El Plan de Negocios

EL PLAN DE NEGOCIOS
GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA
EL PLAN DE NEGOCIOS
Un sistema de trabajo imprescindible para

facilitar la continuidad, desarrollo,
crecimiento y rentabilidad de su empresa
Ediciones DIAZ DE SANTOS, S. A.

Directora de la colección:
DRA. AVELINA KOENES
Director de las ediciones intrernacionales:

DR. CLAUDIO L.SORIANO SORIANO
Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL,S.A., propietaria de

los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de
los Estados Unidos de America y demás países angloparlantes.
Título original de la colección:

THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS
Título original de esta guía: BUSINESS PLAN FOR SMALL

FIRMS.
Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A.
Derechos para la edición en inglés:

SMALL BUSINESS & PUBLISHING CO.
Todos los derechos reservados.Ninguna parte de este libro puede

ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la au-
torización previa por escrito de MAPCAL, S.A.
© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1994

© Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España
I.S.B.N. en lengua española: 978-84-7978-109-5

Depósito legal: M.30.696-1993
Diseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid)

Fotocomposición: Art Ext. (Madrid)
Impresión: Edigrafos, S.A. Getafe (Madrid)
Contenido
Índice de ejercicios y esquemas de trabajo ...................... VIII

Índice de figuras .............................................................. IX
AL LECTOR .................................................................. XI
Sección PRIMERA: ¿Por qué es necesario? ................. 3

1. Una pregunta clave ................................................ 3
2. Los problemas de fondo ........................................ 8
3. Los costes de la falta de planificación.................... 14
4. Preguntas finales.................................................... 20
5. Una deformación de formación que se puede
corregir .................................................................. 21
Sección SEGUNDA: Ventajas y beneficios.................. 33

1. Seis ventajas básicas .............................................. 33
2. Una guía clara........................................................ 34
3. Instrumento de comunicación interna .................... 39
4. Autodesarrollo como empresario ........................... 41
5. Instrumento de comunicación externa.................... 42
6. Mentalidad interna orientada a la rentabilidad ....... 43
7. Instrumento de control........................................... 45
8. Un último consejo.................................................. 49
9. Una deformación de formación que se puede
corregir .................................................................. 52
Sección TERCERA: ¿En qué consiste?......................... 59

1. ¿Qué es planificar?................................................. 59
2. ¿Qué es un plan de negocios?................................ 62
3. ¿Porqué por escrito? ............................................. 63
4. Vigencia, cobertura y elaboración .......................... 64
V
5. Características básicas............................................ 65
6. ¿Qué secciones componen un plan de negocios?... 71
7. Consejos, observaciones y recomendaciones
prácticas ................................................................. 72
Sección CUARTA: La misión de la empresa................. 81

1. Algunos casos reales.............................................. 81
2. Importancia de una respuesta ................................. 85
3. La MISIÓN............................................................ 89
4. MISIÓN y área de negocios .................................. 93
5. 23 preguntas que le ayudarán ................................. 98
6. Una última advertencia.......................................... 100
Sección QUINTA: Objetivos .......................................... 109

1. MISIÓN y objetivos .............................................. 109
2. ¿Qué es un objetivo? .............................................. 110
3. Características de los objetivos .............................. 111
4. Áreas clave de objetivos......................................... 112
5. Posicionamiento..................................................... 113
6. Los cinco factores que determinan el posiciona
miento de una pequeña empresa ........................... 118
7. ¿Por qué es tan importante el posicionamiento?.... 124
8. Objetivo de ventas ................................................. 135
9. El potencial de ventas ............................................ 136
10. Elaboración de la previsión de ventas .................... 142
11. Objetivo de rentabilidad......................................... 145
Sección SEXTA: Análisis FODA ................................... 157

1. Propósitos del análisis FODA ................................ 157
2. Definición de conceptos......................................... 158
3. ¿Cómo se aplica el análisis FODA......................... 164
4. Resultados del análisis FODA............................... 168
VI
Sección SÉPTIMA: Estrategias, metas y planes de acción 183
1. Introducción .......................................................... 183
2. Estrategias ............................................................. 184
3. Metas ..................................................................... 186
4. Planes de acción .................................................... 190
5. ¿Cómo elaborar sus planes de acción?................... 191
6. Desarrollo del proceso global ................................ 194
Sección OCTAVA: Presupuestos.................................... 207

1. Importancia y utilidad de los presupuestos ............ 207
2. Panorama general .................................................. 208
3. El presupuesto de ingresos..................................... 209
4. El presupuesto de egresos ..................................... 211
5. El presupuesto de operaciones ............................... 214
6. Flujo de efectivo (cash flow)................................ 216
7. Cálculo del punto muerto ...................................... 219
8. Aplicaciones del punto muerto .............................. 223
CONCLUSIÓN ............................................................... 230
VII
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
Índice de ejercicios y esquemas de trabajo
• Aplicación del concepto: 1...................................... 13

• Ejercicio 1:AUTOEVALUACIÓN ........................... 24
• Ejercicio 2: UN BREVE EJERCICIO ..................... 77
• Ejercicio 3: Primera sección de su plan de negocios:
MISIÓN DE LA EMPRESA ................................... 103
• Ejercicio 4: Segunda sección de su plan de negocios:
OBJETIVOS ........................................ 150
• Ejercicio 5: Tercera sección de su plan de negocios:
EL ANÁLISIS "FODA" ...................... 173
• Ejercicio 6: Cuarta sección de su plan de negocios:
ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES
DE ACCIÓN........................................ 198
• Ejercicio 7: Quinta sección de su plan de negocios:
PRESUPUESTOS................................ 228
VIII
Índice de figuras
1.1. Consecuencias de la falta de planificación ............. 11

1.2. La falta de planificación produce importantes
desperdicios ........................................................... 15
1.3. Influencia de las tres áreas de desperdicio.............. 17
1.4. El efecto sinergia ................................................... 18
2.1. Principales beneficios prácticos de un plan de

negocios ................................................................. 35
2.2. La eficacia y la eficiencia producen rentabilidad... 38
2.3. Secuencia del proceso de control ........................... 48
3.1. Los cinco factores de toda estrategia...................... 61

3.2. Características básicas de un plan de negocios....... 66
3.3. Estructura de un plan de negocios.......................... 71
4.1. Tres ejemplos clásicos de sectores que no sabían

en realidad en qué área de negocios estaban .......... 84
4.2. Factores que integran el entorno de la empresa...... 86
4.3. Todas las funciones de la empresa giran alrededor
del cliente............................................................... 92
4.4. La misión de la empresa y el área de negocios
coinciden en un aspecto básico: los clientes........... 94
4.5. Necesidades aparentes y necesidades últimas ........ 96
4.6. Un ejemplo del método de los "para qué" en
secuencia................................................................ 97
4.7. 23 preguntas que le ayudarán a determinar la
misión de su empresa............................................. 99
5.1. Los objetivos se establecen dentro de la "esfera de

acción" que determinan la misión y el área
de negocios ............................................................ 110
IX
5.2. Los cinco factores que determinan el posiciona-

miento de una pequeña empresa ........................... 119
5.3. ¿Por qué es tan importante el posicionamiento?.... 131
5.4. Ejemplos de objetivos de posicionamiento............. 134
5.5. Análisis histórico del comportamiento de las ventas 137
5.6. Preguntas que le ayudarán a evaluar el potencial
de ventas de una empresa minorista ....................... 139
5.7. Distribución de la previsión de ventas .................... 143
6.1. Componentes del análisis FODA ............................ 158

6.2. Áreas que pueden constituir "fortalezas" o
"debilidades" de una empresa ............................... 161
6.3. Ejemplos de posibles áreas de "oportunidades" ...... 162
6.4. Ejemplos de posibles "amenazas"........................... 163
6.5. Esquema del proceso de aplicación del análisis
FODA..................................................................... 166
6.6. Esquema de trabajo para la aplicación del
análisis FODA ........................................................ 167
6.7. Resultados del análisis FODA .............................. 169
7.1. Modelo de cronograma de actividades.................. 193
8.1. Cálculo de las ventas netas ..................................... 210

8.2. Conceptos de egresos más comunes en la pequeña
empresa ................................................................. 212
8.3. Ejemplo resumido de un presupuesto de operaciones
de una empresa minorista ....................................... 215
8.4. Modelo de flujo de efectivo .................................. 217
8.5. Cálculo del punto muerto en dinero....................... 220
8.6. Cálculo del punto muerto en unidades.................... 221
8.7. Cálculo del punto muerto: fórmula matemática ..... 222
8.8. Costes fijos y variables más comunes..................... 224
X
AL LECTOR
Tan importante es la cantidad de conocimientos que se

tiene sobre las operaciones de una empresa como la concien-
cia que se tiene de poseer esos conocimientos y la organiza-
ción que se logre darles.
Cuando se posee conciencia real y dominio total de los

conocimientos, aumentan las posibilidades de aplicarlos con
mayor eficacia.
Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determina-

dos objetivos y metas.
Cuando esos conocimientos están debidamente organiza-

dos, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor efi-
ciencia.
Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y

metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y
recursos.
• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO.
• La eficiencia produce la RENTABILIDAD.
El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos

tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y REN-
TABILIDAD.
XI
No pretendemos enseñarle todo de nuevo sobre su empresa,

ya que con toda seguridad usted la conoce mucho mejor que
nosotros.
Sí queremos:
1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que

sabe.
2. Que pueda darle a esos conocimientos la organización
requerida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y
eficiencia en la conducción de su empresa.
3. Que complete y actualice los conocimientos que ya
tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito
a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en
todo el mundo.
En otras palabras:
• CONSOLIDAR,
• ORGANIZAR,
• ACTUALIZAR.
En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indis-

pensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no
sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión
empresarial de hoy en día, sino también, los grandes e inevita-
bles retos que le planteará el futuro como dueño de una peque-
ña empresa.
A pesar de lo que algunos auguran, todos los estudios reali-
zados al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar
• LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE LE OFRE-

CE EL FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.
XII
Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar

que al planificar el desarrollo de estas guías decidimos centrar
nuestro interés específicamente en la pequeña empresa. Para
ello, y a pesar de que dependiendo del área de estudio o análi-
sis, los analistas utilizan criterios distintos, optamos por utilizar
la clasificación que goza de mayor aceptación a nivel interna-
cional y que divide las empresas, en función del número de per-
sonas que emplean, en los siguientes cuatro grandes grupos:
Como su nombre lo indica, esta colección centra su aten-

ción en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su con-
tenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de
microempresas y empresas medianas.
Confiamos que esta colección, escrita especialmente para
usted, en su condición de dueño de una pequeña empresa, le
sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus
dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades
que el futuro le depara.
Cordialmente,
Small Business Research & Publishing Co.
XIII
¿COMO OBTENER EL MÁXIMO

PROVECHO DE ESTA GUÍA?
Existen dos formas de leer cualquier libro:
• la lectura pasiva, y
• la lectura activa.
En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se

limita simple y llanamente a leer, confiando en que los nue-
vos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en
el transcurso de la lectura quedarán registrados en su memoria
y que luego los podrá recordar (de forma casi automática)
cuando los necesite.
Pero, en la realidad, las cosas no funcionan con tanta senci-
llez.
Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel.
No podemos confiar 100 por ciento en ella.
La experiencia nos lo dice:
• ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!)

algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento
de la lectura, importante, útil o interesante?
• ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego
no logramos recordar?
• ¿Cuántas veces hemos tenido algo "en la punta de la len-
gua" sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aún
siendo conscientes de que conocemos la palabra o idea
que tratamos de recordar?
Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiel.

Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho
posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de
XIV
• LECTURA ACTIVA.
La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que

requiere una actitud
• CENTRADA,
• CREATIVA y
• orientada a la APLICACIÓN.
Veamos la primera característica; es decir: la lectura activa

es una
LECTURA CENTRADA
Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colec-

ción,
• CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.
No deje que nada desvíe su atención de la situación, carac-

terísticas, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de
su empresa.
Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los
de las empresas de sus amigos, es necesario (primero y antes
de todo) resolver los problemas de su empresa.
De una forma u otra (y aunque en un principio a usted no le
parezca)
• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS

GUIAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIE-
NEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU
EMPRESA
XV
y, muy especialmente,
• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.
La segunda característica de la lectura activa se refiere a

que es una
LECTURA CREATIVA
Tal y como indicamos, en la lectura pasiva, el lector se

limita a leer (y nada más). En la lectura activa, por el contra-
rio, el lector, además de leer, debe
• ENRIQUECER, DE MANERA CONSCIENTE Y CON-

TINUA, EL TEXTO CON SUS CONOCIMIENTOS,
IDEAS Y EXPERIENCIAS.
¿Qué quiere decir ésto?

Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo:
• analícelo,
• critíquelo,
• relaciónelo con su situación actual,
• enriquézcalo con sus experiencias,
• relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted
conozca,
• discútalo con sus amigos o con alguno de los colaborado-
res de su empresa,
• hágase preguntas como, por ejemplo: "¿qué hubiese suce-
dido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta
idea", "¿será por ésto que fracasé (o que tuve éxito) en tal
otra ocasión?", etcétera.
XVI
Y esto último nos lleva a la tercera (y posiblemente la más

importante) de las tres características de la lectura activa, que
señala que ésta debe ser una
LECTURA APLICADA
Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concep-

to o una idea que considere interesante o importante, no se limite
a decir "¡qué buena idea!", sino que, de inmediato, pregúntese:
• ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrio-

naria, aparentemente un poco loca, aún a medio “cocer”?
• ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa?
• ¿Qué resultados podría lograr con su implantación?
Si considera que el concepto o idea leída se puede aplicar a

su empresa (y lo que sigue es muy importante)
• ESTABLÉZCASE FECHAS PRECISAS

PARA SU IMPLANTACIÓN.
Y, sobre todo,
• ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA.
No confíe en su memoria.
En resumen
A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en

su mente las tres ideas centrales:
XVII
• CÉNTRESE en su empresa,
• SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte per-
sonal,
• analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR
en su empresa las ideas y conceptos contenidos en la
misma.
Como verá, las guías que integran esta colección han sido
diseñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura
activa.
Para esos fines no sólo hemos incluido en cada una de ellas
un número importante de ejercicios y esquemas de trabajo,
sino que, además, hemos dejado espacios en blanco expresa-
mente dispuestos para que usted reflexione sobre la aplicación
de los conceptos expuestos.
Utilícelos.
No los desperdicie.
Claro está, si esos espacios no son suficientes, no dude en
utilizar papel adicional.
En resumen: por nuestra parte, hemos hecho todo lo posible
para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía.
De ahora en adelante,
• EL RESTO DEPENDE DE USTED.
(Sólo de usted.)
Y para ello debe tomar en consideración las siguientes
observaciones:
• Los volúmenes que forman esta colección no son "libros"

en el sentido tradicional de la palabra.
• Son MANUALES.
• No son libros para leer y guardar o dejarles "dormir" en
XVIII
un cajón o para adornar una librería... y ni siquiera para

impresionar a sus clientes o colegas.
No.
• Si esa es su idea, no vale la pena que los compre.
Los títulos que integran esta colección:
• Son MANUALES, es decir, GUÍAS DE TRABAJO.

• Son textos para ser aplicados:
- en el trabajo cotidiano,
- en las operaciones de cada día y
- a las múltiples y constantes decisiones que usted debe
tomar en la gestión de su empresa.
Están diseñados para ser el instrumento complementario

que le ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO.
Deseamos, muy sinceramente, que estos MANUALES

sean sus mejores compañeros en el camino hacia el triunfo.
Pero, recuerde:
• GRAN PARTE DEL TRABAJO A REALIZAR

DEPENDE DE USTED.
Sólo de usted.
XIX
Sección PRIMERA
EL PLAN DE NEGOCIOS:
¿POR QUE ES NECESARIO?
• Una pregunta clave

• Los problemas de fondo
• Los costes de la falta de
planificación
• Preguntas finales
• Una deformación de formación
que se puede corregir
¿POR QUE ES NECESARIO?
1. UNA PREGUNTA CLAVE
Si no lo ha hecho antes, es imprescindible que se plantee

una pregunta realmente importante y decisiva para usted y
para su empresa.
Esa pregunta clave es:
¿PRETENDE USTED QUE SU EMPRESA SE MANTEN-

GA ACTIVA SOLO UNOS MESES, UN AÑO, O DESEA
QUE SIGA FUNCIONANDO POR MUCHOS AÑOS MAS?
(Si lo considera conveniente, cierre este libro para reflexio-

nar sobre la respuesta que dará a esta pregunta. Deje que
las ideas lleguen hasta lo más profundo de su pensamiento.
Tome su tiempo. El que sea necesario. Como le dijimos: es
una pregunta importante.)
Como posibles respuestas, usted tiene la siguiente alternativa:
a. Si su respuesta es que sus intenciones son las de que su

empresa debe permanecer activa sólo por unos meses, quizá
un año (sería un caso raro, pero posible), entonces no siga
leyendo esta guía: usted no la necesita.
b. Pero si su respuesta es de que usted desea y se ha propuesto

seriamente que su empresa perdure por muchos años, que
crezca, que se amplíe y desarrolle, que sea su sostén y el de
su familia cuando usted llegue a la inevitable edad impro-
ductiva, que represente una forma de "seguro económico"
para su familia en caso de que usted falte, que llegue a con-
vertirse en un activo importante para sus hijos... entonces, le
recomendamos que lea detenidamente esta guía, porque
IMPORTANTE
SI USTED PRETENDE QUE SU EMPRESA SIGA EXIS-

TIENDO EN LOS AÑOS VENIDEROS, ES NECESARIO
QUE COMIENCE A PENSAR Y PLANIFICAR SU FUTU-
RO DESDE AHORA.
Tal y como dice Charles Kattering: "Como el resto de mi

vida va a desarrollarse en el futuro, quiero estar bastante segu-
ro de qué clase de futuro va a ser. Por eso hago planes."
La razón de esa necesidad de planificación es muy sencilla.
CONCEPTO BÁSICO
En la vida (y en los negocios) nada sucede realmente al

azar. Todo lo que sucede en la vida (y en los negocios) es la
consecuencia de una serie de hechos, acontecimientos, deci-
siones, que se han producido (o se han dejado de producir)
con anterioridad.
4
Veamos un ejemplo para explicar mejor este concepto:
• Un accidente de automóvil no se produce por casualidad. Si

se produce un accidente entre dos vehículos en plena carrete-
ra es porque los dos vehículos salieron en una hora y minutos
precisos desde sus respectivos lugares de origen, se dirigie-
ron a destinos que les obligaron a transitar por esa carretera
en particular y viajaron a una velocidad promedio dada;
posiblemente uno de sus conductores (o ambos) decidió
detenerse a tomar café y a estirar las piernas (lo que le hizo
perder determinados y precisos minutos y segundos) y, final-
mente, fue necesario que uno de ellos, en el momento justo y
preciso, realizase una determinada y específica maniobra
equivocada... Si todos esos hechos previos y necesarios no
se hubiesen producido en la secuencia y en los tiempos pre-
cisos, el accidente, a su vez, no habría ocurrido.
Y lo mismo sucede en el mundo de los negocios. Veamos

unos pocos ejemplos:
• El desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas

que operan alrededor de la industria del automóvil (repara-
ciones, autoescuelas, venta de repuestos, lavado de vehícu-
los, alquiler de coches, etcétera) se produce no sólo gracias
al desarrollo de la industria y el mercado del automóvil en
sí, sino (y principalmente) porque primero los gobiernos de
los países más avanzados decidieron invertir en el desarrollo
y perfeccionamiento de sus redes de comunicación terrestre:
calles, carreteras, autovías, autopistas, etcétera. Sin el desa-
rrollo de esas infraestructuras viales el desarrollo del merca-
do del automóvil no se hubiese producido... (Si no, ¿por
dónde iban a transitar?)
• El desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas
que operan en el sector del turismo (hoteles, escuelas de
guías, restaurantes, cafeterías, tiendas de souvernirs, trans-
5
porte, alquiler de equipos, proveedores de hoteles, etcétera)

se produce, fundamentalmente, gracias al desarrollo prime-
ro del avión y, luego, de la aviación comercial. Sin el desa-
rrollo de ese sector, ¿cómo se iban a transportar los millones
y millones de turistas que se movilizan cada año entre los
distintos países?
Esa misma "cadena" de hechos actúa, también, en sentido

contrario o negativo.
• El desarrollo del automóvil provocó el declive de todo el

sector relacionado con los coches tirados por caballos lo que
provocó, a su vez, el cierre de muchas pequeñas empresas
que operaban en él: construcción de carrozas, reparaciones,
fabricación de herraduras y arneses, limpieza, recolección y
distribución de alimentos, etcétera.
• El desarrollo del fax (o facsímil) está afectando al potencial
de crecimiento de otros medios de comunicación: teléfono,
telex e, incluso, está reduciendo el ritmo de los viajes de
negocios.
• El desarrollo de la cocina de gas provocó la desaparición de
muchas pequeñas empresas dedicadas a actividades relacio-
nadas con otros medios de combustión: carbón, leña, quero-
seno, etcétera.
Y así podríamos seguir señalando cientos y cientos de

ejemplos de como el desarrollo o declive de miles de áreas de
negocios (incluso en la que opera su empresa) dependió de
hechos que a usted, ahora, posiblemente se le antojen muy aje-
nos a la misma.
El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y depen-
dientes entre sí se produce, también:
a. en el sector específico en el que usted opera (lo que afecta

al desarrollo de su empresa), y
6
b. dentro de su propia empresa.
PARA SU REFLEXIÓN
• ¿Perdió usted algún cliente porque no pudo servir a tiem-

po el producto o servicio que le había pedido?
• ¿Pierde usted ventas porque sus vendedores no tienen las
habilidades y conocimientos necesarios?
• ¿Se ha encontrado usted con el caso de que el trabajo
encomendado por un cliente tuvo un coste mayor que el
presupuestado ?
• ¿Mantiene en inventario productos que se venden poco?
En todos estos casos no se trata de casualidad, de "mala

suerte", de hechos que ocurren "porque sí", sin motivo especí-
fico, sino de falta de previsión y planificación. Se trata de
hechos que se produjeron
IMPORTANTE
porque se dejaron de hacer determinadas cosas que eran

previas y necesarias; por ejemplo:
• una previsión más exacta del tiempo requerido para ser-

vir el producto o servicio,
• ausencia del adecuado entrenamiento a sus vendedores,
• un presupuesto de costes incompleto,
• inadecuada previsión de las ventas.
7
Piénselo.
Y piense también en lo siguiente:
• LO MISMO SUCEDERÁ EN EL FUTURO.
Y es que en una empresa, como en su vida (y como en todo):
CONCEPTO BÁSICO
Lo que sucederá en el futuro dependerá de lo que usted

haga, decida y planifique hoy.
Este concepto lo analizaremos más a fondo en el desarrollo

de esta guía.
Claro está, la falta de planificación y previsión provoca una
serie de inconvenientes que son los que denominamos como
2. LOS PROBLEMAS DE FONDO
CONCEPTO BÁSICO
Una de las grandes deficiencias de las pequeñas empresas

consiste en que, en términos generales, sus actividades no
están debidamente planificadas.
Todos los estudios y análisis que se han hecho sobre las

causas del fracaso de miles y miles de pequeñas empresas
coinciden en lo esencial y confirman este hecho.
8
¿Qué problemas lleva consigo la falta de planificación?

Veamos.
a. El dueño no puede controlar eficazmente el desarrollo

de su empresa, lo que provoca:
• Que muchas veces la empresa se le "escape de las

manos".
• Que en ocasiones el dueño perciba que la empresa supe-
ra sus capacidades personales.
• Que muchas veces, la empresa afronte problemas inne-
cesarios o que pudieron evitarse.
• Que la empresa deba ceder a las presiones externas
(principalmente de los proveedores y clientes) porque
los dueños no tienen objetivos claros y precisos.
b. Con excesiva frecuencia, las empresas deban afrontar

situaciones supuestamente "imprevistas", lo que provoca:
• Que se deba alterar continuamente el funcionamiento y

las operaciones de la empresa (a veces muy seria y pro-
fundamente).
• Que el dueño deba dedicar excesivo tiempo a "apagar
fuegos" y muy poco a administrar y a pensar en el futuro
de la empresa.
• Que la imprevisión sea la nota predominante en la
empresa: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo
que debe hacerse.
• Que todas las personas (del interior o del exterior) que
de una forma u otra intervienen en la empresa se sientan
con derecho a opinar (y a veces a decidir) sobre cómo
debe ser y cómo debe gestionarse la organización.
c. El dueño no dispone de una "medida" para controlar

con precisión el desarrollo de su empresa, lo que provoca:
9
• Que el dueño no sepa con exactitud si su empresa está

creciendo al ritmo que le permitirían sus verdaderas
potencialidades.
• Que al final del año nunca sepa si lo ha hecho verdade-
ramente bien (o verdaderamente mal).
d. La empresa se desenvuelve "por sí sola", bajo la presión

y el "empuje" de fuerzas externas, sin una verdadera
guía, lo que provoca:
• Que suceda lo que ya alguien dijo: "Si usted no sabe

adonde va, con toda seguridad terminará en algún otro
lugar".
• Que quienes realmente controlan y dirigen la empresa
son "los otros", los "demás", y no el dueño.
• Que se llegue, finalmente, a un momento en el que la
empresa, por pequeña que sea, controla a su dueño: el
dueño ya no posee la empresa, la empresa lo posee a él;
él se ve obligado a hacer lo que la empresa requiere y no
lo que él desea o decide.
e. Los dueños tienden a desarrollar una visión a muy corto

plazo de su empresa, lo que provoca:
• Que centren su atención y esfuerzos en resolver única-

mente los problemas de cada día, sin pensar en el futuro.
• Que los cambios que necesariamente se producen en el
entorno de la empresa les tomen desprevenidos, sin los
recursos necesarios para afrontarlos.
• Que el futuro de la empresa quede en manos de los
"caprichos del destino", del azar, de la suerte, y no de las
decisiones y metas del dueño.
• Que se pierdan importantes oportunidades de negocios
por no tener una visión que permita prever el futuro del
mercado y de la empresa a medio y largo plazo.
10
• Que, finalmente, el dueño nunca pueda estar completa-

mente seguro de cuál o cómo será el futuro de su empresa.
f. Los dueños no disponen de criterios claros para decidir

las inversiones y gastos que deben realizar, lo que provoca:
• Que se inviertan recursos en cosas que no son verdade-

ramente importantes para el futuro de la empresa.
• Que no exista coherencia ni equilibrio entre las inversio-
nes y los gastos que se realizan.
• Que las inversiones y gastos se decidan por "impulso",
por motivos emocionales, y no por razones lógicas y
razonadas (a veces por la influencia de un vendedor
muy profesional, pero poco ético).
11
En resumen, y después de esta rápida ojeada a los proble-

mas que lleva consigo la falta de planificación, llegamos a un
planteamiento que constituye otro
CONCEPTO BÁSICO
Una adecuada planificación, aunque sea mínima, constitu-

ye la forma más eficaz para controlar y dirigir una empre-
sa, por pequeña que esta sea.
Como vimos, la ausencia de planificación provoca en la

pequeña empresa una serie de consecuencias negativas que
pueden ser críticas para su éxito y que, incluso, pueden afectar
a su propia existencia a medio y largo plazo. Esas consecuen-
cias la mostramos resumidas en el cuadro de la Figura 1.1.
Pero existe un aspecto en el que con mucha frecuencia no

se piensa con el necesario detenimiento cuando se plantea la
necesidad de aplicar un verdadero proceso de planificación en
la gestión de las pequeñas empresas: los costes que provoca la
ausencia de previsión en la gestión de las empresas. Veamos,
pues
12
13
3. LOS COSTES DE LA FALTA DE PLANIFICACIÓN
Si analizamos las seis consecuencias negativas de la falta

de planificación, veremos que tienen un factor básico en
común: DESPERDICIO.
a. DESPERDICIO DE DINERO
Ya que la falta de planificación provoca, entre otras cosas:
• Falta de control, lo que provoca la pérdida de importan-

tes recursos.
• Errores (a veces graves) en inversiones y gastos innece-
sarios e improductivos.
• Que las decisiones importantes se tomen por "impulso"
o bajo la presión de fuerzas externas (que no siempre
reflejan los mejores intereses de la empresa).
• Gastos excesivos (préstamos, gestiones fuera de la
empresa, contratación de profesionales, etcétera) para
resolver problemas económicos o de otra índole que,
con una buena planificación, pudieron evitarse.
b. DESPERDICIO DE TIEMPO
• Que deba dedicarse excesivo tiempo a resolver continuos

problemas supuestamente "imprevistos" ("apagar fue-
gos").
• Tiempo y esfuerzos excesivos para tratar de corregir los
errores de gestión que se cometen.
• Tiempo excesivo que requiere el proceso de toma de
decisiones, debido a la falta de objetivos, metas y guías
claras y precisas.
14
c. DESPERDICIO DE OPORTUNIDADES
• Que cuando la empresa se le "escapa de las manos" al

dueño, éste pierde toda posibilidad de controlar su desa-
rrollo futuro.
15
• La inexistencia de una visión a medio y largo plazo

impide que el dueño "vea" o detecte oportunidades de
negocios importantes que otros competidores sí detectan
y explotan.
• En consecuencia, las posibilidades de crecimiento y desa-
rrollo de la empresa se reducen a su mínima expresión.
Ahora bien (y es lo más grave):
IMPORTANTE
Esas tres áreas de desperdicio se alimentan entre sí y, a su

vez, se alimentan a sí mismas.
Entre ellas se produce lo que se denomina el efecto sinergia;

es decir: cada una de esas áreas potencia la dimensión e impor-
tancia de las otras y la unión de todas hace que el resultado final
sea mayor que la suma de los efectos aislados de cada una de
ellas.
Por ejemplo:
• Una deficiente situación económica exigirá aún más tiempo

"extra" del dueño para solucionarla (desperdicio de tiempo)
y, a su vez, impedirá que se puedan explotar algunas oportu-
nidades importantes (desperdicio de oportunidades).
• El exceso de atención a los pequeños problemas diarios
(desperdicio de tiempo) le restará capacidad al dueño
para planificar adecuadamente las finanzas de la empre-
sa (lo que debilitará esa importante área y provocará
deperdicio de dinero) y al mismo tiempo le impedirá
detectar las oportunidades que se le presentan (desper-
dicio de oportunidades).
16
• La incapacidad para detectar y explotar determinadas

oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará
potencial al desarrollo y fortalecimiento financieros de
la empresa (desperdicio de dinero), lo que exigirá más
tiempo para resolver las situaciones conflictivas (des-
perdicio de tiempo).
La influencia de esas tres áreas de desperdicio puede pro-

vocar (y lo ha hecho muchas veces) que la empresa caiga en un
peligroso círculo vicioso que puede llevarla, finalmente, a la
quiebra y a su cierre.
17
Se produce un caso similar al de las conocidas "bolas de

nieve": una pequeña porción de nieve se desprende desde la
cima de una montaña; en su descenso hacia el valle arrastra y
acumula cada vez mayor cantidad de nieve... Al final, la peque-
ña "bola de nieve" inicial se convierte en una inmensa avalan-
cha capaz de destruir y sepultar, incluso, a todo un pueblo.
En otras palabras, las labores de planificación de las activi-
dades de una empresa (por pequeña que ésta sea, repetimos) no
constituye una función "teórica", "bonita", sólo para los que
"les sobra el tiempo", sino que
18
IMPORTANTE
La falta de planificación es, en si misma, un peligroso factor

de costes que puede provocar la quiebra de una empresa.
Ahora bien, muy posiblemente en este momento usted se

esté haciendo la siguiente pregunta:
Si la falta de planificación provoca tan altos costes para

una empresa, ¿por qué se le presta tan poca atención y no
causa tanta preocupación como otros costes posiblemente
menores, como podrían ser, por ejemplo, los costes de man-
tenimiento, de reparaciones, transporte, legales, personal,
etcétera?
El bajo nivel de conciencia que existe respecto a los costes

de la no planificación se debe a dos razones:
a. Muchos de ellos son difíciles de cuantificar; por ejemplo,

¿cómo medir con precisión en dinero el tiempo del dueño,
el tiempo que se pierde tratando de resolver problemas que
pudieron preverse, los costes que pudieron evitarse al hacer
(a lo largo del año) una mejor inversión de los recursos dis-
ponibles, etcétera?
b. Muchos de ellos no representan una erogación, una "salida"
efectiva de dinero y, en consecuencia, tienden a pasar inad-
vertidos para la mayoría de los dueños de empresas; por
ejemplo, tiempo "extra" invertido en la toma de decisiones,
costes por mal uso de los recursos financieros de la empre-
sa, costes provocados por la no explotación a tiempo de una
oportunidad de negocios, etcétera.
19
La mayoría de los costes de la no planificación constituyen

lo que se denominan costes ocultos de gestión: no se perciben
o "ven" con facilidad, pero ahí están, escondidos, aparente-
mente inexistentes; pero sí, ahí están, socavando la solidez
financiera y las posibilidades de desarrollo de la empresa, aun-
que el dueño no tenga real conciencia de su existencia y del
daño que provocan en sus estados financieros.
4. PREGUNTAS FINALES
Y finalmente, algunas preguntas
PARA SU REFLEXIÓN
• ¿Cuántas pequeñas empresas no conoce usted que se

mantienen estáticas, iguales, a lo largo de los años, y
luego languidecen, se van poco a poco "anquilosando",
hasta que, al final, no queda más remedio que liquidar-
las y cerrarlas?
• ¿Ha pensado por qué se producen esas situaciones?
• ¿Existe la posibilidad de que a su empresa le suceda lo
mismo?
• ¿Por qué no?
• ¿Qué está usted haciendo para que eso no suceda?
20
UNA DEFORMACIÓN DE FORMACIÓN...

QUE SE PUEDE CORREGIR
Una elemento que afecta nuestra capacidad para planificar

actividades futuras, incluyendo las empresariales, radica en
que no nos enseñaron a pensar en términos de futuro. En
nuestra infancia nos enseñaron muchas cosas, pero no a
planificar adecuadamente el porvenir. Esa "materia" no
formó parte de nuestra educación básica. En las escuelas
existen muchas materias relacionadas, de una forma u otra,
con la historia (es decir con el pasado), pero ninguna rela-
cionada con el "futuro".
Como podemos ver, se trata de un problema de "hábitos y

actitudes" mentales creados; y, como tales, se pueden cam-
biar a voluntad.
No se trata de una limitación innata e invariable del ser

humano. Es una limitación en cierto sentido artificial,
impuesta por la sociedad y por la forma como nos educaron.
Piense en ello.
Usted puede modificar ( si lo desea) sus "hábitos y actitu-

des" mentales.
Nada se lo impide.
21
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR

DE LA SECCIÓN PRIMERA
1 Si pretende que su empresa siga existiendo a lo largo de

los años es necesario que comience a pensar y a planificar
su futuro desde ahora.
2 En la vida (y en los negocios) nada sucede realmente al

azar.
3 Lo que suceda en el futuro de su empresa dependerá de lo

que usted haga, decida y planifique hoy.
4 Una de las grandes deficiencias de las pequeñas empresas

es que sus actividades no están debidamente planificadas.
5 Una adecuada planificación, aunque sea mínima, constitu-

ye la forma más eficaz para controlar y dirigir una empre-
sa, por pequeña que ésta sea.
6 La ausencia de planificación provoca seis consecuencias

negativas para la gestión de su empresa:
• falta de control,
• excesivas situaciones imprevistas,
• falta de una "medida" del éxito (o fracaso) de la
gestión,
• falta de una guía de acción clara y precisa,
22
• peligrosa visión a corto plazo, y

• falta de criterios para decidir las inversiones
y los gastos a realizar.
7 La falta de planificación constituye, en sí misma, un peli-

groso factor de costes que puede provocar la quiebra de
una empresa ya que produce:
• desperdicio de dinero,
• desperdicio de tiempo, y
• desperdicio de oportunidades.
8 El efecto sinergia provoca que cada una de esas áreas de

desperdicio potencien la dimensión e importancia de las
demás, lo que produce que el resultado final sea mayor
que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas.
9 Usted puede modificar, si lo desea, sus hábitos y actitudes

respecto a la previsión y planificación del futuro.
23
Ejercicio 1
AUTOVALUACIÓN
Después de haber leído la Sección PRIMERA de esta guía,

es importante que se detenga, reflexione respecto a su conteni-
do y comience a analizar cómo los planteamientos expuestos
en la misma están afectando, positiva o negativamente, a su
empresa.
Para facilitarle esa labor, incluimos a continuación el pri-

mero de una serie de EJERCICIOS prácticos. Conteste este
formulario con la mayor sinceridad posible. Recuerde que si
usted no lo desea, nadie verá sus respuestas.
En caso necesario, no dude en utilizar folios adicionales de

papel.
24
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29
Sección SEGUNDA
VENTAJAS Y BENEFICIOS
• Seis ventajas básicas

• Una guía clara
• Instrumento de comunicación interna
• Autodesarrollo como empresario
• Instrumento de comunicación externa
• Mentalidad interna orientada a la
rentabilidad
• Instrumento de control
• Un último consejo
• Una deformación de formación
que se puede corregir
VENTAJAS Y BENEFICIOS
1. SEIS VENTAJAS BÁSICAS
En la Sección PRIMERA vimos los problemas y costes que

lleva consigo la no planificación. Ya de por sí, el hecho de evi-
tar que se presenten esos problemas y costes ocultos constituye
una inmensa ventaja y genera numerosos beneficios económi-
cos a la empresa. Sin embargo, esos son los que podríamos lla-
mar beneficios por previsión.
En esta Sección SEGUNDA analizaremos las ventajas y
beneficios de gestión que representa la planificación y, más
concretamente, la elaboración de un PLAN DE NEGOCIOS
(es decir: beneficios por acción).
En este sentido, la planificación, aunque sea mínima, aporta
seis grandes ventajas básicas, de las cuales se derivan, a su
vez, múltiples beneficios. Esas seis ventajas básicas son:
• Suministra una guía clara de las acciones a seguir.

• Suministra un valioso instrumento de comunicación
interna.
• Constituye un útil y eficaz método para el autodesarro-
llo como empresario.
• Constituye un eficaz instrumento de comunicación
externa.
• Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la ren-
tabilidad.
• Constituye un eficaz instrumento de control.
EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
Veamos esas ventajas y sus beneficios por separado.
2. UNA GUÍA CLARA
La primera, y más importante ventaja que ofrece la elabora-

ción de un PLAN DE NEGOCIOS es que
LE DA A LA EMPRESA UNA GUIA CLARA Y PRECI-

SA DE CUAL ES EL CAMINO QUE DEBE SEGUIR
TODA LA ORGANIZACIÓN.
Un plan de negocios le aporta a la empresa una guía clara

porque le establece:
• UN "POSICIONAMIENTO" ESPECIFICO,
• OBJETIVOS PRECISOS,
• METAS CUANTIFICADAS y
• PROGRAMAS DE ACCIÓN BIEN DEFINIDOS.
(Más adelante analizaremos en detalle cada uno de estos

conceptos.)
En la Figura 2.1 presentamos, resumidos, los beneficios
prácticos más importantes que aporta a una empresa el hecho
de disponer de un plan de trabajo preciso, claro y elaborado
con miras al futuro.
CONCEPTO BÁSICO
Un PLAN DE NEGOCIOS le ayuda a que el futuro de su

empresa sea lo más parecido a lo que usted quiere que sea
(y no a lo que el "destino" le depare).
34
35
Piense en lo siguiente: De una forma u otra usted planifica

una gran parte de sus actividades diarias. Por ejemplo:
• Si debe realizar algunas gestiones fuera de su empresa,

usted planifica el "recorrido" que debe realizar para que
sea el más corto y el que menos tiempo le exija.
• Usted planifica sus compras.
• Si va a hacer modificaciones en su local, también las
planifica.
• Un "plan contable" es una forma de planificar sus cuen-
tas económicas y financieras para llegar (al final) a un
objetivo específico: conocer mejor la situación financie-
ra de la empresa.
• Usted planifica la forma de "elaborar" los productos o
servicios que ofrece a su clientela
• Etcétera,
Y si planifica esas actividades es porque la lógica y la expe-

riencia le han demostrado que con esa actitud obtiene determi-
nados y valiosos beneficios dado que, si no las planifica, su
empresa se convertiría en un verdadero manicomio.
¿ Y por qué en estos casos la planificación de actividades

aisladas le aporta ventajas y beneficios?
Sencillamente porque al establecer objetivos específicos

(las gestiones que debe realizar, sus compras, las modificacio-
nes a realizar en su local, conocer la situación de su empresa,
la "elaboración" de sus productos y servicios), usted puede
IMPORTANTE
elaborar un plan de acción (aunque sea mental) que le
36
permita alcanzar esos objetivos de la forma más eficaz y

eficiente; es decir: con el mínimo de esfuerzo y recursos,
(¡Así de sencillo!)
Por ejemplo, si usted sabe con certeza donde desea ir en sus
vacaciones, con mucha facilidad encontrará la manera de lle-
gar y luego, entre las distintas alternativas disponibles, podrá
elegir la que sea más rápida, económica y conveniente.
Pero (¡ojo!) primero debe saber adonde desea ir.
Resumiendo (y en parte repitiendo): Si usted, de una mane-
ra u otra, planifica por separado y de forma aislada una gran
parte de las actividades de su empresa porque al hacerlo obtie-
ne determinadas ventajas y beneficios, entonces,
¿POR QUE NO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES

GLOBALES DE SU EMPRESA?
Si al planificar y ejecutar actividades aisladas obtiene ven-

tajas y beneficios,
¡PIENSE EN COMO ESTOS SE MULTIPLICARÍAN AL

PLANIFICAR, HASTA DONDE LE SEA POSIBLE,
TODAS LAS FUNCIONES Y ACCIONES DE SU
EMPRESA!
La primera ventaja (y la más importante, repetimos) de un

plan de negocios es que
• LE AYUDA A ESTABLECER OBJETIVOS ESPECÍ-

FICOS CLAROS Y PRECISOS PARA TODA LA
EMPRESA.
• LE AYUDA A ESTABLECER UN PLAN DE TRABA-

JO QUE LE PERMITA ALCANZAR ESOS OBJETI-
VOS CON EFICACIA Y EFICIENCIA.
37
¿Recuerda la definición que dimos de esos dos conceptos?
• Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determina

dos objetivos y metas.
• Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y
recursos.
38
La unión de la eficacia y la eficiencia producen mayor ren-

tabilidad dado que permite alcanzar los objetivos y metas con
la menor inversión posible. (Véase la Figura 2.2.)
En la Sección QUINTA analizaremos, con mayor detalle,
lo que son y cómo se establecen los objetivos en una pequeña
empresa, pero, en resumen, y parafraseando una cita anterior:
SI USTED NO SABE HACIA DONDE VA SU EMPRE-

SA, MUY POSIBLEMENTE ELLA Y USTED TERMI-
NEN EN UNA SITUACIÓN QUE A USTED NO LE VA
A GUSTAR.
3. INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN INTERNA
Muy raras veces el dueño de una pequeña empresa, por más

pequeña que ésta sea, trabaja solo. Las empresas verdadera-
mente unipersonales son muy escasas.
Siempre existen algunas personas que colaboran con el
dueño en las actividades de la empresa. Son los que llamare-
mos colaboradores (asalariados o no), como son, por ejemplo:
familiares, operarios, administrativos, capataces, supervisores,
aprendices, secretarias, contables, vendedores, etcétera.
Todas esas personas deben conocer y compartir los objeti-
vos y planes de acción de la empresa. De lo contrario, se pue-
den producir dos situaciones, ambas negativas:
• que cada uno de ellos actúe siguiendo sus propios crite-

rios que, aunque sean de la mejor buena fe, es posible
que no respondan a los intereses globales y últimos de la
empresa; o
• que el dueño de la empresa deba dedicar demasiado
tiempo a corregir esos criterios individuales, a reorientar
las acciones de sus colaboradores, a resolver los conti-
nuos problemas que plantea la existencia de criterios y
opiniones opuestos, etcétera.
39
En este sentido, la ventaja que ofrece un plan de negocios

radica en que constituye un documento escrito que le indica a
cada uno de los colaboradores no lo que deben hacer o como
hacerlo, sino
CONCEPTO BÁSICO
hacia cuales objetivos y metas globales de la empresa

deben dirigirse los esfuerzos individuales de cada uno de
ellos.
Por ejemplo, respecto a su clientela una empresa podría

establecer (entre tantos otros) uno de los siguientes objetivos:
• Incorporar 50 nuevos clientes fijos (o "leales); o

• Mantener la actual clientela (no perder un solo cliente).
En cada uno de estos casos (que no son excluyentes entre

sí), todos los colaboradores centrarán sus esfuerzos en el logro
del objetivo específico que se haya establecido (¿clientes nue-
vos o clientes actuales?), lográndose mejores resultados que si
cada uno de ellos actúa por su cuenta, persiguiendo sus propios
objetivos personales o interpretando lo que creen que es el
objetivo de la empresa.
"La unión hace la fuerza": Un plan de negocios crea el
necesario vínculo de unión entre todos los colaboradores de la
empresa, lo que potencia la productividad de los esfuerzos per-
sonales de cada uno de ellos. También en este caso funciona el
efecto sinergia.
40
CONCEPTO BÁSICO
Si todos los colaboradores de una pequeña empresa cono-

cen y comparten sus objetivos globales, será mucho más
fácil alcanzarlos.
Es decir, se elevará la eficacia general de la empresa.

Un plan de negocios permite que todos conozcan y compar-
tan, de forma coherente y sin interpretaciones individuales,
esos objetivos.
4. AUTODESARROLLO COMO EMPRESARIO
Las posibilidades de aumentar los conocimientos que se

tienen sobre cualquier materia no terminan nunca. Nadie,
nadie, alcanza el nivel más alto de conocimientos posibles
sobre una área, técnica, ciencia o actividad. Siempre hay algo
nuevo, algo más que aprender.
Lo mismo sucede con las habilidades empresariales: cada
día el dueño de empresa encuentra nuevas posibilidades de
perfeccionar sus capacidades y conocimientos sobre la gestión
de empresas en general y, de manera específica, en todo lo que
concierne a la conducción de su empresa.
Un plan de negocios le ayuda a desarrollarse como empre-
sario ya que su elaboración implica que se deba pensar y refle-
xionar sobre aspectos tales como:
• situación competitiva,
• oportunidades de mercado,
• mejor gestión de los recursos disponibles,
• estrategias respecto a la clientela,
• controles de gestión,
• etcétera.
41
Este proceso de reflexión no sólo le ayudará a desarrollar y

perfeccionar su visión y juicio empresariales, sino que le irá
indicando sus debilidades personales y las áreas en las que
debe reforzar sus conocimientos.
Además, la elaboración de un plan de negocios implica que
se analicen a fondo todas las áreas clave de la empresa:
• mercado,
• ventas,
• capacidad de producción,
• gastos y costes,
• rentabilidad,
• etcétera.
Ese análisis le suministra una verdadera radiografía detalla-

da de su empresa permitiéndole, en consecuencia, no sólo un
mejor conocimiento de cada una de sus partes, sino, además,
un mejor control sobre cada una de ellas, ya que,
• NO SE PUEDE CONTROLAR EFICAZMENTE

LO QUE NO SE CONOCE A FONDO.
5. INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN EXTERNA
Una empresa, por pequeña que sea, no vive aislada del

mundo exterior. Existen otros sectores, personas, organizacio-
nes, con las que el dueño, en un momento u otro, debe entrar
en contacto.
En muchos de esos contactos, el hecho de disponer de un
plan de negocios no sólo facilitará el diálogo, ya que todos
podrán hablar el "mismo idioma", sino que le permitirá al
dueño de empresa lograr más eficazmente los propósitos que
se establezca.
42
Ejemplos:
• A los directivos de un banco les será más fácil aprobar

un préstamo si ven que el dueño de la empresa tiene un
plan de trabajo lógico y razonado, lo que les demuestra
no sólo que conoce su "oficio" de empresario, sino que,
además, ha invertido tiempo y esfuerzo en el análisis de
su empresa y en la búsqueda de las mejores alternativas
para su desarrollo.
• Un proveedor podrá servir mejor los intereses de la em-
presa si su dueño es capaz de transmitir con claridad y
precisión cuales son sus objetivos, planes de trabajo y
necesidades específicas.
• Si la empresa tiene problemas con algunos clientes
importantes, éstos se mostrarán más pacientes y dispues-
tos a "perdonar y esperar" si ven que la empresa tiene un
plan específico para solucionar la situación conflictiva.
6. MENTALIDAD INTERNA ORIENTADA

A LA RENTABILIDAD
Como vimos, cuando se elabora un plan de negocios en tér-

minos de objetivos, planes de acción, eficacia y eficiencia, el
resultado final es
• MAS ALTOS NIVELES DE RENTABILIDAD.
Si, además, ese plan de negocios se transmite, se da a cono-

cer, se discute, se analiza y se comparte con todos los colabo-
radores, es más fácil crear, entre todos, una actitud general
orientada a la búsqueda de más altos niveles de rentabilidad.
Por ejemplo, si todos los colaboradores saben que el logro
de los más altos niveles de eficiencia forma parte importante
de los planes de trabajo de la empresa, será más fácil que desa-
rrollen una conciencia más clara respecto a que:
43
• se deben evitar a toda costa los desperdicios,

• es necesario encontrar siempre la forma menos costosa
de hacer las cosas, pero sin perder eficiencia y calidad,
• el tiempo ocioso es algo que afecta a todos,
• etcétera.
Pero, ¡ojo!, con no repetir
• EL MISMO ERROR DE MUCHOS EMPRESARIOS.
UN ERROR MUY COMÚN
es el de creer que los colaboradores deben conocer y com-

partir los mismos objetivos que el dueño, aunque éste no se
haya preocupado de comunicárselos.
Nadie nace sabiendo.

Nadie llega a la empresa sabiéndolo todo.
Nadie es capaz de mantener por siempre las pautas de com-
portamiento aprendidas.
Y, finalmente, los colaboradores de una empresa no son
telépatas; es decir: no son capaces de "leer" la mente del dueño
para saber lo que éste piensa, pero que no les comunica.
En consecuencia:
• A los nuevos colaboradores es necesario enseñarles no

sólo a hacer el trabajo específico que les corresponde,
sino, además, cuales son los propósitos y metas globales
de la empresa.
• A los colaboradores que tienen tiempo trabajando en la
empresa, es necesario refrescarles periódicamente cuá-
les son esos objetivos; y es que no son perfectos, no son
44
robots; aunque se les hayan dado a conocer meses atrás,

todas las personas tienden a desarrollar, a corto o medio
plazo, sus propios criterios, pensamientos, opiniones y
pautas de comportamiento personales; en consecuencia,
es necesario, de tiempo en tiempo, reorientarles y lle-
varles, de nuevo, al camino deseado.
Recuerde que la rentabilidad no es una meta que se alcanza

y basta: representa una búsqueda continua, permanente, sin
pausa, que implica el establecimiento y logro constante de
nuevos objetivos.
En consecuencia, las labores que realice el dueño para apo-
yar y mantener entre sus colaboradores una actitud a favor de
la rentabilidad también deberán ser continuas, permanentes,
sin pausa y, si es necesario, repetitivas.
En esa labor, un plan de negocios representa el marco gene-
ral ideal para canalizar las actividades tanto del dueño como de
todos sus colaboradores.
7. INSTRUMENTO DE CONTROL
CONCEPTO BÁSICO
Si no se dispone de objetivos, es imposible establecer con-

troles eficaces.
Cuando se habla de establecer controles en la empresa, en

realidad se está hablando de establecer determinados mecanis-
mos de gestión que permitan verificar que las cosas se están
haciendo como debe ser.
Pero, cuando introducimos el concepto de "como debe ser"
estamos diciendo que es necesario, antes de nada, determinar
45
la forma ideal, el prototipo, de "cómo deben ser las cosas".

Por ejemplo, si usted establece controles en su empresa
para que no le roben, es porque, para usted, el comportamiento
ideal, el prototipo de gestión, es aquel que evita que otros se
apropien de lo que es suyo. En este caso, su objetivo es que no
le roben.
Pero existen otras áreas de la gestión de la empresa en las
que los controles no son tan simples de determinar. Por ejemplo:
• productividad de un empleado,
• rendimiento del capital,
• calidad del servicio,
• eficacia y rendimiento de la publicidad,
• etcétera.
En casos como estos, es necesario contrastar cada una de

esas áreas con los objetivos globales que se hayan definido,
para toda la empresa, en el plan de negocios. Si no, no se dis-
ponen de elementos suficientes para establecer el ideal, el pro-
totipo; es decir: la meta que se debe alcanzar.
Veamos un ejemplo específico:
Si usted realiza una campaña publicitaria especial durante
tres meses y logra aumentar, durante ese período, sus ventas
promedio en un diez por ciento, aun quedan pendientes las
siguientes preguntas:
• la inversión realizada en publicidad, ¿fue un éxito o un

fracaso?
• ¿Se debió haber vendido más?
• ¿Se cumplieron en verdad las expectativas y posibilida-
des?
Usted no podrá responder a esas preguntas si antes no había

establecido un objetivo claro y específico. Si antes (y sólo a
título de ejemplo) no había establecido que:
46
Enfundan de la inversión que voy a realizar en publicidad,

las ventas deberán aumentar en un 8,5 por ciento para
recuperar la inversión y en un 15,0 por ciento para consi-
derarla un éxito completo.
Esa misma mecánica se aplica a todas las áreas de la

empresa: producción, ventas, beneficios, productividad del
personal, finanzas, contabilidad, número de clientes, nivel de
inventarios, nivel de gastos e inversiones, etcétera.
Por eso (repitiendo):
CONCEPTO BÁSICO
Si usted no establece objetivos claros y precisos, le será

imposible establecer controles eficaces.
En este sentido, sólo la elaboración de un plan de negocios,

al establecer objetivos globales y específicos para la empresa,
le podrá suministrar una "tabla de medidas" para contrastar el
comportamiento de las distintas áreas de su empresa y poder
(así) contestar con verdadero conocimiento de causas (y no por
simple intuición o deducción mental) a preguntas tan vitales
para el futuro de su organización como son, entre muchas otras:
• Las ventas logradas, ¿son las necesarias? ¿Me he queda-

do corto?
• El nivel de rentabilidad logrado, ¿asegura la estabilidad
y desarrollo de la empresa?
• ¿Estoy explotando a cabalidad los mercados que sirvo?
• ¿Qué oportunidades de mercado no exploté durante el
año recién terminado?
47
48
• ¿Necesito más personal? Si contrato dos nuevos emple-

ados, ¿podré pagarles sin que se reduzcan mis expectati-
vas de beneficios?
• Etcétera.
8. UN ÚLTIMO CONSEJO
Piense y reflexione detenidamente en el contenido de esta

Sección SEGUNDA.
Es importante.
Si es necesario, vuelva a leer esta sección.
Es fundamental que llegue a tener una sólida y profunda
conciencia de la importancia que tiene la elaboración de un
plan de negocios porque a partir de la próxima sección entrare-
mos en sus características prácticas y en la forma de elaborarlo.
Además:
IMPORTANTE
Si usted no está completamente convencido de las ventajas

que le aportará el hecho de elaborar un plan de negocios
para su empresa, es mejor que no se preocupe por elabo-
rarlo. Al final no lo aplicará (porque no creerá en él) con
lo que el trabajo realizado se convertirá en un ejercicio
inútil.
Así de sencillo.
49
50
51
UNA DEFORMACIÓN DE FORMACIÓN...

QUE SE PUEDE CORREGIR
Con anterioridad nos referimos a la limitación que nos

impone nuestra formación en el sentido de que no nos
"enseñan" a pensar en términos de futuro: eso reduce nues-
tra capacidad para planificar.
Otra deformación de formación (que también se puede

corregir) es que desde pequeño nos enseñaron a darle más
importancia a nuestros defectos que a nuestras habilidades,
virtudes y potencialidades.
Esta actitud nos lleva a:
• dedicar excesiva atención a pequeños errores o "vicios

de personalidad" (timidez, carácter colérico, escasa faci-
lidad de palabra, bajo nivel de educación escolar, etcéte-
ra) y, en consecuencia, a
• descuidar el cultivo y desarrollo de nuestros aspectos
positivos (inteligencia, experiencia en el giro de nego-
cios, habilidades manuales, carácter agradable, simpa-
tía, estudios especiales realizados, honestidad, experien-
cia, facilidad para hacer amigos, etcétera).
Como es lógico, esa actitud limita nuestro desarrollo y cre-

cimiento como personas y como empresarios.
El problema mayor, desde el punto de vista de las pequeñas

empresas, es que sus dueños llevan esa visión de la vida a la
organización y, en consecuencia, muchas veces descuidan
las verdaderas potencialidades de la empresa; es decir: esos
factores y características positivas que muy posiblemente le
permitirían alcanzar niveles importantes de crecimiento.
52
¿Le sucede algo parecido a usted?

¿Qué podría hacer para remediarlo?
Le repetimos que usted puede modificar (si lo desea y se lo

propone) sus hábitos y actitudes mentales.
(No lo olvide.)
53

DE LA SECCIÓN SEGUNDA
1 Un plan de negocios le aporta seis ventajas básicas de ges-

tión:
• Suministra una guía clara de las acciones a seguir.

• Constituye un valioso instrumento de comunicación
interna.
• Constituye un útil y eficaz método para el autodesarro-
llo como empresario.
• Constituye un eficaz instrumento de comunicación
externa.
• Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la
rentabilidad.
• Constituye un eficaz instrumento de control.
2 Un plan de negocios le ayuda a que el futuro de su empre-

sa sea lo más parecido posible a lo que usted quiere que
sea (y no a lo que el "destino" le depare).
3 Si usted, de una manera u otra, planifica por separado y de

forma aislada una gran parte de las actividades de su
empresa porque al hacerlo obtiene determinadas ventajas
y beneficios, entonces, ¿POR QUE NO PLANIFICAR
SUS ACTIVIDADES GLOBALES?
54
4 Un plan de negocios:
• Le ayuda a establecer objetivos específicos claros y

precisos para las áreas clave de la empresa.
• Le ayuda a elaborar un plan de trabajo que le permita
alcanzar esos objetivos con eficacia y eficiencia.
5 • Eficacia es: Capacidad y habilidad para lograr deter-

minados objetivos y metas.
• Eficiencia es: Capacidad para alcanzar los objetivos y
recursos.
6 Si todos los colaboradores de una pequeña empresa cono-

cen y comparten sus objetivos globales, será mucho más
fácil alcanzarlos.
7 No se puede controlar eficazmente lo que no se conoce a

fondo.
8 Un error muy común es el de creer que los colaboradores

deben conocer y compartir los mismos objetivos que el
dueño, aunque éste no se haya preocupado de comunicár-
selos.
55
9 La rentabilidad no es una meta que se alcanza y basta:

representa una búsqueda continua, permanente, sin pausa,
siempre estableciéndose y alcanzando nuevos objetivos.
10 Acostúmbrese a determinar y conocer las potencialidades

de su empresa, sus factores y características positivas; y,
luego, explótelas eficazmente.
11 Si usted no está completamente convencido de las venta-

jas que le aportará el hecho de elaborar un plan de nego-
cios para su empresa, es mejor que no se preocupe por ela-
borarlo. Al final no lo aplicará (porque no creerá en él)
con lo que el trabajo realizado se convertirá en un ejerci-
cio inútil.
56
Sección TERCERA
¿EN QUE CONSISTE?
• ¿Qué es planificar?
• ¿Qué es un plan de negocios?
• ¿Por qué por escrito?
• Vigencia, cobertura
y elaboración
• Características básicas
• ¿Qué secciones componen
un plan de negocios?
• Consejos, observaciones
y recomendaciones prácticas
¿EN QUE CONSISTE?
1. ¿QUE ES PLANIFICAR?
En un sentido práctico (y al margen de las tantas definicio-

nes más o menos teóricas que se han propuesto del mismo), el
concepto de planificación lo podemos entender como
CONCEPTO BÁSICO
la organización de recursos y acciones que habrán de utili-

zarse y ejecutarse en el futuro con el fin de lograr determi-
nados objetivos y metas.
Esta definición implica, en primer lugar, que la planifica-

ción se refiere únicamente a actividades futuras. Por ejemplo,
en la sección anterior vimos que el dueño de una pequeña
empresa normalmente planifica una gran parte de sus activida-
des: gestiones fuera de la empresa, las compras, las modifica-
ciones que debe hacer en el local de su empresa, la elaboración
de sus productos y servicios, etcétera. Nótese que nos referi-
mos a acciones que habrán de ejecutarse en un futuro cercano
o lejano, pero siempre en un período por venir.
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
Ahora, bien, las acciones y recursos que se ejecutarán y uti-

lizarán deberán ser realizadas por determinadas personas, que
son las que tomarán las decisiones y harán que el proceso de
planificación se implante. Por otra parte, el concepto expuesto
implica que la planificación se realiza con el fin de lograr
determinados objetivos y metas; es decir,
• TODO EL PROCESO TIENE UN PROPOSITO: PRO-

DUCIR DETERMINADOS RESULTADOS ESPECÍFI-
COS QUE SE CONSIDERAN POSITIVOS, BENEFI-
CIOSOS Y CONVENIENTES PARA LA EMPRESA.
Finalmente, si la planificación tiene como objetivo la con-

secución de determinados resultados, es necesario que la
misma implique la adopción de los mecanismos que permitan
controlar la implantación del proceso y verificar si se están
logrando o no los resultados deseados.
Como es lógico, luego de establecer los objetivos, el paso
fundamental siguiente consiste en determinar la forma de
alcanzarlos: esto es lo que se conocen como estrategias.
Ahora bien (y evitando las conceptualizaciones demasiado
teóricas) en toda estrategia intervienen cinco factores básicos;
a saber:
• recursos,
• acciones,
• personas,
• controles,
• resultados.
En la Figura 3.1 mostramos algunas aclaraciones (expresadas

en forma de preguntas) respecto a cada uno de estos factores.
Tomando en consideración los cinco factores de la estrate-
gia, al aplicar el concepto de planificación expuesto con ante-
rioridad al área empresarial, tenemos que
60
61
CONCEPTO BÁSICO
Planificación es la selección y organización de las accio-

nes futuras que deberán ejecutar las personas que trabajan
en la empresa y que, partiendo de los recursos que se prevé
estarán disponibles, se estructuran armónicamente con
miras al logro de determinados resultados, previendo el
establecimiento de los mecanismos que permitan el control
del cumplimiento de los mismos.
2. QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS
Aplicando este concepto de planificación al área específica

de los planes de negocios, podemos definir este instrumento
de gestión como
CONCEPTO BÁSICO
Un documento formal elaborado por escrito que sigue un

proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado
a la acción, en el que se incluyen en detalle las acciones
futuras que habrán de ejecutar tanto el dueño como los
colaboradores de la empresa para, utilizando los recursos
de que disponga la organización, procurar el logro de
determinados resultados (objetivos y metas) y que, al
mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán
controlar dicho logro.
Veremos, en las páginas siguientes, los detalles prácticos de

esta definición un tanto extensa e, incluso, un poco teórica.
62
Y para ello, pasemos de inmediato a contestar una pre-

gunta:
3. ¿POR QUÉ POR ESCRITO?
Lo primero que debemos analizar es que un plan de nego-

cios es un documento formal y, como tal, debe elaborarse por
escrito.
En consecuencia, no se trata de planes "mentales", de sue-
ños o deseos, de notas sueltas, de apuntes desorganizados, de
ideas poco elaboradas o de planes poco prácticos.
¿Y por qué un documento formal elaborado por escrito?
Por tres razones principales:
• Sólo un documento formal, elaborado por o con la apro-

bación del dueño de la empresa, tendrá la fuerza y la
obligatoriedad que requiere un plan de negocios para ser
efectivo.
• Sólo si se elabora por escrito, el plan de negocios podrá
convertirse, a lo largo del período de su aplicación, en la
"medida" contra la que habrán de contrastarse las actua-
ciones, actividades y comportamientos de la empresa en
su búsqueda de cumplir los objetivos y metas.
• Sólo si es por escrito, un plan de negocios podrá conver-
tirse en un eficaz instrumento de comunicación interna y
externa. (Recuerde que la comunicación verbal se olvida
fácilmente y que da lugar a interpretaciones no siempre
correctas.)
63
4. VIGENCIA, COBERTURA Y ELABORACIÓN
Vigencia
Lo usual es que los planes de negocios se elaboren para

cubrir un período de un año que, idealmente, debería coincidir
con el año natural (es decir: de enero a diciembre) o con el
"año contable" de la empresa (si es que éste, por cualquier
razón, no coincide con el año natural).
Esto implica que el período de vigencia de un plan de nego-
cios no debe ser mayor de un año. Esto por una razón: Para
planificar a más largo plazo sería necesario disponer y proce-
sar información muy compleja que no siempre está al alcance
de la pequeña empresa.
Sin embargo, se pueden elaborar planes de negocios para
períodos "especiales". Por ejemplo:
• Para cubrir el período de lanzamiento e inicio de opera-

ciones de una nueva empresa o sucursal.
• Con motivo del lanzamiento de un producto o servicio
nuevo.
• Para cubrir el período que requiere un proceso de reor-
ganización y/o reestructuración de la empresa.
• Etcétera.
Cobertura
Asimismo, aunque lo normal es que los planes de negocios

se elaboren para toda la empresa, es posible redactar planes de
negocios para áreas específicas de la organización, Claro está,
ésto sólo se aplica en aquellos casos en los que la empresa ha
alcanzado un tamaño tal que es posible dividir y aislar clara-
mente sus distintas áreas de operación.
64
Elaboración
Queda una pregunta por contestar:
¿Cuándo debe elaborarse el plan de negocios?
Los planes deben estar terminados dos o tres meses antes

de que entren en vigencia. Es decir, por ejemplo, si los planes
de acción incluidos en el plan de negocios deben comenzar a
implantarse en enero, el plan de negocios deberá estar termina-
do en septiembre u octubre.
¿Por qué?
Porque usted necesitará tiempo para realizar todos los tra-
bajos preparatorios previos a las acciones que deberán realizar-
se en el primer mes de implantación del plan.
5. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Al definir el concepto de plan de negocios dijimos que éste

constituye un documento formal elaborado por escrito que
sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y
orientado a la acción.
Ahora bien, ¿qué quiere decir todo ésto?
CONCEPTO BÁSICO
Primero: Un proceso lógico:
Un plan de negocios constituye un proceso lógico porque

sus análisis, desarrollo, elaboración, objetivos y planes de
acción, deben responder a planteamientos racionales; es
decir, que estén sustentados por información racional y
cuyas conclusiones, a su vez, respondan a un enfoque emi-
nentemente racional.
65
En otras palabras, un plan de negocios no se nutre de sue-

ños, deseos poco precisos, anhelos o corazonadas, ni de con-
clusiones "forzadas" para que respondan a esos sueños, deseos,
anhelos o corazonadas.
A pesar de lo que indican algunos libros excesivamente
racionalistas, la intuición constituye, y siempre ha constituido,
un elemento integral de la gestión de toda empresa (grandes y
pequeñas). Sin embargo, la gestión de una empresa no puede
basarse en un 100 por cien en la intuición. Esto es lógico y se
comprende fácilmente. Así también, la elaboración de un plan
de negocios no puede basarse sólo en la intuición.
66
Los "relámpagos luminosos" que produce la intuición

deben ser canalizados dentro de criterios lógicos y racionales.
La mejor idea del mundo, si no es práctica, no tendrá ningún
valor para la gestión de una empresa.
Ejemplo:
• Si usted es dueño de una pequeña empresa industrial y

sabe que su capacidad de producción está saturada, que
debe trabajar horas extraordinarias, los sábados y, a
veces, hasta los domingos, para satisfacer los pedidos
que le hacen en la actualidad, aunque lo desee ferviente-
mente o aunque tenga una idea genial para vender más,
no puede establecerse como objetivo un crecimiento
importante en las ventas a menos que no prevea una
ampliación de sus instalaciones productivas (maquina-
rias, equipos, personal, etcétera).
CONCEPTO BÁSICO
Segundo: Un proceso progresivo:
Un plan de negocios constituye un proceso progresivo dado

que su elaboración debe seguir una secuencia uniforme, en
la que cada paso o etapa (o "sección", como le llamaremos
en lo adelante) debe ser una consecuencia lógica del paso
anterior.
En otras palabras, cada sección se encadena y, a su vez, es

un derivado de la anterior, lo que implica que, al momento de
la elaboración del plan de negocios, no se puede alterar el
orden básico que recomendamos más adelante.
67
Ejemplo:
• Usted no podrá elaborar los "planes" de acción si antes

no ha establecido los "objetivos". Tampoco podrá elabo-
rar el "presupuesto" general de la empresa, sin antes
haber determinado los "planes de acción". Y etcétera.
CONCEPTO BÁSICO
Tercero: Un progreso realista
Un plan de negocios constituye un proceso realista en

razón de que, en primer lugar, su elaboración debe partir
desde y concluir en la "realidad" de la empresa: esa reali-
dad debe incluir un análisis veraz, sincero y objetivo de la
situación de la empresa y sus mercados, de su entorno, de
sus verdaderas potencialidades y capacidades financieras,
etcétera; en segundo lugar, porque debe ser estructurado
con el objetivo de ser aplicado y controlado en la "reali-
dad"; y, en tercer lugar, porque debe prever sólo acciones
realizables (posibles) y objetivos alcanzables, enfundan de
las capacidades y potencialidades reales de la empresa.
En otras palabras, un plan de negocios no es un documento

teórico, elaborado porque es "bonito tenerlo" o para impresio-
nar a sus colaboradores, clientes o colegas o para dejarlo aban-
donado en un cajón... No. Un plan de negocios debe convertir-
se en un verdadero "plan de vuelo" de su empresa. En un
auxiliar permanente para sus decisiones diarias. En resumen,
debe ser un documento eminentemente realista y práctico.
68
CONCEPTO BÁSICO
Cuarto: Un proceso coherente:
Todas y cada una de las partes de un plan de negocios

deben ser consistentes, equilibradas y armónicas con las
demás partes y con el plan de negocios en su globalidad.
En otras palabras, dentro del plan de negocios no deben

existir incongruencias ni ideas encontradas u opuestas entre si,
ni planteamientos que lleven al logro de objetivos divergentes.
Ejemplo:
• Si su empresa ha tenido un incremento anual promedio

en sus ventas de un 20 por ciento durante los últimos
tres años y usted dice en una parte de su plan de nego-
cios que va a aumentar las ventas el próximo año en un
50 por ciento es porque, en otras partes de su plan, ha
previsto un cambio importante en el mercado, o un plan
para la captación de nuevos clientes, o un importante
aumento de precios, o una ampliación a nuevas áreas
geográficas, o el lanzamiento de un nuevo producto o
servicio, o cualquier otra acción que le permita dar el
"salto" del 20 al 50 por ciento en el crecimiento anual de
sus ventas.
Recuerde que dos de los conceptos básicos analizados en

la Sección PRIMERA señalaban que:
• "En la vida (y en los negocios) nada sucede al azar".
69
• "Todo lo que sucede (en la vida y en los negocios) es la

consecuencia de una serie de hechos, acontecimientos,
decisiones, que se han producido (o que se han dejado
de realizar) con anterioridad".
CONCEPTO BÁSICO
Quinta: Un proceso orientado a la acción:
Todos los elementos de su plan de negocios deberán condu-

cir y tener como propósito práctico la ejecución de accio-
nes específicas, claras y precisas, orientadas al logro de los
objetivos.
Ejemplo:
• Esas acciones pueden ser: decisiones sobre el personal,

acciones respecto a los equipos y maquinarias, inicio de
una o más campañas publicitarias o promocionales, pla-
nes para la búsqueda de nuevos clientes o para aumentar
la calidad de los productos y servicios o para reducir los
costes, etcétera.
El concepto clave es: implantación activa.

Es decir, un plan de negocios no es un documento "históri-
co", elaborado para reflejar hechos pasados (aunque es muy
posible que se deban hacer algunos señalamientos relativos a
los acontecimientos ocurridos en la empresa en el pasado
reciente), sino que deberá constituir un compromiso consciente
y decidido con el futuro y con la acción.
70
6. ¿QUE SECCIONES COMPONEN

UN PLAN DE NEGOCIOS?
Con anterioridad señalamos que la elaboración de un plan

de negocios constituye un proceso progresivo (en el sentido de
que cada una de sus partes, con la excepción de la primera,
depende de la anterior) y que en su elaboración debe seguirse
una secuencia uniforme e invariable (siempre una sección tras
otra).
71
Esas secciones son cinco. Las presentamos a continuación

en la secuencia que se debe seguir en la elaboración de un plan
de negocios. A saber:
a. MISIÓN DE LA EMPRESA
b. OBJETIVOS
c. ANÁLISIS "FODA" (o SWOT)
d. PLANES DE ACCIÓN
e. PRESUPUESTOS
Como introducción al tema, en la Figura 3.3 adelantamos

algunos breves conceptos sobre cada una de las secciones de
un plan de negocios. El resto de esta guía está dedicado, en su
totalidad, a analizar en detalle cada una de esas secciones: su
significado básico y práctico, sus fines y propósitos, cómo se
elaboran y cómo se estructuran al formar parte de un plan de
negocios eficaz y eficiente.
Pero antes de pasar a la siguiente sección, en la que analiza-
remos el primer paso, es decir: la MISIÓN DE LA EMPRE-
SA, es conveniente señalar algunos:
7. CONSEJOS, OBSERVACIONES
Y RECOMENDACIONES PRACTICAS
Al elaborar su plan de negocios mantenga siempre en su

mente las siguientes observaciones y recomendaciones:
• No crea que la elaboración de un plan de negocios es

algo sencillo y que puede realizarse en un día. No.
• • LA REDACCIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

REQUIERE TIEMPO, ESFUERZO Y ENERGÍAS
(que posiblemente deberá sustraer de sus horas de

descanso)... y paciencia... ¡mucha paciencia! Sin
72
embargo, los beneficios que le aportarán compensa-

rán (¡y con creces!) el "sacrificio" realizado. (De ello
puede estar seguro.)
• Sea consciente de que cualquier elemento, factor o

información que usted deje fuera de su plan de nego-
cios es muy posible que se convierta en costes adiciona-
les y en causa de pérdidas de dinero. ¡Así es! Lo que no
se controla eficazmente, a la corta o a la larga, es causa
de desperdicio de dinero, de tiempo o de oportunidades.
• Recuerde que
• • SU PROPOSITO FINAL ES APLICAR, IMPLAN-

TAR, EL PLAN DE NEGOCIOS EN TODAS SUS
PARTES;
en consecuencia, no incluya ningún elemento del que
usted no esté completamente seguro que podrá reali-
zar. Sea práctico y realista: ¡no incluya sueños en su
plan de negocios!
• Un plan de negocios no tiene que constituir (necesaria-

mente) un documentos de cientos de páginas. Si usted
puede llegar a planteamientos concretos y sus planes de
acción no son muy complejos, es muy posible que
•• SU PLAN DE NEGOCIOS COMPLETO NO

REQUIERA MAS DE SIETE A DIEZ PAGINAS.
• La elaboración de un plan de negocios constituye un

proceso interactivo. Esto quiere decir que las distintas
secciones que lo integran no deben considerarse como
compartimientos "estancos", como áreas aisladas y
totalmente independientes las unas de las otras, sino que
entre las mismas existe una fuerte y lógica interacción
recíproca y dinámica. Un nuevo dato, enfoque o infor-
73
mación que surja en una de las últimas secciones puede

hacer que sea necesario volver a las secciones anterio-
res. Lo mismo puede suceder si en una de las últimas
fases usted se percata de que ha cometido un error en
algunas de las secciones iniciales.
• Su plan de negocios deberá ser comprensible; completo,

pero no complicado. Deberá redactarse de manera tal
que personas que no hayan participado en su confección
puedan seguir rápida y fácilmente la secuencia lógica de
su planificación. Además, deberá redactarse de manera
tal que todas las personas que deberán implicarse en su
implantación puedan entender completamente las res-
ponsabilidades que les corresponden.
74

DE LA SECCIÓN TERCERA
1 En el área empresarial, planificación es la selección y

organización de las acciones futuras que deberán ejecutar
las personas que trabajan en la empresa y que, partiendo de
los recursos que se prevé estarán disponibles, se estructu-
ran armónicamente con miras al logro de determinados
resultados, previendo el establecimiento de los mecanis-
mos que permitan el control del cumplimiento de los mis-
mos.
2 Un plan de negocios constituye un documento formal ela-

borado por escrito que sigue un proceso lógico, progresi-
vo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se
incluyen en detalle las acciones futuras que habrán de eje-
cutar tanto el dueño como los colaboradores de la empresa
para, utilizando los recursos de que disponga la organiza-
ción, procurar el logro de determinados resultados (objeti-
vos y metas) y que, al mismo tiempo, establezca los meca-
nismos que permitirán controlar dicho logro.
3 Un plan de negocios debe elaborarse por escrito para:
• Que tenga la fuerza y la obligatoriedad que requiere un

plan de negocios para ser efectivo.
• Que se pueda convertir en la "medida" contra la que
habrán de compararse las actuaciones, actividades y
comportamientos de la empresa.
• Que pueda convertirse en un eficaz instrumento de
comunicación interna y externa.
75
4 Las secciones que integran un plan de negocios son:
a. MISIÓN DE LA EMPRESA
b. OBJETIVOS
c. ANÁLISIS "FODA" (o SWOT)
d. PLANES DE ACCIÓN
e. PRESUPUESTOS
76
77
Sección CUARTA
LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• Algunos casos reales

• Importancia de una respuesta
• La MISIÓN
• MISIÓN y área de negocios
• 23 preguntas que le ayudarán
• Una última advertencia
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA
MISIÓN DE LA EMPRESA
1. ALGUNOS CASOS REALES
• José R. (*) tenía una pequeña tienda de venta de apara-

tos de radio y televisión. El estaba seguro de que estaba
en el negocio de la venta minorista, a pesar de que tam-
bién ofrecía servicios de reparación de los equipos que
vendía. Sin embargo, el barrio suburbano en el que José
tenía su establecimiento creció, surgieron nuevas tien-
das similares a la suya, incluyendo sucursales de gran-
des cadenas internacionales. Esta competencia hizo caer
severamente las ventas de José. Por el contrario, al
mismo tiempo creció la demanda de servicios de repara-
ción. José analizó la situación y llegó a la conclusión de
que, en realidad, ya no estaba en el negocio de la venta
minorista, sino en el negocio de las reparaciones. En
consecuencia, modificó toda la estructura de su estable-
cimiento, reforzó el área de servicios e, incluso, formali-
zó contratos con otras tiendas para hacerse cargo de los
servicios de garantía y reparaciones de los equipos que
esas tiendas venden. La pregunta es:
¿Qué le habría sucedido a José R. si hubiese seguido

pensando que estaba en el negocio de la venta minoris-
ta? (**)
(*) Aunque los casos son reales, los nombres son ficticios.
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• Roberto H. estableció un pequeño negocio en el área de

la remodelación y decoración, poco después de la
segunda Guerra Mundial. En razón de las habilidades y
talentos para el diseño que tenía, Roberto dirigió todos
sus esfuerzos hacia el sector de bares, tabernas y peque-
ños restaurantes. Ese mercado resultó suficiente para
mantener a Roberto y a su personal ocupados hasta los
inicios de la década de los 60. Luego, comenzó el decli-
ve de las ventas. Roberto pudo mantener el negocio tras
ladándolo a un sector más barato de la ciudad, reducien-
do sus gastos generales y eliminando la mitad de su
personal. Después de su muerte, su hijo examinó la
situación y decidió que la empresa en verdad no estaba
en el área de la decoración de bares y resturantes, sino
en el del mobiliario comercial y doméstico. Hoy en día,
la empresa prospera. En la actualidad, la empresa fabri-
ca todo tipo de muebles relacionados con cocinas y
bares (comerciales y para el hogar), y realiza trabajos de
carpintería a la medida. (**)
• Joaquín D. estaba convencido de que estaba en el negocio
de la fabricación y venta de envases metálicos. No se pre-
sentaron mayores problemas con esta definición del área
de negocios hasta que las ventas comenzaron a caer drás-
ticamente. Después de mucho pensar, el nuevo responsa-
ble de la empresa, un hijo de Joaquín, llegó a la conclu-
sión de que, en realidad, estaba en el área del embalaje.
Con base en esa conclusión, eliminó varías líneas de pro-
ducción, modificó otras líneas e introdujo nuevos produc-
tos, como, por ejemplo, un envase de cartón que era muy
solicitado por algunas dependencias del gobierno. (**)
• Fernando A. tiene un negocio de alimentación. Por
muchos años pensó que estaba en el negocio de la venta
(**) Estos casos reales aparecen citados en los boletines MP 11, 2007 y 2008 de la
serie Management Aids de la U. S. Small Business Administraron (SBA) de los
EE.UU. (Reproducidos con autorización.)
82
de productos alimenticios y por eso se preocupaba sólo de

mantener productos buenos, frescos y a buen precio. Por
ejemplo, del área total disponible en su establecimiento,
el 88 por ciento estaba dedicada a almacenar y exponer
los productos que vendía (ya que eso ¡era lo
importante!) y apenas un 12 por ciento a la clientes (que, en
apariencia, ¡no eran tan importantes como los productos!) y
que debían moverse con suma dificultad entre cajas y
productos apilados e, incluso, hacer cola en la calle ¡aun
en invierno! Su establecimiento creció durante algunos
años; luego ese crecimiento se estabilizó y, finalmente,
comenzó el declive. Afortunadamente, Fernando se dio
cuenta de que en realidad no estaba en el negocio de la
venta de productos alimenticios, sino en el área de los
servicios al consumidor y que su negocio consistía en
realidad en trasladar, de la forma más cómoda, eficaz,
agradable y satisfactoria posible, productos alimenticios
desde sus fuentes de producción hasta los consumidores
finales. Fernando modificó su establecimiento, lo hizo
más cómodo, introdujo la recepción de pedidos por teléfono
y la entrega a domicilio, y promocionó esos nuevos
servicios con pequeñas, pero vistosas, hojas sueltas que
repartió personalmente en su barrio. Fernando ha logrado,
por el momento, frenar el declive y está estudiando
nuevos servicios que ofrecer a sus clientes. • Pedro P.,
dueño de una barbería, pudo superar la crisis del sector
cuando uno de sus hijos, después de realizar los estudios
correspondientes, le ayudó a convertir su barbería
tradicional en un centro unisex de estilistas del cabello.
Estos casos reales (y los que aparecen en la Figura 4.1)

indican que, a pesar de lo que se podría creer al respecto, no
siempre es fácil responder a dos preguntas aparentemente muy
sencillas:
83
84
• ¿En qué área de negocios estoy en realidad?

• ¿Cuál es, en realidad, mi negocio?
2. LA IMPORTANCIA DE UNA RESPUESTA
Y sin embargo, la respuesta a esas preguntas es fundamen-

tal para su empresa ya que:
• Por su una parte, define la MISIÓN, el propósito último

de su empresa. (Analizaremos ese concepto en esta
misma sección.)
• En segundo lugar, constituye un factor crítico para el
desarrollo a medio y largo plazo de la empresa.
¿Por qué crítico?
Existen dos razones muy simples, pero ambas determinan-

tes. Veámoslas.
Primera razón
CONCEPTO BÁSICO
Todos los elementos que forman lo que se denomina el

"entorno" de la empresa cambian continuamente.
Una empresa, por pequeña que sea, no vive aislada. (Ya lo

dijimos.) Véase la Figura 4.2. Cada día la empresas deben
afrontar cambios en:
• La situación de la demanda de sus productos.

• Las tendencias de sus mercados.
85
• Las fuerzas competitivas de sus mercados.

• Los niveles de vida de sus clientes.
• Los niveles y facilidades de crédito que ofrecen
los bancos.
• Los tipos de interés.
• La estructura del sector en que opera: nuevas empresas,
número de los competidores, nuevos productos, nuevos
servicios, nuevos mercados.
• Las campañas publicitarias y promocionales de la
competencia.
• Nuevos desarrollos tecnológicos.
86
87
• Nuevas leyes, reglamentos y regulaciones nacionales o

locales.
• Políticas económicas dictadas por el gobierno.
• Nuevos impuestos.
• Etcétera.
Lo anterior quiere decir que las condiciones que inicial-

mente dieron origen a su empresa, y en base a las cuales usted
(o su dueño anterior) la organizó, con toda seguridad no son
las mismas que existen hoy en día (aunque su empresa apenas
tenga ¡un año de existencia!). En realidad, a su alrededor
¡todo ha cambiado!
Y dentro de ese medio ambiente en continua transformación,
SI USTED NO ADAPTA SU EMPRESA A LOS CAM-

BIOS QUE SE PRODUCEN EN SU ENTORNO, CORRE
UN RIESGO MUY ALTO DE QUE LA MISMA SE CON-
VIERTA EN UNA "ANTIGÜEDAD" INOPERANTE.
• Inoperante para los clientes porque no van a encontrar

en su empresa los productos y servicios que desean.
• Inoperante para usted porque su empresa no estará en
capacidad de generar los beneficios, la rentabilidad, que
usted se merece a cambio del trabajo que realiza.
Todos los estudios realizados al respecto indican que la causa

principal del declive de muchas empresas (grandes y pequeñas),
que en el pasado fueron de gran éxito, radica en su incapacidad
para adaptarse a las nuevas situaciones surgidas en su entorno.
Ahora bien, su nivel de atención al entorno se verá peligro-
samente reducido o desviado si usted no define con precisión
en qué área de negocios está operando en realidad, ya que una
visión errada podría inducirlo a preocuparse por acontecimien-
tos que en realidad no afectarán a su empresa, pero también (y
es lo más peligroso)
88
• A DESCUIDAR ASPECTOS QUE SI VAN A AFEC-

TAR SERIAMENTE A SU EMPRESA.
Segunda razón:
CONCEPTO BÁSICO
Una visión muy limitada del área de negocios en el que

opera su empresa limitará sus potencialidades de desarro-
llo y crecimiento.
Y es lógico. Cuanto más estrecha, reducida, "encasillada",

sea la visión que usted tenga sobre su propio negocio, menos
posibilidades existirán de que pueda encontrar nuevas vías
para desarrollarlo y hacerlo crecer.
Si usted "encierra" su empresa en un área muy específica (o
en el área equivocada), llegará un momento en que por más
inteligente que sea no será capaz de detectar las oportunidades
que el propio entorno le ofrece.
¿Recuerda lo que le sucedió a los trenes, a los hoteles y a la
industria del cine? Lo mismo puede sucederle a su empresa.
3. LA MISIÓN
Ahora bien, para lograr que ese proceso de desarrollo y cre-

cimiento sea coherente, es necesario que usted tenga una idea
muy clara respecto a cuál es la MISIÓN de su empresa.
Pero, claro está, surge la pregunta:
• ¿QUE ES LA MISIÓN DE LA EMPRESA?
Vamos por parte.
89
90
Para establecer la MISIÓN de su empresa es necesario que

usted responda a las dos siguientes preguntas:
• ¿PARA QUE EXISTE MI EMPRESA?

• ¿CUAL ES SU PROPOSITO ULTIMO?
Posiblemente usted, como muchos otros, responda rápida-

mente que su empresa existe para darle beneficios, para gene-
rar rentabilidad, para permitirle vivir a usted y su familia.
Pero, esa respuesta es sólo parcialmente correcta.
Responde sólo en parte a la realidad porque:
Primero: Para que una empresa genere beneficios es necesa-

rio que, en primer lugar, venda los productos y ser-
vicios que ofrece; y
Segundo: para que una empresa pueda vender sus productos y
servicios es necesario, antes de nada, que tenga
clientes.
De nada le sirve a una empresa, grande o pequeña, el tener

instalaciones, oficinas, establecimientos abiertos al público,
ordenadores, equipos sofisticados, costosas decoraciones,
etcétera... ¡si no tiene clientes! Eso está claro, ¿cierto?
En consecuencia,
EL PROPÓSITO ULTIMO DE TODA EMPRESA,

GRANDE O PEQUEÑA, SON SUS CLIENTES.
Sin clientes no existe la empresa y, en consecuencia, tam-

poco existen los beneficios. Note que, en el fondo, sus benefi-
cios están constituidos por la diferencia que se produce entre lo
que le pagan sus clientes por su productos o servicios y los
costes en que usted incurre para gestionar, producir o comprar
y comercializar los productos y servicios que compran esos
clientes. Y no más.
91
Por eso se ha dicho que una empresa no es más que la

organización y gestión de una serie de factores y actividades
que giran alrededor de sus clientes. Y por eso se afirma (con
razón) y a pesar de que muchas veces no se perciba así, que
• TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA, DE MANE-

RA DIRECTA O INDIRECTA, GIRAN, EN REALI-
DAD, ALREDEDOR DE LOS CLIENTES.
Se perciba (o se acepte) así o no.
92
Véase la Figura 4.3.

Ahora bien, y como es lógico, para que un producto o servi-
cio sea comprado por una o más personas (los clientes) es
indispensable que esa o esas personas sientan una necesidad o
un deseo respecto a ese producto o servicio. Si no, no se pro-
duce la compra.
Los ejemplos clásicos:
• Los esquimales no necesitan refrigeradores... y por eso

no los compran.
• Los habitantes de las regiones de playa de los países tro-
picales no necesitan abrigos ni pieles... y por eso no los
compran.
Podemos concluir, en resumen, que
LA MISIÓN DE TODA EMPRESA, GRANDE O PEQUEÑA,

ES LA DE SATISFACER DETERMINADAS NECESIDADES 0
DESEOS DE CIERTOS GRUPOS DE PERSONAS (CONSUMI-
DORES O CLIENTES) QUE, EN CONJUNTO, FORMAN SUS
MERCADOS.
Ahora bien, como vimos en los ejemplos que señalamos

antes, se puede definir la MISIÓN de una misma empresa de
distintas maneras. Dependiendo de la MISIÓN que usted defi-
na para su empresa, variarán sus mercados (o grupos de clien-
tes) o, lo que es lo mismo, variará el área de negocios en la que
usted cree que opera su empresa.
Veamos pues la relación que existe entre
4. MISIÓN Y ÁREA DE NEGOCIOS
Como puede ver, desde el momento en que usted define la

MISIÓN de su empresa en función de sus clientes está, al mis-
93
mismo tiempo, determinando su área de negocios (¿en que

negocio estoy en realidad?), ya que, en definitiva, esas áreas de
negocios son mercados y los mercados están compuestos por
clientes. (Véase la Figura 4.4.) Ahora bien
UNA OBSERVACIÓN IMPORTANTE
Muchas veces se tiende a definir el área de negocios en

función de los productos o servicios que se venden y no en
función de los clientes o consumidores.
Y la diferencia es importante.
Veamos.
Como señalamos con anterioridad, la MISIÓN se establece
en función de las necesidades y deseos de los clientes. Ahora
agregamos que se establece en función
94
• DE LAS NECESIDADES ULTIMAS

DE LOS CLIENTES.
¿Qué quiere decir ésto?

Veamos algunos ejemplos:
• No es lo mismo describir el negocio de un taller como

una empresa para reparar automóviles (el servicio que
se ofrece) que como una empresa para darle servicio a
los automovilistas (necesidad de los clientes). El segun-
do enfoque es mucho más amplio. Por eso no es de
extrañar que muchos talleres se preocupen por aspectos
tales como conservar los repuestos que han sustituido;
mantener oficinas y salas de espera amplias, cómodas y
limpias; dotar de uniformes a su personal; dar el servicio
de ir a buscar y entregar los automóviles, etcétera. Esas
actividades no tienen relación, en el sentido estricto, con
la reparación de los automóviles (servicio ofrecido),
pero sí con el servicio a los automovilistas. ¿Necesidad
última que se satisface? Mantener "contentos" a los due-
ños de automóviles (y no sólo reparar automóviles).
• No es lo mismo que un establecimiento de alimentación
se autodescriba como que está en el negocio de la venta
minorista de productos alimenticios a que se autodefina
como un establecimiento al servicio de las amas de casa
en el área de la alimentación. ¿Necesidad última que se
satisface? Ayudar a las amas de casa en la solución de
un problema: la alimentación de su familia (y no sólo
vender productos).
• No es lo mismo que un taller de reparaciones de equipos
agrícolas establezca que su misión es la de reparar trac-
tores a que se considere a sí mismo como un centro para
mantener en funcionamiento los equipos agrícolas que
le encomiendan. ¿Necesidad última que se satisface?
evitar que los desperfectos que se produzcan en un equi-
95
po a mitad de cosecha o en un camión refrigerador, afec-

ten al delicado ciclo productivo del sector agrícola (y no
sólo reparar un equipo dañado).
Véanse en la Figura 4.5 algunos ejemplos adicionales.

Es decir, cuando se proponga determinar la necesidad última
que satisface su empresa, no se detenga en la primera necesidad
(o necesidad aparente) que usted perciba. Trate de establecer
• CUAL ES EL RESULTADO FINAL QUE PROCU-

RAN SUS CLIENTES.
¿Recuerda el caso de los trenes?

Las personas y las empresas "necesitaban" el tren para tras-
ladarse de un lugar a otro o para transportar sus mercancías,
pero la necesidad última no era la de los trenes en sí,
96
• SINO LA DE TRANSPORTE (en el sentido más amplio

de la palabra).
Por eso IBM anuncia que no vende equipos, ordenadores o

programas, sino que "Vende SOLUCIONES", que es lo que,
en última instancia, necesitan sus clientes.
Ahora bien, no siempre es fácil descubir esa necesidad últi-
ma. Para facilitar esa labor es conveniente recurrir al llamado
• MÉTODO DE LOS "PARA QUE" EN SECUENCIA.
En esencia, este método de trabajo es muy sencillo: consis-

te en contestar a la mayor cantidad posible de una secuencia de
"para qué" se compran los productos o servicios.
97
En la Figura 4.6 mostramos un ejemplo de la aplicación de

este método. Ese ejemplo es más eficaz que cualquier explica-
ción. Le recomendamos que elija los productos o servicios más
importantes de su empresa (los que se venden más) o a su pro-
pia empresa como un todo, y en hojas por separado les aplique
el método de los "para qué" en secuencia. Trate de alcanzar el
mayor número posible de "para qué".
En resumen, y volviendo al planteamiento inicial, podemos
fácilmente deducir que la descripción del área de negocios en
función de la MISIÓN (la necesidad última de los clientes que
sirve) le permitirá descubrir un mayor número de potencialida-
des y vías distintas de crecimiento y desarrollo de su empresa
(que, en el fondo, es de lo que trata esta guía).
Ahora bien, es lógico que surja la pregunta:
¿Y cómo puedo descubrir cuál es la verdadera MISIÓN de

mi empresa?
5. 23 PREGUNTAS QUE LE AYUDARAN
La respuesta a la pregunta anterior deberá encontrarla

usted.
Nadie que venga de fuera de su empresa podrá dársela por-
que nadie la conoce mejor que usted.
Los ejemplos que hemos venido dando en esta Sección
CUARTA le ofrecen algunas "pistas" para descubir la MISIÓN
de su empresa.
Pero, además, la experiencia ha demostrado que el hecho
de responder a algunas preguntas más directas y que se refie-
ren a áreas más específicas de su empresa, sirve de guía prácti-
ca para llegar a describir, con mayor precisión, profundidad y
amplitud, la MISIÓN de su empresa.
Hemos incluido esas preguntas en la Figura 4.7.
Después de contestar a cada una de ellas (o a la mayor can-
98
99
tidad posible), reúna y organice las respuestas y verá que le

irán "dibujando" un cuadro general bastante claro de su empre-
sa, sus operaciones, sus propósitos, sus mercados e, incluso, de
algunas de sus potencialidades de crecimiento y desarrollo.
A partir de las conclusiones a que llegue, podrá establecer
con mayor precisión
• EL ÁREA DE NEGOCIOS EN QUE OPERA Y LA

MISIÓN O PROPÓSITO ULTIMO DE SU EMPRESA.
Establecer esos dos conceptos es básico para, luego, deter-

minar los OBJETIVOS de la empresa, que es de lo que trata la
siguiente sección.
Pero antes de pasar a ella,
6. UNA ULTIMA ADVERTENCIA
Para fines prácticos de la elaboración de su plan de nego-

cios, la declaración de MISIÓN y el establecimiento del área
de negocios no deben ocupar nunca más de una página de su
plan de negocios.
UNA OBSERVACIÓN PRACTICA IMPORTANTE
Al redactar su plan de negocios limítese al qué y evite los

por qué.
Limítese a señalar los planteamientos y las acciones que

debe ejecutar, sin "enredarse" en explicar el por qué ha tomado
esas decisiones.
100
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE

LA SECCIÓN CUARTA
1 A pesar de lo que se pudiese creer al respecto, no siempre

es fácil responder a las preguntas:
• ¿En qué área de negocios estoy en realidad?

• ¿Cuál es, en realidad, mi negocio?
2 Las respuestas a estas dos preguntas son fundamentales

para su empresa ya que definen la MISIÓN, el propósito
último de su empresa, y constituyen un factor crítico para
su desarrollo a medio y largo plazo.
3 Si usted no adapta su empresa a los cambios que se produ-

cen en su entorno corre un riesgo muy alto de que se con-
vierta en una "antigüedad" inoperante.
4 Una visión muy limitada del área de negocios en la que

opera su empresa limitará sus potencialidades de desarro-
llo y crecimiento.
5 Para que una empresa genere beneficios es necesario que,

en primer lugar, venda los productos y servicios que ofre-
ce; y para que pueda vender sus productos y servicios es
necesario que, antes de nada, tenga clientes.
101
6 La MISIÓN de toda empresa, grande o pequeña, es la de

satisfacer determinadas necesidades y deseos de ciertos
grupos de personas (consumidores o clientes) que, en con-
junto, forman sus mercados.
7 La necesidad última que satisface una empresa coincide

con el resultado último que procuran sus clientes.
8 Muchas veces se tiende a definir el área de negocios en

función de los productos o servicios que se venden y no en
función de los clientes o consumidores. Y la diferencia es
importante.
9 La descripción del área de negocios en función de la

MISIÓN (la necesidad última de los clientes que sirve su
empresa) le permitirá descubrir un mayor número de
potencialidades y vías distintas de crecimiento y desarro-
llo para su empresa
102
Ejercicio 3
PRIMERA SECCIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS
MISIÓN DE LA EMPRESA
103
104
Notas:
1. Compare la descripción del área de negocios de su

empresa que ha hecho ahora con la que hizo en el Ejer-
cicio 2, que incluimos al final de la Sección TERCERA.
¿Qué cambios introdujo? ¿Le ayudan a tener una visión
más amplia del futuro de su empresa?
2. Si lo desea, comience, desde ahora, a elaborar en hojas
por separado su plan de negocios. Transcriba la
MISIÓN y el ÁREA DE NEGOCIOS en lo que será la
primera sección del plan de negocios de su empresa.
105
Sección QUINTA
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
• MISIÓN y objetivos
• ¿Qué es un objetivo?
• Características de los objetivos
• Áreas clave de objetivos
• Posicionamiento
• Los cinco factores que determinan
el posicionamiento de una pequeña
empresa
• ¿Por qué es tan importante el
posicionamiento
• Objetivo de venta
• El potencial de ventas
• Elaboración de la previsión de ventas
• Objetivo de rentabilidad
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
1. MISIÓN Y OBJETIVOS
En una sección anterior citamos el título de un libro:
• "SI USTED NO SABE DONDE VA, POSIBLEMENTE

TERMINE EN ALGÚN OTRO LUGAR."
Ahora bien, para saber con precisión al lugar donde desea ir

(por ejemplo, en sus vacaciones), en primer lugar, usted debe
conocer (por experiencia personal, por referencias, por indica-
ciones o por un mapa) la zona en la que se encuentra el lugar
donde desea ir. (Lo ideal es que sea por experiencia personal:
de esa forma, muy difícilmente se perderá.)
En la gestión de la empresa, esa es la función de la MISIÓN
y de la descripción del área de negocios. Y por eso son tan
importantes. (Repetimos: No se trata de un ejercicio teórico sin
valor práctico.)
CONCEPTO BÁSICO
Dentro del contexto de un plan de negocios, la MISIÓN y la

descripción del área de negocios constituyen la descripción
general, el mapa de la zona dentro de la que se determina-
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
rán el o los puntos hacia los que debe ir la empresa.
Como es lógico, si usted no dispone de ese mapa le será más

difícil elegir el lugar donde desea ir: y mucho más difícil aun
(casi imposible) le será establecer por anticipado el camino que
debe seguir para llegar de la forma más eficaz y eficiente posi-
ble. (Recuerde que eficacia + eficiencia = mayor rentabilidad.)
En consecuencia, una vez determinada la MISIÓN y el área
de negocios, es necesario pasar a los objetivos.
2. QUE ES UN OBJETIVO
Para los fines de su plan de negocios, un objetivo es
CONCEPTO BÁSICO
110
Un resultado específico que se prevé alcanzar por medio de

la implantación de su plan de negocios.
Ahora bien, esos objetivos no son deseos, anhelos, sueños.

RECUERDE que un plan de negocios debe ser realista
y práctico.
Para que sean válidos para los fines de su plan de negocios

los objetivos que usted se establezca deben reunir determina-
das condiciones específicas. Esas condiciones son las que
denominamos:
3. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Al establecer los objetivos debe tomar nota muy especial de

que los mismos deben ser:
• Orientados hacia resultados específicos.

• Realistas, alcanzables.
• Aceptables para todas las áreas de la empresa.
• Claros, fáciles de comprender.
• Flexibles.
• Consistentes entre sí.
• Capaces de crear un verdadero desafío.
• Susceptibles de ser controlados.
• Establecidos de forma tal que fijen un resultado clave.
• Importantes (el logro del objetivo debe justificar el
tiempo y los recursos que habrán de invertirse).
Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base

muy débil para trabajar en su consecución. Más adelante, en
esta misma sección, veremos algunos ejemplos de objetivos.
Lo importante es determinar cuales son las
111
4. ÁREAS CLAVE DE OBJETIVOS
Aunque los objetivos de una empresa (por pequeña que

sea) podrían ser infinitos dependiendo de la situación, condi-
ciones, características, mercados, MISIÓN y área de negocios
específicas de cada organización, existen, en realidad, dos
grandes áreas de objetivos:
• Área externa:
Es decir: Todos los aspectos relacionados con los mer-

cados de la empresa y la interrelación que mantiene la
empresa con ellos.
• Área interna:
Es decir: Todos los aspectos realacionados con proce-

sos, procedimientos, instalaciones, métodos de trabajo,
organización, etcétera, necesarios para producir o com-
prar, gestionar y comercializar los productos y servicios
de la empresa.
Esto quiere decir que una empresa puede establecerse obje-

tivos para cualquiera de las distintas actividades que integran
esas dos grandes áreas. (No lo olvide cuando elabore su plan
de negocios.)
Sin embargo, existen tres áreas de objetivos que son clave y
determinantes para la empresa:
a. Objetivo de POSICIONAMIENTO,
b. Objetivo de VENTAS, y
c. Objetivo de RENTABILIDAD.
Y si analizamos cualquiera de los distintos objetivos que

podría establecerse una empresa veremos que todos, de una
112
forma u otra, forman parte de una, de dos o de esas tres áreas al

mismo tiempo. De ahí que el resto de esta sección la dedicare-
mos a analizar en detalle cada una de esas tres áreas. Veamos.
5. POSICIONAMIENTO
CONCEPTO BÁSICO
El posicionamiento de una empresa representa la forma

como el público (clientes actuales y potenciales) la perci-
ben y recuerdan.
En otras palabras, constituye la personalidad distintiva de

la empresa. Del posicionamiento elegido se deriva la imagen
de la empresa. En cierto sentido, coincide con lo que antes se
conocía como reputación de la empresa.
Antes de continuar, conteste el cuestionario que aparece en
Aplicación del concepto: 5. Ese cuestionario le da una idea
más práctica (aunque no exhaustiva) del concepto de posicio-
namiento.
Veamos, además, y en primer lugar, algunos ejemplos de
como pueden posicionarse distintas empresas en función del
área de negocios:
• Un restaurante puede posicionarse como: para comidas

rápidas a medio día con alimentos al estilo EE.UU.
(hamburguesas, emparedados, "perritos calientes", piz-
zas); o para comidas rápidas a medio día con platos de la
casa; o con ambiente acogedor para almuerzos y cenas
más íntimos y tranquilos; o especializado en un tipo de
comida en particular (regional, nacional, internacional:
113
114
francés, chino, italiano, japonés, etcétera); o de autoser-

vicio; o con una carta muy amplia o muy reducida y
selecta; o de gran lujo o de ambiente familiar; o con una
combinación de cualquiera dos o más de las anteriores.
• Un taller de reparaciones de automóviles puede posicio-
narse como: especializado en una marca específica de
automóviles, especializado en una parte específica del
automóvil (frenos, silenciadores, sistema de enfriamien-
to, etcétera); para varios tipos de vehículos: automóvi-
les, camiones, etcétera; por su alto nivel técnico; por sus
bajos niveles de precio; etcétera.
• Un establecimiento de alimentación puede posicionarse
como: tradicional; especializado en productos caros; de
alimentos dietéticos; de productos "naturales"; para
vegetarianos; etcétera.
• Una galería de arte puede posicionarse como: para la
venta de originales; para la venta de reproducciones;
dedicada a las artes gráficas; dedicada sólo a esculturas;
etcétera.
Además, y aparte de por su área de negocios, cualquiera de

esas empresas puede posicionarse, en función de la personali-
dad que pretende fijar en la mente de su clientela actual y
potencial, de manera tal que proyecte conscientemente una de
las imágenes distintivas que aparecen en el cuestionario que
incluimos en Aplicación del concepto: 5. Es decir: moderna o
conservadora, agresiva o pasiva, cara o barata, especializada o
general, etcétera.
En otras palabras, el posicionamiento tiene dos dimensio-
nes básicas: área de negocios y personalidad distintiva de la
empresa.
Ahora bien,
115
IMPORTANTE
En el concepto de posicionamiento que expusimos con

anterioridad existe una expresión que es clave: "como el
público percibe a su empresa".
Note que no hemos dicho como es su empresa o como

usted cree que es. No. Nos hemos referido
• A LA PERCEPCIÓN QUE TIENE

EL PUBLICO DE SU EMPRESA.
Y para el tema que nos ocupa
CONCEPTO BÁSICO
Percepción es lo que el público ve, escucha o interpreta

respecto a su empresa.
Es posible, incluso, que la percepción que tiene el público

no tenga relación alguna con la "realidad" de su empresa, tal y
como usted la concibe. ¿Por qué? Porque la "visión" que tie-
nen usted y los clientes de su empresa es muy distinta.
Usted tiene una visión integral, total, de su empresa; cono-
ce todos los problemas que debe afrontar para satisfacer ade-
cuadamente los "caprichos" de algunos clientes; sabe lo difícil
que es entrenar a los nuevos empleados; las complicaciones,
cada día mayores, que tiene que afrontar para lograr una buena
selección de productos; las presiones que recibe para entregar
116
a tiempo los productos o servicios que promete; etcétera.

El público, los clientes, por el contrario, tienen una visión
muy limitada de su empresa. Se hacen una idea, se crean una
imagen sobre su empresa a partir únicamente de la "fachada"
que ven, de lo que escuchan de usted y de los demás clientes...
¡y el resto lo interpretan!
Si la parte que el público ve de su empresa está sucia,
desorganizada, mal iluminada, poco higiénica, sus clientes
interpretarán que el resto de su empresa será igual y podrían
pensar que la contabilidad de su empresa está desorganizada,
que vende productos en mal estado e, incluso ¡que usted no se
preocupa por su higiene personal!
Y en función de esa interpretación, el público percibirá y
recordará a su empresa e
IMPORTANTE
en esos mismos términos le hablará de ella a sus familia-

res, amigos, colegas, relacionados y conocidos.
La verdad es que, salvo casos excepcionales, al público no

le interesa los esfuerzos que usted tiene que hacer para com-
placerlo; sólo le interesan los resultados finales que obtiene
con su empresa y los productos o servicios que usted vende.
En otras palabras: No se preocupan mucho por el área interna
de su empresa, pero sí se interesan (¡a veces en exceso!) por su
área externa. Más aun, sus clientes desconocen lo que sucede
en el área interna de las empresas (pequeñas y grandes).
Esto quiere decir que:
117
CONCEPTO BÁSICO
Los esfuerzos que usted realice para mejorar su área inter-

na (es decir, como vimos, todo lo relacionado con procesos,
procedimientos, instalaciones, métodos de trabajo, etcéte-
ra) sólo serán importantes para sus clientes si mejoran el
área externa de la empresa (es decir, las áreas de la organi-
zación con las que el mercado entra en contacto).
De ahí que sea importante cuidar los detalles de la "facha-

da" de su empresa. Y para ello es necesario cuidar con esmero
7. LOS CINCO FACTORES QUE DETERMINAN EL

POSICIONAMIENTO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA
¿Cómo se forman sus clientes una imagen de su empresa?
Existen cinco factores básicos que influyen en ellos para

crear, mantener o modificar uno u otro posicionamiento, una u
otra imagen o reputación positiva o negativa. De esos cinco
factores, cuatro pueden ser controlados de forma directa por
la empresa. Son los siguientes:
a. Productos y servicios que ofrece:
Variedad, coherencia, calidad y precios de la gama, cartera o

portafolio de productos y/o servicios de la empresa.
b. "Atmósfera" que se ha creado físicamente en su empresa:
Organización visible, decoración, iluminación, limpieza,

etcétera.
118
c. Actividades formales de comunicación:
Publicidad, promoción, mensajes que transmiten los vende-

dores, correspondencia, avisos y anuncios varios, etcétera,
119
que su empresa hace llegar al público y a los clientes.
d. Calidad de las relaciones personales con la clientela:
Actitud del personal, forma como son recibidos y atendidos

los clientes, trato y cortesía en el teléfono, aspecto físico de
su personal, etcétera.
El quinto factor (que sólo es controlable parcialmente por

la empresa) es la denominada
e. Comunicación "boca-a-boca":
Esta se produce en el público de forma verbal y espontánea

y transmite, de una persona a otra, mensajes, críticas,
comentarios, juicios (y hasta "cotilleos") positivos o negati-
vos sobre su empresa.
CUATRO MALAS NOTICIAS
Primera mala noticia:
Todos los estudios realizados al respecto en el ámbito inter-

nacional indican que de cada 100 clientes disgustados con
su empresa sólo cuatro se lo dicen a usted, sólo un 4 por
ciento se queja.
Por eso usted no puede interpretar que lo está haciendo bien

sólo porque los clientes no se quejan: ocho clientes que se
quejan quiere decir que hay unos 200 clientes disgustados.
120
Segunda mala noticia:
Los 96 restantes clientes que están disgustados con su

empresa, pero que no se lo dicen a usted, le contarán la
"desastrosa experiencia" que han tenido con su empresa
(exagerando lo sucedido, claro está) a otras 6 a 7 personas
(familiares, amigos, colegas de profesión o actividad, com-
pañeros de trabajo, vecinos... ¡o a las organizaciones de
defensa del consumidor!).
En consecuencia, un cliente disgustado se convierte en un

"multiplicador" gratuito de la mala imagen de su empresa.
No existen datos confiables al respecto, pero todo hace
pensar que una persona que ha recibido una mala informa-
ción sobre una empresa disminuye de manera sensible las
posibilidades de que esa persona "pruebe" personalmente
los servicios de su empresa o de que la recomiende a otras
personas.
Tercera mala noticia:
Para una pequeña empresa la comunicación "boca-a-

boca" (que usted no puede controlar deforma directa) es
más importante que la comunicación formal (publicidad,
promoción, etcétera).
Sus clientes creen más en lo que les dicen, bueno o malo,

sus vecinos, amigos, colegas, etcétera, sobre su empresa
que en todo lo que pueda decir su empresa de "si misma" en
sus anuncios, sus promociones, etcétera. Se considera que
los vecinos, amigos, etcétera, constituyen una fuente de
información no interesada y, en consecuencia, más objetiva
y fiable.
121
IMPORTANTE
Esto es aún más importante para las pequeñas empresas

que no disponen de grandes recursos para invertir en cos-
tosas campañas publicitarias y promocionales, por lo que
deben depender en gran medida de la comunicación "boca-
a-boca".
Cuarta mala noticia:
El mayor peligro de la comunicación "boca-a-oído" negati-

va es que se produce sin que usted se entere. La mayoría
de las veces, cuando se da cuenta de ella... ¡ya es demasia-
do tarde!
En resumen, y
PARA SU REFLEXIÓN
¿Sabe usted cuántos clientes y ex-clientes están haciendo,

en estos momentos, comunicación "boca-a-boca" negativa
de su empresa?
Pero, por otra parte, le tenemos
UNA BUENA NOTICIA
122
123
Si usted gestiona eficaz y positivamente los primeros cuatro

factores del posicionamiento de su empresa (los que puede
controlar directamente) recibirá una gran cantidad de
comunicación "boca-a-boca" positiva que le resultará
GRATIS y que, además, será más creída que toda la publi-
cidad que usted paga.
Es algo en lo que vale la pena pensar.
Aunque ya tiene una idea más precisa de lo que son y como

se forman el posicionamiento y la imagen de su empresa, de
seguro se estará preguntando:
7. ¿POR QUE ES TAN IMPORTANTE

EL POSICIONAMIENTO?
Existen tres razones que justifican la importancia clave y

crítica que se le asigna al posicionamiento de una empresa, de
un producto o de un servicio:
Primera razón:
CONCEPTO BÁSICO
El posicionamiento es lo que le permite a una empresa, un

producto o un servicio diferenciarse de sus competidores
en la mente del público.
Una pregunta:
124
IMPORTANTE
• Si su empresa es idéntica, exactamente igual en la

mente del público a la de su principal competidor, ¿por
qué el público debería seleccionar la suya y no ir a la
competencia? ¿Por qué?
Si su empresa es exactamente igual en productos, precios,

calidad, servicios, "atmósfera", publicidad, etcétera, a la de
su competencia,
USTED NO LES ESTA DANDO NINGUNA RAZÓN A

LOS CLIENTES PARA QUE SELECCIONEN SU
EMPRESA Y NO A LOS COMPETIDORES.
PIENSE: Si todos los automóviles fuesen exactamente

iguales, no tuviesen diferencias en sus modelos, cilindradas,
prestaciones, seguridad, distribución, servicio postventa, etcé-
tera, y sólo se diferenciasen en las marcas, ¿por qué debería
usted seleccionar una marca y no otra?
UN ERROR MUY COMÚN
que cometen muchos dueños de pequeñas empresas, consis-

te en que cuando se inician en la actividad de lo único de
que se preocupan es de parecerse lo más posible al compe-
tidor más importante de su sector o área de negocios. Pero,
si no ofrecen un elemento diferenciador, una imagen distin-
tiva, ¿por qué los clientes van a dejar de comprar en un
125
competidor (que ya conocen) para "aventurarse" con una

empresa nueva? ¿Para qué, si es lo mismo?
Segunda razón:
CONCEPTO BÁSICO
El posicionamiento permite responder con mayor precisión

y eficacia a las necesidades, deseos y expectativas de los
"segmentos" de mercado que a la empresa le interesa servir.
Aunque algunos consideren que los mercados son homogé-

neos (es decir, que todas las personas que lo componen tienen
necesidades, deseos y expectativas similares), la realidad
demuestra que todos los mercados (todos) se subdividen, a su
vez, en grupos más o menos pequeños de consumidores que
muestran características similares entre sí.
Estos grupos menores que integran un mercado son los que
se denominan segmentos de mercado.
Ejemplos:
• Aunque se habla del "mercado de los desodorantes"

como de un todo, ese mercado se divide en varios seg-
mentos ya que existen grupos de personas que prefieren
el desodorante spray, otros en barra, otros en crema,
etcétera.
• Aunque se habla del "mercado de los dentífricos" como
de un todo, también ese mercado se divide en varios
segmentos ya que los distintos grupos de personas que
lo integran buscan distintos beneficios finales en un
126
dentífrico: unos, protección contra la caries o el sarro;

otros, protección de las encías; otros, eliminar las man-
chas de los dientes; etcétera.
Ahora bien,
CONCEPTO BÁSICO
Los mercados que sirven las pequeñas empresas también se

dividen en segmentos.
Ejemplos:
• Si usted gestiona un establecimiento de alimentación

sabe que las amas de casa menores de 60 años tienen
hábitos de compra, preferencias, necesidades y gustos
distintos a los que tienen las amas de casa mayores de
60 años. Entre otras cosas, las amas de casa menores de
60 años tienen, en sentido general, mayor capacidad de
compra. Por igual, no plantean las mismas necesidades
las amas de casa que tienen hijos pequeños que las que
tienen hijos adolescentes.
• El mercado formado por las personas que almuerzan
fuera de sus casas también se divide en grupos diferen-
tes: directivos y ejecutivos; según el sexo (por ejemplo,
empleados y empleadas); obreros; pensionistas; turistas;
estudiantes de universidad; etcétera. Cada uno de esos
grupos procura, desea, busca, características diferentes
en un restaurante.
• Etcétera.
Pero, usted se preguntará:
127
¿Qué quiere decir, en el fondo, todo ésto?

Sencillamente que las personas que compran productos o
servicios en su empresa pertenecen necesariamente a un seg-
mento o porción del mercado total que usted cree que sirve.
Pertenecen a ese grupo de personas cuyas características
como clientes "encajan" mejor con las características de su
empresa. (Véase Aplicación del concepto: 7.)
Ahora bien,
CONCEPTO BÁSICO
Si usted no controla el posicionamiento de su empresa es

muy posible que el segmento que finalmente sirva no sea el
que a usted le interesa.
En algunos casos, la selección inicial del tipo de negocio

implica una selección consciente del segmento que se pretende
servir.
Ejemplos:
• boutiques de lujo,
• un taller para la reparación de equipos industriales,
• una librería cerca de una universidad,
• una tienda de souvenirs en un lugar turístico,
• una tienda de artículos deportivos,
• etcétera.
Pero, en la mayoría de los casos son las fuerzas del merca-

do, de forma espontánea y no controlada, las que deciden (¡sin
usted darse cuenta!) cuál será el segmento que finalmente
comprará en su empresa.
128
129
Es decir que si usted no hace nada al respecto, "es muy

posible que el segmento que finalmente sirva no sea el que a
usted le interesa".
Por el contrario, un posicionamiento adecuado, eficazmente
estructurado, elegido y controlado por usted le permitirá
MUY IMPORTANTE
• Servir mejor al segmento al que le está vendiendo en la

actualidad (si es el más conveniente para su empresa) al
adaptar sus productos o servicios, su "atmósfera", su
comunicación, etcétera, a las características, necesida-
des, deseos y expectativas específicas de ese segmento; o
• Modificar la organización y gestión de su empresa para
atraer el segmento que sea más rentable o que mejor res-
ponda a los puntos fuertes ("fortalezas") de su empresa.
Ejemplos:
• ¿Por qué servir el segmento de las amas de casa mayo-

res de 60 años si usted puede atraer y servir el mercado
de las amas de casa más jóvenes que tienen un nivel de
gasto superior?
• Si sus habilidades y conocimientos técnicos le permiten
desarrollar con un alto nivel de eficacia una determinada
área especializada de servicios, ¿por qué ofrecer una
gama demasiado amplia de servicios que adolecerán de
visibles debilidades?
130
Tercera razón
CONCEPTO BÁSICO
Aunque usted no haga nada al respecto, el público siempre

se creará una imagen de su empresa. No existe empresa,
por pequeña que sea, que no tenga una imagen propia.
131
En otras palabras, el público, de forma espontánea, le atri-

buirá un posicionamiento a su empresa y la calificará como
moderna o anticuada, simpática o apática, organizada o desor-
ganizada, fiable o poco fiable, para estudiantes o para ejecuti-
vos, para empleados o para obreros, con la que sólo pueden
trabajar empresas pequeñas o empresas grandes, muy profesio-
nal o poco profesional, etcétera.
En consecuencia,
MUY IMPORTANTE
• Lo lógico es que usted se preocupe de que la imagen que

habrá de crearse el público (quiéralo usted o no) sea lo
más cercana posible al posicionamiento que usted desea
proyectar.
• 5/ usted no lo hace, lo harán los clientes.
• Es mejor que usted decida, controle, diseñe y estructure
el posicionamiento que habrá de tener su empresa.
¿No le parece?
En resumen,
• EL PRIMER OBJETIVO QUE USTED DEBE ESTA-

BLECERSE ES EL DEL POSICIONAMIENTO DE SU
EMPRESA.
Es decir:
• ¿Cómo desea que el público perciba y recuerde a su

empresa?
• ¿Qué imagen desea proyectar?
132
• ¿Qué desea que sus clientes comenten a sus vecinos,

amigos, colegas, etcétera, sobre su empresa?
• ¿Se mantiene con el posicionamiento actual o cree que
es mejor cambiar de segmento?
(En la Figura 5.4, sólo como guía, incluimos algunos ejem-

plos de objetivos de posicionamiento.)
Claro está, las respuestas a las preguntas anteriores estarán

íntimamente relacionadas con otra pregunta que hemos plan-
teado antes y que sólo usted, con el conocimiento que tiene de
su mercado específico, puede contestar:
De los tantos segmentos que integran el mercado global en

el que opera mi empresa, ¿cuál es el que más me interesa y
conviene servir?
Como hemos visto, del posicionamiento que elija depende-

rán:
• los productos o servicios que ofrecerá (calidad, precios,

variedad, etcétera);
• la "atmósfera" que debe crear en su empresa;
• las actividades de comunicación formal (publicidad,
promoción, etcétera); y
• el tipo y nivel de las relaciones que habrá de establecer
con sus clientes.
133
Pero, además, el posicionamiento que decida para su

empresa, afectará también:
134
• a la estructura de su empresa en áreas tales como: siste-

mas y métodos de venta (crédito o no, autoservicio o no,
con pagos parciales o no, con pagos anticipados o no,
con comerciales o vendedores externos o no);
• al área geográfica de influencia (¿el barrio, un sector de
la ciudad, una determinada actividad económica, toda la
ciudad, todo el país?);
• al nivel de calidad de sus productos o servicios; lo que a
su vez afectará, entre otras tantas cosas, a sus métodos
de producción, las materias primas o materiales que uti-
lizará, controles de calidad a establecer, inversiones en
la sección de embalaje, niveles de costes y, en conse-
cuencia, los niveles de precios, compras;
• y etcétera
En fin, la selección del posicionamiento afectará a toda el
área externa y a gran parte del área interna de su empresa. Es
decir: casi la totalidad de su empresa.
Y de ahí su importancia crítica y determinante.
Y de ahí también que sea el primer objetivo que se debe
establecer.
8. OBJETIVO DE VENTAS
El segundo objetivo se relaciona con el volumen de ventas

que espera que alcance su empresa.
Ahora bien, como señalamos antes, una empresa vende
porque tiene clientes. Es decir que al establecer su previsión de
venta (o sea: los volúmenes de venta que pretende alcanzar en
el futuro) es necesario que
• ANALICE SU EMPRESA DESDE

AFUERA HACIA ADENTRO.
Desde el punto de vista del mercado.

Desde las puertas de su empresa hacia afuera.
135
Desde la óptica de los clientes.
Por otra parte, para que sus previsiones de venta cumplan con
el requisito de que los objetivos deben ser realistas y alcanzables,
es básico e indispensable analizar (antes de nada) el concepto de:
9. EL POTENCIAL DE VENTAS
CONCEPTO BÁSICO
El potencial de ventas representa el volumen posible de

ventas que su empresa podría alcanzar establecido en fun-
ción del mercado que sirve. (Y no en función de sus deseos
o intuiciones.)
Responde a la pregunta:
Considerando el mercado que sirvo, que está formado por

personas u otras empresas, ¿cuánto podría vender mi empresa?
Para responder a esta pregunta, las empresas (grandes y

pequeñas) disponen de dos fuentes básicas de información:
• Información interna, que, a su vez se divide, en:
- Datos históricos: ¿Qué ha sucedido en las ventas de

la empresa en las años recién transcurridos? (Véase
Figura 5.5.)
- Acciones previstas: ¿Qué actividades se prevén eje-
cutar en lo que respecta a publicidad, promoción,
ampliación de las actividades (sucursales, por ejem-
plo), captación de clientes, etcétera.
136
137
• Información externa, que se refiere, fundamentalmente,

al análisis de las tendencias que muestra el entorno de la
empresa (véase la sección anterior de esta guía).
Ahora bien, en sentido general, el proceso que se sigue para

la determinación del potencial de ventas variará dependiendo
de que se trate de una empresa minorista, de una empresa de
servicios o de una empresa industrial.
Veamos.
CONCEPTO BÁSICO
En las pequeñas empresas minoristas, su potencial de ven-

tas depende fundamentalmente de su localización y del
área geográfica (o "área de influencia") que la rodea.
Por definición, las empresas minoristas le venden directa-

mente al consumidor. "Como los árboles, los establecimientos
minoristas se nutren del área que les circunda." (U.S. Small
Business Administraron, Management Aids, número 2.020).
En otras palabras, el potencial de ventas de una pequeña empre-
sa minorista está íntimamente ligado a las tendencias que mues-
tre el sector geográfico (barrio, urbanización) que sirve.
Ejemplos:
• Para un establecimiento minorista de productos y servi-
cios de consumo masivo (alimentos, bebidas, lavanderí-
as, farmacias, productos para la higiene personal y del
hogar, etcétera), el sector ideal es aquel en el que haya
una gran concentración de matrimonios con edades que
oscilen entre los 35 a 55 años y con dos o tres hijos que
aún vivan en el hogar.
138
• Por el contrario, si su empresa es del mismo tipo pero está

localizada en un barrio "viejo", con una gran concentra-
139
ción de personas con edades superiores a los 60 años,

muchos pensionistas, cuyos hijos ya han establecido casa
aparte, no puede esperar grandes aumentos "naturales"
(también llamado "crecimiento vegetativo") de sus ven-
tas: la tendencia que muestran estos sectores es "horizon-
tal", estable, con una ligera inclinación negativa.
• Una pequeña empresa que le da servicios a otras empre-
sas y que está localizada en una zona de rápido desa-
rrollo industrial o comercial puede esperar rápidos e
importantes crecimientos en sus ventas.
Por el contrario,
CONCEPTO BÁSICO
En el sector de los servicios, el potencial de ventas depen-

de, a su vez, del potencial de crecimiento del área que
sirve.
Existen, en principio, tres preguntas básicas:
• ¿Cuántos clientes potenciales existen en el área de influen-

cia de su empresa para el o los servicios que ofrece?
• ¿Cuántos de ellos son empresas industriales, empresas
comerciales o consumidores finales?
• ¿Cuál es la tendencia que muestra cada una de esas cate-
gorías de clientes?
Para determinar las tendencias de los consumidores finales

de servicios se realiza un análisis similar al expuesto para el
caso de las empresas minoristas, adaptándolo al área servida
por la empresa.
140
En el caso de las empresas de servicio que le venden a otras

empresas (comerciales o industriales) es importante conocer el
comportamiento esperado del sector global.
Ejemplos:
• Si usted trabaja en el área de la construcción, sus ventas

futuras se verán afectadas directamente por el comporta-
miento que se espera para todo el sector, y no sólo para
el área específica del servicio que usted vende.
• Si usted tiene un centro para darle servicio a los dueños
de ordenadores, sus ventas futuras se verán afectadas
por el comportamiento de todo el sector informático.
Finalmente,
CONCEPTO BÁSICO
El potencial de ventas de las empresas industriales depen-

de del comportamiento esperado del mercado final de con-
sumo o industrial que se sirve (y no sólo de las tendencias
que muestren los intermediarios que utilice la empresa -
mayoristas, minoristas- si es que los utiliza).
Una empresa industrial puede tener las mismas categorías

de clientes que una empresa de servicios: industriales, comer-
ciales o consumidores finales. En consecuencia, para la eva-
luación de su potencial de ventas se aplican los criterios y
enfoques ya señalados.
Claro está, no todos los casos que se presentan en la vida
real son tan obvios como los ejemplos expuestos. Hemos seña-
lado los lineamientos básicos para el análisis del potencial de
141
ventas. Dependerá de cada dueño de empresa profundizar el

estudio de su área de negocios para descubrir en más detalle
las tendencias de la misma. Ahora bien,
UNA RECOMENDACIÓN IMPORTANTE
Si usted no dispone o no puede recopilar información fiable

sobre su entorno y sus tendencias, no puede dejar de hacer
un análisis a fondo y detallado de sus datos históricos (la
mayor cantidad de años posible) y de las acciones que
prevé implantar.
Es decir, debe trabajar muy a fondo con la información

interna a la que sí tiene acceso (claro está, con un poco de tra-
bajo).
LO QUE NO PUEDE HACER ES CALCULAR SU

POTENCIAL DE VENTAS SOLO CON BASE EN SU INTUI-
CIÓN, SUS SUEÑOS, DESEOS Y/O ANHELOS.
10. ELABORACIÓN DE LA PREVISIÓN DE VENTAS
Después de la recopilación, análisis y evaluación de las

informaciones internas y externas de la empresa, ya está en
capacidad de establecer, con mayores posibilidades de que se
cumpla, una previsión anual de ventas para el período que
cubre el plan de negocios.
Ahora bien, luego de establecida esa cifra anual de ventas,
el próximo paso consiste en distribuirla a lo largo de los distin-
tos meses del año. (Ver modelo en la Figura 5.7.)
Esa distribución, que deberá realizarse tomando en consi-
142
deración el comportamiento histórico de la empresa y la esta-

cionalidad de sus ventas, es importante debido a que:
• Constituye la mejor referencia o "medida" para ir con-

trastando el comportamiento de la empresa a lo largo del
año, lo que permitirá, si es necesario, modificar a tiempo
las acciones que se estén ejecutando.
• Constituye la base para la elaboración del Presupuesto
de caja, que veremos en la Sección OCTAVA.
143
IMPORTANTE
Siempre que sea posible, es conveniente:
• Elaborar la previsión por productos o servicios indivi-

duales, tal como se indica en el modelo de la Figura
5.7.
• Elaborar esas previsiones por productos o servicios no
sólo en dinero, sino también en unidades, ya que
muchas veces las variaciones de precios pueden crear
desviaciones en la comparación y análisis de la cifras
en dinero. (Se puede elaborar un solo cuadro con los
datos en dinero y en unidades; o uno con los valores y
otro con las unidades.)
Y, al final,
UNA ADVERTENCIA
En la mayoría de las empresas un aumento previsto en las

ventas requiere una mayor inversión de dinero en produc-
tos, materias primas, personal, compras, materiales diver-
sos, etcétera: ¿dispone la empresa de ese financiamiento
adicional? ¿Puede conseguirlo? Este es el momento de
analizarlo y decidir al respecto?
Antes de concluir este análisis del objetivo de ventas, debe-

mos señalar que existe otro método para su elaboración, que es
la denominada
144
• GESTIÓN POR CLIENTES INDIVIDUALES.
Este método, que se aplica en aquellas empresas que tienen

pocos clientes o un grupo pequeño de clientes muy importan-
tes, consiste en evaluar el potencial de compras de cada cliente
por separado y luego sumarlos para obtener la previsión de
ventas global de la empresa. Claro está, luego esa previsión
global debe distribuirse, por igual, por productos o servicios y
por meses.
11. OBJETIVO DE RENTABILIDAD
Con su previsión de ventas como punto de partida, se esta-

blece el objetivo de rentabilidad, que se determina en dinero
y representa los beneficios que se esperan obtener como resul-
tado de las actividades de la empresa.
CONCEPTO BÁSICO
Beneficio es la diferencia que existe entre los ingresos y los

costes totales de una empresa durante un determinado
período de tiempo.
Los detalles del cálculo de los beneficios aparecen en la

Sección OCTAVA: PRESUPUESTOS.
Por el momento basta con determinar, con base en la expe-
riencia, los beneficios que se pueden esperar y que, en térmi-
nos generales, se calculan como un porcentaje de las ventas.
Su conocimiento de la empresa le dirá si de cada 100 vendi-
dos usted puede esperar un 15, un 20, un 30, un 50 por ciento o
más de beneficios.
Ese porcentaje, al multiplicarlo por la previsión de ventas,
145
le indicará cual es su objetivo de rentabilidad previsto.

Si su sistema de contabilidad se lo permite, es útil distribuir
el objetivo de rentabilidad a lo largo de los distintos meses del
año (aunque se sabe que al final del año es necesario hacer
algunos ajustes contables). Para realizar esa distribución se uti-
liza un cuadro parecido al modelo que aparece en la Figura
5.7, aunque, como es lógico, no es necesario distribuir la renta-
bilidad por productos o servicios (las empresas grandes sí lo
hacen). Basta con distribuir los beneficios esperados por
meses.
146

DE LA SECCIÓN QUINTA
1 Dentro del contexto de un plan de negocios, la MISIÓN y

la descripción del área de negocios constituyen la descrip-
ción general, el mapa de la zona dentro de la que se deter-
minarán el o los puntos hacia los que debe ir la empresa.
2 Un objetivo es un resultado específico que se prevé alcan-

zar a través de la implantación de su plan de negocios.
3 Existen tres áreas de objetivos que son clave y determi-

nantes para la empresa: POSICIONAMIENTO, VENTAS
y RENTABILIDAD
4 El posicionamiento de una empresa representa la forma

como el público (clientes actuales y potenciales) la perci-
ben y recuerdan.
5 Percepción es lo que el público ve, escucha o interpreta

respecto a su empresa.
6 Los esfuerzos que usted realice para mejorar su área inter-

na (es decir, todo lo relacionado con procesos, procedi-
mientos, instalaciones, métodos de trabajo, etcétera) sólo
serán importantes para sus clientes si mejoran el área
externa de la empresa (es decir, las áreas de la organiza-
ción con las que el mercado entra en contacto).
147
7 Los cinco factores que determinan el posicionamiento de

una pequeña empresa son:
• Sus productos y servicios,

• La "atmósfera" que proyecten sus instalaciones,
• La comunicación formal que emita,
• Sus relaciones personales con la clientela, y
• La comunicación "boca-a-boca" que generen sus
clientes.
8 Si usted gestiona eficaz y positivamente los primeros cua-

tro factores del posicionamiento de su empresa (los que
puede controlar directamente) recibirá una gran cantidad
de comunicación "boca-a-oído" positiva que le resultará
GRATIS y que, además, será más creída que toda la publi-
cidad que usted paga.
9 Un posicionamiento adecuado, eficazmente estructurado,

elegido y controlado por usted le permitirá: (a) Servir
mejor al segmento al que le está vendiendo en la actuali-
dad (si es el más conveniente para su empresa); o (b)
Modificar la organización y gestión de su empresa para
atraer al segmento que sea más rentable o que mejor res
ponda a los puntos fuertes ("fortalezas") de su empresa.
10 El posicionamiento es importante porque:
• Le permite a una empresa, un producto o un servicio

diferenciarse de sus competidores en la mente del
público.
• Permite responder con mayor precisión y eficacia a las
148
necesidades, deseos y expectativas de los "segmentos" de

mercado que a la empresa le interesa servir.
• Aunque usted no haga nada al respecto, el público
siempre se creará una imagen de su empresa. En con-
secuencia, lo lógico es que usted se preocupe por que la
imagen que se creará el público (quiéralo usted o no) sea
lo más cercana posible al posicionamiento que usted
desea proyectar.
11 El potencial de ventas representa el volumen posible de

ventas que su empresa podría alcanzar, establecido en fun-
ción del mercado que sirve.
12 Si usted no dispone o no puede recopilar información fia-

ble sobre su entorno y sus tendencias, no puede dejar de
hacer un análisis a fondo y detallado de sus datos históri-
cos y de las acciones que prevé implantar.
13 Siempre que sea posible, es conveniente elaborar la previ-

sión de ventas por productos o servicios y, además, no
sólo calcularlas en dinero sino también en unidades.
14 Beneficio es la diferencia que existe entre los ingresos y

los costes totales de una empresa durante un determinado
período de tiempo.
149
Ejercicio 4
SEGUNDA SECCIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS
OBJETIVOS
150
151
152
153
Sección SEXTA
EL ANÁLISIS "FODA"
• Propósitos del análisis FODA

• Definición de conceptos
• ¿Cómo se aplica el análisis FODA?
• Resultados del análisis FODA
EL PLAN DE NEGOCIOS: EL
ANÁLISIS "FODA
1. PROPÓSITOS DEL ANÁLISIS FODA
El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanis-

mo de análisis de las iniciales de los cuatro conceptos que
intervienen en su aplicación. Es decir:
• F de Fortalezas
• O de Oportunidades
• D de Debilidades
• A de Amenazas (o Problemas)
A su vez, estos conceptos constituyen la traducción de cuatro

palabras en inglés con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). De ahí que el
análisis FODA se conozca también como "análisis SWOT".
CONCEPTO BÁSICO
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de deter-

minar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y
Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas)
el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para
la empresa.
EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
Véase la Figura 6.1.
El análisis FODA, en consecuencia, permite:
• Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la

empresa para alcanzar los objetivos que se había esta-
blecido inicialmente.
• Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión
de los obstáculos que deberá afrontar.
• Permitirle explotar más eficazmente los factores positi-
vos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
negativos.
Como es lógico, es posible que al finalizar el análisis

FODA sea necesario revisar y ajustar los objetivos iniciales.
2. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS
• FORTALEZAS:
Se denominan fortalezas o "puntos fuertes" aquellas
características propias de la empresa que le facilitan o
favorecen el logro de los objetivos.
158
• OPORTUNIDADES:
Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se
presentan en el entorno de la empresa y que podrían
favorecer el logro de los objetivos.
• DEBILIDADES:
Se denominan debilidades o "puntos débiles" aquellas

características propias de la empresa que constituyen
obstáculos internos al logro de los objetivos.
• AMENAZAS:
Se denominan amenazas aquellas situaciones que se

presentan en el entorno de las empresa y que podrían
afectar negativamente las posibilidades de logro de los
objetivos.
Si reagrupamos esos conceptos desde la óptica de la empre-

sa, como hemos visto, dos de ellos son internos: FORTALE-
ZAS y DEBILIDADES, mientras que los otros dos son ele-
mentos externos a la empresa: OPORTUNIDADES y
AMENAZAS.
Desde este punto de vista, el análisis FODA responde a las
siguientes preguntas:
• Respecto a la empresa:
- ¿Qué puntos fuertes posee la estructura operativa de

mi empresa que podrían facilitar el logro de los objeti-
vos?
- ¿Qué puntos débiles existen en mi organización que
podrían convertirse en serios obstáculos al logro de los
objetivos?
159
• Respecto al entorno:
- ¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado

o en el entorno de la empresa que podrían actuar a favor
de la empresa en el logro de sus objetivos?
- ¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el
mercado o en el entorno que podrían representar un peli-
gro u obstáculo externo al logro de los objetivos?
En las figuras 6.2, 6.3 y 6.4 presentamos tres listas en las

que mostramos ejemplos de aspectos que pueden pertenecer a
cada una de esas categorías. Esos ejemplos le darán una idea
más práctica y explícita de cada uno de esos cuatro conceptos.
Llamamos su atención respecto a que esas listas no son
exhaustivas. Estamos seguros de que usted podrá encontrar
otras fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas que
pueden ser muy específicas de su empresa o de su área de
negocios.
Respecto a la Figura 6.2 debemos hacer una aclaración:
Cualquiera de las áreas que aparecen indicadas en dicha figura
pueden constituir fortalezas o debilidades; todo dependerá de
la situación específica que muestren en el momento del análi-
sis. Por ejemplo, veamos el primero de los conceptos que apa-
recen indicados en la Figura 6.2: "Experiencia en el área de
negocios"; como es lógico, una amplia experiencia constituye
una fortaleza, pero si la empresa o sus directivos tienen poca
experiencia, si aún están aprendiendo los matices y "trucos"
del negocio, esta situación constituye una debilidad. Y así,
todos los conceptos que aparecen en la Figura 6.2 pueden ser
positivos o negativos.
160
161
162
163
3. ¿COMO SE APLICA EL ANÁLISIS FODA?
En la Figura 6.5 presentamos esquemáticamente el proceso

de aplicación del análisis FODA. Además, su forma práctica
de aplicación aparece en el ESQUEMA DE TRABAJO que
incluimos en la Figura 6.6.
Como se puede ver en esas dos figuras, para cada objetivo
es necesario establecer las fortalezas, debilidades, oportunida-
des o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar su logro.
Se notará que en el ESQUEMA DE TRABAJO hemos
colocado a la izquierda los dos factores negativos (debilidades
y amenazas) y a la derecha los factores positivos (fortalezas y
oportunidades).
Esta distribución tiene una razón práctica:
IMPORTANTE
Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se

convierte, automáticamente, en una fortaleza o una oportu-
nidad.
Ejemplos:
• Digamos que su objetivo es modificar el posicionamien-

to actual de su taller de reparaciones de máquinas de
escribir para convertirlo en un "centro de servicios" para
equipos electrónicos de oficina (ordenadores, fax y
similares), pero que, para su logro, su empresa presenta
la debilidad interna de que no dispone de personal califi-
cado en el mantenimiento de tales equipos. Si puede
resolver (o neutralizar) esa debilidad mediante la incor-
poración (como socio, como asalariado o por medio de
164
un contrato externo de servicio) de personal técnico

suficientemente calificado, esta debilidad se convierte
en una fortaleza que le permitirá alcanzar su objetivo de
posicionamiento.
• Digamos que su objetivo de rentabilidad es lograr un
beneficio neto igual a un 20 por ciento de las ventas,
pero que existe una amenaza al logro de ese objetivo ya
que uno de sus proveedores le ha anunciado que una de
sus materias primas aumentará de precio en el transcur-
so del año. Si usted logra encontrar un proveedor que le
asegure el precio actual durante todo el año (por medio,
por ejemplo, de un contrato cerrado de compra o por
medio de pagos anticipados, etcétera), esa amenaza, al
resolverse, se convierte en una oportunidad.
En este sentido, le recomendamos que primero trabaje en la

determinación de las debilidades y las amenazas y luego pase a
analizar las fortalezas y oportunidades, recordándole que ese
proceso se sigue para cada uno de los objetivos que haya esta-
blecido. (Véase Figura 6.6.)
IMPORTANTE
SÍ usted ha elaborado sus previsiones de ventas por pro-

ductos o servicios, será necesario que le aplique el análisis
FODA a cada uno de ellos ya que su situación de mercado
puede variar, así como también pueden ser diferentes las
características positivas o negativas de la empresa respecto
a las necesidades de apoyo específicas de cada producto o
servicio.
165
166
167
4. RESULTADOS DEL ANÁLISIS FODA
Al concluir el análisis FODA de sus objetivos (véase la

Figura 6.7), usted se podrá encontrar con una de las siguientes
posibilidades:
a. Mantenimiento del objetivo

• El objetivo permanece tal y como había sido establecido
en un principio, debido a que el análisis de los factores
positivos y negativos le indica que, objetivamente, es
posible alcanzarlo.
b. Revisión del objetivo

• El análisis de una o más fortalezas u oportunidades que
no había considerado inicialmente le dan la posibilidad
de modificar el objetivo para establecerlo en niveles
más ambiciosos (por ejemplo, volúmenes de ventas o de
beneficios más altos).
• El análisis de una o más debilidades o amenazas que no
había considerado inicialmente le inducen a modificar el
objetivo para establecerlo en niveles más bajos, menos
ambiciosos (por ejemplo, modificar el objetivo de posi-
cionamiento, revisar a la baja los objetivos de venta o
rentabilidad).
c. Invalidación del objetivo

• El análisis de una o más debilidades o amenazas que no
había considerado inicialmente le indican que éstas son
de tal magnitud (o imposibles de solucionar) que impe-
dirán el logro del objetivo establecido inicialmente y, en
consecuencia, es necesario invalidarlo y elaborar un
objetivo completamente nuevo más coherente con la
situación real de la empresa.
168
169
Al final, se obtendrán
• LOS OBJETIVOS FINALES O DEFINITIVOS,
a partir de los cuales se elaborarán las ESTRATEGIAS,

METAS Y PLANES DE ACCIÓN que se incluirán en su plan
de negocios y que veremos en la sección siguiente.
170

LA SECCIÓN SEXTA
1 El nombre de FODA se forma con las iniciales de los cua-

tro conceptos que intervienen en su aplicación: F de Forta-
lezas; O de Oportunidades; D de Debilidades; y A de
Amenazas (o Problemas)
2 Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de deter-

minar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y
Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas)
el logro de los objetivos establecidos para la empresa.
3 FORTALEZAS: Son las características propias de la

empresa que le facilitan el logro de los objetivos.
OPORTUNIDADES: Son las situaciones que se presentan
en el entorno de las empresa y que podrían favorecer el
logro de los objetivos.
DEBILIDADES: Son las características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de
los objetivos.
AMENAZAS: Son las situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían afectar negativamen-
te el logro de los objetivos.
4 Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se

convierte, automáticamente, en una fortaleza o una opor-
tunidad.
171
5 Trabaje primero en la determinación de las debilidades y

las amenazas y luego pase a analizar las fortalezas y debi-
lidades, recordándole que ese proceso se sigue para cada
uno de los objetivos que haya establecido.
6 Al concluir el análisis FODA, usted se podrá encontrar,

para cada objetivo, con una de las siguientes posibilida-
des: (a) Mantenimiento del objetivo, (b) Revisión al alza
del objetivo, (c) Revisión a la baja del objetivo, o (d) Inva-
lidación del objetivo: Elaboración de un objetivo comple-
tamente nuevo.
7 El resultado final del análisis FODA es la elaboración de

los objetivos finales o definitivos a partir de los cuales se
elaborarán las ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE
ACCIÓN que se incluirán en su plan de negocios.
172
Ejercicio 5
TERCERA SECCIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS
EL ANÁLISIS "FODA"
173
En las páginas siguientes, aplique el análisis FODA a los objetivos

que había establecido con anterioridad en el Ejercicio 2.
174
175
176
Nota: Si ha elaborado su objetivo de ventas por productos o servicios,

debe aplicar el análisis FODA a cada uno de ellos.
177
178
179
Sección SÉPTIMA
ESTRATEGIAS, METAS Y
PLANES DE ACCIÓN
• Introducción
• Estrategias
• Metas
• Planes de acción
• ¿Cómo elaborar sus
planes de acción?
• Desarrollo del proceso global
ESTRATEGIAS METAS Y PLANES DE ACCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Con anterioridad vimos que la MISIÓN de la empresa

determina el área general en la que se van a establecer los
objetivos. Vimos, también, que los objetivos establecen los
resultados básicos que se pretenden alcanzar.
Luego de aplicarles el análisis FODA, de los objetitos fina-
les o definitivos se derivan, a su vez,
• las ESTRATEGIAS,
• las METAS, y
• los PLANES DE ACCIÓN.
Más adelante analizaremos el signficado de estos concep-

tos. Pero, antes, debemos señalar
OTRO ERROR MUY COMÚN
y que se repite con excesiva frecuencia:
Es el hecho de iniciar e implantar planes de acción sin

antes haber establecido sus objetivos, estrategias y metas.
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
Es el caso, por ejemplo, de invertir sumas (aunque sean

pequeñas) en publicidad sin tener una meta clara de lo que
se pretende lograr con esa inversión. Es lo mismo que si
usted invirtiera dinero en la compra de un equipo sin saber
con certeza qué función realiza ese equipo.
Al invertir tiempo, recursos, esfuerzos en cualquier activi-

dad es necesario no sólo saber EN QUE se están invirtien-
do, sino también PARA QUE se invierten; en otras pala-
bras: ¿cuáles son los objetivos y metas de la inversión? De
lo contrario, se corre un riesgo muy alto de que se pierda lo
que se invierte.
Veamos, ahora, el significado de los tres conceptos que

señalamos con anterioridad (estrategias, metas y planes de
acción), comenzando con las
2. ESTRATEGIAS
CONCEPTO BÁSICO
ESTRATEGIA: Enfoque general de las acciones que se eje-

cutarán para alcanzar los objetivos.
Como puede verse, las estrategias determinan las grandes

líneas de acción, la orientación global que deberán adoptar las
actividades que se deberán realizar para lograr el cumplimien-
to de los objetivos.
Mientras, como vimos, los objetivos responden a la pregun-
ta: ¿HACIA DONDE VAMOS?, las estrategias responden, en
términos globales, a la pregunta: ¿COMO VAMOS A LLEGAR?
184
Ahora bien, como es lógico, para lograr un mismo objetivo

se pueden seguir diferentes "caminos"; es decir, implantar
diferentes estrategias.
Veamos un ejemplo:
• Si su objetivo es el de Incrementar la rentabilidad de la

empresa, calculada como un porcentaje de las ventas,
para que pase del actual 10 por ciento a un 12 por ciento
en el transcurso del próximo año, usted puede lograrlo:
a. Aumentando los precios, mientras mantiene estables
los costes; o
b. Reduciendo los costes, mientras mantiene estables
los precios; o
c. Incrementando los precios mientras, al mismo tiem-
po, reduce sus costes; o
d. Aumentando los volúmenes de ventas para que la
incidencia porcentual de los gastos generales sea más
baja y, en consecuencia, mejore la relación ventas
beneficios.
Cada una de esas posibilidades constituye una estrategia dife-

rente que le permitirá alcanzar el mismo objetivo: aumentar el
porcentaje que representan los beneficios respecto a las ventas.
IMPORTANTE
Al evaluar las posibles estrategias que se pueden seguir

para alcanzar un mismo objetivo es conveniente y muy útil
aplicar a cada una de las opciones un análisis FODA (aun-
que no sea muy profundo ni detallado).
En consecuencia, para cada una de las opciones evalua-

das, deberá preguntarse:
185
• ¿Qué FORTALEZAS de la empresa favorecen la implan-

tación de esta posible estrategia?
• ¿Qué DEBILIDADES afectan la estructura de la empre-
sa que podrían impedir la implantación de esta posible
estrategia?
• ¿Cuáles OPORTUNIDADES plantean el mercado y el
entorno que favorecen la implantación de esa posible
estrategia?
• ¿Cuáles AMENAZAS presenta el entorno que podrían
obstaculizar seriamente la implantación de esta posible
estrategia?
3. METAS
CONCEPTO BÁSICO
METAS: Constituyen los objetivos parciales, específicos y

cuantificables que se debe alcanzar para, en conjunto,
cumplir el objetivo establecido con anterioridad.
El establecimiento de las metas depende, en consecuencia,
• del objetivo que se haya establecido, y

• de la estrategia que haya seleccionado.
Sigamos con el ejemplo que planteamos antes, en esta misma

sección, después de seleccionar la estrategia que se seguirá:
OBJETIVO: Aumentar la rentabilidad de la empresa de un

10 a un 12 por ciento (como porcentaje de las ventas).
186
ESTRATEGIA SELECCIONADA: Aumentar los precios

manteniendo estables los costes.
Para simplificar los cálculos de este ejemplo, asumamos

que la estructura de ingresos y gastos de su empresa es la
siguiente:
ACTUAL OBJETIVO
Ventas:
Producto A 500
Producto B 300
Producto C 200
Total de ventas 1.000 1.023
Gastos y costes totales 900 900
Rentabilidad 100 123
Porcentaje sobre las ventas 10% 12%
Para lograr el objetivo de aumentar la rentabilidad mante-

niendo estables los costes, usted puede seleccionar una de las
siguientes opciones:
• Podría aumentar individualmente:
- el precio del producto A en un 4,6 por ciento, o

- el precio del producto B en un 7,7 por ciento, o
- el precio del producto C en un 11,5 por ciento.
Cualquiera de esos aumentos individuales le produciría
187
el aumento de ventas deseado; es decir: pasar de 1.000

a 1.023 en ventas, manteniendo estables los costes.
• Podría aumentar todos los productos en un 2,3 por ciento.

• Podría aumentar dos productos, manteniendo sin altera
ción el precio del tercero.
Asumamos que, luego del análisis de la situación de los
mercados de cada producto, su competencia, nivel de acepta-
ción, etcétera, usted elige la última opción y decide aumentar
el precios de los productos A y B, manteniendo sin cambios el
precio del producto C.
En este caso, sus metas específicas y cuantificadas serían
las siguientes:
• Aumentar el producto A en un 2,3 por ciento para alcan-

zar ventas totales de 512 en este producto.
• Aumentar el producto B en un 3,6 por ciento para alcan-
zar ventas totales de 311 en este producto.
• Mantener sin cambios el precio del produco C.
Así, su estructura de gastos e ingresos prevista quedaría de

la siguiente manera:
Ventas:
Producto A 512
Producto B 311
Producto C 200
Total de ventas 1.023
Gastos y costes totales 900
Rentabilidad 123
Porcentaje sobre las ventas 12%
188
Antes de pasar a los planes de acción, debemos hacerle una

advertencia
IMPORTANTE
Si bien en algunos casos es posible establecer objetivos no

cuantificados; es decir: no expresados numéricamente (es
el caso, por ejemplo, de los objetivos de posicionamiento),
las METAS, por el contrario, deben ser siempre expresadas
en términos lo más específicos posibles y, preferiblemente,
en términos numéricos.
Por ejemplo, si asumimos que usted se ha fijado como obje-

tivo de posicionamiento el que aparecía de primero en la Figu-
ra 5.4 de la Sección QUINTA, es decir:
Modificar el posicionamiento actual de mi imprenta para

orientarla más al segmento de alta calidad e ir abandonan-
do, progresivamente, el segmento de los impresos rápidos y
baratos,
sus METAS ESPECIFICAS podrían ser, entre tantas otras,

algunas de las siguientes:
• Tener listos, no más tarde del día 15 de enero, la nueva

papelería, el folleto y el dossier de presentación.
• De los clientes actuales, seleccionar los 25 más impor-
tantes para hacerles una presentación de la "nueva
imprenta" durante el mes de febrero.
• Dar a conocer la nueva imagen de la imprenta a 80 nue-
vos clientes potenciales durante los meses de marzo y
abril, que incluirán visitas personales.
189
• Hacer, durante el mes de mayo, un mailing de presenta-

ción de la "nueva imprenta" a las empresas más impor-
tantes situadas en el área de influencia de la imprenta.
• Etcétera.
Y hecha esta advertencia, pasemos (ahora sí) a los
4. PLANES DE ACCIÓN
CONCEPTO BÁSICO
PLANES DE ACCIÓN: Están formados por el conjunto de

las actividades que se deberán ejecutar para facilitar el
logro de las metas (específicas y cuantificadas) estableci-
das con anterioridad.
Sigamos con el ejemplo planteado en los puntos anteriores.

Es posible que en este momento usted diga: "De acuerdo
con el ejemplo, mi PLAN DE ACCIÓN es muy sencillo y que-
daría redactado de la siguiente manera: Aumentar el precio de
los productos A y B".
Pero, la verdad es que muy pocas decisiones de la gestión
empresarial son tan sencillas. Un mismo aumento de precios
no es una decisión que se debe tomar e implantar a la ligera.
Así, es posible que para facilitar la aceptación del nuevo
precio sea necesario:
• Realizar una evaluación final, más a fondo, de los pre-

cios de la competencia, la lealtad de los clientes, los
cambios que se han producido en los niveles de ventas
como reacción a aumentos realizados en el pasado, etcé-
tera.
190
• En vez de realizar un aumento de una sola vez, quizá sea

mejor distribuirlo en dos o tres pequeños aumentos a lo
largo del año de manera tal de que al final se logre el
mismo objetivo de rentabilidad.
• Anunciar por anticipado el aumento previsto a sus clien-
tes más importantes por medio de una carta explicativa
en la que se expongan las "razones" del aumento.
• Acompañar, inicialmente, el aumento con una actividad
promocional que compense el efecto negativo del
aumento.
• Acompañar el aumento con una fuerte actividad publici-
taria o de ventas, para que los niveles actuales de la
demanda en unidades no disminuyan.
• Etcétera.
Las actividades que se consideren convenientes y útiles

para la implantación de cualquiera de estas opciones constitui-
rán
• EL PLAN DE ACCIÓN QUE DEBERÁ IMPLANTAR

PARA AUMENTAR LOS PRECIOS DE LOS PRO-
DUCTOS A Y B.
5. ¿COMO ELABORAR SUS PLANES DE ACCIÓN?
La forma más práctica para estructurar un plan de acción

sigue los siguientes pasos:
Primero: En un papel en blanco suficientemente grande

escriba en su parte superior un resumen del obje-
tivo, de la estrategia seleccionada y de las metas
que se deben alcanzar.
Segundo: Elabore una lista de todas las actividades posi-

bles que pudiesen ser necesarias, útiles o conve-
191
nientes, en función de la o las nietas. (Esta lista

inicial no deberá tener ningún orden específico:
redáctela según le vayan llegando a la mente las
ideas sobre las posibles actividades.)
Tercero: Elimine de la lista anterior las actividades que

definitivamente decida no realizar. Se aconseja
mantener, por el momento, las actividades para
las que no se tenga una decisión definitiva.
Cuarto: Establezca las prioridades o precedencias entre

las distintas actividades; es decir: indique las
que deben realizarse antes que otras, ya que
algunas actividades dependen de la realización
de algunas previas.
Quinto: Traslade las actividades, en su orden de ejecu-
ción, a un CRONOGRAMA DE ACTIVIDA-
DES en el que se indiquen los meses en que
deberá ejecutarse cada actividad. (Véase Figura
7.1.)
Note que cuando se trate de acciones muy complejas (por

ejemplo, apertura de una nueva sucursal, ampliación física de
las instalaciones de la empresa, etcétera) es muy posible que se
deban elaborar subplanes de acción para contemplar y planifi-
car las distintas actividades que, al unirse, integrarán la acción
básica a ejecutar.
192
193
UNA ADVERTENCIA
Al elaborar los CRONOGRAMAS que irán a formar parte

de su plan de negocios, recuerde el tiempo que toman las
acciones preparatorias y que son previas a algunas activi-
dades. Por ejemplo (y siguiendo con el mismo ejemplo), si
usted desea que los aumentos de precios entren en vigencia
el 1 de enero del año próximo, es muy posible que algunas
actividades preparatorias (análisis final, cálculos, carta
explicativa, etcétera) deberá realizarlas antes: entre sep-
tiembre y diciembre del año en curso.
6. DESARROLLO DEL PROCESO GLOBAL
Siguiendo un criterio equivocado, muchos dueños de

empresa creen que el proceso de planificación se limita (única-
mente) a la elaboración de los planes de acción.
Muy por el contrario.
Como hemos visto, para llegar a la elaboración de los planes
de acción es necesario agotar una serie de pasos o secuencias:
• Determinar la MISIÓN DE LA EMPRESA,

• Establecer los OBJETIVOS INICIALES,
• Aplicar el ANÁLISIS FODA a los objetivos iniciales,
• Establecer los OBJETIVOS FINALES,
• Seleccionar las ESTRATEGIAS, y
• Establecer las METAS específicas y cuantificadas.
Todos estos pasos previos son necesarios para poder estruc-

turar planes de acción que tengan sentido lógico y respondan a
las reales necesidades, expectativas y potencialidades de la
empresa.
194
RECUERDE lo que señalamos antes: Jamás implante un

plan de acción sin antes haber establecido, con toda precisión y
claridad, sus objetivos, estrategias y metas específicas.
IMPORTANTE
Sólo después de agotar el proceso completo usted estará en

disposición de elaborar conscientemente los PRESUPUES-
TOS de su empresa.
Los aspectos relacionados con los presupuestos los analiza-

remos en la siguiente sección.
195

LA SECCIÓN SÉPTIMA
1 ESTRATEGIA: Es el enfoque general de las acciones que

se ejecutarán para alcanzar los objetivos.
2 Los objetivos responden a la pregunta: ¿HACIA DONDE

VAMOS?, las estrategias responden, en términos globales,
a la pregunta: ¿COMO VAMOS A LLEGAR?
3 Al evaluar las posibles estrategias que se pueden seguir

para alcanzar un mismo objetivo es conveniente y muy
útil aplicar a cada una de las opciones un análisis FODA
(aunque no sea muy profundo ni detallado).
4 METAS: Constituyen los objetivos parciales, específicos

y cuantificables que se han de alcanzar para, en conjunto,
cumplir el objetivo establecido con anterioridad.
5 Las METAS deben ser siempre expresadas en términos

muy específicos, preferiblemente numéricos.
6 PLANES DE ACCIÓN: Están formados por el conjunto

de las actividades que se deberán ejecutar para facilitar el
logro de las metas (específicas y cuantificadas) estableci-
das con anterioridad.
196
7 Siguiendo un criterio equivocado, muchos dueños de

empresa creen que el proceso de planificación se limita
(únicamente) a la elaboración de los planes de acción.
Para llegar a la elaboración de los planes de acción es
necesario agotar una serie de pasos o secuencias previas:
• Determinar la MISIÓN DE LA EMPRESA,

• Establecer los OBJETIVOS INICIALES,
• Aplicar el ANÁLISIS FODA a los objetivos iniciales,
• Establecer los OBJETIVOS FINALES,
• Seleccionar las ESTRATEGIAS, y
• Establecer las METAS específicas y cuantificadas.
Sólo así se podrán estructurar planes de acción que tengan

sentido lógico y respondan a las reales necesidades,
expectativas y potencialidades de la empresa.
197
Ejercicio 6
CUARTA SECCIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS
ESTRATEGIAS, METAS Y
PLANES DE ACCIÓN
198
En las páginas siguientes elabore las estrategias, metas y

planes de acción que le permitan alcanzar los objetivos
finales que había establecido con anterioridad.
199
200
201
202
203
204
Sección OCTAVA
PRESUPUESTOS
• Importancia y utilidad de los

presupuestos
• Panorama general
• El presupuesto de ingresos
• El presupuesto de egresos
• El presupuesto de operaciones
• Flujo de efectivo (cashflow)
• Cálculo del punto muerto
• Aplicaciones del punto muerto
• Conclusión
PRESUPUESTOS
1. IMPORTANCIA Y UTILIDAD
DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos constituyen uno de los instrumentos más

importantes para la gestión de cualquier empresa (no importa
su tamaño). Su importancia radica en las funciones esenciales
que cumplen:
• Plan financiero general: Así como en el plan de nego-

cios se planifica todo el futuro de la empresa y, de mane-
ra muy especial, las áreas ligadas más directamente con
su crecimiento y desarrollo, el presupuesto ofrece un
programa general de trabajo para una de sus áreas vita-
les: la gestión de los recursos económicos y financieros;
de la eficiencia de su gestión, depende, en gran medida,
el futuro de la organización. (Una mala gestión financie-
ra constituye el camino más seguro hacia el fracaso.)
• Instrumento de control: Los presupuestos permiten con-
trastar el comportamiento de la empresa en sus áreas
más importantes; la comparación de lo realizado contra
lo previsto a lo largo del año facilita la aplicación de
medidas de corrección en el momento justo y no cuando
es demasiado tarde.
• Identificación de necesidades: Los presupuestos permi-
ten detectar y prever por anticipado las necesidades
EL PLAN DE NEGOCIOS: PRESUPUESTOS
finacieras futuras de la empresa, lo que facilita, en con-

secuencia: (a) que se puedan realizar las gestiones nece-
sarias a tiempo y con mayor eficiencia ya que se puede
recurrir, si es necesario, a fuentes de financiación más
baratas; (b) que se obtenga la financiación que la empre-
sa realmente necesita (no más, pero tampoco menos);
(c) que se puedan implantar medidas para generar inter-
namente, en su totalidad o en parte, los recursos necesa-
rios; etcétera.
2. PANORAMA GENERAL
IMPORTANTE
La elaboración de los presupuestos tiene un objetivo espe-

cífico: expresar, en términos de dinero, el contenido de su
plan de negocios y sus implicaciones, con el propósito de
determinar la rentabilidad de la empresa.
Este planteamiento nos induce a señalarle una
ADVERTENCIA MUY IMPORTANTE
LA ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

NO SUSTITUYE LA ELABORACIÓN DE SU
PLAN DE NEGOCIOS.
Los presupuestos constituyen sólo la última parte del plan

de negocios. Sólo después de conocer la misión, los objeti-
vos, las estrategias, las metas y los planes de acción (¿qué
208
queremos y qué debemos hacer para lograrlo?) es que se

podrán tener criterios suficientemente válidos como para
decidir cómo se van a invertir los recursos (siempre limita-
dos) de la empresa.
Ahora bien, y como lo indica su nombre, los PRESUPUES-

TOS se elaboran, al igual que los planes de negocios, con miras
al futuro; es decir: para prever con antelación lo que se calcula
que sucederá en un período determinado de tiempo por venir.
Por otra parte, y tal y como señalamos con anterioridad, en
sentido general la rentabilidad de una empresa constituye la
diferencia que se produce entre todos sus ingresos y todos sus
egresos, de cualquier naturaleza que ambos sean.
En consecuencia (y al margen de las definiciones propues-
tas por las ciencias contables), para los fines de la elaboración
de un plan de negocios podemos decir que
CONCEPTO BÁSICO
Los presupuestos constituyen la previsión, lo más precisa

posible, de todos los ingresos y todos los egresos que se
producirán en una empresa en un período de tiempo futuro
y determinado.
Como vemos, existen dos grandes áreas de previsión:

ingresos y egresos. Veámoslas por separado.
3. PRESUPUESTO DE INGRESOS
La principal fuente de ingresos de una empresa (salvo casos

muy específicos y, relativamente, poco frecuentes) la constitu-
209
yen las ventas de sus productos y servicios. En consecuencia, la

primera fuente para elaborar el presupuesto de ingresos son las
previsiones de ingresos (que ya vimos en la sección QUINTA).
Sin embargo, esas previsiones le ofrecen datos sobre las
ventas brutas. Para elaborar presupuestos más precisos es
necesario considerar algunas operaciones o previsiones adicio-
nales que son comunes en las empresas y que disminuyen el
volumen de los ingresos que producen las ventas brutas.
Estas son:
• Descuentos que la empresa ofrece a sus clientes.

• Devoluciones de productos o servicios que los clientes
compran pero que luego retornan a la empresa (y, en
consecuencia, no pagan).
• Impagados, que representan la porción de las ventas rea-
lizadas a crédito que se estima que no serán pagadas a su
vencimiento por los clientes.
En consecuencia, las ventas netas que se utilizan para la

elaboración de los presupuestos resultan de la operación que se
muestra en la Figura 8.1.
210
UNA OBSERVACIÓN
En dicha figura hemos utilizado valores hipotéticos.

La experiencia le indicará los porcentajes que debe utilizar
en su área de negocios específica ya que, como es lógico,
esos porcentajes varían de una área a otra.
4. PRESUPUESTO DE EGRESOS
En el presupuesto de egresos se incluyen todos los concep-

tos de gastos y costes que representen una disminución de los
recursos financieros de la empresa.
En su gran mayoría, constituyen el pago de productos o ser-
vicios que la empresa recibe del exterior y que son necesarios
para su operación y, fundamentalmente, para poder generar las
ventas.
En la Figura 8.2 mostramos los conceptos de egresos más
comunes en la pequeña empresa. Utilizando esa lista como
guía (o los estados financieros de que disponga su empresa),
usted puede elaborar con suficiente precisión su presupuesto
de egresos. Para tales fines, usted dispone de tres grandes
fuentes de información:
• Información histórica: El comportamiento pasado de su

empresa constituye una guía básica e importante para
estimar los egresos del próximo período.
• Información sobre las actividades futuras: Las partes de
su plan de negocios que elaboró antes le indicarán cua-
les son las actividades que realizará en el futuro próxi-
mo de forma diferente a como las ejecutó en el pasado y
que, en consecuencia, alterarán el comportamiento his-
211
tórico (por ejemplo, nuevas campañas publicitarias,

incorporación de nuevo personal, programas para la
reducción de los costes, etcétera).
• Información externa: El análisis del entorno le indicará
las tendencias que existen en el mismo y que podrían
afectar al comportamiento histórico de sus egresos (por
ejemplo, aumentos previstos en las materias primas,
212
aumentos de salarios decretados por el gobierno, cam-

bios en las cotizaciones a la seguridad social, nivel de
inflación previsto, etcétera).
UN ERROR MUY COMÚN
es el que se comete al elaborar los presupuestos utilizando

sólo la información histórica. Los que utilizan este método
se limitan a incrementar cada concepto con un porcentaje
que establecen siguiendo diferentes criterios (casi siempre
subjetivos y personales). Además de la guía que ofrece el
comportamiento histórico, es importante que al elaborar
los presupuestos usted mantenga en la mente, siempre, en
todo momento, la siguiente pregunta:
¿QUE DEBEMOS HACER, EN QUE DEBEMOS INVER-

TIR, PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECI-
DOS CON ANTERIORIDAD?
Recuerde que la gran mayoría de las estrategias y planes de

acción previstos en la sección anterior de su plan de negocios
implicarán gastos y costes muy propios y específicos.
UNA ADVERTENCIA
Al elaborar sus presupuestos de egresos no se olvide de

prever el llamado "factor inflacionario"; es decir, calcule
siempre un porcentaje de crecimiento adicional en sus gas-
tos y costes que represente el nivel de inflación estimado en
su área de negocios. Este factor no siempre se corresponde
213
exactamente con el índice de precios al consumidor, pero se

puede utilizar este índice, con un margen muy alto de
seguridad, a menos que se tengan indicios muy claros de
que en su sector los aumentos de precios serán mayores.
5. PRESPUESTO DE OPERACIONES
Al unir los presupuestos de ingresos y egresos se obtiene el

presupuesto de operaciones y, finalmente, la estimación de la
rentabilidad prevista para la empresa. Por esta razón, a este
presupuesto también se le conoce como la estimación del
"Estado de ganancias y pérdidas".
En la Figura 8.3 mostramos un presupuesto de operaciones
o estado de ganancias y pérdidas resumido. A partir de ese
ejemplo, que se refiere a una empresa minorista, al elaborar los
presupuestos de su empresa usted podrá incorporar las modifi-
caciones, subdivisiones y detalles que considere necesarios o
convenientes para adecuarlo a las necesidades de su empresa y
(muy especialmente) para que sean útiles para los controles
que haya decidido implantar.
El presupuesto de operaciones no sólo es importante en sí
mismo como instrumento de orientación y control de la ges-
tión de la empresa, sino que, además, constituye el punto de
partida de dos instrumentos igualmente clave y fundamentales
para dicha gestión. Nos referimos a:
• El cálculo del FLUJO DE EFECTIVO (flujo de caja o

cashflow, en inglés).
• El cálculo del PUNTO MUERTO.
Con el análisis de estos dos instrumentos cerramos esta

Sección OCTAVA, cuyo contenido representa la QUINTA y
última sección de su plan de negocios. Veamos.
214
215
6. FLUJO DE EFECTIVO (CASH FLOW)
Nótese que en el presupuesto de operaciones:
• Por una parte, se contemplan los ingresos y egresos que

se generarán como consecuencia de las operaciones que
habrán de producirse en un determinado período de
tiempo (en términos generales, un año) y asume que
todas las ventas que se generarán serán cobradas dentro
del año y que todos los pagos por gastos y costes tam-
bién serán cubiertos dentro del año. Sin embargo, en la
realidad eso no sucede así: con excepción de las empre-
sas que venden estrictamente al contado, en la mayoría
de los casos las ventas que se realizan en los últimos
meses del año se cobran en los primeros meses del año
siguiente; y, además, muchos de los conceptos de gasto
que se producen en los meses finales también se pagan
en el año siguiente.
• Por otra parte, en el presupuesto de operaciones se
incluyen algunos conceptos de "egresos" que no impli-
can una salida efectiva de dinero, como es el caso de la
depreciación de edificios, maquinarias, equipos, vehícu-
los, etcétera.
Lo anterior quiere decir que para disponer de una estima-

ción más precisa sobre cual será el comportamiento del efecti-
vo (de eso trata, precisamente, el flujo de efectivo, como su
nombre lo indica) es necesario introducir algunos cambios en
el presupuesto de operaciones para llegar al cálculo del flujo
de efectivo o flujo de caja.
Además, es necesario distribuir los ingresos y gastos en los
distintos meses que se incluyan en el plan de negocios (como
hemos dicho varias veces, usualmente se contempla un año).
En la Figura 8.4 presentamos un esquema bastante práctico
y fácil de elaborar. Como se ve, este instrumento le permite ir
216
217
analizando mes tras mes los ingresos y egresos previstos en

efectivo, lo que le indicará cual será la situación del capital de
trabajo de su empresa y, en consecuencia su capacidad para
afrontar (o no) los pagos que deberá realizar en esos meses.
IMPORTANTE
La línea final del flujo de efectivo le indica, por anticipado,

en qué meses del año se prevé que habrá "superávits" (o
sobrantes de efectivo) o "déficits" de efectivo (es decir, fal-
tantes) en su empresa.
De esa forma, usted
• PUEDE PREPARARSE MEJOR PARA GESTIONAR

LAS "ALZAS Y BAJAS", LOS MESES "BUENOS Y
MALOS" DE SU NEGOCIO.
La elaboración del flujo de efectivo elimina muchas de las

ansiedades propias de los dueños de pequeñas empresas, ya
que permite contestar con mayor precisión a preguntas como:
• ¿Generará la empresa suficiente efectivo cada mes para

afrontar sin problemas sus compromisos financieros?
• ¿Necesitaré más dinero? ¿En qué mes o meses?
• Si tomo dinero prestado, ¿cuál es el mejor mes para
comprometerme a pagarlo o puedo comprometerme a
hacer pagos mensuales; a partir de qué mes?
• En los meses en los que tengo superávit de efectivo,
¿hasta qué punto puedo disponer de él sin afectar la
situación futura de la empresa?
218
• ¿En qué meses del año debo tomar medidas específicas

para afrontar los déficits que se estima se producirán
en el flujo de efectivo en meses subsiguientes? (Por
ejemplo, acordar por anticipado la posposición del
pago a algunos proveedores.)
7. CALCULO DEL PUNTO MUERTO

Otro instrumento que los dueños de pequeñas empresas
deben conocer y aprender a aplicar es el denominado cálculo
del PUNTO MUERTO (o break-even-point en inglés).
CONCEPTO BÁSICO
El punto muerto indica el nivel de ventas que es necesario

alcanzar para que la empresa cubra adecuadamente todos
sus egresos sin producir NI beneficios NI pérdidas.
En otras palabras, el punto muerto indica el nivel en el que

los ingresos totales se igualan a los egresos totales. De ahí que
una de las formas de representar el punto muerto sea con la
siguiente ecuación:
INGRESOS = COSTES FIJOS + COSTES VARIABLES
Existen varias formas (o fórmulas) para calcular el punto
muerto. De ellas, por su facilidad de cálculo y precisión, presen-
tamos las tres más comunes y utilizadas. Estas aparecen en las
Figuras 8.5, 8.6 y 8.7. Entre ellas, usted puede elegir la que sea
más adecuada en función del área de actividad, de la estructura
de gastos y de los registros contables que aplique en su empresa.
Para aplicar cualquiera de esas fórmulas es necesario dife-
renciar los gastos y costes de la empresa en fijos y variables. A
saber:
219
220
221
222
CONCEPTO BÁSICO
• COSTES FIJOS: Son aquellos costes que, dentro de

amplios márgenes, no varían directa y proporcional-
mente con la cantidad de productos o servicios fabrica
dos o vendidos.
• COSTES VARIABLES: Son aquellos costes cuyo monto
está vinculado directa y proporcionalmente a la canti-
dad de productos fabricados o vendidos.
Véase en la Figura 8.8 una lista (no exhaustiva) de los cos-

tes fijos y variables más comunes.
8. APLICACIONES DEL CALCULO

DEL PUNTO MUERTO
La importancia del cálculo del punto muerto radica en que

constituye un instrumento que tiene múltiples aplicaciones en
la gestión y control de una empresa.
Entre ellas, las más útiles para el dueño de una pequeña
empresa son:
• Indicador de los beneficios esperados: Si usted sabe,

por ejemplo, que el punto muerto de su empresa es de
1.000.000 al mes y ve que mes tras mes sus ventas pro-
medio no alcanzan esa cifra, es lógico que espere que a
fin de año su empresa cerrará con pérdidas, a menos que
no introduzca las medidas de corrección que le permitan
modificar la tendencia negativa. La situación contraria
también es válida: si su promedio de ventas supera con-
sistentemente las 1.000.000 mensuales, es de esperar
que a fin de año cierre con beneficios.
223
224
• Instrumento de previsión: El cálculo del punto muerto

permite estimar el efecto que tendrán, sobre el nivel de
ventas mínimo requerido, los cambios que se produzcan
en la estructura de gastos y costes de la empresa. Por
ejemplo, si decide incorporar dos nuevos empleados o
le aumentan el alquiler o decide invertir dos o tres veces
más en publicidad, etcétera, ¿cuánto más debe vender
para que los ingresos adicionales compensen el aumento
de gastos sin que se afecte el nivel de rentabilidad espe-
rado?
• Evaluar la viabilidad de un nuevo proyecto: Por ejem-
plo, si usted decide instalar una sucursal o ampliar su
actual negocio con un nuevo departamento o lanzar un
nuevo producto o servicio, ¿cuánto deben vender esas
nuevas "unidades" para que su operación no afecte la
rentabilidad de sus actividades actuales? ¿Es posible
alcanzar esos niveles de ventas desde el inicio de esas
nuevas actividades o se ve, de antemano, que es imposi-
ble? ¿Vale la pena hacer la nueva inversión?
225

LA SECCIÓN OCTAVA
1 Los presupuestos constituyen uno de los instrumentos más

importantes de la gestión de cualquier empresa (no importa
su tamaño). Su importancia radica en las funciones esen-
ciales que cumplen: (a) Plan financiero general; (b) Instru-
mento de control; y (c) Identificación de necesidades.
2 La elaboración de los presupuestos tiene un objetivo espe-

cífico: expresar, en términos de dinero, el contenido de su
plan de negocios y sus implicaciones, con el propósito de
determinar la rentabilidad de la empresa.
3 Los presupuestos constituyen la previsión, lo más precisa

posible, de todos los ingresos y todos los egresos que se
producirán en una empresa en un período de tiempo futuro
y determinado.
4 Para elaborar su presupuesto de egresos usted dispone de

tres grandes fuentes de información: (a) Información his-
tórica; (b) Información sobre las actividades futuras; y (c)
Información externa.
5 Al unir los presupuestos de ingresos y egresos se obtiene

el presupuesto de operaciones y, finalmente, la estima
ción de la rentabilidad prevista para la empresa.
226
6 La elaboración del flujo de efectivo elimina muchas de las

ansiedades propias de los dueños de pequeñas empresas.
7 El punto muerto indica el nivel de ventas que es necesario

alcanzar para que la empresa cubra adecuadamente todos
sus egresos sin producir NI beneficios NI pérdidas.
8 La importancia del cálculo del punto muerto radica en que

constituye un instrumento que tiene múltiples aplicacio-
nes en la gestión y control de una empresa, ya que es: (a)
Un indicador de los beneficios esperados; (b) Un instru-
mento de previsión; y (c) Un método para evaluar la viabi-
lidad de un nuevo proyecto.
227
Ejercicio 7
SECCIÓN QUINTA DE SU PLAN DE NEGOCIOS
PRESUPUESTOS
228
229
CONCLUSIÓN
Con los presupuestos y sus elementos componentes y deri-

vados se cierra el ciclo de elaboración del plan de negocios. En
este momento ya usted habrá constatado (por sí mismo) una
advertencia que hicimos al principio:
• LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

REQUIERE MUCHO ESFUERZO, TRABAJO, DEDI-
CACIÓN... Y MUCHA PACIENCIA.
Eso lo sabemos.
Pero creemos que también habrá constatado, en detalle y
aplicadas a su empresa, las múltiples ventajas y los innumera-
bles beneficios que un plan de negocios bien elaborado aporta,
principalmente a usted que es el responsable (posiblemente
único) del futuro de su empresa.
Y por eso nos permitimos repetir un consejo que le dimos
antes:
• ELABORE SU PLAN DE NEGOCIOS...

¡NO SE ARREPENTIRÁ!
Pero, además, ahora, al final, le agregamos:
• ELABORE SU PLAN DE NEGOCIOS...

Y APLIQUELO, UTILÍCELO, IMPLÁNTELO....
.... ¡NO SE ARREPENTIRÁ!
(Se lo aseguramos.)
Ahora bien, en el proceso de aplicación de su plan de
230
negocios es muy importante que tenga en su mente (siempre,

en todo momento) dos conceptos fundamentales:
• CONTROL, y
• FLEXIBILIDAD.
Veamos.
A lo largo de toda esta guía hemos venido señalando que un
plan de negocios constituye un instrumento de control de la
gestión de la empresa. Esto quiere decir que durante el período
de vigencia del plan se deberá ir contrastando el comporta-
miento de la empresa, en todas sus áreas, con lo establecido en
el plan.
Para mantener ese control es
IMPORTANTE
que por lo menos una vez al mes haga una revisión afondo
del plan y del comportamiento de su empresa.
Para ello es importante contrastar lo sucedido contra, por

ejemplo, las previsiones de ingresos, los presupuestos de
ingresos y egresos, el flujo de caja, el objetivo de rentabilidad,
etcétera.
Claro está, el resultado final de esta revisión será la de
determinar:
• Si se deben mantener los planes de acción tal y como se

habían establecido en el plan; o
• Si el comportamiento de la empresa indica que es nece-
sario introducir medidas de corrección.
231
Por otra parte, el concepto de flexbilidad indica que un plan

de negocios no debe constituir una camisa de fuerza de ejecu-
ción "arrajatablas". Es necesario mantener siempre la mente
abierta a la posibilidad de introducir cambios que permitan
elevar la eficacia y la eficiencia del plan. Ahora bien,
IMPORTANTE
esos cambios deben responder únicamente a cambios com-

probados que se hayan producido en el mercado o en la
estructura de la empresa.
(Y no a que usted un día se despertó con una "idea genial".)
Cambios comprobados (repetimos) en el mercado o en la

estructura de la empresa como podrían ser, por ejemplo:
• pérdida importante de clientes,

• nuevos productos o servicios lanzados por la competencia,
• incremento inesperado en los costes,
• nuevas oportunidades surgidas por cambios en el entorno,
• cambios de importancia en la organización de la empresa,
• fuertes reducciones o incrementos de precios por parte
de la competencia,
• campañas de publicidad o promoción no habituales en la
competencia,
• etcétera.
Es decir: cambios que se hayan producido en las fortalezas,

debilidades, oportunidades o amenazas de la empresa y del
entorno.
232
Sólo así (ante casos verdaderamente comprobados e impor-

tantes) se podrán introducir cambios de fondo en su plan de
negocios.
(No olvide nunca ésto último.)
Es en verdad MUY, MUY IMPORTANTE.
233

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EL PLAN DE NEGOCIOS

GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

Un sistema de trabajo imprescindible para

Ediciones DIAZ DE SANTOS, S. A.

Director de las ediciones intrernacionales:

Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL,S.A., propietaria de

Título original de la colección:

Título original de esta guía: BUSINESS PLAN FOR SMALL

Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A.

Derechos para la edición en inglés:

Todos los derechos reservados.Ninguna parte de este libro puede

© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1994

I.S.B.N. en lengua española: 978-84-7978-109-5

Diseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid)

Índice de ejercicios y esquemas de trabajo ...................... VIII

Sección PRIMERA: ¿Por qué es necesario? ................. 3

Sección SEGUNDA: Ventajas y beneficios.................. 33

Sección TERCERA: ¿En qué consiste?......................... 59

Sección CUARTA: La misión de la empresa................. 81

Sección QUINTA: Objetivos .......................................... 109

Sección SEXTA: Análisis FODA ................................... 157

Sección OCTAVA: Presupuestos.................................... 207

CONCLUSIÓN ............................................................... 230

Índice de ejercicios y esquemas de trabajo

• Aplicación del concepto: 1...................................... 13

1.1. Consecuencias de la falta de planificación ............. 11

2.1. Principales beneficios prácticos de un plan de

3.1. Los cinco factores de toda estrategia...................... 61

4.1. Tres ejemplos clásicos de sectores que no sabían

5.1. Los objetivos se establecen dentro de la "esfera de

5.2. Los cinco factores que determinan el posiciona-

6.1. Componentes del análisis FODA ............................ 158

7.1. Modelo de cronograma de actividades.................. 193

8.1. Cálculo de las ventas netas ..................................... 210

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los

Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determina-

Cuando esos conocimientos están debidamente organiza-

Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y

• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO.

• La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos

No pretendemos enseñarle todo de nuevo sobre su empresa,

1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que

En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indis-

• LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE LE OFRE-

Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar

Como su nombre lo indica, esta colección centra su aten-

Small Business Research & Publishing Co.

¿COMO OBTENER EL MÁXIMO

Existen dos formas de leer cualquier libro:

En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se

• ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!)

Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiel.

La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que

Veamos la primera característica; es decir: la lectura activa

Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colec-

• CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.

No deje que nada desvíe su atención de la situación, carac-

• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS

• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

La segunda característica de la lectura activa se refiere a

Tal y como indicamos, en la lectura pasiva, el lector se

• ENRIQUECER, DE MANERA CONSCIENTE Y CON-