FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”

Diagnóstico de la gestión del área de logística de la empresa
Distribuidora Cummins Perú S.A.C.

Autores:
Cuadros Diaz, Alisson
Quispe Jorge, Manuel Jesus
Santiago Villegas, Jorka
Vasquez Aoun, Juan Carlos
Vasquez Roncal, Anngye Lesly

Curso:
Logística

Docente:
Albino Maza, Juan Teodoro

LIMA – PERÚ
2018-01
 INDICE

“Etapa I - Diagnóstico”

Pág.
1. PARTICIPANTES DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO……………..3

1.1. Equipo Directivo:…………………………………………...………........3

1.2. Equipo de Planeamiento:………………………………….......................3

2. RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………3

2. METODOLOGIA………………………………………………6

3. DIAGNOSTICO DEL PROCESO – PRINCIPALES RESULTADOS

………………………………………………………………………………8

4.1 Diagnóstico General:…………………………………….........................8

4.2 Planeamiento:……………………………….......……………………...10
4.3 Logística Inversa:……………………………………………................11
4.4 Logística de entrada:…………………………………………………...13
4.5 Comercial:……………………………………………...........................14
4.6 Logística de salida:…………………………………………………….15

4. OPORTUNIDADES DE MEJORA…………………………………….16

5.1. Cualitativas:……………………………………………………………16
5.2. Cuantitativas:………………………………………………..................17

5. PROPUESTA DE PLANES DE ACCIÓN……………………………17

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1. PARTICIPANTES DEL PROCESO DE DIAGNÓSTICO

Para poder llevar a cabo el diagnóstico de la cadena de abastecimiento

(supply Chain) de la empresa Distribuidora Cummins Perú S.A.C. se contó
con el apoyo de un equipo multidisciplinario entre los días 9 al 12 de abril
del 2018 que se detallan en el punto 1.1.
Dicho diagnóstico tuvo como finalidad identificar los principales
componentes de la cadena, así como los problemas y oportunidades de
mejora.

1.1. Equipo Directivo:

1.1.1. Sub gerente de logística.

1.1.2. Sub gerente de operaciones.

1.2. Equipo de Logística:

1.2.1 Planner de logística.

1.2.2 Analista de logística inversa.
1.2.3 Ejecutivo de ventas.
1.2.4 Analista de operaciones.
1.2.5 Jefe de planeamiento.
1.2.6 Asistente técnico administrativo de almacén.

2. RESUMEN EJECUTIVO

Cummins Inc. es el líder global en la industria energética y el fabricante

más importante del mundo de motores diesel de más de 200HP. También
diseña sistemas de combustible, filtración, soluciones de emisión y sistemas
electrógenos. Presta sus servicios en más de 160 países a través de su red de
550 centros de distribución independientes, de propiedad de la empresa y
más de 5,000 sitios de distribución.

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 Distribuidora Cummins Perú S.A.C. (DCP) es el distribuidor oficial de
Cummins en el Perú y cubre las necesidades de sus clientes ofreciendo
soluciones con los más altos estándares internacionales en motores diesel,
generadores eléctricos, filtros, repuestos, alquiler de equipos y soporte en
campo a través de sus cinco sucursales en el interior del país. (Distribuidora
Cummins Perú S.A.C., 2018)

El diagnóstico de la cadena de suministros realizado en la empresa

Distribuidora Cummins Perú S.A.C. nos demuestra que se encuentra a un
nivel medio en los 5 factores evaluados.
(Nivel de Gestión, Procesos y Automatización, Integración Interna,
Integración Externa y Nivel Organizacional) en cada una de las áreas
(Planeamiento, Comercio exterior, Inbound Almacén, Comercial, Outbound
Almacén, Logística Inversa), solicitadas por la Gerencia General como
alcance del mismo.

La puntuación obtenida fue de 2.11 (70%) en promedio sobre 3 puntos que

representa a empresas con estándares de clase mundial. Todos los
indicadores en promedio están por encima de 2.00 en puntación, lo cual
indica que la empresa tiene un buen manejo en logística pero de todas formas
existen áreas de oportunidad para optimizar los procesos, reducir costos,
mejorar el capital de trabajo y nivel de servicio.

Ilustración 1: Cadena de suministros de Distribuidora Cummnis Perú S.A.C.

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Como principales hallazgos encontramos:

• El planeamiento que se realiza en las diferentes áreas es trabajado de

manera aislada en la mayoría de casos y se hace muchas veces solo con
sub áreas internas.
• La gestión de comercio cuenta con procedimientos que están establecidos
en un manual pero sólo son difundidos más no existe un control de
cumplimiento a cabalidad.
• La gestión de comercio exterior no cuenta con un análisis de mercado
que reduzca el tiempo de atención del cliente debido a que presenta
demoras en la entrega de pedidos.
• Los almacenes no cuentan con un registro de stock confiable por
completo, esto sucede cuando se recibe volúmenes mayores de repuestos
importados se generan diferencias en el inventario. Además, la
verificación de las cantidades de las OC y la guía de revisión sólo lo
realiza el almacenero, lo que no permite un mejor control de los
repuestos.
• Logística inversa no cuenta con indicadores ni software que le permita
realizar un seguimiento adecuado al área.
• Logística de salida cuenta con un registro de stock pero no es totalmente
eficiente debido a que suele tener fallas de inventario lo que genera que
la gestión presente problemas.

En base a los resultados del diagnóstico realizado a la organización, SCS

recomienda las siguientes acciones:

• Formación de un equipo de gestión del cambio de la CDA

(Distribuidora Cummins S.A.C / consultores).
• Diseño del plan de implementación de mejoras en control de stock e
integración de nuevos software.
• Fomentar la coordinación entre las distintas áreas mediante una
comunicación transversal la cual permitirá el intercambio de
información de las mismas.

• Formar el área de gestión de CDA de Distribuidora Cummins S.A.C

como unidad de soporte.

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 Con relación a las oportunidades cuantitativas, es importante mencionar que
la empresa no ha desarrollado una estructura de control de costos logísticos,
por lo que en base a lo observado y basados en el grado de desarrollo de la
CDA, consideramos que podrían lograrse mayores ganancias en logística
inversa.

3. METODOLOGIA:

El diagnóstico se desarrolló utilizando un modelo propio desarrollado por

Distribuidora Cummins Perú S.A.C. que toma como base la metodología
SCOR (Supply Chain Operations Reference):

SSOMA (Seguridad, Salud y Medioambiente)

Planeamiento

Comercio Exterior Comercial

SERVICIO AL CLIENTE
LOGÍSTICA INVERSA
Distribución Canales Registro de Registro de
ventas salida

Inbound Almacén Outbound Almacén

Trasnporte

Recepción Consolidación Calidad

Manipuleo
Despacho

Calidad

Combinada en parte con el check list de la excelencia operacional de Oliver

Wight.

Se tomaron en consideración 5 factores:

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Cada uno de los factores fue evaluado utilizando el formulario de
verificación desarrollado por SCS Perú que asigna un puntaje a cada una de
las respuestas obtenidas como consecuencia de las entrevistas realizadas y
los documentos mostrados.

Los puntajes se obtienen de información proporcionada por los ejecutivos

entrevistados y la experiencia del grupo de profesionales de analistas y
planners de la empresa.

Los resultados son graficados y presentados a través de un pentágono con

un nivel de evaluación de 0 a 3 en donde 0 representa la ineistencia del
factor a evaluar y 3 la puntuación máxima que denota un nivel de clase
mundial.

Los resultados generales obtenidos de las evaluaciones realizadas y

graficadas en el pentágono, nos indica el grado de desarrollo de la cadena
de abastecimiento de la empresa con relación a las mejores prácticas a nivel
mundial.

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 4. DIAGNOSTICO DEL PROCESO – PRINCIPALES RESULTADOS

El resultado general del diagnóstico de la distribuidora CUMMINS PERU

SAC, toma como base los resultados individuales de las áreas:
Planeamiento, Logística Inversa, Logística de entrada, Comercial y
Logística de salida y nos indica el grado de oportunidad a nivel general.

Considerando un rango de evaluación de 1 a 3 en donde 3 es un estándar

de clase mundial y 1 es un nivel básico, el grupo Distribuidora CUMMINS
PERU SAC, se encuentra dentro del nivel medio y operativo con un
puntaje promedio de 2.12 con el equivalente a un 71% de desarrollo
general de la cadena de abastecimiento lo cual la clasifica en un nivel
medio, operativo y muy reactivo.

4.1 Diagnóstico General:

Tabla:

Gráfica: Diagnóstico General Distribuidora Cummins Perú SAC

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Conclusiones:

En general el desarrollo de la cadena de abastecimiento de La Empresa

Distribuidora CUMMINS PERU SAC, se encuentra en un nivel medio,
principalmente operativo y reactivo.

En las 5 áreas evaluadas notamos:

 En el área de planeamiento, se determinó que el punto más bajo que

tiene es el nivel de integración interna, debido a que no existe
integración con los proveedores. Por otra parte, el punto más fuerte
con el que cuenta es el nivel de organización, gracias a que la
estructura está alineada con el plan, además los roles y las funciones
están claramente definidos.
 El área de logística inversa cuenta con un punto muy débil, el cual
implica el proceso y automatización debido a que no cuenta con un
software que les permita hacer el seguimiento de las devoluciones a
fábrica. El mejor punto que tiene es la integración interna, debido a
que existe un plan trabajado en conjunto con las otras áreas de la
empresa.
 El nivel organización del área de logística de entrada es bajo debido a
que no cuenta con un grado de incentivo para el área. En contraste, los
procesos y automatización tienen un nivel medio de 2.7 porque cuenta
con un ERP, lo mismo sucede con la parte de integración externa ya
que existe buena comunicación con los proveedores.
 El nivel de integración externa dentro del área comercial es de 1.63, el
cual presenta un puntaje bajo, debido a que hay demoras para atender
a los clientes. Ocurre lo contrario en la integración interna, debido a
que se cumple con todos los procesos y existe comunicación eficiente
entre las áreas.
 En cuanto a nivel organizacional dentro de logística de salida, es
deficiente ya que no cuenta con incentivos ni con el personal adecuado
en el área de almacén. Sin embargo, la integración interna y externa es
buena porque existe participación y comunicación entre las áreas de la
empresa.

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4.2 Planeamiento

Planeamiento es responsable de velar y asegurar una correcta reposición de

inventario de repuestos para no incurrir a ventas pérdidas.
En taller se planifican el ingreso de motores para el mantenimiento y/o
reparación, así como la planificación de técnicos y herramientas.
Adicional a esto la cadena de abastecimiento deberá de estar alineada a los
objetivos, planes y metas plasmados en este documento.

A continuación, se muestran los resultados, así como la interpretación y

conclusiones del mismo.

Gráfica:

PLANEAMIENTO

2.34
3

2.5

1.5
2.67 2.18
1

0.5

Nivel III - Alto

Nivel II - Medio

Nivel I - Bajo

Puntaje Real

2.24 1.36

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 Conclusiones:

 Se determinó que el nivel de integración interna es de 1.36, es

decir, baja puesto que no hay una buena comunicación con otras
áreas de la empresa.
 Por otro lado, el nivel de organización es de 2.67, medio porque
el personal es el adecuado para cada puesto y toda la estructura
organizacional está alineada con el plan.
 El nivel de gestión es de 2.34 puesto que existe planeamiento para
cliente de construcción y mina, pero no para los demás sectores.
 El nivel de proceso y automatización es de 2.18 debido a que los
procedimientos no son documentados ni difundidos.
 El nivel de integración externa es 2.34 debido a que no hay buena
comunicación con los proveedores.

4.3 Logística Inversa

Es el proceso en el cual se retornan repuestos y componentes a fábrica,

debido a que estos, no son usados localmente y es muy poco probable que
sea consumido por el taller o sea vendido por el canal de venta de repuestos.
Definido también como limpieza de inventario. Además, se verifica en cada
operación los repuestos de bajo consumo, productos no comercializados, o
productos en mal estado. Posterior a la revisión se ejecuta el retorno
autorizado hacia fábrica.
A continuación, se muestran los resultados, así como la
interpretación y conclusiones del mismo.

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 LOGÍSTICA INVERSA

2.42
3
2.5
2
1.5

1.48
1 0.71
0.5
0
Nivel III - Alto

Nivel II -
Medio

1.97
2.50

Conclusiones

 El nivel más bajo se encuentra en procesos y

automatización, es de 0.71 y se debe a que no existe un
software que le permita hacer seguimiento de las
devoluciones a fabrica.
 Se cuenta con un nivel de gestión de 2.42 el cual es un nivel
medio, sin embargo, el problema radica en que no cuentan
con indicadores de logística inversa.
 La integración interna, tiene un nivel de 2.50 ya que se
coordina con Planeamiento para analizar la rotación del
inventario.
 La integración externa, tiene un nivel de 1.97, es bajo
porque hay demora en la respuesta de proveedores.
 El nivel organizacional es de 1.48, no hay incentivos al
personal, además los técnicos y el área de servicio no
participa en la logística inversa.

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4.4 Logística de entrada

La Logística de entrada hace referencia a la adquisición y

almacenamiento de los repuestos desde los proveedores
hasta el comienzo del proceso productivo en la empresa. Se
debe establecer tiempos de reorden de acuerdo a los patrones
de venta.
A continuación, la gráfica de los resultados, de la empresa
Cummins.

LOGÍSTICA DE ENTRADA
2.2
3
2.5
2
1.5
2.7
1.9 1
0.5
0
Nivel III - Alto
Nivel II - Medio
Nivel I - Bajo
Puntaje Real

2.7 2.3

Conclusiones
 El nivel de gestión es de 2.2, es medio porque no hay un control
de los repuestos que entran a almacén y el registro en SAP no
es 100% confiable.
 El nivel de procesos y automatización es de 2.7, realizan
auditoria de manera trimestral y cuenta con ERP.
 La integración interna, tiene un nivel de 2.3, la deficiencia se
encuentra en que no hay coordinación entre planeamiento y
almacén.
 La integración externa, tiene un nivel de 2.7, hay comunicación
entre almacén y proveedores.

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  El nivel organizacional es de 1.9, tiene una deficiencia ya que
no hay incentivos al personal del área.

5.1. Comercial

El área comercial cubre las necesidades de las áreas de

planeamiento, operaciones y servicios para poder cumplir con las
fechas de las importaciones y exportaciones para el abastecimiento
oportuno de repuestos y/o herramientas.
A continuación, se muestra de la gráfica del análisis

2.27
COMERCIAL

2.5

2
2.61 1.5

0.5 2.63
0
Nivel III - Alto
Nivel II - Medio
Nivel I - Bajo
Puntaje Real

1.97 3.00

Conclusiones

 Tiene un nivel de gestión de 2.27 y cuenta con un manual de

procedimiento.
 El proceso y automatización tiene un nivel de 2.63, se
realizan seguimientos de la llegada de repuestos y el
procedimiento es difundido.
 La integración interna es de 3.00, lo cual quiere decir que se
tiene buena comunicación con las distintas áreas.

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  La integración externa es de 1.97, tiene deficiencias porque
no entrega a tiempo sus pedidos.
 El nivel organizacional es de 2.61, es medio porque no hay
roles definidos dentro del área.

1. Logística de salida

Hace referencia a la distribución de los productos

terminados. Correctamente empaquetado y haciendo uso de
las buenas prácticas de almacén. Posteriormente pasa al
cliente final.
A continuación, mediante la gráfica se detalla cada punto.

LOGÍSTICA DE SALIDA

2.2
3

2.5

1.5
2.7
2.3 1

0.5

Nivel III - Alto

Nivel II - Medio
Nivel I - Bajo
Puntaje Real

Conclusiones

 El nivel de gestión tiene un valor de 2.2, porque cuando se

trata de volúmenes mayores suele haber errores humanos
por lo que se genera diferencia de inventario.
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  En procesos y automatización del área de logística de
salida, tiene un nivel de 2.7, cuenta con una auditoria
trimestral y realiza seguimiento de repuestos importados.
 La integración interna tiene un nivel de 3.00, que es muy
bueno, porque cuenta con procedimiento de buenas
prácticas del uso del área en la organización.
 La integración externa tiene un nivel de 3.00, es bueno
porque hay buena comunicación entre las áreas de la
empresa y los proveedores.
 El nivel organizacional tiene un nivel de 2.3, la deficiencia
está en que no hay incentivo para el área.

5. OPORTUNIDADES DE MEJORA:

5.1. Cualitativas:

De acuerdo con el análisis realizado en cada área, se ha encontrado una serie de

actividades y acciones que aconsejamos debería implementarse, a continuación se
detallan:
1. Ampliar la capacidad de almacenamiento del almacén principal
(Callao).
2. Tener mejor comunicación con los proveedores para que no existan
demoras de pedido.
3. Creación de un software que les permita hacer el seguimiento de las
devoluciones de fábrica.
4. Mejorar el sistema de auditoría.
5. Utilizar indicadores KPI para el área de almacén.
6. Utilizar incentivos para motivar al personal.
7. Mejorar el sistema SAP, para que no ocurra diferencia de inventarios.
8. Mejorar el sistema de control, para no generar demasiado volumen
en almacén.
9. Capacitar al personal, para eliminar tiempos de demora.
10. Mejorar la comunicación entre almacén y otras áreas para la salida
de repuestos.

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 5.2. Cuantitativa

La implementación de las mejoras cualitativas, nos permitirá el logro de las

oportunidades cuantitativas.

Si la empresa contara con un almacén más grande podría ahorrarse gastos en

fletes, horas extras, y daños por manipulación del producto, en consecuencia se
lograría reducir los costos de la empresa en un 10%.

6. Propuesta de planes de acción

Se especificará las propuestas de acción para cada área dentro de la empresa

CUMMINS PERU S.A.C.

6.1. Planeamiento

 Difundir la información de la empresa en las áreas.

 Diseñar una estructura organizacional de los roles y funciones para
el correcto planeamiento.
 Implementar indicadores KPI.
 Difusión de acuerdos.

6.2. Logística Inversa

 Definición de KPI’s.
 Desarrollar una herramienta informática para el seguimiento y
control de repuestos dañados.
 Iniciar el uso de las auditorias periódicamente siendo recomendable
trimestralmente.
 Hacer una evaluación para determinar si es conveniente la
implementación de bonos, con el objetivo de aumentar la
rentabilidad de las ventas.
 Para una mejora de la logística inversa debería involucrarse en áreas
críticas dueñas de esta actividad o procesos.

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6.3. Logística de entrada

 Planificar bien los procesos de entregas o ampliar la capacidad de

recursos de personal en el momento que hay ese cuello de botella.
 Hacer un estudio para poder evaluar si hay rentabilidad en la
asignación incentivos.

6.4. Comercial

 Realizar una revisión periódica de las políticas.

 Desarrollar mejores herramientas para mejorar la
atención al cliente y así reducir las demoras.
 Capacitar al personal en la definición de sus actividades
en las áreas involucradas.

6.5. Logística de salida

 Establecer muestreos de stock aleatorios para validar

existencia con el stock físico con del sistema.
 Capacitación periódica del personal del área.

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