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Sommaire

Remerciement
Introduction
Partie 1 : Présentation de Marsa Maroc et secteur portuaire marocain
Chapitre 1 : présentation de Marsa Maroc [SODEP]
Chapitre 2 : le secteur portuaire marocain
Partie 2 : Contrôle de gestion au sein de Marsa Maroc
Chapitre 1 : le contrôle de gestion et son importance dans une organisation
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion au sein de Marsa Maroc
Conclusion
Bibliographie
Annexes

REMERCIEMENT
Tout d’abord, je tiens à exprimer mes sincères remerciements à toutes les personnes
m’ayant aidé et soutenu de près ou de loin durant la réalisation de ce présent travail.

Ainsi, mes remerciements les plus profonds s’adressent à Monsieur Mustafa


SAHABI, directeur financier de MARSA MAROC, qui a bien voulu m’accepter au sein
de sa direction, afin que je puisse réaliser ce travail.

Je tiens également à remercier vivement Monsieur Mustafa BEN


ABDELLOUAHAD, chef division contrôle de gestion de m’avoir encadré durant mes
deux mois de stages.

Mes remerciements s’en vont également à mon professeur encadrant à la faculté des
sciences juridiques, économiques et sociales de Fès, Monsieur ABDELLATIF
MARGHICH.

Enfin, je remercie l’ensemble des employés de MARSA MAROC pour les conseils
qu’ils ont pu me prodiguer au cours de ces deux mois.

INTRODUCTION

Marsa Maroc s’est engagé ces dernières années dans de grands « chantiers ». Détaché
de sa vieille forme juridique ODEP depuis 2006, en se transformant à une société
anonyme SODEP, sous le nom commercial connu MARSA MAROC. Depuis,

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l’entreprise commence à voir naître des changements radicaux dans son organisation et
son fonctionnement.
Le rôle qu’a l’entreprise dans la scène économique régionale et marocaine, l’a incité
à déclencher des projets d’amélioration des de restructuration, afin de relever les défis
de la concurrence et rénover les pratiques héritées de l’ancien régime.
Dans ce cadre, Marsa Maroc a récemment lancé un projet de mise en place d’un
système de contrôle de gestion afin de doter l’entreprise d’outils nécessaire pour évaluer
sa gestion et mesurer sa performance.
Les mutations technologiques et économiques que connaît, actuellement, le monde et
qui modifient les règles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunités faciles
à saisir par l’entreprise. En fait, la survie de toute entreprise est liée à la disposition
d’informations suffisantes pour être efficace et prendre les bonnes décisions au moment
opportun. La décision prise ne sera pertinente que s’elle repose sur un ensemble
d’informations disponibles, pertinentes, fiables, précises et récentes.
Les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus, face
au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de l'entreprise et de disposer
rapidement des informations nécessaires pour réagir efficacement face aux perturbations
de toute nature qui peuvent affecter la vie de l'organisation. Les managers doivent donc
sans cesse reformuler le fonctionnement de leur entreprise pour atteindre la
performance. Cette performance est d’ailleurs le noyau des préoccupations majeures des
managers : les résultats obtenus sont-ils satisfaisants ? Donnent-ils un avantage
concurrentiel ? Les ressources utilisées sont-elles suffisantes ? L’équipe est-elle assez
productive ? Le contrôle de gestion constitue, à cet effet, un outil indispensable de prise
de décision et contribue à l’amélioration de l’efficience des entreprises. Ces outils ont
été essentiellement développés au tournant du 20ème siècle aux Etats-Unis pour
rationaliser les méthodes de gestion et accroître l’efficience des grandes entreprises
industrielles.
Toutefois, même si nous trouvons parfois dans les entreprises de services la source
de certains outils, les méthodes du contrôle de gestion sont profondément imprégnées à
des problématiques de la transformation matérielle des biens : la standardisation des
techniques et des processus de production, la volonté d’homogénéiser la production de
masse et de réaliser des économies d’échelle, la gestion et le contrôle des stocks. En
effet, un système d’aide à la prise de décision non adapté ou trop volumineux, peut
fausser les choix stratégiques et engendrer une diminution des résultats.
En fait, le défi auquel les entreprises des services doivent faire face pour refléter assez
significativement leur performance, est le choix des indicateurs qualitatifs et leur
intégration dans leur système de mesure et pilotage de la performance. C’est dans cette
perspective que la performance dans les entreprises de services dépend d’autres

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variables que celles généralement admises pour les entreprises industrielles. Elle met
l’accent sur l’influence de l’interaction client-fournisseur et ses effets modérateurs sur
les choix stratégiques de positionnement et de portefeuille de ressources et de
compétences. Pour la mesurer, les dirigeants des entreprises utilisent depuis longtemps
des indicateurs de nature généralement financière comme : le bénéfice net, le bénéfice
par action et le rendement sur capital investi. Cependant, ces indicateurs issus des
données comptables et financières ne suffisent plus à saisir toutes les facettes de la
performance des entreprises qui opèrent dans un environnement d’affaires turbulent et
hautement compétitif. Les données comptables ne sont pas en mesure de prendre en
compte l’investissement dans des actifs intangibles tels que la satisfaction de la clientèle.
Durant la dernière décennie, le Maroc s’est lancé dans des grands chantiers de
restructuration et de mise à niveau de son économie. Ces évolutions sont motivées par
des exigences de développement interne, par des engagements du pays dans des accords
de libre-échange et par les nouveaux contextes de la mondialisation du commerce. Par
conséquent, les pouvoirs publics ont engagé un processus de mise à niveau de
l’ensemble de l’économie du pays, à travers le renforcement et la modernisation des
infrastructures du pays. Les secteurs liés à la logistique sont les plus touchés.
En effet, pour accompagner les évolutions actuelles et futures du secteur portuaire,
le Ministère de l’Equipement et du Transport, a lancé une nouvelle réforme globale et
profonde du secteur, avec un axe principal : mettre fin au monopole de fait exercé par
l’ODEP à travers sa scission en deux entité : ANP et SODEP (Marsa Maroc
actuellement). Dans ce cadre, Marsa Maroc a lancé un projet de mise en place d’un
système de contrôle de gestion afin de doter l’entreprise d’outils nécessaire pour évaluer
sa gestion et mesurer sa performance. Le système de pilotage actuel préconisé par la
société représente un outil d’aide à la décision et d’évaluation de sa performance à l’aide
des indicateurs par domaine : commercial ; financier ; ressources humaines ; exploitation
conteneur ; exploitation vrac et divers ; technique et maritime.
Cependant, nous nous interrogeons si ce système est suffisant en lui-même en vue
d’orienter les décisions stratégiques et de créer de la valeur économique sur le long terme
dans un environnement de rude compétitivité, exigeant une forte réactivité. Ces éléments
montrent que les managers de Marsa Maroc auraient besoin d’une part, des instruments
de mesure qui leur donnent des indicateurs sur leur performance globale de gestion et
d’autre part, d’une nouvelle démarche managériale leur permettant une bonne exécution
de la stratégie et une adhésion du personnel aux grandes priorités stratégiques.
Au cours de notre stage de fin d’études au sein de la Direction d’exploitation au Port
de Casablanca ‘’DEPC’’, nous nous sommes engagés dans la perspective de mener une
analyse des tableaux de bord de marsa Maroc et de faire le point sur leur contribution à
l’amélioration de la performance globale de l’entreprise.

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Marsa Maroc est un opérateur portuaire multidisciplinaire, occupant la place de
leader national de l’exploitation portuaire, avec une présence significative dans tous les
ports de commerce du Royaume.

Mue par le souci permanent de la qualité de service, grâce à ses ressources humaines
qualifiées et à son parc d’équipements performants, Marsa Maroc s’emploie à offrir des
prestations aux meilleurs standards internationaux dans l’ensemble des ports nationaux
où elle opère.

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La société est cotée depuis juillet 2016 sur la Bourse de Casablanca suite à la cession
de 40% des parts détenues par l’Etat marocain. Cette opération a permis à Marsa Maroc
d’associer de nouveaux actionnaires à sa gouvernance, d’accéder à de nouveaux moyens
de financement à même de soutenir sa politique de développement, et enfin, de renforcer
sa notoriété.

1 : fiche signalétique

Raison sociale : Société d’Exploitation des Ports – Marsa Maroc

Date de création : 1er décembre 2006

Statut juridique : Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance

Capital social : 733.956.000 DH

Siège social : 175, Bd Zerktouni – 20100 Casablanca – Maroc

Président du Directoire : Mohammed ABDELJALIL

Secteur d’activité : Exploitation de terminaux et quais portuaires dans le cadre de


concessions

Chiffre d’affaires* : 2 554 millions de Dirhams

Effectif* : 2 100 collaborateurs

Trafic global* : 36,3 millions de tonnes

Présence géographique : Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca,


Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Laâyoune et Dakhla

Services offerts :

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Services à la marchandise (manutention à bord et à quai, magasinage,

Pointage, pesage, empotage et dépotage, etc.) ;

Services aux navires (pilotage, remorquage, lamanage, avitaillement, etc.) ;

Services connexes (débardage, gerbage de la marchandise, chargement

Et déchargement des camions, etc.) ;

Information en temps réel (e-service Marsa Conteneur).

* : au 31-12-2017

2 : Organigramme du marsa maroc

Président Directions de l’Exploitation

du Directoire aux Ports (*)

Direction du Développement et de
la Stratégie

Direction de la Réalisation du
Projet Tanger Med II

Direction de la Performance
Opérationnelle

Direction Financière

Direction des Ressources


Humaines

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Département de la Direction des Systèmes
Communication Financière d’Information

et des Relations avec les Direction des Achats


Investisseurs
Direction des Affaires Générales

Direction des Affaires Juridiques

Direction de l’Audit Interne et de


l’Organisation

(*) Au nombre de 8 : Nador, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi,


Agadir, Laâyoune.

Division Missions principales


Division ressources humaines
Satisfaire à moyen et long terme les besoins
en personnel.
Mettre en place la politique sociale et la
gestion administrative.

Division d’exploitation
Gérer dans les meilleures conditions les
escales des navires et le transit des
marchandises au port ;
assurer l’encadrement, la planification et le
lancement des tâches et la gestion des
moyens ;

Division finance, comptabilité et


contrôle budgétaire Appliquer la politique définie par la
direction générale ;
Veiller au bon fonctionnement et à
l’exactitude du système d’information
comptable, financière et budgétaire.

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Division technique Réaliser les achats des lubrifiants, matières
consommables, matériels, fournitures,
mobilier et matériel de bureau, matériel
informatique, matériel de transport aux
conditions de qualité, de délais et de prix les
plus avantageux ;
Concevoir et mettre en œuvre les politiques
d’achat de la DEPC.

Division commerciale Assurer l’interface avec les clients de la


Direction d’Exploitation du Port de
Casablanca (armateurs, réceptionnaires,
chargeurs, consignataires, ex.) ;
Assurer la facturation exhaustive des
prestations fournies par la Direction
d’Exploitation du Port de Casablanca
conformément aux cahiers des tarifs de
Marsa Maroc;

Division systèmes d’information Assurer la gestion informatique du Système


d'information de la DEPC.
Veiller au développement des plans
informatiques de la DEPC ;
Assurer la gestion des moyens en personnel,
en équipements, en logiciel et matériels
informatiques dans le respect des normes de
fiabilité et de sécurité, et ce au moindre coût.

Service Juridique Assurer le règlement de litiges dans le cadre


des positions juridiques de MARSA
MAROC.
assurer la gestion du portefeuille Assurance
de la DEPC.

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3 : Fonctionnement au sein de Marsa Maroc

Mode de gestion
Dès sa création le 01 Décembre 2006, Marsa Maroc s’est dotée d’un statut de Société
Anonyme. Avec ce nouveau statut, Marsa Maroc bénéficie d’une plus grande souplesse
de gestion lui permettant une meilleure réactivité dans un secteur qui évolue rapidement.
L’adoption du statut de Société Anonyme s’est accompagnée d’un mode de gouvernance
novateur :
Le Conseil de Surveillance : il exerce le contrôle permanent de la gestion de la société
par le directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la société. Le
conseil de surveillance est présidé par Mr. Karim GHELLAB, ministre de l’équipement
et du Transport.
Le Directoire : il constitue l’organe de gestion de la société. A ce titre, il investit des
pouvoirs et un savoir-faire pour prendre des décisions d’ordre commercial, technique,
financier, ou social. Le directoire compte 5 membres et est présidé par Mr. Mohammed
ABDELJALIL.

Instances dirigeantes
L’organisation de Marsa Maroc est fondée sur le principe de la décentralisation avec
des responsabilités claires et des moyens de gestion et d’auto contrôle.

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La Direction Général : définit la stratégie et joue un rôle de support vis-à-vis des
Directions d’Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces
dernières.
Les Directions d’Exploitation aux Ports : définissent leurs objectifs, élaborent leurs
budgets et gèrent leurs propres ressources. La structure de chaque direction
d’exploitation varie selon l’importance des installations gérées au niveau de chaque port.

Marsa Maroc est ainsi présente dans 9 ports à travers le royaume, notamment :

Nador : DEPN Tanger : DEPT Mohammedia : DEPM


Casablanca : DEPC Jorf lasfar : DEPJL Safi : DEPS
Agadir : DEPA Laâyoune : DEPL Dakhla : DEPD

4 : La mission et la stratégie de Marsa Maroc

Missions
La mission principale de Marsa Maroc est exercée conformément à la loi N° 6-84 en
2006 et décret N° 2-84-844. Elle consiste au traitement, dans les meilleures conditions
de délais, de coût et de sécurité, de l’ensemble des navires et des marchandises transitant
par les ports marocains. Dans le cadre de sa première mission la société a pour
prérogative, le pilotage, le remorquage, lamanage et ravitaillement en eau des navires,
manutention et magasinage des marchandises, le débarquement l’embarquement et le
transport des produits en vrac. Conséquemment, deux missions essentielles lui sont
confiées :
La présentation des services aux navires et aux marchandises.
La maintenance des infrastructures et des équipements portuaires.

Et depuis l’annonce de l’escale d’un navire, et jusqu’à la livraison de la marchandise à


son propriétaire, divers services seront rendus par Marsa Maroc notamment :
Des services aux navires : aide à la navigation, pilotage, remorquage, lamanage et
ravitaillement des navires ;
Des services à la marchandise : manutention et entreposage des marchandises dans
les aires de stockage adaptées ;

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Un système d’information en temps réel permanent : à ses services de base,
s’ajoutent d’autres attributions ;

Outre sa mission d’exploitation portuaire, la DEPA est aussi chargée de :


La maintenance des infrastructures portuaire : terre-pleins, voies ferrées et ouvrage
d’accostage ;

La construction et la maintenance des magasins et hangars ;


La gestion des gars maritimes.

Stratégie

En s’engageant dès sa création fin 2006, suite à la réforme portuaire, dans un processus
de développement, Marsa Maroc s’est employée à participer à l’amélioration de la
performance logistique du Maroc. Pour ce faire et en tenant compte d’un environnement
nouvellement concurrentiel en pleine mutation, le plan stratégique déployé par
l’entreprise en 2008 entendait répondre à ces challenges.
Ainsi, de nouvelles concessions sont venues renforcer le portefeuille de Marsa
Maroc parmi lesquelles le terminal à conteneurs 3 (TC3) du port de Casablanca d’une
capacité de 600 000 EVP et mis en service en octobre 2016, la concession du Terminal
Nord du Port d‘Agadir qui a démarré en septembre 2016, ou encore le nouveau terminal
à conteneur au port de Tanger Med II d’une capacité de
1 500 000 EVP et dont la mise en service est programmée fin 2019.
D’autres réalisations durant cette décennie en particulier l’aménagement de l’espace de
stockage vertical au terminal voiturier du port de Casablanca, la certification QSE de
l’ensemble des sites portuaires, le renforcement et la refonte des procédures, dénotent
de la volonté ferme prise par Marsa Maroc pour l’amélioration continue de sa
performance opérationnelle, de la qualité de ses services et de sa gestion des risques.
Après les réalisations de ses dix premières années d’existence, Marsa Maroc se tourne
désormais vers de nouveaux défis.
En effet, la société a reconsidéré son plan stratégique en se fixant de nouveaux objectifs
à l’horizon 2025.

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5 : Prestations et services de Marsa Maroc

 Pilotage : ce service consiste en l’assistance fournie par un pilote à un navire


lors de son entrée ou sortie. Ce dernier a pour mission de les guider et de leurs
montrer le chenal jusqu’au stationnement sur le quai. Le tarif de ce service est
fonction du TJB du navire.

 Mouillage : la DEPC assure aux bateaux ce service consistant à ce qu’ils soient


accrochés à leurs ancres.

 Lamanage : l’amarrage et désamarrage, le halage et déhalage des navires. Le


remorqueur ou vedette envoi des amarres sur terre pour fixer le navire avec les
bords et les défenses de quai.

 Remorquage : en vue d’éviter les risques d’éclanches ou de collision avec les


quasis ou avec les autres navires, la DEPC offre à tous les navires ce service
consistant en effet à affecter des remorques de grandes forces d’attraction pour
les aider pendant leurs manœuvres d’entrée et de sortie du port et de
stationnement au quai.

 Evacuation des déchets des navires : ce service consiste en la mise à


disposition des navires d’une benne à ordures le long du bord, le transport et le
vidage de la benne au dépôt d’ordure municipal. Il s’applique par navire par jour
et en fonction du type du navire.

 Aconage : consiste en le chargement / déchargement de marchandises à l'aide


d'embarcations appelées acons.

 Magasinage : et cela sur une superficie de 120 hectares de terre pleine, et 3


magasins et un entre pot frigorifique avec une capacité de stockage de 3500
tonnes.

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NB : chaque prestation fait l’objet d’un dossier particulier.

Les ports marocains jouent un rôle primordial dans l’économie nationale et dans les
échanges commerciaux de notre pays, dont la quasi-totalité emprunte la voie maritime.
Ils sont l’un des principaux outils industriels et commerciaux pour le
développement économique et social du pays, ils constituent des places fortes de
l’économie nationale et sont de véritables poumons de son commerce extérieur.
Grâce à son littoral atlantique et à sa façade méditerranéenne étendues sur plus de
3.500 km, le Maroc occupe une situation géographique exceptionnelle qui a conduit le
pays à la création de nombreux ports, d’importance et d’activités très variées.

1 : Présentation du secteur portuaire marocain

Les ports marocains ont une grande importance dans l’économie nationale et ils
présentent le véritable poumon de son commerce extérieur. L’organisation portuaire
nationale est constituée de :
 33 ports, dont 12 ouverts au commerce extérieur, des ports plutôt spécialisés.
 Trafic annuel : Environ 70 MT/an (+4% de croissance annuelle).
 Une multitude d’opérateurs dans les activités portuaires.
Le secteur portuaire joue un rôle majeur dans le développement économique marocain.
En effet, plus de 98% du commerce extérieur transite par les ports, ce qui accorde à
notre pays, un caractère presque insulaire (identique à une île) en termes d’échanges
commerciaux.
Grâce à son littoral atlantique et à sa façade méditerranéenne étendues sur plus de 3.500
km, le Maroc occupe une situation géographique exceptionnelle et constitue un
carrefour privilégié au croisement des grands axes de communication du Monde. Cette
position géographique du pays (Positionnement au détroit de Gibraltar) a conduit à la

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création de nombreux ports, tant sur le littoral atlantique que sur la façade
méditerranéenne, ports d’importance et d’activités très variées. Il est à signaler que le
contexte politique et réglementaire des activités commerciales maritimes a beaucoup
évolué dernièrement par la signature de plusieurs accords de libre-échange,
libéralisation du transport maritime et l’accélération des investissements. Pour le
développement du secteur portuaire marocain, il s’est avéré nécessaire de procéder à la
place d’un organisme qui garantit la maintenance des infrastructures et des équipements
portuaires, pour permettre l’amélioration des services rendus aux différents usages des
ports, ainsi qu’une meilleure gestion portuaire.

2. La réforme du secteur portuaire marocaine

La réforme du secteur portuaire est venue pour accompagner la roue du


développement de l’économie marocaine, et répondre aux exigences actuelles en termes
d’infrastructures et d’organes de gestion. Avec l’adhésion à l’OMC et la signature des
conventions de libre-échange avec UE, USA, Turquie et pays arabes, le Maroc s’est
trouvé dans une position de concurrence acharné avec la libéralisation des échanges
commerciaux. Dans ce nouveau constat, le Maroc est amené à mettre en place une
appareille portuaire capable de relever les défaits des conjonctures mondiales. Par
ailleurs, la réforme du secteur portuaire au Maroc présente une opportunité pour
développer l’activité et répondre aux exigences des opérateurs en termes de la qualité
des services et la vérité des prix. D’autre part, c’est un moyen d’adaptation
systématiques et en temps réel de l’activité aux évolutions technologiques rapides, ainsi
répondre aux intérêts du privé dans la gestion du service public. La réforme est venue
pour apporter des solutions à quatre contraintes du secteur à savoir :

Interférence dans les missions de différentes entités concernées du Ministère ;


Manque d’homogénéité entre les ports ;
Pas de perspectives de développement du secteur dans le cadre de son
organisation actuelle ;
Manque de visibilité stratégique pour le secteur.

2.1. Insuffisance dans le secteur portuaire au Maroc


a. Insuffisance juridiques et réglementaires

Caducité du cadre juridique et réglementaire ;


Décalage entre les textes en vigueur et la réalité du terrain ;
Vide juridique dans l’organisation des activités portuaires ;

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Vide juridique dans la définition des concepts ;
Vide juridique dans les modes d’octroi et de contrôle des autorisations et des
concessions.

b. Insuffisance organisationnelle et opérationnelle


 Critiques des instances nationales et internationales
 Monopole de faite et oligopole organisationnel
 Dualité dans les opérations qui freine la compétitivité, la modernisation et
l’ouverture
 Forte demande de la vérité des prix
 Forte protestation des opérateurs au niveau des coûts et des prestations

2.2. Projet de la réforme

Le projet de la réforme est institué pour dépasser les incompatibilités qui existent dans
le secteur en terme de :
 Ouverture économique;
 Engagements des pouvoir publics;
 Compétitivité de l’économie;
 Ouverture du secteur à de nouveaux opérateurs;
 Confrontation de la concurrence notamment du port de Tanger Med;
 Encouragement de l’investissement privé dans la réalisation, la gestion et
l’exploitation des infrastructures portuaires.

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a. Situation avant la réforme
 Exercice de missions incompatibles (autorité et commerciales) par un même
intervenant ;
 Intervention simultanée de deux opérateurs dans les opérations de
chargement/déchargement des navires ;
 Absence de concurrence dans les opérations de chargement/déchargement des
navires.

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b. Conséquence
 Perte de productivité ;
 Surcoûts pour le passage portuaire ;
 Problèmes de rupture de responsabilité ;
 Défaillances dans l'organisation de la main d'œuvre.

2.3. Objectifs de la réforme


L’objectif de la réforme mise en vigueur en décembre 2006 est de doter l’économie
marocaine d’un outil performant à même de répondre à l’ambition et à la vocation du
pays d’arrimer son développement économique aux marchés européen et méditerranéen.
Elle Vise :
 L’Actualisation et la mise à niveau de l’arsenal juridique ;
 La clarification des rôles et des missions des différents intervenants publics et
privés ;
 La clarification et la séparation des missions Régaliennes, de Régulation et
contrôle et Commerciales ;
 L’assainissement de la situation juridique des intervenants dans le secteur ;
 La mise en place d’un cadre réglementaire claire et transparent pour l’octroi et
l’exercice de toute activité portuaire ;
 La création d’un environnement propre, encourageant et attractif pour
l’investissement privé ;
 Le maintien et la pérennité des équilibres financiers du secteur pour assurer son
développement ;

19
 La définition des modes de gestion et d’exploitation des ports ;
 La souplesse nécessaire pour l’opérateur public lui permettant de se préparer et
de renforcer sa capacité concurrentielle.

2.4. Pilier de la réforme


 Création de l’agence nationale des ports reprenant les missions du service public
de l’ODEP
 Création de la société nationale d’exploitation portuaire à partir des activités
commerciales de l’ODEP
 Ouverture des activités portuaires à la concurrence pour le bénéfice des
compagnies maritimes
 Unicité de la chaîne de manutention.
a. Agence Nationale des Ports (ANP)
Missions :
 Police portuaire ;
 Régulation ;
 Octroi et suivi des concessions et des autorisations d’exercice des activités
portuaires ;
 Maintenance, développement et modernisation des infrastructures et des
superstructures ;
 Gestion du domaine public portuaire ;

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 Accompagnement de la politique du Gouvernement en matière de renforcement
de l’introduction du secteur privé dans la gestion portuaire, de garantie du
service public et du libre jeu de la concurrence.
b. Société d’Exploitation des Ports (SODEP)
 La société d’exploitation des ports sera chargée des missions commerciales
exercées actuellement par l’ODEP (manutention, magasinage,…) ;
 Son capital serait ouvert par la suite au privé ;
 La SODEP opérera dans un cadre concurrentiel avec d’autres entités privées ou
publiques autorisées par l’ANP par le biais de licences, autorisations,
concessions…

c. Une cité de la manutention

 Elle vise :
 La maîtrise de la chaîne de manutention par la suppression de la rupture de charge
Bord/Terre ;
 L’optimisation des moyens humains et matériels ;
 L’optimisation des coûts de passage portuaire ;
 L’amélioration de la productivité globale.
2.5. Mise en œuvre la réforme
La mise en œuvre de la réforme portuaire en décembre 2006 est venue après un
processus de préparation de projet de loi. L’établissement du projet de loi sur la réforme
du secteur portuaire a commencé par l’approbation en Conseil des Ministres en
décembre 2004, puis par le Parlement en juin 2005 et par la chambre des conseillers en
décembre 2006.

Cette loi a pu instaurer une transparence entre les acteurs de la chaine logistique et
surmonter les difficultés de l’ancien régime portuaire.

21
Résultat de la mise en vigueur de la réforme :
 Mise à niveau des entités portuaires (Administration, ODEP, sociétés de
stevedoring) : en cours ;
 Mise en place du cadre réglementaire ;
 Améliorations substantielles de la qualité de service portuaire et rehaussement du
niveau de la compétitivité des ports ;
 Réduction des coûts de manutention de l'ordre de 30% pour les conteneurs et de
25% pour les camions TIR ;
 Encouragement de l'investissement privé dans les infrastructures et l'exploitation
portuaires ;
 Simplification et fluidification de l'ensemble de la chaîne du service portuaire.

22
Une bonne gestion suppose un système de contrôle efficace ; le succès d’une
organisation dépend en grande partie de sa capacité à contrôler ses participants.
Le terme contrôle regroupe tous les types de contrôle opérés ou effectués sur et dans
l’entreprise que se soit interne ou externe.
* Pour Mary Parker Follet (1868 ; 1933) le contrôle est :

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Un processus de mise en cohérence des responsabilités des fonctions, des décisions et
des actions des responsables au sein de l’entreprise.
Un mode de renforcement et de coordination de l’unité de l’entreprise.
Un processus d’organisation, d’ajustement et de maîtrise des activités.
Un dispositif permanent d’apprentissage au management : « le contrôle crée les
conditions pour que les managers n’apprennent pas seulement à agir mais aussi à penser.
* Pour Henry Fayol considère que le contrôle assure la marche de six fonctions de
l’entreprise : (technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et
d’administration), La fonction administration est ramenée par Henry Fayol à 5
opérations :
Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
L’auteur considère que contrôler revient à « vérifier si tout se passe conformément au
programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis.
L’apport de la cybernétique est également important en matière de contrôle.
La cybernétique est une science qui étudie les processus de commande, de contrôle et
de communication dans les systèmes technologique ou naturelle. Elle présente un
modèle de controling par feed-back dont le processus passe les étapes suivantes :
Mesurer l’état atteint, comparer à l’objectif et prendre une décision corrective.

Le contrôle de gestion est une discipline très ancienne qui a vu son apparition avec
le commencement de l’activité humaine de gestion de calcul et après de comptabilité.

Historiquement1 on peut dégager trois grandes phases d’évolution du contrôle de


gestion :

1
DECF, contrôle de gestion 4ème Edition DUNOD (page11)

24
• 3300 ans avant J.C, avec l’apparition de la gestion des terres et des troupeaux.

• XV siècle, l’apparition de la comptabilité des coûts en Italie avec l’industrie


du textile.
• La révolution industrielle avec l’instauration des unités industrielles et la
formalisation des techniques comptables.

Donc on peut conclure que cette discipline s’est développée pour deux raisons :

• Un besoin de mesure et d’analyse des coûts.

• Un besoin de contrôle de l’activité économique.

Ainsi, dans ce chapitre, on va mettre en claire le contrôle de gestion comme étant le


l’outil permettant de consolider les acquis et d’anticiper les problèmes. Dans un
premier temps, on traitera la notion du contrôle de gestion, sa démarche, ses objectifs
ainsi que ces outils. L’importance du contrôle de gestion dans l’organisation sera un
point qu’on va aborder dans un deuxième axe.

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion

1. Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

Avant de donner une définition au contrôle de gestion, il s’avère important de


d’expliquer le terme contrôle et de lui donner sa position contextuelle dans le
concept.

1.1. Le contrôle

La signification du terme contrôler dans son sens stricte selon les dictionnaires2 est
vérifier, examiner ou encore surveiller. Or au sens voulu dans le cadre du contrôle
de gestion, le contrôle dépasse ce champ restreint et prend une signification plus
globale, qui est celle de maitriser ou encore diriger.

2
Larousse, le robber

25
Le contrôle dans ce sens se réfère à la mesure des résultats et les comparer aux
objectifs prédéfinis, dans un processus de retour sur l’amont :

Information Décision Action Contrôle

Le processus du contrôle s’établit dans trois étapes principales à savoir :

- Préparer : c’est une action qui permet de s’organiser et de mettre en


œuvre les moyens nécessaires pour finaliser la mission du contrôle.
- Coordonner : c’est une étape du contrôle où on met en interaction les
moyens et les ressources pour mettre en claire les actions à entreprendre.
- Vérifier : dans cette étape on analyse les résultats tout en les comparant
avec les objectifs préétablit, pour pouvoir rectifier les mauvaises décisions et
entreprendre des nouvelles actions correctives.

1.2. Le contrôle de gestion

a. Définitions classiques

Anthony3 a défini le contrôle de gestion comme étant : « le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser
les objectifs de l’organisation ».

• Processus : Le système de contrôle de gestion englobe à la fois un


processus et une structure. Le processus et l’ensemble des actions mises en
œuvre. La structure concerne les adaptations organisationnelles et les
constructions d’information qui facilitent le processus.

• Les dirigeants : Le contrôle de gestion nécessite l’intervention de deux


catégories de dirigeants au rôle différents. Les dirigeants opérationnels :

3
R.N.Anthony, Planing and control system, Framwork for analysis, Havard University, 1965

26
incorporent leur jugement dans le système, adoptent les plans d’action
permettant d’atteindre les objectifs et voient leurs performances mesurées à
partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels : collectent, résument et présentent
l’information utile au processus. Ils font les calculs, les écarts, les analyses et
soumettent leur conclusion aux jugements des dirigeants opérationnels.

• Les ressources : Les matières premières, l’information, les biens


matériels, les équipements, les ressources financière.

• Efficience : Utilisée ici dans son sens technique, une Entreprise est
efficiente lorsqu’elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de
moyens.

• Efficacité : Elle s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation.


Un système est efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus
proches des objectifs tracés. Le plan comptable général (PCG) reprend cette
analyse pour définir le contrôle de gestion comme « l’ensemble des
disposition prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées et périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur
comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter
les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.

b. Définitions contemporaines

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation


en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les
objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens4.

C’est un processus d’aide à la décision dans une organisation, qui met en œuvre un
ensemble de disposition permettant aux dirigeants une intervention avant, pendant et
après l’action sur la base des données chiffrées passés et prévues5.

4
Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre (PCG partie III, 69).
5
DECF, contrôle de gestion 4ème edition DUNOD.

27
Le schéma6 suivant présente le niveau d’intervention du contrôle de gestion dans le

processus décisionnel de l’entreprise :

Long terme : stratégie planification Contrôle stratégique

Moyen terme : interface Contrôle de


gestion

Court terme : gestion quotidienne Contrôle opérationnel,


contrôle d’exécution.
Figure 1.1 : Le processus décisionnel

2. La démarche du contrôle de gestion


L’efficacité d’un contrôle de gestion demande la vérification de plusieurs conditions
:

• Fixation des objectifs : Les unités de gestion doivent disposer


d’objectif précis, pour les exercices à venir « budget » et pour les années à
venir « plan à moyen terme ».
• Performance des actions : L’entreprise est amenée à mettre en place un
système d’information lui permettant de connaître ses performances réelles.
• Réaction : Prendre les décisions stratégiques et agir selon les constats
par rapport aux objectifs tracés.

A côté de cet aspect technique de la démarche du contrôle de gestion, on peut aussi


parler d’un aspect psychologique :

• Pour que cette démarche soit comprise, accepter et appliquer, il est


indispensable de développer et d’animer une culture de gestion qui incite
chaque unité de gestion à agir dans le sens de ses objectifs et dans l’intérêt
globale de l’Entreprise.
• L’attitude de la direction générale et le comportement du contrôleur de
gestion sont des facteurs décisifs pour la réussite d’un contrôle de gestion.

6
DECF, contrôle de gestion 4ème edition DUNOD

28
3. Les objectifs du contrôle de gestion

D’après ce qui à précéder on peut tirer un ensemble d’objectifs qu’on peut résumer
dans les points suivants :

• Contribuer à la définition de la stratégie

• Suivre la mise en œuvre de la stratégie

• Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les


objectifs courts termes et les objectifs stratégiques.
• Mesurer les performances.

• Piloter l’activité et prendre les actions correctrices.

4. Les outils du contrôle de gestion


Dans le domaine de gestion des entreprises, les dirigeants sont amenés à élaborer et
utiliser des outils qui leurs permettant de prendre des décisions de court et de long
terme. Ainsi dans cette perception s’incarne le rôle des outils de contrôle de gestion
qui aide les décideurs à bien piloter leurs entreprises. On peut départager ces outils
selon les phases de contrôle suivantes :

• Prévision à court terme : Dans cette étape les dirigeants doivent mettre
en œuvre des outils d’étude qui leurs permettant de fixer les objectifs,
qui peuvent être d’ordre mathématique, macro ou micro économique
qui permet de mettre en place un plan d’action stratégique.
• Suivi des performances : C’est la phase de mise en pratique et du suivi
des actions préétablies. Elle nécessite des moyens d’analyse et de
contrôle tel que :
 Système d’information

 Comptabilité analytique

 Tableau de bord

 Contrôle budgétaire

29
• Analyse des écarts : Cette phase demande des outils d’analyses des
données qui permettent de détecter les écarts et de réagir selon les
situations qui se posent.
• Assistance et conseil aux managers : c’est la phase de formulation des
actions pour remédier aux écarts constatés, elle demande des moyens
de correction et de simulation et d’analyse de la valeur.

Section 2 : importance du contrôle de gestion pour une organisation


1. Utilité du contrôle de gestion dans une organisation

Aujourd’hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d’une organisation doit


remplir deux rôles complémentaires et nécessaires pour la bonne marche de
l’activité.

Le premier se présente dans le pilotage de l’efficacité, c'est-à-dire aider l’organisation


à gérer les facteurs clés de compétitivité par un ensemble de décisions et d’actions
stratégiques. Ainsi on peut faire référence au tableau de bord qui permet de maîtriser
la qualité perçue par la demande d’un produit pour se différencier des concurrents.

Le deuxième se manifeste dans l’intervention du contrôle de gestion dans le pilotage


de l’efficience, ce qui se présente dans la gestion des opérations permettant
d’atteindre les objectifs fixés, ainsi maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier.
On peut donner l’exemple du calcul des écarts pour réduire un coût de production
et attendre un point mort

2. Rôle et place du contrôle de gestion dans l’entreprise


De nos jours le contrôle de gestion le contrôle de gestion commence à avoir une
importance grandissante que ce soit dans les grandes entreprises (GE) ou dans les
petites et moyennes entreprises (PME). Cette importance se diffère d’une entité à une
autre du fait des différences qui caractérisent l’organisation de chacune d’eux. Le
tableau suivant dresse les principales différences, entre les PME et les GE. (Tableau
1.1)

30
Caractéristiques des PME Caractéristiques des GE
 Une structure relativement simple.  Une structure complexe, le plus souvent
réparti géographiquement.
 L’importance du rôle et la
 Une organisation décentralisée.
personnalité de dirigeant.
 Un système d’information plus  Un système d’information complexe,
utilisant un grand nombre de données et de
simple.
procédures.
 Une plus grande polyvalence des  Des systèmes de décisions formalisées.
cadres : les tâches et les missions ne sont
pas toujours clairement définit et les  Une séparation assez fréquente entre
frontières entre les services ne sont pas l’économique et le financier.
forcément limitées.  Les décisions économiques relevant des
 Des systèmes de décision moins opérationnels (directeur commercial, directeur
de production).
formalisée, utilisant plus la
 Les décisions financières relevant des
communication directe et informelle.
fonctionnels (directeur financier, directeur
comptable).
2.1. Rôle du contrôle de gestion

On peut avancer que le rôle du contrôle de gestion est le même dans les grandes
Entreprise que les PME voir plus important du fait de faible traitement de
l’information par rapport aux grandes Entreprises.

Cependant, pour les petites et moyennes entreprises, il s’agit d’un contrôle de gestion
moins formalisé plus par exception lorsque les difficultés surviennent.

Dans les grandes Entreprises, le rôle de contrôle de gestion est d’aider les
responsables dans les deux volets, fonctionnel et opérationnel. Le premier permet de
prendre les décisions, le deuxième contrôle les actions.

31
2.2. La place du contrôle de gestion

Dans la plupart des PME, il n’y a pas de services spécifique de contrôle de gestion
les travaux de contrôleur de gestion sont souvent réalisés par le service comptable ou
la direction financière s’il existe. Dans la grande majorité des petites Entreprise, il
n’y a pas réellement du contrôle de gestion.

Par ailleurs, dans les grandes Entreprises, on trouve l’une des deux positionnements
:

 Position fonctionnelle

 Position de conseil

Dans la première position qui est « fonctionnelle », on trouve deux cas de figure. Soit
le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière (Figure 1), soit il est
indépendant de la direction financière est placé sous l’autorité de la direction
générale (Figure 2).

Direction générale

Direction De Production Direction financière Direction Commerciale

Service comptable Service contrôle de Gestion

Figure 2.1 : L’intégré à la fonction financière dans l’organisation de


l’entreprise.

Direction générale

Direction de production Direction financière Direction commerciale Direction du CG

Figure 3.1 : Le contrôle de gestion sous l’autorité de la direction générale dans


l’organisation de l’entreprise.

32
Pour ce qui est de la deuxième position « conseil » le contrôleur de gestion
n’intervient pas, mais il propose à la direction générale et c’est cette dernière qui
intervienne, il joue le rôle d’un conseillé. (Figure 3)

Direction générale Contrôle de gestion

Direc tion de production Direction financière Direction commerciale

Figure 4.1 : la position de conseil du contrôle de gestion

3. Enjeux du contrôle de gestion

"Ce qui n'est pas mesuré ne peut être géré", de ce fait on peut dire que le contrôle de
gestion est un moyen qui permet, la mesure et l'analyse de l'activité d'une
organisation. Il s’inscrit dans une perspective de mesure et de suivi des indicateurs
et des écarts qui permettront de mettre en concordance la situation réelle avec le but
visé. Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens
de pilotage.

Afin d'améliorer le niveau d'intégration de l'organisation, le contrôle de gestion est


parfois assisté par des systèmes d’information et de gestion intégré (Plan de Gestion
Intégré PGI, ou Enterprise Resource Planning ERP). C’est logiciels ou système
d'information de gestion permettent au contrôleur de gestion de suivre de près le
système entreprise et de détecter ses besoins dans la comptabilité analytique, la
comptabilité générale, la GPAO (gestion de production assistée par ordinateur),
l'administration des ventes.

Les PGI représentent, cependant, des solutions lourdes et souvent difficilement


maniables de telle sorte que des outils périphériques s'avèrent nécessaires (outils
d'informatique décisionnelle, de calcul de coûts, de tableaux de bord, web
applications).

33
4. Les objectifs de l’organisation et le contrôle de gestion

Les objectifs de l’organisation se fixent lors d’élaboration du plan d’action


stratégique. Le champ d’intervention du contrôle de gestion, dans le cadre de ces
objectifs, se limite à la lecture et l’analyse des données dégagées lors la mise en
application de ces objectifs.
Cependant l’acquisition d’expérience par l’action correctrice, l’évolution
permanente du contexte peut amener les dirigeants à les remettre en causes.

La mise en application d’un plan d’action stratégique n’est pas une fine en soit. Une
stratégie peut se développer ou prendre une autre trajectoire différente de celle tracé,
et ce à cause des changements imprévus qui peuvent produire. Le fait que qu’une
action soit donnée ne signifie pas pour autant qu’il soit immuable. Les objectifs sont
actualisables et le contrôle de gestion forme une sorte d’écoute permanente pour que
ses ré-estimation se face à temps et que le système reste fiable. Pour répondre aux
attentes organisationnelles en termes de réalisation des objectifs, le contrôle de
gestion met en place un processus partagé en deux points essentiels :

• Les programmes d’actions :

Après la détermination des actions issues des processus de réflexion stratégique, elles
seront découpées par centre de responsabilité, pour pouvoir déduire les implications
financières qui seront de leurs tours transformées à des plans à court terme chiffrés
(budgets). Ces derniers comporteront l’affectation de ressources et l’assignation de
responsabilité. A partir de ces budgets, il faut ensuite se constituer un système
d’alerte automatique et permanent, c’est ce que réalise un processus de contrôle
budgétaire.

• Le contrôle budgétaire :

Il a pour mission faire une comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant au budget afin de :

Rechercher là où les causes d’écarts ;

Informé les différents niveaux hiérarchiques ;

34
Prendre les mesures correctrices nécessaires ;

Apprécier l’activité des responsables budgétaires.

Ainsi le contrôle de gestion s’exerce en moyen d’un système comprenant des budgets
et un processus de contrôle budgétaire c’est ce qu’on appelle le système budgétaire.

35
Marsa Maroc utilise deux types d’outils de contrôle de gestion : La gestion
budgétaire et les tableaux de bord.

La gestion budgétaire est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les
prévisions budgétaires et les réalisations. Ceci permet de constater, d’analyser et de
rechercher les motifs des écarts et si nécessaire, de mettre en œuvre des actions
correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés. Cette analyse
s’effectue sous la direction de la Division de Contrôle Budgétaire. Cette dernière,
établit une analyse profonde en collaboration avec le département financier des
DEPs.

Les tableaux de bord sont des outils de pilotage et de compte rendu permettant au
gestionnaire de réagir en célérité par rapport à un objectif clairement fixé.
L’établissement des tableaux de bord, au sein de Marsa Maroc, s’effectue par les
DEPs sous forme de modèles standardisés, qui seront ensuite consolidés au niveau
de la Division de Contrôle de Gestion à La Direction Générale.

36
Section1 : Gestion Budgétaire

Cette décomposition correspond, en fait, à la démarche budgétaire comprenant deux


grandes étapes :

Préparation des budgets :

Qui comprend quatre phases :

Prévision: Elle consiste à collecter les informations, et à définir les buts et


les moyens pour les atteindre ;
Simulation: Il s’agit de déterminer les hypothèses de prévisions, à valoriser
le plan d’action et à assurer la cohérence entre les actions et la stratégie
adoptée ;
Négociation: Il s’agit de déterminer d’un commun accord entre les
responsables de contrôle de gestion et les responsables des centres de
responsabilité des budgets définitifs;
Décision: Elle consiste à consolider et à approuver les budgets et les plans
d’action et également à fixer un temps pour leur réalisation ;

Contrôle des budgets

Il s’agit de comparer les réalisations aux prévisions et d’analyser ainsi les écarts, d’en
rechercher les raisons et d’entreprendre des actions correctives et les ajustements qui
s’imposent.

I. Préparation des budgets

La préparation des budgets est une étape cruciale dans la gestion budgétaire de
l’entreprise puisqu’elle conditionne les autres phases de la démarche budgétaire. En
effet, un budget bien préparé et bien ficelé facilitera son contrôle et son suivi.

Partant de là, Marsa Maroc a entrepris une nouvelle démarche de préparation des
budgets qui n’est en fait que l’aboutissement de celle de la planification stratégique
, voici les différentes étapes :

1.Preparation et diffusion de la note d’orientation stratégique

37
La note d’orientation stratégique est une note qui a pour objet de :

-Définir la vision de l’entreprise, sa mission à moyen et long terme et les grandes


orientations de l’entité.

-Fixer les objectifs stratégiques autour des trois axes fondamentaux :

 Client ;
 Personnel ;
 Etat actionnaire.

-Fixer les politiques fonctionnelles :

 Fonction équipement ;
 Fonction infrastructure ;
 Fonction gestion et valorisation du domaine public ;
 Fonction commerciale ;
 Fonction tarifaire ;
 Fonction Gestion des risques ;
 Fonction organisation et système d’information ;
 Fonction financière ;
 Fonction juridique ;
 Fonction ressources humaines ;
 Fonction action sociale ;
 Fonction contrôle de gestion ;
 Fonction audit interne.
-Lancer la mise en œuvre de ces grandes orientations par le biais de la
démarche de la planification stratégique.
-Lancer la préparation du plan d’investissement et du budget de
fonctionnement et fixer l’échéancier des réunions budgétaires.

2.Elaboration du plan stratégique du port

Le plan stratégique est basé sur une identification et un recensement des différentes
activités exercées par Marsa Maroc ainsi que sur un regroupement en catégories

38
homogènes présentant des caractéristiques similaires : « Domaines d’Activité
Stratégique ». Chaque DAS fait ensuite l’objet d’une analyse interne (forces et
faiblesses) et externe (opportunités et contraintes).

Le plan stratégique du port est établi à la suite de la communication du plan


stratégique de Marsa Maroc sous forme de notes d’orientation.

Il rappelle les orientations stratégiques, définit et analyse les DG permettant ainsi de


définir les objectifs et les stratégies par domaine.

3.Validation des plans stratégiques des DEPS

Les plans stratégiques des DEPs font l’objet d’une mise en perspective avec les
objectifs fixés dans la note d’orientation stratégique afin d’assurer à l’ensemble sa
cohérence, avant d’être validés par la commission « plan stratégique ».

4.Elaboration de plan d’action par CPA

Lorsque le plan stratégique d’une DEP est validé, le DEP demande alors à chaque
responsable de CPA de donner ses propres orientations qui sont formalisées dans le
cadre d’un plan d’actions à moyen terme établi pour une période pouvant aller
jusqu’à 3 ans.

5.Validation des plans des CPAs au niveau des DEP

Les plans d’action de chaque CPA sont consolidés au niveau de la DEP et font l’objet
d’une mise en cohérence et d’une validation par rapport au plan stratégique de la
DEP.

6.Lancement de la procédure de planification des investissements et celle de


budgétisation des produits et des charges de fonctionnement

7. Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEP

8. Examen et analyse des projets de budget par les entités concernées au niveau
de la Direction Générale

39
99. Examen des projets de budget des DEPs par la commission budgétaire

10. Consolidation du projet de budget de Marsa Maroc à la DG

11. Examen du projet de budget consolidé

12. Validation du projet de budget par le Comité de Coordination élargi.

13. Elaboration du document définitif du budget de fonctionnement et du plan


d’investissement

14. Examen du document définitif par le Comité de Direction

15. Validation du document par le Conseil de surveillance

16. Approbation du document définitif par le Ministère des Finances et de


l’Economie

On peut résumer le processus budgétaire de l’entreprise dans ce qui suit :

40
II. Suivi budgétaire

Une fois le budget préparé et dûment examiné et approuvé par les organes désignés
à cet effet, vient alors l’exécution qui se matérialise par les engagements des projets
et des dépenses prévues dans les temps opportuns.

Pour assurer la bonne exécution du budget, il importe d’effectuer un suivi permanent


des engagements et de permettre un remaniement au cours de l’exercice pour pouvoir
d’engager des dépenses exceptionnelles.

On va donc s’intéresser, au cours de cette deuxième sous - chapitre à l’exécution


proprement du budget1, au suivi qui se fait au niveau de la DGB et finalement au
remaniement du budget.

Il faut, toutefois, préciser que seul le suivi du budget des produits ne s’effectue pas
de manière permanente, alors que celui du budget des charges de fonctionnement
ainsi que celui du plan d’investissement se font mensuellement.

Le remaniement du budget au cours de l’exercice est une composante essentielle de


la gestion budgétaire ayant pour objet de changer le budget au cours d’un exercice,
l’objectif étant d’introduire une souplesse nécessaire à une bonne maîtrise des
budgets.

La nécessité du remaniement budgétaire se justifie par la naissance d’un besoin de


fonctionnement ou d’investissement urgent ou exceptionnel – cas de force majeure
ou d’accident – et non prévu dans le budget étant entendu que les rubriques
d’imputation présentent soit une insuffisance de crédit, soit un dépassement
budgétaire ou enfin une absence de crédit.

La DEP concernée doit, à cet effet, adresser une demande de crédit motivée
accompagnée d’une proposition dans ce sens.

41
Section 2 : Les tableaux de bord

Depuis sa création MARSA MAROC n’utilisait que les tableaux de bord financiers.
Or, dans son contexte actuel caractérisé par l’introduction de la concurrence les
preneurs de décision au sein d MARSA MAROC ont jugé utile d’introduire d’autres
indicateurs d’aide à la prise de décision.

La division contrôle de gestion assure l’élaboration des tableaux de bords


commercial, financier, RH, exploitation, technique et maritime.

Ces tableaux de bords se présentent sous forme de plusieurs indicateurs jugés utiles
à la prise de décision, pour chaque type de tableaux de bords il y a une liste préétablie
d’indicateurs qui permettent d’assurer le contrôle et de retracer les prévisions et les
réalisations et d’analyser les écarts pour ensuite établir des commentaires qui seront
indispensables pour les preneurs de décisions qui vont s’en servir pour améliorer la
rentabilité au sein de MARSA MAROC.

Chaque DEP effectue son tableau de bords en fonction de ces indicateurs et puis ils
les envoient à la direction générale qui s’en charge de les consolider au niveau de la
division contrôle de gestion.

42
I. Présentation générale des tableaux de bord de Marsa Maroc

1. Contexte et objectifs :

La libéralisation du secteur portuaire, la construction d’une infrastructure portuaire


majeure au nord du Royaume introduisent Marsa Maroc dans un environnement
concurrentiel et l’obligent à maîtriser ses seuils de rentabilité par activité et ses coûts.
Pour cela, il est nécessaire de mettre en place un système d’auto contrôle, permettant
de s’assurer que l’activité opérationnelle réalise la stratégie à moindre coût, c’est-à-dire
de mesurer la performance, qui se définit par la combinaison de l’efficacité (atteindre
les objectifs) et de l’efficience (à moindre coût).
Afin d’accompagner ces mutations, la mise en place de la fonction « Contrôle de
Gestion » avec les missions suivantes s’avère une nécessité :
 Le pilotage des activités de Marsa Maroc,

 L’identification des leviers d’actions permettant d’accroître la performance


par activités,

 La maîtrise des coûts des prestations rendues.

Les principales composantes de la fonction « Contrôle de Gestion » sont :

 La comptabilité analytique,
 Le processus budgétaire,
 L’élaboration et l’exploitation de tableaux de bords de gestion pertinents.

Les tableaux de bord constituent un support d’aide à la décision aux responsables


opérationnels et fonctionnels de Marsa Maroc permettant de mesurer la performance
en :
 Restituant des indicateurs opérationnels et financiers, nécessaires au pilotage
des activités,

 Analysant la performance des processus et des activités opérationnelles à


travers la comparaison des réalisations par rapport aux objectifs fixés (eux-
mêmes directement issus du processus de planification stratégique puis
opérationnelle),

 Identifiant les actions adéquates pour l’amélioration des indicateurs recensés


afin d’améliorer la performance globale.

43
2. Principes directeurs du Tableau de Bord & des Indicateurs de Performance :

Les tableaux de bord, constituent le support d’évaluation des performances et d’aide à


la décision. Ils focalisent l’attention sur les points citriques à surveiller pour garder la
maitrise de l’action et qui introduisent aux cotés de l’information financière (TBF), des
indicateurs physiques (TBC et TBT) permettant de:
 Restituer des indicateurs opérationnels et financiers, nécessaires au pilotage
des activités,
 Analyser la performance des processus et des activités opérationnelles à
travers la comparaison des réalisations par rapport aux objectifs fixés (eux-
mêmes directement issus du processus de planification stratégique puis
opérationnelle),
 Identifier les actions adéquates pour l’amélioration des indicateurs recensés
afin d’améliorer la performance globale,
 Réaliser un Benchmarking entre les différents ports et de transférer les « Best
Practices ».

Le Tableau de Bord de Marsa Maroc a été mis en place en respectant les principes
suivants :
 Unicité du Tableau de Bord : Toutes les fonctions et tous les niveaux de
détails sont regroupés dans une seule production,

 Arborescence des indicateurs : Permet un accès direct et rapide à


l’information avec le choix du niveau de détail en fonction du lecteur.

 Homogénéité de l’information : Un Check automatique est réalisé entre les


différents KPIs reprenant la même information dans différentes fonctions.

 Possibilité de Benchmarking : Comparaison entre les différents ports et


possibilité de transfert des « Best Practices »,

 Référence permanente à l’Objectif : Les KPIs sont en lien direct avec le Plan
Stratégique de Marsa Maroc et figurent dans les différents Projets d’entités.

44
Les indicateurs de performance constituant le Tableau de Bord répondent aux critères
suivants :
 Cohérence avec les objectifs stratégiques : Existe-t-il une cohérence réelle
entre les objectifs de la structure et les informations mesurées par le biais de
ces indicateurs de mesure de performance ?

 Compréhensible : L’indicateur et ce qu’il mesure sont-ils clairs et explicables


?

 Mesurable : Peut-on quantifier d’une manière ou d’une autre l’information


que l’on souhaite mesurer ?

 Contrôlable : Les résultats fournis par l’indicateur peuvent-ils être contrôlés


aisément ?

 Utilisable : Est-ce que l’information fournie par l’indicateur permet de réaliser


une action permettant d’améliorer la performance mesurée ?

 Crédible: Est-ce que l’information peut résister à la manipulation, ou à la


tentation de piloter l’indicateur plutôt que ce qu’il mesure ?

3. Application de gestion des tableaux de bord « Marsa Gestion » :

Le tableau de bord « Marsa Gestion » est consultable sous forme d’une page web
présentant les différents indicateurs en respectant les principes cités ci-dessus.
L’application MARSA GESTION permet :

 Suivi de l’état de génération des tableaux de bord


 Modification manuelle des données des tableaux de bord par le contrôleur de
gestion port

45
 Saisie / Consultation des prévisions
 Comparaison réalisations / prévisions
 Modification du paramétrage des tableaux de bord
 Exportation des données sur Excel
 Sauvegarde / téléchargement des rapports d’analyse

II. Présentation détaillée des tableaux de bord de Marsa Maroc

1. Processus de préparation des tableaux de bord

Les tableaux de bord sont produits mensuellement et couvrent les volets suivants :
commercial, financier, RH, exploitation, technique et maritime
Les réalisations des indicateurs des tableaux de bord sont calculées mensuellement,
cumulées et comparées avec les prévisions et réalisations de l’exercice précédent.
Les prévisions initiales de l’exercice sont utilisées pour les TB de janvier à avril, les
prévisions actualisées 1 pour les TB de mai à aout et prévisions actualisées 2 pour les
TB de septembre à décembre.

Les tableaux de bord sont élaborés selon le schéma suivant :

Extraction des Analyse des Tenue de la Validation et


données des indicateurs et réunion clôture du TB
sous-systèmes réalisation de la portuaire de
sources et présentation du présentation du
génération des TB TB
TB

Réalisation du TB Tenue de la réunion de


Tenue de la
consolidé présentation du TB
réunion de
consolidé au Directoire
présentation du TB
au Directoire

46
2. Présentation des tableaux de bord par domaine

a. Tableau de bord commercial

Le tableau de bord commercial présente l’activité du port à travers les volets suivants :
o Le chiffre d’affaires
o Le trafic
o La satisfaction des clients

o Chiffre d’affaires

 Chiffre d’affaires lié au trafic


Ce chiffre d’affaires distingue entre l’import et l’export :
 Factures émises (trafic / client, prestation)
 Factures annulées (trafic)

 Chiffre d’affaires des prestations diverses (factures émises et annulées)

o Trafic

Le volume du trafic figurant au niveau du TB correspond au :


 Trafic traité : Il correspond au trafic des escales terminées au cours du
mois.
 Trafic facturé : Il correspond au trafic facturé de manutention au cours
du mois.
 Tarif moyen par prestation

o Satisfaction des clients

Concernant ce volet, deux indicateurs sont suivis et sont calculés manuellement et


saisis directement au niveau de MARSA GESTION par le contrôleur de gestion, à
savoir :
 Nombre de réclamations clients reçues
Il s’agit des réclamations écrites reçues par le port et qui concernent la facturation et
l’exploitation
 Délai moyen de traitement des réclamations
Il s’agit du délai moyen de réponse aux réclamations écrites reçues par le port avec une
distinction entre la facturation et l’exploitation.

47
b. Tableau de bord financier

Le tableau de bord financier s’articule autour de 4 volets :


o Produits et charges d’exploitation
o Suivi des créances et dettes
o Suivi de la trésorerie
o Suivi du plan d’investissement

o Produits et charges d’exploitation

L’indicateur des produits d’exploitations est réparti comme suit :


 Produits d’exploitation
Dans cet indicateur, le chiffre d’affaires est présenté à travers :
 Emissions,
 Annulations,
 Produits à recevoir,
 Extourne des produits à recevoir
 Produits accessoires
 Reprises d’exploitation

 Charges d’exploitation
Les charges d’exploitation sont présentées selon la nomenclature comptable.
 Soldes de gestion

o Suivi des créances et dettes

 Suivi des créances


Les créances sont suivies à travers :
 Montant des créances par échéance et par catégorie de client,
 Délai de recouvrement par catégorie de client.

 Suivi des dettes


Les dettes sont suivies à travers :
 Montant des dettes par type de fournisseurs,
 Délai de paiement par type de fournisseurs.

o Suivi de la trésorerie

Les indicateurs de trésorerie comprennent :

48
 Encaissements (ANP et Marsa Maroc)
 Décaissements (ANP, virements DG dépenses DEP)

o Suivi du plan d’investissement

Le plan d’investissement est suivi à travers les engagements par nature


d’investissement :
 Equipements
 Infrastructures
 Etudes

c. Tableau de bord RH

Le tableau de bord RH est constitué d’indicateurs mensuels, trimestriels et annuels :


o Indicateurs mensuels

Les indicateurs mensuels permettent de suivre l’effectif et la masse salariale


 Effectif
Il s’agit de d’indicateurs qui concernent les catégories suivantes du personnel :
 Statutaire,
 Contractuel,
 Intérimaire et occasionnel

 Masse salariale
La masse salariale est suivie pour les catégories suivantes :
 Cadres supérieurs
 Agents opérationnels et fonctionnels
 Agents contractuels opérationnels et fonctionnels

o Indicateurs trimestriels

Les indicateurs trimestriels concernent les volets suivants :


 Formation
 Social
 Absence

o Indicateurs annuels

Les indicateurs annuels sont :

49
 Pyramide de l’âge
 Pyramide de l’ancienneté

d. Tableau de bord exploitation

Le tableau de bord exploitation est composé des volets suivants :


o Indicateurs de productivité

Il s’agit des indicateurs permettant de renseigner sur :


 Rendements des grues et portiques (brute, brute corrigée, semi-brute, nette),
 Rendements navires par shifts,
 Débit moyen et durée moyenne d’escale (trafic de vrac liquide).

Ces indicateurs concernent le trafic vrac solide et divers, le trafic conteneurisé et le trafic
pétrolier.
o Indicateurs de livraison parc

Ces indicateurs concernent :


 Gestion de la livraison :

o Suivi des sorties


o Délai de chargement

 Gestion du parc (conteneurs) :

o Hauteur de gerbage
o Délai de séjour

o Indicateurs de disponibilité du quai

Il s’agit de suivre le taux d’occupation des postes à quai et le délai d’attentes des
navires

e. Tableau de bord technique et maritime

Le tableau de bord technique est un ensemble d’indicateurs qui permettent de suivre les
données suivantes pour les principales familles d’équipements d’exploitation et
maritimes :
 Taux de disponibilité,
 Taux d’affectation ou d’utilisation,
 Taux de panne
 Dépenses de consommation et de maintenance

50
Les principales familles d’équipements concernées sont :
 Equipements pour conteneur
 Equipements pour vrac et divers
 Equipements pétroliers
 Equipements maritimes

3. Indicateurs des tableaux de bord par domaine

Les indicateurs des tableaux de bord décrits ci-dessus sont présentés avec leurs
formules de calcul, leurs objectifs ainsi que la source des données.

51
a. Indicateurs du domaine commercial

INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

Somme des montants HT des factures émises relatives à chaque trafic par
Renseigne les factures émises liées au trafic prestation :
Factures émises par trafic et
permettant de renseigner sur la part de chaque * manutention : acconage + manutention bord +ad valorem [*] + transport par
prestation (KDH) [import et export)
trafic. pipes (lié au trafic portuaire) + usage des installations
* stockage : magasinage + ad valorem [**]

Somme des montants HT des factures émises par client : manutention,


Factures émises par client (KDH) Les factures émises réalisées par les principaux
stockage, ad valorem, transport par pipes (lié au trafic portuaire) et usage des
[import et export) clients du port.
installations

Somme des montants HT des factures émises (y compris les factures annulées)
pour les prestations suivantes :
Factures émises par prestation * Manutention : terre + ad valorem [*]
Ventile les factures émises par prestation rendue
(KDH) * Manutention bord
par Marsa Maroc afin d'en apprécier l'importance.
[import et export) * Manutention des hydrocarbures (manutention + usage des installations + transport
par pipes [lié au trafic portuaire])
* Stockage : magasinage + ad valorem [**]
Chiffre d'affaires

Ventile le factures émises par prestation rendue Somme des montants HT des factures émises pour les prestations diverses
Factures émises des prestations
diverses (KDH)
par Marsa Maroc non liée au trafic afin d'en (nomenclature des prestatiosn diverses en annexe 2) PREST
apprécier l'importance.

Somme des montants HT des factures annulées :


Factures annulées [import / export / Il s'agit de connaître le montant correspondant aux
* Import et export : par trafic et par prestation
prestations diverses) factures annulées
* Prestations diverses : par prestation

Somme des montants HT des factures émises - Somme des montants HT des
Chiffre d'affaires commercial (KDH) Il s'agit des émissions nettes des annulations
factures annulées

Manutention :
Montant HT des factures émises de manutention par trafic
Il s'agit de calculer un tarif moyen par trafic et par /
Tarif moyen par trafic (Dh / T) ou prestation. Pour le trafic TIR, il s'agit du tarif à Trafic des factures émises de manutention
(Dh/m3) ou (Dh / EVP) ou (Dh / l'unité et pour le trafic conteneurisé, c'est le tarif
Unité) moyen à l'EVP. Pour les autres trafics, il s'agit du Stockage :
tarif à la tonne ou au m3. Montant HT des factures émises de stockage par trafic
/
Trafic des factures émises de stockage

[*] : Première décade à la DEPC


Toutes les décades pour les autres DEPs
[**] : supérieure à la première décade à la DEPC

52
INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

Somme du trafic des factures émises de manutention terre ou unifiée :

* Vrac et divers : en tonne


Trafics facturés (KT) ou (m3) ou Il s'agit d'un indicateur statistique renseignant sur
* bois scié : en m3 (DEPC) PREST
(unité) les volumes de trafic facturé
* Conteneurs : en EVP
* TIR (ensembles routiers et remorques) : en unité
* Véhicules et engins : en unité (Il ne s'agit pas des véhicules accompagnés)

Somme trafic manutentionné pour les trafics du port dont les escales sont TRAFIC
terminées.
PRIME DE
Trafics traités (KT) ou (m3) ou Il s'agit d'un indicateur statistique renseignant sur * Vrac et divers : en tonne RENDEMENT (vrac et
Trafic

(unité) les trafics traités. * bois scié : en m3 (DEPC) divers DEPC)


* Conteneurs : en EVP
* TIR (ensembles routiers et remorques) : en unité COSMOS (conteneur
* Véhicules et engins : en unité (Il ne s'agit pas des véhicules accompagnés) DEPC)

TRAFIC
Cet indicateur pemet de renseigner le nombre Nombre des escales terminées des navires par type (céréaliers, minéraliers,
Escales des navires (nombre)
d'escales par type de navires pétroliers/tankers, porte conteneurs, rouliers, conventionnels et autres) COSMOS (conteneur
DEPC)

Cet indicateur pemet de renseigner le nombre de


Nombre des passagers et véhicules embarqués et débarqués corerspondant
Passagers et véhicules (nombre) passagers et de véhicules embarqués et TRAFIC
aux escales terminées
débarqués

Cet indicateur permet de renforcer le contact avec


Nombre de réclamations clients * Somme des réclamations d'exploitation écrites reçues.
Satisfaction clients

le client et cerner le plus rapidement possible ses


reçues * Somme des réclamations de facturation écrites reçues.
attentes à travers les réclamations clients reçues
Etat manuel de suivi
des réclamations
Pour chaque type de réclamation (facturation et exploitation) :
L'objectif à travers cet indicateur est de pouvoir
Délai moyen de traitement des ∑ jours de traitement des réclamations
satisfaire la demande du client dans les plus brefs
réclamations (jour) /
délais
Nombre réclamations traitées

53
b. Indicateurs du domaine financier

INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

* Factures émises
* Factures annulées
* Produits à recevoir
* Extourne des produits à recevoir

Il s'agit du montant HT des factures émises au titre des Pour ces indicateurs, le calcul se fera pour :
Produits d'exploitation (KDH) prestations rendues par Marsa Maroc, ce qui renseigne + Manutention et stockage
sur le niveau d'activité de l'entreprise. + Services aux navires
+ Autres produits

* Avoirs et ristournes
* Autres produits d'exploitation (reprises d'exploitation et
produits accessoires)

Total des charges d'exploitation par poste :


* Achats
Produits / Charges

* Autres charges externes


Cet indicateur correspond aux biens et services
Charges d'exploitation (KDH) * Impôts et taxes
consommés par l'entreprise au cours de son activité
* Charges de personnel
SYFCOM
* Dotations aux amortissements
* Dotations aux provisions

Cet indicateur renseigne sur la rentabilité d'exploitation


Résultat d'exploitation (KDH) Produits d'exploitation - charges d'exploitation
de l'entreprise

Il s'agit d'indicateurs de gestion qui renseignent sur les


taux de marge réalisées par Marsa Maroc
Il s'agit des indicateurs suivants :
* Consommations : ensemble des biens et services
* Consommations = achats + autres charges externes
achetés à d'autres entreprises, qui sont nécessaires à
* Valeur ajoutée = chiffre d'affaires - consommations
l'exploitation
* Taux de VA = valeur ajoutée / chiffre d'affaires
Soldes de gestion (KDH) * VA : il s'agit de la création de richesse de l'entreprise
* Excédent brut d'exploitation = VA - impôts et taxes - charges
* Taux de VA : ce ratio mesurant la contribution de
de personnel
l’entreprise à la valeur de la production
* Taux d'EBE = EBE / VA
* taux d'EBE : ce ratio mesure la performance de
* Charges de personnel / VA
l’entreprise indépendamment de sa politique de
financement et d’amortissement

54
INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

Total des créances Marsa Maroc par échéance et par


Suivi des créances
cet indicateur renseigne sur le montant des créances par
Créances clients (KDH) catégorie client
échéance et par catégorie client
Total des créances ANP par échéance et par catégorie client
Décisionnel
Il s'agit du délai moyen de règlement des factures par les
Délai de moyen de recouvrement des clients. Il donne une indication de l'efficacité des [Total des créances à la fin du mois / Chiffre d'affaire cumulé à
créances (jour) politiques de crédit et de recouvrement en vigueur dans la fin du mois TTC] x nombre de jours jusqu'à la fin du mois
l'entreprise.

cet indicateur renseigne sur le montant des dettes Total des dettes fournisseurs frais généraux
Dettes fournisseurs (KDH)
fournisseurs frais généraux et investissements. Total des dettes fournisseurs immobilisations
Suivi des dettes

[Total des dettes fornisseurs frais généraux à la fin du mois /


Délai moyen de paiement des SYFCOM
(Achats TTC + Autres charges externes TTC)à la fin du mois]
fournisseurs frais généraux (jour)
Cet indicateur mesure le nombre moyen de jours qu'il faut x nombre de jours jusqu'à la fin du mois
à l'entreprise pour payer ses fournisseurs.
[Total des dettes fornisseurs investissements à la fin du mois /
Délai moyen de paiement des
immobilisations TTC à la fin du mois] x nombre de jours
fournisseurs investissement (jour)
jusqu'à la fin du mois

Total des encaissements sur CA Marsa Maroc par catégorie


Cet indicateur permet de renseigner sur la situation de
Encaissements client Décisionnel
trésorerie de la DEP et intègre les encaissements
Trésorerie

Total des encaissements sur CA ANP par catégorie client

Total des décaissements DEP


Cet indicateur permet de renseigner sur la situation de
Décaissements Total des virements DG
trésorerie de la DEP et intègre les décaissements
Total des décaissements sur CA ANP

Total des engagements du plan d'investissement :


Investissement

* Par nature d'investissements (équipements / infrastructures / SYFCOM


études),
Cet indicateur permet de suivre l'état d'avancement de
Exécution du budget d'investissement * Par activité (conteneur, conventionnel, roulier, pétrolier,
l'excécution du plan d'investissement et particulièrement
(KDH) autres),
les équipements et les infrastructures
* Par type d'équipements (engins de quai / engins de parc /
autres),
* Par type d'infrastructure (construction / grosse réparation)
Marge

Cet indicateur calcule la marge que dégage l'entreprise


Marge par trafic et par prestation Non définie Non disponible
par prestation qu'elle réalise en traitant le trafic portuaire.

55
c. Indicateurs de domaine des ressources humaines

INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

Effectif Permanent = Statutaires (Cadres Dirigeants+ Cadres Sup. + Agents


par catégorie [agents 1-4, 5-9, 10-13, 14-15]) + Contractuels.
* Effectif début du mois
Il s'agit des données chiffrées sur l'effectif permanent
* Arrivées du mois : recrutement, mutation, détachement, changement de
existant.
catégorie
Cet indicateur permet de suivre l'évolution des effectifs
Effectif permanent (personne) * Départs du mois : mise à la retraite, décès, licenciement, démission,
permanents et de cerner les flux des entrants et sortants
mutation, fin de détachement, fin de stage, changement de catégorie.
afin de proposer des redimensionnements en
* Effectif fin du mois
corrélation avec l'évolution de l'activité du port.
* Effectif mis en disponibilité
N.B : Le personnel suspendu ou mis en disponibilité est à inclure dans l'effectif
permanent.

HR Access

Cadres supérieurs
* Rémunération du personnel (Traitement de base + toutes les indemnités et
Effectif

primes)
* Charges sociales
Il s'agit de données chiffrées des rémunérations versées Agents permanents (opérationnels et fonctionnels)
aux agents permanents classées aux échelles 1 à 15 et * Rémunération fixe : Tous les éléments de rémunération à l'exception des
Masse Salariale (KDH) les contractuels tels que définis dans l'indicateur n°1. éléments de rémunération variable
Cet indicateur permet de suivre l'évolution des * Rémunération variable = Prime de Rendement + Prime Incitative +
rémunérations en vérifiant leur corrélation avec l'activité. dimanches et jours fériés)
* Charges sociales
Agents contractuels :
* Rémunération (Traitement de base + toutes les indemnités et primes)
* Charges sociales

Données chiffrées sur les effectifs des occasionnels et


intérimaires.
Effectifs occasionnels et intérimaires = Nombre de shifts travaillées par ces
Effectif occasionnel et Il permet d'étudier la corrélation entre l'évolution du trafic
deux catégories / 26 jours. Etat de suivi manuel
intérimaire (shift / 26) et le nombre des Occasionnels et Intérimaires affectés
N.B: Y compris les occasionnels affectés aux Centres de Vacances.
et de suivre l'évolution dans le temps de ces deux types
de catégories.

56
INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

* Taux d’encadrement =Cadres supérieurs / Total personnel statutaire


* Quote-part de l’effectif opérationnel = Personnel opérationnel / Total
Les objectifs à travers ces indicateurs sont :
personnel statutaire et contractuel
* Taux d’encadrement : Il s'agit du nombre d'agents
* Quote part de l’effectif intérimaire et occasionnel = Personnel intérimaire
par cadre
et occasionnel / Total personnel statut-contract-intérimaire-occasionnel
* Quote-part de l’effectif opérationnel : il s'agit de
* Turn over = Nombre de salariés partis et arrivés au cours d'une période
connaître la part des opérationnels dans l'effectif global
donnée / Nombre initial de salariés en début de période
* Turn over : il mesure le rythme selon lequel une
* Salaire moyen des CS = (rémunérations+ charges sociales) relatives aux
entreprise renouvelle ses effectifs
Ratios

cadres sup / Total cadres supérieurs


Ratios mensuels * Salaire moyen : il s'agit du salaire moyen servi au MARSA GESTION
* Salaire moyen des agents statutaires = (rémunérations+ charges sociales)
personnel de Marsa maroc par catégorie (agents, CS)
relatives aux agents statutaires / Total agents statutaires
* Redevance moyenne des intérimaires : il s'agit du
* Redevance moyenne des intérimaires = (Redevances des sociétés
montant correspondant à un intérimaire affecté de
d'intérim / Total shifts affectés) * 26
manière permanente
* Quote-part de la rémunération variable = Rémunération variable des agents
* Quote-part de la rémunération variable : cet
statutaires / Total rémunération des agents statutaires
indicateur permet de connaître la part variable du salaire
* Quote-part de la rémunération variable opérationnelle = Rémunération
servi aux agents
variable des agents statutaires opérationnels / Total rémunération des agents
statutaires opérationnels

Effectif bénéficiaire de la Cet indicateur statistique permet de savaoir le nombre Nombre de bénéficiares par catégorie de personnel et par domaine de
formation (personne) de personnes ayant bénéficié d'une formation formation
Formation

Etat de suivi
Cet indicateur renseigne sur le nombre de jours de
Jours de la formation (jour) Nombre de jours de formation par catégorie de pesronnel manuel de la
formation dont ont bénéficié le pesronnel
formation
Il s'agit de déterminer toutes les charges liées à la Coût de la formation par catégorie de personnel (charges + frais de
Coût de la formation (DH)
formation déplacement et de mission)

Montant et nombre de prêts accordés par type (voiture et besoins familiaux)


Cet indicateur permet de suivre les nouveaux prêts
Prêts au personnel Nombre de prêt et différentiels d'intérêts accordés pour les prêts immobiliers
(montant et nombre) ainsi que ceux déjà accordés
(nombre / DH / personne) Montant remboursés, liquidés et restant dus au titre des anciens prêts par type
(remboursement, reliquat)
Social

(voiture et besoins familiaux)


HR Access

Actions sociales (nombre / Cet indicateur renseigne sur les actions sociales Montant et nombre des actions sociales réalisées par type (médecine de travail,
DH) réalisées au profit du personnel loisir, pèlerinage et autres)

57
INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

* Nombre d'AT avec arrêt de travail = Nombre de personnes ayant subi


Accidents de Travail Cet indicateur permet d'apprécier la sécurité au travail
pendant le mois un AT avec arrêt de travail
(personne) et le dispositif mis en place.
* Nombre de jours d'arrêt de travail du fait des AT
Autres

* Nombre d'absents HR Access


* Nombre de jours d'absence = Nombre de jours d'absence par catégorie
L'objectif de cet indicateur est de suivre l'évolution des
(Cadres Supérieurs et Agents).
Absences (jour) absences du personnel et d'exploiter ces statistiques
N.B: Les absences comprennent: Maladies de courte durée + maladies de
comme élément d'appréciation du climat social.
longue durée + accidents de travail + absences pour sanction + absences sans
motif

Les objectifs à travers ces indicateurs sont :


* Taux d’absentéisme =Nombre de jours d'absence / Nombre de jours de
* Taux d’absentéisme : il correspond au nombre de
travail théorique
jours non travaillés par rapport à ceux qui auraient dû
* Taux de couverture de la formation CS =Effectif des cadres supérieurs
l’être
bénéficiaires de la formation / effectif total des cadres supérieurs
* Taux de couverture de la formation : il renseigne
* Taux de couverture de la formation agents =Effectif des agents
sur le pourcentage du personnel ayant bénéficié d'une
bénéficiaires de la formation / effectif total des agents
Ratios trimestriels formation MARSA GESTION
* Nombre de jours moyen de formation CS =Nombre de jours de formation
* Nombre de jours moyen de formation : cet
des cadres supérieurs / effectif total des cadres supérieurs
indicateur permet de savoir si la durée moyenne de
* Nombre de jours moyen de formation =Nombre de jours de formation des
formation est importante
agents / effectif total des agents
* Quote-part des charges de formation : cet
* Quote-part des charges de formation =Coût de la formation / Masse
indicateur permet d'apprécier les dépenses de la
salariale
formation par rapport à la masse salariale

58
INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

Nombre de salariés permanents pour chaque tranche d'âge et par genre.


* Moins de 30 ans: > DJ ►M ►N-30
* De 30 à 39 ans: ≤ DJ ►M ►N-30 et ≥ PJ ►M+1 ►N-40
* De 40 à 49 ans: ≤ DJ ►M ►N-40 et ≥ PJ ►M+1 ►N-50
Cet indicateur reflète l’histoire de l’entreprise et permet
Pyramide des Ages * De 50 à 54 ans: ≤ DJ ►M ►N-50 et ≥ PJ ►M+1 ►N-55
de mettre en évidence la structure des effectifs, des
(personne) * 55 ans et Plus: ≤ DJ ►M ►N-55 et > PJ ►M+1 ►N-60
pesanteurs et des déséquilibres
N.B : DJ: Dernier Jour du mois / M: Mois / PJ: Premier Jour du mois / N: Année .
Ces équations sont valables tous les mois de l'année à l'exception du mois de
Décembre où il y a lieu au niveau de la 2ème partie de l'équation, de soustraire
une année .
Autres

HR Access
Nombre de personnes par catégorie d'ancienneté et par catégorie de personnel
* Moins de 5 ans : > DJ ►M ►N-5
* De 5 à 14 ans : ≤ DJ ►M ►N-5 et ≥ PJ ►M+1 ►N-15
* De 15 à 24 ans : ≤ DJ ►M ►N-15 et ≥ PJ ►M+1 ►N-25
cet indicateur permet d’analyser le potentiel d’évolution
Pyramide de l'ancienneté * De 25 à 34 ans : ≤ DJ ►M ►N-25 et ≥ PJ ►M+1 ►N-35
des compétences, d’anticiper les problèmes de
(personne) * 35 ans et Plus : ≤ DJ ►M ►N-35 et > PJ ►M+1 ►N-40
renouvellement et capitaliser les savoirs et savoir-faire
N.B : DJ: Dernier Jour du mois / M: Mois / PJ: Premier Jour du mois / N: Année .
Ces équations sont valables tous les mois de l'année à l'exception du mois de
Décembre où il y a lieu au niveau de la 2ème partie de l'équation, de soustraire
une année .

Les objectifs à travers ces indicateurs sont :


* Age moyen : il s'agit de la moyenne des ages de
* Age moyen = Total des âges / effectif total
Ratios annuels l'entreprise MARSA GESTION
* Ancienneté moyenne = Total des anciennetés / effectif total
* Ancienneté moyenne : il s'agit de la moyenne des
anciennetés de l'entreprise

59
d. Indicateurs du domaine exploitation conteneur

INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

∑ boites manipulées (*) / temps brut de travail (**)

(*) Boites manipulées : ∑ TC + ∑ shifting + ∑ conteneurs débarqués


Rendement brut de manutention des Il s'agit de nombre de boites traités par main-heure
pour réembarquement + ∑ (conteneurs manipulés par élingues x 5) + ∑
conteneurs (B/M/H) sans tenir compte de tous les types d'arrêts (Marsa
(panneaux x 2) + ∑ (hors gabarits x 5)
(DEPA uniquement) maroc et autre)
(**) temps brut de travail = ∑ (mains shifts commandés et travaillés par
tous les portiques ou grues x nombre d'heures du shift)

Il s'agit de nombre de boites traités par main-heure ∑ boites manipulées / temps brut corrigé de travail
corrigé en tenant compte de l'arrêt déhalage (DEPC)
Rendement brut corrigé de manutention
et les arrêts déhalage, accostage et appareillage DEPA : temps brut corrigé de travail = temps brut de travail - (∑arrêt
des conteneurs (B/M/H)
(DEPA) : cet un indicateur de rendement qui permet retard à l'accostage par main) - (∑ arrêt navire terminé par main) -
Productivité du quai

de mesurer l'efficacité du terminal à conteneurs (∑déhalage par main) TRAFIC

Décisionnel + STAT
Il s'agit de nombre de boites traités par main-heure ∑ boites manipulées / temps semi brut de travail (***) DTC (DEPC)
Rendement semi brut de manutention corrigé en tenant compte des arrêts autres que Marsa
des conteneurs (B/M/H) maroc : cet un indicateur de rendement qui permet de (***) temps semi brut de travail = temps brut corrigé de travail - arrêts Prime de rendement
mesurer l'efficacité du terminal à conteneurs non dus à Marsa Maroc ()

∑ boites manipulées / temps net de travail (****)


Rendement net de manutention des Il s'agit de nombre de boites traités par main-heure
conteneurs (B/M/H) corrigé en tenant compte de tous les arrêts. (****) temps net de travail = temps semi brut de travail - arrêts Marsa
Maroc ()

Il s'agit d'un indicateur destiné aux clients et qui


Rendement navire heure des conteneurs ∑ boites manipulées / ∑ durée de travail des navires en heures - heures
permet de communiquer le délai en shift du
(B/H) non travaillées
chargement ou déchargement des navires

() : Cf. liste des arrêts de travail en annexe 6

60
INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

∑ (date sortie du TC - date d'entrée du TC)


/
Il permet de suivre le temps durant lequel les
Délai de séjour moyen des conteneurs (j) ∑ TCs sortis
conteneurs demeurent dans le port
import vide / import plein / Export vide / Export plein
Livraison parc

Cet indicateur renseigne sur le taux d'occupation des Stock des conteneurs import plein sur le parc (en EVP) / capacité au sol TRAFIC
Hauteur de gerbage import plein
espaces de stockage de conteneurs des zones de stockage de l'import plein (en EVP)
Décisionnel (DEPC)

Suivi des sorties (B/J) Il permet de connaître le flux des boites qui sort du port ∑ boites livrées / 30

∑ (heure du bon de sortie - heure du bon de manipulation du TC)


Délai de chargement moyen des camions il permet de suivre le délai moyen de chargement des
/
pour le conteneur (h) conteneurs sur les camions
∑ TCs sortis

Nombre de boites conteneurs sinistrés dont la responsabilité de


il permet de suivre le nombre de conteneurs avariés MARSA MAROC est engagée
Taux de sinistralité des conteneurs (% )
Sinistralité

dont la responsabilité incombe à MARSA MAROC /


Nombre de boites conteneurs Etat manuel de suivi
des vols et sinistarlité

Cet indicateur permet de suivre le nombre de Nombre de boites conteneurs ayant subi des vols sous la responsabilité
Nombre de vols de conteneurs
conteneurs volés de MARSA MAROC

Σ[séjour des navires par poste (h)


/
Taux d'occupation moyen des postes à Cet indicateur permet de suivre le taux d'occupation
(Np x nombre de jour du mois x 24h)
quai des conteneurs (% ) des quais à conteneurs par les navires
Disponibilité du quai

Np : le nombre de postes de chaque groupe de postes d’accostage.


TRAFIC
∑ (Date-heure d'accostage des navires - Date-heure d'entrée en rade
Délai d'attente des navires de conteneurs Cet indicateur permet de suivre le délai d'attentes des des navires) Décisionnel (DEPC)
en rade (h) navires de conteneurs et rouliers en rade /
∑ Nombre de navires

Nombre de Porte conteneur en attente en Il s'agit de connaître par type de navires le nombre de
Nombre des navires ayant attendu plus de 2 heures
rade ceux qui sont restés en attente en rade

61
e. Indicateurs du domaine exploitation vrac et divers

INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

(∑ Tonnage manipulé ou manifesté / temps brut de travail [*] x coefficient navire


Il s'agit du tonnage traité par main-shift sans tenir mixte (1]) x 8
Rendement brut de manutention
compte de tous les types d'arrêts (Marsa maroc et
divers et vrac (T/M/S)
autre) (*) temps brut de travail = [∑ (mains shifts commandés et travaillés par tous les
portiques ou grues x nombre d’heures du shift)]

(∑ Tonnage manipulé ou manifesté / temps brut corrigé de travail [**] x coefficient


Il s'agit du tonnage traité par main-shift corrigée sans navire mixte (1]) x 8
Rendement brut corrigé de
tenir compte de tous les types d'arrêts (Marsa maroc
manutention divers et vrac (T/M/S)
et autre) (**) temps brut corrigé de travail = temps brut de travail - ( ∑arrêt retard à
Productivité du quai

l'accostage par main)- ( ∑arrêt navire terminé par main) - (∑ déhalage par main)
TRAFIC
( ∑ Tonnage manipulé ou manifesté / temps semi brut de travail [***] x coefficient
Il s'agit du tonnage traité par main-shift corrigé en
navire mixte (1]) x 8
Rendement semi brut de tenant compte des arrêts autres que Marsa maroc : cet Prime de
manutention divers et vrac (T/M/S) un indicateur de rendement qui permet de mesurer rendement
(***) temps semi brut de travail = temps brut corrigé de travail - arrêts non dus à
l'efficacité du terminal à conteneurs
Marsa Maroc (2)

∑ Tonnage manipulé ou manifesté / temps net de travail (****) x coefficient navire


Rendement net de manutention Il s'agit du tonnage traité par main-shif corrigée en mixte (1]) x 8
divers et vrac (T/M/S) tenant compte de tous les arrêts.
(****) temps net de travail = temps semi brut de travail - arrêts Marsa Maroc (2)

Il s'agit d'un indicateur destiné aux clients et qui permet


Rendement navire shift divers et
de communiquer le délai en shift du chargement ou ∑ Tonnage manipulé ou manifesté / (∑ shifts travaillés)
vrac solide (T/S)
déchargement des navires

Délai de chargement moyen des


∑ (heure de pesée plein - heure de pesée de la tare)
camions pour le divers et le vrac il permet de suivre le délai moyen de chargement du
/
solide (h) vrac solide et du divers sur les camions
∑ camions
(DEPC uniquement)
Livraison parc

Suivi des sorties du vrac solide (B/J) Il permet de connaître le flux du trafic de vrac solide qui TRAFIC
∑ bons de sortie livrés / 26
(DEPC uniquement) sort du port

∑ [(date sortie - date de reconnaissance) * nombre de colis ou divers livré]


Délai de séjour moyen du divers (j) Il permet de suivre le temps durant lequel le trafic
/
(DEPC uniquement) divers -hors sortie directe - demeure dans le port
Total colis ou divers livrés

(1) : Cf. annexe 4


(2) : Cf. liste des arrêts de travail en annexe 6

62
INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

Nombre de colis sinistrés dont la responsabilité de MARSA MAROC est


il permet de suivre le nombre de colis avariés dont la engagée
Taux de sinistralité divers (% )
Sinistralité

responsabilité incombe à MARSA MAROC /


Nombre de colis Etat manuel de suivi
des vols et sinistarlité
Cet indicateur permet de suivre le nombre de colis
Nombre de vols de diver Nombre de colis ayant subi des vols sous la responsabilité de MARSA MAROC
volés

∑ Tonnage traité ou manifesté


Rendement moyen brut (T/J) C'est un indicateur de rendement qui mesurer le débit
/
(DEPM uniquement) moyen brut par trafic
∑ Durée de pompage brute (j)

∑ Tonnage traité ou manifesté


Rendement moyen semi-brut (T/J) C'est un indicateur de rendement qui mesurer le débit /
(DEPM uniquement) moyen semi-brut par trafic ∑ Durée de pompage semi-brute (*)
(*) Durée de pompage semi-brute = durée de pompage brute - ∑ arrêts MM / 24
Vrac liquide

∑ Tonnage traité ou manifesté


/
Rendement moyen net (T/J) C'est un indicateur de rendement qui mesurer le débit
∑ Durée de pompage nette (*)
(DEPM uniquement) moyen net par trafic
(*) Durée de pompage nette = durée de pompage brute - ∑ (arrêts MM + arrêts
réceptionnaires ou chargeurs + arrêts bord) / 24

C'est un indicateur de rendement qui permet de ∑ Durée de séjour (H)


Délai de séjour moyen des
connaître la durée moyenne d'escale par type de /
navires (H)
navires de vrac liquide ∑ Nombre d’escales
TRAFIC
∑ Tonnage traité ou manifesté
C'est un indicateur de rendement qui permet de
Rendement navire jour (T/J) /
connaître la moyenne de tonnage traité par jour
∑ Durée de séjour (en jour)

Σ[séjour des navires par poste (h)


/
Taux d'occupation des postes à Cet indicateur permet de suivre le taux d'occupation
(Np x nombre de jour du mois x 24h)
quai divers et vrac (% ) des quais pour divers et vrac par les navires
Disponibilité du quai

Np : le nombre de postes de chaque groupe de postes d’accostage.

∑ (Date-heure d'accostage des navires - Date-heure d'entrée en rade des


Délai d'attente des navires divers et Cet indicateur permet de suivre le délai d'attente par navires)
vrac en rade (h) type de navires de divers et vrac en rade /
∑ Nombre de navires

Attente des navires divers et vrac Il s'agit de connaître par type de navires le nombre de
Nombre des navires ayant attendu plus de 2 heures
(nombre) ceux qui sont restés en attente en rade

63
f. Indicateurs du domaine technique et maritime

INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

Il permet d'évaluer le niveau de la


∑ Nombre de shifts/vacations où les équipements sont disponibles / ∑ Nombre total des
Taux de disponibilité (%) disponibilité des équipements destinés au
shifts/vacations du mois
traitement du trafic conteneurisé

Cet indicateur permet d'évaluer le niveau


∑ Nombre de shifts/vacations où les équipements sont affectés / ∑ Nombre de
Equipements conteneur

Taux d'affectation (%) de l'affectation des équipements destinés


shifts/vacations où les équipements sont disponibles
au traitement du trafic conteneurisé

Cet indicateur permet d'apprécier la durée


∑ Nombre d'heures de panne
durant laquelle les équipements pour
Taux de panne (%) /
conteneurs sont mobilisés à cause d'un
∑ Nombre d'heures d'affectation
dysfonctionnement total ou partiel

Consommations et dépenses de maintenance par famille d'engins :


* Dépenses de sous maintenance (PDR + main d'œuvre)
Il permet de connaître les dépenses liées à
Consommations et dépenses de * Consommations de Lubrifiants
l'utilisation des équipements pour
maintenance * Consommations d'énergie (carburant et électricité)
conteneurs
Il s'agit des dépenses imputées sur les équipements ainsi que sur les familles d'engins.

APIPRO
Equipements rouliers

Il permet d'évaluer le niveau de la ∑ shifts disponibles des rampes


Taux de disponibilité (%) disponibilité des équipements destinés au /
traitement du trafic roulier ∑ shifts du mois

Cet indicateur permet d'évaluer le niveau ∑ shifts d'affectation des rampes


Taux d'affectation (%) de l'affectation des équipements destinés /
au traitement du trafic roulier ∑ shifts disponibles des rampes

Il permet d'évaluer le niveau de la ∑ heures d'utilisation des équipements pétroliers


Equipements pétroliers

Taux d'utilisation (%) disponibilité des équipements destinés au /


traitement du trafic pétrlier ∑ heures du mois
(DEPM)

Cet indicateur permet d'apprécier la durée


∑ shifts d'affectation des rampes
durant laquelle les équipements pétroliers
Taux de panne (%) /
sont mobilisés à cause d'un
∑ shifts disponibles des rampes
dysfonctionnement total ou partiel

Il permet de connaître les dépenses liées à Total des dépenses de maintenance relatifs aux équipements pétroliers et réparties sur
Dépenses de maintenance
l'utilisation des éuipements pétroliers les différentes familles selon des clés de répartition pré-définies

64
INTITULE INDICATEUR OBJECTIF DE L'INDICATEUR FORMULE DE L'INDICATEUR SOURCES

Il permet d'évaluer le niveau de la


Taux des disponibilité des équipements ∑ Nombre de shifts où les équipements sont disponibles / ∑ Nombre total des shifts du
disponibilité des équipements destinés au
pour le divers et le vrac solide (%) mois
traitement du trafic divers et vrac

Cet indicateur permet d'évaluer le niveau


∑ Nombre de shifts où les équipements sont affectés / ∑ Nombre de shifts où les
Equipements vrac et divers

Taux d'affectation des équipements


de l'affectation des équipements destinés
pour le divers et le vrac solide (%) équipements sont disponibles
au traitement du trafic divers et vrac

Cet indicateur permet d'apprécier la durée


∑ Nombre d'heures de panne
Taux de panne des engins de levage durant laquelle les équipements pour
/
pour le divers et le vrac solide (%) divers et vrac sont mobilisés à cause d'un
∑ Nombre d'heures d'affectation
dysfonctionnement total ou partiel

Consommations et dépenses de maintenance par famille d'engins :


* Dépenses de sous maintenance (PDR + main d'œuvre)
Il permet de connaître les dépenses liées à * Consommations de Lubrifiants
Consommations et dépenses de
l'utilisation des équipements pour divers et * Consommations d'énergie (carburant et électricité) APIPRO
maintenance par famille d'engins
vrac
Il s'agit des dépenses imputées sur les équipements ainsi que sur les familles
d'engins.

∑ heures d'utilisation des remorqueurs


Cet indicateur permet d'évaluer le niveau
Taux d'utilisation des remorqueurs (%) /
d'utilisation des remorqueurs
∑ heures disponibles des remorqueurs

Consommations et dépenses de maintenance


Consommations et dépenses de Il permet de connaître les dépenses liées à * Dépenses de sous maintenance (PDR + main d'œuvre)
maintenance des remorqueurs l'utilisation des remorqueurs * Consommations de Lubrifiants
* Consommations d'énergie (carburant)
Maritime

∑ heures disponibles des remorqueurs


Taux de disponibilité des remorqueurs Il permet d'évaluer le niveau de la
/
(%) disponibilité des remorqueurs
∑ heures du mois

Nombre de mouvements pilotage Nombre de mouvement de pilotage (entrée, sortie et déhalage) et de remorquage
Il renseigne le niveau d'activité des
(entrée-sortie-déhalage) et remorquage (entrée, sortie, poussage et déhalage)
remorqueurs et des vedettes
(entrée-sortie-poussage-déhalage)
TRAFIC

Il permet de connaître le niveau


Nombre de remorqueurs par navire Nombre de navires utilisant 0, 1, 2 et 3 remorqueurs
d'affectation des remorqueurs par navire

65
Section 3 : Les principaux dysfonctionnements et les axes de développement
proposes
I. Les dysfonctionnements constatés
Le positionnement structurel du Contrôle de Gestion
Dans le cas de Marsa Maroc, le contrôle de gestion est rattaché à la Direction Financière. Ce
mode de fonctionnement est-il pertinent ?
Dans ce type de structure le contrôleur de gestion dépend hiérarchiquement du directeur
financier, il est en relation fonctionnelle avec les autres directions. Dans ce cas, le contrôleur
de gestion aura un champ d’action plus restreint, il s’occupe des budgets, de leur suivi, de la
détermination des écarts et de l’élaboration des tableaux de bord. Néanmoins il risque d’être
axé plus sur les aspects financiers que sur les aspects opérationnels.
En outre, on distingue dans l’organigramme actuel de la direction financière que la gestion
budgétaire se fait à travers une division indépendante à celle du Contrôle de Gestion.
Cependant, la mission de cette dernière doit englober la gestion budgétaire, ce qui n’est pas le
cas au sein de Marsa Maroc. Il est donc nécessaire de restructurer le service de contrôle de
gestion.
Enfin, il est impératif que le contrôle de gestion soit indépendant des services opérationnels et
fonctionnels, et rattaché directement à la Direction Générale afin qu’il puisse être plus
synthétique et libre de s’exprimer sans éventuelles pressions qui peuvent être exercée par la ou
les directions qui en dépend.
II. Les axes de développement
Concevoir un système de tableaux de bord Pro-actif
Un didacticiel pour bien comprendre les 5 phases essentielles de la conception d'un tableau
de bord pro-actif avant d'attaquer le projet. Ce didacticiel est gimsi Les 5 phases de la méthode
La technologie de la Business Intelligence est mûre pour bâtir le système décisionnel pro-actif.
Mais quelle méthode utiliser ? Une démarche en 5 phases
Phase 1 : Stratégie et Environnement
Le système de pilotage à base de tableaux de bord est le support essentiel de la mise en oeuvre
effective de la stratégie sur le terrain.
Phase 2 : Choisir les objectifs
Choisir les objectifs les mieux adaptés à la stratégie suivie, au contexte particulier de l'activité
et aux sensibilités des acteurs de terrain

66
Phase 3 : Choisir les indicateurs pertinents
Les indicateurs sont choisis par chaque utilisateur ou groupe d'utilisateurs selon les objectifs
fixés, l'activité sous pilotage et la sensibilité propre des acteurs
Phase 4 : la collecte des données
La collecte des données est une phase de première importance qui malheureusement n'est pas
toujours considérée à sa juste valeur. Elle peut quelquefois être longue, difficile et coûteuse
Phase 5 : Le choix des progiciels
Lors de la phase de choix des progiciels, il est important de considérer l'ensemble des coûts
inhérents à l'intégration et au déploiement
Conclusion
Au terme de ce rapport, nous pouvons dire que notre stage de fin de formation nous a permis
d’approcher de près le rôle et l’importance de contrôle de gestion au sein de Marsa Maroc.
En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage, le contrôle de gestion est un
système de pilotage global de l’entreprise, comprenant des budgets et les tableaux de bord.

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