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Flujo Continuo
(Flow Management)
Estaciones
Independientes
(Task Management)
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Integró el Task Management con el Flow y Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta que se
demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea de
hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un
cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible (instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
7 Pérdidas de Ohno
• Sobre - Producción
• Esperas Defectos
Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulación
Cualquiereldurante
trabajo
más
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• Transporte desperdicio
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el
• Sobre - Procesamiento inventario.
de
Es
comobotella,
la más
de máquinas.
difícil
etc. de identificar y
• Inventario eliminar.
• Movimientos
• Defectos (Trabajos
Rehechos)
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?
1. Reducir la variabilidad
2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir el tamaño del lote
4. Aumentar la flexibilidad
5. Seleccionar un enfoque de control de producción adecuado
6. Estandarizar
7. Instituir la mejora continua
8. Utilizar gestión visual
9. Diseñar el sistema de producción para el flujo y el valor
10. Asegurar la captura integral de los requisitos
11. Centrarse en la selección del concepto (diseño del concepto vs. diseño
de detalle)
12. Asegurar el requisito de flujo descendente
13. Verificar y validar
14. Ve a ver por ti mismo
15. Decidir por consenso, considerar todas las opciones
16. Cultivar una red extendida de socios
ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE INTERACTION
BETWEEN LEAN CONSTRUCTION AND BUILDING
INFORMATION MODELLING, Sacks R., Dave B.,
Koskela L. and Owen R., IGLC 2009
Principios
• Identificar y Agregar Valor al cliente:
– El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
• Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final será el usuario.
– El concepto de añadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
Principios
• Mayor Entendimiento de la Producción
– Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos,
entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores que las
pérdidas por procesos.
– Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de
Producción y las Áreas de Soporte.
– Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
Flujo
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Principios
• Actitud Colaborativa y Transparencia
– El planeamiento es una conversación iterativa. La
colaboración entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteración positiva.
– Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
– El equipo de proyecto debe interrelacionarse basándose en
la confianza y transparencia. Los errores serán
oportunidades de aprendizaje.
Principios
• Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’
– Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó.
Lo que se
DEBE hacer
Lo que se
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO Lo que se
hacer General
COMPROMETE a
hacer
LAST PLANNER
Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Semanal Ejecución
20
Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
21
Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una
obtener un fin común organización
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual se establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa es
eficaz y eficiente en mayor o menor grado.
24
Sistema de Gestión
DIRECCIÓN
CADENA DE
PRODUCCIÓN
SOPORTE
Elementos de un Sistema
de Gestión
¿Qué elementos
comprende un
HERRAMIENTAS
SISTEMA DE
GESTIÓN ? SOFTWARE
PERSONAS,
FUNCIONES Y
PERFILES
Fases de un Sistema de
26
Gestión
P = E C S
PPLANEACIÓN
EJECUCIÓN
S
SEGUIMIENTO CONTROL
CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
30
P E C
lanear jecutar ontrolar
31
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación
Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de Iniciación de cierre Terminar
el proyecto proyecto
Procesos
de Ejecución
32
Límites
del proyecto
Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
de Cierre
del Proyecto proyecto Iniciación
Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecución proyecto
33
Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
MANUAL MODELO
GUIA
PMBOK LPDS
Project Management Lean Project
Body of Knowlegde Delivery System
International Standards Lean Construction
Office Institute
ISO LCI
MANUAL MODELO
GUIA
1. Integración 6. Recursos
2. Alcance 7. Comunicaciones
3. Tiempos 8. Riesgos
4. Costos 9. Adquisiciones
5. Calidad 10. Parte Interesada (stakeholders)
38
Ingeniería de
Obra
detalle
Diseño Construcción
41
Lean Project Delivery System (LPDS)
N & V del Diseño Diseño del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística
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Lean Project Delivery System (LPDS)
N & V del Diseño Diseño del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística
Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación
43
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”
Se aprecia la
Influencia de las
decisiones de
diseño
tempranas en el
costo de los
cambios
Diseño Desarrollo de Documentos Permisos y Construcción
Prediseño
TRADICIONAL Esquemático Diseño de Licencias
Construcción Licitación
Evaluar la constructabilidad
del diseño Diseñar para que sea construible
Fundamentos
66
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
COLOCACION
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
PROCESO 3
SISTEMA DE PRODUCCION
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Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
FLUJO
PROCESO 3
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Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
FLUJO
PROCESO 3
69
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
FLUJO
PROCESO 3
70
Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
71
Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.
Pérdidas
FLUJO
Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
CLASIFICACIÓN DEL
TRABAJO
El trabajo realizado por los obreros y
equipos se puede dividir en 3 categorías:
Colocación
de Ladrillos
Trabajo Productivo (TP)
• Trabajo que aporta en forma directa a la
producción: genera avance.
• Ejemplos:
Instalado de
Acero
Trabajo Contributorio (TC)
• Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
• No aporta directamente valor
• Algunos autores lo consideran una pérdida en
segunda categoría
• Ejemplos:
Transporte
de Ladrillos
Trabajo Contributorio (TC)
• Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
• No aporta directamente valor
• Algunos autores lo consideran una pérdida en
segunda categoría
• Ejemplos:
Capacitaciones,
inspecciones
Trabajo No Contributorio (TNC)
• No genera avance y tampoco es necesaria.
• Actividades que no son necesarias, tienen un
costo y caen directamente en la categoría de
pérdida
• Ejemplos:
Trabajos
Rehechos
80
P E C Paso Intermedio
Entonces…
…Para que el sistema de producción
sea eficiente, Lean dice:
82
Fundamentos Lean
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
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Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
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Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
85
Las 5 S´s
xbrioso@pucp.edu.pe