admes sofreri am grande perdas .e começ as-
tos e pot1par esforço s - cai:'acterísticas presen tes em todos os sistem as de sem tudo de nov-o ~wna outra compa nhia. A P;tOgressão dos salário s eta
produç ão em tt?,assa, na repetid a observação dos sociólogos indust ri~ - bem acenhl ada. Uro. trabalh ador de 40 anos nu.ma determ inada tarefa re-
r-apida.mente conduz iriam. ao desast re a fábrica de Oh:no. cebia bem mai6 d? que um de25 anos na.mes ma tarefa. Se o empre gado de
40 anos deixas se a ~pan hia para 'l:raba lharpa ra outro patrão~começa.ria
de novo com anti~ dade .z ero, abaixo até do :salário do trabalh ados de 25
Produ ção enxut a: A comp anhia como uma comunadade a.nos.
A força àe trabalh o de Ohno acabou-soluci onando esse problema:T no :6nal
'
as Os empreg ados- também concor daraJ.n em ser fl.e:xí~eis na, atribui ção das
da década de 1940. Devíd o a p-r<?-blemas macro ecanôn úcos no Japão - tarefas e ativos na promo ção dos interes ses dâ. compa nhia., introd uzindo
forças de ocupaç ão norte-a merica nas ha:via;n decidi do enfren tar.a iru1açã.o
~elhor ament os, e:rii. vez de apenas reagire m aos proble mas. Com efeíto, os
restringindo o-·cr&üto, mas exageraram. na dose provocando,. ero. ~ disso, dirigen tes da empr ~ dissera m; 11Se ramos mantê- los conosc o a.vida toda,
uma depres são - o nascente- empre endun ento autoroobi1fstico da Toyote. vocês també m têm de contr.í buit com sua pa.rtet fazend o aquilo que tem de
-:'
mergu lhou num atoleiro.; exauri ndo rapida mente os empré stimos de seus ser feito,.,, negod açao com a qLi.al os smdica tos conror darani .
ban.queiros. De volta à fábrica, Taiichi Olmo se deu<:onta das implicações desse com-
A família fundad ora, liderad a pelo presid ente Kli.chiro Toyod a, propô ; promis ~o histórico~a força de trabalh o se transfo nnara nw:n custo fixo tan~
como soluçã o para a crise, demiti r um quarto da força de traballto. Entre- to quant°.., a curto prazo,. a :maquinárla da companhia.., e, a longo prazot o
tanto1 a compa nhia·rapida mente se viu envolv ida numa r-evolta
, que aca-
o que era:ainda m.ai.s:im portan te. AB.rial., a maquln ári.a velha poderi a se de-
bou com os trabalh adores ocu.pando a fábrica. Alén:t do mais/ sindica to
precia da e posta fora, mas a Toyota teria de obter o máxim o de seus recur-
dos emp:re gados da empre sa estava numa.forte posiçã o para vencer a gre,- .sos human os por~ períod o d e 40 anos,. a saber., do mome nto em que-o
'Ve. Em 1946, quand o o gmrern o japonê s, pressionado pelos norte
-~
ve a adm:i- no:vo trabalhador m.gressas-se na companhia.,.no Japã? geralm ente entre os
· r ·canos; fortale ceu os dheito s.doo sindicatos,. abrang endo inclusr
O :rn r glm·e rn:o da 'P rod1.1çio enxut~ ® 43
JJ W.U:: lal . f::'! l~ tp u. ~t"gw tuu ~ u .t dUV•,_i-·
18 e,22 anos, até que .atingiss e a aposent ado.ria, aos 60 anos cte id.ad.e. .razia,.
Ui;t,l;~li,lV V ~f..t~J:U. lf..:iU UI;! ~.lOi'~ltS ;
' t.·· nioi nenhum dos especia listas, além dos trâbalhadores da linha de monta-
portanto, sentido ãproveitar as qualificações dos traballiadoxes,··seus co-
nhecim entos e exp erlênda:r e n ão s6 sua torça física.
gem, realm.ente agre~av a valor ao carro. Ainda mais., Ohno julgava os lia-
balhado res da montag em provav elmente capaz~.s de executarem a maioria
das funções dos especlalis.tas_, e hem melhor,, pela familia ridade com as c_on-
Produção enxuta: Linha de monta gem finaJ dições da linh~ (De fato, ele acabara.de confirm ar tal observa ção na seção
de estamp aria:) o entanto , o papel do monta.d or era o de mais baixo status
A montag em final., conform e repensa da por Ohno, é um exempl o dos ctivi- na.fábrica. Em alguma s fãbticas .do Ocidente, os gerentes chegav am a dizer
dendos para a Toyota desse-n ovo enfoqu e com os reouso s h_µm.anos . ~~. a_ps :montadores só sere~ eles necessários porque a automa ção ainda nã-O
bremo-n osde que o sistema de Ford su.pwil iaque os ti;abalhadore.s àa linhà fora capaz de substi.tu í'!'l os.
de montag em executassem uma ou duas ~fas simples de maneir a repeti-
De volta a· Toyota City, Ohno deu início às experiências. Seu primeir o
tiva e - ass:nn esperav a Ford - sem reclama rem. O superv isorn.ã o reali:za-va
passo foi agrupa r os trabalh adores em equipes, com um líder de equipe no
tarefas de montag em, cabend o-lhe assegur ar o cwnprí mento, das ordens
lugar do supervi sor. Cada eqi.tipe exa respons ável por um conjW"l.to de eta-
pelos .trabalh adores da linha, Tais ordens ou instruçõ es eram planeja das
pelo engenh eiro mdustrial., igualme nte respons ável par mecani smos para
p~_s; de montag em e tuna! parte da linha, e se pedia que trabalhassem. em
-i grupo, executando o melhor poss.í vel as operaçães ne:cesSM:ias O lide_!: da
aperfeiç oar o process o.
equipe, além de coordeii,ã-la.,. :realiza va tazefru:; de montag en; particu lar-
M·e cânicos especializado~ reparav am as ferrame ntas. Faxinei.roo perio- mente.. substitu ía trabalh adores eventua lmente faltantes - conceitos esses
dicame nte limpav am a área de trabalho. Inspeto res específicos verifica vam inéditos nas fábricas de p rodução em massa.
a qualida de, e trabalho s defeituooos., uma vez detecta dos, eram corrigid os
O passo seguint e de Ohno foi .atribw à equipe as tarefas de lim.peza , pe-
.• '
numa. ár-ea.de reparos após o final da.linha.. Umacat ego:riaf inal de trabalh a· quenos reparos de ferrame ntas e controle de qualida de. Coroo último pas-
dor, uma espécie de ''cúringa,..,, coinpletaV'a a divisão do trabalh o. Com.o
_so, depois que as equipes. estav am ftmcion ando a content o, reservou um.
, mesmo altos saláxios n ão impedi am índices de faltá ao trabalh o de doís dí-
horário periodi cament e para a equipe sugerir em conjunt o medida s para
gi os na maiori~ das mon~o ras de produç ão em ,lJlassa, as compan hias
~elhora :r o process o. (Noi Ocidente,.. tal pl'ática de sugestõ es coletiva s vei.o a
necessi tavam de inúmer os desses "'Clll'ingas''; ~'µ.-abalhador-es de reserva "
se chamar "ci:rcwosdec-Cl1;1tr6le de qualida de".) Esse process o de aperfeiçoa-
para substi,t uínml os a't:tsentes a caada manhã.
mente oontinuo e gradua l - ,em japonês, 1:tiizen - dava-se em colaboração
A alta adminis tração côstumava julgar a gerênci a da fábrica por dois crité- corn,os engenh eiros,ind~tri ais, que ainda existiam , mas em númere s bem
rios: rendim ento e qualida de. Rendimento consisti a.no número de canos pro- menore s. '
duzidos em reJação ao planeja do, e qu.alidade:d:izia respeito à qualida de "para.
No tocante ao "'retrab alho'', o perlSalnento deOhn o foi realmen te inspi-
consumo externo'',. depois que as peças defeituOSàS tivessem sido reparadas. rado. Raciocinou ele qu.e aprática da p:roduç ão em mas.sa de deixar passar ' .
Os. gerentes das fábricas sabiam que não alcança r as metas de produç ão sig- ps erros para IruU\.tel' a linha funcion ando faz i.a com que esses se mwti.pli-
nificava grandes problem as, e as falhas podiam , ~e preciso,. ser conse:rt adas
ca.ssem incessa ntenwn te-: Era normal o trabalh ador achar que os erros aca-
na área de retraba lho,, depois do final da linha~ e antes.de os carros chegare m
bariam sendo detecta dos'no final da linha, e que seria punido se fizesse a li-
ao controle de qualida de na expediçãQ, O fundam ental, p0rtant o, eJ;"anãopa-
nha parar. O wo inicial,. fosse ele uma ptça defeitu osa ou uma peça corr-eta
rar a linha, anão ser quando absolut amente necessário. Deixar um carroco n-
~ -instalada., acabavá p:assando pelos demais montad ores no restante da
tinuar na linha com uma peça mal-alinhada era perfeitamente "OK'', pois
linha. Uma vez a peça defeituo sa entranh ada num veículo complexo., o tra-
esse tipo de de.feito podia ser retificado :na área de teparos., mas minuto s e
balho de reparo p oderia !ier imenso. E,. parque o problem a só viria a ser des-
carros perdido s na parada de mna linha só poderia m ser t~pera dos com
a , .. coberto bem.no finalda ~-..a, grande nómero de veículos com o mesmo de-
dispend iosas horas extras no final-do turno. Assim: nasoeu :mental idade do
feito terianrs ído monta~ os .até que o problem a fosse detecta do.
· "tocar pra frenterr da indústr ia automo bilística de_produçã o em massa.
As~ em gritante contras te com as fábricas de produç ão e.m. massa,
Ohno, que visitara Detroit repetid amente depois da guerra, conside rou
., .
onde parar a linha era respons abilidad e do ger,a...:nt e sénior da·linha, Ohno
todo e~ sistema. cheio de muda, termo japonh para "desperdício",.englo-- ' .
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4 ® A MÁQU INA QUE HUDOI.J O MUNDO
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co ocou uma corda .sobre cada estação de trahalh.o, instruindo os b:a.ballla- Produçãa enxuta: A rede de fom,e cedores
dores a ~ediatamen te pararem toda a linha. de montagem cas~ surgisse Montar os princípaw com:ponentesnum.::veículocompleto1tarefa da.monta-
um problema que não comeguissem acertar. En.tãc, toda aequipeviria tra- gem final, ~epresenfa. ~penas cerca de_15% do processo de fabricação.to tal.
balhar naquele problema. o grosso do processo envoJve o projeto e :fabticação de mais de 10 mil peças
Orno foi ainda.mais além. Nas fáoricas deproduçãq em massa_. a t~dên- distintas,. e sua m.ohtagem em talvéz 100 grandes componentes : motores,
da era os problemas 5erem tratados como_eventos aleatórios. A id.1:Ha. era transmissões , sistemas de d).reção, suspensões etc.
simplesment e consertar o e-rro e torcer para qu.e não acontecesse de novo. , Coordenar tal processo, de modo que tudo combine na hora certa, com
Ohno 1 en, vez disso, instituiu um.sistema de solução d problemas denonu-- alta quallrlade e bai?Co cus-to, tem se constituído num desafio constante para
Os
. nado.,os cincoporqu.ês". trabalhadore s da produç.ã oforam instnúdos a as firmas montadoras, na indústria automobilística. Sob a produção em
remontar sistematicam ente cada erro até sua derradeil'a causa {perguntan- ' massa1 conforme já1observamos, a intenção hú.oal era integrar todo ,o siste-
do "por quê?",. a cada nível do problema descoberto)., e eru:ontra:r uma solu- ·ni.a..de produção nu,ma estrutma de comando intensa e burocrática; comas
ção para que nunca mais oconesse. . - orden.s emanando de cima para. baixo. Entretanto,, mesmo as inovações ge-
Não causou surpresa o fato de que,. quando·Ohn o iniciou suas experiên- renciais de Alfred Sloan não se mos-t raram à altura dessa tarefa.
cias oo.m essas idéias, sua linha de produ ção parasse toda ho,ra, e os b'aba- Todos os montadores de·produção em massa acabaram adotando graµs
lhadoresrapi dam.ente se desanimasse m. _ o entanto1 conforme-a equipe de bastante divergentes de,inregração fonnal, oscilando d.e cerca de 25% de
trabalho adquiria experiência identificando os problemas e remontando- os produção própria ~ pequenas firmas especializadas,. como a Porsc:..1-\e e
·às causas. derradeiras, o número de erros começou a cair substancialm ente. Saab., até cerca de 70%, no caso da Gene.ral Motors. A Ford, antiga líd er na
Hoje,. nas fu'bricas da. Toyol:a, onde qualquer trabaJhador pode parar a li- integração verti.cal.,, tendo se aproximado dos 100% em Rouge., ~ocedeu
nha, o rendimento se aproxima dos 100%. Ou.seja., a linha. p::raticament enão após a Segunda Guerra Mundial para cerca de 50%.
pâra.1 (Nas fábricas de produção em massa., ao contrário, onde somente. o Noentantoi' o (fil,ema entre comprar forà ou produzir internamente , que
gerente da linha :rode. pará-la,. esta constanteme nte é inter.rompida : não gerara tantos debates nas firmas de produção em massa, não pareceu im-
para corrigir erros - o que ocorre o ftnal - mas em :função do-suprlme~to portante para, Ohne e outros na Toyota,. ao pensarem na obtenção de com~
de materiais e de problemas de- coordenação . Rêsulta daí um rendimento panentes para. os car.ros e caminhões. A questão real era como montadores e_
de 90% ser geralmente considexado sinal de boa gerência.) fornecedores poderiam colaborar entre si. para reduzir custos e :melhorar a
A.inda :m.ais impressiona nte foi o que acon.teceu,no final da linha de-mon- _quali.d ade, qualquer que fosse o r-elacíonamen.to legal e formal entre eles.
tagem. À medida que o sistema de Ohno ia se consolidand,of a quantidad'7 Aqui o enfoque. da p.rodução ·e m massa, quer na fabricação interna. ou
de reparos antes da expediçao caiu continuamente.'. ão apenas isso: tam- compra externa,, pareda insatísf-atór10. Na ~o-rd e GM, as equipes centra-
bém a _qualidade dos carros expedido aumentou constanteme nte. Tudo is de engenha,:ia p~ojetavam a maioria das mais de 10 mil peças num veí-
., culo e o_s sis.temas: d.e çomponente s pot elas compreendid os. Os -d~se~
isso pela simples razão de que o controle-de qualidade, por mais cuidadoso
·" nhos eram,,. então,,.l passados para os .fornecedores., internos e externos,
que seja. simplesment e não consegue detectax todos os d efeitos de monta- 1 - '
-gem nos camplexo5 veículos de hoje em dia. para que fizessem:suas ofettas -de preço para determinado IUJ:11'.l.er-o de
Atualmente, as montadoras da Toyota pra:tkamente-não possuem área peças de -dete~da qualidade (expressa em-geral em máximo de pe-
de reparos}' e quase não os executam. Já. uma série de m odernas fábricas de ças defeihl.Qsas po:t :milhar) entregues eD.l detenni.n.ado pi;azo. Entre to-
prod~o -em mass~, conforme mostraremos, dedicam. 20% de sua ,área das as firmas exte:mas e divisoos internas participantes ,. ó menor pteço
ope.rac· onal e 25%, do total d e horas de trabalho ao reparo de erros. Talvez o ganhava a concorre:ndà. 10 _

m.aior legado das idéias de Ohno seja a qualidad e dos carros qae a"ru:alm.en- No ca&o ttpico de determinada s peças com.partilhad as por vários veícu-
te chegam ao con,sumidor. Compradore s núrte-amel:-icanos relatam que os los (pneus, baterias; alternadores) ou die tecnologia especializada não d.o-
v eículos d a. Toyot.a estão entre os de m.en,or número de. defeitos e:m todo ç ·m inada pela montadora (componente s computadorizados, por exemplo),
mundo, compaxand o~ aos melhores carros de luxo ale.mãe;; qu e ~ fo~edores indel?endentes competiam pelo seu fornecimento~ modifi-
inúme.ras horá:!!i da montagem para retificações. .cando gétalmente modelos padrão; adaptando-o s às especificaçõe s de um

l N A OUE MUDOU O M UNf)()


r,es de pe-
~eicnlo parti(ular. Mais uma vez, o sucesso dépe ndia do preço,. q~ali
dadee .. ·..... :
-. va. daí altos cus~os de estocag-em. e à produção rotineira de milha
tuosa s.
confi abilid ade da entre ga, e era comu m o faJ;,_ricante muda r
de uma fihna ,,- 1'i. ças que., mais tarde , na linha de mont agem , ~os_lTavam-se defei
da dema n-
..- .. Para contrabalança.r esses probl emas e atend er a um aume nto
.'r · ','

para ou tTa sem avisar antecipada__roente, ue, de pro-


Em ambo s os ca.sos, os admi nistra dores das. corpo raçõe s e os
propr ietá- ...
,,
_.;,. . ! ., da nos an0..s: 50, a Toyota começou a estabelecer um novo enfoq
passo con-
do as dução enxufa.,. para o suprim :ento ~de co_mpon.entes. Q prim.e iro
rios das pequ:enas firmas eram dafilo.sofia do "cada um por si'', quan uer que fos-
vend as decli navam na:-ciclica indús tria autom obilis 6ca. Tod.
o s encaravam sistiu em organ izar 06 forne cedor es em nívei s funcionais , qualq
úvel corre s-
se a relação legal e forma l coma mont adora.. Às fuma s de cadar
suas relações comerçiais como tipica ment e a curto prazo. d.e primeiro
ática para. o pond íam difere ntes graus de respo nsabi lidad e. Forne cedor es
Quan do a Toyota ern,e xpans ão penso u em adota r essa sistem prod uto
s probl emas . nível partic ipavà m integ ialme nte do desen volvi ment o do novo
supri ment o decom pone ntes, O.hn oeou tros enxer garam vário pela.equipe responsã:-ve L A Toyota. pedia., por exem plo, que desen
volves-
As empr esas fornecedoras., traba:Th.ando para atend er
a um desen ho já e em.har-
ir .aperfei.çoo- sem um sistema de d,ireçã:o,. fr-enagem (.)T.le}étrioo que funcionass
pront o., pouca oport unida de ou incen tivo tmha m para suger monia. com os dema is sistemas.
exper iência s
ment os no esque ma de produ ção, com base em suas própr ias exemplo, pe-
d~pr odu- · Prime iro, receb iam umà especit1eaçã.o de d.e semp enho. Por
de fabria.ção. A1naneira dos empr egado s na linha de mont agem ano de 1
a'' e· conti- di.a-se que pTO·jetassein ~ oonju.,.,to de frefos capaz de parar um
çâo em mass a, esper ava-s e que "'mantivessem abaix ada a cabeç das, sem
hos pró- tonel.ada, a 97 quilômetros por hora, exn 60metros~ dez vezes segui
nuass em traba lhand o. Tá os fumecedores externos~ COll'l_ s.eus desen x 25cm.
otimi zar falhar. Os freios dev e~ se encaixar num espaço de 15an x 20cm
prios adapt ados para deter mina dos veículos,_não tinha m como 40 dólar es o
ação sobre o na extre midad e de cada eixo,. e ser fornecidos à mont adora por
tais peça...s, por não rece be~ pratic amen te nenh uma i#onn para 'teste.
pelas mon tado ~ conjunto. Solicitava-se~ entio., aos fornecedores um p1:'0t ótipo
restan te do veíc.ulo. Essas inform ações eram tratad as :ri.&o especi-
Caso funcíonas~e, receb iam um pedid o de produção. A Toyo ta
como de propr iedad e partic ular da.empr esa, ficava o m aterial de que seriam feitos os freios ou com.o dever
iam funcio-
es em ca-
Existiam,, ainda , outra s dificu ldade s. Orga nizar os fom~cedor nar. Tais decisões de engen haria a.bia m ao forne cedor .
r preço
deias verticais ejogá. :los WlS contra. os outros para conseguir o meno A Toyota estimulou seus {omecedoresdeprimeironíve.l a trocarem
;déias
ações entre·
a curlô prazo gera-ya um bloqu eio do fluxo horiz ontal de inform r. na maio r
Amon ta~ entre si de como melh orar os proj ~. Com o cada fumec-edor
eles, padic ula:rm ente sobre QS avanç os.n as técnicas de fabricação. o nessa
ens _de l u-. parte·, se esped aliza, ra em um ·tipo de comp onen te, nã.o comp etind
dora podia gara.n tir que seus fornecedores 'li"V"essem baixas marg ar essas infoo na-
ção, me· Íaixa com os dema i for~ edor es do grupo ., comp artilh
cro,.. mas não podia fazer com que diminuíssem os custo s de produ ções era.cômodo e mutu amen te benéfico. .
lharassem ' a orgar uza.ção e inova ssem os processos. do rúvel
-
pouc o <JO- A seguir, cada forne cedor do prime iro nível form ava um segun
O mesm o se aplicava à quali dade. Porqu e a mont adora muito níve! eram in-
esses :inte:r- de fornecedores a ele vi11culados.. Comp anhia s do segun do
nhed a das técnicas de fabricação de seus forne cedor es-fo ssem cumb idas de: fabric ar peças ir dividuais.. Trata vam-se de espec
ialistas ern
quali dade, a
n.os ã mont adora ou indep enden tes -, era dilíci l melh orar a fabricação., geral ment e sem grand e_pe:ríc iana engen haria de
produ tos, mas
defeitos. Na
não ser estabelecendo--se um montante máxi mo aceitável de fabris.
com forte exper iência na ~ngen haria de processos ~ operações
medi da em que a maio ria das ~ do ramo produzis8en'l
aprox imad a-
nsáve l
tal nível Por exem plo, um fo.inecedo,r do primeiro :rúvel pode ria ser respo
m~nt e no,mesm o rúv,e l quaiilati.vo, toma va-se cliffcil melh orar 100 peças., de
.fluxo de por fabric ar altern adore s. Cac:J.a a1ternador pQSSu i cerca de
Final ment e, havia o probl ema da coord enaçã o no dia-a-cba do ... fome :edor es
entas dos
-.! '
·,; modo que o fornecedor de prime iro nível obter ia tais peças de
peças no sistem a de supri ment os. A mflexibilid ade das ferram '
do segundo :nível.
m~t-a à.ora s) e a
fornecedores (análoga .à in!l,exibilidade das prens as nas al:istas em
anças na de- Por serem os fome cedór es de segun do nível fod.os eles asped
ínstab ilidad e dos pedid os das monta.doras, em função de :mud especifico de
m grande.a pro~ ~os de- fabricação não comp etind o eTft:re si n um tipo
mand a do mercado~ fazia m com que os fornecedores produzisse
• 1

s1 de
outra , e manti- componente., fica--va fácil agrup á-los em' associa.ções de fomeoedore
volumes d.e um.a peça:antes d.e ajusta rem a rnaquinãria. para nas- téo:ticas ~e
adora n.llnca Jl\odo a tamb ém pode rem troca: rínfo.r.ooaçoes sobre avanç os
vesse m grand es estoq ues de peças acabadas, para. que a mon1 ·
ato)_Resulta- fabri.eação.
i;ec~amasse do atras o na entre ga (ou pior, canrela~se um contr
O :u r 11;i m nto da p roduçi i o e ,cuca @ ,.,,

48 @ A MÁQU JN~ QUE MUDO U. O MU NO O


-~--.- ......... -

Não era intenção da Toyota integrar verticalme nte seus fome<:edores mentos externos e aceitam o pessoal da Toyota em seus quadros. Num. sen-
numa grande e única burocracia. Tampouco desejava desínteg á-los em ti.d.o bastante 1ea.L, compartilh am. seus destinos com a. Toyota.
companhi as totalmente independ:e ntesr com uma relação apenas de mer-- Finalment er Ohno desenvolv eu uma no-v,a. mane-ira de coor-denar o fluxo
cado. Pelo contrário, a Toyota transform ou ~uas operações de suprunent o de pe;as no sistema de- supriment os, o famoso sistema jus.t~in-time (''na
doméstica s em companhi as fornecedo ras de príme.i ro nível quase inde-. hora certa_" ) que n a '.!oy-ot.a se chama·kariban. A i~éia de Ohno era simpl~s-
pendentesJ mantendo parte de seu. ç,ontrole acionário, e desenvolv endo .. - mente·côri.vertéi; o ime:rum grupo de fomeced~res e fábriças de peças numa
relações similares com outros fornec.edores que eram completam .ente in- ; ._ grande máquina, ro.m parável a Highlarid Park de- Henry F<:ird; para tal, de-
dependent es. Conforme avançava o processo, os·fornecedo res de prlmei- tenni:nou·q ue a produção dàs peças se restringiri a a -cada etapa. prévia, para
r-0nível da Toyota adquiriram gua~ todo resto do controle adonário tms ·; supr.ir a necessidad e imediata da etapa subseqüen te. O mecanism o funcio-
dos outros_
!

'' '
nava através de containers, transporta ndo peças de uma etapa para a outra.
A Toyota, por exemplo, possui hoje 22.%·da Nipponde nso; que produz Conforme cada ccnta,iner fosse e.svazm.do, era mandado de v9lta par-a a eta-
componen tes elétricos é computad orizados; 14% da Toyoda Gosei. que pa prévia.. sinalizand o automaticamente a necess1-dad e de produzir mais
produz bancos': fiação;·U% da Aishin Seil<l, que produz peças m~tâlicas \ peça.s,11
para o mútor; e.19% da Kçito, produtora de acessórios, estofados e p lásti- Essa idéia singela. eta de dificílima implemen tação prática, por eliminar
cos. Essas firmas:.,·po r seu turno~possuem substancia is controles cruzados .:, · praticame nte todos qs estoques; além disso~ se uma fração d.o vasto sistema
múhl.oo. Além -d isso, a Toyota. costuma·a tuat coroo banco de seu grupo d.e 1 d,e produção falhasse, o sist.e~a inteiro tinha de parar. Na ótica de Olmo,
fomecedo res, financiando a aquisiçã.o d~ ma.ql.Jinâria. para _fabtlcM novos -/·, era ~eprecisa :mente- o ponto forte da idéia., por remover os bolsões de fol-
produtos. ., ga1 fazendo com·qu.e cada.mem bro do "~a.sto processo de produção se preo-
Finalmente, a oyota compartilh ava seus rerursos humanos com os for· . ' : -... cupasse em prever os problemas, antes que se tom.assem graves~ ponto de
necedores de prlmeíro_nível de duas maneiras: emprestando pessoal nos i · pararem toda a linha.
súbitos picos d e l"X"abaJho e tTaosferind<.i gerentes seniores não-concorrentes ;, · A plena :implem~ tação desse conjunto de idéias ... inclusive o just-in-
ãs, posições de comando da Toyota para posições estratégica s nas fumas fime - na cadeia de suprimentoo da.Toyota exigiu d.e Eji Toyoda e Ohno
fornecedo ras. mais de 20anos de incansável trabalho~No final, tudo deucert-o, comcon...~
· Os fomecf:!dores da Toyota eram, em conseqüên cia, companhi as inde- qüências extra.ordinárias para .a produtivid ade, qu~dade dos produtos e '
pe:ndentes1 com contabilid ade coropletament-e autônoma. Tratava-se de agilidade ri.o atendimen 10 à flutu.a nte demanda do meoc-ado. Conforme ve-
centros reais de lucros, e não dos pseudocen tros de luçros de muitas fir- rem_os nos CapítulOS: 4 e 5,. a rede enxuta de fon1ecedcr es se támou ilnpm-- .
em massa v~rticalm enteintegr adas. Além do mais,. a To- tan.t e elemento do sistema de produção enxuta.,
mas d.e produção
yota os estimulou a trabalhar para. outras montadoras e·firmas de outros,
ramos, p·ois os negócios externos gera.vam qua~ sempre tnar,g ens mais Produção enxuta: Desenvo lvimento
elevad as de lucro; (A Nipponde nso, por exemplo., empresa com µm capi- .
-··
i de produtos e ~genhar ia
tal d e 7bilhÕ€s de dólares., é a maior fabricante :mundial d e sistemas elétri- •'
!
cos e eletrônico s, e componen te:; compntad otjzados de motores. Confor- Onde quer que ocorra - no órgão central de engenhari a ou em nível do for-
me- m .e ncionamo s, a Toyota detém 22% de seu patrimôni o, e a Nippon- necedor-o projeto de engenhari a de um objeto t:-ão cru:nple:xo com.o o atual
denso r ~ 60°1<;, do de seus neg6cio5 com ela. Provavelm ente, outros veiculo motorizad o ~enorm es esforços desem-:n úm~ de pessoas di;!S
30% -do controle da N ' pp·o ndenso estão nas mãos dG grupo,de forn~edo - na
mais variadas qualificações. Ê fácil., portan~,. errar organizaç ão do pro-,
res da Toyota, e 6% são rontrolado s pela Robert Bosch, o gigante alelp,âo cesso, de modo que oresultado totalmISte rlosament,~ fique aquém da oma. '
fabricante de componen tes. o restante do capital é ab,& to.)
·-,'
· d.as p311es. ·
Ao mesmo tempo, tais fomecedór es estão in,timaxnen te en::volvidoa no & o o m ~ de produÇãO e:m. massa tentam.so!uctonar o problema da
desenvolv imento dos produtos da Toyota,_compartiJhar.n do controle acio- complexid ade pela divisão detalhada do trabalho entre vários engenheir os
nário d.a Toyota e :membros do grupo, valem-se da Toyota pa.r a .fitl,ancia- superespedalizados; O prof-essor Kim Clark, da Harvard B~siness School,.
r~ta., por e:xemp10, ter encontra,a o com um eng~er ro numa,,c umparuu a gl.esa, capazes de conserta!' quas-ê tôctôS os proor!:!ntal!> uu rv1uuE.1u i , u pu u.·
automobilística de produção em massa que dedicara.toda sua carreira pr:o- co servi~ nos anos 80, na quebra do computa.dor que controla o motor ou
jetando travas para portas de automóv eis. Não se trata,va., po11ém:, de um ex- do sistema d e freios antiderra pantes.
pert em como fazer as travas; essa era função do engenhe iro de proc~s,o s de Além dif:~o, à medida que as familias começara.tn.a ter mais de wn veícu-
travas, O engenhe iro de p rodutos simplesm ente·erp: informad o de como lo; passaram a exigir algo além do cal.'ro Oti camione te t1.-acücionais. O me:
deveriam ser,, e procw:av a·produzi- las corretam ente. . cado, assim,,. começou a se .fragmentar em vários seg,:nentos de pro~utos.
Os pontos.fracos desse sisiema de divisão do trabalho eramíác,eis de per- Para o sistema de produçã o da Toyota" t ais evoluçõe s -eram: bem-vin das·
ceber,. e as companh ias de produçã o em massa dedicara m anos à elabora- os consumi dores começar am a revelar que o mais importan te no carro era a
ção de mecanismos de coordena ção: Ape.s-ar disso, na metade da década de confiabil idade. Ele tinha de ''pegar'' de n,,anha cedo,, e nã.o podia deixar o
1980, o máximo a que chegaram foi a uma equipe de desenvo lvimento de usumo "na mão'' _Defeit:os deixaram d.e ser um desafio para. o "mecânic o
. produto s com wn Jíder d~ pouco poder (de ~ato,. um coordena dor), cujos de ~ de semana", . _transfqrm ando-se em pesadelo s1mesmo pa:ra quem ti-
· membro s continua vam subordin ados ao executiv o sénior de sua especiali - nha habilida de mecânica . Por ser o sistenia da Toyota capaz de garau.fir su-
dade técnica. Significa tivament e, as can-eiras :funcionais na. maioria das fir- perior confiabil idade, logo a em~ esa descobri u.J',á não ter de igual.a:r exata,-
mas ocidenta is continua vam seguindo UI:na progress ão restrita dentro do m.ente os p.reços cl,os competid ores de produçã o em massa.
departam ento técnico: de engenhe iro de pistões jánior para sêniqr., depois .Além do mais, o sistema de produçã o flexível da Toyota e sua habilida de
de engenhe iro ~es~stemas de direção júnior para ênior,,. -e :assim por diante. em reduzir custos de engeriharia de produçã o pernrifu am à comp1a.i"lh.ia su-
Poder-se -ia espenu chegar wn dia à. p osição de engenhe iro de produto s pr.ir a variedad.e de produ tos exigida pelos com.pra.d ores sem custos eleva-
chefe, nivel em que as divergên cias entre engenhe iros de produtos , enge- do . Bm 1990, a Toyota oferecia aos consumi dores de todo o m~do tantos
nheiros de processo s e engenhe iros industria is er8lll dírimida s. --. produtos quanto a General Motors, ainda que tenha metade .do tamanho
Olmo e Toyoda, ao contrário,. de início decidira m que a engenha ria de desta. A mudança da produção e das esped.ficações dos modelos custa,~
produtos. deveria englobar., como pa:rtes inerentes; tanto a engenha ria in- firmas-de produçã o em.massa, uma fábula. Em contrapo sição; um proemi-
d u strial co:rrio a de proce.ssos. Assim, formaram equipes,com lider-anças for- nente produto r enxuto, CO?}O a Toyota,. nec.essit a.dem.et adêdo tempo e tra-
tes engloban do toda a períçia necessár la.·Plano s de carreiras fmam ~--uu.tu- balho de um produtor em massa oom o a GM.., para projetar wnnovo mode-
rados de modo a recompe nsar os qu.e-part i.dpassem aHvamen te d.as equi- lo. Assim sendo, a Toyota. pode oferecer duas v~es mais -vêículos com o
pes,. e não os que se destacas sem numa área :isolada da engenha ria de pro- me mo orçamen to para, desenv olvê-los.
dutos, processo s ou industria l,$em.se importa: rem com seu. papel dentro da Ironicamente., a maiori~ das companh ias ocidenta is conduíu que o su•
equipe. •. cesso japonês se devia à produçã o padroniz ada em ~sim~ '1'ol_:111'es· Re-
f:
Conform e verem.os no Capftulo 5,, a conseq_õ.ência de tal enfoque eroruto centemen te, em 1987, um gerenteín dustria.l de Detroit confiden ciou, numai
da engenha ria representou grande salto na produtiv idade, qualidad e dos entrevist a a membro s d e nosso projeto; haver descoberto o segredo do su-
produtos· e resposta rápida às-cíclicas exigências do mercado . ces.so japonês: °Eles estao produzin do Lata~ de ~co !'1ên~cas: se~ ~s ~-
.,_ ~e, também obteria a1 a qualidad e a banco custo. Tal ilusao on~-s: e
..' · do fato de as companh ias japoi:a-esa s~ para :minimizarem o.s custos de distu·
Produç ão enxuta e cíclica demand a dos consum idores bltição, terem de m.ído se concentr ado em u ma ou duas categoria s de p ro-
O novosiste m.a deprodu çao da Toyota se adaptava como uma luva.as novas dutos em cada m ercado de exportação,.
exi.gênda s dos consumi dores d.e ra:rros, que se imptwlia m à teaiologi .a dos &ttretan to; o portfólio de produtos, total das fumas japonesa s sempre foi
maior, além de consta n~te aumenta rem a va:riedade de produtos em to-.
,•
veículos. Nos anos 60., o.s carros e camionet es eram cada vez ;nais :integrantes ,:
do dia~a-dia. das nações desenvolvidas. Quase todo mundo - mes,m o quem. ·- '. . dos os mmcados do mundo. Atu~ te oferecem eles tantos ~odel~ como
não tivesse interesse .especific o por ca:tto.s - dependia deles na vida diária. todas as firmas ocidentais ju.n~, confonne verem.os no Capitulo 5. Além
Ao m~.no tempo, o~ veicul.os foram adquitj.n do ~acterís ticas quase ·~. -
disso, sua variedad e de produtos continua crescend o rapidam ente, enqn:m-
imp ossíveis de reparo p or parte do usuário comum. A esp-átula e chav·e in- to que as comparihias ocidentais mantêm-se na média, chegando a redll.Zll' o

o s .u.rg im,e nt o cht ;,rod çio cnx,un ® SJ


51: $ A M ÁQUINA QUE MUDOU O MUND O
, . . :-; ..
.::...-.'··

número de diferentes modelos em cada fábrica. A Ford e GM:, por exemplo,


• 1 '
As relações entre fábiica e revendedor eram distantes, e geralmente ten-
têm focalizados~ montadoras para a meta.de um único produto básico por sas quando a fábrica tentava "empurrar''" veículos aos revendedores para
fábrJca. Ao contrário,..as fábricas japonesas transp~tadas para os Fstados · " > •
aumentar a produção. M relações entre revendedor e consumidor também
Unidos constroem todas dois ou "tr-ês diferentes produtos. · eram tensas, porque os revendedores viviam au.men:l:ando os preços ou en-
Porque cada modelo de produto vive,·hoje, em média, aplIDas quatro tão f ~ promoções ·para ajus~ a prÓc:W'a à oferta., .ma'Ximizando ao
anosi o volume de produção médio de um carro japonês é hoje um quarto me5lllo iempo os luao.s. Qualquer um-que tenha comprado wn carro nos
do dos produtores de massa ocidentais,. e a diferença está. aumentando. Estadús Unidos·o~ Emopasabe que o sistema tem se caracterizado pelafal-
t.a de comprometiment o alongo prazo de ambas as partes, maximizando os
Trocando ~ .m iúdos: os japoneses fazem hoje, em média, 125 mil cópias
sentimentos de desconfiança. De modo a aumentarem a posição de barga-
·anuais de cada modelo. As setê grandes companhias ocidentais produzem
quase o dobro. Entretanto,. os japoneses ·m antêm os modelos.em.produção
nha,·todos aonegam ilúofll'LAÇÕeS: o revendedor sobre o produto~o çonsu-
ntldot sobre suas \;erdadeiras intenções, er a longo p razo, todos acabam
em média quatro anos, enquanto que as companhias ocidentais os mantêm
perdendo. ·
por quase dez anos-. Significa jgso que1 durante a vida de um modelo., os ja-
Karo:i ya se fa.milial'izara com tal esquema·ao trabalhar no sistema de dis-
poneses produzem.SOO mil cópias (125milx 4),.enquanto que as companhias
tribuição da General Motors noJapâo nos anos 30,. mas não ficara satisfeito.
ocidentais produzem 2 milhões {200 mil x 10), ou. se;a,. quatro vezes mais.
- .
Ainda mais impressionante, os produtores japoneses COD10 a Toyota já
Ent conseqilência, de-pois. da guerra, ele e Toyoda começaram a procurar
novas maneiras de dism.buir c.arros.13 Sua solução,, d elineada gradativa~
produzeinapena s d.ois te:r,çosdovo ume,dur.mte a vida do modelo, dasfu~ mente no correr. do tempq,. ,c onsistiu em montar uma rede de vendas seme-
mas espP.Cia)izadas européias, cçmi.o ll,.ler-cedes e B1vf\l\1. De fato, com o sur- lhante ao grupo de fornecedores da Toyota - um sistema que mantivesse
gimento· de uma série de.carros japoneses especializados., como o Honda um.rela.ctonamen.to bem diferente ,com o cliente.
NS-:X., estes conseguirão fazer o qu as firmas de _piodu.çãoemmassa nunca Especificamente, a Toyota Motor Sales Company14 montou uma rede de
conseguir~: atacar os produtores artesanais especl;;iHzados sobreviven- distribuidoras,.~ a s inteiramente prõprias e 011tr-as em que a Toyotaexer•
tes, comoAston Martin e Fe.nari., empurrando o mundo fute.í:ro para. a era -eia pequena particip~ção, oorn um LIdestino ~comum'' coma Toyota. TaíS r~
da produção enxuta. ~ v~édoras desenv9lv,eramnovo conjun_to de técnicas que a Toyota veio a de-
;~ii e:·:.: nominar de "vendas agressivas'". A idéia básica cons.istia.emdesen volverurna
. --~
i '• relação a longp prazp - de fato, que durasse a vida inteira -entre montadora, .
Produção enxuta: U dando com o ~onsumidor
revendedora e comprador., encaixando a revendedora no sístema de produ-
Toda a variedade tomada possível com a produção enxuta de nad-a. serviria ção, e o comprador no processo de desenvolvimento do produto.
se não for fabricado o que o diente deseja. Por causa disso, já 11.â bastant:e ·orevendedOI tomou-se parte do sistema de produção, à medída que a
tempo, Eijí Toyoda e seu especialista. em marketing, Shotaro Kamiya., co- _. . Toyotà foi parandode~tr uir carros an1ecipadamentepara2ompradores
meçaram a pensar no elo entre o sistema de produção e o consumidor. desconhecidqs, cotj.vertendo-.se para um. sistema de enooniendas, onde o
ParaHeruy Ford, tal elo havia sido bem simp.les: por não haver varieda.- revendedor era o primeiro passo do ~an., enviando pedidos de carros
de de produtos, e pelo fato -de a maioria dos ~eparo~ po4er ser e-~ tada prev~men~e ve.nd$ús. a detenninados clientes, para
entrega em dvas ou
pelo dono do can-o, a tarefa do revendedDl" era_simpJ,esmente póssuiresto~ ttê!s semanas. Para que esse ·sistema funcionasse, porém~ o revendedqr ti-
que su.fici.€ll.te de carros e peças de reposição para
atender à demanda. nha. de estar integl'~do. com a fábrica, ordenando os pedidos de maneira a
.'\lém disso., uma-vez qu e a demanda no mercado norte-àmerkano de
car.. poderem ser atend:i;dos. Enquanto o sistema de produção de Ohnçi era bas-
ros flutuava.ab:n1ptamentej desde os primórdios qaindtlstria, a montadora tante ágil n o atendimento-.d e pedidos especifiççs, era incapaz de lidar com
acabava fazendo do revendedor wn ,..,amortec:edorn, pro~do a fábrica grandes surtos ou tjalmarias da demanda total, ou súbitas mudanças de de-
da :necessidade de continuam.ente aumentar ou .r eduzir a produção. re- o manda entre produtos que não pudessem ser ç.o:nstruíd® com as :mesmas
sultado,. em p lena práticanos.anos 20, foi um si: tema depequeno.s tevende- fena~entas - por e~plo-,. do maior para o menor carro, ou de carros para
; .
dores financeiramente independentes, mantendo vastos estoqu~ d e canos caminhões.
e caminhões à espera dos compradores.
; ,, ;

S4 @ A MÁQUINA QVE MUDOU O MUNDO


, ,A ordenação dos ped.;" dos., por sua vez., foi possível porque a equipe de · Rgura 3:.1 Pan::h::lpaçlo Japon.~ na. Produção Moodíar de· Velados Motorlz:I dos, 1955~ 198;1
vendas da Toyota não se limitava a ficar sentada espera,ndo. Pelo contrário, ?2 ~ - - - - - - - -- -- - - - - - - - - -
telefonava diretamente para os clientes. Quando a demanda começava a·
cair,. trabalhava maior número de horas, e quando esta se alterava., c-oncen- 28 • No e:idaior
.mDomésúca
trava-se nos lares que sabia propensos a desejar o tipo de carro possível de,
24
ser ie.onstruído.
Esse último aitifício foi possível graças a uma segunda caracterfstica da
·tá:aca agressiva de v~ndas: imenso banco dedados.sobre os lares e suas pre--
ferênci.as de compras., que a Toy9ta foi.gradualmente montando., com base
- em qualq_,uer um que môstrasse in~resse num,produto seu. Dispondo de
tal infox.mação, a equipe de vendas da Toyota podia dirigir s~us esforços
p.n-a os compradores tnais ptov.ávei$. · _ 8
O sistema também soube·incorporar o comprador ao proces&o de d ~
. volvimento do produtodeumamaneiralmstanteàirel:a.A Toyota se concen- 4
trava incessante no romprado:r habitual, fundamental n:um pais cri.d.e as ri-
gorosas vistorias dos vetemos., a famosa s}wken., faziam com que praticamen- '1955 1e81 1964 1967 1970 i973 1976
te todo carro.depois de seis anos fosse.para o fe:uo-velh.o. Toyota estava de-- '
t~a:do a jam~s perder um antigo comprador, minimiumd.o a. possibili- · Nota::: ,l'ICJui a."Tlbu a, proch:ições d~~ea. e no exterior.
dade de tal acontecer valendo-se de seubanco de dados, para prever - com font~ Mtomotife N'ew,: Mâ1'kêt OCPI:~ &ok.
base na.ren.dar tamaiihodafamílj:a_, padrões de direção e .m udanças de gostos
- que compradores irian1 ·trocat de carro.;Diferentemente d os produtores em
antiquadas fumas de produção em massa do Ocidente 1ap idamente estão
massa,. com suas u clínicas'' de avaliação d.e produtos e demais pesquisas ser
se tomando enxu.t?,S,) M~mo a.ssim, n os anos, 60, as firmas japonesas ti-
bre compradores aleatórios - pressupondo rui.o ,,c;erem '1.eaisl't à mm:ca -:-, a
·oyota procurava diretamente,seus clientes ao planejarn.ovosprodutos- Oi- .nham, na média, oonq"Ulfitado enorme vantagem sobre os produtor,es em
entes consagra.dos eram1ràtados como :r:netnb.:ros da ''farrúliá Toyota'', e a fide-
massa de outros países; qe fato., pqr um período de 20 anos., conseguirar.n.
.lida:de à ~ a se tomou.um fator saliente de seu.sistema,de produção enxuta. al4llentai' conlinuatnente!sua participação na.produção mundial de veícu-
',.
; '
los motorizadçs, exportando de seus ,c omplexos piodutivos altamente fo.
cdi.za.dos no Japão, confonne mostra a Figura 3.1.
O futuro da produção enxuta Essa trilha de desen~olvi:roento takado nas exportações ·t eve final
A Toyotahavia p enamente del.inea.'do os princípios da.p:i:odução enxuta no abr1:1pto após 1979, quan~o a economia mundial esta,g;nou, o desequilíbrio
início da década de 1960. As ~em.ais firm~ japonesas também adotaram a da J:,.alançaoometdal c~a América do Norte e Europa atingiu p:i;oporções
maiorparte deles, anda que levassem vários anos. Porexem.plo a Mazda s6
1
inirnaginá,~is, e barreir~ corp.erciais foram erigid as. A partir da década.de
veío a adotar plenamente as concepções de OhntJ de administração fabril e 1980, a difusão da produçãoeroo.itanomundo atingiuoponto da produção
de sistemas de suprimente, ao dep~~ co]Jl. uma crise em ,1973: quando as ,em massa na década de 1~: os lideres na prática.do n ovo método vêem--se
exportações. dos cru:ro-s de m.otox,\IVaP.kel "bébeoores,,, de gasolina entra- a.gora compelidos a aumE;Tt,t ar a j,ar!i.d pação no mercado mundial através
ram. em colapso. O pritneil:o passo do grupo.Sumi tomo, ao oferecer.aju da à de investimentos diretos na América do ~oxte e Europa, (conforme m ostra
,;
Mazda, foi insistir em.que o complexo produtivo d;1,c omp~ em Hiroshi- a área mais _escura da Figpra. 3.1)1 em lugar~ ·exportações crescentes de
ma rapidamen:te se reestruturasse à imagem de Toyóta.Cüyi em Nagoya~ unidades acabadas,. Ao mesmo tempo,·as fumas norte~americanas, euro~
Ainda mais , nem.toda firma aderiu com a mesma: ênfase ao sistema. (Um péia.s e co:reana~- mestres s,uprema.s,na agora obsoleta produção em massa
objetivo importar1te de.ste"livro é educar o priblíco para o fato de que algu- - estão tentando igualar ~ superar o desem.p enho de seu:s desafiantes en-
mas firmas japo:n.esas s.ão mau; uenxutas" do que outras,. e de que várias das xutos.

s,, ® A MÃQlJINA QUE MUOôU O MUNDO


.o ponentEs, de Roost!velt :rJa áre-..a da reforma da legi:slaçãõ traba:lhista.foróilll
Trata-se de um processo emocion~te, ]1.1.aE que também gera enormes
Aln:ed Sloan e Henry Ford.
tensões. Haverá perdedçres l~ais (inclusive algumas das fi.7:ffia-5 japones~
7. A Tóyota ~ ou tras mmpanhías i\utomobilisticas chegaram. a ~ pré-gar cm,side-
menores e pior su.cedidas), além. de vencedores_. e;> público em geral 1:11de
ráveis nútneros d e trab alhádo rêS empo:rárfos por muitos anos aolu tanmi p ara
precipitadamente a interprEtar a contenda.em termos p.u ramen.te nac1ona-
:responder à c;resc:ente demanda, exe.sistirem em dars.tal'u6 vitalício ao em prego
listas: ''nós" contra LIel.esrrI IIfl()SSQ ,, país contra Ü delesn•
li -
dos trabathador s que -não ti.nhant cerle?a de poderem ma.nter:. Entretanto, ta!
Retomaremos ao problema da difusão da produ.ç.ão enxuta nos capítulos p rática dleg~\i, ao fim nos anos 70, quando as fumas Japonesas conquistar-a_m a.
finais des-te livro, por acreditarmos. ser esta uma d as m ais import~tes :; :~ . confiança de que !Seu qesamento nio en. acida:ital,.mas sustentado.
.•
que-stões para a econoÍni.a mundial na década de 1990. Entretanto., precisa- 8. A Introduç..lo do livro de Michael Cusumano. Japar.ese Automobile Indilstry, for-
mos p,rimerr-ame11te entender em profundidade os,el~entos da produção nece um mato sucinto do esfo·rço de 2.0 anos do .MITI para reorganizar a mdds~
e:nxuta. tria_, e seu hacilsso ~ cortsegui-lo.
9. Os leitores mteressados nos d elalhes de st.ta5 inovações p odem comultar a ol:irã
· de Ohn<> diretamente: Taikhi Ohno, The Toy:ota Productim System, Diamond,
Notas Tóquio, 1918 (em japonês) -Excelente relato em inglês, preparado com a ajuda ·
1. Toyota: A Histcrry ôf tht First 50 Years,.To,yota Motor Corporation, Toyot.a. a~, de Obno, é Yasuhiro Mondei:-a, The Toycta Prodwction Sysmn, hlslitute of Indus-
1988, oíerec.endo mn proveitoso swriário da his-tóría da Toyota. trial Bngineers, Atlan.ta,.. 19e,3. _
2. o torai da produção da Toyota foica.ku1ado de Toyota: AHisfory, p. 491. A Toyo- 10. Confunne veremos noCap(tulo 6t um p roble.ma:-chav; adicional de:;.se s:istema
ta também produziu. 12!1!i84 caminhóe!>, entre 1937 e 1950, a. maioria para uso é encontrar um procEdirnento contaôU que revele o custo real d.é produção d as
núlit:a:r. Os números. _d a produção de Rouge incluem 700 veículos montados em <>pera.ções d e M.bi;icação interna de peças..Para os fornecedores exte.m os, .a. alo--
Rouge e 6,3 rrúl ldts de peças quea Fai:d i:emetia para S1Jà.5 instalações de monta- ' ' ca.ção arbitrária d@ ovmrmds da. corporação parecia. mUitas ezes, nas decisões
.::_..-·
gem.final espa:lha.das p elos Estados Umdos. ~ p roduzir ou ciomp:ra1:~ favote::e:r. o fornecedor·interno.

3. Toyota: Th,e Fim 30 Yellr~, Toyota }\.{otor Company, Tóquio,. 1967, PP· 327-328
. .:: '
.~- .. 11.. 0bnoeMonden fornecem explana(5esdetalha das deste fi.istemarun.seusliVJ:"00
(em japonês).' sobTe o S.ist:ell'ia de P.rodução royota.
, ...
4. Para sermos breves, pas.samos por altO" várias co.ntn'bmções oonc•eituais do gê- 12. Definimos um modelo como um veiculo rom chapa d.e mep. externa inteira-
r
~ r:no fund.adot da Toyota Motor C.Orpmation, Kiidúro oyoda. Küdtiro Toyoda meote
.
difei:ente
1
de outros produto$, na faixa de um fal,,r.icante.
teve uma sérje de b rlllumtes visões no::il anos 30, inspiradE!s em parte por sua 13 . P ata detalhes i,óbre seus esforços,.ver Shotaro Kamiya... My Life with T.,yota,. 'fo-
própria vfajta. à Ford dt Detroit, em 1929. Estas incluíam o sistema de oordena- . yota MotorS~e:; Company, T6quio,.1976. ·
ção d e suprim@:li.tos Jus-t-in-time. Entr-et.intoj as condições caóti<;as,n o fapão ~os
14. .A Toyota Moto.i:Sál~ fui crlada..na crise de 19491 p-orinsí:stênclados banqueiros
anos 30 impediram que implementasse ama:iorfa. das idéias.
da Toyota. Ac'.reditavam el~ que uma.companhia de ven.d.as separada ,esta.ria
5. Para um excelente sun.'W'io do d esenvolvimento da Toyots Motor Coq:,omti,o-n menos propetjsa a l?laoora~p~es de vendas otimistas dffl'tais cp.ie evassern
éd.as Ma:ucas d~ p.rodução ~tas, ver :t,.,fic:hael CW:UlNJ'\Q, The Japn.nese AutQ- a um.a produç~o ex.cess.iva, do q,u e o sistema..wterio:r, em que o ni3::,ketlng ~ão
mob1.1e Jndustry; Te:dmology .md M A ~t af Nissan 11nd Toyotar H arvard Uni- passa.va de m:tl& uma dillisão d a Toyota Motor Company. Cerlam~. o trau-
versity Press, Cambridge, 1.985. ma. de vastos ~toques de prod:u-foo. "encalha.dos" em 1949 incffitivou a Toyota a
6. A d.is.~~ão d.e Ph. D. ~e Toshihi!IO Nishi.gudi.i, "Strà.tégic Dualisn:c An Alter- ' imaginar o ~ a g.em estoques que acabou surgin_do. A Toyota-Motor Sales
1' ' fui. efun.dida ~ a Toyota Motor Company no .final dos anos 80, fum.i.ando a
nMive in Jndusl:rialSodeties' ";Nuffitid College:. U:rdv@!'Sidade de Oxford, 1989, •,
PP•87-90,ftmleceu.ma boa análise das conseqii&\dasdasn ovasleis traball--ristas -\. atual Toyota ?i'lotor Corporation.
impostas la ocupação norte-americana. Uma.das muitas ironias d as relaçõe:s, j
rúpo-amerlcanas é·o fato de tanto 1.Ul'Ul nova abordagem ·da_s relações trabalhis- ~
tas como um nm•o sistema de finanças: industriais t~ :sido inipos·:oo ao Japão .q
' ..
.I por ,a;urotjdades ocupu:;ão nort.e-amm~s sim pá. ticas ao ·"New Deal."' do
t _presfdente f;ranklin Roosevelt, q-µe fora incapaz de obter apoio político para
'l
.(
medidas similares nos Estadoo Unidos. Dois dos n:is_iis n.ett1entes e eficazes
·.~ .
\
' '

CAPÍT ULO 4

®
·Adntin istran.d o
a fábrica*

.. _._ ,. -
f} .
:;~1'
;:,··~ -
T"
..
,~-: ... : . '

~?·. J.!MA MONTADORA DE AUTOMÓVEIS domina. a paisagem. circundante, o -a~


~!'-: -' . quer que se loçalize. A distância, afigura-se _cqmo um grand e bloco sem ja-
:\ _·
-~ ..
nelas, cercado de im.ensas áreas de armazenagem e pátios ferroviários. O
r'

i· '\:;. .formato complexo da edifica~o e aausência de fachada tornam difícil, m ui-


1
1· ' :':<" . tas vezes, saber por onde entrar. Uma vez em seu interior, o ~ o é, d.e
1 · .-/i' '·:· · IDÍcio- alucinante. · . •
! T •.

Milhares detrabalha:dote$ num vasto edifício cuidam. de fluxos deveícu~


los ao longo do chão,. en~o uma complexa r-ede de correias e esteiras
trampo:rtadoras sob os altos tetoo transporta as peças para lá e pa:ra cá. A
1 .. cena é densa., frenética, ruidosa. Ao prim.eiro contato.. é como se nos encon-

1
' s·. b:ássemos no interiot' de um relógio suíço: fascinante-mas incompreensível,
'. . e um pouco assustador também .
~ ·._.. · Em 1986, no :início do p~eto WVP, partimos para comparar a. produção
':.
-~
~: .
'. enxuta com a produção em:tna55a, exan:µn.ando cuidadosamente- o máxímo
,, .. possível de instalações de m()ntagem de veículos motorizados no mundo.
.· · · NQ final., ·l:ínhamos visitado e 5istematicamente coligid'o informações sobre
mais de 90 instalações em 17países, ou seja, cerca de metade d a capacidade
de montagem em todo o mW1do. A nossa se re-vefou uma das maís abran-
gentes pesquisas intemadonais Já empreendida sobre a.indústria,. aut9mo-
bilística ou não.
Porque escoJhemps para estudo as ~tadoras? Por que não, digam.os,a
fábrica dem_o tores QU de alternadores? E por que tantas fábricas em tantos
' .
~ Este~pfu.tlo é bàs~dona.Pes4uisa Mundiald~Montador a~do IMVP. A p~~ foi inicie.d.a por-
John Kmfi~a. q emo:urls ~sejunto1.tJ0lu'\.Paul?,,lad)u!fie. HatuoShlmâda também auxiliou..

1
:.t
. · .:
p~es? Decerto,. a. melhor fábrica de p1oduçãa enxuta no Japão e a pior fá
·, · . • ..

,· :.,· .-
Quanto à segunda questão que muitas vezes nos,fazem - ,Jpor que estu-
brica de produção em massa..na América dô Norte ou Europa teriam de- ~- . .i~
dar tantas fábrl.cas em tantos países?'' - a. resposta é simples. A produção
monstrado suficienteme nte as diferenças entre a produção enxuta e em enxuta está. agora se espalhando do Japão para praticamente todos os pai-
massa. . ·,'
ses. Diretamente sobre sua. rota encontram-se as gigantescas fábricas de
Tr~s fatoresnosco nvencel'am ~ a.instalação de montagem a melhor atí~ produção em massa da era industrial precedente.
~ '-· ' -·
vidade do sistema de pr?duçáo de veículos .motorizados a ser estudada. Ell"!, toda naçã.o e toda companhia - inclusíve, p-odemos acrescentar,. nas
.Em primeiro luga~, grande parte do trabalho na indústria automobilíst i- :: ._ _
companhias p~or sucedidas no Japão-d.e pararn.os. com um desejo intenso,
ca implica em.montage m. A razão é simplesmente o grande número de pe- ; :_·: até desesperado, d.e conhecer a resposta de duas perguntas simples: "'Em
. .; :.: - que posição estamos?;, e " que precisamos fazer para igualar o novo nível
ças em um ca:rIO. Quase toda a montagem se dá em. fáhdcas de componen-
tes. Por exemplo, :uma fábrica d.e alternadores adquirirá dos fornecedores, competitivo e-Xigidó pela,produção enxuta?'' . Hoje nós j"á sabemos as res- ,
ou. .fab:i:kará,, a:s cerca de 100 diferentes peças qu,e compõem o alternador, postas.
montando-as então numa unidade completa~~ntretanto, é difícil compre-
endei:' a montagem numa taliábrica.,. pois a atividade final no.r malinente
P~dução em massa clássic.a: GM Framlng,h am
compõe apenas pequena parcela do total. amontagem ônal, ao contrário
a única ativida.d.e é a própria montagem.: soldar e aparafusar milhares·de Cgm.eçamos nossa pesquisa em 1986 pela montadora da General Motors de
peças.simples e oompone.ntes complexos num veículo .acabado. - Framingham, Massachusetts, a·pouros quilômetros de nossa base e m ~
Em s~gundo lugar,. montadoras em todo o m u:n.do executam,qu.ase @Xa- Escolhemos Framingham.,:não deYido à proximidade, mas pela forte suspeita
tam.ente as n:i.esmas_coisas,. pois praticam.ente todos os carros e camionetes
de que coxporificava t.qdos os elementos da produçao '1l't massa. clássica.
de hoje são ·c ons l:ruídos oonfoi'me técnicas ~ fabricação semelhantes.. Em Nossa primeira entrev~ta com os gerentes, seniores da fábrica não se re-
quase toda montagem, cerca àe 300 painéis de aço p.r ensado são soldado·s velou. promissora. Tinham eles acabado de voltar de uma: visita à N'UMMI.,
entre si numa caU'.()Ceria completa. A seguir, a carroceria é :imersa, além de .jtJint-venture entre a Toyota e Ç~I, onde John Krafcik, nosso líder de pesqui-
receber um spray, para.p rotegê-la da corrosão..Depois, épintada. Finalmen- sas de montadoras, anteriorment e ·~ abalhara. Um dos gerentes relatou que
te, milhares de componente s mecânicos e elétricos, além dos estofados, ~o tinha de haver areas de reparo e estoques escondidos átrás da fábrica da
instalados no interior da carroceria pl:n.t âda, produzindo o autom.óvel com- ...
·, _;. -·
. NU).O.ifl, pois não 'os haviam visto em número suficiente para.uma fábrieij • 1

' :-. ·.
pleto. Po.,. serem es as tarefas tão uniformes, podemos comparar de manei- '' de verdade" . Outro gerente queria saber por que iJ tant.a onda": ''Eles cons-
ra significab."va uma instalação no Japão com outra no Canadá,. 011tra na troem, carros exatamente como .n ós;'' Um terceiro alertou que ''todo esse
Ale.ma.riha, e ainda outra na China( ainda que produzam carros de aspectos papo daNUMMI (sobre pr-oducão ,e nxuta) MO nos interessa aqui".
J,.,,,,..,,m diferentes ao saí:rem da fábtica. Apesar desse início frio, achamos a ge:r·ê ncia da fábrica bastante prestati-
Finalmente, resolvemos estudar as montadoras, porque o esfor:ço japo- va_. Em.todo o mundo - conforme acabamos reiteradamen te constatartdo -
nês de disseminar a produção enxuta construindo fábricas na América. do gerentese tr.a balhadores querem. saber muito sobre a situação em qu.e se en-
Norte e Europa envolvia inicialmente ~s ~ontadoras. Quando, em 1986, co- con~am ·e de como melhoral'. Seu temor de uma :má posição pode ser" n a.
.rn.eçamos nossa pesquisa, hês montadoras gerenciadas por japoneses já verdade, a causa freqüente da hostilidade inicial• .
operavam nos .Estado<) Unidos, e uma ia se:r inaugurada na Ing]aterra. No' piso da fábrica. encontramos mais ou menos o que'esperávam.os; um.
Em contraposiçã o, as :fábricas japo.nesas de m.oiores, freios~ alternadores ím1bíente clássico de produção em massa~ com suas inúmeras disfunçôes.
e oul:ros .compo.nentes publicament e attunciadas para a América do N orte e Começamos examinando os corredores adjacentes à linha de montagem ..
Europa ainda se enrotttravam !lº estágio do planejamento. A experiência Estavam lotados do que denoDlÍnamOS "mão-de--ob:ra indirera": trabalha-
n.o s mostrara ser inócuo examinar os projetos de nova fá._b rica de uma com-
,. '•
_; :.. dores indo substituirumco1ega, mecânk~·sacam:inho de consertar um pro- ·l1
panhia; ou olhar a fábrica assim que começa a produzir. Para percebermos blema numa máquina, faxineiros,, transpodado res de :m.ãteriais. enhum
as diferenças en b:e as produções enxutas e de massa em nível de fábrica,. desses trabalhadore s agrega \ralor ao p roduto,. e as companhias podem en-
preósávamo- comparar fábricas operando ·com capacidade t_otal. ·c ontrar outras maneiras de ter seu trabalho realizado.
' .

M ® A MÁQ UI NA QUE H UD 0U O MUNDO Adml nlstr-.ri do ~ f1.br C!i ® 65

'i
', ~- . 1 :

- .!~., .•.
.... _:_

A~ ir,. fomos olhar a. própria linha. Próximo a cada estação de traba ·,não havia quase·ninguém. nos corredores. O exército de tra.baJhadores ±rtdi-

lho havia pilhas de estoques, às vezes para semanas. Jogadas fora de qual- · : -,.· ,_
retos,. tão ev:lden.tes na ·Glv.L não existia, e prati.càmente todo trabalhador ob-
<
servado estava:realmenteagregan do valor ao carro. Tal fato era ainda mais- ·
quer maneira, en.çontramos caixas e outras embalagens. l'-Ja própria liriha, o -'· !.

trabalho estava distribuído desigualmente, com alguns operários se esfal- f'


aparente pela estreiteza dos corredores de Takaoka..
;. :.~. - A filosofia da Toyota quanto à quantidade de espii9Qna fábrica por dado
fando para acompanharem o..ritm.o, e outros com tempo ~isponivelpara fu- ', 1

marem um ciga:rrinho ou até Jerem um. jornal Além disso, em vários pon- volume de prqdução é exatamente oposta à da GM emFramingha:m: prefe-
tos, os trabalhadores pa:r-eciam em.-1uta para ajustar peças que mal se encai- 1e a.Toyota o mínimo de espaço possívelr facilitando a comunicação face a
xavam nos modelos Oldsmobile Ciera em.montagem. As peças que absolu-
'

.;
'1
faceent.r~ os trabalhadores, e evitando a armazenagem de estoques. A GM,
·~ ·, \ . .
ao ~ontrário, tem at:redí:tado na necessidade de espaço extra para os veícu-
~mente não_se encaixassem eram atiradas sem nenhuma cerimônia e:ro.la- '

tas de lixo,
,, ! ' :--
1 , .. Jos necessitando de reparos e para os grandes estoques .necessários pa.ra as-
No final d.a linha, deparamos com o melhor indício, IndU:bita:velmen:te,
:..ri
• · ·1
••• .segurar uma produção tranqüila.
---~
da antiquada produção em massa: enorme área de trabalho a.t ulhada de
-~·
A linha de montagem final r,evelou novas diferenças. Perto de cada tra-
car.ros acabados cheios de defeitos. Todos necessitavam de ma:is reparos balhador de Takao.ka havia ~oques para menos de uma hora. As peças
antes de sere1n.expedidos, tarefa que pode acabar sendo extrem.amen·t:e de- fl.uíam mais uniformemente, e as tatefa_s ·eram melhor equilibradas, de
morada, além de não solucionar plenamente os problemas, agora soterra.- modo a todos os tr,abalhado:res seguirem aproximadamente o mesmo tit-
dos sob camadas de peças e estofamentos. mo. Se um.trabalhadOl' encoi:i,trasse uma peça defeituosa.. ele - nãD existem
·mulh.eres trabalhando na5 fábricas da Toyotano Japão- - -c uidadosamente a
Ao ·v oltarmos à.fábrica p,ara discutiiroos nossa.s constatações com os ge-
· marcava,. enviando--a para a.área de contr-ole de qualidade, em troca de um.a.
rentes seniores~ ·topamos com dois últimos .sinais da pmdução e:m ~ a :
.nova peça. de reposição. o controle de qualidade; os empregados submé~
enormes estoques de carrocerias acabadas aguardando a pas.sagem pela
am.a peça ao que a.Toyota denomina os,...~coporquês'",. em ,que) conlorm.e
.á rea de pin:hua e, de 1:1~ de ,rolta à montagem final,. e gigante:scos eswques :~ .'"
de peças, muitas ainda dentro dos agões ·em 1que há.viam sido expedidos ,,
i:: . -
explicamos no Capitulo 2, a razão do defeito é recomendada à derradeira
.;.;,
das fábricas de co.mp011,entes. da General Motors~ ârea de Detroit. , '"
causa,, de modo a não voltar a ocorrer.
Conforme obsenramos, qualquer trabalhador ao longo da linha pode puxar
. Finalmente; algmnas palavras :sobre a força de trabalho: desinteresse. seria
u:o:ia oorda bem.a~ da estação de trabalho, de modo a pe.rar aliriha ~do
o único rótulo pertinente. Os tTabalhado:res de Framingh~ ha:viam .sido
algum problema~ encontrado... a GM, por sua vez, somente gerentes se:nio-
despedidos uma _m eia dúzia de YeZesr desde o irúcio da crise industrial nOJ:-
te-amerlcana de 1979, e pouca esperança pru:eciam ter de que a. fábrica p_Um - :r:es podem parar a linha por razões outr-as que a segurança; no entanto., ela
desse sobre 1tiverporm~to tempor em fa.ce das instalações de produçãoen-
1
pára .& eqüentemente, por problemas com a maquínária ou suprimento de
xu ta do lvle.io-Oest-e norte-americano.
llli!Íteriais. Em Takaoka, ainda que qualquer trabalhador possa parar a linha.
esta quase nunca pára~ pois 0$ problemas são antecipadamente soluoonados,
e o mesmo problema nunca ocorre duas vezes. O contínuo esforço preven-na
Produção enxuta dássica: Toyota Ta.kaoka i, ção de defeitos semdtlvida eliminou a maioria das razões pa1"aalinha parar.
Nossa próxima parada foi a montadora da Toyota em Takaoka, na Toyota Ao.final da l:inruí,. a diferença entre produção enxuta.e em massa era ain-
Gty. À semelhança de Fra:m:íngham {oon5truída em 1948)_. tntta:-ee de uma da mais hnpres,;ionanle. Em Téµ(ao~ quase não ob5ervamos área de re-
instalação madma (de 1966). Em 1986, ela pqssuía um número grande de paros. Quase todoça:r:roera guiado diretamente da linha para a barca ou ca-
robôs de soldagem e pintura, porém. l onge de uma ll'lStala.ção de alta tecno- ao
minhão que o transportaria comprador.
logia do gênecro que a General Motors esta~a. et1;tão construindo para. seus Ao atravessarmos a fábrica ae volta, observamos ainda mais diferenças.
novos modelos GM-10, €Dl ,q ue transportado:ras computadorlzadas,substi - em relação a ramin,ghàm. Praticament-e não ex5stiamestoques entre a área
lui:riam a linha de mora.t a.gero. final. de soldagem e a área de pintura,. e entre esta e amon~gem final. E simples--
.As diferenças entre Takaoka e Ftamlngham são·marcan:tes para qual- . mente não havia almoxarifados-de peças. Bm seu lugar, as peças era.r.n·en-
querum que entenda a lógica da produção enxuta. Pm-a início d.e conversa~ • ... tregues diretamente à linha; de ho:ra em ho~, pelas fábricar;. fomecedora.s
Figu,a '4.1 A Pfanta da Ge_niaral MotQ,, em Fram!ngha.m YerW.s: 'a. Plana da Toyota em
onde tinham -acabado de ser produzidas, (De fato, nosso questionário :iru- . Ta,boka, 1~86
d al de p~sq,u isa petgU!\ tava pelo número de dias de estoque s. Um gerente
d.a Toyota. educadame:n:te nos pergunto11 se não se tratara qe erro de 'tradu-
ção, pois só-pode rlamos estar que:rendo wzer minutos d e estoques.) Horas Brwas de !"1on.ta.s,em por Carro 40,7 18

U~ última.e impress ionarite diferen ça.em relação a Framin gham era o HOl"'a'J Ajustadas de Mo.n~~ por Carro 31 16
4.5
moral da força de tra~o . O ri~o de trabalh o era vtsivelm.ente mais rigo- Defeitos. de Montagem por l00 Can-os 130
0,4S
roso emTakaok a; no entanto , existia uma .sensação de finalida de,enâo sim.- Espaço de Montag-em por Carro (m'') 0,15
2 semanai: l horas
plesme nte de 'trabalhador-es vagand o com su as mentes distante s, .sob_o Estoqu~ de P~ (média}
olhar ab!nto dos~perv:isor. ãohá.dúvida de que a:razão, em grande parte.. Nota: Ho~ l:iru!:n.de mom:1gem por- ~ sã.o cakul ~ dividindo - númQro toCLl de hOll"1iS
da "nb:alho -

era o fato de todos os trabalha dores de Takaok a serenie mprega dos Vífalícioo .., - . na.fábrlca pelo número ·total produr.Ldo.s.
de carros
dó$ pro-
da Toy:ota, com empre,go.s totalmente seguros1 ·e m tr-oca do pleno compro- "Ho~ ajuta.du de. mo~,is,m poi" a!ToDi."'leorpor;am O i ~-nas ::niv~rks padtio e im1bu~
dut0, délcricos no w ::cto, '
metimen.ro com seu tr~alho .1
Defe~ J)QI' ~o funm estimado~ com ba.se~m J. D. Power lnitial Qualky Survw d,e 1987.
,;· r •
E::pl,90 de mocti:ag por arro está êi1'I mccros q1Ji!clr.i,do$ por ~rwlg, po.r ano, C<lfT~d.os pin. o tamanl'lo
~
,,
,.,•'
doveic\lJQ.
Produ çã.o em massa versu.s enxuta:: Quadr o compa rativo .~...··~
dr;, vma méclta l!lp,roxl~ par:i u !)ri'1(l~ pe,ças.
i:stqq a
Depois que a equipe examin ou ambas as fãbrkas,. começamos a mostrar um ... ·.,~ · Fama: _r'l:síf~iR Ml,ir1diid das MiOmadoi' U do IMVP .
quadio compar ativo simples que nos informasse a produtividade e a "p:reci.- -~: ...
são" (no sentido do número de defeitos de mon-eagem detecta~oo a pos~ A Figura 2.1 do Capítu lo 2 poderá suscita r a dúvida de se esse salto de
pelos compra dores).1 Foi fácil acharuma.c11mparação entre as produti vidades performan.ce. da produç ão em massa dá.sska., c-onfo:rme pratica da pela
brutas,. dividin do o número de horas trabalha das por todos os empreg ados.da ·GM, para a pl.'oduç.ao enxuta d ássica,. conform.e praticad a pela Toyola1
fábrica pelo-número de v~os produzidos, conformemos:lra a liohasu periox realme nte merece ser denominado de re'lJo.lução. A.final, Ford conseguiu
da Figura 4.1.9 Entreta nto, tínhamo s de assegur ar que cada fábrica ~~a reduzir o trabalh o de :montag em diréta em nove vezes, em Highla nd
exataménte as m.esmas
tarefas,. para não-compararmos maçãs ,c om p~~ Park. .,
Criamos, assim,. uma linha de atividades p adrão para ambas ~ -fábricas: Em verdad e, Takao b ~, e·( n certos aspecto s, um. empree ndimen to ain-
soldage in dos painéis d.as carrocerias, apliçaçã q de três camada s de tinta, ins- da mais impress iona~te do que Highlan.d Park,, por .repre.9:eritar um avan-
talação d.e todas as peças, inspeçã o final e retrabal ho, e levanta mos as tarefas ço em tantas dim.ens ões. Em Takaok a, não somente.o tr-abalh o é reduzid o
que uma das fábricas estivesse realizan do, e a outra 1.ão. Por exempl ai Fra- à metade~ e os defeitos a um terço1 como também dá.-se um gol.pe profun:-
mingha m só- fazia metade de sua soldage m, obtendo várias unidade s pré-sol- do nos estoque s e espaço ,de fabricação (ou seja, poupa.-se capital e
dadas defomececlores externos. lntrod.uzimoo um ajustepar-a r-etletir tal fato. mão-de -obra., em compar ação com a produç ão em m assa à Fra.nun gham).
Sabiam os também que faria pouco sentido comparar fábrkas que mon- Ainda mais" Takaok a conseg ue, em poucos dias.. trocar ferrame ntas, pas-
tassem veículo s de tamanhos muito diverso s e com diferentes equipam en- sando de um tipo deyeísu lo pru:a um.a nova geração do p roduto; já H igh~
tos opdonais.,.dem odo que ajustam os a. quantid ade de t r a ~ em cada.fá- land Pàrkr com seu montão de íerrllil.e ntas dedicad as, ficou fechada um
brica para a :monta,geni. de um ':eículo paâ.rãq de determ inado tatn.anh.o e mês,, em 1927, quand o a Ford passou. d o Modelo T para o n ovo lvfodelo A.
quantid ade de opciona is .4 Fábricas dê produção em massa continu am fechand o por m eses quando
mudam para novos produto s.
Comple tada nossa tarefa,. wna extraor dinária d escober ta veio à tona,
conforme mosf.Ta a Figura.4 .1: Takaoka era quase duas ·<1tezes maís produti-
va, e trª5 vezes majs precisa,, do que Framm.gham,, para o mesmo conjunt o Difundindo a produção enxuta
dea{ivida.des padrão em nosso cario padrãp Em tennõs de espaço d efab:ri- Revoluções na fabricação só têr.n u tilidade se disporu veis para todos. Está-r-
caçã:o, era 40°/4 ~ eficiente,. e seus estoque s cori:esp ondiam a. uma mín~- vamos,·portant o, v1talme nte interes ~dos em saber se as novas .instalações
ma fração dos_de F:ramin gham.
A.d ml n ls trando :a. ãb rica @ 69'
68 ® A t:f ÁQ UINA QUE M UDOU O MUN DO
_
japones~ transplantadas para a América do Norte e Eutopa conseguiam
reahnente mstitulr a produção enxuta n,um ambiente diferente.
r ,,
"
'
.

figura <11.2 Gen~f" Moton Fram~ ~ Toy-ota T:akii.oka.'l'ti$U$

TOYô A
iAKAQKA
NUMMI rrem-o11t, J~87'
NUMNI
FREl"lONT
Urna dessas instalaçõe; nos Estados Unidos já er,a bem....conhecida por ' '
'. J
nós, de~dçi ao período em que nosso pesquisador John Krafciklá h'abaiha- Horas d~ Mo.nr.age.m por Carro 31 16 19
ra. A fábrica da -New United Motor Manufacturing Inc. ~ em Fre- Oefeitõs de Monta.g@m po r 100 Cart6S 135 4.5 45
mont, Câlliórnia, é uma joint-ve:nture enb.'e o clásflico produtor em massa., a ~
.:i ..
&paç-o_de Mc~m por Carro (m1) 0,15 0,4$ 0,65
GM,, e o clássico produtor enxuto, a Toyota. • Estoques de Peçu (mêdà.) 2semanu: 2 horas l di;tS.

A.. Nl.Th™1 usa uma velha fábrica da General Motors dos anos 60, para
montar carl'OO e picku.ps GM paia a C.osta Oeste nôrte--americaria. Com a
queda ·c on 9tante da fatia d e mercado da Q.1 na costa do Padfi.co, a fa.1'rica Constatamos que a NUMlv(J igualava a qualidade de Takaoka,, e quase
fui tendo cada vez :menos trabalho, até, finalmente_. ter de fechar as portas - igualava sua produtividade. A utilização do espaço ·não era tão eficiente,
em 19$2. Em 198.4, a GM decidiu que precisava aprender sobre a produção devido ao fa.yout deficiente da. antiga ~brica d.a GM_. Os estoques também
enxuta con,. seu mestre. Convenceu,. asS;im, a Toyota a ge-enda:r a fábrica. a eram bem mais elev~dos do que em Taka.oka., porque quase todas as peças
ser reaberta., que produziria pequenos carros dé passeio projetados pela vinham de uma distância de 8 mil quilômetros através do Pacífico,.enquan-
Toyot.à para o mercado no-rte-amer.icano. - to que-em Taka.oka vinham d e fábricas fornecedoras vizinhas em Toyota
A NlJ]VllyiI deveria se ata estritarn.e nte aos princípios da produção en- Gty, distantes à.penas. 8 ou 16 quilõmetr--os. (Mesmo assinls a NUiv!Mf con-
xuta. Os gerentes senioresermn todos da To-yota... e rapidamente implemen~ segw.a op~ com estoques de peças para dois dias, enquanto que Fra-
taram wna çópia ex,.i.ta do Sistema d e Produção Toyota. Um passo funda- mingham necessitava de estoques para duas semanas.)
mental foi a construção da nova instalação de esfampariaadjarente à solda- No finalde-1986, estava d~ropara·nós que,a Toyota havia realmente re-
gem de- can:oce:rias.. pen:niti:ndo q ue os painéi.5 d.as_carrocerias fossem pren- volucionado a.fabricação, que as velhas-.fábri.cas de produção em massa não
sados ero. pequenos lot-es na medida do necessátjo. A fábrica de F~emont i
- oo.nseguiri~competir, e que a,n.o vae melh.ormanew·- a produção enxuta
~:-·
antiga, ao contrário; depenilia de painéis trazidos por ferrovia das fábricas -- poderia. ser transplantada com sucesso para novos ambientes,. como a
centralizadas da GM no Meio-Oeste, onde eram
prod1J.Zidos. aos milhões
·,-"
1 . . ...;:
• li
~

~
:
N1.Th1MI. Dada;s estas d escobertas,. os
eventos :subseqüentes :não nos sur-
e:m prensas ,d edicad as. L. , r
.-.- preenderam: Takaoka continua melhorarido;agoraaind.a majs automatiza-
O sindica.t o d os trabalhadores da indústria auto:mobilístka (UA"W)* .,-:: da,; a N1.Th4Ml também continua sempre melhorando,, com uma segunda li-
também cooperou para viabilizar a. produ ção enxu.ta. Da força de trabalho nha sendo adicionada para montar pickups Toyota; Framingham encerrou
da NL-r:tvnvlL 80% consistiu em antigos em.pregados da CM em Fremont.. e '' definitivamente suas atividad es n o verão de 1989.
em lugar do acordo sindical tradicionalr cor.n milhareg de páginas de letri.- :,t'.
nhas miúdas de~do categorias p rofissionau; especializadas e outras ' .-
Pesquisando o mundo
questões profissionais, o acordo da NUlvRYll previa·apenas.duas ca tego--
balhadores: montadores e téei:ticos. O sindicato
_rias de traL também conco:r- Um.a vezconclu:íd a _n o.ssa pesquisa inicial, estáv_amas determinados a pros-
. '

dou em todos seus membros trabalharem é;il\ peq,u enas equipes, execu- SégUit oom uma pesquisa de todo o mundo. Nossa motivação derivava, em
tando assim as tarefas com o mini.mo d.e esforço e a melhor qu.alidad e pos- .. ,.e
parte" do fato de as companhias e governos patrocinadores désejaxemsaber
sível. ,,; em qtt.e p~ se encontravam., e, em parte, da percepção de_que uma pesq_uisa
:·-:_ ,·· . •
restrita a três fábriGtS mio ma capaz de responder a uma série de questões
No oulono d.e 1986., ai NT.n,;IMI estava operando a plenovapM,. e pudemos
comp~la com Taka.o ka e .F rammgha:m,. conforme mostra a Figtl1"8- 4.2.
f :,'
. , ~:-.
.,~ sobre o papel da automação,. m.anufarnrabilidade, variedade de produtos e
práticas gerenciais no'suces-sa da íabricação.
Noentanto,fogopercebem os que teríamos de omitir nomes deempr,esas
•NCJtad.o R~i~r Térniw: OUAW (Unitcd A;utc:mobile Wodôen-} é o sfndl~to qu@Congniga os ttaba-
ilffldo:m. da i:ndú~fria 3Utomobi'iística dos Esta-4~ Unidos, puti.cuhumente d as "Tr:ês Gc.ui.diS,v
e fábricas quani:io apresentáss-emosri.ossos resultados. Muitas companhias
(Clv:ys1er, Ford, G:M). estavam propensas a nos abrir o acesso a s~as fábrica.sr mas contanto que

'·!· •.
F-1gur-a .u1 QUiilidadl! das Montadoras, Gnndes Produ:lCl"es, .J':i't:1'1
náo.:revelãssemos seus nomes em nossos resultados. .Respeitamos, assim, .•
·,:

seu desejo.. idenlificando.,neste li~, asfábricas apenas nos casos em que as


~ 220------- - . . :.-- ---- - - - ---~---
~
companhias·concordaram:. · ~~ ~
e 9 MelhOr
Após mais quatro ano.s d~ pesquisas no mundo lnteiro, enco1:1.t1..u:nos, §! 180 D MécUa Porn:f~ra.da
quanto à produ ti:vid~de e qualidade (ou acurá.cia),. os resultados sintetiza• 0
~ 160
• Pior
do.s nas FiS"':11'as 4.3 e·4.4. i
Tais constatações diferem. bastante do que esperávamos. Supúnhamos
que todas as fumas japonesas dentro do Japão teruun aproxhnadamen~ o
f
·,@ 100
1~
120·
mes.m.o de-5empenho, isto é, ser.iam ~aimente enxutas. Além disso,. espe- · .r· -'.
1

' -· . ~ 80 .
rávamos que todas as fábricas norte-,americanas naAmé'.rica do.Norte1 e fá- ~
'
··:.....
, :·
•;,

.'ia:
d ·.
brkas node-am.ericam1s e européias na Europa, funcio~sem aproxima- .; 60
~
damente no mesmo nível, coro pequenas varia~es,.~do atrás da fábrica _{ )·_> ,.. ,8 40
japonesa média aproximadamente na mesma razão de Framingham em.re- nl
'O 20
lação à Takaoka, em 1986. Fma.lmente,.esperávamos que as .m onta.doras nos 'ã
à o.......-._
países. em desenvolvimentn se caracterizassem pela baixa.produtividade e J/J
~20)
baixa qtialidade. A .r ealidade mostrou-se bem diferente.

Figura 4.3 Pc-OdutJividade1da,;, Montadoras, Produtores em Gniruh Volume, t,89 Notll'! Qualldad.é ·v ;pres~ em
nOmer'O d~ de/'eitõs por t00 carr~. ri.rhuwels à. rnorr'..agem. cooforme, J'é.~-
m:içl>H d!o~ ÇQR1pndores JJOS prirneir9'- três tl\ett$ du us.o. es·dai:Sos irldue:m somente. arr~ Vffldides .I\Os:
100.---------.---------~-----, ~ : U iidos.
go .Fonte-:: ?-es;,q,Jisa Mundial de M ~ m ~ 11'1V?, Lltili:zan~e yl"l'la.1:Ú>lib.çio ~ecill dOJ: defeiros de mon-
iaMBihor ·t1~m fumecida por J, D, f'ow'el' lllà ki:;;octam.
a Mécra Ponderada
•Pior
Na verdade·; e:n.co,ntramos grandes ,difef-enças de produtividade no Ja-
pão, a saber,. de" dois para mn entre íl melh_or e pior fábrica em produtivida-
de e qualidade. As diferenças nos demais indicadores -utilização do-espa-
ço, níveis d.e estoques, pereéntagem. da fábrim ·dedicada à área de retraba-
lho - são bem meno:res, mas continua éXistin.do uma variação.
Na Arri.éri<:a do Norte, rapidamente constatamo& que Framingham era,
de.fato, a pior fábrica notte-amerlcana. O desempenho médio das ' 1Três '
Grandes'' 11,0 fili.al. de 19.89 era bem melhor: a d.iferen;a e:m relação à-Takao-
ka era d.e 4.8%, a mais de t r ~ o e 50% mais defeitos., enquanto a diferença
E/E ' NIR
(11) {Tamanho
Framingham./Takaoka,. em 1986, havia,sido de duas vezes mais trabalho e
(13l
Locallzação da M.nrivLocallza~o da Fábtice.
da Arnowa) tr& vezes n,.ais defeitos. Ainda mais impressionante, a Ford pionei:ra da
' '
produção em massa há. 75 anos, está agora praticamente tão enxuta, em
Note: Grandes produt-circs inc: m .u "Trà Gr.ind9i'' rtQrte.-wneri~ Fi::i.t, PSA. Re~tt ~·Vól~ en,
na Europa; e todas :is c.ompanlti:a:s nc Japão. · ·
suas rnontãd.oras na América do Norte,, como as fábricas japonesas trans-
J'l = Fibc'iál.$ jàpMé~ l'IO Jàpão.. •
Flantad~ para lá.5 As melhores fábricas norte-americanas situadas na
J/AN' = Fi.bria:i ~ na Amérla do N(J~ inclusive joim:~ com firm~ no~erica.nu. América- do Norte são hoje quase tão produtivas como a fábrica japonesa
WNAN = Fíb.rtc:a:s n c ~ l a i r a m1. América do Norte. • média,. quase igualando sua qualidade.
E.UA&jJ~ = Nbricn ~ e i~ i na Europa. Talvez ro.ais impressionantes tenham sido r.ossas constatações sobre a.
NI~ Fâbriç:.i nii '1"iÇÕF,1;l: em i n d ~ receni:e: Mêxlco, Bru11, Twan t Cô~ la.
fanr.e. P~:5quba Mundii51 i;ki;s MontadOt.11$ do IMVF',-
Europa. Frmrtingham. a fábrica norte-americana tão ~erior em de-sempe-

A,dm l rrisu-a d Q a. f'lib r i c:11. ~ 73


72 ® A MÁQUINA QUE MUDO O MUNDO
' '
nho à Takaoka e que acabou fechando as portas., de fato tivera mellior pro- 0 caso de Hermosillo,. diretamente a Ford., mas em vários outros casos,.
dutividade em 1986 do que a fábrica eu11opéia média em 1989. Realmente, -~ ~- '. 1
firntaS independent es têmrecebido volumosa e contínua assistência geren-
ao petcorre.rma s fábrica após fábrica, c~egamos à marcante conclusão: a ,.: -·-
cial japonesa.. tom àndo~se efetivamen te· empresas "transplanta das''.)
Emopa,. outrora. berço .da produção artesanal de veículos motorizados , -~
-~· . ; Tais constatações exigem uma radical reordenação de nosso quadro
abriga atualmente a produção em massa. clássica. O desempenho norte - roental d o mundo .industrial} em nossa opinião bastante difícil para muitos
americano ~édio - sob incessante· pre~ão das fábricas japonesaB trans- .. t·'
.:~ '··
leitores. Temos de parar de identificar '1japonês" com produção ''enxuta." e
plantadas para a .América do Norte - melhorou dra.s-t ic~nte, em parte ~
,r.1 0cide.nte' 1 co~ produção em '"'massa". Na realidade., alguinas fábricas no
.,
y • :;

p elo :fechamento das piores fábricas, como Framingham, e em·parte peJa '.· . . Japão nã.o são partiaµamte nte enxutas,. eums·e m-nútnero de fábricas japo-
adoção d.e técnicas d.é produção enxuta. A Europa., ao contrário., mal come-
1
nesas na América do Norte são uma demonstraçã o de que a produção en-
çou a eliminar o hiato competitivo. xuta.pop.e serp:tatieada bem longe do Japão. Ao mesmo tempo, as melhores
Quanto às fábricas ja,pone-sas tr-ansplantad as para a América do Norte-, fábricas norte-americ anas na América do .Norte roostram que a p_;rodução
constatamos mais ou menos e que.esperáva mos: seu desempeuh.01 em ter- enxuta pode ser plenamente implementad a pelas companhias ocidentais.., e_
mos de qualidade, compara-se- aprox:imadaí nente à fábrica comum do Ja- as melhores fábrkas.nas nações em desenvolvimen,to mostram que a p ro-
pão., mas é 25% pior em termos da produ tiviç.ade.Acr editamos deverem-.se -du.ção enxuta pode ser intrQduzida em qualqner parte do mundo.
parcialmente tais. diferenças ao fã.to de as fábricas transplantad as ainda se
acharem num pon to inicial :n a curva do aprendizado da produção enxuta.
As. diferenças -também se devem a diferentes métodos de obtenção dos su-· O estranho caso·dos produtores º artesanaisn
primelltos, exigíndo trabalho adicional., ponto ao qu al retornaremos no Ca- Os d ados :sobre·produt ividade e qualidade das Figuras4.3 e 4.4 são apenas
pítulo 6.& para ca:rros-d.e .m ercad os de massa: Fords,. mas não Lin.colns; Toyotas, mas
No enianto, também existem.,. entre as fáb:rk.as transplantadas, mtpor- não Le,XiIS; Volks~agens , mas não Mercedes ..Desde o principio, acreditá-
tantes variações. Por exemplo~ ·w na delas p ossui a utiliza.ç ão de espaço de vamos que as. montadoras são mais ou menos idmticas naquilo que real-
menor e6,ciêndà dentro da amostragem pes-quisada. Em geral,. constata- mente fazem, não i_n\porta quão consagrada a marca acrescentada . Os.mes..
mos que as fábncas de melhor desempenho no Japão operru:n, na.América mos tipos de robôs- aliás 1 muitas vezes.idêntic os modelos domes-mo fabri-
do Norte, as fáJ?rkas ttansplant.ad as de melhor des-empenho, sugerlndo cante - produzem as sold.a,gens das cmocerias tan.t o dos Volkswa.g ens
que a :maior.ia das variações observadas se deve_m a diferenças na maneira como dos Mercedes. A píntill'a é aplicada em áreas de pmtu:ra praticamente
de gerenciar. idênticas., e a montagem fin.al envolve·a instalação( em grande parte ma-
Fínalmente,. as montadoras nas na,ç ões em desenvolvimento, nora.da-
nual.. de milhares de peças., enquanto o v eículo percorre uma comprida li-
mente o Brasil, Coréia, México e Taiwan, exíbem desen:i.penhos totâl.mente nha de montagem. A diferença.real entre o mercado de~saedec arros de
heterogêneQS . A fábrica oom :melhor qualidade, a Fotchie Hermosillo, Mé- luxo é que estes últimos podem ter o aço da cacroceria:11um padrão mais es-
Xi-co, de fato superou em qualidade as demais grandes montadoras da pe-$00, ou camadas adicionais de pintura,, :isolamen.to maior e muito mais
a.mostragem pesquisada, inclusive as melhores fábrica~ japonesas no pró- itens opcionais de luxo.
prio Tapão ou.transplantad as para os .E stados U nidos . A melhor fábrica de Ainda que óbvia paran ós, essa_id~ia.não desfruta d e aceitação universal,
um país em desenvolvir.ne.nto taxnbém sutpreendeu na efici@nc~, sobretu- mesmo na.indústria: automobilística., ecerl~ente não é o ponto de vista do
do dado seu mod.esto :nivel de automação. Em comparação, as piores fábri- i1 " ptiblico mais ~plo Repetidamen ~, ouvimos de ~ecutivos que nossas
(:as de países em desenvolvim ento m.ost:r-avam d~sempenho s ~amen- constatações sobre a produtividad e e qualidade poderiam, se aplicar aos
te fracost com .qualidade d':.fiçienle e produtividad e péssima. carros e camionetes oomu.ns, mas que "carros de luxo são outra coisa,.,
Qual '?' motivo de -tam.EU'lhas diferenças? Acreditamos referir,em-se à Resol:vell.'l.00, então, ;,,:tirar a prova"., através d~ uma-pesquis a mundial es-
montageni de um. produto num sistema e:n:xuto de desenvolvim ento (caso pecial das montadoras de cao:os de luxo. Visitamos a fábrica. japonesa de
de Mer.mosillo, onde o carro montado era uma variap.te de um Mazda323)., canos de grande porte que acreditamos -com base na pesquisa das fábricas
e com·assistência geraencial de uma firma que donúne tfprod,u,ção.enx.uta. de carros para mercados de :µiassa da mesma co~a-s er a me-Jhor do

® A MÂ.OU INA OIJF MlU')ô l J O MLJNf)()


rol;1Ttdo. .Na Arner1ca do N~te,.~os as tabncas da LmcoJn e_ Cadil- _ ...
fac:Na Europa, visitam.os a Audi, B?\,fll\7"., Mercedes; Volvo, Rover1Saab eJa-- .. r_

guar. Em c~da caso, pàdro'riízàmos·~dadosamen-te as tarefas desempe- · ·; · ,' '.ri' :240


0

nhadas e as especificações dosveku.los, Desse modo; estávamos, na verda- i


_g!· 200
22{) C!.1 Melhor
Cl Média Ponderada
de,indagando pelo trabalho de cada fábrica para. executar as etapas,padrão 8 ;so • Piot
de montagem, do menor e menos sofisticado cau:opadrão, e pela quantid.a- ~ "160

f
dedeer.ros no proc-es.so. Porta1.1to,a quantidade real 'd e trabalho emca.da fá-
140
brica é,b emmaior do que.nas .F iguras 4.5 e4.6 1 Além disso, fizemos um.ajas• 120 ·
-re para o absentismo, de 25%, em
muitas fábricas européias, comparados CI).
"I:' 100
com 5% oumenos no Japão. As horas assinaladas.em.nosoos.gráfic.os foram ~ 00
]l_
de efetivo trabalho, não da folha de pagamentos_ e ,50
:s,.
Nossos :resultados foram reveladores. A fábrica japonesa requer metade ~
40
do trabalho das fábricas norte-americanas de carros de luxo, metade do da 1 20
melhor fábrica européia., um quarto do da fábrica emopéja ro.édia. e um sex- a
;;:i
o Japão :EUA Europa
to do trabalho do pior produtor europeu d.e cattos de luxo. Ao mesmo tem- ,., . . {S) (4) (18) (Tum anti o
L
.....
p o, a fãbrk_a japonesa supera amplam.@:Ilte o rúvel de qualidade de todas as .__ _·: '.:.;. · Flegião
daAmostra)
fábricas.. exceto uma da Ew:opa-e tal fabrica européia requer quatro vezes ~ · ·=·.~:': :.. Mic:a: . , ~ de 11,!;.,1.Q" conforme,<làfmiçlo-n:i 'Figu~4.s:
mws trabalho do que a ja:ponesapara moh-tar um produto comparável. Não ·~, ;\\·; Fonte, ()~l:lisa Mun.dt.1.1~ Morttatlor» dQ IMVP, com bue cm dadol fc,rn i;i,dos porJ. D . Fowu-;md As.so--
..~~- ~/
-
'\·r·1-
'f'
.i.-~·· atff..
F~.ra. 4.S Produtivtda.de d.as: Mom:adons.de Carros de. Li.lxo. l 98~ :\ ~;".-' .
12()
-~.. {~---:, ._
•1 ,,. ., ~ --

i- ..._..,ti ',
-;. . _ ,·:~->.: t _.
é de estranhar que os prod~tores ocidentais de rarr-os de estejam teme-· luxo
rosos com a chegada do:Lexus, Infiniti~ Acura, sem falar nos modelos japo-
&'!i Melhor
a Média Ponderada -º .~~f.,· neses de. luxo ainda por S1.1rgir. .
ill·
.
• Pior t ~·;,:p Em vista desses dados,.muitos leitores poderãoimàginarque a diferença
:.::·~-~--)
esteja na maior variedade'de produtos e men or escala de p~duçã.? na Eu-
ropa. Realmente, a imagem_que ru;:sociamos a essas companhias é deprodu~
ção artesanal em baixos volumes. Isso; porém, não oorresponde-totahnente
'§ à realidade. As iãbrica.s européias,, com uma exceção,. produzem nos me.s--
"C
~ 40 mos volumes dos-prod.uto-r es em mas:sa já vistos,. e, na.maioria dos casos,
s
produzem um m.ix de produtos mm:os complexo do que as fábricas de car-
1 20
OQ

....
'S).
.
ros de luxo japonesas examina.das-.
-

Ao visihu:mos a fábrica européia de alta qualidade, mas. baixa produti-


o vida.de,·recém,-mencionad.a, não tivemos de ir muito longe para detectar o .
Jai]ão EUA Europa
(1) (2) (7) (Tamanho problema básico: ~ convicção generalizad a, entre geren tes e trabalhado-
daAmo!':tm)
Região res, de serem. artesãos; Ao fina, da linha.de montagem h avia enorme área
J\lo-cr.; · ~ d!il ii,o,.," inr.hJem Qi ~lõ<l.1;j~ lo'tlo:i ~pr~res e:.:peci:a,li:t.1<.t9s" ~ Euro;p6 - Dairn- de reparos é retificações., com batalhões de técrucos: em macacoes b~os
.tu·-Bcn~, BMW,,yçilv:;i, :Saa.b, R-;>vsr, J~ , Ai..tdi 11 Alf.. R,Qml91.I.- t · p a ~diib.,,=, 4!! 'l..in.«:,lr:. n:1, Amerielli. do de laboratório no a.fã de ajostãrem os v.eículos acabado$ ao legendário pa-
ort •Â a.tcgoria. d& luxo japol\esa lnc:ILli o Honda ~d'., o T Q)"Ctli: ~ ida e o Mada 929. os três .n nis
aror sed:tns jàpon~s: f.abricados 'para éxporu.~'t:m l.9'89. Ç)s model05 Le.x1J:;.. dá Toyol;,4 e lnfinid, da
drão de -q ualidade da co~panhia. Constatamos que u:m.
terço d? tr~balho
N~nn. !:ão ~ tes cl!miàis p111r:i. t.êrem sido ind u[do~ · total de montagem se dava em. tal área. Em outras palavras, afabnca ale-
- Fórité': P~uita Mumfial d~ MontadQra:.: dQ rMVP. mã. estãva despénd~domaís esforços emconsertar,o sproblemas criados

16 ® A M ÁQU l N A QUE MUDOU O MUNDO


do que a. fábrica japonesa para produzirµm carro quase perfeito já na pri- .ffj:1tra 4. i' Sfnt:e.sé du Cal?.d:i!rftt!~ d~-S Montadoras, Grnndesrrodutotes, I ~~ (N!ikliu
· .· :d u Fábri~ de Cada Regíão)
meira vei. .
Educadamente indagamos a esses trabalhadores de :macadió branco o que. JAPONESAS. JAPONtt~ NORTE· • TODA
;- .
exatamen~e esta.vam.fazendo. 'JSGrru:;>s artesãos, prova da dedicação de nossa ' ,,
NO_JÁPÁO Nb,A...NORTE AMSffiCANAS EUROf>A
NA/i.. NORTE;
1
,
-companhia à-qualidade", responderam.eles. Tais "artesãos" fkàriamsurpre-
sos se soubessem estarem, na verdade, executando o h'.abalho dos ajustado-
~

.-.
~

•.
..... -
•.
1..::.. . . .
Desem~
. ·. Produtividade (hor'a$/vd'c.') ]6,8 2 1.2 25,1 36J.
res de Hemy- Ford em 1905: ajustar;ido pE:ÇS:S fora. de padrao,. fazendo o ajuste ... :.::.,,..
. / . . ..,.. ,Qualidade {defêite.S de. ~ .()' 65 ,0 8'1,.3 5170
fino de.peças projetadas _p ara tal.., e :retificando trabalhos prévios de monJa,-
RlQfll:.tF,mf l 00 Y,)
gem incorretoo, de modo q_ue tudo funcionasse corn perfeição n9 .final
Lo}'OUC
Sem dúvida,. ·t rata-se de trabalhad.o res altamente qualificados, cujo tra- ~paço (rnl/v.lar.io) 0,53 o~s 0,72 0.7l
balho é realmente desafiador, pois cada problema é um novo problema. Área de Reparos (% do espaço 4,1: 4.9 12.9 1 .4
Entretanto, do ponto de vista do produtor enxuto, não passa dp muda-des- de moi,~m)
perdício. A causa: incapacidade de projetàr peças de fácil montagem,. e difi- Estoqutí$ (dia.:i para 0.2. 1,6 2."jl 2.0
a.tldade de :relaciona~ os d.efeitos às dena.dcitas ca.1.1:9as ,assim que descober- amonniern de S pe,;3$)
tos,. de modo a Runcas.e repetirem. Quando os empregados deixam de levar ~ de Trubalho:
isso em conta, o problema.inicial acab-a sendo n:l'Ultiplicado e acumulado na, % da F.T. em Equipes 69,3 7 1,3 17.J 0.6
fase subseqüente de mont agem.,. sendo necessário a~far para o artesão a llot.1.ção de Ta.refa,5 3.0 2,7 0,9 1.9
fun de acert.at tudo no final. (O = nenhuma:, 4 = freq.)
Suges-tões. per &nprepdo 6 1.6 1.4 0A 0.4
Nosso conselho para qualquer companhia pratiam.te de métodos "arte~
N111 de Classificações no 11,9 8 ,7 67, 1 14.6
.sanais'' similares em qualquer atividade indu.stria11 automotlva ou não, é Trabalho ,
simptes e enfático: abandone-os! Instirua.a. produção enxuta o mais rapida T reinamcl'l«I de Novos 380,3 370.0 "'16,·4 173.3
mente possível, eliminando a necessidade de .-fartesãos" pela nriz Senão, os Trabalhadores (hora5)
c-0mpetidores enxutos itã.o su:plant.á-lo na década de 1990.' ~-"ti:smo, 5.Q 4,.8 11,7 12,.1

Acttom~
Soldagem (% passos diretos) 86.2 85,0 76,'l 76,6
A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em sín t ese
A _Figura 4.7 sintetiza vários outros in.dirad~ - além d a p:iodutividade e
Pmtur:a (% passos diNitos}
t1on•m (%. pin:;os diretos)
54,6
1,7 "'°~'
1.1
33,6
l.l
J8,2
3.1
qualidade - dú atual desempenho., na atividade áe montagem, em todo o FMtr. l"efc!ulA Mundialdi:5 Noriadoras do IMVP/198,, e J,D. lvv-rer Pe~qtri~a lnidaJ Ih Qualichde, 19,89.
mmido, dos grandes .P rodutores..Em particular, é.ímpressíonante a diferen-
ça entre o desempenho m.éd1o japonês, pm: um. lado, e os norte•atru~ricanõ e Isso nos intrigo~. Julgávamos que a correlação ~ria ou negativa- quanto
europeu/" por outro,. no tocante ao tamanho das :áreas necessárias dé reparo, mais q_ualidade, maior o trabalho, ou seja., menOl' a produtividade-ou. positi-
percentual de trabalhadores em equipes, suges;tões :recebidas (e a.ausência,. va - qualidàde "'':indépendendo11 de produtividade, conforme vários autores
até agora,, de sistema:s-de sugestões nas fi:r:mas japonesas t.ransplantadas)t e a sobre a indústria japonesa haviam sugerido. A resposta para o enigma - que
quantidade de t:têin.amento dados aos novos l:rabalhadores na montagem. rápido ~ e da Figura 4.6 revelará- é que ambas as tendãndas aparecem e
U.ma descoberta adicional e importantíssima de nossa pesquisa! a rela- :.1 : ..· cancelam-se mutuamente. As instalações japonesas, domésticas ou trans-
ção entre produtividade e qualidade. Quando iniciamos. a·p esquisa e corre-- ·~ · .·. plantad.as., estão fodas roru:entr.adas na po:rção inferior esquerda da figura.
~ ~f ~ ..-
laoonamos pr_odutividade e qualidade em todas as fábricas, p.ratica.merrte ,11:.;.. .:J . ·' Para essas fábricas enxutas, a qualidade é .r ealntente indepen~:te. Remo--
n.ã o encontramos um.a rei.ação. Ainda mais importante., tal fato não mudou l .·
vendo essas. fábricas da figura,. o padrão remanescente mostra tendência
com o tempo. Na Figura 4.8, a correlação, em t.odo-0 mw-ldo.. ~o final de ~:s . .
Ir.
;._, li
··

para aUa qualidade ou alta produtividade, mas não ambas. Para ~js p.rodu-
1989, entre produtividade e.qualidade é de 0,15 to1es em. massa, a .q ualidade sai cara; se é que consegue- ser atingida.

73 @ A MAQUINA QUE MUDOU O HUNr,O


Toma ndo-se enxut o
00 t . Temos periodi cament e revisad o os resultados de nossas .p esquisa s com
praticam.ente todos .o s prod.u totes. de veículo s motorizados no mundo. ,
• a EUA/Af'-1
• NIR princip ais patrocin adru-e_s do IlvlVP. A sitn sendo, as cifras a.q ui apresen ta-
ô'" 50 o JIAN
] • J/J das não são surpres a para eles, e, em geral, são atualme nte reconliecidas
.6. E como uma síntese correta da posição compet itiva 'global em nível fabril
~ '10 • No entanto , detenn inar quem ocupa qual posição no ranking-mundial
...~
,;:;:;...
.6,
:não equival e .a_e:xplicar procisam1:mte o que os que ficaram para trás preci-
4'.
. sam fazer para se recupera,rem.. Ao repassa nnos. os dados ·com essas com- '
Q)

i 30. o a
e panhias , eXectttiV OS e gerente s têm n0S qu~fiona_do, em quatf0 pontos eS-
"C
~
s
~
•o o e
a
e
o ).~
~,' V·;,'.:
.., .. v-': ,;'
.,:.. .·..,. :-. . pecíficos.
1 •

.

P-rimeiro., eles pergun tam se o segredo está n"à. automação. ossa cespos-
· , ;&

•ºª
h.

n. 20 o a • ~; ·lc.
• • :::~ ·jf\':., ta ésirnen ão..AFígur a 4.9mostra a relação entre o percent ual de etapas au.-
10 . . ;:.,tI~- tom.a.tiza.das demont a_gem- q,u er através da robótica,. quer através da.auto-
. Exis-
o 20 40 60 so 100 120 i4o 160 ao 200 ·.~ •:;'J:.:·- mação tradicio nal menos sç,,fisticada - e a produti vidade das fábricas
• Qualidade {defeilos de monta.gemi 00 11eícujos} te uma clara tendênc ia de 'q ueda para a direita: maior automa ção igual a
menores.forço. (Em.outras palavra s,maior es ní reis de automaç..ão mostra m
font,e.; Pesqiiba Mt.Jtldial du Mont:1.dora d-o lMVP; l 9G9.
uma forte correlaç ão negativ a (- 0.,67) com níveis maior,es de esforço.) Em
nossa esti:Inativa, a automa ção é, em média, respons ável por cerca de um
tea:ço da diferença total de p.roduti .vidade entre as fábricas.. .
Fígt.1ra 4.9 Autom11.çio ll'el$ltS frod1Jtiv!dacla, Grandes, Produtores, 198'9 ., ~;•.,. Entrebm fo, o que realmen te salta aos olho naFigu ra.4.9 éaeno:r medi-
80-r-- -:.,~ ---- -~-- ---- ---- -.i- -- :~r/ " fe:çença, qualqu er que seja o :rúve de automa ção, entre as fábricas mais e
a EUNAN
., NIR }'\7-~ menos efidente.s. Por exemplo, a fábrica jap.on~ a (no Japão) menos auto-
também a mais
- ,?;3.. matizad a da amostra.g em (com 34% de auto.ma ção), que é
OJ/AJ'fl

60
•JIJ eficient e do mundo:. requ.e r metade do esforço h umano d e uma. fábrica eu~
~
A âE
ropéia automa tizada no mesmo nível, e um te.rço do esfqrço de outra .
.2

1e • j 6 + Atlstmlia

o
:S 40.
..... . f,
+
6
t A
Olhandc, ma.is à díreita na Figura 4.9Tvemos que a fábrica européia mais
automa tizada do nnmdo (48% de todas as-etap as de mo tagem.) requer
-g
Q,)

.. " A+- *é
4
A,
t.
"-ª·
• . Ao A 70% a mais de esforçof para .r ealizar nosso conjunt o padrão de tarefas de
"O
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montag em em n osso carto padrã.01 do que .a fábrica mais eficiente-, apenas,
.& e· CI C1 1"11"fi• -
B - .r:P 34% automa tizada.
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d:
20 ·
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fJf ...
4
A questão óbvia: com.o isso é possível? Dos r~,:tltad os de nossas pesqui-
• •
sas e visitas às fábricas, chegam os à conclus ão de que as .fábricas de alta tec-
o+--- --..,.___ __,...____,_____-,--__ __, nologia mal organiz adas acabam adicfon ando ~tos técnicos indireto s e
o. 10 20 40 50 pessoal de _m anutenç ão extra; qu an~s-trabalhadores diretos são removi dos
das tarefas .m anuais de montag-em.
Automaçã o(% de etapas de mon agem automatiza.das~
Ainda m.a:is1 ela tem d.$.c"indades para manter um. rendim ento eleva.do,
Nota • ..Auw~~" ê Jgua.! ao pe,Unttial ík: "tl!l'em de m0n,;agem guo ~ automai~ as. A wmma.çto pois colapso s na. comple xamaqu inária :reduze m a fração do tempo total de
Inclui tanto a lixa. como exemplo -~ multls.sçldas. a:;,mo a fleXM!J uS\ll'ldo rob~. A. automação nam_
O't!fflMs
ti.Ção d.çi~ ~ i $ nlo rm.â. lnd uld1.. operação, em que a fábrica está realmen te produz indo ~eículos. pbserv an-
Fonte: Pe~quiSi, l'túndia! d~ Mootadoras do IMVP, l98'. dQ a a.vmçà da tecnolo gia robótica e-m várias fábricas , t hegamo s a um axio-
,_
Adm i r1istr'!indo \lo fibriGa ® 8J
8'0 @ A MÁQWN A QtJE M.UDOU O MUNDO
ma sí.mpl€S: a organizaçã o enxuta. precisa anteceder a automação de alta
tecnologia de processos; se _a. companhi a deseja desfru-tar plenament ç tJ,os ' . . f'l\úDUiôR · Cl.ASStFICAÇÃO VARt/1,ÇÁ,O OAS
l ·.• · . ClASSIFlCAÇOO
benefícios.7 MàJIA

A segunda pergu.nta é: .. A manufab.u abilidade (facilidade de montagem


i -~·.:. 2,2 1-3
ioyota
do produto), em vez d.a opera.ç ão da fábrica, é que faz a diferença? '' É com• Hçinda 3.9 1-8
pieensível que lideres sindicais tan:i!iém nos t-e_nham, muitas vézes, feito a M;a:z:âa 4.8 ~-6
m~ma pagunta. Donald Ephlin.ant ígovice-pr esiderite,j á aposentad o, do fi;tt 5,,3 l- 1l
sindíca.to norte:-americano. United Auto Workers., não parava de discutir Nitsan 5.4 4-7
conosco este ponto durant:e todo o llvíVP. , Ford s.& 2-8
Quanto do hiato competitiv o entre uma firma boa e outra ruim- deseja- Vol~n 6,.4 3-9
6.6 2-10
va ele saber- decorre dos trabalhado res sindicaliza dos na fábrl-ca,. e quanto, MitsubishJ
5-1 1
dos engenhek os e gerentes enfumado s nos escr·tórios? Seu raciocínio era Su~ki 8,7
10..2 7-[J;
simples: "Os operários das fábriéas norre--am.ericanas que repr-esento est~o General Motors
11,3 9-13
rendo culpados por problemas que não podem resolver.'' Ephlin argumen- Hyimdal ,
10-15
tava que introduzir melhorias 01ga.i:ú2.aciooais - estoques just~i-n-time, cor- R__enault 12,7

d a que permitisse ao trabalhado r parar a linha ek. - faria dífotença... mas Ovys:ler !3.S ~17
·BMW ll,9 Tl-17
não tomaria -c ompetitíva uma.fábrica, se o produtd fosse mal ptojetl.do
Volvo lJ,9 10-11
A questão da facilidade de montagem é ~ de responder, pQis de-- t !~16
:rnan.darla uma an.áli.se que os fabricantes norte-;mi.ericanos cha.mam de tear· PSA 14,0
16,-4· 13-18
i · down.(desmontagem),e m todas asfábrlcas pesqu:isad a5,decada tipo decano
Sub
Daimler-Benz 16,6, 14-18
montado. Somente assim.saberiam.os quantas peças texn o ·carro, e com que fa-
!. cilidade são montadas. Tal pesquisa seria extreniàme nte dispendios aeconsu- ,. jaguar 18,6 17~1 9

midora de tempo. Portanto, só podemos apresentar evidências parciais, mas Naw: &ucl:mltkaç lofoi COm?il...cla mowandc-.se as resposta; de uma·~~.quüa dl!.$ 19 gnndM mormi.doe
tas, Olto firmas ~deram i, pe:-;quisa'dt!. ma.n,eira, aprcro>e1táre~ dQ.S rt<lfte"1mer'b,n .U, ~ europim,
interessantes, de que a facilidade d~ montagem. é realmente importanlE!. 1, tim\M '~ ;n.u de.éeeêliln~, M. .!:lfa
U"111. or,e!!Sa fl uma.corema. FQE-lht!s solicitado das:ifTcvto,Ju m
Uma das evidências consiste numa pesquisa.conduzida. na prim.a'V'era de ~pln~. de_c1da c:ompenbia em projeto= e fá.d T11Qn~m".
1990 sobre os produtore s mundiais de: carros.8 Pedímo--Jhes que clas.sificas- F<Jnt«f·e squl~ dé Marntlatu~ tle do lMVP, 1990. ,
sem os oonconent es em termos d.a :manufatu.rabilidac\e. de seus produtos..
Deveriam eles basear suas classificações nos estudos de desmontag em, correspon dem de perto ao desempen ho das companhias, conforme nossos
co'nduzido s.pelas companhi as automobil ísticas como parle dos programas
:índices de produtivid ade e qualidade..Isso sugere que a. manufatur abilida-
de avalia.ç ão competi.tiva. (Por estranho que.pareça , os primeiros modelos. de conduz a um alto desempen ho na fábrica .
de cada carro dificilmen te atingem os consumido res. Pelo contrário_. são ad-
Evidência adicional prmrém de recent.eco mparação, "conduzida pela Ge-
quiridos pelos competi.d.ores, que :imediatamente os ª desmonta m" prura a-
· n.eral Motors, entre sua nova montador a em Faírfax, Kansas,. produto:r:a da
valiaçãú.) Os :resultad05 rela-ta.dos, corustamd a Figura 4.10. ·
versão Pontiac: Crand Prix. de seu modelo GM~10" e a montador a da Ford
Não podemos con.nm,;u'. a exatidão de tais dados, por :não conhecerm os dos modelos Taurus eMercLLry' Sable, p erto de Atlanta. Tal comparaçã o ba-
o montante de análise de desmontag em de cada companhia., e quão bem é seou-se no "'desmonte, , de ainbos os carros e no uso d.e manuais p~a re-
desempen hada. Quando começamo s nossa pesquisa das montador as1 fica- constituir o processo de montagem. ·
m~ surpreso5 com a descoberta de que poucas companhias automobilisti- A Grvl çonstatou grande diferença. de produtivi dade entre ua fábTica e a
<:a:s conduzem estudos co1nparati-vos sistemátic os de seus c-0:mpetidores. -da Ford - ambas produzem carros de mesmo taro.anho,. com níveis seme-
Apesar disso, as companhias que respondera m. à pesquisa estavam próxi- lhantes deequipa .m~os opcionais e atin,g indo o mesmo segmento domer-
mas de um consenso na avaliação da manufatur abilidade, e os resultados

82: @ A MÁQUINA QUE MUDOU O MUNDO Adminiuun do a fãbril;a @ 83


ca90. _A p~ ~uidadosa ~Ve-$tig~ção, â GM concluiu que 4] % da diferença [ :_ ~ -
O·rganização enxuta nà fá~rica
de-produtividade deco~ da diferença.na. manufaturabilidade dos piod.u-
Bxec1:1ti vos, gerentes.de fábrica e síndicali$tas concordando com nossa con-
tos, conforme mostra a F1gara 4.11. Por exe·mplo~ o ~arro da Ford possui
clusão -a saber, d.e que a auto;nação e manufaturabilldade_sãoill1porta:ntes
bem~enos p~as- dezno pãra,-cltoques.d.ianteiro~ comparadas com 100 no
para fábricas de alt(,') desempenho, roas pressupõem uma g ~ de fabri-
Fontiac da GM-e as peças daFo:rd se-ajustam com mais .facilidade. (A outra
caç,ã o superior para serem aproveitadas em :seu p leno potencial - costu-
grande causa da diferença de produti.v idade estava nas prá.tkas organiza-
mam levantar uma questão que julgamos bastante interessante: quais são
cionais nas fábxícas do tipo que acabamos de discutir. O estudo d~ GM des-
os aspectos organizacionais realmente importantes de uma fábrica enxu,ta -
c:obúu que o nível de automação - bem maior na fábrica da Gl\i{ ... não era
aspecto5 específicos da _operação fabril responsãveis poi: até metade da diN
uni_fator detertn±nante da diferença de produ·t ividade.) .,
,. fere_nça de desempenho entre as vã.rias fábricas do mundo - e c-omo fazer
A facilidade de fabricação não decorre acidentalmente. Pelo contrário,
ela é um dos mais im_porl:antes resultados do processo de
projeto enxuto/
para introduzi-los? ·
A·r esposta é que a fábrJ.c a genuinamente enxuta possui duas característi-
co:n fonne vere:inos em mais. detalhe no Capítulo 5.
cas organizacionais fundamentais; tmnsferu1 mhimo M tarefas e tespo1!SJlbiU-
Uma terceira petgunta que costuma surgir quando repassamos nossos dades pa.r:a os trabalhaàores que realmente agreg(lm valor ao carr-of e.possui um s:is-
resultados com -as ,c ompanhias refere-se à variedade·e complexidade dos
tenm de detecçiio _de: defeit.os que rapida.mente relacicna ctUia problema, uma vez d'es--
produtos A ati.t udedo gerente industcial do Capftulo 3,.que sustentava po-
cobertoIa sua derradeira 0,1.usa. '
der competir com qualquer um 8e pudes.se concentrar suafábric.a num úni-
Isso, po.rsua 'V'ez, impliéa e·m b'.abaTho de equipe na linha de montagem e·
co produto esta:ndardizadof é típica demuitos geren.t es ocidentais. Trabt-~ um sistema simples.; mas abrangente, de disseminação de informações,,,
de uma idéia interessante, sustentada por uma lógica simples.- ,
possibilitando a qualquer um na fábrica responder rapidamente aos pro-
Entretanto, não encontramos, êm nossa pesquisa.,.-qualquer correlação blemas e confu:cer a situação globai. Nas antiquadas fábricas de produção
en.t re o número de modelos ou tipos de ca.rrocerias numa linha de monta- em massa., os gerentes escondiam ,as informações sobre as condições da fá- !
gem e a. prcdui:ividaide ou qualidade do produto. Tentamos ··u ma. nova .,
brica, por venem em tal conhecimento a chave para seu pod.et. Numa fábri-
ab9rdagem.. comparando produtos de fábricas em todo o mundo em nível ca enxuta,, como Takaoka, todas as informações- metas diárias de produ- '
de complexidade '"encoberta" (undir-fhe-skin), a saber, uma composição do
ção, carros fabricados até o momento,. panes ero: equipamentos, faltas de
número ?eprlJ.lci.pais componentes elétricos,.. de tonalidades de pintura e pessoal, nec-essida.des de horas extras etc. - sã.o exibidas em quadros (.lndón
d e comhmações motor /transmissão numa linha de produção, mais o nú- (quadros el etrôrµ.eos luminosos) visíveis de todas'as ~"'fflções de trabalho.
mero de diferentes peças instaladas e númezo d e diferentes fomecedorés Cada vez que acontece algo errado em qualquer local d.a fábrica, todo em-
para a montagem. Os resultados,foram amda menos oonvincen.1'5 para os
pregado que possa ajudar corre piara dar uma mão.
qu~ pensavam ser uma fábrica .,,focalizada;; a_solução para os problemas de
No final das contas,. a equipe dinâmica trabalho ~que emerge como oco-
competitivos.As fábricas pesquisadas com maior complerld.ade "encober- ração da fábrica enxuta. Montar essas equipes eficientes não é simples. Primei·
ta." eram as de maior produtividade e qua.Udàde..Claro está tra.tarem:.s edas
ro, é preciso dotar os trabalhadores de·variadas qualificações: de fato, em to-
fábrl~ japonesas no pr,6prlo Ja.pã.o ti
dos os serviços de sua equipe de ttabaJho,. _perrnitindo a rotatividade das tare-
~rura -t. 11 Mom.adora da Ford eqi Atlanta ve,sus Montadora cfa. GM em f,iim}t. [ 989 ·
fase substi.hlições dos trabalhadores uns pelos outros. A seguir, é preciso que
adquiram qualificações adicionais: reparos simples de máquinas, controlá de
Dift:ren~ &!·Prod.utMdaid !)Oi útm: qualidade, limpeza e soliátações de :materiais. E preciso., ainda, ,que sejam:en-
Compras 9% corajados a pensaran afüra:m.ente - de .fato, proativ:amente., de modo a encon-·
Op.era-ção_ 2'};
trarem soluções antes que os problern.as se tomem graves.
Projetos para fabttcação 41% , N,os-sos estudos das fábricas tentando adotil!" a produção enxuta revelam
Práticas fabris 48% que os tr~alhadores rea,ge,m apenas quando e,.xiste algwn senso de oompro-
io0% Jllisso mútuo, um senso de que a gerência rrea1mente valoriza os trabalhadores
qualificados, fará sacrifíciõs·para mantê-los e está propensa a :delegar respon-.
'
84 ® A MÁQU INA QUE MUDOU O MUNDO Ad min is·cr:amiç a. fibrlca ® 85
no organog rama da empresa,. para
. . . ..
:massa,, por outro lado, tomou ári,do ô tr--abalho fabril. Consegue a ptoduç ão
:sabilidade à equipe. Simples mente mexer
mostrar "equipes", e introduzir drcu.!os de qualidade; para encontrar meios " "·- - enxuta restaur ar a satisfação com a trabalho , :a,omesmo tempo em que eleva
os padrões de vida, ou trata-se de uma faca com os dois gumes ainda mais
·j. --~, . ·,
,·,
de melhora r os process os de produçã o, dificilm ente iara grande difere~ .
Essa constat ação singela surgiu de um de nossos estudoo iniciais das fá- i i}:···- afiados?
As opiniõe s certame nte se di,,;.• ide·m . Dois membr os do ·sindicato nor
bricas da Ford e General Motors nos E.stados Unidos . as fábricas da FOrd,
te,-3.lll.e ricano Upited Auk>m obile Workers Union arguriie ntara.m recente-
con:st~t amas ,q ue o contrat o coletivo de t:raballio básico perman ecia inalte..
mente ser a produç ão enxuta!' para o trabalha dor., ainda pior do que a pro-
rado desde 1938j quando a.Ford se viu finahne nte compelida a assinar com a.e
prod ção
dução em maSS'a.11 Chegam eles ao ponto d e rotular o sistema
o sip.dicato UAW-u m.contrato control ando as tarefas. Ou seja, oo trabalh a-
enxuta d a ~ californ iana de ;;gerênc ia pelo stress", porque os geren:-
dores continu avam, formalm en e, com atribuições de tarefas bem especifi-
tes tentam o tempo todo 1den.ti:ficar e :i:emove r folgas no sistema : tempo de
cas, sén'\ previsã o de qualque r estrutu ra formal de equipe. No entanto., ao
trabalho não-uti lizado, excesso de trab~d ores~ excesso de estoque s. Para
pe:rcon ennos fábrica após fábrica,. observa mos que,. na prática, o, trabalh o
os críticos., "'.Tempos Modem.os' ê, em comparação,.um verdadeiro pique-
de equipe é que realmen te vigorav a. A maio:r parte dos trabalh adores não
11,ique. Na fábrica satiriza.da por Chaplin, ao menos ·OS trabalh adores ri.ão ti-
estava levando ao pé d a letra os detalhe s técnicos do contrat o, e sim coope-
· nham de quebré:U' a cabeça ten~d o melhoi a:1: o que estavam fazendo .
rando para a realiza-ção das tarefas.1º ·
Uma segund a crítica à .p roduç.ão enxu·t a assume a forma de po.srura que
Em contrap osição,. numa série de fábricas -modelo da General Motors~
podería mos denomi nar neo-art esanal' . Tal mstema tem sido p osto em
11

encontr amos em vígor novo contrat o coletivo ,. e todo o ap·a rato formal ·da
prátic,a em apenas umas poucas fábricas suecas, mas consegu e atrair .a aten-
p rodução enxu.ta. Bntr-etanto,, al.guns minut~ de· observa çã.o revelaram.
ção de todo o mundo., por apelar para uma fé aparent emente inabalá vel do
qu.e pouquí ssimo trabalh o de equipe realmen te Õrorrfa, e que o estado de ·
grande público nos método s artesan ais.
ânimo na fábrica era bastant e baixo.
Tomemos ,c omo exempl o a nova fábrica da.Volvo em Udeval la; no oeste
C0tµo explica t essas aparent es con.tradições? Ê simples.: os operários d!'!
na da Suécia. L~ equipes de h abalhad o es da Volvo mon~ oo modelos 740 e
Ford tinham grande confian ça gétênci a da planta~que não poupar a t'!S- -
760 em platafo rmas esJ.acionáxias, em peqµenas células de trabalho . Cada
furço.s., no início dos anos 80., para assinúl ar os prlndpi os da produç ão en-
equipe de 10 trabalh adores respons abiliza- se pela montag em de um veicu-
xuta. Compa rtilhava m também da forte crença de que~ se todos os em.pre-
gados trabalh assem em conjunt opara executar da ni.eJhor maneir a o sexvi- lo comple to, desde o ponto em qu.e sal do fomo de pintura. Sob certo aspec-
ao to, o sistero,a é wn retorn.o comple to a.o salão de: montag em de Henry Ford
ÇO,c a compan hia.poderia protege r seus em.preg os. · as f~ricas da GM,,
contrár io, constatamos que os trabalhadore5 pouquí ssimo ,confiava m na. de 1903, que nós e o rmmdô abando namos no Capítul o 2. O ciclo de traba-
capacid ade da ger€'n.cia de lidar mm a produç ão €IUl'.Uta. · ão era de admí- Jho - interval o até que~ trabaJhador com,ece a repetir de novo suas ações -
rar, já que o erúoque d.a GMno inicio dos anos 80 fora descobr irtecnol ogias chega em Udeval la-a váriash ç,ras, em compar a.ção com cerca de um.min uto
' avança das para se livrar dos trabalh adores. Os trabalha dores da~ taw- numá: montad ora de produç ão enxuta ou em massa Além diSso,, os traba.-
bém. tinham uma sensaçã o fatalista de que muitas das-suas fábricas esta.. . Jhador,es da equipe d e montag em podem estabelece:r seu próprio ritmo,
v a.m fadadas a desapar ecer. Em tais circuns tâncias,. não swpree nde que o .. /t,>· , oonta:ntoqu.e comple tem quatro carros aoma. Podem tambéxn mudar de ta-
compro metime nto dos altos escalõe s da co~ra ção, bem como do sindica- ;· .:J\ . - relas 'dent~o da$ equipes confon ne queiram . O suprim ento à equipe de tra-
to,·nao tives.Sim\ tido _ressonâ nciano chã.o -de-fáb rica. . ;:;/_·. balho das peças necessá rias a cada carro é a.utoma tizado. Propon en tes d o
j :;~.,- . sistema de Udeval la ale~ ser capaz ~-~ igualar a ~ficiênc ta da produç~o .
Retoma remos no Capíhtl o .9 à espinhosa questão de com.o introdu zir a
;-_ 9:\ enxuta, ao mesmo tempo em que propici a um ambien te de trabalh o ma1S
produ ção enxuta nas atuais fábricas de produç.~o em massa. ' ···- 'L,..,._
':; ,_ '·:•: .' ~ 1..1.:unano,
i
ij \:.-,: ..
~-.- ·..
.~. · ~ Discord amos tota!me n te de ambos ospontos. Acredi tamos que uma
É a produ ção enxuta . human ament e recom pensa do_ra? difer--ença fundam ental, mas nem.se mpre compre endi dar existe entre ten-
1 Confor me observa m.os n o-Capít ulo 2,. o fordísm o era. uma-"fa cade dois gu- são·e desafio co:ntfnu o, b em como entre o "n.eo-ar tesanali smo"' e a produ-
r ção enxuta.
1
mes~. Se, por um lado., a produç ão em. massa possíhili:tou o consum o de
.' ""' • - .. ., 1 ,i-. ..-.,,. Ir -., ., . • Jii. 1 ~ • ® 8T
-:. -- . Volvo de modelo ,..neo-artesanaY', mas simples cã.Lcu.los é'/.ntmeticos suge-
F~mecemos pelo primeiro ponto,. Con.cOl'damos com ,o pa.~r de ·q ue :-~:\:
wn s.1Stema de produção_enxuta bem organizado -de fato remove todas as l ·=- . ·
rem que... se 1OtrabalhadQreS,predsa.IIt de 8 horas sh para montarem quatt-o
;: ···,>_., .
folgas:·exatamente por isso ele é enxuto. Contudo, êledota os trabalhadores .. ; ,-re.í.culos (excluindo a soldagem. da carroceria1 sua pintura e a. obtenção dos
=- :. -
das qualif:ica.çôesnecessárias para terem. contr-ole sobre ·o ambi~te de tra• r.:
...
..
: .·
materiais nece$SãrioS) - pedaz.en.d,o 20 horas de montagem por veículo-~
balho e enfrentarem -o desafio contínuo de fazer o trabalho funcionar mais . ·:
Udevalla -difi.cilmerrte poderá competir com a fábrica de produção enxuta
tranqüilamente. Enquanto a .fábrica de produção em massa oosbnna estar
.J
-:
~.~
.... . ;
_.,. ,• -
__

: -.
: líder de nossa pesquisai que, em apenas 13,3 horas, consegue
soldar, pintar
cheia de tr:abalhos que entorpecem a mente e provocam stress - com seus · . ·'. · . 1,
e depois m .o ntar um veiculo ligeiramente trtei:\Or e menos complexo.
operários lu~do com d ifíceis tru:efas de montagememcapazes de melho- Arttes de mudarmós de assunto_,apresentaremos um.a ~ a razão da
rar seu ambiente-, a produção enxuta ofer,ec.e·uma tensão criativa, fome- improbabilidade de a produção enxuta se mostrar mais opressiva que a
,c endo,aos trabaTh.adores vários meios de abordue:m ,o s desafios.. E~sa·ten- produção~ massa. Num-a única p alavta, a.produção enxuta é "fr~gil".
-são criativa n,a resolução de complexos problemas é p1ecisam.ente o que se- A produ.çã.o-em massa prevê folgas por toda. parte- estoques e:x.b'as, espa-
parava o trabalho manual do trabalho "mental." ,especializado, na era da ço.extra, mão--'de-obra extra - ,para poder funcionar, Ainda que as p eÇaB
p rodução em massa. · não ·cheguem a tempo,. ou que vários trabalhadores fi.quem. doentes, ou
Para esse sistema: fu.ncion.a:i:~ a gerência tem ob,?iameri:te d e oferecer ple- ·qu.enã,o se detecte um problema ant,e s da produção em massa do produto
no apoío à.força.de trabalho dâ.fábrica e,nas quedas do :mercado automobi- defeituoso, ainda assim o sistema .f unciona.
lís~co., fazer sacrüici?s para gaiantir a segurança dos empregos.1 o que his- Entretant~r pa:ra fazer funcionar wn s:istema en.xuto sem nenhuma folga '
toncamente s6 tem s-1do ofereci.do aos profissionais mais valorizados. Tra- -isto é, sem rede de segurança. -é essencial cada trabalhador esfoJ"çar-se ao
ta-se-, é·cla:ro1d eum sistema de obrigações recíprocas. máximo. Vagar simplesmente de- çabeça baixa e pensamentos distantes
como na prodw;;ão em massa.rapidamente leva a,o fracasso da prooução en-
Ainda.mais, acreditamos que, uma vez plenamente instituídos os piin.ci-
;:,::uta. Portantp,1 se ã gerência não impõe liderança, e a força de ·t rabalho não
pios da produção enxuta, as comp.arthias. serão capazes de rapidamente in-
sent-e nenhum comprometimento n"lútuo tml. jogo, cerlalnente a produção
_troduzirem nos anos 90 as modificações autQmatizandoo restante das tare-
enxuta reverterá para .a produção em massa. Conforme observou uql ge-
fas repetltivas na linha de montagem de auto.móveis-e ainda.mais. Pbt-tan-
ttnte de planta enxuta em vi.sita a uma·fábiica; 11Ji:- produção ~~a não
to, no final deste séC'ulo, esperamos ver as montadoras enxutas quase intei-
passa da produção enxuta burocratiza.d.a., onde run.g uém toma uncian va ou
ramente povoadas por 90Jucionadores de problemas altamentec qualifjc.a-
assume responsabilidade pela contínua melh°:ria do isisteroa.fl
dos, ruja t~refa será imaginar contin:uamente . maneiras de fazer o sistema
ftincio,nar mais harmoniosa e produtivamente. Este último ponto levanta profu.ndas qo,estões sobre a disseminação
mundial da produção enxuta,. objeto do Capíiulo 9. Nesse ponto, porém, te-
· A grande f:a.lha do ""neo-.a ite-sanalismou é que nunca virá a atingir tal
meta.i pois almeja caminhar ria direção oposta, de volta à era artesanal como
mos de continuar seguindo a lógica da produção enxuta, da linha de mon-
tagem. de :volta para o "desenvolvimento do produto. Conforme yer,e mos, a
um fim em si mesmo.
natur-e.za à.o automóvel moderno - produto altamente complexo contendo
Som05 bastante céticos de que es.t a foxina de organização pos5a ser tão mais de 10 mil peças~requerumsistema de projeto e engenharia altamente
prnm.is~tá ou. d~d.ora ,c omo a pr~dução enxuta. Simplesmente apara- complex.o. E,, como em todos os outros aspectos rla produção, a abordagem
~sar mwtas peças diferentes nwn ciclo demotado~em vez de poucas num ·enxuta para a coordenação desse sistema difere fundamentalmente do da
ado reduzido,oonstitui uma -qísão bemlimitada do.q ue seja umenriquecl-
produção em massa.
ment~ do trabalho. A satisfação r-eal.p ,r e.sumivelmente de:ve advir do repa-
ro e ll.Juste de cada pequena p.arte, fazendo com qu:e se encaixe aproprj~da-
mente. o sistema bem organiza do de produ.ç-ão enxuta, ta,l atividade é to~ Nota~
.talmente d,esnecessá:I'ía. t. Trato à"Se d.e um · ~de mu.daru;a, d~is da contundente crítica de Satoshi
w Finalmente, a produtividade do sistema d Ude alla quase certamente
1 e ilUlata.' às c:ondi~ões de trabalho da Toyota no mício dos anos- 70 (Jo:pç.n in ft!é

nao ~ com.petitiv:a em relação à pl'~ uçãô em massa,. para:riao falar d a pro- Passíng [.an,t; An !ri$ider's Account Qf 1..ifí! in ª /ripanese. A.uto Factoiy, Fanth~on,
duçao enxu~a. Nós não avaliamos Ud,e'i;'alla ou Kalma:r., as duas fábricas d.a Nova York, 1982, _publirado odgj:nalmente no Japão em 1973<). No irúdo dos

Adm j1lis1:ra11do· a fibric::a ® 89


8-8 @ A MÁQUIN ~ QUE MUDOU O MUNDO
anos 60, mais d.e 40¾ da força de trabaJho da Toyota constihria--se de tr~balha- Jaikwnar, "Post Indusb:ia.! Manufacturln.gN' fian:xmJ. Bus:i~m: Reviewr novem-
do~ temporários sem.gara:ntia permanente de·emprego Em 197?, todos ostra- bro/ d.Ezanbro de 1986, pp. 69-76, para um estudo da automação flexível e_m
11ofich:tas" e na indú.5tcia crelojoeil'a.
balhàdores tempotários haviam sidocanvertidospa.ra trabalhadores~-
tes, situ.a9ãoqu111perdurouaté 1989,.quando à Toyota,numesforçop·ara at12nd.er à 8. Para detalhes d.essa pesquisa. ver John lvaf~ "Lhe Effect of De$ign Manufac-
explosão da. deroafl.da de auto.m6ve:is no Japão., novamente coo.¼ratou trabalha-. turabillty on Productivity and Quality: An Upd te of the IMVP As-"Sernbly Plant
dores sem garantiu ~anêntes" Voltar.emos aos problemas criados pÉlas flu- . Survel, Documento de Trabalho do IMVP, janeiro de 1990.
tuações da demanda para a prod uçâo enx,uta nó Capítulo 9. 9. Para debJhes. sobre airt:fl.uência da COD1plexida.de doma de modelos e com ple-
2. Por toao no5SO prQgr.una e 1:m todo ~te volwne, ut:ilizamô5 in.fonnaçées sobre xidade "under-th.e-5kín" como p:reditoi:e5 m1 ptodutivi.dade e qu<!,]idad.e da
a qualídad.e dos produtos fom.eci.das:pelaJ. D. Power and Assodates, fir.manor- montadora, ver John Krafcik e John ,Paul M.acDu:ffie., "Explaining High Perfot-
te-.americana éSpêda.llzada na ava.Ilação dos oorisumidóre.s de veículos motori- mance Manufa~ lhe lnt@rnatlonal Autom.otive Assernbly Plant Srudyn.
zados. Bntreranto., nós não utilliam.os a!i números da Power co,shtmei:râmente Documento de Tr.ahalho d o Ilvtv'P, maio de 1989.
dla.d.oo rn1S propagan<tas nor«M1mericari.as d.e .:,,utomóveis. Tais núm.Eros l,ií- 10. Não queremos sugerir que a.Ford não planeje um dia ~gociar s.i:U!i rígidos
zem respeito a def@'itos exn.todo o veículo, Uma ~z que nooso i..'11:eré:;se tem :se contratos que c:onb:oJam os serviços. O conb'!!JO da manta.dora em Wayné, Mi-
c:eni:rado nas atividades de apenas u,ma parte do sistema de fabricação, a monta.- cl:ügan., foi .recenhml.mte ren.eg oci.ado com btie' nmn c:on.c~to de equipe, como
sem, obtivemos da Power dados sobre defeitos diretamente attibuív@is à mon- pik~q_uisno à decisão da Ford ,d e alocar o novo Ford Esc,0J:t à fáb~ .
tagem.. Esped:ficamente, v.azamentos, conexões ~1~!:rku soltas, !.1Wlc.has na
11. Vei Mike Pat½er: e fane Slaughter, "Managing by Stress: 'Í'he Dark Side of the
., ou
pintura,. cise~ nas cha.pas, de meh\t peÇM, intecn.as extetr;tas xnal-ajm:tadas, -e-
Team Co:ncept", em !l.R Repor:f, -owonod.e 1988, pp. l~.13, e: Pukere SJau:ghter,
mngid,os e núd05.
Cl-.aosm_g Siili!S: Unions 1md t1ie Timm Conc:q;t, Sou:th End Press, Boston, 1988.
Uma vez que os dados da P.ower :s6•wspooíveispara veículos vendidw nas
Est,doiS Unidos, o número das fábricas_ européias,. japonesas e dos países em de-
$envolvimento Càm da.dos sobre a qualidade é menor.do queaq~,eledequepos-
$UÚnos dados de produfüridade e outros indiçadõres de- des~penho.
3. Esse é o :método USc1do fKlf muitas ~ ç0.mparaç~·díspon{ve:is da .p-rodutiVi-
, d.ade na indústria automobillstica. Ver, por ~emplo, Harbour hs.ociates,. A~-
cade .!.afir: Ctlm~ti'v~ .As~essment €Jf the North Amaican AutomoHve Industryi
1979-1!,,.89, ] 989.
4. Para uma explicação comp1~ ta d@nô$S.OS m~tod_os, deve o 1ejf0r consultar John
Krafdk, .,A Meth.odology for ~ l y P.Lant Performance D-efermination",
Doétlm.Mto d.e Trabalho do IMVP, outubro de 1S88.
S.. Pro.m e~mos não revelar a identidade de determina;das .fábricas e, por exten-
são l6gk-a., das compánlúas.. No entanto, a drm'lática m.eJhoria no desempe--
nru:, da$ fábricas da Ford nos anos 80 é hoje tâo,é OrtMcidâ, que- ~ria i.n'"E,al.ista
não mencioná-la.
6. A vantagem de fo:m.ocedores próximos quepos~ fornecer peças de alta quali- .
da.d.e dintamentl!' pal'a a-liruw a cada.horil. ou duas é C<Hl5ideni.vd. Nas fãb.ri.ras
transplantadas p.ail'a a América do Nocter onde .a maio.ria das peças cheg.a em
menores Ireqüênd.as,. b:~balho C'ONi..de.tâvel aínda é sasto na ~"!Speça.o das peças
.rec:ém-chegadas e $U8. ~a.nsferênda pm seu. ponto de wtuaçio na linha.
7. &ta constatação •em.sendo rorr-obor-adã por vários esttudo5, d.e ou;t:ras indús-
tn,u. Vu, por exemplo, Toseph Tidd. "Next Steps ín. A.5sembly Automa:tian"",
Documento de Tra.ballio do IM:VP~ maio de 1989-,. pãI'á um.a co:mpara.9'0 da ex.-
peri&icia receru.e na auto.mação-nas indústrias autombillstica e e.letr&:ti.ca.,.e R..
. .
90 @ A. MÁQtl)NA QUE MUDOU O HUN DO Administr2ndo ~ ibrié'II ® 91
CAPÍTULO 5 ·,. ram -em movuuento o extraordinariamente complexo e dispendioso pro-
1
·, ......
• ••

cesso de desenvolver um novo carro.


Todas as grandes companhias autoni.obill&ticas-de produção em massa

® ·
. '
.
..·:' ;' oµ enxuta::- defrontarn,-!ie com. t> mesmo p~oblema _bási.co oo desenvo] 'le-
~= ,'
,
' :
1 ~.- I
' 1
rem u m .novo prqd~to. Um seni-núme:ro de departamentos ft.tncianais -
"! / -· · ' .
.:. . ~ - marketing, engenharia de motores, engenharia. de carrocerias., engenharia
Projetando .
·,~ ;.-_,,.•.
. . ~
de chassis., engenharia de processos e.operações fabris:_ precisarocolaborar
in:te:nsivamente por um extenso período de te:mpor para desenv,o lvet o
· ..,.

o autoinóvel* ~- '.
: novo cari:,o com sucesso: A questão é: com.o?'
A solução mais simples ser.ia criar uma equipe de projeto totalmente au-
tônoma, com o número necessário deprojefu;f:as.eengenheíros. Um gerente
de equip e podi.e ria orquestrar o trabalho do grupo durante anos,, at~ cQm-:
pletar-se,o projeto. 1 •

· a verdade,nenhmna companhia n9 ml.ll'ldo,. de produção e.mm~sa ou


enxuta, faz isso. AP. razões são simples. Toda companhia possui uma varie-
dade de m odelos., componentes mecâ:nicose fábricas que predsam ser com-
G H-1 O:. Desenvolvim ent o de produto partilhados. OModel.o A co~partilhará, digamos, a transmissão com o Mo-
numa ·firma de produção em m assa delo B, sendo construído junto com o Modelo C, na mesma.fábrica. Isolar os
engenheiros de h::ansmissõe.s e gerentes d.e fábrica do Modelo A numa equi-
EM 1981, A GENERAL MOTORS começou a p lanejar um substituto para seus re- pe autônoma jamais funcionaria, já que seu trab alho logo se sobreporia a.o
cém-lançados carros A de tração dianteirâ e seus :mais antigos camlB G de
d.e equipes b:abal.handó nos modelos B e C. Isolar os projetistas do produto
tração traseira" que a rompanhia oferecia no segtnento de carros médios d o
também :n ão funcionaria, pois seu.$ projetos poderiam se sobrepor aos de
mercado no.rte-americano. Os carrosA-Chevrolet Çelebrity, Pontiac 6000,
outros produtos novos em. planejamento. Além do :mais, os engenheiros
Oldsmo~ile Ciera e Buick Century- non:nalmente teriam ficado em produ-
trabalhando isoladamente Io:so perderiam contato com os avanços t~cos
ção por 10 anos. Entretanto, a GM sabia que a For d estava desenvolve·n do
de!mas especialidades, acelerados pelas a ti.vida.desde pesquisa nos depar-
_ t:U:t:t novo modelo de tamanho médio para ser lançado em 1985_. é pensa-
tamentos funcionais. O resultado: seus projetos não representariam o esta.-
va-se que as companhias japonesas estariam planejando uma presença bem
do atual da arte.
~ .fórt~ ~o segmento. (Tamanho méwo é um dos quatro tamanhos pa-
dra? tradiaonahnente usados para segmentar o mercado de canos no.r-, Em conseqüênci.à -disso, a maioria das companhias aut omobilisticas de-
te-americano: subcompacto,. compacto, médio e grande-) senvolve alguma espécie de matriz em que cada empregado d esen:volven.-
do algwn produto se subordina sim_ultaneamente a um_departamento fun-
O segmento de carros médios do :mercado tinha. se tomado a grande'b ase
cionalea 1.lll.) prbgrnma d e desenvolvimento. O desafio esta em gerenciar a
de vend~ da GMf responsável por_cerca de µm terço das vendas anuais de
matriz de .modo a satisfazer as necessidades tanto do departamento funcio-
careros da companhia na América do Norte. Executivos seniores da GM
nal comi::> do programa de desenvolvimento do produto.
concluíram ser temerário ultrapassai· 1986 sem um novo modelo. Sabjam
Na General Motors, tal desafio tem se mostrado pa.rticularm.emte crítico.
eles que,. se tentassem.mantero d.do usual de 10 anos pata os.modelos A, ao
n_1esmo tempo em que prosseguissem. com os mais anti,goo modelos G, se- Do.8 anos 30 até o final dos anos 50, a companhia lançou.cinco modelos bási-
nam passados para trás pela Ford e pelos japoneses..P.oresse-moti.vo·, puse- cos~ Chevro et, · Pontiac; O idsmob.ile, .Buick e Cadillac. Os cinço tinham
chas.sis, carrocerias e motores separa.do.s, porémcompa:rtilhavamçentenas..
ou mesmo milhares, de outl"as peças: pistões, componentes elétricos,. -mo--
ms, mancais e vídt-os. Po,:tanto, o desenvolvimento deum novo modelo por
qualquer·'Uma das divisões automobilisticas implicava em complexa inte

Proj1:rtando o 1:1tomó'Ve1 @ 93
'
ração com, as demais divisôes a utomobilí$ticas e de·componentes·que pro-:-, carrocerias. Todas as quatro divisões queriam um çoupé. de duas portas e
duzjam· as peças compartilhadas. Essa foí a coroeqü!ncia organizacional wn sedàn. de quatro portas, -e várias solicitaram uma camionete.
- ' '
da determinação de A).fred Sloan de compartilhar- o maior número possível O grupo de Dp1n, provido dessas informações, foi consultar o Centro de
de peças para obt€J;' economia de escala. · Estilo da GlvI sobre: a apa,rêndaextémaéíntem a exata.de cada modelo. E e
A partil:' de 1?59, guandô a GM lan~u s@us prim.eiroo carros pequenos,, a processo começa com esboços ru.dimentaxes, passa para modelos detalha-
-si tuacâo compJicou-se ainda roais. N0, .final dos a&tOS 60, a, companhia esta- dos em ·argila, para então avançar para os protótipos reais, exibidos par:a
va oferecendo quatro tamanhos de catJ'.'OS diferentes em cada divisão auto- compradores potenciais representativos, a fim de sondar suas reações ,
mobilísticar exceto a Cadillac, em que oferecia.dois modelos. Para pr,e swar Tomada.5 as militares de decisões sobre especific~ções, aparência e de-
a economia de escala, a GM passou a oompartilhar w:n:m.odelo básico entre sempenho, o grupo de Dom passou os detalhes.para o próximo grupo de
suas divisões., alterando Íigeir-amente sua aparência em cada divísão. As,. especialistas,~-então Divisão de Carrocerias Fis.he.r da~ e as divisões de·
sin.1. sendo,. o novo modelo médio lançado em 1968 assumiu as formru; do engenharia dos componentes.. Lá, engenheiros elaboraram as especifica-
Chevrolet Chevelle~ Pon.tiac Tempest., Olds F-85 e Buick S.kylark. Esses car- ções pr~cisas d'e cada peç~ importante e., princ.J.pahnen te, dedcliram quais
ros possu:Íanl. diferentes chapas m(!táli~ externas, e; intemamente, clife- peças·poderiam ser aproveita~ dos mode-lo.s A existentes, e quais pode-
ren.tes painéis de instrumentos e forrações das portas, m1;1s usa.\·~ exata- riam ser obtidas de outros produtos da.GM. P ~ que não pudessem ser apro-
mente ,os mesmos, componentes básicos, inclusive motores e chassis, :sob a veitadas ou compamlliadas tiveram d .e ser projetadas do zero. (Tal engenharia
cm-raça de m etal. Em outras palavras, tudo que não fosse visível era exata- avançada. copstihri a. parle mais dispendiosa e demorada de qualquer progra-
mente igual. Para desenvolver tais produtos, a companhia pr,ecisava.,, ago- ma de desenvolvimento, e precisa começar o mais cedo possível.) _
ra, coordenar as n~sidades ~ quatro -divisões de marke.tingf cada uma A essa altura, Robert Dom estava ficando p~eocupado. O programa do
voltada para diferente perfil - esportivo, oonsruva.dor, tecnologicamente GM-10 estava ultrapassando o pra.zo de cinco anos, e a pequena equipe de
avançado, ell:lXuoso - no afã de satis_f;µer as expectativas dos c-0mpradores Dom parecia.impotente para acelerar seu ritmo. Gmndepartedo problema
tradicionais de seus carros. originava-se do fato de Dom e seu·grupo serem, de fato,, coorderiado:r:es1 e
A GM seguiu,, no desenvolvimento ~e seu novo mode1o - ·conhecido .não gerentes. Em outros_~os, eles ai:gumentavam com. ~s pessoas de
dentro da companhia como GM-10 - uma abordagem.dentro dos padrões:. modo a.coordenar os esforços; não eram líderes q1.1e desse01 ordens e espe-
Os executivos seniores designaram um gerente de programa pa.ra exercer-a tassem vê-las obedecidas. Ao solicit.a::i:em aos departamentos de engenha-
coorc:tenação dos departamentos funciortais ,e nvol vi.dos no processo de de- ria maior rapidez, receberam pr,o messas, mas pouca ação.' Nessa m.attiz.,
senvolvimento. Robert Dom, engenheiro-chefe da. Di isão Pontiac da GM, cad a empregado estava.,, claramente,. mais preocupado em. agradar seu che.-
fui selecionado para gerente do CM~10,. rom um úrçamento de 7 bilhões de fede departamento funcional do que o coo.r denador·do programa GM-10.
d6lares para seu desenvolvimento. Estabeleceu. ele seu escritó.r io na. Divi- Por exemplo, se o coordenador mostrasse qu,e um as,pe:cto do-m otor neces-
são Chevtolet da GM, :recrutou um pequeno quadro de auxiliares e pôs 5.itava se.r alterado para est:e funcionar corretam.ente, o repres-entante d.a
mãos à obra; (Pelo fato de o sistema da GM não prever o cargo de gerente de equipe de engenharia de motores tihlbearia, pois sabia que o motor era óti-
programa, os selecionados para fal papel tornam-se "'nômades''.. tendo de mo nos ~anos que representavam o grosso da produção da GM:.
procurar-uma divisão para·se instalarem.) A medida que o programa se atrasava. mais aindat seus problemas se
Seu passo inicial foi obter o ,c onsenso das-quatro di isões au tomobilísti- multipli.cavam. A erosão·d o segmento de ç~onetes pelas mini-v-ans cau-
os maior
cas. sobre o mercad o-alvo para o novo carro,, eJ ite.ns q~ ex:e:rce:riaro sou o cancelamento da versão camionete do Gl\,[-lO~eo lançame:nto do Ford
apelo sobre esses compi:adores. Pa.ra consegui-lo, solicitou inúmeras pes- Taurus,. em 1985, obrigou a GM a re.desenl;i,at a chapa de metal externa elo
quisas de mercado; ~m com.o uma análise dos padrões de vendas:. GM-10, pois os executivos seniores perceberam que, de outra forma, ele se
.En.t te as decisões-chave tomadas durante tal processo estavam as di- pareceria. demais com os produtos da Ford .
mensões físcas dos novos carros, sua aparência. geral e desempenho, o Frn.ahnen.te, em 1985, Dorn fü;ou f~ e r enunciou. Ele foi substituído
mercado-alvo e preço (em torno dos 14 mil dólares), com o correspondente por Gary Dickeruion,. que enfrent~, o obs-1áculo seguinte n.o p-rogram.a
custoobjeti'\o..ado,. eoono.mia de combustível (cerca de 10 km/1) e modelos de GM-10: trans.feriropTojeto concluído., das Carrocerias Eshe e dOB departa-

,4 @ A M ÁO Uí NA OUJ; MtJnn u n MI I L>J n n


mentosde engenharia de componentes, para a então Divisão de Montagem
...
fato., os modelç,s A a serem substituíd os pelo GM-10 mostraram..se muito
da Ger)e:ral Motors (GMAD), ·responsável pela-efetiva fabricação dos car· e
~ rentáveis n o final dos anos 80, a companhia planeja.oo ntin.u ar a pro-
ros. Tratava-se de uma. organizaçã o monolítica (que, numa grande reor~· dução das variantes Oldsmobi le e Buiclc in.definida mente..
nização, acabou sendo í:ra.gmentadal, com sua própria ç u lhrra interna e pla-
na de carreíras, e não taxdou para Dickenson se frustrar tanto quanto Dom, O, HondaA ccord:. Desenvo lvimento enxuto de produtos
na tentativa de continuar o programa num grupo fabricando uma dúzia de ·,·
NoÍnÍcio de 1986, quandC? oprognun a GM:-l0 j.idu.ratra quatro anos, aHon~
outros importantes p rodutos. O cronogr.ama continuava. cada vez es:tou-
da começou a planejar seu próprio.pr oduto para o segmento médio., a quár-
rando tnais.
ta geração do Accord, para lançá-lo no outono de 1989 oomo um modelo
Quand o ·o GMpl0 finalmente ficou pronto para àting~ o mercado, em .. : , ,_.
1990. Desde seu lançament o em 1976, o Acoordha via sido a chave do suces-
1988,. Dicke~on mudou d~ a:tribuição, e um teic-eiro gerente do programai' so d~ Ronda nos mercados de exportação, cr,escendo paµlatinamente d.e·
Paul Schmidt, ,recebeu a incumbên cia de supervisio nar o lal'lçamento.' Sua ._,, r
~ '; l
.
subcomp~cto pata médio, refletindo a renda. e familia crescente de seus
'!:arefa cónsistia e:i;ri detectar e conlgir fà.Thas nas qua tto monta.doras de alta
1 • ... .

oompr-adores fiéis.
tecnologia incumbida s de construir o GM-10, e- ,coo:rdenaz ovast.o aparato · O processo de desenvolv imento de um produto naHonda difere bastan-
promocional e de marketing~ Além disso; ele tinha de lidar oom as várias te d a GM. Em 1985.. Ta·t eo-m i !VHvoshi foi indicado Líd er de Grande Projeto
mud anças em andament o no desenho dos canos, introduzi ~.~ s o lan- (LGP) do novo Accord,. com pdderes bem superiores ao que Robert Dom
çrunento com vistas a aumentar a. satisfação dos c.onsumidores,, diminuir poderia er in)aginado : A Honda também usa uma matriz, com cada mem-
custos da garantia e agilizar as operações fabris bro do projeto emprestad o de u.m _d epartamen to funeional, e Mlyoshi foi
O prirneiro modelo GM:-10, o coupé de duas portas B-u ick Regat chegou instruído a pegar emprestad o o pessoal de cada departame nto relevante,
a.os comprado res .;na.primavexa de 1988 [2" trimestre]., seté anos depois da transferind·o-opara oprojetb Accord por toda sua duração.Em vez de coor-
decisão de irlli::iM o projeto., e dois anos depois do prazo origi.nal de conclu~ denar, a t ~ de Miyoshi foi,. daramente , a de geréneiar- Podia ele tocar o
são. A seguir1 no início de 1989, víetam os.modelo s de duas portas Olds projeto com rap'dez.,.pois todos os recursos necessários estã\f'a m sob seu
Cutla.ss Su.preme e Pontiac: Grand Prix:. O último modelQ da série, o sedan . controle àireto.
de quatro portas Buicl< Regal., fina1:mente foi exposto nas revendedo ras no Concluído o plano do Acçord, toi:nou-se claro que o carro atenderia adi~
verão de 1990 [~ trimestre] ,nove anos após o.mído do programa GM-10. ferentes demandas de .mercado,. em diferentes partes do mwtdo, Para o
Nesse ínterim.,aFord lançara seus modelos Tatuus e Sable,.no final de 1985, me·r c:ado norte-americano, tanto um caupé de duas portas como uma ,camío-
conforme esperado, e a Honda já passara por duas gerações de seu modelo ne:b~ seriam ·mportantes,. além de~ sedan de quatro portas. Para o me.rea-
Acco.rd,. aumen.t ando-o para quase as mesmas dimensões físicas dosooros do japonês,. seria nece~ário um. hn:rdtop de quatro p ortas, além do sedan e
GM-10. . coupé, este último a ser importado dos EstadosUnidos. Finalmente, a u.ro-
Não é de surpreender que os GM-10,.ainda que notoriame nte competiti- pa.· seria atendida p elo seíkn japonês e pela camionete doiS Estados Unid o -
vos..,. enfrentara m dura competiçã o no mercado..Em 198-6; a Q1 havia deci- Além disso, a Honda pr,ecisava de versões ligeiramente diferentes década
dido queameta'anuald.ep rodução de 1,6milhão deun:ídad espara 9sentão curo para seus canaís de distribuição distintos Honda e Vigor no Japa.o.
modelos A e G não e:ra realista,. retroceden do os p lanos de produção do A Honda, portanto, decidiu subdividir seu. trabaTho de desenvolv imen-
GM·lÓ para 1 milhão de unidadei. anuais (ede sete para quatro xnontadora s to entre uma equipe japonesa responsáv el pelo carro b~ico {inclusive o se-
fmais). A companhi a esperava atirtgir essa meta em 1990. Na verdade-, as· dan de quatro portas) e duas subequipes., uma nos :Estados U:r;údos respon-
sável pelas variantes coupé e camionete, e outra no Japão responsáv el p elo
i

vendas de 1989 akançaram . apenas 60% do nível planejado,, significando 1 •

que,, mesmo man tendo algumas vendas de modelos A, a .GM perdeu 700 hard:top de quatr.opor tas. O coupé e a camionete deveriam.s er exclusivam en- 1
i
te produzido s nos Estados Unidos, no,complexo da.Ronda emMarysville,
1

mil' unidades em seu principal segmento de vendas nos anos 80. .,


Ohio}' usando· ferra.mentas de produção ali projetadas e construída ~ en-
Ainda mais, conforme vimos no últitno capítulo,. os carros GM-10 ~o
quanto o sedan seria construído tanto no Japão com.o nos Estados Unidos, e
sã9 fáceis nem baratos de p roduzir. Assim, o que outrora era ~ das mais
lucrativas áreas.da. GM - o egmento m édio ~·já não tem o mesmo
peso· De - o hardtop somente no Japão.

Proi et.ando o au comó·,..i:I ·® 97


96 @ A MÁQ IN A QUE MUDOU O MUN DO
Una vez concluído o plano do p.r od,uto, a equipe da Hond a passou:a tam de bem menos engenharia do que peças inteiramen"l:e novas. Come já
avançar a plep.o vapor e sem interrupções. Ainda que seus n'lembros conti- estão desenvolvidas costumam necessitar apenas de pequenas modifica~
nuassem em estrei.t.o contato coro seus departamentos funcionais,. pelas ra- ções para ae ajustarem. ao novo mode o.
zões recém-mencionadas1 rvfiyoshi e praticamente tod.o· o resto da equipe Efetuados os ajuste~ para essas ariáveis, os .resultados da equipe de
pros5!@guiram suas tarefas a.tê bem depois do pontual lanç.:i.roento do novo Qark foram simples e impressionantes. Baseado em 29 p.:r-ojetos de desen-
modelo, no outono de: 1989' [~ trimestrel. El@S é:aião retomarampMaseus _ volvimento de.modelos inéditos - ou seja,.carros com carrocerias totalmen~
departamentos funcionais, ou foram esc~adoo para um novo projeto de de- tevovas, aSnda que alguns usassem motores adapta.d.os ou compartilha.dos
senvolvimento., talv-ez a próxima geração.,d o Ac,cord,. a ser lança.d~no outo- - que atingiram o mercadô entre 1983 e 1987_. Oark constatou que um.carro
no de 1993. japonês totalment-e no~o exiipa,, em média, 11'7 milhãode horas de tra.ba]l;,.o
Apesar do desenho conservador, o Acco:rd tem sido .r etumbante sucesso de engenharia, consumindo 46 meses do projeto inicial at.é as entregas aos ·
de mercado, particu1annenten.a América do Norte. Pe fato, desde 1989 tem. clientes.: Em contraste,.o projeto ttp:iconorte-americano e europeu de com-
sid o o modelo demaiorv:enda~nos. Estados Unidos, posição que, nos 80 plexidade comparável e mesmo pe:r<:entual de peças adaptadas e comparti-
anos precedentes, h_a"v-ia sempre sido ocupada por um produto ~a GM ou lha.das gastava 3 milhões de horas de engenharia e consumia 60 meses. Essa -
Ford. é, portanto1 a real magnirude d a diferença de desempenho entre a prod u.-
ç.ão enxuta e em massa: diferença d.e q,u ase o dobro no trabalho de engenha-
ria e economia de um terço no tempo de desenvolvimento.
Rápida o lhada- no desenvolvimênto de produtos no mundo Talvez o ponto mars ma:rcante da pesquísa de Qark seja a desoobe.rta de
Os casos do GM-10 e Accordsugettm uma ímpressionante diferença entre as técnicas enxutas de desenvolvimento de produtos reduzirem, simulta-
os enfuq~es enxuto e de produção em massa no desenvolvimento de um neamente, io trabalho e o tempo deiabricação. Talfatc, desmascara uma de
produto, e as conseqüên..das para o sucesso com.peti,tivo. Porém,, trata-se de : noss_a s suposições mais arraigad as, produto de 70 anos de experl~nda na
apenas dois exemplos, e seria temerário traçar COii.dU$Õe-S sólidas de evi- produção em tnassa,, a saber~_que qualquer projeto pode ser acelerado
1dências tão limitada&, ainda que insti.g antes. Felizmente,. q~do lançáva- numa crme1 mas -ero. troça de imenso aumento do custo e quantidade de trá-
mos nossa pesquisa em 1986, o pr,ofe560I' K.ún Clark,, da Harvard Business balho.
&hool. estava empreendendo uma pesquisa mundial do desenvolvimento Todos já ouvimos a resposta; '"Caro que posso tem:unartnaisrápid o, mas
de produtos na indústria automobilis,tiça. Com a ajnda de Takahiro Fují- vai custar uma fortuna " Sugerimos que a idéia de que ~rapidez sai mais
moto_. candidato ao Ph.D. nessa escola de administração, Clark pesquisou rara'' vá se jWltar à de que- u qualidade custa mais" (desbancada no C.apftulo
pratica.roente todas as montadoras d.e automóveis naAméricadoNode, Ja- 4) na lata de lixo de id4ias do.que restou da era da produçã.o em. massa.
pão e Eut-opa Ocidental1 Ele pe:rgun:l:ou sobre as horas-de engenharia ne-
cessárias e o. tempo"levado para pzojetar os produtos mais ,:ec-entes. Aínda
que nossos" projetos diferissem completamente na inspiração, patrocínio e
As,·t écnicas do projeto enxuto·
condução~ benefidamo-n.os de longas discussões com a. equipe de Oark, e
seu trabalho complementa nossas pesquisas globais das práticas fabris e :É maravilhoso s.aber que11ovos piodutos poden, agora.~ produzidos mais
gen..¼lcia de sistemas de suprimento. mpidameni:e,. com menos trabalho e menor número de é'rros. En.tretanto -
Cla:rk e sua. equipe de:frontaxam-s.-e inicialmente com problema :Jdêntíç,o oonfonne observamos - as ino~ações só se tomam ú teis ~e disponíveis para
a.o nosso~ quanto a montagen;,: como assegurar que não se estejam compa- todos, e - conforme vim.as - as p ráticas na GeneralMotors e outr05 prçiduto-
rando peri:15 com maças? Projetos de desenvolvimento de automóveis po- res êm. massa estão bmn defasadas. Qu~s s-ão., então., precisamente as técrrl-
dem variar enormemen-teno tamanho e complexidadedos-veículos, mune- m~ deprojeto·en.xnto usadati pelá.s rnclhOI'ê$ finna.s automobilísticas_. e como
rode diferentes modelos calcados num modelo básico (ou "'pla:t.afonna",,no podem seT transferidas para o& atuais produtores em massa?
jargão au.tomobil!sti.co), númerod~peças aproveítadas de :modelç,s ante- À procura <la resposta, começamos examinando :o trabalho de Clark e
:doxes, e nómero de peças compartilhadas <:o:m outros modelos do mesm.Q · Fujimoto, mas, a seguir, solicitamos aAntonySheriff e Kentaro Nobeoka,
produtor. Conforme notamos,. peças adaptadas e compartilhadas necessi~ in.tegrantes do quadro depesquísadores do 11\fVP~ que conduzissem inves-

98 til A NÁOU•NA UE MLI DOU O MUNDO Pro fati.ndo o ;m t omóv~I Col 9'9
. .:~;,',' '. - difet.'enÇa· entre os dois sistemas? Acre.d itamos.residl.r no púdet e carr@ll'a
ligações adicionais. Sheriff,.que ~via sido projetista de produtos na Chrys- f ·!:. : _.
~
do líder de equipe. às equipes ocidentais., o líder é mais apropri&l.damente
lerf estava, ao aderir ao IMVP., desiludido com os
enfoques n.orte-ame- \ : ..
-~- .-' .:·· ·-· -
denominado de: coordenador, cuja função é. convencer os .membros da
rícanqs para o d.esen:volvimento de produtos., enqual'lto·Nobeo ka fil'a um ··~ '· ~
equipe a cooperarem. Trata-se de um papel frustrante,. devido àautorida.de
projetista de produtos littnciad,.o· da. Mazda,. para tentar o Ph.D. no J\i!IT. _realmenfe limitada do líder.. de modo que poucos afumam gostru: da posi-
Co?1partilhav~m eles-de vasto oonhecim.er1todo desenvolvimento de pro- çao. _a verdade, muitos executivos,vêemnes$a posição um beco sem saída,
dutos,. aprendida no próprio processo." ,.
ondeosm:esso é pouco r:ecompensadQ, eofraç_asso alta,ment.evisível (con-
1?º trabalho ~e Oa.rk e Fuji:11oto e de nossas próprias ~vestigações, oon- fonne vimos na: hlstória do projeto GM-10,, que abre este capírulo).
~ o s que existem qua_t:co d~renças básicas nos métodos deproje~uti-- Af~m do IIlaIS., O líder de equipe ocupa pôSÍÇã.O por demais fraca para de-
lizados pe1oo produtores ern massa e enxutos. Consistem eles em diferen- fender um projeto dentro de urna companhia. Ê comum em Detroit, Wolfs-
ças na liderança,. trabalho de equipe,. comunicação e desenvolvimento si·
bm.ge Paris a alta gerência passar por cima do líder d.a equipe; muitas vezes
multâneo. Técnicas enxutas nessas quatro áreas~ tomadas em.conjunto, tor- - reiteradamente, quanto às espedficaçôes e aparência do produ~ durante
nam possível um trabalho meihm:, ~ rápido e com menOI" es&ço. seú desenvolvimento. Que tal a(onteça é compreensível.., dada a função da
alta gerência de fazie:r valer outras necessidades da c0tporação, na m~dida
Liderança em que as condiçõéS de mer<:ado se modificam. Entretanto_. no pior dos ca,-
sos-e com freqüência grande demaisl, parti.culannente nos Estados Unidos
Prim~~te, examinemos a liderança de um projeto. Os protl utOJ"es en-
- resulta um. prodIJ:!o sero person,a lidade ou. distinção, que a. companhia.
xutos invanav:elmente empregam alguma va:dante do sistema dq shusa., do
tem de vende.: apelando apenas para o b~o p:reço.
qual a Toyota foi pioneira (denomina.do, na Hatida,. "líder de grande proje-
to'-' - LGP). O shusa é simplesmente o chefão, o.líder da equipe incumbido
do projeto e engenharia deum novo produto, e de pô-lo inteiramente em pro- Trabalho de. equipe
dução. as melhores companhias japonesas. a posição de shuso traz consi- O problema. toma-se mais evidente ao examinarmos o segundo elemento do
go grande poder, sendo, talvez~ a. mais cobi.çada. É verdade que os em.pre- _ projeto enxuto. a equipe estreitamente :ihte.rligada_Conforme vimos, no pro-
gados podem almejm tal posiç~o como_um-trampolitn par~ o alto. Np en- cesso dedesenvolvime ntôenxuto, o,shusa:reóne uma pequenaequiperaloca-
tanto, para quem.realmente gosta de produzir cojsa:s, 'l:rata-se de um serviçp da então a um. projeto de desenvolvimento por toda sua duração. Tais fun-
extremamente gratifkan:t-e.. De fato, não existe m.elho.r posição~no mundo cionários advêm d.os departamentos funciooais da companhia -avaliaçã9 de
modemo,. para orquestrar as h abilidades n~ ~ias para fazer existir um mercado., planejamento de produtos., es.tilo,. ,engenharia avançada., engenha-
produto manufaturado extraordinariame nte complexo- o auto:m.6 el. ria detalhada (carroceria, motor, transmissão, parte elétrica}~ engenharia de
. ~oder-se-i~.até ale,g ar que o shusa· não passa do novo .,superartesão"., di· . ·produção e operações fabris. Conservam eles seus vínculos com os depart<T"
~igmdo um processo a exigir.. atuálmente, uma variedad.e de qualificações mentos funcionais - o que é vital, conforme já explicamos neste capítulo -
rmpossível para uma só pessoa dominar. É interes.sante que,. apesaI de es- mas, enquanto dura o progràma, permanecem claramente $0b oontrole_do
tannos aco.s tumados a encarar o trabalhç) de equipe como s.uprema-subli.- shusa. O desempenho na equ:ipe,.'julgado pelo 5h.usa., derterm.i.narã a próxima
~ação da individualidade, os novos proqutos da ind.ús:tria automobilística alocação,. provavelmente em no~a equipe d.e desemtolvnnento.
Japonesa.costum am ser chama.dos pelo nome do shusa: "Olha o carro do Fu- Em contraposição, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de
ji-sarl"r ou 11.Akoiké\-sanrealmente deu um. toque pessoal a este c~oú são desenv olvímento compõe-$e de pessoas, incluindo.o líder da equipe, em-
observações comuns nas companhias japonesas. Talvez~ no .final das con- prestados por curto período de tempo dos departamentos funcionais.
tas, não possamos fugir da necessidade .humana de· existirem artesãos Além do mais; o próprio projeto transita de departamento em.departamen-
Entretanto,. numa era em que as quaH6cações envolvidas sao bem mais so- to, ao longo de uma espéti.e de nt.9ntagero., de tnnextremo ao outro da com
~ e ?r?ani.zacionais do quetécnicas-é bem. acima.de qualquer~pacida- panhia. Ou seja, .o projeto, na verdade., em sua exístência; s1:irdó departa-
de m.div1dual -, os.artesã.e;> têm a,gora de assuroir a forma do sh,,sa. · mento de m__arketingpàra as divisões de engenharia, e de lá para o depa:rta-
Os prod.ut~resemm assa ocidentais também possuemlíderes de equipes mento de operações fabris, da::mesma froma que umcarro1 na·li:nha demon-
de desenvolVime-nto; conforme vim.os no exemplo do GM 10. Qual, então, a

10·0 ® A MÁQI.JINA:QU.E MUDO O MUNDO


tagem,, passa da soldage:m para a pintura, e depois para o departamento de ,rolvim~to;. -deçisões críticas envolvendo o projeto só conseguiam ser to-
montag·en;i.. Ou seja, o _trabalho passa por pessoas totalmente diferentes ~m. ma.d~ numa etapa bastante adiantada. Unia das razões é os membros de
cada área. equipes norte-americanas relutarem g,-andemen.te em enfrentar direta-
Os membros da equipe sabem que o sucesso de suas carreiras depende mente os conflitos. Seus compromissos com. o-çonjunto de decisões oobre o
da ascensão na.especialidade. funcional -por exemplo, ser promovido de projeto ~o vagos: concordam.em tentar fazer as c-oisaS} desde que não haja
chefe da engenharia de pistões para subchefe da engenharia de motoi-es, e razões.em contrário. o Japão. . ao contrãrio, os membros das equipes assi-
dali para. chefe da engenharia de motores- e se esforçam,. denl:ro da equipe~ nam comprollUS50:S formais de que seguirão exatamente o consenso do
,e m defender 5€-US departam.entos. Em outras palavras, ser, digamos, mem- grupo. .Assim sendo, conflitos envolvendo recursos e ptiotidades Clcorrem
bro da equipe do Qvl-10 não Jeva ~nada. O líder da equipejamaj_s consulta de início, e não no final do process.o. Outra razão é u.m processo seqüencial.,
rá os registros do desempenho de um fundoná:rio1 e a a:.valiação de se-u de- de um departamento para o outro·.. e não dentro da equipe, dificultar; de
sempenho pelo líder não far-á qualquer diferença pa raqe:i:ra do emprega- qualquer maneira, a. comunicação para a resoluçã.o dos probl~.
do. As avaliações relevautes vj,rão do cabeça da divisão funcional do em- O resultado é mna ímpress.ionanterliferença na distribuição cronológica
pregado, cuja. preocupação é: ''O que você fez pelo meu departamento?" do trabalho dedicado a.o projeto. Nos melhores projetos enxutos japoneses..
Resulta daí uma discussão sobre a melhor maneira de harmonizar motor e 0 número de pessoas envolvidas é mrus elevado logo de início. Todas ases-
carroceria, pôr exemplo, poder fadlmen~e descambar para um debate poli- pecialidades ré.levantes e5tâo aí presentes., sendo ta.refa do shusa forçar o
tizado envolvendo os interesses do departamento de engenharia de moto- grupo a confrontar todas as decisões espinhosas para haver co~c em
res e âo departamento d.e e n ~ a de carroce.rias. ·:relação ao priajeto. Conforme avança o desenvolvimento,. o número d e pes·~
~ .. _A continuidade nas equipes Japonesas de desenvolvimento sertvela em soas en:volvidas cai, já que alguns e:c..,,ecialistas, como de estudos demerca~
· ou tra das constatações ae Clark e Fujimoto. Descôbriram eles que ce.r~a de do e planejamento do produto~ não mais se fazem necessários.
900 engenheiros participam de um. típico projeto nAS companhias, nor- Em ~oJ)ttaste,. em muitos ptojetos de produção em massa, o nwnero de
.·te-ameriçanas ou européias, enquwl'to uma· equipe japonesa típica conta pessoas envolvidas é bem pequeno no início~ atingin.do o pico quase. na
rom apenas 485.4 Ainda mais, as firmas japonesas roais adeptas do sistema hora do lançam.e nto· nessa hora, c-entenas ou .milliares de quadros extras
shusà- que Clark e Fujimoto,denominam de gerência de equipe '"'peso pesa• são chamados para resolverem problenias que deveriam ter sid o eli.n'una-·
do'' - necessitavam de eqwpes oom urna méd.ia. de apenas 333 membros,. dos logo no imcio.Optocesso assemelha-se bastante à montagem.: o produ-
enquanto as fumas.ocidentais com as,mais fracas equipes (na ma5oria, ale- torem massa ma:n.t;ém a linha funcionando a qualquer pre.g;:>, inas acaba
mãs) necessita \.'am de tun quadro médio de l .421 integrantes no decorrer com montões de reparos no final; já o, produtor enxuto despende maior es-
de um projeto. Os japoneses têm equipes menores., ern parte devido à orga- forço logo no :inído. Corrigindo of.i. problemas ~tes que se multipliquem.
nização eficiente., mas também pela p_ouca rotatividade de seu pessoal Ge- para acabar com mmto menos trab~lho global ê bem.m~or qualidade-
rentes de departamento ocidentais vêem nos membros das equipes meros
represenl:a.ntes, no processo de desenvolvimento, dos departamentos de
origem;nãotituheiam., pórlanto1 em chamar d.e volta seus quadros, q.na.ndo De·senvolvfmento simultân,eo
suas qualificações se fazem necessárias1par-a atender a novas n,eressída.des.
Para a equipe, todavja,. tais chamadas implicam ,g rande perda, pois grande A úlff(Ila. técnica: que distingue a produção enxuta da em massa no desen-
parte dos conhecimerdas e.ssencia:ís de uma equipe de desenvolvimento ,:e- volvimento de produtos é o desenvolvimento simultâneo Para mostrar O·
sidenas experiências e pontos de ·v ista éo.mpartilhados pelos membros par que compreendemos pór esse termo, tomemos. o exemplo do desenvolvi-
um.Jongo pe.tiodo. ·· mento de moldes.5
·Conforme vimos no Capítulo -~' prati~ente todo cauo ou c~onete
. - atuálmente constnr.ídb possui uma .carroceria forin.ada de painéis de aço
eomon,caçao p~ensado. As pendas fônnas de .metal necessárias para prensar os painéis
'
Este tópico traz à tona o terceiro a~ecto do Froje-to enxuto: a coniumcaç~Q. das carrocerias a partir de chapas de aço - chamadas moldes- figuram en-
Oark e Fujimoto constataram que,em muitos esforços ocidentais de desen- tre' as matS complexas e caras·.f erramentas do mim.do indu~triaL São feitas

Z02 ® A MÁQUINA QU~ MUDOU O MUN DO


d~-ligas de aço exóticas,, extremamente fortes edmas" e precisam ser forma- de übno do Lap1tu.10 :1. ue rato, va.r.em:-se,eles ae rernu.nt::Ltl.db (.:1.u ·-tauunu, ....,.-
das com tolerâncias de mí·crons atrav,é s d.e superfícies em contínuo curva~- peciais de rápida troca, permiti.ndo que uma m_áqu.ina efetue difetentes ti-
mento. Ai.nela mais, as superfícies do molde que _e jµntam (os elementos pos de cortes, fazendo coro que os moldes que estão
sendo.cortados penna-
superior e·inferior, ou ~1macho" e ''fêmea") érE:ci:sam se ajusmr com. preéi- neçam bem menos tempc ·em filas.
sãô absoluta. Senão, a chapa de aço poderá se rompex,.ou até se fundir com Qual o-resultado final dessa. intensa comunicação entrep.rojetistas de
~ supe:dicie do mold~., quando· as duas peças se juntam sob toneladas de painéis e cortadores de mold e~,. aliada a uma previsão acurada por parEe
pressã~. · de.Stes últimos e a umaprogramaçã o inteligente das máquinas cortadoras
O método da produção em.massa de moldes tem sidosiJl.1.ples. Espera-se :flexíveis? Os melhores produtores. -e nxutos no Japão (e em Ohio) conse-
pelas especificações exatas, pelo projetista do ·p roduto., da peça a ser pren- guem produzir um conjunto completo de mo1des prontos para ~ produ-
sada. Ai.o departamento de moldes solicita um bloco apr-op.riado de a.ço,. ção de um novo cmo em u.nrano, exatanumte a metade do tempo exigido
aortando-o com car'as iµáquinas cortador-as de moldes controladas por na produção em massa.6 Não causa sutpresa que tal processo exija menos
computador. Nesse processo./' o corte e~olve mui.tas etapas e a utilização ferram.e ntas; estoques menores (pois o elemento chave,. o díspenàioso aço
de várias máquina.s, de modo que os·mo~des acabam etnp~ados esperan- para os moldes1 permanece na oficina metade do tempo) e menor esforço
do peladispo.nibilid ade da próxima máquina. O tempo total de desenvolvi- nu.mano.
menm, da solicitação pelos projetistas do novo conjunto de moldes até os
. moldes começarem a prensal' os painéis na prod:uçã.~ de carros~ é.de aproxi-
Desen·v olvimento·de produtos:
madamente dois anos.
Enxuto versus em massa
Em aontraste:, os m,,. lhores produtores enxutos - todo eles japoneses,,
• mas não limitados ao Japão (a Honda está projetando e cortando os moldes A Figura5.1 sintetiza as vantagens do desenvolvimento enxuto de pr-odu-
para ~a fábrica de Marysville, Ohio, no próprio l,ocal)-começam a produ- tos na forma de uma tabela.
z.ir os moldes ao ni.es,m o tempo em que começam a. projetar a <!anocerla. Essa tab~ nos mostra,.aind.a, -várias vantagens adicionais do projeto en-
Como isso é possível? A resposta é que os projetistas dos moldee e das car- xuto. Par ex:em.plo, resulta ele muna fração bern maior de projetos que ch-e-
rocerias est:ão ero contato diteto1 fac.e a face, tendo provavelmente já traba- gam. à produção d-entro do cron·ograma estabelecido. De fato, ,cinco de cada
lhado juntos em equipes anterio1es -~ desenvolvimento de prodtttos. seis projetos japo~eses a.tingem o merca:4.o dentro do cronograma es·tabele-
Os projetistas dos m·o ldes oonh.ecein o tamanho aproximado do novo cido no início d.o desenvolvimento , enquan:to que apen.as metade dos pzoje-
.. carro e o número aproxima.do de painéis, ~ modo que vã.o em &ente e soli- tos norte-americanos o cons.egu.e. Oprojeto GM-10 foi ainda pior do q_ue a
- citam blocos de aço para os moldes. Com~ então, a fazer cortes aproxi- média, mas constitui fato .raro. ·
mados no _aço, de modo a estar pronto para o corte final tão fogo sejamHbe- .. Outra v~ta,gem da fábrica ero..-uta reside na C!1pacidade de absorver no- .
rados os projetos defutltivos p.os painéis~ _ ': ::.<· ·... "Vos produtos sem prejudicar a produtividade. Muitos analistas ocidentaJs
É daro que es.se processo supõe consíderável capacidade de p revisão. O · · têm se deixado e.ng,anar pelos lentos cronogramas n o início das operações
projetista d.os moldes precisa compreender o processo de projeto dos pai.. das fumas japonesas transplantadas para a América do Node e Europa.
néis tanto quanto o próprio projetista-destes últimos,e sercapazdeprév er ·Eles' não vêem que essas instalações, estão consolidando o processo social
com exatidão a solução final que este dará. Quanqo-o projetista de mo)d~ , d.e produção pàsso a passo, e isso toma tempo. Por. exemplo, os executivos
acertç\_, o tempo de desenvoJ:vimen:to reduz--se drasticamente Quando o da fábrica da Toyota ero Georgeto-wn., Kentucky, dizem que levará uma dé--
projetista. de moldes er.ra (ocorrêno.a pouco .f reqtlente), a çompanhia paga .. · cada até ela dominar plenamente o Sistema de Produção Toyofa. Para e-vi-
urnaltopreço. Ainda.assim., o cronograma origjnal podes~ cumprido, atri- tar que as coisas sejam feitas pela metade, o ritmo -de produção da fábrica
buindo-se ao molde e~ado prioridade no processo de corte. vem sendo acelera.dolentainente., com paradas quando preciso,. garantindo
de
Além disso, ô$ trabalhadores nas oficinas ewcutas de corte moldes são
que cada etapa seja cun{prida conefarnente, em vez de sair QO,l,TeJ,1.do na
fren~e., para depois 11remendar ·os erros, .n ão somente nos carros,. mas e.m
· bem, ~a_is'efiCientes na pro~am.ação de sua prod~ão, e -a solução por eles
dada não deve constituir surpresa. "Ba_sta le~rar o exemplo da es~paria toda a organização da p rodução.

Proleunóo -~ 11utomõv11I ® 105


J04 @ A M.ÃôÜINA ôU E M UDôU O MUNDO
<'
~:~ ·- ..
~-..,. ~~(\~·
Fizuni ~. J D.-m:mpenho do DesenvoMmentc de Produtos por Regiô~ da. lndústri.
.
:_i_L ·.~.~: _;_·_ Aíndamais im.pressiorumte éª c1uerençaem qualidade. As fabricas de prer-
Automobilí.st:ic;,., t1'etaâe dos Anos 80 . duçãoerorutajapo.nesas são capazes de íntr;odutlrnovosprojetos enxutos com
_~;: ~~~~,;'._ · 'apena$ pequeno período de queda na qualidade do produto entregue,. en-
PROOVTOR=S rl\OOUTOP.ES · GRANDSS PROOUfOA..ES
JAPONES& NOR.Th PilODtf.TORfS EURCIPElJS / :(· quanto-as fábricas norre-antericana.s e européias lutam por, um ano para recu.-
AME~CCANOS fl.J~OF'EUS :E.-sn<:WJST AS 1. · ,:/\ . ·. ~arem a qualidade original, que já é, em sí menot do que a japonesa.
Médía das.Hof"áS de Engennatla 1,7 3.J 2.;9· 3.1 :·:;e ~f-~: • • •
por Noo,;o C::i:rro ( @i'n mllh~)
Tempo de. De5envoMmenc.o -ui.2 60.4 .57.3 59,9 Conseqüências do projeto enxuto sobr-e o men::ado
H>éd!o !l0 Novo Can-o
O que as companhias que dcmi.naram o projeto enxuto podem fazer para ti-
c~mmeses) . rar vantagem de sua força junto ao mercado? Obviam.ente, elas oferecerão
Nümero de F\lndc>riário.s 903 '104
nas Equípes de ProJ to ':/·. - rnaior,•ariedade ().~ produtos, .s ubstituindo-os com inaiorfrceqüência do qu.e
Tipos de Ca~ria por 1,7 2,7 1.3 Y: os competidQres de produção em massa. E é exatamente i.sto-que vem ocor-
1 Novo Car,o (ng} , ; !-:· -'_ tef)d.o na ~d~ au tomobills~ca por todo o ·m undo a partir d.os anos 80.
l P-erCiêntUãil MGdio de Peças 18% 38% 28% ,30% Na Figura 5.2, sumariam06 ~ n~mero de modelos ven.dido·s pelas com-

Compartilhadas
14%
e
~. ·:- . panh.i.as automobilísticas japonesas no mundo en.tre 1982 1990.:8 .'Compa..
PartlclJ:la~o dos:
Fcm.ea;:dcres na Engenharia
37% 32%
ii,. ramos,,entã.o, essas cifras com o 't-otal de-produtos oferecidos mundfaJ:rnen-
Participação dos Custos 3(1..S0% 10-30%
-~\-. te pelas empresas sediadas nos E'.s·tados Unidos, bem como pelas cinco grari~
das Mw:lançã:s no Cuno 'f,. des c-o:ri: pa:nhias européias (PSA, Renault,. Fiat, Rover e Volkswagen) . .Fo:r-
Total dos: Moldes necetttos um cálculo sepfl:tado para as cinco fn:mas especialistas eur~péias
Produto$ com Auas-o 1 em6 1 em 2 1 ·em 3 ·m.enores1 BM"W; Mercedesr Volvo., Saab e Jaguar.
l
r-
i
Tempo d Dtt!envolvirnento,
dos Mold'5 (meses:)
13,8 15,0 ltl,O A tendência é es,pantosa.. i\s firmas japonesas estão aproveitando a van-
tagem na p rodução enx.u.ta para expandir rapidain.entea gama de seus pi:o-
Tempo de rahricação 6,2 t2,4 l 0,9' d-utos,. ao mesmo-tempo renova:ndo os prod.utos existentes de qua.b::o em.
do Protõtfpo (meses)
quatro anos. Entre 1982 e _1990, elas quase dobraram o portfólio de. produ-
Tempo entre lnfdo da Produçio 4 2·
e IA Venda (rnes@S) t.os, de 47 para 84 modelos. / . ·
Re::t.omo à Prod,J;civida.de ·4 5 12 Ao mesmo -tempo, os grandes produtores europeus perseguiam estraté-
Norm!ill Após Nóvo gias antiquadai;. de produção em massa, ao lutarem para absorver as com-
Modelo (meses} parih.ias.Íf!.oorpõradas DOS anos 70 e 80. Reduziram eles, ligeiramente os m.o-
P..etc:into à Qualidade Normal ,l ,'4 li !2 delos ém oferta de 49 para 43, deixando os demais tnodeJos ·e nvelhecerem
Após Novo Moc:JdQ {meses)
l:iastante. Especificamente, a PSA (Peugeot) racionalizou a oferta dep:rodu.-
'fonte-: Klm B. Clark, Takahiro Fojimoto e. W. Bruce C.he.w, "Produ« O~Opm~nt in t fte Wi;i~ld AtJto _tos da Citroên e Chrysler Europe, enquanto-a Fiat consolidou suas ofertas
lm:!!.!Str/~. Btoo/1.ings PapeB ot1 fCll.nQmt,r;.Aa/'lliq', ~ l . 1987; !;! Tãllwirn;i ~imoto-. "Org1m~s for ~ec:tiYe da Alfa Rom.eo. Recentementé, a Voikswag-en. absorveu o produtor espa-
f!irodua: Oe"relopme.m: The ôse ofdie Globir Mowir kiduwy". T~e de Pfl..O., Harvard Buslnins Scllool,
1%9', 'T-ahf:~ 7J, , ... ~ 1.13. nhol Seat (que anteiormente construía projetos da F"at sob licença), Volvo
e Renault concordaram em colaborar em atividà.des de produção .automo-
Entretanto., uma vez
a produção enxuta inteiramente implantada na fá~ bilística, e a General Motors tomou-se sócia majont--árla numa joint-ventu re
env.olvendo as opei-ações automobilísticas da Saab. Tais evenb:is suger,em
brica, toma-se fácilinttoduzi:r novos produtos concebidos por um pr-ocesi;;o
enxuto de desenvolvimento. Por ~ l a, fibri.c:as japonesas assumindo qu_€mais uma rodada de racionalização de produtos. pode.tá ter lugar na
novos modelos retomam seu nível anta· or de prod.utividade..em quatro Em;opa neste início da, década de 1990.
meses, enqu~to as norte-a:merkanas ne-cesSitam de cinco, e as européias .Os norte-americanos, ao rontrário,.conseguiram subst.anciala.1.Unentona
de todo um. ano." · · · variedade de-produtos - de 36 para. 53 modelos-mas com certo custo,.con-
-
18' ® A MÁQUINA QUE MUDOU O MUNDO Projetaiidq o wtomó,reJ ® !Oi
foo/1-e mostra o eixo ho:r~tal da. Figura 52. A5 cifras aqui ~e referem ao que .os- norte-americano;;,, com. seus processos ínefidentes de d esenvolvi·
número médio de anos em que o p.rodufo habitual tem permanecido em mento de p:rodutós, concluíram que nã:o têm dinheiro ou engenheiros para
produção. N o caso dos p odutores,iaponeses, essenúnlero oscila entre 1,5 e expandkeJn sua variedade de produlos e·renová-los. freqüentemente.
2 anos- dentro do que ·se espera de companhias com Políticas de substitui- Um rápido exame do merc.a-çio auto;:nobilístioo n orte-americano, mos-
ção de modelos a cada quatro anos, Para os ho:rte-americanos, por o_utro trado na.Figura 5.3, indica que a estratégia japonesa dos anos 80 prmravel-
ladoTa idade n,,édiaaumentou de Z7 pata4,7 artas,. sugermdocj_ue o moclelo mente continuará. nos anos 90. Quanto aos modelos de 1991, lançados em ,
habitual permânece-agoca em produção por cerca de 10 anos~ em vez dos 19901 as compa.nhias j a.ponesa.s contmu~ sem oferecer produtos nas cate-
costumeiros oitó anos no passado. A r-azão, acreditamos, é simplesment-e gorias de carros grandes" vans.e·pickups. Ta:mbém.sua \tarieda:de de oferta~
nas caJ:egorias especiais-de canos de luxo e esportivos de estilo europeu
Figtira 5 .2: Número de Medeios e Ida.de Média. dos Mod:elos por Região de O rigem continua bemm.odesta,. apesar do recente entusiasmo sob.r e o Lexus, Infini-
do1r. frod~IU.1tes, 1.98l-l 990 . ti e Acura. Carros grandes e pickups constituem as aréas mais rentáv~is do
100

ao ~staa f"'tg"Urà 5.l P.trticipaçio dos-Produf.ONl.S no Mete.ado Norte.-Ameri ano de Vf.k:ulo..


-Améncsoo~ NotorizadOS;i 1~89
80 -Japão
. .Europa
5-.----~--------------~------,
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' ti.ilo ~!
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I 60 a Europa. 1'.No:'o• ~
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1 .2 s 4,. 5, 6 7 8
1:
ldil.dt do PtcdJm. (anos)
Na,tr:r. As.. cornp;mlii-lris f0r.1m agn,?,1.du am ~ ; u 1 confol1ll~ a kQli;z:aÇ"~ de suas matrizes. -T0d0s O$
·pracc1,1to~ dé$enev-olvid0$ f-Mikl:s coi,,panhias nu uis g:a.ndus ~es. e5.'tàoo r;QmJll.ltlld~ mi. regr;lO da m:nrlz:._ o
As.sim ~!"Ido, o, ~ ~renvQfvidO! pe~ General MO"..on. ,e, Ford na Eu ~ lnc~se 1t0 ~ t o dos
~m~ Motfel~ de,envolvldQ.$ fol"ll de ~S; g::-andm: ~e, com exeeçÍodo f _O\!'"d Capr l a~--
tnliano, ud.o~duídos. ~e.o,:~ rnod~~ciellenvo.lvido,, pel:tGénenj MMO!'~ Fiar.. Ford ti V ~ Nna:T rat.t-s;e de participações no mu~d1;1 ll: vohlmcs de v.endas: ·ck' pro«fawres !.éd\aàos no j!'il~-fur opa.
no SnsíL e 05 mccle~ desenvohrido:S pela Ford -e GM HQbd0tú -N. Àu~ iti.o si.o compLlt:ldoi.
e A.mêrlca do Norte. bem c;.Qr'nO nais naçõe;,: de ITTd1,1i.Q"Wh;açio fecente, s.-obrtmdo a Cor~.ia. Tod-Qs ~ ve~
O i:õrripJJW de modeltl:. irldui todo:;; ~ : µ i ~ i ' s oi! rriinl,Y'àtl~ de -rr.ação dlant1.,lr.i. dG: lvad0iS ~ Q n-0S- w los verrdlrl1» por a~:;: produto..-aes-ssd.o - uido-;;: em :..14 p~rtici~~ do .m!lllr'Qd.o, [fflQ importa ondi: fo-
~ d uil m ~ dei tn.Çlo ~ln.,.v,11:ícu~ utlll~ espanivqs e cimiohqe~_. rnin prn.duzido1. Port:i.nto,. a partidpa;lio j11po~ ,nç1 'illt-tU1QS mól'ICl.dos: nu = fàhrias nor-
OftfimM um •' modalo,. como um veiculo com dwpa. de metil ei<t~ intl!inm!i!nte di{erente ex q~ e r ~<àm!H'kams.
~tl"o produto ofenicido por uma CClll'lfW'1, As~m. o GM- 1(1 ê com~ do c;:omo quitr0 modelos~ o Ford PVG = ftickups í!J vam de graride P<Qr.i.l __
T aur ~ e . 00m0 dolt. ½rla.n~esde duas, trts:. quau o e dnc0 porus ~ Yer$ôe$ Cilttionett do mesmo c;u,. CG "' Câl"Fos de grande prn-te c:!Jffl!lldo rner10s de :lS mil dóbres nos e.LIA
rc d o conctd;u; como um mod1o!o. MV ~ m.i[JJ.van15,
Amédia. de id:td11 dos pro d ums foi a'làl Na oom lba.se no v,olume de venm, por-que um ll'Úmer o de prQcàrtos CM - ~ mê.cloz:
de bai~imo volume Cliropoo-j e japone.sc1: ~ tm PffiduçS.o por ?er!odoi m.uitQ lortg9i1• Produtos PP z pickups ~enos
de iobri'2nt:e:s arte:anais. c:orno o Ferrari e Aston Mum:, e m ~ ~ prod ção· por mals d-e 20 an~, çc "' Cll'r(l$ ~ Ctõ!: -
i;omo o Nonis Mln e Cltr01ln Deux C:hevarx. foram, cxciuíd0s. C "" carr-c»: d,a IUXQ d~ qualquer ,taminho cimand<> mais de 25 mil dólar,es n0<$ ,r uA
fonté: Ca!ohdr;) po. Ant:onySheriffde da.dos :s:obn! pl"01'.lutOSM'!Ar.ffilrnobüeAevbw. Genebra. 1990.u no, CS "' ~reis r.Lltx:ompil.CW:S
.í.1'11t.triof'l!!:s:_ Foi1tt-; Ç:llcula(lo pe:los 1.Utores de Wai-d's A u ~ ~ - ,_

108 ® A MAQUINA QUE MUD OU O MUN DO PrQ j e~an do o 1n1tomove l ® 109

-
mercado mundial. .Assim sendo, causaria surpresa se os produtor:éS japo- ,rl,fU'2 SA Vciume de Produção Aooal do Modelo Hiidio por'" R.eglôe-!! clí!: Ptodttt0res:,

neses não completasS(IDl rapidamente sua ofertas·de produtos, passando a "19-82-1990


· abranger as categorias de carros, caminhoes e vans de maior porte, desen-
volvendo assim, talve.z, no~os segmentos de mercado.
300------------------------ - - - Norte-Americanos
- - - Europeus
Ao mesmo tempo, os grandes produtores europeus logo completarão 250· ~
-E.-ipec1allstas
Japonss-es
seu processo de consolida-ç ão de produtos:, e.companhias de. todas as três
regiões ,e starão possivelmente adicionando produtos,. como mini-:mini-
v.àns, às categorias de menor porte. As canseqüêndas? Todos os produto-
Ies sobI:eviventes esta:rão oferecendc uma variedade maior de produtos
:nos ,a:nos 90; mas, a nã.o ser que osproduto:res,e m massa ocidentais transfor-
mem seus sistemas de desenvolvimento de produtosl os produtores japo-
neses serão capazes de aumentar sua variedade bem mais rapidamente e,
ao mesmo têmpo, manter atualizados seus produtos existentes., renovan-
·* . ..... .. . ..... ili,
•-----. &
50
do-os a cada quatro anos.
Essa tendência afeta profundamente os volumes deprod~ção.. tanto a.ruµi;is o
por modelós como cumulatlv05 pela duração de cada modelo. A Figura 5_4 :· · 1982 1983 1984 1005 1986 1987 1988, 1989 1990
klO
mostra o volume de produção anual médio de todos os modelos prod:uzidos · ~
. . .Naco: "'Mc4do:t" COf'lfom'l4! d@fir,ldos na Figara !tl. Tooa :a, produção moodW d~dado modi!lo é t.amput3cb.
mundialmentepelascompanhiasdecada região. ôvohunenorte--amerlcano .- . _.. !ili r ~ da lllitm. A produção de 19'10 fui estirmid:1..
por modelo tem caído; não apenas porque o número de modelos oferecidos, ~. . . -

-:_'.:." - Fonte: Ca.lc.ulado por Ant.ony Sh-eriff ~ base f!fTI ~'<!~ de 1,1r'Qd1,1çãc. dQ PR.-S•
.awnentou, inas porque os ~rte-rurierlcanos,como um grupo têm diminuído
a parlícipru;ão no mercado e o vo1ume·total Não obstante, eles ainda prod~ : ~ t'iiUn S.S Volume ge Produção Eititm,-do por Região no P-uíodo <;j(I Prodi.rçiio um
1 zem 600/4 a. mais, anuaJmente, de u:nid_ades do modelo habitual do que os ja- ,
r :··:/ Modelo, 1982·1990
poneses. Aproduç-ão por modelo dos grandespr,o dutores europeus também
temaume.nta.do,,em parle d~vido à consolidação dos modelos,.e em parte de- _:,
soo-------~--- - ---- -------
........-6-Nôrt~
/

vido ao me.reado europeu de.càn:os ex.tremam.ente forte. Os europeus estão, .:: -.-êUl'QJ)e'YS
Japoneses
no momento, também. pxoduzin,do, anualm.en~ 60% mais unidades de seu - t -e- Esp«ía $U\S
·modelo habitual do que os japoneses.
A Figura 5.5 adianta a an.álise mais um passo.. Dobram.o s a idade média
1
dos produtos {Figura 5.2), depois multiplicamos pelo volµme de produção
'i
r anual médio pol' modelo (Figura 5.4),. dos produtores no,r te-amerlcanoo,
1
europeus - grandes produtores e espe.dalli;ta.s .. e japoneses. Uma vez que
1
i os modelos jap~nese.sf cainraras e:xceç:õe::,~-per:m anecem-em produção a~-
-I nas quatro ano~,. comparados com oito a. dez dos. grandes produtores nor-
i te-amedcanos e europeus,.nlo surpreende qu.e osjapo:nesesestejam produ-
j
z.indo apenas um quarto das unidades de ~ada carro durante seu período
i o-r--------r-----------..--- --------,-----1
de produção. 0 que swpreende -é o fato de os 1011guíssimos ~nodos de
l
:;
produção dos especialistas éurop~us resultarem em 50% a mais de unida~
des p.tod1t7i.da:s du.ra:n,te sua vida,.ào que dos carros. japoneses para o 1'mer-
,;~ ..
982 • 1983 1984, 1985 1986 1987 1988 198S , 900

.·,_ , Noza.: "Modeles" ccnlbrme! dmlrlidoii nu Fi,lu~ :S..l e :S.-4: Número~ estimados dcbnndo-¼e ;. ida.de Jl"l~il'i. do
c:ado de massa". Daí a pergunta~ quais ôs ve:rdad.eb:os "especialistas'' na ·, ·. IJR'J(!Uto, ~ na. ~5.2. emulti~ilb.,e p-cl~wkJmes <» produf(o:a,w:tís da R~S.4. Alg,:r:rin ~

· atual indústria automobilística riiwidial? -~·-' -~~iin~Vftl.p,oi!l::am:akr.adosmo~compmadosnafiC',l~«im!MlriCfflprodu;ioporvtr'ics~.


,,~ ~ f ollillé: Cak;~fido pó!!' Anton:rShertff 00m .bascl am cbdos de PRS e ·da.Alif.omi:tbié ~ :

..:
.
T"I ., - ' - _ _. '
.
:li • • • , ... _ ,_., lj p • • 1 ~ ...
µma perspectiv a final sobre a ·estratégia de produção enxu.t a eme:rge_ _,_: ·... '-: produfos oferecidos.,-desde o apogeu da produção em massa,·em 1955, e o
~

quando desviamos·o foco do,s volumes de proclução mundiais para o que número continuam ente de.dinante de vendas por produto_. (Os anos de
i ...

vem acónte:_cendo num men:ado · espedfico, sobretudo o mercado ri.or-. 1955,. 1973 e 1986 fo~ usados parque foram de pico de demanda., nesse
te-america no de carros, vans e can.1ÍnhÕes. Vímos já na Figura 5.3 que muí- mercado altamente ciclko. Para. as vendas por produto de 1989 serem com-
tos s·e gmentos de mercado exibem rúveis de vendas surpreend entemente paráveis côm as de anos anteriores, supusemo s que as 'l(endas de 1989 re-
uniformes entre si. A Figura 5.6·mos·tra o dramático aumento n.o número de nham igualado o níYel de 1986,. quando de fato foram.cerc a de9%men. ores.)
a vetdacle.i: o destino final da produção ero..-uta em termos da -variedade da
Figura 5.6 Fr-a,,gmtmcaçlo do Men;ado None-Amerléano de Carros. Vans e Camionetes. oferla. d.e produtos nos é desço~e.d do. Conversamos rec-entemente com exe--
195 -1989 cutivos da indústria a.ntomobilística jap an~ que planejam grandes e conti-
l ".155 l "J7J nuadas reduções nos volu.tu.es de vendas planejados de e-a.daproduto. Em.caso
,extremo, ainda que não nas próximas décadas, será.possfvelque wmpletem oo
TatoJ;
, · 30 84 117 1-41 o círculo de voJtaao mundo da produção artesanal, onde cada comprado rpa-
_ P'roduoos :à Venda. (1)
169 136 11 2 dia encome:11dar um veículo sob m edida para suas necessidad es exa.tas?
Vernia.sí?rod uto {em milhares) 259
4] . 25 14 Tal possíbilida deestágraf icam.e.nte representa Q.a na Figura 5.7, que mos--
~la óe Herado dos 6 Produtos. 73
de Maior V!iiin~
tra que,no início da era automobilística., havia uma extraordin ária v.a.ri.e da-
de de produtos à venda, com volumes de produção e vendas baixíssimos
Produtos Norte-Americanos: (3)
NSi: de ProdUtOt. à Venda 2.5 38 47 50- para o carro habitual Não era incomum -.oo:nforme vimos na Panhmd e'I:
309 l22 238 21 9 Levassor - cada- ca:rro ser intajramen te único,. construfdo sob- medida, para
Ven~rQÔ\r tO {em milhares)
atiendera.o desajo de se1:1 dono. Sob Henry Ford, o voltunepo r carro a.um.en-
Ptodatos ~ (3)
' t
lO tou vertígjnosame~te pru:a 2 milhões de unidades do Modelo T ,ao ano, po-
N2 dé Produto, à Venda 1 5 27 V
18 rém. a saída de praticarn.1~nte todos os produtores artesanais d.o mercado fez
Vendasl~du to (em mllhal1es:) ti 35 26
a variedade de produtos caír de milhares paTa dezenas de ofertas. A produ-
Produrm japoneses; (3) ção em massa clásska, sop Alfred Sloan1awn.entou um pouco a variedade
N~ de PrQduto,s â Vcn,&l o· 19 41 58
Vtmda.s/Produtos (ern milhares} o· 55 9'4 73
Rguta 5 .7 Progres:do da V:medade de Produr.os e Votume.1 de Pro,d.uçáo m '1nd(m:rfa.
No~. A\ltomobilf:n ia
{ 1) L1ertiilmos um pnxfuro ttimo iJffl vekijQ i;;gm mlis: de nd Uflldtêfe a,iuals vendidas. oo rnercub nor-
te-amerir.m.o, qu.,: nio r:omriv-Whc nerihum pait\l!I ~ o C0ffl qimqueroua-o veículo do IMffl!O _prod~, Proruçâ.o e m ~ (Ford), 1itt4
e. c:;ue tenha d~tit dw:sl. P-om.nto, o ford Ta.unJ!õ e o MercurySable uo o::mpuiados como um só produ-
to, ~rn ~amo os qlJlCIIO eal'l"QS GM- !ovendido~ sob :i.s iM~Aiiili Chevrolet. Ptmôil.C, ,Qldsrnobile e Buiçk.
Ai~ qlletais earr~ da. fion:I e GM wi!Jarn chapa$ d matal ~;intemmerrte d'~ttS', e0mputilha.m
.~ o mesmo chame grwide m.ímero da lwu. ~ r o , i $ , oculros, além de v.\ri~ ~ mo;dnicof..
Noa-~ qUll ~ ~rosaqu, ddl"li.dmdlferem do~ modeío definido.:.•e ~ra.dos lliS figi.0,$ S.:2, SA e 5.S.. p
.... _ _ _ _ ....

r-,) b::olhêmos ci~ nora·


,

1955, 1973 ~
mencal'lO d.e ~rO.llm morori:z:lldos.
! jeS por u.rern sido miõ~ de pico no merttdo ai~
k vendi$ em 19'89 ú
or~11. 1,ove por cento lnfeli.clét!s
do qU,é u-.w-o_\'-olume de 1989 nio rodundui=i nt.1rri:tcompff llÇlí0~ dr..ml'idlinda duvell!ias média~por
h de; 1986, de mo• ' ·,
' ' ',
-------~ .....
prod~to. lJliafl.\0$. por*..antc:l, o v<il1,1me d~ Vétldas d.Ili 1986 pVl.calcul:a.t:as vendaswtais por produw de 1989. Anos9ô
Ademais. ~ :a fl<111'tioi~ d mwdo, d~.procl1nore\'l re.gõooab de 198,, multlpllCNTKl$ pélas ffn" ''
d~ glohaís de, 1~ . par.i obterrno:,; ~ vcmdu. por produwr~ r e1iorrals, cmindc entã1;1 (ai$ dfra.s no çâ!Ç1,Jlo ''
(3 Trata~~ iÍI!
.
d;~ 11eni:!is médm por produt0 na~ :regl!õ!U em 198'9'. .

prootJto.s praii!. v.enda no merç;i.do.norea-aml!!rkano, c'OmttUido.s l!"m qua.lqtler ILl§lt' do muo· "
do J)elufim-.as de cader-e:,iãQ. ~m.o V o l ~ Fôx00nn:ruldo no Bn$ÍI com::a.~moe.ur-op!U, e._o Ford
· crlwr COl'liSauiÔO r.-a A I ~ come n011"CQ4m~O.
Foate~ Calcuhóo pl!ku ~res OOITl-~ em dado~ de vendas de Wcrd'sÂ1'tom!Q!Ne ~ , B/ 1/90 (parn
198') ~ do Wárd'.s: AmomaM\le Y ~ (para 15155. 1973 ~ i 986}. Número da Produtos à Venda
)

1!2 ® A MÀQUlNA QUI: MUDOU O MUNDO


de produtos~mas o mundo teve de agu.arda:i:-o advento da produção enxuta va.rn eles componentes existentes e princípios consagrados de engenharia
para um genuíno renascimento da opção do consumidor. E o desenlaceam- para d~envolver produtos atuais e em sintonia com.os novos desejos dos
da não .se vislumbra. · t cor.s1.UIUdores. Ou sej'a~r,esoJvi.am 'problemas sem precisar a_rquitetar algo
.. fundamentalm.ente novo.
Ma.s o que acontece qu.au.do as antigas soluções não mais hmd.onam _
Para onde caminhará o projeto enxt..fb:? .· quando o n:i-undoe~erio.r muda de tal môdo que os componentes e prindpios
Quando apresentam.os esses resultados às companhias automobilísticas cci- norteadores;de proJetos existentes .já não cumprem mais seu
papel? E como
dentais,.os executivos seniores costumam replicar q1,1e ~ ~japonesa -em. deve agir uma companhia quando a com.petição se acirra, &mdo preciso mais
ciclos menores pata os modelos e maior variedade de produtos é interessan- do que 5.implesmente imitar oo outros para manter a posição no mercado?
te, mas constitui apenas uma curiosidade,. e não uma ameaça.."Eles jamais A .missão da p~quis-a, que difere do ,desenvolvimento., es,tã no processo
conseguirão susterrta!''ialmarcha, e 05 con&umid.o:res logo se can~o de- d -
ronsdente de inven'ta:r, ape:tfeiço.ar e in:tr.oduzi:r novidades. Con:fo.:rme ve-
dos curtos e excesso de opções'',afi:rm.ou ~ executivo sênior europeu (pa- remos,.os produtores enxutos abordam a questão de maneira bem.diferente
recer que ignora o sucesso de fumas japonesas usando esti:atégiassemelhan- . dos pl'odutores em massa~ ·
t.es de·proliferação de produt.os com uma miríade de outros bens de consu...
roo: motocicletas, câmeras fotográficas, r-elóg;ios, apare.lhos elet;rônicoo}.
A entrada em cena dos car:r-OS japoneses de luxo parece l'er fortalecido lnvençã,o na produção em massa
ainda mais tal posição. Conforme obseIVou_outro executiv_o: "Compr--ado- A1fred Sl~foi umengenheiro -elétrioofo:rmaçlo pelo MIT, de modo que sua
res de carros -de luxo,desaprovam. a constante mudança de modelos,. pois recomenda~ quanto à ino~açã.o tecrtológica poderá nos surpreende.r. Em
ela prejudica o valor de revenda. Ospponese.s '!r"âo tet de parar com isso."' suas memónas.,Meus_a.oos.com a General hfutoro, tem ele o :seguinte a dizer :so-
Tomamos à liberdade de dísoordar. Vem.os o d esenvolvimento enxuto bre o assunto: " .. .não era necessário liderar no projeto técnico ou correr o ris-
de prodútos coro:o um recurso de múltiplas faceta.sr que mud ou fundamen-
tahnent·e a 16gic.a da-competição na ind1ís.tria automobilística. Os prod uto-
r
co,de experiênci~ inéditas, ~ontartto_qu.e] nossos carros ao menos se igu_ala-
vam num.certo ga-au, ao prOJetO de nossos m.elhores competidores."9
res que dominem plenamente tais técnicas podem optar entre filllpregar
certo orçamento de.desenvolv:ini~to na oferta çe maio.r variedade de pro-
A_o esa:ev~ essas palavras, no início dos ~nQs 60,. Slom, já aposim:tado,
havia percebido um p roblema especial com a inovaçao, decorrente do t.a-
dutos, ou emme.nor-es ciclos para os modelos; ou podem empregar o dinhei:. .
roa:nho da GM e de seu domínio do me.reado. Nessa época, tendo a GM' ar-
.ro poupado na implem.en1.açã.o de u~ eficiente processo de desenvol:vi-
~eb'ata~o metade do· me.l'ca.do a.utoro.o bilistko no_--.:te-arn.ericauo, qualquer
:menJ1n!enovas tecnologias. Se os compradores decaITOs de luxo resistema
movaçao realmente revolucionária - digamos,. um caminhão a turbina ou
ci ·los menores para os modelos, o p,'.'odutor enxuto pode sé concentrar nu-
m.a Yariedade :maiol' de modelos. Se tal variedade.m aior não a.trair oconsu~
~ carro de carroceria plástiça - poderia levar a Ford e a Clu:yslet à falên-
CüL Os apuros dos produtores automobilisticos teriam certamente atraído a
'midor,. talvez novas.tecnologias o façam: dip.m.os,. St.J.spensão eletrônica,
ou carroceriaimune,à ~em, garantida por toda a vida, ou até novo tipo atençã~ do_govem_onorte-ame-ricanol que-tentaria impedir o monDpólio na
sua mai.o.r mdústrta~A cautela., portanto., fazia sentido. De fato., a GM não
de moto~. E, q ~uex que seja o caso, o ciclo menaa: de desenvolvimento
tomará a companhia enxuta mais ágil na reação a mudanças súbiias d é de- queria que ·wn.a ino ação aé.atretasse .adestruição das corporações.1º
manda. A es~alha, e a antag,em, será sempre do-produ tcir eru<:uto. lssQ se ~o ~to,.a maneiraron:10 a :GMeos demais grandesprodutoresemmas-
toma mru · aparente ao contrastarmos os enfoques enxutos é em. massa no sa.1 ind:us1ve eur-opeus,. organizãram sua 'pesquisa fundamental tom.ou,. de
desenvol~ento de noYaS tecnologias. . ~quer modo~ altamenh: itnprovável que acabassem descobrh"ldo grandes
inovações. lnf.el:izmente:, so recentemente·constataram eles esse triste fato.
No tocante à inovação,_Sloan levou as idéias de Henry Ford sobre a d ivi-
lnv·e ntando algo novo são do trabalho às~tjm.a_s c:aru;eqüêndas.,Ele decidiu concenua:r 08 cientis-
Os participantes do desenvolvimento de produtos que acabamos de mos- tas e engenheiros ~pac}os em projetos avançad os em -estágio de pré-pro-
trar -e stavam empenhados na resolução rotineira de problemas Combina- dução no centro tecruco da GM, fora de Detroit. Ali - sentia ele - eles esta-

1 . ... ;.,,
~fi··.: Tendo trabalhado com.suces son:umno vô ptOJl?ro ae cr~nv '->l m1..e u t.u,. u
riam livres das distrações do dia-a-dia, podendos ~ concenqar n,~ necessi- - '!;· ,1,. .·
~,~:~,,. _·: jóvem engenheir o provavelm enteser;ãtr ansferido de volta ao departame n-
dades a longo prazo da companhia.
y!f} ::· to de motores, para algum trabalho mais fundamen tal como o projeto ·de
Com q passar das déca?as.. a ~monto u uma~rm e equipe de altissima
;"~/~. , ~no"tro motor, a exemplo das unidades V6 e VB, recém-intr oduz.idas pe-
qualidade,:realiza:ndo uma série de d..esrobertas importante s. Em meados dos
~1-;-:/.::-~ los produtore s japoneses para. uso em toda urna variedade de novos wode-
mos 70, os recursos temológiços da GMI foram. fundamen tais para-o vigor da
indústria automobilística em todo o mundo, quando wus cientistas e enge-
"t{t':' los. (Um programa de desenvolvimento d:e:"um :rnotor", ass.im como wn pro-
nheiros" num prazo muito curto, aperf~oar am. a temologia do catalisador,
.·J\ grama de desenvolvimento de novo modelo,. requel' de três a quatro anos,
\}· entre .a concepçã.o inicial e a. produção concreta.) ·
hoje mundialm ente usada pelas companhias automobilísticas para produzb:-
_dos
padrões de emissão de poluentes. A GM p:rovou que, Uma vezcanclu[da com sucesso a participa(ã.o nesse segundo ~ o de equi-
automóvei s den:tr9
. . pede desenvolvimento, alguns dos~ promissore s engenheiro s são selecio-
quando o ambiente externo exige uma ação rápida.ela foi e é capaz de inovar.
·,/· ·. naidos para f:reh""lamento acadêmico a ~, e, a seguir, postos para trabalhar
~e~ent e"na aus~ de um.a ~-situaç ão_em ~ o futuro da com-
em projetos mais longos e avançados. Por exemplo, no estudo de como refor-
panhia estivesse em xeque e as barreiras o-rganizao onais rotineiras ao fluxo
çar co:m fibras as peças de metal sujeitas·a intenso desgaste;,como asha$tes. que
das informações eliminada s-, o fluxo de novas idéias do centro de pesquisas
ligam o viràbtequi m aos pistõeS-.Ne s~ projetos, os engenheiros mantêm es-,
para o me.reado consumidor ~m. sido vagaroso. E1 chegando a ocorrer uma
tre:ito contato C?p:t especialistas acadêmia:15 ligados à companhi a
crise, a ausência de contato diário entre os ufiló.sofos" do centro,de pesquisas
e os implemen tadores do desemrolv imento de produtos redundou mais de Entretanto, mesmo es.ses projetos de desenvolv ímento de.prazo mais ~on-
u ma vez em embaraços as gares. Entre elas - no caso·da GM- o projeto Cor- go pqssuem um objetivo bem especifico: reparar alguma falha.num produto
vairno final dos anos 50,. o projeto Vega no final dos anos 60,o projeto do car- da companhia,. identificâd á pela equipe de desenvolv imento do·produto ou
ro-X no fh1al d~ ano.,;; ~ -e as faôricas d.e tecnologia avançada :para os produ- deumimpo rt.anteoom ponente.Portanto., eles.estão intimamente~ado s
tos GM-.10 no final ç!_os anos 80. Em cada um d.estes casos, idéias inovadora s às necessidades e cronogramas de projetos de desenvolvimento especifioos,
para produtos ,e fábncas afundaram.na í.riy,'lemen taçãol incapazes de re.ali.- Alémdisso ,o trabalho écond.uzid o por engenheiro s com domínio prático to-
zar os _objetivos técnicos originais. Tais resultados contrastam fortemente húdodesen volviment o de produtos e da produção. Para a segurar que seus
com o que vem ocorrendo nos últimos dez anos nas companhias enxutas. engenheiros mailtenha:m a sensibilida de, a Honda, p0r exemplo/ manda
· mesmo os mais avançados passarem um.mês por ano traballuindo numa das
demais áreas funcionais da compa:nbia~ a divi.sã.o de vend as, as operaç s fa-
Invenção na produção enxuta bris, a coordenação de suprimentos, e assím por dia:n,te.
Engenheir os m.ecâniros., elétricos e de materiais provenien tes das universi- Os produtore s enxutos japoneses exercem extrem~ cautela, para.não iso-
dades iníciam suas carreiras de urnmodo interessan te 'em muitos~os produ- ··
1.axem:sua.s tecnologias avançadas dos trabalhos cotidi anos da oompanhla e
to~-es enxutos japoneses.11 files montam carros. Na Honda, por exemplo, te,. das incessante s demandas do mercado. Baseados nas suas observaçõ es dos
dos os novos engenheÍIIOS passam seus ttês prl.meiros meses. na linha de · produtore s em massa norte-ame ricanos e europeus, eles,há muito tempo
montageni. Eles .sãó,. então, transferi.dos.para o departamento de marketi':n.s, ·chegaram à conclusão de que. para serefetiv a.,.aengenh aria1 mesmo do tipo
o:nde ficam mais três meses. A seguir,. passam..um ano rodando pelos vários "~', ·.·. mais avançado, tem de estar vhl.culada às atividades fundam~ .t ais d a com-
departamentos de engenharia : sistemas de du-eção_. carrocerias, chassis e ma.- }1;\ · panhia condicionadas pelo mercado.
quinária de processo_. F~ente ,. uma vez expostos a todá a.gama de ativi-
dades.no p1ojeto ·e Iabricação de 1.lili ca:rro1 · eles esfão,pron tos para um posto
-::X:// .
muna especialida de da engenharia ; digam.os.. o departame nto de moto1es. A inovação enxuta na prática~
De início, eles provavelm ente· serão·- escalados pa a UIDa• equipe-que de- De "carroça s" para ''.carrões'" inteligen tes
senvolve um novo produto. U executarão um trabalho bem rotineiro, erri Um bom exen:tplo do funcionam ento desse processo está na evolu ção dos
grande parte ada,p tando,proj ~os já consolidad os às necessidad es exatas de projetos japoneses de motores .n os ~os 80. No início da década de 980, as:
um novo modelo. Essa atividade - conforme vimos no capítulo anterjpr - companhia s japonesas enfrentava m .wn problema comum.. Elas h a ~
p ode: dmar.até qu atro anos. ' ·
Pro jet._a.n do, o a.u{ omóvel ® 1U
116 ® A MÁQUINA QU E MUD OU O M1J 00
partido dq principio de que os preços dos c:;ombustivei.s continuatiam $U~ :m.otor.es complexos funcionassero.sempre cmretam.e nte e como mínimo de
bindo, e·que os consumidores iriam querer carros meno~ s, investindo as.. . despesas extras de produção.
sim., no final dos anos 70; bilhões d.e dólares em novas inst-alações fabris · _ · O incremento dês.ses recursos durante a q.écada de 1980 resultou num in-
para motores pequenos de q:uatro cilindros. Contrariando a expectativa,. os t:eressante - e talvezin:esperadô - efeito sobre a·percepção do público. Ao
preços d.a gasolina :c aíram, e os -onsurru.dores passaram a prderir ,c arros aumentarem a potência do mesmo motor básico., chegando·em algims ça-
ma:io:oos mais pot€ntes. . s05 a dobrá-la, essas ino·vações convenceram os compra.d ores, particular-
C-0mo sair da enrascada? O tamanho dos motores pode ser ligeiramente mente na América do Norte, de serem o-s carros japon~ses fruto da mais
,, aumentado com as ferramentas de produção existentes., .a mpliando-se a avançada teo.,,ologia. Ou seja, eles haviam evoluído de ~,carroças" nci.5 anos
;
cavidade dos dlindr<>s, e aumentando-se sêu embalo. Entretanto, avançar
além desse ponto - adicionando cilindros, ou r.rmdando a configuração do
motor de, digamo~.. quatro cilindros em linha. para seis, em V - sena extre- quenos.
mamente dispendioso, pois impfü:axla no abandono da maioria das fe.rf'a- Tal percepção dos consumidores foiim.ensamente frustrante pma os en~
m.e.ntas de produção existentes. 01rns fa1Jricas de motores de .bilhões d-e ,genheiros de inúmeras compa,nhi.a.s de produção em massa, qQ,e sabiam
dólares.. por sua vez, drenariam recursos das equipes de des.envolvim.enfo que essas '~inovações" já eram conhecrdas pela mdústria automobilística há
d€ produtos, esforçando-se para rapidamente aumentar a -variedade de décà~s. .Por exemplo quatro válvulas por ciµndro e comandos de válvu-
produtos japoneses. Deve ha:ver - mciodna:ram. os produtores enxu:t.os - las duplos no cabeçote já exisltam no Bentley de 192.4., e supercompre::;50:res
um.a solução mais ripida e fácil. eram comuns nos Juxuoso:s carros- europeus de grande porte dos anos .3 0.
E., de fato, havia. As equipes de desenvolvimento de produtos recorre-. Entretanto.. reiteradas vezes haviam sido "Vetadas pelos gerentes., por serem
1-am aôs grupos de·engenha:da avançada,_que sugeríram a introdução de- caras ou oo-mplicadas demais,, ou tido o uso restrito a um número limitado
todos os recursos técnicos disponíveis para aumentar o desempenho dos de modelos especiais.
.I
1
motores bá1:iicos de quatro-cilindr9s. Tais recursos foram conceitualmente Ainda mais., quando os produtores em massa, particuJarmen.te nos Esta-
simples. injeção'de combustível em vez de carburadores, quatro vá)vulas dos Utúdos,, tentaram. copiar essas "in,o\'!'ações.., em larga es~, a debiliáa-
por ,c ilindro em vez de duas (para maior eptrada de combustível e maio:r de de seus sistemas de engenharia veio à tona. Em...pnritas casos; levaram.
exa1.l.Stão de saída a cada ciclo), compe:nsador1;t5 de massa na parte inferior anos para introduzir recursos semelhantes., comumente acompa.nh:ados de
do motor (para amortecer a dureza inerente aos model os de quatro.cilin- problemas rela.clonados à.dirigibilidade ou aos altos custos de produção. A
dros),. turbocompressores ou supercompressores (para obte:r maior po- GM po1" exemplo, atrasou-se quatro anos,. em relação à Toyota, na introdu..
1

tencia com o mesmotama:x,ho de motor), um segundo com.ando de vâlvu- - ção de vários d.os recursos mencionados em seu motor Qua.d Fonr, necessi-
las no cabeçote (para tomar os tempos das válvulas mais precisos) e_até tando de dois anos adicionais para atingir alto ruvel d.e :refinamento_ Mes-
um conj Wl.'to adicional de comandos para uso em velocidades mais eleva- mo assim, obstáculos de fabricação limitaram a disponibilidade desse mo-
das (para ,o bter plena potência do motor numa ampla gama de cond ições to.ta uma pequena faixa de carros da GM com motores de quatro cilindros.
de ope:ração) .
.A.lént. disso, os engenheiros trabalharam com afinco no chamado 1'tefi-
namento'': e'.Xaminar atentamente os mínimos detalhes do projeto de "1lill Produção enxuta versUJ' produç~o em massa. na pesquisa
motor, para que esse. depois de pronto,. funcione tranqüilamente e sem ge- e desenvolvimento: Compar-ações numéricas
rar reclamações,, em todas ás velocidades condições de direção, .imitando Tendo em vista os diferentes enfoques,_quanto, à inovação1 não causa su.r-
o desempenho de um :inotor bem maior. · pres~ que os-~plos citados-sejam típicos, e que ç:i d.ésempenho :no dese~
Finalmente,. o_s engenheiros deram. uma atenção imensa à manu.faturabi- volvunento de novas tecnologias difira sistematicam~te. Em particular,
lidade. .Por estarem contrariando a boa prãtica da engenha.:r:ia-:.adiciona_n- não surpreende que as companhias no:rte-aro.ericanas,.ao mesmo tempo em
do peças a,, e coxn.plicando-ainda mais um dispositivo já complt;xo- , eles ti- que çonsegu.em. gastar mais em pesquisa - confonn.e mostra a-Figura 5.8 - .,
nl1~ de ttal>alhar arduamente na facilidade de fabricaçao., de modo que os são ultrapassadas pela:s companhia..s ja.ponesasnumindícador-chave de ca-

118 ® A MÁQUíNA QIJ I::: MUDOU O MUNDO fto iet:a.ndo o automó,v·a,J @ 1f'9
p.:i.1.. : 1.4~CUJ LS;;;'1,,;J.&u~uõi1,;a,. u ,tu..u..1.11::1'\J u~ pa'tt::n,!'.~ .... conrornte mostr-a. a 1<1gura Figura S.I Uispeir11:n.os Amllil.l!i em t'esqu1.2 e L,1elienv-oivu1un~ a.e ,,.e,cmos r 1ú~U1UlNU;,,

5.9. (Os dados se referem a todas as pa~entes regis·t radas nos Esta.dos lJni~ por ~glão, 1961- 1988 ·
dos por fumas aútomo};)ilí:sticas ou suas fornecedoras, das diferentes re- 100001"
·- - - - - - -- - - ~ -- -- - ~ -- -- --,
,giões do mundo.)
.,
12

E~da mais., na década de 1980 os produtores enxutos japoneses passa-


i 99()0 .. - Norte-Am~
------ Europeu&
; sooo -o-- Japoneses
fíiilll a frente dos n,orte-ametj.canos e até eurapeus na.implementaçã.o dessas
inovações patenteadas no mercado ronsum.ido-r. "~ 7000
li!
~ 6000
:D .
"Cl 5000 '
Necessidade de inovações revoluclonárias.1 ~ -
~ 4000
Até agora, aborçiamos as movações, nos veículos produzidos, envolvendo ..s 8000

idéias j â bem. assimiladas a nível técnico. Arrolamos·uma série dê avanços o
'2!
desse tipo nos anos 80,emuitosou.tros irão surgindo nesses anos 90- enipar-
liculati a aplicação da eletrônica aos sistemas,mecânicos,. como a suspensão,
12000
a 1000
e as comunicações móveis,a baixo éUSto muna variedade maior de veía..tlos. O.J.....----.---..--- - ~ ~ - r--- - ..-- ---.----------1
1967 1970 ·, 973 19-75 1979 1982
Mas,. eno locante às inovações .revolucionárias, ver dadeiros saltostecnoÍ6gi- A,"'tO
cos, com.o novos combustíveis, ou carrocerias totalmente de plástico, ou sis-
No,w: As cifras refer~~1u.gutos mundlul! em p.as.qub;te,dMenWJM.nm"lto de firmas d1. i~ l l amomo-
tem.as sofisticados de navegaçã.o e anticongestionamento? ConfQrme ver~ bilistla.~padà5 pela rezjiQ ~ m11tri%.. Á!:ffll'I, Q $ ~ d!& General Hocors no mundo [fiteiro 1'$l;io conso-
mos,. os anos 90 poderão ser a época propicia para tais inovações. Consegui.--; lida.dos como unorte•lill'Tm'içatJiO.S;, i:, os da. Vot~ , como ..e uropeus:''.
rão os produtores,enxuí9S I?Sponder a €8ses:desafios bem mais_ousados? t · · Valora em dóll-f'H de 19"g c.oni:~ a t:.oots di= ~bfO de 1988.
Na verdade,_aíndústrla au~mobillsticamundial tem vivido,noprlmei- a-.{ Fo.nté-: C2.Jrulado ?O!' 03!l,,la1Jorie$ do ''ú::im~1ÍO!BofSl,lJ"Vef$efR&O by'MemberGov~em:s"', pubb
dr; ari~enc:e pelai Or:gvi~ p..r'\il, a Cooper,'il'Ção Ec.-onõmia. e D~rwolor.menco (01:.Ct.l).
ro século de:vida, num ambiente propício: a deman~a _pQr seus prod.utos,
tem crescido continuadamente,mesm.o nos países.mais d.esenv olvidos,;ri.ã.o
tem faltado esp aço,. nam aíoria.das regiões,. para a grande expansão das ma- deriam. :solucion a:r ambos os p roblemas: a direção computado:rizada. dos
lhas rodoviárias; e a atmosfera terr-estre tetr). toJerado o sempre crescente· a.utom-ó veis perntltiria -,às contpanhias automobilísticas cobrar muito
uso de veículos motorizados1 com pequenas :adaptações técnicas nos anos mais por e1es, me,..smo sem
vend er maior número de unidades~e sistemas
70 e 80,_para resolver problemas de poluição nas áreas urbanas congestio- de 1e ntretenimento a bordo dos carros seriam uma fonte d e dinheiro,
nadas. Contudo, o ambiente: par,a a operaçã.o de. veículos m otorizados pol. umav e.z qu.e os roororis.tas':-ie veriam àliviados do fardo dep .estar aten-
derá se-tom.ar muito mais exigente. __ ção à estrada.
A demanda por carros apmxim.a-se da saturação na Amêrica do orte, Ao mesmo ternpo, nos anos, 90. carra5 e caminhões capazes d e cole~r in..
Japã.o e Europa Ocidental Um pequeno in.cre:m.entoainda será possí rei.nos formação sobre con~tionaIJ;1.ento e encontrar a rota mais rápida para seu I
anos 90, mas, :no final deste século, os produtores nesses,mercados terão de destino r-esuJtariam num uso bem meThor do limitado espaço rodoviário.
prover os consumidores com algo diferente, se quiserem aumentar o Yolu- A:; vantagens potenciais seriam tamanhas, que não surpreende terem os.
me de vendas (em dólares, marcos ou ienes, e não em unidades). J\lénl do governoere companhias automobilísticas norte-americanas, japonesas~ da
mais,. o aumento no uso de veículos e a ,c rescente resistência à. abertura de Europa Ocidental recente-mente iniciado programas públicos e cooperati-
novas estradas tornaram os sistemas rodoviários.nessas regiões cada vez' vos de p esquisa em çada J1egião, à. procura de solu ções técnicas para tais
mais congestionados:., gradualniente privando do prazer o uso de veículos problemas.13
m 9torizado . Entretanto, transformar tais tecnologias em realidade constitui um de-
N ovas tecnologias eletrônicas que pe·rmitissem aos veiculos contor- sa.fio quase sobre.:humano. A indústria de informaticaainda está bem.lon-
n ai:- os congestionamentos, ou m~smo, algum dia. se autodiri.gir~ po- ge da capacidade computacional pa1"8.,os autopilotos., e_a. confia.bilidade
Pro jef;ll.ndo o inn;o,m 6 v~ I -® 111
12.0 ® Á t1ÁQlHNA QU E MUOOU O MÜN Oô
Figura 5~9 Patente.s da I dástri:i. de V@ículos Mot.orizados, l969- lc;86 para a teJe'Visào de alta definição - coip. os governos de cada região procu-
rando defender seus int,e:resses - talvez seja uma prévia do que aguarda a
aooo~ 1 - - -- -- -- -- - - - - - - - - - - .
indústria de veículos motorizados . ·
_.._ Nor e-Amerlcan:8$
Um progresso revol~cionár iona navega.çãoe: autopilota,g em poderia rea-
-+- Européias
2500 -o---- Japónesas 'Vivar, nos consumidores, a propensã:,oem. aplicar parte não-progr--amada de
sua rend a em veícuJos motorizados,,mesmo n'os mercados mais sahttados.
m2000 Entretanto; inovações tecnológicas ainda ma:i$ .avançadas nos veículos mo-
1-
m 1500
"O
torizados poderão vir a se.t necessárias simplesment e para preservar o que
,a sociedade já conquistou, se'as piore5 previsões sobre o ef-eito estufa se con-
o
!'il cretiza:rem. Tais previ.sões dizem respeito. aos efeitos potenciais dos cres-
~ 1000 centes .n íveis de- dióxido de carbo:o.o (em parte,/' dos ~reículos motorizados) ,
z
metano e dorofluorcat bonos (em pa:rte_. do ar condicionad o dos autom6-
500 11eis) sobre a a.t:m.osfera terr€stre. Tais entissões., se não seto.m,ar uma medi-
da contra elas; poderão dramaticame nte aumentar as temperaturas e alte-
o 4--""""T---r-----r--
1 g;e;e
-r----,----,----r---- ----
1976 1978 1980 1962 1984- 1986
rar o ci.ima global.
An9 · Na pior da-5 hipóteses, no início do próximo século poderemos testemu:-
Note1; Ofrurfflerem-..seQ parenms eol'l(édldn pefo U,S. ~ilenc Off'i~ a ~ .dor.i:se lirmasfomeeedor a :nhar,, com o derretimento do gelo antártico, catastrófic.a subida do nível do
!ocalix:adu cm cu,~ uma das ~ reg:ii51.'S. Em ~o & ll'Ub$idiá.tíris, c:U:~ m:rtri:t. ~ .slctadii numa.rcilão.. .mar_. inundando a maioria das planícies costeiras mundiais.. onde se con'"
"'~que~~ em outra. iiS ~~ fQ,am comput:Hl'às na ragi2o de operação. Por exemplo, a AlfredTew·e , centra a população. Pode em.o s também pr-esénciar mudanças pluviomé-
eu,m g,ibsidiíria alemã e&- OOrlll.!: :americ;.iria ITT. As r,att!lltei!: daí eves Foram ~mput:1.d2S na ~ e ~
tricas, convertendo os celeiros do mundo em ~g:iôes semi-áridas. Mesmo
péia.
Paten,tés d~ jrmu fom\! i:111dons f<imm éffim.du p,eb e!aboraç5o de urna lim dos prifl(;p.,_is: lo:mec.edores mudanças mais simples já poderiam ameaçar a capaddad~ terrestre de su-
'
1

' 1 1utomobi l ~ s ~e,:lw;i,;;ii niil.ij tri1 prriéipaii: ~ c;:om bMlê nai 5-eguintM íot,t,e,s; partar sua população atual.14
Japio: DQ~I ~ s . , ~ s ~·o f h ) ~ Aptaparts J.ndust,y, t:)Qdwdt., TóCl\)io. 1986 Atualmente, o debate científico sobre o efeito estufa mostra-se extrç.•
Am~c:a.doNarte ; Elm lm:e.mlllonal. TIH! Bm Guii:Se-w A\lwmatMe Sourtmf, 1987-88, arn lnt.e matioml E;u:z: ordinaxiame n.t e confuso. Existe o consenso de que os ruirei de dióxido
1.aru.íng, MlchlEifl, 1<J87 _
PRS, loM!"e5, 1986 . de carbono,met a.no e clo1ofluorca rbonos estão aumentando , mas as co.n-
Europa: PRS, Thc E u r o ~ ~ Companenis lndt.!w;' 1986.
i lim foi·então cam~ com cbdos de pai;erlb:S por compa.nhiu.' fornocldos pelo U.S. Offlbl ofTed1.n:o.
seqüências exatas do au men to ,ainda são-nebulosa s. Modelos computa- ·
loMiol Aus,sm~nt.. Ajust~ foram ln u-odt.wdos p.va exdulr- ~ l ' l f i i"d.'04!1.Mmobil~tic:a:. de g-andes ·fir- domados., incorporand o os vári.os ciclos de feedbac~, constituem a cha-ve
ma matdplos: prod1Jl'0S. cdn1o <1: AUll!d Si1)lna.l nos ~do11 Unidos e Hr1:1d;i l'IO Japão. para sua previsão. Até o momento, porém, os modelos concordam muito
fome;. ~Ú11WQ f1i!l,;i. U11id1,de de Pe:tqui~at cio Po.· tir;as: Cienlffitn d:t U, veri;:id.t.cle dl!! ~u.uex. com biut l!im 'pouco entre si, e suas pi::evisões, ainda que amplas,; sã.o limita~s. Além
da.dos fornecidos pelo Uriited S°Qw; Off'rce of Tedinologica.! ~uss.." llent. W~bi~gton,, D.C.
disso,. o papel de determ·i nadas regiõee n a mudança do díma é ainda
desses sistemas teria de ser altíss:im,a. Ainda. que os ·veículos motorizado mais obscuro. 1
- •

matem} por ano, mais de 100 mil pess.oas na América d.o Norte, Europa Por outro lado, a sociedade está agora despendendo enormes r-ecw:sos
Ocidental e Japão combinados; é difícil imaginar o público aceitando um cientificos·na procura de res,postas precisa':i, que p rovavelment e :serão en-
sistema computador izado que matasse a metade, ou um déctm.Q, desse contra.das :n_os próximos anos. Fi~emoo smpresos se a indústria de veícu-
mímero de pessoas. 1
·
los motorizados não tiver de responder de maneira tão radical- e suares-
Ainda, mais, as soluções terão de ser procuradas bem aJém dos laborató- posta po erá se.r o teste fin~ da abordagem enxuta :na pesquisa e desenvoI-
rios de pesquisas das oompa;nhias individuais, pois as estradas públicas se- . vimento. Por exemplo, no caso extremo,. emissões de dióxido de <arbono
rã:6 uni elemento-chave nos sj stem.a? de infonnações necessário~,. e tarn~ · talvez tenham de eer totahnente eliminadas, com a ~trodução de carros
porque_ os padrões adotados s&ão -rltais para a si~ção das indús.tiias n~ movidos a hidrogênío,. cujo produto d~ combustão não passa de água, ou
cionais ~e veículos motorizados _O recen:f:€ debate :sobre padrões mundiais mesmo de veículos a energia ~lar.

Pro leta11do o a.uto móvel @ 123


!!2:2 ® A MÁQU INA QUE MUDOU ô HUNO Ó
A!,ê o momento, a falta de inovações revolucionárias ' desse ii?:> pelos ja- 8. Resultados pr~limiruwes e a metodologia usada são redatado$ em::
poneses ~o é sinal de fracasso; eles simplesmente ainda' não as tei;rtaram, Antony Shetiff, 'Toe Competitive Product.Fosition of Autom<ibile Manu:fá.d:u.-
ocupando-se, m v~ disso1 com u:m.brilhante processo de ·" varredura" do rers::Perfomiance and.Strategy''F documento de trabalho dQD.fVP,maiode 1988.
cenário ·tec:n.ol6gico,.. à procura de idéias facilmente comercializáveís, à Antcny Sheriff e Takahiro Fujimo-to, ''Consistent Pa.ttems in Automotiv:e Pro-·
exempla do moto.r de àl.ta tecnoiogia de q'Ua.tro cilindros dos anos 80. Um duct'Stra:tegy, Produ.c-t: 1Jievelopment,. a:nd. brianufacturin.g Performance", d.ocu.-
de afio bem mais difü:il provavelmente está à espreita. mento de trabalho do Ilv1VP~ maio de 1989.
9. AJfred P. Sloan. My YawB with Grnua:l M:ttors,'Doubleday, Carde.n City_ Nova
York~ 1~3, p. n. : .
No!!as 10. Estedilem.aéwn dosanalisado~e:m WilliarnAbe-mathy, The Productivity DUem~
1. & descobertas,da eqwpe de Clark estão em: ma: Rorzdb ocÚo Inn001,f2i;,n •in the Auto Indusby,.Johns Hopkins University Pre.ss,
K:hn B. Clar~ W. Bruce Chew e ,:'akahiro Fujimoro, "Product Developrn.ent :in . Baltimore, :1978.
ih.e Wodd Auto lnd.u stty'1, füookin~PapersonEco:nomkActivity, n°3, 19$7. n . O mataiaÍ nesta seção basélil--se eril And.rew Gra'ites, ncomparative Trends in
Takahito Fujimot-o, "Otganizations for: Eflectlve Product Developxnerrt: ~ A utomoti.ve R&:D",. docmnento d e: h:aalho do fMVP, maio de 1987.
Casé o.f t:he Global Automo~ile Industry", tese de Ph.D., Harvard Buslness 12~ Es~ emas atualizam os ·da.doo ante-rim'e& aprtienlacios em Andrew Graves,
School~ 1989. -'Compara,tiv e Trends in Automotive R&D", e Daniel}~~ ·"MeMlll'lll.g Te:ch-
lGm B ClHik e Td::.ahiroPujimato, ''TbelilropeanM~i -of PtoductDevd.opment nol~çal Ad:'\i'mtag :in.the Wodd }.{otor Vobicle Industry", doc.wnento de tra-
· ~ .md Opportunily'', d ~ t o da trabalho qo IMVP, maio,de 1988. balho do nvrvP~ maio de 1988.
lCim B. Clark e Takahira Fujimoto, "Overlapping Problem-Somng in Produd' 13.· P.a ra ilúcITQações sobre ,os esfqrços europeus. e norte·am.e.r.icanos nesta átea ver ;
· Developmerd", em K. Ferdows, MÚnaging In1erwdional Manuftuturing, North · ~ Graves., =prometheus: A New Departu:re j[:i A:útomotive R&D'',. docu-
Holland, Amsterdã, 1989. . ., . . ·. ~
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cimento Ec.onômioo do OECD, Paris, junhq de 1989. 1
14. Da vasta: Jiéeratura. sobre o efeito estil.fa; tal-t,'ez a obra mais interessante seja Ja· •
2. Takahiro Fujimoto, ''OrgaruZation for EHedive P:roduct Devmopment", tabelas mes Lovelock, ·'J'he Ageis: of Gw.a: A .Biagr,zphy ofOu.r Living Earl:h, N orton, Nova
7Ae7.8. York, 198B. [Ed. b:ras.:As eras de Gaia.:abiogr~ da nossa Tma vim, EditoraOun·
3 Suas descobertas estã.o·sfn1-eizadas em: pus, 'Rio_de Janeiro, 1991.]
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rabela2.
e
7. Clark _Fuji.moto. "Product Developmen:tin the World Auto Jnd usn-y"., p. 765~
Além disso, ainda que Qa.rk e Fuji.moto não ap?P...sentem dados sobre isso, o
tempo de parada para trôcá d@ ferram entas na mu.dan.ça de modelo~ bem. me-
nor na& instalações enxut.as. -

t24 ® A 'HÁQUINA QUE MUDOU O M UNDO


·... ·.~" ..
CAPÍTU O 6 Sloan também.tinha uma solução para oproble:tna do m ercado cíclico de-
canos: quando o mercado cai, de-mi.ta trabalhadores no &tema. de supri-
.·.!.,· .·..· mento, da mesma forma como você demite trabalhadores na montagem .

®
~.

os anos 50, a Ford Motor Com.p any, sob Henry Ford II, teve u.ma idéia.
aparentem.ente nova, mas que acabo_u se revelando já antiga. Ford solicita-
va a .firmas completamente,indep enderi.t es o:fe-.rtas de suprimento d e várias
classes de componentes, até então _produzidos pela própria companhia. Os
Coordenando a cadeia fomeced~res recebiam desenhos detalhados das peças, e propunham u m
preço por peça. A oie:rta mais barata geralmente era contemplada com um
de sup·ritnento* contra.to de um .a no. Quando o mercado entrava em baixa., "tais fornecedores
eram descartados, pelo cancelamento dos contratos, assim com.o se descar-
ta.v aro os trabalhadores. T.rata-v-a-se, na verdade, do mesmp mundo que
Ford deixara em 1913: o ml.l1ldo d e :relações frias., a curto prazo e b~adas
no mercado entre-empresas independentes-.
Nos anos 80, as companhias de produçãoemmassa em todo o.n.11.U"ldo es-
tavam usando ambos os enfoques. A GM era amais mtegrada; com cerca de
o CAnOMOOEF.NO é quase iniwa.ginavelment e comp ·cado. Coruorine ob~ 70% das peças,. em cada carro e caminhão, fomecrdas po1 suas divisôes do-
servam.oo, um ro.offelo típico compõe-se de mais d e 10 mil peç~, cada uma mésticas. ASaab, no extremo oposto, ptoduzia ãp,ehas cerca de 25%"das pe-
tendõ de ser projetada e produzida por alguéin. Org~ : esse nn~ tra- ,ças.. mantendo para produ ção própría exatamente as peças mais visív eis
balho constitui provaveb:nente o maior ,desafio nafabncaçao ~e tnn vei~o ·· para o .consumidor: a. car.rooeria'e o motor-1
m.ô,t orizado. No entanto, tra.t a-se 'd.a ~fa menos compreendida e aprecia- Om~tante damtegraçãoàe cada camp~ dependia de sua história e
da pelo :mundo exterior. _ _ . tamanho. Os enonnes .investiment05 i;.nobilizndos pela GM nas op:!tações
Henry Ford imaginou ter solucionado oprobl~m~na época daPrin\e1ra ,com peças inviabilizavam outra alternativa, en,quantoaSaab simplesmente
Guerra Mundial Sua fórmula: fa.ça rodo você propno., dentro de sua com- era pequena demais pata produzir todas as suas peças. (De fato. . um.a fun-
anhia. Entretanto, s u a solução lev .a:.nl:ôU tantas questões corno nispostas: d_aniental justificativa par-a a com.pra da.Jaguar pela Ford e a jüi:nt-vmtu:re da.
~omo organizar e coordenar centenas demühares de em.pregados em c~- GM com a Saab fui poderem a Taguar e Saab obt~r assim~~ mais b aratas,.
tenas de fábricas e escritórios de enuenharia? O que fazer com as mãqm- ~vido ao maior poder de barganha de um produtor m aior., além de com-
n as e fábricas todas dedicadas a produzir peças especifica-;, pa:ra os pro-
1 partilharem.peças comuns, como maçanetas e fató ·s,.r espectivamente com
dutos :róprios., quand-o a demanda se modifica ou a.economia entra ent .a Ford e GM.) Entretanto, nenb.um dos sistemas -o de produção interna e o
. ?
haixa. ' das çompras externas de subsidiãrias - funciona a contento.
Nos anos 20,AlfredSloan encontrou a r esposta p.ara tais problemas~ faça Na metad~ dos anos 80, no crepúsculo d.a produção em mas~ muitas
tudo na. própria companhia., mas crie divisões descentralizad as como.cen- companhias, ~dusive ·a General Motors e a Chrysler, experimentaram re-
tros de lucros :independentes - exemplo da Harrison Radi_ator, Sagm.aw duzir a fração de peças fomecigas internamente. E$sa tática se inspirava na
Steering,. AC Spark Plug - produzindo classes esp~i~ de peçru.i para crença de nos salários mais baixos das cçrnpanhlas fomeoodoras extiernas
toda a companhia . Tratanto as divisões <:omo negócios mde-pendentes, residir o segredo competitivo do si temas de suprimento japoneses.
Slo-an julgava podeT impor a discíplina de.custos- e eficiência do mercado, Na nossa opinião, essa mudança ·de rumo - agora interrompida na
preservando ao mesmo tempo as vantagens de coorden ação de uma com- . Chrysler e ·GM devido à resistência da médi_a gerência -e do sm.dk.ato
panhia unificad a. UA\/1/ - está errando o alv-o.2 A chave para um sistema de sup:r.imen to de
peça.s competitivo está na maneira como a montadora {por exemplo( a
Ford, Renault·ou Toyota} t;rahalha com seus fom.ecedores (por e:xemplo1
~ .,_- ~- .
a At;lto·m otive Trim Operations, ou Bendix, da Ford, a Divisa.o de Trans- Quando os fom_ ecedo:resvêemos desenhos, já sabem, por experiência pró-
missões, ou Valeo,. da Renault, a Divisão
,... de.•Motores.., ou NíppondensÓ, pria,. que estão envolvidos:i:ium jogo complexo, cujas verdaddJ?s regras não,
~To~~ - - estão escritas no papel.~ perc.ebem que o órgão de compras da montadora
Se o fornecedor é interno ou externo à companhia surpreen~temente vive pressionado par.a red.U2:ix cústos. A montado!f'-a tem.uina roá.xuna: ".Em
faz pouca diferença. Para vermos arazã.o., :retomemos o tópico interrompí- primeiro lügar, os custos.;, .Portanto, prometer um preço baixo p.e-la peça é
do no Capítulo S, seguindo oproc::esso de suprimento de ·comp·onentes con- absolutamente essencial. para ganhar a conco,:rrência. Entretanto, os fornece-
forme nmd.onava (e, em muitos casos, ainda funciona) nas companhias de dores :sabem também que os negód.os, quando se trata de um novo modelo,
carros de prod.u,ção em massa. Examina.femos o sistema desde sua o.rigern· podem. se estender por dez anos. Além d.isso, ,existe -o mercado de peça_.s de
,no projeto de nm carro novo. reposição,. com duração ainda· maior. Assim sendo; na verdade a oferta do
fo.tttecedor b:anscende o n,.ero contrato de um ano, envolvendo, potencial-
mente, wna enxurrada de negócios para mais de vinte anos. .
Produção em m~sa madura: Proje~do as paças Devem eles, por isso,. oféreca preços aba.ixo do custo? Eles se ~ntem
Lembremo-noo; dequeús projetos nwna com~ª-de produção em massa tentados a fazê-!~, pois a experiâl:l.ciçi dos fornecedores também lhes revela
seguem uma séqilência,. com uma etapad·e cada vez. Primeiro, a concepção que., uma ve:z a peça em produção, com qualidade satisfatória e entrega nos
global do novo ni,odelo é especificada peJa equipe projetista de produtos,. e prazos, poderão retomar à montadora para mn ajuste de preço. ,.,Não estaw
revisada. pela ge-r·ê nda sênior: A seguir.- o produto é projetado em detalhe, mos conseguindo o aço no formato exato, de modo que o custo dos re-fugos
a.te rúveis rnilimétricos (por exemplo, o dmssi e alinhamento das roclas) e o superou as estimativas'",, póde.rão.alegar (siguificando que o único aço que
tipo de material especifico d.e cada peça (por exemplo, párá-lamas de aço, conseguem. obter vem em pedaços grandes demais,. precisando ser co~~-
volantes de plástico., motores de alumínio). Depois, desenhos d~dos dos para se chegar ao, tainanhonec.essário, processo que acarreta custos rm-
de engenharia-são feitos para ta.da peça,.espedfieando osmateri.ais exatos a ci.a.is e d.esp_el'dício adicionais), ou '10 sin<?cato insiste en,.novas regras tra-
serem empregados (aço de dete~do padtão com revesthnentri dupla- balhistas que aumentarão osrustos" ou'' A nova máquina dem.old.ar volan-
mente galvanizado para. os pára-larnas, por exemplo;plásti.co termorrígído tes que adquiri.mos não produz a qualidade adequada, ~gmdo acaba-
com reforço de fibra de carbono para o volante; determinada liga dealu.n:ú- mento manual".

nio para o bloco do motor, e assim por diante). Somente nesse ponto as or-
ganizações que ieahnente produ;irão as peças são acionadas. Seu número
a
Além disso, existe tradição de ajustar anualmente os preços d.os contra-
tos renovados, para com.pensat a inflação. A montadora costuma.conceder
varia, tipicamente, en't re mil e 2,5 mil_para.o carro compJeto, incluindo~om- esses ajustes em bloco, sem examinar cada e.aso individual, o que daria ba-
panhias independentes e dNisõéS domésticas de peças. balho demais. ·Os fornecedores. também-contam com a redução dos cu:stos
Q:w.mdo os fornecedores - quer domésticos o-u independentes - final-. de produção no co~ do tempo, pois vão adquirindo mais experiência na
mente são chamados, têm acesso aos desenhos e pede'-Se sua oferta_ Por produça.o das peças. Portanto, os futuros aumentos anuais de preços pod~
exemplo, pode--se perguntar: '"Qualo custo-por volante, para4.00mil volan- rãó transformar uma. oferta inicialmente deficitária num excelente negócio
tes ao ano?".A montadora de-produção eni massa também fixa um parâme- a longo prazo; ·
tro qualitativo, por exemplo, um máximo de n pe_sas defeituosas por mil, e
Finalmente, no caso de peças necessitando de pesados investimentos em
mn cronograma de entregas - talvez uma .ou duas entregas por semana -
novas ferramentas de produção, a montadora poderá.achar demais dispen-
comwna ~dade para entreg~s fora do prazo ou sem .a quantidade cor~
dioso e m<ion.veniente mudar de fomecedor, wna vez a produção a pleno
reta. A vigência dos contra-tos costuma ser bem çurta.: normalmente, um
vapor: Fomecedores dessas peças poderão jogar com a possibilidade cre$-
ano para peças que exijam novos investimentos de capital, mas ainda me-
cente, com o correr do tempo., de aumentar seus preços. Esse estado de espí-
nos 'p ara partes tipo ,;commodity",. como baterias ·OU pneus; compradas
rito t-orna irresistível a tentação de ..'forçar o co.ntrato", ou seja, fazer uma
pela maioria das companhias do ramo dos mesmos fomecedores d.e que já
são produzida$. Ass.in:l sendo, pr:eçQ, qualidade,. confiabilídade- de -~ b:ega oferta deliberadamente baixa para. conseguir abrir âs portas.
e vigência.do contrato tomam-se os quatro elementos-chave do relaciona• A rp.ontadora de produção emrou.sa 1em aplicado essa jogada milhares
mento montadora-fornecedor. de vezes~ e espera que os vencedores dos levantamentos de preços venham

·. '
l.lll ® A. MÁQUINA. QUiE MUDOU O MUNDO
mais taxd~ pedir reajustes. Por causa disso,, é importante os projetistas dos dois, ou até três ou qt1atro,. fornecedores uns con,tra os oub'os. Ainda mais,
produtos te:rem uma noçã.o doo custos _reais d:cis fomeceàores, para·pode- muitas da.$ ameaças das montadoras deprocurarumai.fonte alternativa aca-
rem estimar os futuros ajustes de preços_ bam não dando em na.da., particularmente quando dirigidàs contra forne---
·cedores internos.
Não é uma. tarefa fácil! É típico das negociações .n.omercad.o os fomece-
dor,e s.compartilharem oo.masmontador as de uma única informação: o pre- Tomemos o éxemplode ~fornecedor interno da GM. Ima,gínemos que
ço por peça ofertado. Os fornecedores guardam a sete chaves as informaé o gerente deprogrml.a-de um novo produto da GM esteja.insatisfeito-com o
çõessobresuasoperações,me.smo sendo divisões daoornpanhiamo nta'do- fomeoedor..intérn o: seu preço está caro demais, .sem fa.larem~problemas de
ra_ Ao reterem asirlformaçôes sobre oomo pretendem fazer a peça, ou sobre qualidade eentTega. no passado. Entretanto., assim que o gerente identifica.... ·
a eficiência:intema., acreditam maximizarem a capa.cidade deescondex seus entre os ooncorrentes, um fornecedor alte:rnativo e.xtem.o, o fomecedo1 in-
lucros das montadoras. terno corre para a direção da companlua, explicando que a perda do negó-
cio redundará no aumento do custo de peças sunilares pata outros prndu-
Uma vez a montadora tendo designado os vencedores•. os fornecedores
tos da GM. O porquê: a economia de escala será perdida, e o forneredot mª
os
tràtam de produzir protótipos das peças. Esse processo pode.revelar vá-
temo ficará. crun capacidade ociosa.
rios p:i:-oblemas,. pois o produtor em.massa. tradidoruu costuma distribuir as
várias peç:a.:s de um componente. com.plexo entre vários fornecedores, que A alta administração, que s~p:i;e dá.ouvidos a argumentos defe_ndendo a
poderã9 não ·t er <:ontato entre si. Por exemplo1 até recentemente, a Gen_e ntl economia de escala e a ~tll.i:zaçãoplena da capaddade1 11u.ma fuma.de produ-
:M otors canstnúa ptaticamente todos os seus bancos com cerca de 25 peças, ção em.massa como a GM, vai ter uma conversa com o_gerente do programa.
encomendadas de vários fornecedores. Ao serem finahnente reunida$ nwn fomecedorintemo ,. por sua vez., Jura de pés juntos que vai fazer todo o pos-
banco acaba.do., não causaria swpresa se-uma peça não se ajustasse, ou se sível para.. no futuro, reduzir seus custos; além de melhorar a qualidade e a
dois materiais vizinhos se mostrassem incornpaffveis. Por exemplo,. eles po- c.oníiabilidade das entregas - e consegue recuperar o negócio..É assim que o
derirun chiar ou rangerno frio devido a diferentes coeficientes de expansão. mercado inte:mo1 que deveria se.r a gro:antia. da honestidade das divisões in-
Uma vez o fornecedor tendo testado as peças dos componentes,. e a mon-
ternas de suprimento., gradu.ahn~te vai se diluindo. Esse processo explica
como a GM conseguiu ter, durante quase toda a. década de 1980, os maiores
tado1at por sua vez., tendo testado os cpmponentes em veículos completos,.
volwnes de produção lJU.U\djai,s e:. ao'mesmo tempo, os mais altos Cl.15tos em
esfa define as mudanças necessárias em cada peça.redá o sinal v·erde paira oo-
mui~ de suas divisões fornecedoras de componentes.
meçar a produção em grande volume·. Entretanto, amomadorade produção
em massa. ainda não .se livrou do processo ~e seleção do&fomeced.ores. No final do processo de seleção, am.ontadoraacab a com um único fonte-
cec:lor para os componentes,mais complexos e tecnologicamente· avança-
dos, como computado~ de :motores. Pará parles como pneus.. tr~s ou qua-
P.roduçio em massa madura: Fon1ecendo as peças tro .fornecedores são contratados. Entretanto, de:finiro rol. d.e fomecedorese
A essa áltu.ra, o departamento de compras está - muito mais do que.cQnt a ooineçar·a produção em alto volume é apenas o fim da p:ril.neira etapa da co-
produção do veículo-preocup adoe:m, controlar as preços dos vários fome- laboração .m.ontadora-forne cedoi: para um no•;m produto,
cedo:res, cujas opera.ções vagamente co;nhece. Am~eir-a óbvia. de fazê-lo é Assim que o novo modelo atinge o mercado., tem irucio Uin. demorado
identificar fornecedores _a dicionais de cada peça,. fomecendo-lhes os dese- processo de depuração, exigindo intensa interação enw; montadora e for-
nhos já. deffuitivos para a produçã.o, coroo base para suas ofertas. Os forne- necedores. Apesax dos anos de testes de protótipos, amontadora freqüen-
cedores anteriormente seleciona.dos ficam obviamente indignados - e é temente descobre, do feedback inidaJ dos consumidores,. qtie alguma coiS~
essa precisamente a intenção. O fornecedor inicial tapiliém se sente passa.. não está cem.por cento: ou uma peça não funciona, ou os compradores re-
do para trás, pois os novos concorrentes não terão de arcar com os custos de ~larq.am que funciona mal . ·
ajustar deta.Lhadamente os desenhos o.rigirnrls. Por exemplo, os- freios de 1llll. nov·o modelo funcionam corretam.ente,
É claro que.o fornecedor inicial também já participou desse jogo inúm.e- mas range~ quando frios. A :solução? Uma mudança na fubrk~ção,, que
·ras vezes antes, t~ndo provavelmente deixado uma margem em sua oferta nesse caso implica a: substituição do maten:a1 das pastilhas dos freios por
para ajustes nos anos subseqüentes, na medida em que a montadora joga um novo, na linha.de produção, o mais rapidamente pos.sível Nos anos 80.,

_ __ _ {~9 @ A J:1ÁOU.l_~~- QI.JE HUDQJ.!_Q_ l:U DO


--\ ·~·..
inúp\eras companhia$ ocrdentais in~oduziram milhares de mudanças-de.s--- ·.< /_{_" ·, . Como see-sses prob]emas não bastassru_n, existe ainda o _dos volumes .(lu-
sa. espécie no primeiro ou segundo ·ano de vida de .~ novo ~odeio. t:ada '. __ ; ln.antes. Conforme veremos no Capítulo 9,.os principais.merca dosautomo-
uma delas pode .ter ~do a renegociação de conuatos com.fornecedores, ; <.
·· ·_ ·bilístk:os dos produtores em II)a56a.F particulan::nenten a Améri(a do Norte,
acarretando aumento de custos para a montado,:a.3 costumam ser altamente- cíclicos. Podem também ocorrer mudanças súbi-
Outro aspecto da d~uraçãoenvolYe a m~ufa.turabilidt ,de. A montado- tas no º11,x_.d e produtos demandados pelos cori.stm:ri.d.ores, a:inda que o total
ra pode·r á informar que os trabalhadores acham quase impossível ajustar de carros e caminhões vendidos permaneça estável. A montadora de pro-
corretamente uma peça, de\-ido a sua estrutura, ou,. talvez., por existirem dução em massa part-e do press.upos;to de que tais m udanças são i:mpr-evisí-
simplesmente pe.ças dem.ais n ~ dete-nninada área do veiculo: dez quan- veis1 e de ql.le ~comendas de peças púdem ter de Sé! canceladas de repente.
do, digamosl uma bastaria A única. :solução consíste ~redesenhara peça Qualquer encalhe d.e peças qiie possa daÍresultar é problema do fomec:ed.o1',.
ou o componente inteiro,, passo que as montadorasraram ente-davru:n mtes Ainda mais, os fo~ecedores de produção em massa costumam ter imensos
dos anÇ>S 80, d.e vido a.o custo, mas que, nos últimos anos, têm.dado oo-tn estoques de peças acabadas e em p:rocesso.-P or.esse motivo, os fornecedores
mais freqüência, com _a maior exigência de qualid.ade1 além da consciêncra prevêem wna margem para estoques excessivos em suas ofertas de preços
do preço de um componente malprojetad9 duran~ o pedod" de produção e, no final,. o consumidor é ,q ue paga: pela inconstância do negóqco.
d e um. modelo. · Conforme.já deve ter e tornado claro, o sistema.de suprimentos da pro-
Finalmente, o .fornecedor pode não co.nse:guir cum.pri:r as metas de quali- dução.em :ma5sa maduro éamplam.en.te ínsatisfatórlopar a todos os envol-
dade. Lembremo-nos de qu:e essas metas tomam a forma de um percentual vi.dos. Q.s fo:mecedores enttam em cena tardiamente no processo, pouco
ac.eítável pelo produtor em massa de peças defeituosas. Quando ·o ntimero podendo faze,r para melhorar o pi:_ojeto, que pode ser de fabr.ica-çio difícil e
de de.feitos, de,t ectados na montagem, é inferior ao máxímó tolerável, as pe- cara. São eles intensamente pressionados para reduz.ir p~s, por um com-
ças são jo~s fora1 ou devolvidas com reembolso. Somente quando o nú- :X? prador cpienão entende seus probl~s específicos. Resulta daí ofertas im.. _
mero de peças defeituosas ~ o~nível aceitável, a montadora tea.ge mais ·r i·:- . plausíveis ganharem os contratos, seguidos de reajustes, que podem tomai
::.\ ·__ . os preços das peças,ainda mais elevados do q e os dos conconentes reallir
incisiva:m.ente_.devolvendo todo.o lote remetido, ou:r ecusand oopagamento.
·:; tas,. mas perdedores. Esse processo dificulta, para a mon t:adora, a estima.ti-
Mesmo nesses .casos,a responsabilidade em. detectar o problema e corri- ( va exata de custos. Além do mais, jogar os concouentes ururc-ontra os ou-·
gi-lo é estritamente do . !'.)mecedor. A maioria. dos fomecedores acredita tros ·tom.a-05; relutantes em compartilharem idéias sobre técnicas de produ-
p iante:nte que "o que se passa na ·i nmha fábrica é p:rob~ meu'-'. Eles de-
testam que-as montado~-as se metam nos seus problemas de produção., com
ção melhorad as, depois que a peça é produzida. Em outras.pa1a\7as, eles
não têm incentivo par.a combinar .suas curvas de aprendizagem.
medo de que descub,ram dados importantes sobre suas operações e custos- · Na. melhor hipótese; o sistema de su primentos típico· da produção em
informações de que a montadora poderia se·valeJ- para p echinchar preços massa pode conseguir achatar os lucros dos fornecedores. O departamento-
nas renovações de contratos. de compras da monta dara poderá citâ-locomo prova de seu sucesso. Entre-
O relacionamento fomecedor-monta do:ra pode continuar conflituoso mes- tanto, os preços d.as peças-coisa b~mdiferente dos lucros dos fornecedores.
mo depois que o novo modelo 'foi totahnent.e depurado. Se,.por exemplo., a - pod.e.m continuar bastante elevados, e a qualidade pode se mostrar iilsa-
competição for bem mais acin-ada do que se esperavaJ a produção poderá ja~· H.sfatória e resistenie a :m elhorias. Tudo porque ninguém .realmente se co-
mais alcançar o volume planejado. Com isso" os custos aumentarão, sem falar ~-u:nica com ninguém, Certamente, deve existir uma maneira melhor.
nas pressõ~ para diminuir os preços. Amontad01a pode se ver tentada a pro-
dmn'. fontes mais bru:atas., mesmo não sendo a.s companhias já contratada&'
Fcmecedores recém--equipados, e que estão., realmente, ve:nclendo abai- Suprimento de componentes n,a produção enxu~s
xo dq custo,. podem ser passados para trás por um.concorrente ainda mais -Exístellma mme:irâ melhor, sim. E, novamente,. 'temos.de nos deslocar para
barato. E$sa medida pode, sem dúvida; reduzir os tustos no curto prazo1 o Japão para enconttã-Ia. :r·a ra vermoscomo funciona o sistema., retome-
mas reforça a ~ a d-os fomecedores.1 incl~sjye os novos escolhidos, de mos ao proresso- que examinamos no Capítulo 5-de desenvolvimento de
que as :informações têm de serescorididas das montadoras, e-de que qual- produtosliderado_pelo shusa. Bem no principio do des.envo1vim.ento, op·r o-
quer esperança l:1.1.lllla relação a longo prazo é em vão. dutor enxuto
. .
seleciona todos os fo:rnecedores.nec
.
essários. Os ,g randes pro-

,12, ® A NÁQU I A QUE MUDOU O HUNDO ·Coordenando a deja. de $11prlmenco ® 1J3


pe~uisa e des-envolili.mento da Hond.a .A equipe estava trabalhando dia-
dutores enxut95 japoneses envolvem menos.de 300 fornecedores em,cada
riamente, com ·os engenheiros de desenvolvune .nto da Hondai no projeto
projet:o (em comparação com mil a 2,rS mil nos piodu~orese m massa odde&
de um novo catro da Hori.da.7 . ,
ta:is~ 6 Tais fornecedores são .fáceis de escolher1 poIS_nomialmente. são as
· Ana tu.reza do sistema de suprimentos pode·fazer com que a montadora
companhias que já fornecem as peças para os demais modelos do produt~,
pouco c.o:nheça 5obre certas peças ou sistemas. Nós entrevistamo s o presi-
sendo integrantes antigos do gru;p-? de fornecedores damontad.o.ra. _(Expli-
dente de uma firma ocidental qu.e havia acabado de se tomar fornecedora
caremos em breve a natureza desses grupos.) Significaliva mente, eles não
de bancos para' uma companhia japonesa produzindo nos f,stadosUnid os.
são selecionados com b~ em ofertas de preços, mas com base no relacio-
De início, ele voara p3.l'a Tóquio, pedindo à montadora um conjunto com-
name.nto passado e num.histórico de bom. desempenho . .
pleto de desenhos de engenharia,a .fim.de preparar sua oferta. Entretanto~ a
O nú_mero de fomecQdores.se reduz de wn terço a um oitavo do d.as com- mon:ta.do.ra. exp tirou que mal conhecia os aspecto.s témicos dosbanros., e cer-
panh:iàs de pxodw;ão em.massa,. porque os produtores enxutos desi~ tamente nem possuía os desenhos: "Os responsáveis são nossos dois tradi-
todo um componente - :por exemplo, bancos - ao que chamam de fome:~ d.onais fomecedo:res de bancos. O senhor terá de pedir a eles", r-esponàeu,
dor de primeiroruve l. Tal fo.mecedoré i.nom!bido de entregar bancoo com- {No final, acocm panlua ocidental formou um joint-venture com
um dos fome-
pletos para a montadora. Bm conseqüência disso_, a Níssan,. por ~~a.1'plo-, cedores japoneses para suprir a·empresa japonesa nos Estados Unidos.)
tem apenas um fornecedor de bancos para seu novo modelo Infinin Q-45.. A montadora e.nxt1ta não delega ao fornecedor o proJeto detalhado de cer·
enquanto aGM,. ernmuitosças os~ ainda lida com 25 fornecedores das25pe- tas pa:rtes consideradas vitais para o sucesso do carro, quer por.envolverem
ças necessárias para o departament o de tabricaçã.o de bancos de suas mon- uma tecnologia específica da montadoA'¼ ou devido à percepção -q ue o con-
tadoras. sumidor tem do produto. ~em.pios típicos de partes normalmente reserva-
O fornecedor de primeirorúve1 tem, vi.3.d e r€gra, uma equipe de"fomece- das às divisões de· suprimento domésticas das montadoras são motores,
dores de ·s egundo nível: compar,hias independent es especializada s. Essa~ .tra:nsntlssões. grandes painéis da carroceria.e, cada.vez mais, os-sistemas: ele-
conipanhias podem, por sua vez, eng~.u auxiliares num terceiro ou mes~ trônicos que coordenam as atividades de vários sistemas d-0 veículo.
:mo quarto nível da pirâmide· de suprimenfos. Estas últimas companhias- Mesmo tratando-se de peças cuja tecnologia a montadora pouco domi-
produzem peças individuais conforme desenhos fornecidos pela fuma de na, dependendo totab:nente de um fqmecedol" ~xte:m.o único, o produto!'
egundo nív~l. (Vim.os as orlg@ns históncas desse sistema. no Capítulo 3.) enxuto cuida d-e se informar o máxim; sobre os custos e qualidade de p ro-
Os fornecedores deprimeíro nível de um programa. enxuto de desen:vol- dução do fornecedor.
vimenro aloc3lll quadros - os chamados engenheiros residentes de projetos Mas o que faz com que.f riesse sistema,. informações tão sensíveis possam
- pa.:ra a. equipe d,e desenvolv:imento pouco depois de começar o proc~so ser trocadas? A:resposta é simples. O sistema só funciona. pe:la existência de
de pr-ojetar, e dois a três anos antes do oocio da produção. Completado ~ uma estrutura racional de determinaçã o de oistosr preços e lucros. Tal es-
projeto do produto; inputs contínuos dos engenheiros dos fornecedores, di- trutura faz coro que ambas as partes queii:-am l:ra.balharco:njuntamente p,ua
ferentes áreas do carro -suspensão, sistema elétrico,. iluminação, calefação, beneficio mútuor em vez de suspeitarem. um.a da outra.
bancos_, direção etc.-, pas. .un,para os especialistas dos fornecedores para o Quase ~odos os relacionamen tos entre fornecedor e montadora são b ali-
detailhament o da engenharia. Os fornecedores de primeiro nível.assumem zados por um den<Jminado contrato básico. O conb'ato é, porm::nlaào, uma
total responsabili dade pelo projeto e prod?ção dos s i s ~ de comP:°n.en- simples expressão d o compromiss o entre montadora e :f ornecedor de traba-
tes,. dentro das espedti.caçõe s de desempenho do veículo fi.Dtl A équipede lharem juntos a.Jon_g o prazo. Entretanto,. ele também estabelece regras fun-
desen.volvim ento do fornecedor, com seu próprio shusa e ajuda de enge- damentais para preç-os, assim como garantia de qualidade, encomendas e
nheiro.s residentes de projetos da montadora, bem e-orno dos fornecedores entregas,, diretos de propr 'edades e suprimento de materiais.ª
de segWldO nível, passa então para o de-5envolvbn ento e a en.genh.aria deta-. Em suma, o contrato serve de base para o .relacionam,e nto cooperativo,
lhados. ·• . fundamental mente diferente do relacionamen to quase antagônico enLTe
Em 1988, por exemplo, a N isshin Kogyol' importa.I1:te fabric.mte japon@s ·.1 : • fornecedor e montador nc Ocidente. Contratos semelhantes também t€m
de freios, tinha uma equipe de desenvolvimento d,e produtos de sete enge-
,t '·_.
=...
sido·comuns entre forn.e cedores de primeiro e segundo nívelno Japão~des-
nheiros, dois analistas de custos, um elemento de ligação do centro de e de os anos 60.
.- ·-.,
'd: 1 O

111 ,...,, 1,'C 1.11 , .--.r.11 n 11i1 i 1 1 n n Coonífiln_mdo a odeia d suprirnéi'lto @ 135
. .... .,:,, • ... ;; .... 11
tar custos e melhorar aqWl!Iidad~. ~ troca,.. a montadora precisa respeitara
Suprimento enxuto na_p.rática
1:-ecessidade do fornecedor de: lucra.rraz.oa:velmente·. Acordo~ entre monta-
Examin~os agora com mais detalhe como o reladonaruento romece- doras e fo~ecedores para partilharem os lucros incentivam ,e stes.últim.06 a
dor-montado.ra funciona na prática.. . ' · ·. melhorarem,seu processo produtivos porreceberema ganmtía de queoslu-:-
No âmago.do S1.l.p rimento énxuto reside um sistema diferente de estabe- cros provérúentes de suas m.ovações poupadoras e dí!S ati'vidades katzen se-
lecerpreços e conjuntamente analisar custos. .Primeiro, aniontadoxa enxuta rão del~.
estabelece o preço-meta'.p3:fa o c.arro ou ,c a~o, pá.ta enmo:, juntamente · Uma segunda caractéristka do supriroento er,xuto são os preços coo.ti·
com_ o fomecedor, retroceder, imaginando como o veículo poderia ~er.pro- nuamente declinantes dur~te·a vida deUIItmodelo.Enqu;anto os produto-
d~1do para aquelep~, com uma ma_rgemrazoáveld.elucropara monta- res exn massa. pressupõem que os ofertantes venderão, de fato, abaixo do
dora e f~rneced~res. Em. outros te~os.,,trata--se de um sistema "'pl'.eço de· custo, no iníciçt de um contrator esperando recuperar o mvestime~t<> pelo
mercado menos 1 em vez de um sistema 11 preço do fornecedor m.aisn'. futuro aum.en:to dos pteços, os produtores enxutos preswnem - ou.melhor,
. ·Para atingir t~ preço-meta, ~ntadora e fornecedor Iançam.mão de t:éc~ sabem- que o preço para o primeiro ano constitui -ema estimativà" sensata
mca.5 d~enge~anadeVQlor1 para decompor os custos de cada estágio de pro- do ·c usto :real, mais o lua~, do fomecedor. As montadoras também conhe-
duçlo; 1denti.ficand~ cada fator pas~vel de reduzir o custo de cada peça. cem bem a curtra de aprendizado na produção de quase todo item. Elas per...
Uma vez c~p~da a e n ~ a devafores,. o fumeoodor deprimeironí- cebem que 08 preços deverão declinar nos anos seguintes, ainda que os çuS-
,rel que proJetara e p~od.uzrra cada co.mpo.n ente entra em negociação mútua tos de matérlas-prlmas ~ os salários aumentem um pO'uco. Melhor.a ment:os
c_om a.monta.dara, na.o sobre o preço; mas sobre como atingir a n1,ela, garan . nas comP,arih.ia.s de p:rodução·enxuta. devem, na vélda~e, vir tnaís rapida
rindo um Incro razoável para o fornecedor. Tal processo é o i.nv,e rso da·
abo:rdagem da produ(ão em massa. na determinação de preços.
·: .. mente - ou seja,. as cmúas de âprendizado devem subir bem mais.-. do que
/-~ .· nas companhias de produção em massa, por causa do kaizen-, o melhora..
Uma vez a peça em produção enxuta., yma. técnica denominada an.álise de ·'.,- mente contínuo no processo de produção.
valar entra ,. em cena para reduções.adicionais de custos. A análise de valor,
. A questão é~ qut,m·fa.Iá as economias? Novamente,atra-vé5 da discussão
que c~ua por 'f?do o tempo de produção de uma peça, é~ mais uma. ve.z,. e negociação mútuas.,. a montadora e :fornecedor cor cordam com uma cur-
~a ~éouca d e ~.d ~ d a ~.e custos de cada.,etapa de-produção, par-a va de redução de custos p ara os quatro anos de vida do,produto, com ares-
1d~tifi~ar eta~s críticas,, que serao alvo de um trabalho adicional pata re-- saJ.,i'a de q ue·qualquer economia de custo deri.1;--a.da do fornecedor além do
dUZJI amda ,:míiUS os custos. Essas economias po4em sex obtidas pox novas estabelecido será do :f ornecedor~Esse é.o principal mecani:s.m.o do sist:em.a
meJhoramentos, ou kaizenj a introdução de novos. femrrnentais ou reproje- de s11priro.entos enxutos para estimular os fornecedores a adotarem.melho-
tando a peça. ramentos contínuos e rápidos.
' É .claro que todos os produtores-~ massa ou enxutos -proc:u:ram ana- Eis um exemplo, do fundanamento do processo. Suponhamos·que o pre-
lisar custos,JnaS ~ produção enxuta toma bem mais fácil fazê-lo com preci~ ço de uma peça., por exemplo, um itero. do painel, seja fixado aµ 1.200 ienes
são. Onde ~s tempos de preparação ,foram ·reduzidos para poucos minutos no primeiro ano dep:rodução. Digamos, ainda, que, ,e m d.eoorrêncí,a doses-
e onde os aclos de produção são freqüentes, curtos e inintérruptos, os a;ralia- forços conjuntos da montadora ,e fornecedor, UIIt custo de 1.100 ienes seja
dores de.~ustos ~o ~ de esperar dias ou meses para obter um desempe- alcançado 110 primeiro ano. Neste caso, a .m ontadora paga ao fom~dor
_nho médio deva.nos odos d.e pzoduçio. Pelo contrário, .eles podem coletai' 1.150 ienes no primeiro .ano. Montador.a e fornecedor dividem o lU.CJ\O.
dados precisos e repr@elltativos rapidamente. Aliás, a coleta dos .dados
Agora,,imaginemos que O fomeoedor,. por seus próprios esÍOIÇ·OS,. descu-
pode ser ~!:regue aos próprios operadores das l,lláquinas. Com issá, tor-
bra outra inovação ,q ue reduza o preço ainda.mais,. no pri1neiro ano, para
na-s:' poss1vel executar .anãlise.s ,c ompletas de cust.os várias vezes ao ano e
1.080 ienes. A d iferença aqu:· ficaria com o fo:rnecedor., que continuaria rece-
morutorar o pr-og.resoo no corte dos custos c-om precisão.!> .
bendq. 1.150 íenes:Idêntico p rocesso se ·d ~ nos três anos seguintes.10
Obv~ente., par-a o enfoq~ enxuto funcionar, o fomecedor precisa
compa.rtilh.ar uma parte -sµhstancial de suas informações mtemas sobre Ao concordarem.dividir os luçros das atividades conjuntas e deixar para
custos ,!! ·técnicas de produção MontadOl"a e fomecedor repassam cada. de- a
o~fornecedores os lucr~ oriundos de atividades próprias, montadora :re~
talhe do processo de produçã.o deste tiltimo, p:n;>curando ~naneira.s de cor~ nuncia ao monopólio sobre os benefícios das idéias dos fo.m~ores,,o·que

C<iorderw1,do .::1. cad la de suprlm~= ® ll 7


136 ® A MÁQUINA QUE. M LJ:o o u O MUNDO 1
dificilmente ocorreria no Ocidente.. Por outro lado, a mqntadma japonesa el'.ll cim.a da h ora no volume e composição d.os pedidos. Devido a essas m .u -
beneficia-se da crescente propensão de seus fornece-dores ,e m introd~ danças, vêem:""Se os fornecedores ocidentais .obrigados a manterem esto-
ino•1rações e sugesroes Fedutoras de cu.stos, e trabalharem coopera~vamen.- ques desnecessários: eles sen tem _a necessidade de se precaverem contra
te. O sistema substitui um circulo vicioso de desconfiança por um circulo pedidos inesperados. Afinal,.se os pedidos das montadoras variam COJ:1.S•
virtuoso de cooperação. - tantemente e as entrego;lis têm de ser imediatas, só há uma solução:produzi r
Uma vez o compone-Tite projetado e a p rodu ção inicia.da, novas diferen- peças coIDpletas de antemão e manter grande quantidade de maté:ria-
ças vêm à tona eitre o suprimento enxuto e da produção em massa '. Por prin;l.a à mão. ·
exemplo, a produção enxuta implica poucas mudanças na fabricação, pelo _oJapã.o, o:s fomecedoressão informados com antecedht.da pelas mon-
simples motivo de que o novo carro ou caminhão tende a futtcionar da ma- . tador~ sobre mudanças de ,;rolumes. Se as mudanças tendem a persistir,
neira planejada. mon adora e fornecedor pI"OC'lll'arao ,a onjuntamente outros negóciús. A
Ou.t ra importante diferença está na maneil'a como os componentes são montadora não irá-como ocorre no Ocidente- transferir subitamente tais
entregues à montadora. É prática quase wliversai~atualmente, nas co:mpa~ atividades para dentro dia empresa, para manter seu próprio pessoal ocu-
nhias de produção enxuta,. entregar os componentes diretamente para a li- pado. No Tapão, existe d compromisso de compartilhar as épocas ruiru , e
nha de montagen,.muitas·vezes"de ho1a em hora1 mas certamente várias ·;o.ão só as boas..Os fomecedores sã_o,. até certo ponto ccnµid&ados cu.stús fi-
vezes ao dia, sem qualqu..er inspeção das peças. que· entra:r;n.. Tal procedi- xos, a exemplo dos empregados das montadoras.11
mento está.de acordo com o famoso ~ternajusf-in-time,. inventado por Taü- Clru:o está que mesmo o melhor s'istema de su.pnmento de co:mponentes
chl Ohno. está ocasionalmente sujeitô a um #furo e mesmo para ,o s melhores ptoduR
11
~

Pro-a faz.er o sistemajust-i:Ji-_timefundonar- sistema eJX!. que caixas de pe- tores ei;lXlltOS., zero defeitos é mais uma meta do que a realidade. Entretan-
ças vazias devolvidas pela montad01'a ao fornecedor são·.o sinal para pro- to, uma última importante diferença entre ossuprin1entos da produção em.
duzir .mais peças-- mais outr-a .:inovação da produção enxuta é essencial: a massa· ê enxuta emerge uma vez deSêoberto um de~to. Nos antiquados
uniformidade d.a produção. A produção erricuta, conforme examinaremos sistemas de prod.uç.ão em massa, problemas nos componentes c-ostumam
em mais detalhe no Capfrulo 9, caracteriza-se por extraórdinária flexibili-· ser detectados na inspeção das peças nas áreas de recepção- Conforme vi-
• 1
dade na mudança do mix de pr-o4utos fabricados., e oom urna rapidez de m.os.~sendo os defeitos de pequena monta., as peças são s.knplesmenre des-
poucas horas. Ao mesma tempo, o sistema i extre:mamenre sensível a flu- cartada.s ou devolvidas. Sendo m.unerosos,, o lote h1.teiro pode ser rejeitado
tuações no volume 'total de carros ,e caminhões ptodu ridos. Tais tipos, de e devolvido. Isso é possívelporque a montadora costuma ter à.mão estoque
mudanças. são muito difíceis de acomodar num sistema cujos empregados., de peças para wna ser.nana ou mais, podendo :f aôlmente continuar a pro-
devido à garantia de emprego, constituem custos fixos. dução enquanto aguarda n ovo lote aceitável.
Eis porque a Toyotae demais pr,a ticantes da produção enxuta trabalham Já.o produtor enxuto tem um.a atitude bem diferente. Na ausência de es-
arduamente no heijunka (uniformidade da produção),. em que o volume to- toques de reserva, a entre,g a de wn lote defeituoso podetia çausar um de-
tal produzido pela montadora é mantido o mais constante possível O sastre. No pior dos cases, a montadora inteira, com seus 2,5 mil trabalhad o--
agressivo sistema de vendas que examinaremos-no próximo capitulo toma, res., poderia ver-se obrigada.a parar. No entanto, tal catástrofe ratam.e nte
em grande parte~possível O SUCêSSO do heijunka no mercado d~méstico jar ocorre na prática, apesar do fato de as peças só virem a se.r inspecionadas
ponês, enquanto nos mercados exportadores os produ.tores enxu~s japo-, ·quando realmente instaladas no carro ou caminh~o. Como é possível?
neses têm man?do a vantagem de preço e ~ualidadé por~30 anos. Com isoo1 Por duas razões: o foinecedor sabe as conseqüências de peças defeituo-
tornou-se pos:s1vel cortar os preços nas baixas do mercado, pa:r-a manter o sas., e faz de tudo pa.ra.evitá-las. Na obsexvação de wn fornecedor: '"Traba-
volume de produção constante. . Iham.os sem rede de segu.,ança, portanto não podemos nos permitir cair da
Existe, ainda, outromotivopar a à prática japonesa de uniformizar a pro- oorda bamba:.' Enão caímos. , e12 E., nos r-aros casos em que wna peça defeituo-
, d ução: assegurar aos íomecedores um volume regular de negócios. Co.m sa é encontrada,. o departamento de controle de qualidade rapidamente
isso, os fornecedores podem utilizar, os empregados e maquinária bem perfazo.q ueã Tojr-ota denomina .,l'' dncoporquês''. Fomecedor-emo ntadora
mais efetivament~ do que no Ocidente., onde são comuns súbit.asmu.dança s estão ambos emperu-i.ados em remont.ar cada peça defeituosa a s~a causa
. '

U8 ® A MÁQUINA QUE MUOOU O MUNDO


derradeira, e gar~tir que u:qta soluça.o seja divisada, impedindo o erro de de fornecedores ..Além disso, vários dos maiores fornecedores também
acontecer novamente. :: _mantêm associações para seus fomecedóres de segundo mvet a exemplo
-~ provável quê o fomeced.o r mantenha um eng,enhei:ro residente ~ .·\/~·· · . da Denso Kyoryokukai, da Nippondenso.
montadora. para lidar romos pi:o:blemas. Se o engenheiro é .i ncapaz de d~- !,J}{ · Á maioria
.... .. d~ grandes fomeeedores ~rtencem a uma dessas associa-
robrir o erro, os engenheir-çs da montadora se desloca,m para a fábrica do: ~{<~
·-'.
ções, extrema.mente impodantes na dissemmação de novas concepções~
fornecedor. Tal visita, porém, não é uma inquisição. Pelo contrário trata-sé
1
):" : como o controle es.tatístirode processos (CEI') e ocontrolefotal de qualida-
de un'l.a missão bilateral soludon,adora d e problemas. +," de (CTQ} no fjnal dos ànos 50 e-búcio dos anos 60, a análise de valor e enge--
nharia de valor no·final dos anos 60, ,e o,projeto aux:ilfado par computador
No mundo da·produção em massa,, o for.necedor pura e simplesmente
pr01bfria tais visitas de campo, Quem manda aqui ou eul" seria uma :res•
1
'
f . (cAD) nos anos 80.15
posta ··típica de um fomece<lor ocidental. Em contraposição, os acordos de :\ · . Esses encontros jamais serian;,. possíveis -entre os fo:r:neoodores.dos ·pro-
suprimento enxuto no Japão sempre prevêem o a.cesso às fábricas pelo pe>- ·.·.-. dutos em massa. Eles .sabem que, se comp-a.rtilharo. as d escobertas sobre a
soal da monta.d ora.13":Examinemos o que ~1:ontece na sua. chegada:. ~ produção de peças mai5 baratas e com menor es:forço,àrrtamente-perde:rão
a próxima concorrência para seus.rivais -ou vencerão, I)la5 a u.m. preço,tão
~.rimeiro., eles descobrem que a peça defeituosa foi causada. por 'Ulll~ má.-
vil que dificilmente ~ ã o dinheiro. Em conseqüência d.isso, melhorar
quma inca.paz de manter a tolerânciaadeq_ua.da. Mas a.máquina.não é a der- as técnicas dê produção t-orna-se missão, das sociedades de e genheirosl
radeira c.a usa. Assim,..a equipe pergunta: ~Po,r que-e sta ináqwna não conse- .c omo a Society of Indus.ttial Engine-ers americana. A tareia é executad:Ar
g,.,.e .roanier a tolaânda?'' O pessoal do fornecedor explica que ,é por,q ue os
mas, indireta e vagaJ'.'osamente.
operadores da máquina ~o conseguem ser- treinados apropriadrunen.tê.
Os membro_s da equipe perguntam.: uPor quê?f' O fornecedor ~~onde que
Jáos fornecedores de tun produtor enxuto sabem que, à medida queho-
.nesta:rnente seesto.rçru:n para trabalhar dentro do figurino, a m ootadoraga:-
é p-orque esses empregados vivem pedinQ.o d.e :mi~ão, atrás de outros em-
ranfuá um retomo razoável de seus investimentos. Ass:irn, sendo~ trocar
pregos, de modo_que os operadores'são sempre.novatos. ''Por que 0G traba.-
idéias com outros membros do grupo significa a melhoria do desempenho
lliaido.res vivem.'pedindo demissão?"' pergun.tam os membros da equipe. A
~:. de todo o grupo,, beneficiarid~ a, todos os membros Em ontros termos, a
resposta: "Po.rq_ue o trabalho é-monótono, balulh.entoesem desafios.~· Are-
} · · participação ativa na solução mtHua de problemas atrav~s do grupo de for-
solução decrade.ira:: repensar o processo de trabalho de modo a reduzir aro-
·;- : necedores significa defender o próprio interesse.
tatividade. Essa., .finalmente.. é a causa derradeira - quase sempre um pro-
b lema o,rganizaciorial. Uma vez a dificuldade removida, ê altamente im,.- · t.. Antes de deixarmos esse ponto, gostaríamos de e:sdat&er um mal-en-
provável o problema v:ir a se repetir. No processo de percorrer repetida- tendido sobre o suprimento enxuto: a suposição,, comum no Ocidente, de
mente os-cinco porquês e tentar melhorar os processos para reduzir custos e que, n .u_m s.ísternade suprimentos eux.utos, todas as pêças são supri.d.as por
acelerar: os lucros,. o-s fornecedores enxutos aprendem e muito sobre os ça- tim único fornecedor ..Tal se dá,-nor-ma];mente, com sistemas grandes e com-
minhos práticos pat-à a mellior fabricação. . plexos. que exijam'investunentos.maciços em. ferram.,e ntas - eixos transver-
sais, sistemas de ínjeção eletrônica, computadores de 1I1.0tor etc. - , mas bem
menos com as peças mais simples.
Gerenciando o relacioname~to .Assim como a Toyota e outras montadoTas enxutas se preocupam com o
UmcJ ·ú ltima característica do suprimento.enxuto são ass_ociações de fome- ritmo de trabalho· em suas ínst.alações, de :m.6:ri.tagem, também se p,reocu-
cedores, onde os fornecedores de pr.imeiro nível d e ~ moritadom se reú- pam com o grau de empenho de seus fo~dores. Persistem eles c·oro. a
nem para compart:ilh.arem novas descobertas de como melhorar a produ- apare.o.:temen-te antiquada. linha de montagem contínua1por ser um dispo-
ção-das peças. A Toyota, por exemplo, possui 't rês associações regionais de sitivo altam.ente efetivo nai fixação de um ritmo de trabalho. No caso das
forneciildotes: a Kanto Kyohokai, a. Tokai Kyohokai e a Kansai Kyohokaí- fornecedores, p ~ra assegúrar seu esforço con:tú1uo, as montadoras costu-
com 62., t36 e 25.fomecedores de primeiro rúvel, respectivàmente-, em 1986; mam dividir seus pedjdos de peças entre dois ou mai.$ me-tnbro.s do grn-
aNissan possui dqas, aShokoh.ai e Takarakai-com 58e 105 fomecedo-r es.14 po.16 Não.o fazemf contudo,, pará fotçar a bab(a dos preços- lenlhremo-nos
Amai.cria.d as demaismontadora.sja?)nesas também possuem associaçõe~- esses
cfe: que nã ô são dete:trn.inados per oferta..s, mas por wna investigação-

14,() A MÁQUINA QUE MUDOU o MUNDO


:cinitua entre monta.dora e w:ri fornecedor p.r-e:defir.ddo. Na verdad~ assim :·:. ~ vantagem. O . relaci~namento mtre
·fornecedores e monta.doras no Japão
~-~ _· não sebaseià primar.iam~ ~a c~ça, ma$ na íntérdependência mútua,.
-~g~m para ~peàir o relaxam~na quali~ade ? u1~a confiab~_d a~e ~a~-
\· ·. consa~adanas t-egxasdojogô.aceítas p,rt1?d6~. Entretanto, uni conjunto,es-
trega.
~ 1:. • tável de iegras não querdi7...er que qualquer um possa afrouxar. Pelo contrá-
Qµando·um.fomecedor deixa adesejarnà qualid3:~ ou c ~ ~ ~ de; a 2?. ··rio: mantém a todos rnnn constante afã"de melhol'ar o desempenho;
-montadora não o descarta. confomi.e.ocorre no Ocid.ente.Pelocon~o,. ela
,, Deri.do.ao sucesso dos p~1,1,tores enx.nh?s em transferir grande parte da
transfere uma fração do··~ gódo para sua outra fonte,, po~ de_t e~ado pe-
i(-:responsabilldad~ p "ela engenharia e fabricação de peças aos .fo:a,.ecedo.res,
ríodo de ~Pº~conio castigo. Porque os preços e mar:g,ens de 11.léro fotaJXL ·i. ·jica:m bem menós s~br~dos do que as -companhias de produçãd em
cuidadosamente calculàdos com base num vólt.IItLe padrão,,deslocar parte ,!.
::• µiassà. Do custo tpt_al de materiaiB;ferrainentas epeças aca\,adas-neéessárlas -
desse volume pode ser de-vastad0t P.Mª a renta~iliclâde do _fçirnec~r que :. f: ·:-'; pata produzir um caµo; a própria Toyota Motor--Company só errrra com ·
não COQpera. A Toyota ê outras_companhias·dêSC~Il:f'am ~~r ~e tipo- de . '-~ ;· _'27%•.A companhia produz 4 miJhõeg de veíC;Uos ao ano com apenas 37 mil
punição alta:mente-efetí\ro em manter todos na linha,,·sem abrir mão do r~Ja.. . º; t:-,~r~d9s. Já a General Motors ~gã. 70% do ·valor de- 8 milh~es de veí-
cionamento a. lcngo prazo( essencial para ~ sist~. . .. ·..' ' . -~ \ cqlos, necessitando d~ 859 mil empregados em todo o mundo.11
enxutos
Prod.uto:res chega~ eventualmente ~ descártar fom~es,, ·,:J :-. _ \ ; Parte da..difaença,_é claío;-:deve-se à maior e.ficiêndà a Toyota em. rudo o
mas não serrunaisnem menos. 0s fornecedores jamais_são mantidú5 no es- ·, ~ :-; : que faz. Gran~e parte da, dif.erença,_pórém, resulta de a Toyota e o~tros pro-
seus
,c uro sóbre desempenhos. Pelo contrário. Ná verdade, toq,os os mbri- · .:~ . '"'} ,· c,iutores enxutos fazerem menos coísas..Clàtke Fnjiinoto constataram,. por
can.tes japoneses:mantêm.sistemas, r-elativ~te simples -~ âvaliaçã<;i de- .· -~' ~ :,: ··· exemp10,. que os-p.rodütoJ;es enxu-t-os japoneses executam,.na,"i:n~dia, a enge-
,s eus rorriecedores. F.sses recebem piontuações baseadas .p rimariamente_no r :- '.:.~-:·nharla detalhada de apenas 3-0o/o das peças de seus cârros..~$ (Engenharia de-
nt'imero de peças"defeituosas encontradas na linha. de montag~, peroanta- :.-';_ ?;; -~-iaTha.da .é a produção de desenhos detalhados das.peças, para uso-dos for-
gem de-en~ ponfl:lais.e na quantidade e seqüência corr_etas., e,o"des_em- ·? .·:-.'·,necedores ~ fabrícação das peças..) Ç)s.fümecedores f~"em .o 'restante da
pénh.o na redução do,s custos. . , . .. . .· . .. . \-.· éngenharia. No :início dqs·anos 80.,.ao conhári(!., os pro_d utores em massa
- ·· 0s .fornecedores costúmaitt comparar regulannet1te .suas :pon~s ., '·.americanos estavam realizan~ó .a engenharia detalhada de ·s1 % -.de suas
oom às de seus compeiidores,. discutir os res.ultados·.e re:31çar áre_àis"pro. le~ '.-:: · peças. Mesmq âssjm, esses pn;,dulores ~ mmsá continuavant com três a
máticas ·carenlés de_. a.tenção,. quase_ s~pre com a _ajudà. -dos e.ngenheiros \: oito v~zes mais fqmecedores externos do qu':? _a Toyota Em outras palayràs:
empres"t~1dos-d~ m~ntàdom~ sistema~ de.avalia~ão-rião ser.~ ~ a uai,ex,er- como osnorle-amerjcanos··~ . run r ~ d o parte beinmaio:i:da erigenha~
cido estatístico. Elé também I ~ em conta ç1 atib.Id·e do forii.eçedor e. sua :. na detalhada·e prÔdtizi:ndç fração mairu das peças_ necessárias dentro da
propensão~ melhorar. Somente na ausência de qu~quer s~l ~ero~ -e.sp~
.;' cox:n.pa:ruua,' seri~ de sé que onl'íme-ro de fo#i,ec,ed,~:res exté,;nos;càís-
ri.a, ·oforne:::edor ~;·no final, .descartado: N.a observação de um ~~ado,r ;.\~ se~·Mas tal n~~-el'â _o_ caso..",Ainp~ pi~, necessita,~ de ui;ia equipe de com-: ·
·. 'de irumiàdora numa ~ t a : "'Pe:rsistir,~ os cb~o. :Eori:ie~ed~x.enquant~ _\ pras bem. maior. Em 19S7;a GMmanti:nha.6:mil empregados em sua'opera_.
aclwmos que' está honestamen1.e se'esforçando para melhorar., -~ _n te ·>
y- .
·ç:6es de oomp1as de peças, enquanto a Toyota só lilantinha 337.19
. • ' • ' ••
_ quandojulga~os que entregou os ponto~ é qu.e ~mo?_fim ao 11e_la.C1ona~
meato.''' . -· · - .: · · · ·· . ·. · ,-_ ; : .; -.- . . ' '.
d o -os si_
s temas d e suprimentocs
}3ijoessesé po~to; os elein~~s-d o s:uprini~t~ ~"to. ~ -y~d?p~ ·. ·, > :. . · Ref~rmari_
~:-'. da prod~ç:ão -e m massa :
ço - determmado pelo relativo poder de barganha de_é;ID1.l?a.~ as!?~-- ·.;~
como principa1 elo de ligação éom os·_..fomecedores ex~ernos., e ~m vez da •. .__:· Até ·omomento; falamos cômo _ se no mundo-~ existissem dois sistemas de
. burooracia como principal eló com'"divisões -i ntemàs 4e ~upn~entos, a .:··. suprimentos: em massa e enxu'fu, General Motors e T oyp-fa. Na verdade,.os
mo-n tadora enxuta introduz umac-ordo de longo prazo;·estabelecendo'.w na em
::.': s~teinas_de suprimentos de p.r-odução massa já. existem ná forma não
de
-estruh:Ú:a wciorial. aná&e tie cu.s:ios, définindb os preçósecónipartilhan- pura, nem na General Mptors., nem em outros lugâ:r:es. Uma década de i:Õ-
do os 1ucros'. É, portanto,: do interesse
dtÚodas as partes m'elhôriu- éonsitan- · / _ tensâ _c ompetição e as novas ~ecriologí.as nos aufom6veis pro rocarâm gran-
l:em,~ -te o desempenho, mantendo-se·complet~ente. a.~e:rtos uns com os ·._; es mudanças no tratamento dado pelos produtores etn m:assa octden:t~s
d.
outros, sem o temor de que o outro se aproveitar,á da situação para levar . ri).;:-_",
. . t --
142 ® .C.. MÁOLJ INA QUE MUDOU O MUNDO
.

mwto
'

aoo seus f;mec~óres. Fala-se agora eni confiança, parceria e forne" /


0
Comparação de fornece.do re!i pco ·r i...~s

__ _ ____________ ______
00: . l • • .. .

cedor ú;I:'tjoo. As mudanças não_são ápenas ret6ri.ca!i, mas tam,pouço _repre,.- "}:· ~ NO.il.TE-
~. ··_MnAS POR. · JAPONES.,,¼:
senta:c:n~ necessariamente, um.a mudança para o suprlm.ento·enx:úto: , · -), º,.·· · ltEGlôS . NC>JAf'ÃO NA.N1ffilef\ AMB\10',N.,,\S

Com·o fito de _ .investigar a e;l{teru.ão dessas muda_nças, o·pesqµisa-dor do } t.·-.,:__ ..:.,_. _:__...__. _,__
N AMÉRICA

IMVP Riclplrd:Lamnting-çisitou os ~ores fomeced.ores de componentes .:ôe; :_·· :oesempen'1o ,i.,- fomeadar.·( l)
7.~ 21.4 11-1,3 ill.,7
i ~ -departam~tos de compras elas m"antadoras na Eu:ropa'e América do .~r '; ' ·.Tempo de mudança. de moldes
Norte.f Complementando suas
~ ustivas entrevistas, conduzimos-a.inda.·} ... ., (minutps-) ·. ·
\i •'T.etnpO·~ef.Íbrkaçio de ~O\'CS Ll. t l':'.3 ' - 34.S 40,0
, uma pesqui.s~. via. correi.o c;i0$ fornecedores norte--america:nos.2t As·desc~-._: :·
bettás?" .. . .. .. ' ' . ; :: : . ' . ' .. : .' J .. · móldes {.s.e ,mwi)
.::· -.
~
•·
1 • ,.
'.N úm~. de·c.tãi·;ifiações no traba.lfio : 2., :3,4, . '7,5- 5. 1
Com·a inlénsificã.çâ? da pressão competitiva, as.montado.ras ~deritais ,._. :~~,Má~ir,ãii'por ~pe~tc · ' 7.4 · 4, 1 2,5. 2.1
~m-seforçadas a buscar economias-adicionais em suas contas de compô- ·:, ' ;, _'. Nfvl!iS dfi.~OtjUH, (d~) 1.5 . 4,0 ·s,1 16,.J
nen~. Aigwrias·m on~çloras em crise -a Chry~er .em 1?81, por exemplo~ { ) } ~ de. 11ritré;ga.s'jl.l..<t.,,,.;_dme d~rm 1.9 t_,6 1,6~ 0,7
sm,.ples:mente recoaera:m.a re°Jiuções em bl~o nosjm~ç.os pagos áos fol'.pe:- .·~ : 0.62
f/ .~~dek~osas ~ r ~ ) (2; ·. . · o;,2.4 M 0,33
cedo~. quttas, toda~ procur~am d.imi.nulr os custos a_longo prazo, ex- ,:~ .V::~,~~nto'do
Forlleeedôr ; ,; .,
plo~domelhot a eeonomia de escala na produçã:e,àas peças.]ssó~ca.;. ·;t · ,-: no Projet!l: {3)
a em racionalizar-a
- estruma.de seus··fom.ecedores-
1 - - e: reduzir
1 - o. seu.número.
· ~:·~-•L
·:: '.:·' ~- . nrnuia.. •tua<b. ..,.J,-... . 51 nd 14 35
. _.i::.n,g@ . t""- .
Tal raci~ção vem se oo·nduzinq.o com ~cesso; prova disso está na···\ _-'.::-.fornecedores(% do tot:al.- hcr.u;)
reduçã.o do.nÚJJlero de fomec-edores dos produtol'es em.mas.s a,·i:tos anos só,}' ~~Pa~ de peten~
do fom .._(%)-. . ·,- · 8 rui
nd
3
16 l9
7
.
de_unta-faixa ·de 2 mil a ~.5 miL no iníci~> da.década, pàra iuria-'de mil ·a,1.s·.~; .". ~. P~ça:; "caixas. pretas'" ·. , 61
54
miL no ~ -22 Os prodti.tor:es em massa tentantlimi:tar·os fom~:res de '.\ -~~-'.-Peças,.p rq~ ~ia_ marna\ion <%} .-3-0. nd 81

. cada.-montad~a para uma fmxa, de 350 a SôO; tendo émgr~de parte alcan: 2::
• Í-~~ 7" • : • • -·

· ~ :--Refudo~.forll~r/Moil~a; (4}
çado-essa meta, c9;1UOrme mostra.
a Figu:ra 6.1. - . >~ f, 1
•• • • 1 • ;",-N2 de fomec:edores ·pa.ra pla:nta · 17.0 .. 238 5~ 442
;_. __;-. · mo~r.l '
Tal fenômeno ocorreu.-ao mesrtto tempo em qa.e'7âriaimontadorás pà:s:..: .·......
--_ o;i . ..: 1 4 -
2.0
saram. a·encom,endar fora~ que p~d:essem serprodUZidas rru$.eco.: -~t
[,6
·jf:Jív~ ~ ~~':-~_(dtàs, par:a/J•êças:)_ ... ,• .. ,.
-
-~ 9
· : .:~45,0- . . 35,4: 14,B 7,.9
·-_nomkantente por fornecedores espedalistás dc1:·gue pelas divisões in.ter;-"5; r ,- Proporção de :Pé9S entregu~ - , ·
~'... . júst,.Jn-timc (%) .. - , ; .

: ~s..(º Outsourc~"'- ou cqmprar fçra, n_o jargãóda il1d~tri~·automobilísticaj--'. ··


•.;
- 1 1 •
, r

( Fropor·çio 1dê; ~ com. um. :·..·.. · · 12. t . 9'8,0' - 69.3· ·· 3.2.,,


~ignific~ simplesmente co.tttpi-ar"d~ outra corn.panhia ao inyés depr.~UZ#.. \~ . s6 mmec:edõi (%)' ' ' ·- . ' _:
ínten:,~ente.) 9:.iníçio ·doá' .anos ~O; por -exemplo" a .Ford nos·· ~~d~ \ ., • • "':. ,r ·.: ..... • .

Uni:d-ós ·encerrou -~s operações intera~ de:mont~g~m da fia.~9 ê~~ita·~- '/,,~ .~.(onm; ,. , . . _.. . _,-. : . , ..·-· ',.· ·.. . .' ;·, . . ' -·, :,· , '
àÓS autrup.-óveis; tratisle:dn.do o·neg.6ciÕ para 12 'f9m.ecedc1res erteI;rtÔS-.:,.-. :. ,(l) De: Uím arni'ffll"lit!~ de 5'4 fibfic;a:s f?rru!!~dOJ"U compari'lfd:;; i!ntrul, TIO J~ <• B}. /i,,;p~ do orte .
0

• 1 ;1 • • ,, , 1 • 1 ·, t , •' • , ) 1
_..([O n . ~-e-8 japcnu_u) eturopa. (!.B):, T. N_i$h~_,Slr(1ll;jÍ::Õtl~ , A . n ~ i n ~ 0

Mais-adiante-;
'
nessa mesma~
23 . . .
década,
.
redu2ü1
', .. '
o núi:nero
.. . .
de fornecedores
. . . . -· . :
..
..,• ~:Soéiet1es., t~e d!!'l'h.D., ~ elí;fCotlqe, Ox:fo~·l989, cap. 7, pp. 313 a<'.1-47. . ::·- . .. '' · ,
para ;q1,.1atro. - · · - - · , · ·· · .. : · · .· .::.Cl) Calcubdo c10:J, D~·Pewr ;~ Surv~i. de -198~ . . ,. '' -.. ,. : ' -. ' 9~ ·;.
As montadoras podem redu.z.ir-o·n ~ ó de fo :'ecedo~~ d.e tr~_-i à_; ;? :; \ 3)."0iii-~u~ ~a 29 pttjétos ·de.·d ~~rr:nenw de produto~ ~ér a~rllili ~ mi~: K. a .C_íark. T. fi.l]i-
,' : . - • • • , 1 •

ne1ras: ~ -iri·o«i .·w,íl:c~ ~ c t . ~ \ ! Í e l ~ i n the: W.ooriAuto tii®Wi\ ~ ~o-n f aJ!'KlmicAai- •


Primeiro_, ~las, podem hierarquizar os ÍOQl~ced~,. designando ·~ <~ ~- . ,,1o,,
•""111'
nSI 3~ 19-87 "· 74l •' Tr Fujimou,.,.Cl""on~am
- ., F • :o - r
fo, ~ ·• . e Plod'uc;t~do~âJV.:
°" ,1
JMÇ!r..e-of~~.Mo_:w,
, _ .. ,
·
-i: · hl~;wade RII.D,; Urt\veni.idada°d 1-lu-vard,·1989, T ~ 7. l: ·,·_ · ·
ponep.tes inteµos pax~ ~mec.edoJ'e.s ·de primeí.;-o ruvei.;_ .P?~~:exêmplri, ,:_'
bancos_- comô fazem 9S jap(?n.eses.·Tal expedien~.pod~ reduzi:r. o-~ º 1\i .
f· . (4).Dá P.~~;;5':l ~~ dlJ ~~-oi'ndo lf".1_YF\ 1-~i{.·. . .
•1 1 -.- 1 •- • .. , .-• • ._. 1 ... ' • . . .. _ •: • • L •'
, __.

de fomeceq.~i-es de_-25 para ~pértas um, col)fori:ne yimos. Os,cristos a~-:-.}· . . • !,. ·.· - .

·n is~ativp·s:da inor;i.tado.rà~a coo:rder~.a"çã? dos ·


SÚ.prim.er:i:tos caen:i.·dras-ti:- ·<:: ~f- . ~~~d?>~~~' s~m l:tle-mrquíiaçã?r·as .montadóras ?ºdem ~ortar.o.
cam.ent
. __;_ . e.. . · - ·, · , . ·. ..:. .-: ·_
, · . ' .. ·.,.·;.;
·,···"'.' ''"5'::·~: · n4ni.erQ d.e fçmlecedores;
.
·:çeçl;uz:indo,_ ~qu~ti.da:d,e _de_p_~as por corri.~- .
. . ~. ' .

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l• -:.
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• :, -· 1 ·.:,· 1 t •~ ,, •. • '

14..i . ®·. AMÁQ UIN A QUE M~DOU O ·MUNOO . ·. cd~~dc/


. -· ;
~.-.cadela de. si'J)limmrto ®. i +1S
1 1 -·
..,., -
'
te. :No Capítulo 4, mostramos_que uma unidade de pára--choque diant,eko . -· };~, _ T.i:ata-se·de sistemas estatís.ti.coo'complex.os que d~sificam os fomece1 ores
conti.nha:1 num ca_rro da GM,. 1:0 vezes mais peças que num catro ·da Ford. ~-. .pelo número de de.feitos descobertos na montado:rà, desempenho d as en-s
Com isso, a GM talvez também tivesse ·1O vezes· :mais fornecedores para , ; : _tregàs, progressos-~ implemenraçã.o·dãqu~d ade, programas de mefu.o..
suas montadoras. Porque carros e auninhões estão·se:tomando ma.is.com- ::.': ria nas lábricas dos fomecedores, níveis de tecnologia., atitudes gerenciais,
. plicados, e·m pa:rte por rnotiy<;>s ambientms.,,-e ~ p ~ pa±a satisfaz,er os ( -> ·er.na:is. q,0bjeHvo era elevax gradualmente cada-·forn_eC€dtir a rúv-eis cres-:
cons1JlJ:tldores., sempre ha~erâ a competiçiio: entre. ~ ·núm~o.aes~nt@ de t _... centes de deserri.pénho e qualid _ade. Esse5 p:rogranias exercexam. imenso
sistemas nos-veículos e o número.declinante de peçáS por sistema o mo- · ::': impacto na difusão, entre os fomeéedores,.de técnicãs de controle da quali-
mento, porém,. ·o núm~ro ,de peças. está -caindo CQm maior :rapidez, razão ;:·.-; da.de, como o con trole estatístico de processos (CEP)_.
pela qual as montadoras estão reduzindo o númet? de fornecedores. ·- Com o CEP1o~ operadores das ferramentas registram as dimeiciões de
Terceiro, asmontadoras-p ôdem reduzir a-uma única fonte pe.ças.ante-_ ·.· _. cada peç~..ou amostragem çiepe;as, produzida.Se observam~ variação
riomi.e:nte com d.o.is 'o u hês fornecedores~Tal conversão para uma fonte s6 : ,, ,:relativamente .ao pac4ão.. fazem -os ajustes necessários .n a máquina, ou., sen"'
: pode se basear e~ pesquisas tradicionais de-mercador ganh_a ndo a ~ferta ~. do o problema nuiis comple.xo,. como um.defeito na m~quina, solicitam ~ju-
mais em conta. O fornecedor contemplado com o"n.egócio .deve ter maior ;} / da. Em teori~ nenhuma ~ça qefeituooa deveria ser-produzida. Parte do
·economia de esàuà .e, por ~nsegUIIlte,,m~ores-preços; ~ que re;pond~ :: ·; :progratna_Ql avançava mais um passo, compártiihando os forinu.l.ários d.o
ram nossa pes~ ·vi.a coneio confi:r:r:haram :.que}omecedo:r;es -~~ ie- ·_·;· CEP com a montadora.
pr~entavam, de fato, uma, tendência. Em_m édi~,,_eno;e 1983 ~ 198~, 01_1wn.e - :_,
1
i ·,-
Nossa pesquisa via correio rev·e lou que 93% d.o s fornecedóré·s: usavam o
rode fomecedores por peças e.s~cas das monta~orasnorte --amencanas :,.-· ·CEP em todas as suas opera.ç ões,em.1988,. enquanto em
1983·apenas 19% o
caiu. de 2 para 1,5~ enquanto o núm.e ro d.e fome~do/e.s por.peças com~ ;·-:_' faz:iam.25 Os japoneses começaram a meJho·r ar a, qualidade' de seus fornece:-
caiu de 2,3 para 1,9.24 (C-Ortfo1';1De :mostra a _Fígur_a 6.1, con~tande> forte- _·::." dores·pe1omesmoprocesso, ainda-que a difusão doCEP entre~les lenha se
mente com o fapão, onde múltipl<.?5-'fotriec edores I'epresentain a regra.)
1 • • . • . ·' ' • •
,. ,

-~:: -dado no:final dos anos 50,,há.mais de 30 anos, E claro que os produtores em
. p~a asmontad_oras p ~ ~.foineoedOI~ ~oos_é
A princípàlra.zão _!,. massa ainda têm longo caminho pela frente. ã.verdade, depoi.5 que ,os for-
obter ciclos·de produção mais lo'ngós e evitar.a duplie:ação do ferramental '·. necedores usar~-por algum tempo, os ~istemas CEP .rara identmcal'
Existe,, poré~_um lado-negà,t iv?: a montàdora.:~oma.:..s_e _v ulnerável a inter- \: quando uma máquina está a ponto de-produzirpeças·defeituosas,. desco-
rupç~s noJ9meciJ;,.ento., _a ·:exein~Io das .recentes ~es que afetaram a :,.::. brlr.o porquê ,e tomar as provid ên · ~as pal'a a não-repetição do pro~l~a, o
Ford e .Renault na Europa. _ . , .. . · · i- ·. CÊP toma-se uma atividade rotineira para os oped.riO:s-.,.,estágio atingid(?
Apesar de: in~tns :observadar,es terem susteriti'do ser-o fomecinierito --~-· por_iin.µtas cóinpanhias jap<ln.esas em meados dos anos 60.
w.jio;;, ou.tra ·técnica útil a ser aprendida dos japoneses pelâs,montadoras .,. ·· O próximo pasw nó c.aminho para o supr:iment-o enxuto., é claro,, seria
ocidentais,. já vetjficamos ·ser esse~~~to eti'aqo e·despr6pc,sitádo. F9i
~~. '., compartilhar·as info:rmaçôes detalhadas dos !Cllstos de _c ada etapa· de pro--
dos mesmos observadores à·'_SÜp()siç.ão de fer ·o fornecimento únkõ no Ja~
"'.;:,. dução, ah'avés de 1écnicas de análise de .valor..Ironicamente, foi a General
.pão Sido ·a causa .d as relacionamentos inàis es~veís ºcom os fornecedores'
Electric que origin~te desenvolveu essas técnicas ein 1'947, entusiasti-
Na.verdade~ confoml!e vimos, os relacionamentos alongo Pl'aZ.9 japoneses
não dependem do fomecimentoúni co,Illas de um.a estrutura contratual in-
ca;nente_ adotadas pekis japoneses-~º início dos anos
69.26 Em 1988, porém,
centivando a coop~raçãb:. . ' .. . ·- ' apenas 19% do.s,fomeçedàres norte;-americano davam tal tipo d.e informa-
..
1
ção às ·mas. clientes montadoras. ão i:tos de,-.-emos., por~ surpreender
Outra mudança no sistema de suprimentos ocidental ~á na atitude., en- ·com i_sso, poisn.enhmnamudança ~d.àmenta.l ocorreu no re.Iadonamento
tre as montadoras; em r elação à q_u.alidáde_Todas .a,s montadoras ~ica- an~gônico e bàseado no poder entr-e montadoras e fornecedores.
nas instinútw:n P'.ll1. sistema de avaliação dos (ornécedore.s,.. que não se 1'eS- Con's·t a~os, amda.,. a l ~ mudançà,.no Ocidente, em direç.ão a entr-e-
trlnge a cada expedição:iso!ad a, mas abrange todoo·os fornecimen.h;>5_depe- / :·_ ' gas mais.freqüentes. ·Em -1983., mais de Z0% dos fornecedores norte-ame-
ças num período conside:rável. A Ford começou um sistema d~avaliaç-ão .t ricanos·entr:egava.J:n,.aca.da. vez, suprimentos ·d e peças para maísdeuma se-
sistemática dos fomecedo:res.,. denominada Ql.( em meados dos anos 80. Ao :-.\ mana (ou seja., faziam entregas uma vez porsemana, ouxnenos). Amalmen-
011. logo se seguirám o piograma Spear; d.a. GM, e Pentastar, da Chrysle:r. .= te.. tal número caiupara20%_17 Podem~ comparar esse número com os 16%

14' ® A MÀQUI A Q UE MUDOU O MUNDO · Coo-n:len;mdo 11 cac.tela d~ suprimento <!l 1-4 T


28 Naqu ele àno," do início da déq. da ·de 1990...Porém., que tais evoh"tÇões não
nos dêem a falsa
de füm eced oresj apon ese{ com er1tregas s ~ e;n. 1982. estej.aJrl mud ando para o for-
~ aiftda 31 %, en.:• t ímpressã'o de que os foxn ~do res ocide ntais
52% ~s fome cedo res japon eses f ~ en~ gas d i ~~ estão! ~da que vária s mud ança s se assem e-
tr-egas horá rias. Nos Estad os Utúd os, apen as 10% _dos
forn.ecedores ~tâ- \";' rieclm ento enxu to. Eles não
to enxu to japon ês,
vam. entre gand o: diári a 01:;1 hora rlam ente em 1988.. . \~f. · lhern à itpa g~ q~e se t~m no Ocidente: do :5U:primen
ução em
~-~- quase tod.às resul taram·de pressões. de custos e da lógica d~ piod
A 'melhoria norte-a·m ~can a ~ cron og,: -~ de entregas~
po;é m, não
mass a .existente: fonte s.:ú:ni~as, par.a obtér econ omia de
esc~, just-in-time1
. Pelo contrário,. é
repre senta um pàsso em direç ão ao supr imen to ,e nxuto
s(eri nd~s para para tr.ansferir o ônus ·dos estoq ues etc.
uma tenta tiva de _reduz ir os estoq ues da montadora,. tran
os fOTI1ecedores..A m?,d ança , porta nto) não rep r~ uma
nqva filosofia., ·0e·fato,. sem un1a mud ança fundamen tal que aban done-o relac ionan ten-o
l prog redir para
mas simp lesm ente a tent ~~ das mon tado ras· de ·trans
ferir êustos para ··· to rias nego daçõe.s,"baseado no poder,. é ~ impo ssíve
ran um novo grup o
seus forne cedo res. , , . · · · . .. . ·'.- ~uprilnento enxuto. ~ ·as·.m onta dora s não estab elece
ão de p~ ·
• •

.:>:·cúi :regras básicas para a. anális~ oonj t,mta de cµstos, a deteanina~ ão se con-
1 :
'

freqü êncià .é .
Além do mais , entre gar lotes meno res·d.e ·peças com m;us
bem difer ente de prod uz±r ;tais peça s em lotes ~or es.,
confa rme'faria um., ·:·· ·: ·ços e o ·c'om.partilhai.nento·dos lucros,. os:fo mece dore s continUar
·· .. ·
norte-ame riran os .;~ ~- duzi ndo dentr o das regra s.antigas.
fomecedo:r enxu to.. . ~- rerda de,-5 5%' dos :fornecedores no ivo prin-·
prod uzira m, a ~ada yez, supr imen tos d~_peça s.par a·ma
is, de uma set,n ~, · ·. ;~. ;,· ' :conftontádos comt alrel acion ãmen to base:ado 'p oder ;-º objet princi-
A
antes.de 'trocarem ferramentas- para prod uzir outra peça
, m-qdança quas e / ·_r . apàldos fome ced(? !~ éhmef iciar -.s e de tóda van tàg~ possível.
logia s e reun ir com-
:int.en:eptrvel.e m relaç ão aos 60% de cinco anos antes .
29· •;:~:
~-: pai' maneil"a de ~"." lo t~ sido .ilitroq.u.zir nova s teroo
ados .~ ._a ist~. Sem mna ~ detal hada de valor
:·à
ceticismo no t~ . : \ · pone ntes ~
Muit os fom.e tedo res pesq uisad os ontm uam a revel ar nte comp lex<> ou JO-
surp reend er,.'d ada _:··. :mpntado"ra ·oo resta adiv inha r o_preç o;de um. corn pone
cante ao conc eito de fust-:in-tjme~ Aliás., isso não' deve nos
pelas montado-Ias. . gar J,m{ forne cedo r oorit nf o outro.
a ffia:l\eir~ COmp o·Conceito,tem sidC! aplica~o até a·g ~ ·-
· Os fomE!Cedo~~.v ~ com algu ma ~o , o just-.in.-tf:me como um
expedien- ,, · Â inco rpo~ ç~ de i,ovas tecnologias aos automóveis,. como freios anti-
~ plás ti~s na
te para ~fe rir o _ô nus dos.estoq ues para eles. Parte do
prob lema·esf'á na· :t _~. 4errap_ant~', sistema eletr ônicos de co$Ôle d9 motor epeç
como
,entregas freqü enies à ins.- ./ '·i ' ~oc eria , v:ern: ~rmi ti.nd
o'ª··algu ns fornecedores maio r parti cipaç ão no
inter preta-~ão inidã). do just~in-time apen as mteirc>s, além dein.tr_odu-
Ca p~ 4, o fust-út-- :'-'· ~. proJef~não f;Ó de peçàs ísolada~'t mas.de sis ~s_
'ta.lação-de món tagem. Entre·t anto, conforme, VlJI\OS r,.o
plinaim-. .:f
time só se :realiza plenamente quan doap lkad ó ã produção. A disci ~ta is ··,::· · ramo novoo '.fotneced:~res -
rir no gigantes como .Mot orola, $iem ens e Ge,-
o_s se ~-
_pos-ta pela fabricação d~. pequ ~os: ,lotes .é. rim âos. pass
os fun ~ -Electçic P~astics.: Quan to mais ·complexa a te~l ogia ,_:cnen
da p roduQi o em mas-
para a :maior eficiência e qual idad e na prod ução·enxuta~
,.. · -.. · · ·, . ; .. ~~ ~oin os.s ~.1?e s u p ~ ~ ~dic iona ls
coml;"anentes
ais :k>inos'.sa pes- ·__.: sa,..pnvilegiando a:rno ntado ra.·companhia_s ~ec edo ras de
Outr o sinal d,enão estarem.ocórrendomudanç~ ·radic ~r :mais va-
quisa Yía corre jo ~O ter peV ~~,q ualqu,e r indício de q,ie
OS fome cedo res , CQ~plexo.s O(.\ t.ea :tolo gic~ te avança~OS CO~ g\!em adi
_-~e baq~a-.
confiá.veis'do que ' lor a seus pl'00:utos;.ou., em. óutras p~v r~, mE:1hor.~ seu p6der
norte -ame rican os,estej am julga i}~ as mon ta~a s mais essa t.em.s1do a pnn-
s pma contr atos nha vis-a-.vµ; as.mb;ritad ofas. Pai:.a muit os fome ced.o tes,
há. cinco anosl aind a·.que tenhamos dete ~dp .muçl.ança
mais longos.. A_dllla çâo médr a:·d os,co ntrat os.- elevo u-se d.
e 1~ para 2;3 ~os , ·. r cipàl moti .v~~? da iri1.1:dàn~ para t~oi ?~ru s mái!i âvan çada s.
anos·aum en.:.'. _.(
e a propo~ção de.fornecedo:re.s com conb-a:f:os.,de três'ou mais
cedo res,··~ moµ- ,,.\--
tou-d e 14.Pa.I3: 40%.3-0 Ao mesm o tempo"segun'do.os fo~e De~ mpe nho. do fórn ecedor· ·· .: __ · ~· ·
tador as pouc a à5's.istência prestar~na redu~o ,de rusto
s e-~ad.oção.dd nQ,:: ';( ,. .1- ' . . . '

'q ue 'OS_.· relaciona':rnentbS-. . ~ entre fome cedo ies


Vas _técnicas.,. OOJ;roborando noss a:iznpre$são de Sim ui~e amente a ess~ :mudança~ no relac ionam ento
· . ,. ·. · : .. ,. , e,mo ntàd oras n~rte--ame:ricanas, qual vem sendo o dese
mpenho das fábri-
conti nuam dista ntes como·s~p re. ·._ te-a m~o s,
\..

É bem :verd ade que, a engeruuµia de $~pr ~eru os,·aliad a aos ~D;t:rat~:a ' _:t cas Jomecedoras? -~1 â. distâ ncia entre fome cedores nor
padrões 'irtais exi- ' [ 'e_tll'Q~ US ej~po nese; ?-Pa:ra re.sp onde re~à perg
unta, Toshíhrro ishig uchi
long o praz o (três ·a cinco anos,.eln,vezºde um oumenós)~ fa:pão., Europa. e
genté s de q~al idade , entre gàs .m ais-freqü entes e .fo~t eúnic
ade vário s com- . p~squiso'~ 54 fábricas_·.comparáveis de com.ponen~ no
6.1, most ram ·CJ,ue
pornm:tes ~ '7teriz am·um ~oy,o Sistetnêt.n o~a m~~~a_:nó de.~prirnento
s' ·América:do .orte.:31 Os resulta.dos, sint-ef;izados na FJ.,gqn_

·Coord.~nsndo a a.deia <le suprím erm, ® l 49


A. MAQU INA QUE MUDÇ)U O MUND O '
'
148 @
•I ., • 1

.. '
.r.f~-.- '
~?~. ';f-\ .'.
o desempenho fabril das companhias,ocidentais de componen·res não tem .J ,t ·~ ··auIDento d e preço, medida ãparen1emente razoável pelos padrões ocid en-
superado o ~montadoras. Em outros termos., a diferença d~ desem.Fenho ;f\ .};f tais, pois havia. mostrado de que era capaz. Entretanto, para a equipe de
na comparaç:-ao das mont.ado:ras reflete-se na mdtístria d e suprimentoEi°. ·~ ·; : :i-·, ~ ·: compr~s daNUM'.'Mf, treinada na Toyota,.o ped.jdosoou como caso gdtaniê
Quanto, à qualidade dos componentes, os Estados Unidos estavam ,a :~~ }~>- ·d emá fé~No sistema Toyotar fomecedores jamais devem.procurar suprir a
~ ·ª distância gritante dos japoneses: 33 componentes defeituosos por 100 - ~ -~( .preços irreais; pelo contrário, devem·estar propensos a oo:ntinUádamente
carros.,. comp.araàos cam 24 d os japoneses. O~ europeus~ com 62 defeitos :~i
-:r"
.ff;'. -
r'
diminuir seus preços, durante o tempo d~ vída d o modelo. Essa espécie de
~ . f
rnàl-entendido ~ tipica da diferença de enfoquei q\te precisa sersu:pe-rada,
I

por 100 c.arrosF .ficavam ainda mais pata trá5. Em ·t odos os demaís:parâme- _} ·
troo.. como tempo de troca de moldes,.ní~eis de estoques,. níveis hierárqui- ,. nas r,elações de fornecedores em .m assa e enxutM.
cos nas fábricas, variedades de tarefas e freqüência das entregas, Nishi'2"ll--
' ~
chi encontrou .signi:ficanva diferença entre os produtores d peças ~r-
0
A Europa Ocide~ e.a mo uma parada intermediária
te-americanas e europeus,. e os do Jap ão (ver Fi:gura 6.1). Na maioria dos c:a-
sos,o hiato superava o da montagem, indicando que a indústria. de compo- Na p:roporçãq em que o sistema de suprimentos norte---anlericanos vem se
nentes está ainda mais atrasada do que as montadoras na adoção da fabri- mod:ilicando_. romeça a se assemelhar mais com o da Europa Ocidental do
cação enxuta. que -d o Japão Ainda que as mõntadoras de produção em massa da. Eu.topa
Ocidental, confQnne vimos n o Capítulo 4, sejam a~ente as mais orto-
No entanto, nem tudo está perdido, pois existem hoje p elo menos 145
·doxas seguidoras de Henry or d nas próprias ·fábricas,. o sistema de supri-
foniec-edo.re.s de componentes japoneses na .América do Nortes e número
mentos europeu. sempre dife:rl.u dos mélodós d a. p.rod11ção em massa, apro-
ainda maior defornecedoresnorte--ame.rkanos estão começando a suprir as
;<hriando-.se mais do suprimento enxuto.34,
empresas japonesas nos Estados Unidos. Os fornecedo:tes norte-am.erica.~
Em parte, isso se deve ao fato de as montadoras européi;as sempre terem
nos que·consegukam. fechar contratos com as fumàs japonesas nos Estados
sido m.en.o.res e mais nwnerosas. Seis companhias dividem o me.reado,de
Unidos desfrutam de excelente oportunidade de aprenclertu.d o,.da fabrica-
massa; participando cada <:om 10 a 1,5('/4 d a produção totaL enquanto meia
ção e.desenvolvimento de produtos enxutos, até o suprúnento enxuto. E
dúzia de companhias especializadas dividem o :i::esto do mercado.. AJi'igura
·essa chance pode ser aproveitada.
62 mostra as vendas anuais em 1989 dessas companhias.
Quando,por exemplo, a divisão Packard Electric da GM·passou a suprir
a ~.d~ Calli6rnia,, fábrica jolnt-ven ~ entre a GM e T oyota,, suas en-
ou
Tais montad oras menores nunca atingiram. a escala. capital pan1 faze-
rem tudo sozinhas~confonne fez, no início, Henry Ford, e a GM quase fez
tre,g as nucia:is de componentes elétr_icós foram consideradas competitivas
por 50 anos. Além do mais, sempre houve um número de podaosos forne-
no preço, mas não na qualidade.32 Após discutir a situação com a ~
cedores euro:peu.s-.I ideradas pela Bosch alemã, mas incluindo a GKN (jun-
a Packard colocou um ,e ngenheiro :re.sidente em tempo integral n a ~
tas univer ais) e SKF (mancais) - exe·r cendo liderança técnica patente em
para quê os problemas pudessem ser atacados :imediatamente. ProcurQu.
certas áreas de componentes. Tradicionalmente., portanto,_na E~ â, os
ainda~ assis~da técnica ~na forma, de trêsengenh~industriais empr_; · grandes fornecedores sempre foram _mais talentosos. Em vez de trabalh~-
tados por se:JS meses) da Sw:pitomo W'll'ing Sys~ems, um do& for.:necedores
rem sobre deseru os fornecidos,. m u itos executam a en.gerih.a:ria. completa
de co~ponentes e ~ s tradicionais da Toyota. Os engenheiros da Sumi-
doo componentes para as montadoras. Clark e Fuf.unoto constataram, por
tomo api~ar_am. a Packard a ~stalar o Toyota Productíon Sy,stem completo
~:x:emplo1 qu.ej' enqu..anto as monta~oi:-as norte-americanas faziam a enge-
em sua fa.bnca forneood.ora da NUMMI em Jua_rez., México. Resultado do
nharia detalhada de 81% de suas peças e as montadoras japonesas, de ape-
c~uo esforço da Paclc:ard: em 18 meses; av ançou-do último para 6 pri-
nas 30%, as m ontadoras europé3as estavam fazendo a engenharia detalha·
meiro lugar na cl.assifie.ação da Nl.JM}..1[ de-seus fornecedores.
da de 54%.35 A ~ensão dos principais iomecedores europeus reflete-se
Mas ainda, existe gxande margem de mal-entendidos entre as diferentes no fato de ser o me:rc.ado de componentes europeu o maior do m undo, as 20
-filosofias de suprimento, coniorme ilustra o seguinte exem.plo:33 _ maiores companhias sendo responsáveis por um terço das vendas tútais de
_.1:m.fornec.edor norte---a:mericano de qma peça complexa ganhou um ne-. componentes às montadoras. o ligeirlllllen:te m.enor mercado a:mericano,
,g óci~ ~~a N'Li:M:Ml, e foi duninnindo o índice de defeitos e aumentando a em oon.traste"'as30 maiores companhi.3.$ é que são responsãv·e:is por um ter-
confiabilid ade das entregas até perto d~ perfeição. A seguir, pediu grande ço das vendas totais de componentes.

t!-0 ® A MAourN A OUE MUDOU o MUNDO


ou três fomec-ectores que possam entregar o t:tllil.t:,L.l.Ul '-,V.U, y ,1,,;au. ......... .... L·~--....t
tentam r.eunir OS·fomocedoréS ·da_s peças individuais num sistema, jazen-
?R,ODlJTôR.. PAATIC1PAÇÃO YolUMl:OE dõ-o~cooperatem -ent.te si, de modo a entregarem ã:montadora um sistema
l-JO l'1_ERCAOO 0/;)' ~ {Ml!J-IOSS)
completo. Trata-se d e ~ variante da.. -o r~ção em níveis, capaz de te-
Volkswagen (AudJ,.Seat) IS.O l,021 duzir a.burocracia na especificação do componente E!ID 50%. Um fomece-
Fiat {La~cia. Alfa. R. o) 14,S 1,991 dor francês estima qut! tal agrupamento pode reduzir de 15 fornecedores
P~eot (Clt.rocn} 12,7· !,704 . para apenas um.
ford 11.6 1,562 _ Recentemente, os fo,meced:ores p3.$sal'am 'a se nortear pela :reestruhll'a~
Geneml Mo:tol'Sc _(Opel, Vauxlu1JO
R,enau!t
li.O
IOA
1,488
1,392
r·· ' controle de CQril.panhias em outros países, cr·iando companhias genuina-
ção da indústria nUIDa base européia. Vários fornecedores a5$WJlll'aln o

Me1"c0<:ht1~~nz 3,2 · 0.-134 mente européi~ para suprir clientes por toda a Europa. ~tre os exemplos,
Rover 3.1 0..'4 l-2 ·incluem-se o controle da Jaeger e Sol.ex. francesas, e das empresas de com-
Si"'l W 2,8 0.371 ponentes elétricos# Lucas.,. pelaM,agn.eti Marélll italiana, e as várias aqui-
Volvo 2,0 D,.266, sições pelo grupo franc& Valeo. Alguns fornecedores construiram novas
Japorie.ses: 10,9 1.-4~7 fábricas-em outros lugares da Europ·a. A Bosch e· out.tas companhias ale-
TO TAL 100,0 . l 3.'478 mãs, por exempla,tnontara,n fábricas no ~ C I Unido, para fugirem d?s al~
-tfssunos custos de produção alemães e venderem. para as montadoras Japo-
nesas lá es.tabelecidas.
Uma caraçteristi.ca adicional da indústria·européia de suprirnerrtos,. tor-
nandú-a mais semelhante ao suprimento enxuto do qu~ ao suprimento em
Figunc 6,J Número Ei;tífi"l<ldo, de Fom~orss de Componeiltes na A.mérlca do :"°rte e
massa,. está no agrupamento dos fo:rnec:edores ao.r edor das montadoras de Etwop-a Ocidental
HJi,lO~S ~ENOli.fS
s.eu país, tanto fisicam.e nte cpmo em termos de rela.c ionamentos a longo
pra_z o. As mov.tadoras francesas, por exemplo" têm tradicionalmente recor- 1.000 4.000
América do Norte:
Jido aos fornecedores franceses, concentrados na região parisiense., c-om 4~0 5.000
Alemanha -
quem têm b:abalhaqo por décadas. . -400 LSOO
França
JOO 1.500
_ Um traço daratnentenão-enxuto dos sistemas de suprimento etll'opeus Reino Unido
e o gr~de número de fornecedores para cada montadora: entre mil e 2 mi. 150 1.000
ltálía.
Tais números elevados indicam que a or ~ção enxuta em ru-.-.êis de fo~ Espanha
so 500
ne.:edores ainda r1.ão é padrão; porém,. as montadoras européias do met"Ca~ 5-0 500
01JU'Os p-aís:es
,~ o de m-:-5sa ~stão se esforçando seriam· :t:e para reduzir a complexidade T ~I da E.urop~ Ocidental
T.sõõ' l0.000

de ~eus.sist~as,desup1'imento, escolhendo fornecedores para componen- Fom~ itit!tt:ud i.,.mmlni,.~eauses -and Effe;rn of Struciural Change ir, t:he 51.L-or,a:an Aut01,tç,tNe C>mpo, ·
tes inteiros:.Essa evoluçio ocorre simultaneamente à mudança,, na própria
MriB lnd1ntry", d~mo cie- tnbalm:i do lM\IP 1989, p. 13-
Europa, de um conjunto de sistemas _n acionais . de produção de veículos
ll;otorizados par~ um.si:s.t.ema '\r-erdadeiram.ente ~gional,. de modo qu.e_o·
Devi.do à maior força de muitos fomecedores e:uropeus de componentes,
ruvel de reorgam~ção estrutural em andamento,. mesmo sem. a. pressão
particularmente na Alemanha... :não esperamos: tantos fornecedores japone-
dos pr-o4utores enxutos, é .s ubstancial ·
ses vindo para a Europa com.o vie:raw. p ~ra a Am.édca do Norte.31 D~ ~ue
Estam.ost.este:t'hunhandoum_a mud~ça, na Europa, para hierarq~ção
chegaram a vir, apenas 40% estabeleceram operações totahnente prnpnas'"
de fome-cedores. A Re:naulr,. po-r-exem.plo, está classificando 'os componen- comparados com 64% n.a Am.erica· do o.rte . A estratégia explíc ·ta. de mui-
tes dos c~rros em 150 ''famílias" ~ tipos de c-omponentes,. a Peugeot em. tos fomeeedores japoneses é; peto conttá,rio, est.a belecer joint-vmfures -com
257,, .e a F111t, em 250.86 Para-atda familia, as companh~s estão atrás ·de dois .
. .

152 ® A MAQUINA oüe MUDOU o M LJNO·O


\.

fornecedores europeus. As montadoras japonesas também disseram espe- ?1ento entre montador-as e fornecedores no Japão se baseia na parceria e
rar ser bem mais fácil encontraremforne-aedo:res locais na Europa do quefoi confiança somente. Se. pudéssemos rep roduzir essas qu alidades no Oci-
na América do Norte. Isso porque os japoneses julgam os fornecedores eu· dente- argume:nte:m ·eles -,. daríamos grande passo na direção de sua efi-
ropeus existentes bem melliotes do que ,os existentes nos Estados u :r;:i,os e ciênda. Ora, ~ o há qualquérinçlício de que os fornece.dores japoneses gos-
Canadá, sentindo poderem. trabalhar com os ewopeus. tem das montadoTas suas clientes mais do que os.fornecedo.res ocidentais.
Por mais poderosa que sej'a a indústria europiia de componentes, c'onti- Pelo contrário, operam eles num.a estrurur:a completamente dií'e!'ente,
nuará sujeita a grandes reestruturaçõei:t Conforme vimos,. ela está tão atra- canalizando os esfon;os de ambas as partes para objetivos mutuamente b e--
s ada como as mon tadoras em relação aos japoneses, em termos de desem- néficos1 com um mfním.o de esforço desperdiçado. Ao abandonarem a ne-
p enho e qualidade de fabricaçã.o . Relaóonamentos estreitos com.as monta- gociação baseada no poder, substi..tuindo-a por uma estrutura racional e
doras européias poderão ser difíceis, na medid a. em que estas estão em lu.t a consensual 4e análise conjunta de cus-tos, determinação de preços e com-
para superar o hiato em relação às monradôI'as japonesas recém-chegadas. . p artilhameni:o de lucros, os rela.cionamentos antagônicos cedempasso a.re-
Através de suas operações nos Estados Unidos,. tnui:t:os fcmeéêdores euro- lações cooperativas. Cooperação não significa uma atmodera de comodis,-
peus tiveram uma prévia do qu.e "rirá na Europa., e do que precisa ser feito mo ourelàxamento: pelo contrário. Conforme vimos,. os fornecedores japo--
para diminuir o hiato. Ainda.maiis, através de foint-V'entures com fornecedo- neses vêem.--se :sob incessante pressão para melhorarem seu desempenho"
res japoneses e da experiência no fornecimento de peças às montad oras Ja- .seja pela. constan:te COll'\pai'ação CO~ OS demais fornecedores, ou através de
pon1;5as recé~-chegadas, os fom.ecedores europeus poderiam,. de fatg, li- contràt?8 prevendo custos declinantes. Entretanto, ·desfrutam de ·uma au-
derar as r:nontadoras no rumo da produçã:o-·enxuta na Europa . tonomia bem maior do ·que no Ocidente, com maior respon5abilid ade no
projeto e engenharia de.seus próprios produtos.
No final do Capítulo 4:, traçamos importante distinção entre a tensão en-
Barreiras re manescentes à produção e flXUta. torpecedora da mente do trabalho de produção em-massa e o desalio criati-
Os produtores em massa oddentais estão agora a,cantinho·de ai.ar um vo do constante progresso na p rodu çaÕeruru.t a. Contraste semelhante exis-
novo ~ de suprl::mento.s pós··produção em
massa, com as seguintes te-entl'ie os sistemas de suprimentos. Na produção em massa.. os fomecedo--
çaracteristicas: . res vivem atordoados tentand9 adivinhar o próximo movimento d a mon-
@ Fornecedores, máiores e mais habilidosos, responsáveis péla enge- tadora. Na produção enxuta, os fomeced.ores n~o têm de ficar o tempo todo
nharia de componentes inteiros p ara as montadora.s, ero intérvalos
"qu~brando·a·cabeça'I'. P~lo contrário, eles podem.levarem frente o aperfei-
mais freqüente e sob contra.t os de prazos mais longos .. ·
çoamento de suas opera~s,. com .a ·Certeza de que serão recompensados
por isso.
til Padrões. de q~alidade bem mais elevados. Com.~ poderá o sistema ':1,e suprimentos ocidental pós-produção em
® Custos bem mais baixos. massa evoluir no rumo do suprimento enxuto? Desconfiamos de que a.res-
posta estará na criação, no Ocid ente, de:sistemas d~ suprimentos enxutos
Iiúelizmente., confonnejá vimos, as refonnas até agora se limitam a ron- pelos pmduto:res japoneses, tópico que retomar.emas no Capítulo 9. A ar-
d.umo tradicio.n al sistema de suprimentos em massaa:ç,s seus limites exb:e- .:rancada japonesa forçará as montado~ ocidentais e seus fornecedores a
mos,. sob pressão em vez de mudarfundammtalmmt.e a mmieira como a sistema superar os últimos cem metros.
fariciona. O progresso na direção do suprimento enxuto continua bloquea-
. do pela relutância d as montadoras ocidentais em abrir mão do poder de.
barganha com: o qual têm eonta(lo 'h~ tanto tempo. Em nossas enh:evistas Notas
com mcm:tadoras e fom.e cedores ocidentais~deparamos·c;ó:m fortes evidên- l. Toshihiro N ishigudd,. "Competing Srsten:t:;;,of Automotive Componen:t.s Sup--
cias de que todos CC?nhecem a letra d a nova,canção, mas poucos conseguem or
ply; An E:xamination the Japanese ' Clustered Coo.trof Model and the 'Alps'
can~-Ia. Structure'', Documento de Trabalho do Th1VP~ rnaw de 1987.
Os p~oblemas fundamentais.são inerentes à 'estrutura de htcentiv·o s ,e 16- 2. Na v@n:fa.de, duas, que-stões se confundem na a1'egação de que -menores c:ustos
gic:a do sistema. Muitos ocidentais continuam acreditando que o relaciona.. d e suprimentos'' ronstihlein a.vantag.em competitiva japonesa. Uma é o núme-,
·- - - ·- ------ --- ........ ..-. ...-..._ r ·-- - ---- ·- · -----,--· ----· - --..... --.- - · -----~-- !I ....

remo.$, ~ bou razões pua pensar nece-$Sitarem os fomecedore5 ja.poneses de 11. Para num~os exemplos de montadoras oompa:rtilhimdO altas e: baixos ·C l)II\
P1mto menos trabalho, assim como as montadoras japonesas n«essi,.tam d~ me- . fom.ecedore:$, v~r Nfahigudú, ''Stra egic Dualism" 1 pp. 281-311.
nos trabalho para projetar ca:rroc; e montar as peÇ1.S. Uma segunda questão,diz i~. Ver Nishiguclu, ''Strategic Dualism", pp'- 2.81-.311, para exemplas e-Specíiico~.
rE.'Speito ao ·c usto da hora rrahãlhad.a. H.ot!ve um.tempo ,em que:, no Japão, exis-
13. Acesso à parte da !áb.cic:a produzindo a peça em quest:ão. É importa..'i.te 1$.bra,;
tia grande hiato entre os"salá.rioo das ~ montadoras e os dos níveis inferio-
que a. maioria dos fornecedores japoneses rrabalnam para.mais de uma monta-
res do ~ de suprlm.entos. Entretanto~ conforme mostrou reCt1Jntémente
dora e:, co;m'.freqiiência, também para-íirn'tas- fora do ramo automobil:ístioo. Ati-
Té!$hih:iro N~guclú. ("~ategic Dualism", tese de Ph.D.,. Universidade d.e
vidades_para_outm rnontâdoras ,e s~ fora deu, llir.ites, pois o fo.rn.ttedo.c tem de
Oxfo:rd, 1989, pp. 155-1S6), tal hiato caiu, nos anos 60,. para apenas 20"/°', a.li.ás
aproxímadamentea mesm.a ~ média atual de s.alãrios ei:me montadoras mant-er um relacionamento estreito ~ confidencial também COJn elas.
e fornecedores.norte-amedca.not1/No caso de mont.!-do1;;as, com elevada in:tegra.- 14. Konosuke Odaka, ICP....móSW:(e: Ono,' Furnihiko Adaclu,. ·"'"fhe Au.tomobtle fudus-
çãó Yedical - a. General Motors cõmtitui o ex.mnplo óbvio -, tal hiato .airu;l.a i:-e-- b:y in Japan: A Stud.y of Ancill.uy Fwn _De'Wilopment"', Oxford lJl'Llv ersity
d.unda ru.:unhl.ato d@ custos em. relação aos compétidores ... tais como a. Cl:u:ysJer Press, Oxford,, e ICinkuni.ya, íôquio, 1988r PP· 316-317.
- que obtêm gx:.mde parte clãs peças de. fum.eo;do1é$ externos. 15. Nishiguchi. "Strategic Du.al:ism", pp. 203-206, forn-ece numerosos e:x:etnplos.
3. Richard Lamming;. "Ih.e Intemano.rutl Automoti.,ve Components Jndu.st:ry; Cus,. 16. :é importante no-t~x que as pr;á:tica:9 diteremconsidera,relmente eptre asmonra.-
tom.e:r-Supplier Rela~ps; Past,. Prese:nt,. ,an.Q Futu:nl',. Doo.n:nento dê Traha~ doras.. A Toyota. de!llgna. dois ou mais foma::edores para a maioria das peças
lho do IMVP, ttta:io de 1987,, fornece um.bom panaram~.histórico das-cambian~ tnen0te5 -pot'@XBtttplo, par.t ~ pinças dos pneus d,oo freios dianteiros do IDÕ-
te.si rela~ entre morttadoms e for.nl!C@dores: rui América _do Norte e Etll'opa. delo Coro&. Já a: issm e B onda mantêm.vários fornecedores pô.U"a detern'l.i.na--
4- Richard l.amming: re:memor-1 a ~á,1.a,c;âô na J,aguã.I'na década d.e 1980.. a.o lhe .P da.categctria. de peças-por exemplo~ pin~s de freias diantmos ~m geral. Entre-
direm p ara justüicarseu ~rtgo .,.~on~o seu s.aláncr", ou seja1 ab,-;,lvés . tanto, a Nissan e Honda não dupli:cam ou tripliQltn a fonte d.e w::na peça especi-
de econo:mras imediata$ na aquisl:ção de peças éapaus d e cobm seu custo par.a -- -, fica - a pjnça para os {reios d.iantem>s de um.modelo esp«!Cífico._P:elo contmrio.
a oompanru'a. .Além dis:SIO,. sehia-se que a proxima.~ toçãio iria pAn! o agente _, atribuem uma peça espe:dfi.ca a cada fõ:mecedor, comparando então o desem-
de compras CJWl geri.'_SSE: amaior ecoMI'fim; talvez de ,d uas ou três vez.es saeu salá- pepho gÍobal. Se um fumecedor deixa a desej;irnuma deternúnada peça, é rela-
rio.. A:b!i: reomtmn@nt@, tal abordagem era típica do:s depa.cta..menlos de compras. tivamente fácil trar1Sí,erir parte do negocio para outro fornecedor daqi,l.ele ô.po
do Ocidente:,. servindo pata institucionalizar um .sistema que forçaSSie os preço,,. depeçâ. Assim, na prática.., os sistemas d a Nis:san e Honda !i!'qu.ívalem,funcional-
para. bmo,. a. curto prazo, à custa tanto dos preços como do zelaciooamento· mente ao sl.$tema da l oyota,
mo.nta.dara.-fomecedor a longo praz-0. - _ / 17. Nishígu.chi. "Competing 5-ystems o:fAutomo,t lv Componen S SUpp yw, p. 15.
5. Grande parte do material nesta. seção se baseia no trabalho do pesquisador afili- 18. Takahiro Pujimo;o, "Organiza.tíons for Effecli:veP.rodud: Development", Tahe--
ado do IMVP Toshihiro Nishlguctü: la 7.1- VF;,r ~héro Figura 5-3 neste capitulo-
,.Coo.., peting Sy~ of Automothre Component Supply,,.,. docwnento de tra- : 9. ishig-.iclu, 11Compe:ting Systtms of Atttomotive Components Su.pply'', p. 15.
bruho do WVP, maio de 1987.
20 Suás desc-obertas e--Stão ll!_latadas ew R:i.clwd ~ ''S,tructural Optioru; fox
~m'ling Automotive: Purcl\Ming~Less(>l'IS for Eumpe·" . Documento de Tra-
the Rurop~an Automotive Suppliecr f.ndustry'' , Documento de Trabalho do-
balho do-.JMVP; maio de 1988.
IMVP.., maio de 1988; 'Tne Cause..and Rffeds of Strttdural Oanges in the Euro-
'7Strategi.c; Duwm", ~rtação de PhD., Universich:de de Oxford,.1989.
pean Au.to.motive Co:rnponents Indwttyd., Di.'>C\Í'J:nento de Trabalho do IMVP,
6. Ri~"lrd Lammin.g,, "The Causes and Effects,of Strnctural Change in the Buro- 1989;. e ''Toe lnteroati.orutl Automotive Compcnents I:ndustry: Thé Next Best
pean Automotive Components lndustcy", Doo.i.me;nto de Trabalho do ll'v.[V]), Pract.ke fÓ-l' Suppliets", Documento de Trab~ho do W:VP, maio de lSIS-9.
nwo de 1939,. pp. 21-23. :21. &ta pesquisa foi conduzida por Susa:n Helper·da Escola de .Adnunistt.ação da·
7. To&hihiro N'JS~uclü, ''Sl:rate,~ Dualism",, p.210. Universidade de Boston. Elarelat.ouseus resultados em "SupplierRelaHoris ata.
8. Para uma descrição completa deste sistema ~ Nishigud:tl,. .;Sttategic:· Dua- of
<trossroâds: Resw.ts Survey Research in lhe us. Automobile lndustry"' OOF
li~ID", p. 191. c~e:n,to de Trabalho da.Escola de Administração da Universidade de Boston
9. Osautow.·agrad" Cm'\ a Richard Hervey,. da Sigma ~oci.ltes, pottet cha.mado n°' 89---26,, 198"9.
sua ·a tenção pua este ponto.

156 @ A. M:ÀQU I NA: QUI; UDOU O MIJ :.o,o

1 '
r··-~~---
1 .22. Richard Lamming. "Causes and Effects of Stiu.ctu:ra.l Char\g~ in the S.uropea.n CAPÍTULO 7

l
Automotive Companents Industry", PP- 22-23.
23. Toshihiro Nishiguclu,. ,.Str.a.\legíc Dualísrn'', p. 197.
·J

24. Susan Heiper, "Suppller Rela.t ions at aCroosroads", p." 7.
25. Hel~:r, usuppller Relati.ons", p. 12.
26. Nishiguc..ltl, ··s1rateg.ic Dualism';, pp..116, 203,."204.
27. Heiper, "Suppller Relatioos", Figura 7. Tratando com. os
®
.,1 28. Nishie,,oU-éhi,. "Stt-a te~ Dua