INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

PEDAGÓGICO PÚBLICO
“AREQUIPA”

CARRERA PROFESIONAL DE CIENCIAS SOCIALES

SEMESTRE ACADÉMICO II
ÁREA: TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN II E IMVESTIGACION II

MONOGRAFÍA
Determinar las manifestaciones de habilidades emocionales que se
observan en los estudiantes de la especialidad de “Comunicación II”
del IESPPA - 2017

ELABORADO POR:
 MERY CACERES CALDERON
 CARLOS BRAVO HUARACHA
 ROSARIO MASCO MAMANI

AREQUIPA-2017

1
EPÍGRAFE

Cambia tu atención y cambiaras tus emociones.

Cambia tu emoción y tu atención cambiara de
lugar
Frederick Dobson
 DEDICATORIA

A Dios por la vida que me da,

a mis padres por el apoyo
constante.
Rosario Masco

A Dios, por guiarme en su camino, a

mi madre por confiar en mí y
brindarme todo su apoyo y a mi
equipo por ardua lucha en el proceso
de la monografía.
Mery Cáceres

Quina

A Dios, porque que guía mi camino, a

mi madre por ser la persona más
importante en mi vida y a mi familia
por estar siempre ahí para apoyarme.
Carlos Bravo
 Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 1
CAPITULO I ................................................................................................ 2
1.1. DESARROLLO DE CONCEPTOS ....................................................... 2
1.1.1. ...................................................................................... Autoevaluación
.................................................................................................................................. 2
1.1.1.1. ................................................................... Significado e importancia
.................................................................................................................................. 2
1.1.4. ................................................. ¿Para qué́ sirven las autoevaluaciones?
.................................................................................................................................. 3
1.1.6. ............................................................ Autoevaluación en la educación
.................................................................................................................................. 3
1.1.10. .............................................................. Autoevaluación en el Trabajo
.................................................................................................................................. 3
1.1.15. ........................................................................................... En la Salud
.................................................................................................................................. 4
1.1.19. .....................................................................En nuestra vida cotidiana
.................................................................................................................................. 4
1.1.23. ..................................................Consejos para mejorar tu aprendizaje
.................................................................................................................................. 5
1.1.38. ........................................................................ Confianza en sí mismo
.................................................................................................................................. 6
1.1.67. ........................................................................................ Autodominio
.................................................................................................................................. 9
7.1.2. ......................................................................................... Confiabilidad
................................................................................................................................ 11
21.1.1. ......................................................................... Innovación, iniciativa
................................................................................................................................ 13
24.1.14. .................................................................................... Adaptabilidad
................................................................................................................................ 14
27.1.1. ........................................................................................ Compromiso
................................................................................................................................ 16
27.5.9. ........................................................................................... Optimismo
................................................................................................................................ 19
28.2. ................. ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL Y LA EMPATÍA? ......................................................................... 22
40.1.1. ...................................................................... Ayuda desarrollo a otros
................................................................................................................................ 27
 54.1.2. ........................................................................... Comunicación eficaz
................................................................................................................................ 28
54.1.3. ...................................................................... Comunicación efectiva
................................................................................................................................ 28
54.1.6. .............. ¿Cómo se relaciona la Comunicación con la inteligencia
emocional? ............................................................................................................. 28
54.1.9. .............Mecanismo para una Comunicación efectiva mediante la
inteligencia emocional .......................................................................................... 29
59.1.1. ............................................. Claves para la Comunicación efectiva
................................................................................................................................ 29
66.1.1. ..Trabajar en equipo, la inteligencia emocional en las organizaciones
................................................................................................................................ 30
68.5.10. ...................................................................... Influencia y persuasión
................................................................................................................................ 33
94.1.1. ......................................................................... Catalizador de cambio
................................................................................................................................ 35
94.1.2. Liderazgo y emociones. Gestión del cambio. ........................... 35
94.1.7. ........................................................................ Orientación de servicio
................................................................................................................................ 39
117.1.1. ................................................................... Aprovechar la diversidad
................................................................................................................................ 41
119.1.1. ........................................................................................... Liderazgo
................................................................................................................................ 42
123.1.14. ....................................................................... Tipos de Inteligencia
................................................................................................................................ 45
125.1.3. Conciencia de uno mismo ..................................................... 46
145.1.1. Tipos de Liderazgo ................................................................ 47
CAPITULO II ................................................................................................ 51
ANÁLISIS CRÍTICO DE LA BIBLIOGRAFÍA .......... Error! Bookmark not
defined.
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ............. Error! Bookmark not
defined.
CAPITULO III ............................................................................................... 51
RESUMEN Y CONCLUSIONES ................. Error! Bookmark not defined.
 INTRODUCCIÓN

La monografía presente, lleva como título HABILIDADES EMOCIONALES,

pero para entender el signifi

1
 CAPITULO I

1.1. DESARROLLO DE CONCEPTOS

1.1.1. Autoevaluación

1.1.1.1. Significado e importancia

1.1.2. ¿Qué es una autoevaluación? Una autoevaluación es un método que
consiste en que nosotros mismos comprobemos cual es nuestro nivel en
una tarea determinada. Se diferencia de otros tipos de evaluación que
pueden causarnos confusión como heteroevaluación (efectuada por otra
persona, generalmente un superior) y coevaluación (en grupo). Es posible
llevar a cabo autoevaluaciones a través de diferentes recursos. Son una
herramienta elemental para enfrentarse con seguridad a un desafío. Si
deseamos que resulten efectivas, es preciso que realicemos una
introspección para extraer las conclusiones convenientes y actuar en
consecuencia.
1.1.3. Los test de las autoescuelas, las preguntas de repaso que suelen aparecer
al final de los temas en los libros de texto o los exámenes de conciencia
son ejemplos de autoevaluaciones. Aquí́ te contaremos todo lo que
necesitas saber para estimar adecuadamente tus conocimientos y tu
desempeño en diferentes dominios.

1.1.4. ¿Para qué́ sirven las autoevaluaciones?

1.1.5. Todos hemos realizado una autoevaluación alguna vez, el motivo que
nos ha invitado a hacerlo puede ser completamente diferente; causar una
buena impresión hablando en público, comprobar nuestra memoria,
indagar en nuestros puntos fuertes y débiles como amigos o pareja, etc.
En este apartado te exponemos los principales ámbitos en los que realizar
una autoevaluación resulta fundamental. Si sabemos utilizar esta
herramienta, no tardaremos apreciar cómo repercute positivamente en
nuestro bienestar.

1.1.6. Autoevaluación en la educación

1.1.7. Independientemente de la etapa académica que estemos atravesando,
evaluar nuestro nivel de conocimientos o aptitudes es esencial para
superar cualquier asignatura. Generalmente, aunque no hayamos
realizado una autoevaluación previamente, cuando entregamos un
ejercicio o nos presentamos a un examen, tenemos una idea más o menos
vaga sobre nuestro resultado.
1.1.8. No obstante, comprobar con antelación cual es nuestro grado de
adaptación a lo que se nos exigirá́ (o a lo que nos exigimos), nos ayudará
a superar nuestros desafíos académicos con precisión y eficacia. Las
autoevaluaciones permiten a cada alumno aprender a su ritmo y actuar de
forma responsable.

1.1.9. El fracaso escolar es una de las preocupaciones más relevantes en el

sistema educativo. Por eso es sumamente importante aplicar los
conocimientos sobre el cerebro a la educación. Contar en los centros
escolares con herramientas de neuroeducación que permitan integrar
procedimientos para que todos los alumnos puedan desarrollar
adecuadamente su potencial de aprendizaje.

1.1.10. Autoevaluación en el Trabajo

1.1.11. Realizar autoevaluaciones periódicamente en el área laboral es un buen
hábito para prosperar. Algunas organizaciones piden a sus empleados que
las realicen con asiduidad mientras en otras depende de la iniciativa de
sus trabajadores.

1.1.12. Ante circunstancias como luchar por un ascenso o descubrir que no

estamos siendo eficientes, es preciso reflexionar sobre nuestros puntos
fuertes y débiles para potenciar nuestras competencias y subsanar
nuestros fallos. Elaborar razonadamente un diagnóstico previo de la
situación es un paso básico en la resolución de problemas.
1.1.13. Por otra parte, no solo es necesario hacer una autoevaluación si nos
encontramos ante un reto o una adversidad. Evaluar nuestro desempeño
puede ayudarnos a incrementar nuestra motivación, autoeficacia y
autocontrol si sabemos elaborar análisis certeros y beneficiarnos de ellos.
A veces damos por hecho que nuestro rendimiento es correcto y que solo
existe una manera de hacer las cosas. Es sencillo estancarse en la zona de
confort cuando todo funciona aparentemente bien.

1.1.14. Sin embargo, preguntarnos si somos responsables, puntuales,

cooperadores, organizados o disponemos de otras cualidades que sean
relevantes en nuestro empleo, nos ayudará a encontrar más oportunidades.
Detenerse un momento a contemplar la situación de forma holística y
objetiva puede descubrirnos un método más rápido de cumplir nuestras
funciones, mejorar nuestras relaciones con nuestros compañeros,
enmendar errores que no habíamos percibido antes, etc.

1.1.15. En la Salud
1.1.16. Hay signos y síntomas relativos a nuestra salud mental y física que
podemos observar nosotros mismos. Comprobar de vez en cuando que
nuestro cuerpo funciona adecuadamente es imprescindible para detectar
algunas enfermedades. Un par de muestras son las reflexiones sobre
nuestros pensamientos negativos y los autoexámenes que permiten
explorar si existen bultos o anomalías en la piel.

1.1.17. Sin embargo, si advertimos algo inusual tras la observación, es preciso

no sacar conclusiones precipitadas y consultar al médico, al psicólogo o
al experto pertinente. No podemos sustituir a los profesionales sanitarios,
que son los encargados de diagnosticar profesionalmente.

1.1.18. Actualmente existen programas clínicos de evaluación cognitiva online,

que nos permiten valorar de forma precisa un largo rango de habilidades
cognitivas y comprender el funcionamiento de diferentes áreas y
funciones cerebrales.

1.1.19. En nuestra vida cotidiana

1.1.20. A menudo cuestionamos nuestros actos y pensamientos. ¿Se habrá́
sentido ofendido por mis palabras? ¿Mi camisa es lo suficientemente
elegante para la entrevista? Es totalmente recomendable y saludable que
reflexionemos sobre nuestras acciones del día a día (a menos que seamos
irracionales o excesivamente duros con nosotros mismos).

1.1.21. En este caso, no disponemos de tantos parámetros como los

comúnmente establecidos en los anteriores ámbitos. Cada individuo es
libre de escoger cuáles son sus aspiraciones y sus referentes. Nuestro
bienestar depende en gran medida de qué consideramos importante y
como nos gustaría ser. En consecuencia, nuestras autoevaluaciones varían
notablemente de una persona a otra.
1.1.22. No hallaremos una guía fiable, valida y justa sobre qué modelos
deberíamos seguir cada uno. Pero no podemos dejarnos llevar por la
subjetividad. Aspectos como nuestras relaciones sociales, cuanto tiempo
dedicamos a lo que realmente nos hace felices, si nos comportamos
coherentemente con nuestros valores y demás aspectos relativos a nuestra
vida personal han de ser revisados periódicamente para propiciar nuestro
desarrollo personal.

1.1.23. Consejos para mejorar tu aprendizaje

1.1.24. -Realiza las autoevaluaciones relajado
1.1.25. Si estás cansado, estresado o por algún motivo no puedes concentrarte
en la autoevaluación, será́ mejor que la pospongas. Si la realizas en alguno
de estos estados o en otro similar, tu rendimiento decrecerá́ y los
resultados no serán representativos.
1.1.26. -Sé realista
1.1.27. Simplemente con realizar una autoevaluación no vamos a progresar en
la tarea que deseemos. Por ejemplo, si nuestra meta es mejorar nuestra
memoria y solo la estimamos, no lograremos nuestros objetivos.
1.1.28. -Sé honesto contigo mismo
1.1.29. Es tentador realizar una autoevaluación con un libro a mano que
contenga las respuestas, un amigo que nos ayude a contestar, una
búsqueda en Internet o que simplemente mintamos para sentirnos mejor.
No obstante, solo son maneras de engañaros. Si queremos aprovechar
todo lo que este recurso puede ofrecernos, es necesario que seamos
sinceros.
1.1.30. -Adopta una actitud positiva ante los fallos
1.1.31. Es natural fallar y que nuestras primeras autoevaluaciones no salgan
como esperábamos. No te etiquetes ni te reduzcas a una puntuación. Es
tan importante detectar nuestros fallos como reconocer nuestros méritos.
Es preciso que conozcamos el peso que nuestros propios juicios tienen
sobre nuestras acciones. El pesimismo solo repercutirá́ negativamente en
nuestro rendimiento.
1.1.32. -Anota tus progresos
1.1.33. Llevar un registro de tu desarrollo posibilita profundizar más en nuestro
desempeño. Así́ es posible acercarse de una forma más realista a la meta
deseada.
1.1.34. -Sé organizado
1.1.35. Si realmente deseamos progresar en cualquier aspecto, es necesario que
seamos metódicos y nunca paremos de buscar nuevos retos. Si te cuesta
detenerte a meditar estos aspectos, puedes fijar periódicamente un hueco
en tu agenda para autoevaluarte. No se tarda mucho tiempo y las ventajas
son numerosas.
1.1.36. -Prueba diferentes tipos de autoevaluación
1.1.37. Tal vez no te agrade el formato de los tests y prefieras poder explayarte
al hablar sobre tus características o tus conocimientos. No importa,
puedes probar otros métodos. De hecho, incluso es posible combinarlos
para obtener una perspectiva más amplia de nuestro aprendizaje y nuestro
rendimiento.
1.1.38. Confianza en sí mismo
1.1.39. La confianza en sí mismo es una actitud que permite a los individuos
tener una visión positiva acerca de ellos mismos. Las personas que
confían en sí mismos creen en sus habilidades, sienten que tienen control
sobre sus vidas y creen que son capaces de hacer lo que planean y esperan.
Tener confianza en sí mismo no significa que se pueda hacer todo. Las
personas que confían en sí mismas tienen expectativas realistas. Incluso
cuando sus intereses no se cumplen, ellos continúan siendo positivos y
aceptan su manera de ser. Las personas con baja confianza en sí mismas
dependen excesivamente de la aprobación de los demás para sentirse bien
con ellos. Tienden a evitar los riesgos ya que tienen miedo a fracasar.
En general, no esperan ser exitosos o que les vaya bien. En contraste, las
personas confiadas en sí mismas están dispuestas a ser desaprobadas por
los demás porque confían en sus propias habilidades. Tienden a aceptarse
y sienten que no deben complacer a otros para ser aceptados. La confianza
en sí mismo no es necesariamente una característica general que abarque
todos los aspectos de la vida de un individuo. Frecuentemente, una
persona puede sentirse confiada en algunas áreas de su vida (por ejemplo,
en lo académico) mientras que en otras áreas se sienten poco confiados
(por ejemplo, en relaciones sociales).
1.1.40. ¿Cómo se desarrolla la confianza en sí mismo?
1.1.41. Muchos factores están relacionados con un adecuado desarrollo de este
aspecto. La actitud de los padres es uno de los factores que influye en los
sentimientos que posteriormente tienen los hijos de sí mismos. Cuando
los padres proveen suficiente apoyo a los hijos, promueven el desarrollo
de sentimientos positivos y confianza en ellos. La falta de confianza en sí
mismo no necesariamente se relaciona con falta de habilidad. Más bien,
es el resultado de centrarse en expectativas poco realistas y en los
estándares de los demás. Los estudiantes examinan sus valores,
desarrollan su identidad y además son particularmente vulnerables a la
influencia de los pares y los valores sociales.
1.1.42. Creencias que influyen sobre la confianza en sí mismo
1.1.43. Las personas pueden desarrollar diversas creencias que pueden
interferir en la confianza en sí mismos, algunas de ellas son positivas y
otras negativas. A continuación se presentan algunos ejemplos, cada uno
con una creencia alternativa:
1.1.44. Creencia: “Yo debo sentirme siempre amado o aprobado por las
personas significativas en mi vida”.
1.1.45. Creencia alternativa: esto es una meta poco realista y poco sustentable
en el tiempo. Es más realista desarrollar estándares personales y valores
que no dependen completamente de la aprobación de los otros.
1.1.46. Creencia: “Debo ser competente y debo alcanzar el éxito en todas las
áreas que son importantes en mi vida”.
1.1.47. Creencia alternativa: Nuevamente es una creencia poco realista,
inalcanzable y sugiere que el valor personal está determinado por los
logros. Si bien los logros los puedes realizar, esto no te hace más o menos
valioso. Es más, el valor de cada persona es una cualidad inherente al ser
humano.
1.1.48. Creencia: “Mi pasado sigue siendo importante y siento que controla mis
emociones y comportamiento en el presente”. Creencia alternativa: Si
bien tu confianza fue especialmente vulnerable a influencias externas
durante tu infancia, ahora que ya eres mayor puedes tomar perspectiva de
las cosas. Haciendo esto, vas a poder decidir qué cosas vas a permitir que
continúen afectando tu vida y cuáles no.
1.1.49. Patrones de pensamiento derrotista
1.1.50. Las creencias negativas, como las presentadas anteriormente, te van
dejando vulnerable a los siguientes patrones de pensamiento auto
derrotista.
1.1.51. Pensamiento de todo o nada: “Soy un desastre total cuando mi
desempeño no es perfecto”.
1.1.52. Ver sólo nubes negras: el desastre acecha y siempre está a la vuelta de
la esquina. Por ejemplo, un simple detalle negativo, una mínima crítica,
tiñe toda la realidad. “Me saqué una mala nota en un ramo, entonces no
soy capaz de terminar la carrera”.
1.1.53. Maximizar lo negativo/minimizar lo positivo: Las cosas positivas no
son tantas como las negativas. “Yo sé que gané en el juego, pero perder
esta partida me hace sentir pésimo conmigo mismo”.
1.1.54. Tomar, sin cuestionarse, las emociones como una verdad: “Me siento
feo, por lo tanto eso quiere decir que soy feo”.
1.1.55. Excesivo énfasis en el “debo”: estas frases son del tipo perfeccionista y
se espera actuar en función de la opinión del resto, más que a partir de los
propios deseos y necesidades. “Todos debieran tener claridad en la
elección de la carrera al llegar a la universidad. Yo no la tengo, por lo
tanto, debe haber algo malo en mí”.
1.1.56. Etiquetado: Es un proceso simple y a menudo transmite un sentimiento
de culpa. “Soy un perdedor y ese es mi gran defecto”.
1.1.57. Dificultad en aceptar cumplidos: “¿Te gusta esta tenida? Yo siento creo
que me hace ver gordo”.
1.1.58.
1.1.60. Estrategias para desarrollar confianza
1.1.61. Enfatiza tus fortalezas: valora lo que eres capaz de lograr, recompénsate
por tus logros, más que por lograr el resultado final. Céntrate en lo que
puedes lograr, en vez de en lo que debieras lograr. Esto te ayudará a vivir
dentro de los límites de tus propias dificultades.

1.1.62. Toma riesgos: ve los nuevos desafíos como oportunidades de

crecimiento en vez de verlos en términos de ganar o perder. Esto te abre
a nuevas posibilidades y puede aumentar tu sentido de aceptación de ti
mismo. Si no lo haces, vas a ver cada nueva oportunidad como algo en lo
que puedes fracasar e inhibir eventualmente, tu desarrollo personal.
1.1.63. Habla contigo mismo: Trata de encontrar las creencias negativas que
tienes continuamente. Luego, di a ti mismo “para” o “stop” y sustitúyelo
por creencias más razonables. Por ejemplo, cuando te encuentras
aspirando a la perfección, recuerda que no puedes hacer todo perfecto y
que sólo es posible tratar de hacer las cosas bien. Esto te permitirá
aceptarte mientras sigues luchando día a día por ser mejor.
1.1.64. Aprende a evaluarte: hacerlo te permitirá evitar la constante sensación
de inquietud que tienes cuando dependes exclusivamente de la opinión de
los demás. Céntrate en cómo te sientes acerca de tu comportamiento,
trabajo, etc. Esto te dará un sentido más firme de ti mismo, evitando
depender siempre de lo que piensan otros.
1.1.65. Sentido del humor: Trata de desarrollar la habilidad de reír cada cierto
tiempo, cuando cometes una “tontera” o algún error. Siente esto como
parte de ser humano. El reír eventualmente te ayudará a mejorar la
confianza en ti y la conexión con los que te rodean
1.1.67. Autodominio
1.1.68. Es el valor que nos ayuda a controlar los impulsos de nuestro carácter
y la tendencia a la comodidad mediante la voluntad. Nos estimula a
afrontar con serenidad los contratiempos y a tener paciencia y
comprensión en las relaciones personales. El autodominio debe
comprenderse como una actitud que nos impulsa a cambiar positivamente
nuestra personalidad. Cuando no existe esa fuerza interior, se realizan
acciones poco adecuadas, generalmente como resultado de un estado de
ánimo; la armonía que debe existir en toda convivencia se rompe;
quedamos expuestos a caer en excesos de toda índole y entramos en un
estado de comodidad que nos impide concretar propósitos. Cada día que
buscamos ejercer ese señorío sobre nosotros mismos, automáticamente
nuestro carácter comienza a madurar por la serenidad y paciencia que
imprime este valor, la voluntad nos libera del desánimo, controlamos
nuestros gustos y vivimos mejor la sobriedad, en pocas palabras, entramos
en un proceso de superación constante.
1.1.69. Algunas personas han opinado que la fuente para lograr el autodominio
proviene de la aplicación de algunas técnicas para relajarse, y aunque
efectivamente pueden ayudar, no debemos perder de vista que los valores
se forman a través del ejercicio diario, con el esfuerzo por descubrir en
nuestra personalidad aquellos rasgos poco favorables. Las costumbres y
hábitos determinan en mucho la falta de autodominio. Debemos comenzar
por analizar cuáles de ellas nos condicionan e impiden vivir este valor.
1.1.70. Importancia del autodominio
1.1.71. El autodominio nos ayuda a reconocer los distintos aspectos de nuestra
personalidad y nuestra forma de reaccionar ante determinadas
circunstancias. Debemos cambiar nuestras disposiciones en sentido
positivo: “en lugar de molestarme por la lentitud de “x” empleado -cuyo
ritmo de trabajo es así-, ahora no sólo evitaré el disgusto y llamada de
atención, procuraré darle un buen consejo que le ayude a mejorar”. Lo
mismo aplica para los hijos, el cónyuge y hasta con algunos amigos. Este
cambio no es sencillo, requiere atención y esfuerzo para anticipar nuestras
reacciones, lo cual significa remar contracorriente para corregir este mal
hábito.
1.1.72. Otras de las costumbres más arraigadas se encuentran en el terreno de
los gustos y comodidades personales, en apariencia es poco significativo
privarse de una golosina a media mañana, quedarse en cama más de lo
debido, terminar de trabajar antes de la hora de salida, o buscar cómo
perder el tiempo para llegar más tarde a casa y evadir alguna ocupación,
pero cada una de estas cosas pequeñas constituye una excelente
oportunidad para practicar el autodominio. Quien tiene la capacidad de
privarse de un gusto, también tendrá la fortaleza para soportar situaciones
desagradables.
1.1.73. Para algunas personas, la falta de este valor se manifiesta por el deseo
de convertirse en el centro de atención en todo lugar, acaparar las
 conversaciones, presumir de sus logros, compararse continuamente con
los demás... El autodominio también ayuda a ser más sencillos, hombres
y mujeres de acción y no de palabras inútiles.

1.1.74. En familia este valor es indispensable para la sana convivencia, pues

implica aprender a tolerar y pasar por alto las pequeñas fricciones
cotidianas, no se tratar de desentenderse, sino de dar ejemplo de
serenidad, comprensión y cariño, principalmente cuando se tiene la
responsabilidad de educar a los hijos. También nos ayuda a estar
pendientes de las necesidades de los demás y prestarles servicios, pues la
comodidad nos hace esperar ser atendidos, mientras que el autodominio
nos impulsa a ser más participativos en los quehaceres cotidianos.
1.1.75. En el contexto de las relaciones personales, el autodominio nos impulsa
a ser discretos y maduros para evitar la murmuración, la crítica y la
difamación de los demás por cualquier situación que es incompatible con
nuestra forma de pensar.
1.1.76. La práctica del autodominio también nos induce a perfeccionar nuestros
hábitos de trabajo, aprovechar más el tiempo, tener más cuidado en lo que
hacemos, “dar el extra” cuando se necesite. En el campo escolar y
profesional siempre es necesario el perfeccionamiento, que sólo se
alcanza con esfuerzo, alejando la pereza y la mentalidad conformista.

1.1.77. Para iniciar y desarrollar el autodominio, considera como importante:

2. Aprende a escuchar. De lo contrario, se convierte en la muestra más clara de la
falta de autodominio.
3. Procura no distinguirte por comer abundantemente, decir disparates, vestir de
forma estrafalaria, mostrar poca educación o malos modales.
4. Evita el deseo de enterarte de lo que no te incumbe, hacer comentarios imprudentes
y dar consejos no solicitados, eso es ser entrometido.
5. Cuida especialmente tus relaciones personales, evita suponer las palabras y
actitudes que los demás tienen y que “motivan” tu enojo. Lo más importante es
que tu cambies de actitud, que hasta ahora también es predecible.
6. Dedica unos minutos cada día para reflexionar y elaborar una pequeña lista sobre
las situaciones cotidianas que normalmente te disgustan, provocan pereza, caes en
excesos y aquellas en las que evades tus responsabilidades. No te preocupes si en
un principio son pocas, más adelante seguirás descubriendo otras no menos
importantes.
7. De la lista obtenida, selecciona dos de todas ellas (puedes elegir entre las
interrupciones en el trabajo, comprar los víveres para el hogar, desvelarte con
frecuencia, dedicar el tiempo necesario al estudio, por ejemplo), reflexiona sobre
la actitud correcta que debes adoptar y llévalas a la práctica por una o dos semanas,
después de ese período elige otras y así sucesivamente.
 7.1.1. La persona que aprende a controlarse interiormente tiene el privilegio
de vivir una alegría auténtica, pues jamás se deja llevar por los disgustos
y contratiempos; además, tiene la tranquilidad del deber cumplido, pues
por el control que tiene sobre la comodidad, es capaz de cumplir con sus
deberes oportunamente. Consecuentemente, todo esto le ayuda a tener
excelentes relaciones personales, por la cordialidad y delicadeza que
mantiene en su trato.
7.1.2. Confiabilidad
7.1.3. Es imprescindible tener en la vida un mínimo de seguridad en uno
mismo, de autoconfianza, de sensación interna de que se es capaz – al
menos tanto como los demás – de enfrentarse a los retos de la existencia,
y de que no se va ha ser rechazado por los otros.
7.1.4. Pero si tú eres una de esas personas que no han sido valoradas desde
pequeñas, que no han sentido el aplauso de sus mayores, que no han
sentido que eran algo valioso para quienes en la infancia le rodeaban,
entonces, padecerás de falta de confianza en ti así que te aconsejamos que
atiendas a los siguientes consejos para paliar este problema.
7.1.5. Qué debo hacer
7.1.6. La primera medida a tomar es la de entender cómo ha sido tu pasado,
como te han tratado las circunstancias y sobre todo las personas que te
han rodeado. Esto te dará algunas pistas de cómo actuar en tu caso
concreto y te terminará de convencer de que es imprescindible cambiar
de rumbo y actuar para ganar autoconfianza y mejorar tu vida. También
te ayudará a comprender que ha sido tu entorno y no tú quien ha fallado.
Al mismo tiempo será bueno que realices, desde ya mismo y aunque su
efecto tarde en notarse, alguna actividad que sea de tu agrado y en la que
puedas realizar una labor mantenida, hasta que puedas destacar en ella.
Sirve cualquier cosa que realmente conecte contigo: una actividad
deportiva, altruista, cultural, manual, etc. Esto te aportará una mayor
sensación de valor personal, una tarjeta de presentación en tus relaciones
sociales, y el mensaje, ante ti mismo/a de que puedes mejorar tu persona.
7.1.7. Otra medida a tomar: mejora tanto tu aspecto personal como tu nivel
cultural. Para lo primero no debes mirar excesivamente el dinero, y piensa
que siempre se puede mejorar gracias a una ropa mejor, más visitas a la
peluquería, al esteticista, etc. Para lo segundo, ten en cuenta que no
necesariamente tienes que realizar estudios formales, reglados, sino que
también puedes asistir a conferencias, tertulias literarias, coloquios,
exposiciones y un largo etcétera que seguramente están a tu alcance en tu
ciudad, o en una población cercana.
7.1.8. La confianza proviene del verbo “confiar” y se define –según la Real
Academia Española- en diferentes acepciones que implican, entre otros:
8. La “esperanza firme que se tiene de alguien o algo”
9. La “seguridad que alguien tiene en sí mismo”
10. La “presunción y vana opinión de sí mismo”
11. El “ánimo, aliento y vigor para obrar”
12. La “familiaridad”
13. La “excesiva libertad”
13.1.1.
14. Ahora bien, la Psicología ha estudiado ciertamente el fenómeno de la confianza.
Sin embargo, ha encontrado algunas dificultades a la hora de definirla. Sin
embargo, podría entenderse como la opinión favorable en la que una persona o
grupo es capaz de actuar de forma correcta en determinada situación. Es decir, la
seguridad que alguien tiene en otra persona o en algo.
14.1.1. Las distintas definiciones sobre la confianza concuerdan en que parece
ser un fenómeno que involucra riesgo, capacidad de predicción
(predictibilidad), capacidad de control (controlabilidad) o ausencia de
esta capacidad y coherencia entre la palabra y la obra. Tomando la
definición de Schlenker, “la confianza se refiere a acciones futuras de
otras, que eluden el propio control y por ello implican incerteza y riesgo”.
Más aún, según Cornu, “la confianza es una hipótesis sobre la conducta
futura del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en
que este futuro depende de la acción de otro. Es una especie de apuesta
que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo”.
14.1.2. Existen diferentes tipos de confianza en los demás. En este artículo
identificaremos: la institucional y la interpersonal. La primera, la
institucional, supone que el devenir del orden social o público en su
conjunto es predecible y –en cierto modo- controlable. La segunda, la
confianza interpersonal, implica sinceridad, trasparencia y buena fe de
nuestros cercanos.
14.1.3. Dentro de la confianza interpersonal podemos encontrar aquello
denominado confianza intragrupo y aquella intergrupo o generalizada. La
confianza intragrupo dice relación con la confianza que se aplica dentro
de un grupo (religioso, étnico, de clase, etc.) y –por ello- aumenta la
predictibilidad y reduce el riesgo. Lo anterior, ya que “quienes son parte
de mi grupo tienden a compartir mis propios valores y así me es más fácil
entenderlos y predecir su conducta”.
14.1.4. Finalmente, desde la Psicología se ha estudiado que para tener
confianza en otros es necesario y básico confiar en nosotros mismos. Es
por ello que la confianza individual (en uno mismo) es la base de otros
tipos de confianza. Para desarrollarla, es imprescindible creer en nosotros
mismos, conocernos, comprender nuestros pensamientos y emociones y
aceptarnos.
14.1.5. De ahí, que sea muy importante preocuparnos de mejorar nuestra
confianza en nosotros mismo. Aquí te ofrecemos algunas claves para
lograrlo:
15. Cree en ti mismo, ya que la opinión que tengas sobre ti es muy importante.
16. Deja de compararte con los demás. Si te comparas con otras personas nunca te vas
a sentir bien contigo mismo.
17. Aprende a decir que no. Ayudar a otras personas es algo bueno pero ayudar
demasiado puede crear presión y estrés. Si fracasas ayudando a otra persona puedes
sentirte mal contigo mismo.
18. Practica la gratitud. Ser una persona agradecida hace que te sientas mejor contigo
mismo.
19. Sé asertivo. Una persona tiene que defenderse a sí mismo para que las demás
personas lo respeten.
20. Escribe tus logros. Es un hábito que te va a ayudar a sentirte bien y mejorar tu
confianza.
21. Utiliza afirmaciones positivas sobre ti mismo que aumenten tu autoestima.
21.1.1. Innovación, iniciativa

21.1.2. Iniciativa
21.1.3. Una persona con iniciativa es aquella que hace lo más adecuado en el
momento correcto sin que nadie se lo insinúe. La iniciativa es la tendencia
a actuar, a descubrir y sobre todo, a buscar oportunidades para innovar
pasando sobre las ideas del "yo no puedo" o "no se puede".
21.1.4. Einstein decía que ninguna teoría que inicialmente no parezca
descabellada merece la pena ser tenida en cuenta. Así, tomar la iniciativa
también es lanzarse un poco a lo incierto y asumir riesgos. Iniciar un
proyecto de trabajo, una relación de pareja, un nuevo curso... siempre
encierra un grado de incertidumbre pero es la única manera de ir en pos
de un objetivo verdaderamente importante en la vida. Estar sentados a la
sombra del árbol del talento de los otros esperando que estos nos empujen
para lograr algo o conseguir algún proyecto que no es nuestro es altamente
frustrante, al menos para mí. Así, siempre prefiero asumir mis propias
cuotas de riesgo.
21.1.5. No obstante, la iniciativa sin perseverancia muchas veces es totalmente
contraproducente en tanto solo malgasta nuestras fuerzas en un intento
que se queda en la buena idea. Probablemente el ejemplo más fehaciente
es Internet, algunos la llaman el cementerio de sitios web porque la
posibilidad de que cada persona pueda abrir su propio espacio da cabida
a muchos emprendedores, a muchas personas con iniciativa pero con poca
perseverancia. La mayoría de los sitios web se abandonan al cuarto mes
de creados porque no somos lo suficientemente pacientes, perseverantes
o quizás simplemente porque no amamos lo que hacemos.
21.1.6. Resumamos entonces tres ideas esenciales que nos facilitarán el camino
para lograr nuestras metas:
22. Si tienes una solución o una idea que te parece excelente para el momento que estás
viviendo, ponla en práctica, no esperes a mañana.
23. No esperes que los demás aprueben tus ideas o comportamientos novedosos,
podrían pasar meses o años antes de que consigas algunos aliados. Poner en
práctica una teoría es la mejor forma de comprobarla y de convencer a los otros
sobre su efectividad.
24. Tomar la iniciativa no te convierte en una persona egoísta o arribista sino en
alguien creativo y seguro de sí mismo. Eso sí, siempre en el respeto a los derechos
ajenos.
24.1.1. Terminemos esta reflexión con una frase de Thomas Alba Edison: "Si
todos hiciéramos las cosas que somos capaces de hacer, nos
asombraríamos literalmente a nosotros mismos". Entonces... ¿por qué no
tomamos de una vez la iniciativa?
24.1.2. Se dice que una persona tiene iniciativa cuando:
24.1.3. -Ante una situación determinada prevé las dificultades que se pueden
generar, puede identificar un obstáculo o bien vislumbrar las
oportunidades que puedan surgir.
24.1.4. -Actúa desarrollando actividades encaminadas a dar solución a las
dificultades, salvar los obstáculos y aprovechar las oportunidades.
24.1.5. -Interviene con rapidez y decididamente ante cualquier contratiempo.
24.1.6. Se puede decir que una persona con iniciativa, además de imaginar todo
aquello que va a desarrollar en un futuro próximo, tiene que llevarlo a la
práctica.
24.1.7. La innovación
24.1.8. La innovación consiste en utilizar conocimiento para construir un nuevo
camino que lleve a una determinada meta. Cada proceso de innovación es
específico para cada caso, y muy probablemente no sirva para abordar
otros retos. Es por ello que resulta complicado definir de forma estricta
un método para innovar. A veces se dice también que carece de lógica,
porque aborda problemas que aún no se han descubierto o crea
necesidades. En cualquier caso, en este artículo voy a intentar expresar lo
que entiendo yo por innovación.
24.1.9. Casi a modo de consenso puede afirmarse que la innovación se asocia
al progreso de la sociedad: innovar es aumentar el valor de la sociedad y
de lo que ella hace. Innovar es, de hecho, una necesidad vital que en todo
momento realizan los seres humanos con el fin de progresar. Obviamente,
la frecuencia e intensidad con la que se realizan los procesos de
innovación depende de una gran cantidad de circunstancias que afectan a
la persona, como por ejemplo su condición social o económica.
24.1.10. En términos generales, innovar es conseguir un fin a través del
conocimiento, siguiendo un camino que no se había seguido previamente.
A pesar de tan elevada definición, innovar no es algo que constituya un
gran mérito personal ya que es algo que todo el mundo realiza a diario,
aunque sea a bajo nivel.
24.1.11. Por otra parte, al contrario que otras muchas cosas, la
innovación nunca llega a su fin. Es un camino desconocido que nos lleva
a una meta, y que una vez descubierto y recorrido lleva a otros caminos
desconocidos. A veces no se llega a la meta prevista: el camino no llevaba
a dónde se esperaba. Y en este caso la solución es, para variar, más
innovación. La innovación también es futuro, porque por definición
aborda escenarios futuros (¿qué quiero conseguir y cómo lo voy a hacer?).
24.1.12. Pero la innovación tiene un coste, no es gratis. El coste no sólo
es económico, sino también de gestión. Y no resulta sencillo ni barato
gestionar algo tan caótico como la innovación, cuyos resultados son
imprevisibles. A pesar de esto, el coste de hacer innovación siempre es
inferior al coste de no hacerla (en término de costes futuros o ganancias
que no se tendrán).
24.1.13. En definitiva: innovar es una actitud, una creencia de que para
mejorar la situación actual hay que hacer algo diferente y de que el futuro
puede ser mejor que el presente.
24.1.14. Adaptabilidad
24.1.15. Flexibilidad, adaptabilidad y resistencia al cambio
24.1.16. La Flexibilidad
24.1.17. La flexibilidad está muy relacionada con el ánimo, la tolerancia,
y el aceptar nuevas ideas, hechos o situaciones distintas. Si pensamos en
la Historia, son numerosos los ejemplos que podemos citar, en los cuales
la flexibilidad ha estado presente. La vida en la tierra, en un principio fue
muy difícil… , pensemos que los hombres tenían que proveer a toda su
familia de alimento, cuidar a sus seres queridos de animales peligrosos y
del ataque de tribus más primitivas , que mataban , robaban mujeres y
destruían todo a su paso. No tiene que haber sido fácil soportar todas estas
situaciones, pero a pesar de la primitivez del hombre en aquel entonces,
éste inteligentemente pudo sobreponerse e idear la forma de salir a cazar
y proteger a los suyos.
24.1.18. La adaptabilidad:
24.1.19. La adaptabilidad está muy unida a la característica antes
mencionada: la flexibilidad. Adaptarse, de alguna manera, es aceptar
100% la situación actual. Para que una organización se adapte a una nueva
situación implica que desde el Director de la Compañía hasta el encargado
de la basura asuman esta nueva condición, cosa poco fácil para aquellos
que ocupan cargos directivos, pero muy valiosa para la institución que se
encuentra atravesando un problema serio. Es útil mencionar que la
Humildad es una característica de todo Líder; en momentos difíciles es
cuando más se necesita de la humildad de los directivos de la Institución.
24.1.20. Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno
es, o a lo que se está acostumbrado para ser alguien distinto. Quizás en
este tipo de situación influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia
para desprenderse de beneficios que ya no se tienen por obligaciones
nuevas o distintas que asumir.
24.1.21. En la Historia, el Hombre se ha adaptado a inundaciones,
cambios climáticos, invasiones, guerras, pobreza, epidemias, etc. El
hombre es un animal de costumbre; se acostumbró a vivir en los árboles,
luego ocupó cuevas abandonadas, entonces decidió bajar de los árboles y
vivir en ellas, pero cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su
alimento debido a la escasez, se hizo completamente nómade, y como la
situación siguió en constante cambio….. necesitó ubicarse en un lugar y
cultivar plantas y criar ganado….. se hizo sedentario .
24.1.22. La Historia del hombre y la vida del hombre es una gran
empresa , sobre todo sus primeras épocas de vida , en ella puso entera
voluntad , creatividad y esfuerzo en superar problemas que lo afligían ;
siendo flexible , demostrando adaptabilidad al medio hostil que lo
rodeaba , estas son cualidades que las empresas deben fomentar desde sus
inicios. Sin embargo , aprender a adaptarse a los cambios , creatividad
ante los problemas, voluntad para afrontar dificultades, no son sino
algunas de las características claves , pues en realidad se necesitan un
conjunto de cualidades para crear una organización que de manera
inteligente pueda afrontar situaciones adversas.
 24.1.23. En el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de
trabajo a los cambios que exigen los nuevos tiempos, o las necesidades
que presenta la empresa , van surgiendo esos individuos que representan
en sí la “Resistencia al cambio”, aquellos que siempre ven los aspectos
negativos , que señalan o dicen que “es mejor trabajar como se ha hecho
hasta ahora” , claro, no saben visualizar los aspectos positivos , pero se
aferran a mantenerse en su puesto y trabajar sin ninguna modificación ,
miedo?, mala voluntad?,

24.1.24. Para llegar a una verdadera adaptación se deben atravesar cinco

etapas:
24.1.25. -Primero Negación Total: Etapa caracterizada por el miedo, la
ansiedad, estados de angustias normales que se generan por los cambios ,
la sensación de inestabilidad e inseguridad provoca una reacción de
negación , aún sin saber las posibilidades de crecimiento que pueda
experimentar la organización.
24.1.26. -Segundo la Defensa Propia: El individuo se aferra a sus ideas,
sin embargo, comienza a entender que se trata de temores propios, así es
capaz de visualizar algunas ventajas, que le permiten situarse en la etapa
siguiente: La valoración.
24.1.27. -Tercero La valoración: En esta etapa se valora todo lo que se
hace y comienza a nacer un principio de colaboración y participación, esta
es la etapa previa a la aceptación
24.1.28. -Cuarta La aceptación: La organización completa acepta la
nueva situación como algo irremediable, sin embargo lo positivo es que
aparecen nuevas habilidades en aquellos que se mostraban reticentes al
cambio
24.1.29. -Quinta La adaptación: Etapa final, la organización completa
asimila la nueva forma de trabajar, generándose beneficios para todos.

24.1.30. ¿Por qué se produce la resistencia al cambio?

25. Rapidez con que se producen cambios: Precisamente porque no se motiva con la
debida antelación ni se informa de que se trata, por lo tanto, en el personal existe
un resistencia natural por desconocimiento.
26. Características psicológicas de algunos individuos: Miedos , Inseguridad,. Abierta
resistencia a todo tipo de cambios, (paranoia laboral) personas que siempre piensan
que serán despedidas, pésima entrega a la institución y escasa disponibilidad.
27. Sentimientos de inamovilidad: Para algunas personas con cargos puede significar
el peligro de perder los beneficios que ellos han conseguido, motivo por el cual se
resisten a los cambios.
27.1.1. Compromiso

27.1.2. Concepto de Compromiso

27.1.3. El término compromiso hace referencia a un tipo de obligación o
acuerdo que tiene un ser humano con otros ante un hecho o situación.
27.1.4. ¿Qué es el compromiso?
27.1.5. Se trata de la capacidad que tiene una persona para tomar consciencia
de la importancia que existe en cumplir con algo acordado anteriormente.
27.1.6. Cuando alguien se compromete, quiere decir que está tomando un cierto
grado de responsabilidad sobre algo en específico. Un compromiso es una
obligación que debe cumplirse por la persona que lo tiene y lo tomó.
27.1.7. Un compromiso puede ser visto como el objetivo de una o más personas
a realizar. Éstas van desarrollando actos o acciones para poder
concretarlo.
27.1.8. Ser una persona que cumple con sus compromisos es considerado como
un valor y una virtud, ya que esto suele asegurar el éxito en los proyectos
futuros y la plenitud.
27.1.9. Sin embargo, hay personas que no le dan la importancia que el
compromiso requiere, pero la realidad es que ser alguien en el que otros
puedan confiar porque demostró su responsabilidad y honestidad ante el
cumplimiento de ciertos compromisos es algo que puede ir
construyéndose con el paso del tiempo.
27.1.10. Cuando una persona adquiere un compromiso por parte de otra,
se suele escuchar la típica frase “me pones en un compromiso“. Cuando
alguien pone en compromiso a otro, quiere decir que éste le brinda la
suficiente confianza como para esperar una respuesta responsable de esa
persona. Por ejemplo, sucede en situaciones cotidianas cuando una
persona decide contarle a su amigo un secreto, el cual afecta directa o
indirectamente a otros, esta persona estaría poniendo en compromiso a su
amigo por el hecho de tener que guardar cierta cantidad de información
confidencial.
27.1.11. Compromiso en concepto de matrimonio
27.1.12. La palabra compromiso abarca otros entendimientos. Se dice
que cuando uno de los miembros de una pareja amorosa le propone
casarse a la otra, éstos están en un compromiso. En una pareja, el
comprometerse es uno de los pasos más importantes antes del
matrimonio, ya que éste asegura el sentimiento que tiene el uno por el
otro.
27.1.13. Antiguamente, aunque hoy en día en algunos países y culturas
se sigue realizando (como la India), el compromiso matrimonial era
arreglado entre familias para unir a los miembros que ellos deseaban, de
esta forma se convertía en obligatorio al proporcionar una amplia
responsabilidad a dos personas para cumplir un objetivo que no era
querido por ellos, sin embargo, pese a la negación de los involucrados, el
compromiso era cumplido y luego se llevaba a cabo el matrimonio como
paso final para la unión permanente de una pareja.
27.1.14. Compromiso laboral
27.1.15. En la actualidad es fundamental cumplir con los compromisos
laborales, éstos son los que llevarán a muchas personas al poder concretar
todos sus proyectos y objetivos laborales.
27.1.16. Alguien que es irresponsable y no tiene la capacidad de realizar
las actividades pautadas, tiene una baja probabilidad de poder alcanzar lo
planeado.
 27.1.17. Para algunos empleos es esencial ser una persona
comprometida, por ejemplo, estar a cargo de una guardería de niños
implica poseer un compromiso muy grande adquirido por parte de los
familiares y en especial de los niños a los que se tiene a cargo, algún tipo
de falta puede ocasionar grandes dificultades que tendrán consecuencias.
27.1.18. Cuando se firma un contrato, en él figura una cantidad específica
de compromisos a cumplir. Si este contrato llega a ser concretado, la
persona que lo firma comienza a estar obligada a cumplir con todo lo que
se haya pautado en documento, de manera contraria se pueden generar
varios problemas legales donde interfieran abogados. Son muchas las
personas que hasta han llegado a ir a la cárcel por incumplimiento de
contratos laborales.
27.1.19. Por eso, la palabra compromiso también es sinónimo de
responsabilidad, no solo para uno mismo, sino también para todo lo que
dependa de esto. Un compromiso es asumido por muchas personas como
una obligación, lo cual no es algo errado, esto depende de cómo cada uno
pueda asimilar las acciones que debe llevar al cabo durante toda su vida.
Para algunos se trata de un valor, mientras que para otros es algo que se
puede tomar o dejar ante cualquier hecho que se presente, es decir, se
elige o no el asumir un compromiso, depende la situación.
27.1.20. Sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organización
27.1.21. Las personas dotadas de esta competencia
27.2. Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la
organización
27.3. Encuentran sentido en su subordinación a una misión más elevada
27.4. Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las
alternativas y tomar las decisiones adecuadas
27.5. Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo
27.5.1. La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos
con las metas de la organización, generando así un compromiso
fuertemente emocional, puesto que sólo nos senti-mos vinculados con las
metas del grupo que resuenen en armonía con nuestros objetivos. Quienes
estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar
un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestas a
realizar sa-crificios personales cuando sea necesario. Éstas son las
personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la
noche o durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un
proyecto, o los jefes que están dispuestos a emprender un via-je
inesperado cuando reciben el aviso de una misión urgente.
27.5.2. Hay ocasiones en las que el compromiso se expresa con deci-siones
que, si bien resultan beneficiosas para el grupo, son impo-pulares y
despiertan la oposición y la controversia. En este senti-do, las personas
realmente comprometidas están dispuestas a hacer sacrificios a corto
plazo si redundan en algún beneficio para el grupo. Resumiendo, pues,
las personas comprometidas son los “héroes” de la empresa, sus
movilizadores naturales.
27.5.3. La motivación debe jugar su papel
27.5.4. Para cambiar el rumbo de tu compañía debes hacer que todas aquellas
personas que gestionan equipos en tu organización sean conscientes del
peso de su forma de liderar.
27.5.5. Un líder debe ser un facilitador, debe dar autonomía a las personas de
su equipo, ahí se encuentra un poco la clave de todo el proceso.
27.5.6. Cuando das autonomía a las personas de tu equipo estás otorgando valor
a su visión, las personas sienten su influencia en cada uno de los procesos
de los que forma parte. No debemos olvidar que sentir que tenemos el
control sobre nuestro contexto es una de las cosas que más nos gusta a las
personas.
27.5.7. En los modelos de gestión que promueven la salud organizacional las
personas, de manera automática, se convierten en una fuente de ventaja
competitiva. Ellas serán el valor diferencial de la compañía.
27.5.8. Un líder transformador debe dedicar tiempo a las personas. Todavía hay
muchos managers que no saben comunicar ni escuchar las necesidades de
sus equipos, necesitan escuchar a las personas para darse cuenta de cuáles
son sus necesidades. Podemos saber más sobre la importancia de dar
feedback a nuestros equipos en el siguiente post.
27.5.9. Optimismo

27.5.10. Qué es el optimismo

27.5.11. El Optimismo Emocionalmente Inteligente es la expectativa que
van a ocurrir cosas positivas, en conexión emocional con la realidad y con
sus aspectos más favorables para conseguir un objetivo alcanzable desde
los propios recursos que las personas tenemos. Como actitud personal y
positiva frente la vida, nos permite madurar, adaptarnos, cambiar o
transformar las situaciones adversas en productivas y positivas, y la clave
es desde cómo focalizamos nuestra atención; si focalizas en lo que te falta,
en lo que tienen los demás, eso producirá malestar; si focalizas en lo que
tienes y lo que los demás te pueden aportar, eso te producirá bienestar.
Ese cambio de enfoque y de actitud producirá cambios creativos, retos,
oportunidades para el desarrollo de las personas y social desde el bien
común.
27.5.12. ¿Eres optimista?
27.5.13. Eres optimista al actuar con tendencia a:
27.5.14. -Responder a los diferentes aspectos de la vida de manera
flexible, realista y positiva.
27.5.15. -Ser sujeto activo y protagonista de la propia vida con esperanza
en el futuro y en la capacidad para salir adelante.
27.5.16. -Aceptar y afrontar los retos y cambios con interdependencia de
las circunstancias externas.
27.5.17. -Afrontar las situaciones adversas para convertirlas en
oportunidades, gestionando las emociones, recuperando la actitud
positiva y tomando riendas y decisiones con serenidad e ilusión.
27.5.18. Por qué es bueno ser optimista
27.5.19. Ser optimista es bueno porque ejercita nuestras capacidades
emocionales y cerebrales. Para aprender a convertir lo adverso, los
problemas, en oportunidades desde lo más favorable.
27.5.20. Porque ayuda a reaccionar, a cambiar la mirada y la forma de
hacer las cosas para afrontar cualquier situación. Incluso poder imaginar
y crear otras formas diferentes de actuar y ponerlas en práctica.
27.5.21. Como es una actitud positiva ante la vida nos ayuda a
entendernos mejor a nosotros y a la vida, para disfrutarla siendo más
protagonistas y dar respuesta a situaciones de crisis. Cuando observas lo
negativo, tú puedes transformarlo en positivo, y gracias a lo que pierdes,
puedes ganar y hacer ganar a los demás, ya hay más que pérdida o
ganancia y se convierte en un proceso cíclico. En este sentido, el
optimismo nos ayuda a pensar de manera unitaria y aceptar los cambios
vitales.

27.5.22. El concepto felicidad incluye alegría y actitudes y emociones no

tan supuestamente positivas (compromiso, lucha, reto, incluso dolor,
obstáculos). No siempre es el logro o la satisfacción de los deseos lo que
produce los sentimientos positivos más profundos, está más en:
27.5.23. -Vivir los pequeños momentos y disfrutarlos con intensidad.
27.5.24. -Ponerse retos que ilusionen con salud psicológica.
27.5.25. -Relativizar los problemas y mirar hacia los aspectos más
favorables con amplia sonrisa.
27.5.26. -Empatizar con los demás, amar, aceptarse y aceptar, perdonarse
y perdonar.
27.5.27. -Realizar actividades, mostrar interés por cuidarse físicamente,
seguir aprendiendo, relacionarse y crear cambios positivos.
27.5.28. -Conectar desde la Naturaleza con nuestra esencia sagrada y
fortalezas en unión y solidaridad con lo que nos rodea.

27.5.29. Desde la Psicología Positiva se nos dan unas indicaciones

prácticas para poder ser un poco más felices y al alcance de nuestra mano
y de nuestra actitud.
27.5.30. -Expresar gratitud a los demás y ser agradecido con la vida y tú
entorno.
27.5.31. -Cultivar el optimismo y ver el lado positivo de las situaciones
que te pasan.
27.5.32. -Evitar pensar demasiado y compararnos socialmente con los
demás o con lo que fuimos.
27.5.33. -Cuidar las relaciones sociales y las amistades.
27.5.34. -Desarrollar estrategias para afrontar las dificultades y hacer
cosas nuevas.
27.5.35. -Aprender a perdonar y/o perdonar más frecuentemente.
27.5.36. -Improvisar más en nuestro día a día.
27.5.37. -Saborear las alegrías de la vida, hay muchas a nuestro
alrededor.
27.5.38. -Fijarse metas alcanzables y comprometerse con tus objetivos.
27.5.39. -Practicar la religión y/o la espiritualidad.
27.5.40. -Descansar bien y ejercitar nuestro cuerpo y tener una postura
corporal recta y erguida.
27.5.41. -Tener una visión interior personal positiva.
27.5.42. Y sin olvidar lo que Oscar Wilde planteaba: "La vida es
demasiado importante para tomársela en serio".

27.5.43. Ser optimista favorece la salud

27.5.44. Existe evidencia científica para que una persona que afronta la
vida con optimismo tenga mejoras en la salud:
27.5.45. Tiende a cuidarse más a sí mismo y al entorno, y parece ser que
esa actitud mejora el corazón y lo previene de infartos y problemas
asociados, mejoran su colesterol y los triglicéridos.
27.5.46. Diversos estudios nos muestran que las personas optimistas,
manejan mejor las situaciones de estrés y se recuperan antes de esas
situaciones.
27.5.47. Los optimistas tienen mejores niveles inmunológicos, y que
frente a las enfermedades como paciente o cuidador asume mejor las fases
psicológicas de adaptación, el compromiso terapéutico, la búsqueda
activa de recursos o tratamientos de soporte, genera esperanza realista
para afronta con mejor predisposición los procesos de la enfermedad.
27.5.48. Parece ser que diversos estudios demuestran que las personas
centenarias, una de las características que tienen es que han sido personas
optimistas, y que con esas edades lo siguen siendo.
27.5.49. La persona que vive y contagia optimismos tiene más
oportunidades para moverse y crear entornos personales y sociales más
alegres y saludables.
27.5.50. Beneficios del buen humor en la salud
27.5.51. El humor y la risa tienen una gran cantidad de beneficios, porque
al reírnos movilizamos una gran cantidad de músculos de nuestro cuerpo
(más de 400 músculos) y libera varias sustancias químicas que mejoran
nuestra calidad de vida y nuestra longevidad, como son:
27.5.52. La dopamina, que eleva nuestro estado de ánimo
27.5.53. La endorfina, que produce un efecto analgésico que permite
calmar los dolores
27.5.54. La adrenalina, que nos permite estar más activos y despiertos,
que hace que nuestra creatividad mejore.
27.5.55. Fortalece el corazón, ya que acelera el ritmo cardiaco; alivia las
digestiones, porque agita el hígado y órganos digestivos; mejora nuestra
respiración por el efecto de la ventilación respiratoria e incrementa el
sistema inmunológico alejando las enfermedades comunes, como
alergias, resfriados y/o gripes.
27.5.56. Pero aparte de eso efectos físicos las personas que mejoran su
humor, o aprenden técnicas para reírse más, incrementan su autoestima,
mejora las ganas de comunicarnos más y con más personas, te hace ser
 más optimista, y aleja la tristeza, porque está demostrado biológicamente,
que no podemos estar tristes y alegres a la vez.
28. Algunas recomendaciones para mejorar nuestra autoestima:
28.1.1. Respétate y quiérete: Es importante tener en armonía tus creencias y
valores y ser coherente con lo que piensas, dices y haces, porque será una
forma de respeto hacia ti y los demás y de amor hacia uno mismo.
28.1.2. Conocerte más y mejor: Conociendo nuestros defectos y nuestras
virtudes, nos permitirá apoyarnos en los últimos para poder limar los
primeros y trabajar en el crecimiento constante.
28.1.3. Aceptarse sin compararse: Somos personas únicas e irrepetibles, y es
importante sentirnos y vivirnos así; lo importante es intentar tener la
mejor versión de uno mismo en las diferentes situaciones y mejorar y
crecer desde uno mismo.
28.1.4. Re-enfoque de las situaciones: Ante situaciones negativas que nos
pasan en la vida, se le debe intentar dar un giro y “verlas con otros ojos”,
desde un aspecto lo más optimista y sano posible, y con la certeza casi
plena de que se pueden superar.
28.1.5. Marcarse metas alcanzables y comprometerse con los objetivos
marcados: La rutina puede llevarnos a la pereza y la desidia, y lo ideal es
proponernos metas con nosotros mismos y comprometerse con ellas, pero
metas alcanzables y realistas.
28.1.6. Valoración: Cuando uno valora lo que es, lo que tiene, lo que ha
conseguido (y no hablo solo de lo material, si no de las experiencias,
vivencias, sensaciones…), hace que su percepción de sí mismo crezca,
porque si miramos lo conseguido, valoraremos también cómo somos.
28.2. ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL Y LA EMPATÍA?
28.2.1. Percepción, evaluación y expresión de las emociones: Se refiere al
grado en el que las personas son capaces de identificar sus estados
emocionales y el de los demás, atendiendo a aspectos físicos y cognitivos.
La capacidad de expresar las emociones y sentimientos percibidos en uno
mismo y en los demás, de forma correcta y en el momento adecuado. Y
la facultad para reconocer la sinceridad de las emociones expresadas por
los demás.
28.2.2. La habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el
pensamiento: Las emociones actúan sobre el modo de procesar la
información, modelan el pensamiento dirigiendo la atención hacia aquella
información más significativa e importante para el sujeto, que
posteriormente podrá desembocar en un tipo u otro de acción más o
menos creativa y/o eficaz.
28.2.3. La habilidad para comprender emociones: Esta habilidad corresponde
al conocimiento emocional, por medio del cual comprendemos y
etiquetamos las emociones.
28.2.4. La habilidad para regular las emociones: Este cuarto y último nivel es
el más complejo y trata de gestionar o regular las emociones
adecuadamente y conseguir que las agradables se mantengan o aumenten,
minimizando o moderando las desagradables.
 28.2.5. La IE tiene una vertiente intrapersonal, que incluye: la percepción y
expresión adecuada de las propias emociones, la conciencia y
comprensión emocional y la autorregulación de las emociones, y otra
vertiente interpersonal que supone percibir adecuadamente la expresión
emocional de los demás, saber si mienten o no, relacionarse
adecuadamente con los demás (habilidades sociales) teniendo en cuenta
cómo piensan y se sienten (empatía).
28.2.6. Precisamente a esta última, la empatía, dedicaremos este artículo; a
conocer sus características y su papel dentro de la inteligencia emocional,
así como sus implicaciones en el ajuste emocional y social.
28.2.7. En general, se considera que la empatía tiene fundamentalmente dos
aspectos: uno cognitivo y otro emocional. La empatía cognitiva (o toma
de perspectiva), es la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona:
de comprenderla. Esta capacidad se aplica a las relaciones reales y
también a las no reales (fantasía) como cuando vemos películas, leemos
una novela, etc y nos identificamos con los personajes.
28.2.8. La empatía emocional o simpatía (o preocupación empática) es la
capacidad de sintonizar con los sentimientos o preocupaciones de la otra
persona. Eso puede generar sentimientos de preocupación y tristeza ante
la necesidad de la otra persona. Pero también de alegría y entusiasmo ante
lo que se nos está contando.
28.2.9. La empatía no se encuentra en una parte determinada ni especializada
del cerebro, sino en todas y las responsables son las neuronas espejo.
28.2.10. El psicólogo y periodista Daniel Goleman por su parte, señala
que la empatía forma parte de la Inteligencia Social y que tiene dos
elementos: la conciencia social (lo que sentimos sobre los demás) y
la aptitud social (lo que hacemos con esa conciencia social). Dentro
de la conciencia social, se encuentra:
28.3. La Empatía primordial: sentir lo que sienten los demás (señales no
verbales).
28.4. La Sintonía: escucha activa para conectar con el otro.
28.5. La Exactitud empática: comprender los pensamientos, sentimientos e
intenciones de los demás.
28.6. La Cognición social: entender el funcionamiento social, es decir, leer y
comprender adecuadamente las situaciones sociales para saber cómo actuar.

28.6.1. Respecto a la aptitud social, Goleman identifica:

28.7. La Sincronía: relacionarse fácilmente a nivel no-verbal.
28.8. La Presentación de uno mismo: saber presentarse a los demás.
28.9. La Influencia: dar forma adecuada a las interacciones sociales.
28.10. El Interés por los demás; interesarse por las necesidades de los demás y
actuar en consecuencia.
28.10.1. Por otra parte y desde nuestra experiencia profesional creemos
que existe un tercer elemento que da sentido y hace “visible” a la empatía,
y es el comportamiento prosocial. Es decir, si al estar con alguien somos
capaces de observar adecuadamente qué siente, cómo se siente y porqué
se siente anímicamente así, la consecuencia a este razonamiento
cognitivo y emocional es actuar. ¿Qué puedo hacer por ti? ¿Cómo puedo
ayudarte? El comportamiento prosocial supone compartir, colaborar,
consolar y ofrecer ayuda a los demás.

28.10.2. Igual que la empatía, el comportamiento prosocial hay que enseñarlo, practic
la niñez. Y eso supone trabajar los valores que expresan ese movimiento interno que s
sintonizar con la otra persona, si no, la empatía es algo pobre. Este es el planteamiento
Paul Bloom profesor de la Universidad de Yale y que entre otras cosas afirma que po
empatía cognitiva y poco de la emocional o al revés. O que incluso, estímulos ex
involuntariamente la empatía emocional. Bloom pone el acento en la importancia de
deben acompañar a la empatía tanto cognitiva como la emocional, pues según sus i
empatía está

Bloom afirma que se siente más fácilmente empatía por las personas atractivas y po
tenemos características comunes como la misma lengua, el mismo origen étnico o
la empatía es “insensible” a las cifras y estadísticas, a los grupos grandes, a lo gener
la imagen de un niño europeo herido sea más efectiva (activa nuestra empatía con m
un campo de refugiados de un millón de personas africanas.

28.10.3. Y de ahí también la importancia de darle más contenido a la

empatía con los grandes valores universales: igualdad, fraternidad,
justicia, libertad, respeto, compasión, etc. Bloom destaca la
importancia de los aspectos cognitivos y cómo se expresan en el
comportamiento, más incluso que los emocionales, pues según afirma
podríamos terminar llorando con los demás, sintiendo su misma
impotencia y sin hacer nada por ayudarles.
28.10.4. Por otra parte y centrándonos en la evaluación de la empatía,
encontramos el cuestionario IRI que se conoce por sus siglas en inglés
(Interpersonal Reactivity Index de Davis,1980) que ha sido adaptado a
población española adulta por Pérez-Albéniz, De Paúl, Etxeberría,
Montes y Torres (2003) y que puede resultar muy útil en el ámbito clínico
y de la investigación.
28.10.5. El IRI está formado por 4 dimensiones que a su vez tienen 7
ítems. Las dimensiones son:
28.10.6. Fantasía: identificarse con personajes ficticios que aparecen en
la televisión, películas o novelas.
28.10.7. Toma de perspectiva. Es la parte más cognitiva de la empatía.
28.10.8. Preocupación empática. Es experimentar compasión por los
demás.
28.10.9. Malestar personal. Las personas experimentan sentimientos de
incomodidad y estrés cuando son testigos de experiencias negativas o
desagradables que les pasan a otros.
 28.10.10. Entrando de pleno en el campo de la investigación, existen
muchos trabajos que relacionan la inteligencia emocional percibida (la
estudiada a través de autoinformes) con la empatía cognitiva y emocional,
donde queda patente que las niñas y mujeres tienen más inteligencia
emocional y más empatía que los niños y varones, sea a la edad que sea.
28.10.11. En esta línea, Nancy Einsenberg, profesora de Psicología de la
Universidad de Arizona ha encontrado a lo largo de diferentes
investigaciones que existe una relación positiva entre la regulación
emocional y la empatía, especialmente en la infancia y que se da una
relación negativa entre malestar personal y regulación en adultos.
28.10.12. Por otra parte, Maite Garaigordobil y Patricia García profesoras
de Psicología de la Universidad del País Vasco señalan que desde la
infancia las niñas obtienen mejores puntuaciones en empatía que los
niños. También constatan que a más empatía más conductas sociales
positivas; más prosocialidad, mejor autoestima, más asertividad,
consideración, autocontrol, estabilidad emocional, liderazgo y
creatividad. Estas autoras explican que las diferencias de puntuaciones
tan significativas encontradas entre ambos géneros se deben a las pautas
de crianza y estilos educativos que reciben de forma diferenciada las niñas
y niños, orientando a las niñas más que a los niños para que establezcan
relaciones interpersonales cálidas y prosociales.
28.10.13. En el Departamento de Psicología Evolutiva de la Universidad
de Alicante, el equipo de Raquel Gilar, investigó la relación entre la
competencia social, la inteligencia emocional y la empatía, encontrando
que existía una relación entre estos tres conceptos desde la infancia que
favorecía el ajuste emocional y social, especialmente en el ámbito escolar.
Concretamente, observaron que la educación emocional favorecía la
competencia social y la mejora en la resolución de conflictos en
adolescentes aumentando la concentración, la motivación intrínseca y
reduciendo el estrés.
28.10.14. Otra investigación dirigida por Vicenta Mestre profesora de
Psicología en la Universitat de Valencia, también halló que las mujeres
son más empáticas que los varones y que la empatía es el factor
modulador entre la inteligencia emocional y la conducta prosocial. De
hecho afirman que para estudiar la conducta moral es necesario incluir la
regulación emocional y la empatía. Encontraron que la conducta
prosocial, unida a la empatía y al autocontrol de la ira, disminuía la
agresividad y que, a más empatía aparecen más conductas prosociales.
También encontraron que a menos edad más agresividad.
28.11. En el ámbito de la salud mental y desde el Centro de Investigación y
Desarrollo de la IE (CIDIE), coordinado por la profesora de la Facultad de
Psicología, Ciencias de la Educación y del Deporte Blanquerna de la
Universitat Ramon Llull, Nathalie P. Lizeretti, realizaron una investigación
sobre inteligencia emocional y empatía en pacientes con psicopatologías
clínicas encontrando que estas personas tienen puntuaciones más bajas que la
población no clínica en inteligencia emocional percibida. Especialmente
puntuaron significativamente bajo en claridad, toma de perspectiva y
reparación emocional y más alto en malestar personal. A pesar de estos
 resultados también se observó que en estas personas no estaba afectada su
capacidad para sentir preocupación empática por los demás. Es decir, aunque
una persona con una psicopatología no pueda reparar su propio estado
emocional sí es capaz de atender y comprender los estados de ánimos de
otras personas.
28.12. El estudio de la IE y de todos sus componentes, abre un campo de
posibilidades casi ilimitado tanto a la investigación como a la intervención.
Respecto a la investigación, porque la información que nos proporciona puede
hacer que se conozca su funcionamiento con exactitud, en todos sus niveles:
evolutivo, psicológico y cerebral; comprendiendo las patologías,
construyendo nuevos instrumentos de evaluación, etc.
28.13. En el campo de la intervención, toda la información que nos llega
gracias a la investigación podrá desarrollar líneas evolutivas y educativas de
estimulación de la IE y la empatía, resolviendo las diferencias educativas
debido al género, implementando programas educativos y preventivos
(evaluados seriamente) en las aulas desde la educación infantil hasta la
secundaria.
28.14. En el ámbito clínico, podrá aliviar el sufrimiento de tantas personas que
no manejan adecuadamente su mundo emocional ni sus relaciones. Tal vez el
mal endémico y al mismo tiempo evitable de nuestra sociedad, la depresión,
desaparezca.
28.15. Tal vez haya menos delincuencia y menos drogodependencia, si hay
más educación de la inteligencia emocional, desde la infancia hasta la vida
adulta pues repercutiría en más empatía y mejores relaciones interpersonales
porque… ¿quién querría voluntaria y conscientemente ser una persona infeliz,
violentar a otro ser humano o estar siempre metido en conflictos? ¿Quién
elegirá hacerle daño a otra persona después de comprender sus ideas,
preocupaciones y sentimientos?
28.15.1. Tal vez en las familias, en las empresas y en cualquier colectivo
humano se funcionaría de una manera más respetuosa procurando un
bienestar emocional y social, que reflejara el haber vivido desde la
infancia, una buena gestión de las emociones, un uso prosocial de la
empatía y una adecuada educación en valores éticos Es decir, seguir la
regla de oro: tratar al otro como me gustaría que me trataran a mí (o a
alguien que me importa).
28.16. Tal vez los políticos se sumen a practicar la empatía y la inteligencia
emocional y así de una vez por todas respeten a su ciudadanía, se pongan en
nuestro lugar cognitiva, emocional y prosocialmente y trabajen para construir
una sociedad más justa, igualitaria y libre.
28.17. Soñar siempre es posible, ¿por qué no hacerlo también aquí?

28.17.1. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

29. Alicia Pérez-Albéniz, A., De Paúl,J., Etxeberría,J., Montes, M., y Torres, E.
(2003) Adaptación de Interpersonal Reactivity Index (IRI) al
español. Psicothema .Vol. 15, nº 2, pp. 267-272.
30. Almirón, E., Rodríguez, A, Lizeretti, N., García, N. y Cinto, M. M. Inteligencia
emocional y empatía en población clínica. Centro de investigación y desarrollo
de la inteligencia emocional, CIDIE.
31. Bloom, P. (2014). Against Empathy http://bostonreview.net/forum/paul-
bloom-against-empathy [consulta realizada 4 enero 2016]
32. Eisenberg, N. y Lennon, R. (1983). Sex differences in empathy and related
capacities. Psychological Bulletin, 94, 100-131.
33. Eisenberg, N. y Miller, P.A. (1987). The relation of empathy to prosocial and
related behaviors. Psychological Bulletin, 101 (1), 91-119.
34. Garaigordobil, M. y García, P. (2006). Empatía en niños de 10 a 12
años. Psicothema. Vol. 18, nº 2, pp. 180-186.
35. Gilar, R., Miñano, P., Castejón, J (2008). Inteligencia emocional y empatía: su
influencia en la competencia social en ESO. Summa Psicológica. Vol 5, nº 1, 21-
32
36. implications (pp.3-31). New York: Basic Books.
37. Lizeretti, N. P., Vázquez, M. & Gimeno-Bayón, A. (2014). Emotional intelligence
and personality in anxiety disorders. The Scientific World. Avances in Psychiatry,
vol. 2014, Article ID 968359, DOI: 10.1155/2014/968359.
38. Lizeretti, N., Rodríguez, A. (2011). La inteligencia emocional y la salud mental.
Una revisión. Ansiedad y Estrés 17(2-3) 233-253.
39. Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is Emotional Intelligence? En P.
Salovey y D.J. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence
educationalimplications (pp.3-31). New York: Basic Books.
40. Mayer, J. D., Caruso, D. & Salovey, P. (1999). Emotional intelligence meets
traditionalstandards for an intelligence. Intelligence, 27, 267-298.

40.1.1. Ayuda desarrollo a otros

40.1.2. Los niños y jóvenes con problemas de conducta tienen dificultades
para reconocer las emociones en ellos mismos y en los demás. Por eso,
para garantizar la efectividad de cualquier otra enseñanza es necesario
educarles antes en este sentido.
40.1.3. Enseñar a los niños y jóvenes con problemas sociales a controlar sus
emociones es ayudarles a que aprendan a expresarse de acuerdo con el
momento, la situación y las personas presentes.

Para tener un desarrollo socioafectivo óptimo, deben

aprender habilidades emocionales, habilidades cognitivas y
habilidades de conducta.

41. Habilidades emocionales:

42. Identificar y etiquetar las propias emociones en el momento en el que ocurren.
43. Expresar emociones a través de modelos y de lenguaje.
44. Controlar (no reprimir) las emociones para frenar la impulsividad.
45. Controlar las emociones para demorar el esfuerzo.
46. Reconocer las emociones ajenas (qué quieren o qué necesitan los demás).
47. Aprender a relajarse para disminuir la intensidad de las emociones.

48. Habilidades cognitivas:

49. Aprender a detectar e intuir sentimientos, motivos e intereses desde el punto de
vista de los demás.
50. Comprender las normas de conducta, consecuencias de su no cumplimiento,
naturales o artificiales.
51. Aprender a conocer las diferencias entre normas, órdenes y peticiones.

52. Habilidades de conducta:

52.1.1.1. Están basadas en el autocontrol y la empatía, e implican el
desarrollo previo de las habilidades sociales, de cooperación y de
amistades. Incluyen:
53. Habilidades de conducta no verbales: Aproximación al grupo, contacto visual,
contacto físico, sonrisa, escucha activa, expresión facial, tono de voz…
54. Habilidades de conducta verbales: Saludos y despedidas, capacidad para
comunicar ideas, preguntas que denotan interés por los demás, formulación y
respuesta a quejas, pedir ayuda, seguir conversaciones, esperar turnos…
54.1.1.
En definitiva, educar las emociones debe de ser un recurso fundamental
para trabajar los conflictos y los problemas de conducta, ya que los
niños y jóvenes con comportamientos disruptivos tienen mermadas las
habilidades sociales.

54.1.2. Comunicación eficaz

54.1.3. Comunicación efectiva

54.1.4. La Comunicación efectiva es el acto de darse a entender
correctamente con los demás, la finalidad es que el receptor del mensaje
comprenda el significado y la intención de lo que se está comunicando.
54.1.5. La Comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar,
potenciando aspectos personales e interpersonales como la inteligencia
emocional.
54.1.6. ¿Cómo se relaciona la Comunicación con la inteligencia
emocional?
54.1.7. Por un lado, aceptar, comprender y gestionar nuestras propias
emociones nos permite comunicarnos desde el autocontrol y el
autoconocimiento, evitando mensajes irracionales dominados por
emociones negativas. Y por otro lado, comprender y aceptar las
emociones ajenas, nos permite adaptar el mensaje al estado anímico de
nuestro interlocutor. La inteligencia emocional contribuye a alcanzar la
comunicación efectiva, así como a que el proceso comunicativo resulte
armónico, alejando conflictos, malas interpretaciones y superando
barreras comunicacionales.
 54.1.8. Asociados a la inteligencia emocional, encontramos conceptos
como la empatía y la asertividad. El primero se refiere a la capacidad
de “ponerse en el lugar del otro” y comprender y aceptar sus emociones
y motivaciones. El segundo, es la capacidad de defender y afirmar las
propias opiniones y sentimientos desde el respeto hacia los demás,
situándose entre la agresividad y la pasividad.
54.1.9. Mecanismo para una Comunicación efectiva mediante la
inteligencia emocional

55. Conectar con nuestras emociones, reconocerlas y gestionarlas.

56. Conectar con las emociones del otro, aprendiendo a interpretar la situación
de la otra persona de distintas maneras, buscando alternativas.
57. Hablarle al otro de nuestros sentimientos, de cómo nos afecta su conducta
hacia nosotros, que produce en nosotros, sin llegar a acusarle.
58. No reprimir nuestras emociones. Hemos de aprender a expresar nuestros
sentimientos a la persona adecuada, en el momento adecuado y de la forma
adecuada.
59. No adivinar los sentimientos del otro, en caso de no llegar a entender las
emociones y sentimientos de la otra persona, debemos preguntar antes de
elaborar cualquier conclusión personal.

59.1.1. Claves para la Comunicación efectiva

59.1.2. Una Comunicación poco asertiva y confusa puede generar
malentendidos y problemas, por lo que es importante conocer las claves
que nos ayudarán a comunicarnos en forma efectiva, para ello, el
mensaje tiene que ser:

60. Claro. Es importante que el mensaje que queremos comunicar sea claro para que
nuestra audiencia lo entienda bien, y para eso tenemos que tenerlo claro nosotros
mismos. Porque si no estamos seguros, los demás tampoco lo estarán. Así que
antes de hablar o escribir hay que decidir qué es exactamente lo que queremos
comunicar, cuantos menos puntos mejor.
61. Conciso. Decir lo que tenemos que decir de la forma más sencilla y corta, no nos
vayamos por las ramas. Eliminar frases o palabras innecesarias, ¿para que utilizar
dos párrafos si lo podemos decir en tres frases? Procurar, además, que sea fácil
de entender. Especialmente si es algo importante, que la gente no tenga que
descifrar lo que queremos o leer entre líneas.
62. Concreto. Ser específico y dar todos los detalles necesarios, ni más ni menos.
Que dejemos claro qué tienen que hacer, cuándo, cómo y con quién.
63. Correcto. Procurar adecuar nuestro estilo de comunicación al oyente, prestar
atención a los términos técnicos, comprobar la ortografía y ¡pronunciar bien los
nombres!
64. Coherente. Que lo que digamos tenga su lógica, que todos los puntos que
queremos transmitir estén conectados, se sigan de forma natural y sean relevantes
para el mensaje.
65. Completo. Evitar prescindir de todo aquello que sea esencial para que los demás
tengan claros todos los puntos importantes.
66. Cortés. Ser asertivo no significa ser agresivo, es importante que nos
comuniquemos con educación y respeto, teniendo siempre en cuenta a la otra
persona, especialmente en situaciones delicadas.
66.1.1. Trabajar en equipo, la inteligencia emocional en las
organizaciones
66.1.2. Los teóricos de negocios de finales del siglo XX popularizaron el
concepto de construir equipos. Ellos comprobaron que son las estructuras
más apropiadas para llevar a cabo las tareas de alto nivel de complejidad.
A partir de este concepto, las empresas se abocaron a formar equipos de
alto rendimiento para asegurar el logro de sus resultados.
66.1.3. Pero… ¿Qué es un equipo?
66.1.4. Un equipo supone un grupo de personas unidas, que consideramos,
presenta dos condiciones básicas:
67. Poseer un objetivo en común.
68. Necesariamente tener que interactuar entre ellos para lograrlo.

68.1.1. Un grupo en sí mismo no necesariamente constituye un equipo, puede

haber personas que busquen un objetivo en común, pero que para lograrlo
no tengan la necesidad de interactuar.
68.1.2. Los equipos de trabajo no solo son fenómenos laborales, sino también
son fenómenos sociales y como tales intervienen reglas internas, no
escritas, que determinan la calidad y eficacia de los mismos.
68.1.3. Muchas veces se ha hecho la comparación de los equipos de trabajo con
los deportivos y parecería que en ambos casos existen patrones comunes
en los “equipos campeones” de uno y otro ámbito y es indudable el peso
del componente emocional en los mismos. Pensemos en cualquier deporte
de equipo y parece, a primera vista, que la victoria llegará por tener los
mejores jugadores, pero no siempre es así, a menudo vemos que la
cohesión de un equipo y su motivación colectiva, resultan determinantes
para lograr los objetivos buscados. De acuerdo a los estudios de campo
realizados últimamente, sabemos que existen pruebas que la inteligencia
emocional es un “plus”, que muchas veces determina el éxito, tanto en el
deporte como en las empresas, por lo tanto no sólo se necesita contar con
 “jugadores idóneos” sino también es necesario que esos “jugadores”
dispongan de las “herramientas emocionales” que les permitan interactuar
efectivamente con los otros integrantes del equipo, para lograr un
desempeño de excelencia.
68.1.4. Sabemos que la forma particular de interpretar “la realidad” que tienen
las personas los habilita a tomar determinadas acciones y los lleva a lograr
determinados resultados. Por eso mismo muchas veces nos descubrimos
“tropezando con la misma piedra” una y otra vez.
68.1.5. Este mecanismo individual de interpretación de lo que sucede, también
se produce a nivel grupal, es por eso que algunas organizaciones humanas
(empresas, equipos deportivos e incluso países) se ven operando desde
círculos viciosos que las lleva a repetir “viejas historias”
68.1.6. Esta forma de interpretar, la podemos semejar a los cristales de unos
anteojos. Según el tipo y color del cristal, la organización interpreta su
“realidad”. Esta interpretación no solo es para “afuera” sino que también
incluye los juicios acerca de si mismos, de sus compañeros y de las
capacidades grupales, que tienen sus integrantes.
68.1.7. El desarrollo de la inteligencia emocional, permite “cambiar las lentes”
por otras que posibiliten el logro de los resultados que le importan al
equipo. Implica resignificar situaciones, cosas, resultados y personas, de
forma tal que permitan funcionar armónica y efectivamente.
68.1.8. Este proceso no es intelectual, es básicamente emocional y se desarrolla
a partir de aprendizajes experienciales en los que cuenta más lo que
“siente” el equipo que lo que pueda llegar a “razonar”. Todo parte de un
acto de voluntad del equipo, de “sentir” y “sentirse” dispuestos a
transformarse, más allá de no saber cómo. De sentir la convicción de que
es posible encontrar otros caminos que los lleve a ser más efectivos, a
establecer relaciones más satisfactorias y a apasionarse por sus sueños y
proyectos.
68.1.9. Este acto de toma de posición es el punto de apoyo y de partida que
utilizamos desde el Coaching Ontológico para desarrollar la Inteligencia
Emocional. Todo el proceso es básicamente emocional, parte de las
sensaciones y emociones del equipo, para terminar también en sus
 sensaciones y emociones, nuevas, poderosas y generadoras de relaciones
y resultados satisfactorios.
68.1.10. ¿Cuáles son las competencias de la Inteligencia Emocional en
las Organizaciones?
68.2. El primer componente es la autoconciencia, que implica una profunda
comprensión de las emociones propias, los puntos fuertes, flaquezas y
necesidades y capacidad para iniciar y aceptar cambios. Se necesita ser
honesto consigo mismo y con los demás.
68.3. El siguiente es la autogestión. La persona y los equipos con
Inteligencia Emocional son optimistas, motivados, que sienten el impulso de
superarse, tienen dominio de su mundo emocional, vale decir que si bien no
pueden dejar de sentir lo que sienten, tienen la libertad y el poder de decidir
qué hacer con eso.
68.4. Otra competencia es la conciencia social, que significa la eficacia para
relacionarse con los demás. Para un líder no sólo radica en ser considerado
con las personas de su entorno y sus sentimientos, a la hora de tomar
decisiones, sino que también significa estar en la “frecuencia emocional” de
ellos, hacer contacto y tener comprensión de la “anchura y profundidad” de su
mundo emocional.
68.5. Por último, las gestión de las relaciones consiste en encontrar
elementos de unión con todo el mundo (don de crear relaciones), capacidad
para trabajar en equipo, habilidad para comunicar, contagiar su entusiasmo,
enrolar tras una idea, un futuro…
68.5.1. Desarrollar la inteligencia emocional de un equipo de trabajo posibilita:

68.5.2. En el ámbito individual 68.5.3. En el ámbito relacional

68.5.3.1. Actitud positiva 68.5.4. Aceptación de la

ante resultados diversidad dentro del equipo.
adversos.

68.5.4.1. Responder 68.5.5. Aprovechamiento de los

positivamente ante los talentos individuales a
eventos que ocurren, disposición del equipo.
incluso los inesperados.
 68.5.5.1. Dominio y manejo
de las emociones, en 68.5.6. Sinergia (suma de
especial la ansiedad y el energías) esto hace que los
stress. Dominio resultados lleguen más
y manejo de los rápidamente y baja el nivel
pensamientos negativos de stress individual.
y limitantes.

68.5.6.1. Manejo de la crítica, 68.5.7. Aumenta el nivel de

la desaprobación y el compromiso grupal.
juicio externo.

68.5.7.1. Visualizar y 68.5.8. Comunicación efectiva

materializar los entre sus integrantes.
resultados deseados.

68.5.8.1. Alinearse tras los 68.5.9. Alinear los intereses

objetivos. personales y grupales

68.5.10. Influencia y persuasión

69. Nos referimos a la capacidad de influir en los demás por medio de dos elementos:
la persuasión y el contagio emocional.

70. Persuasión.
71. La capacidad de persuadir a los demás es clave para un directivo-líder. En el centro
de la capacidad de influir se encuentra el concepto de poder y su ejercicio.
72. Las fuentes o tipos de poder los podemos resumir en:

73. 1.- De recompensa. Cuando el que ejerce el poder recompensa a los otros si
atiende a sus peticiones.
74. 2.- Sancionador o coercitivo. Se anticipan represalias por parte del que ejerce el
poder cuando no se atiende a sus peticiones.
75. 3.- Legítimo. Cuando la persona acepta y entiende que el otro puede prescribirle
un comportamiento.
76. 4.- De identificación (referente). Cuando existe gran afinidad entre el que intenta
influir y la persona o grupo de personas a quien se quiere persuadir. Esto conlleva
que se atienda con convencimiento y agrado a las directrices del que ejecuta el
poder, lo cual sería deseable para un directivo.
77. 5.- De experto. Cuando la persona que persuade es conocedor y experimentado en
el contexto que intenta gestionar.
78. Las estrategias a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo el poder:
79. 1.- Estrategias de influencias basadas en la alteración de las percepciones. Se
trata de modificar las percepciones de los empleados de forma tal que perciban una
identificación entre sus objetivos individuales y las acciones que le interesan al
directivo o mando. Dentro de esta categoría podemos observar:
79.1. Intercambio de información. Mediante reuniones grupales se habla
de cómo mejorar la actuación.
79.2. Recomendaciones. En este caso se sugiere al grupo de empleados que
sigan un curso de acción concreta.
80. 2.- No basadas en el cambio de las percepciones. En ocasiones, es necesario tomar
decisiones o realizar acciones urgentes que no permiten hacer ver al empleado o
empleados sobre quienes se ejerce el poder que es un comportamiento deseable
para ellos. Por ello, hay que utilizar otras estrategias de influencias, concretamente
las siguientes:
81. 2.1- Promesas. El sujeto que ejerce la influencia compromete una recompensa a
los empleados a cambio de hacer lo que se les pide.
82. 2.2- Amenazas. Se informa a los subordinados cuyo comportamiento se quiere
modular que si no hacen determinada acción, se les aplicarán sanciones. A utilizar
de forma excepcional y en casos extremos.
83. 2.3- Estrategias legalistas. El poder se ejerce mediante la legitimidad que confiere
un compromiso contractual o acuerdo informal vinculante.
84. 2.4- Peticiones. El directivo informa al empleado o grupo de determinada acción
que le gustaría que realizase.
85. El contagio emocional.
86. Junto con la persuasión, el contagio emocional forma parte de la competencia que
llamamos estilo emocional. Se puede definir como la influencia ejercida a nivel
grupal mediante la práctica de las competencias emocionales básicas con
coherencia, integridad (unidad de vida) y el ejemplo. Presenta las siguientes
características:
87. 1.- Es una competencia de aplicación muy específica en las organizaciones
empresariales.

88. 2.- Responde a nuevos descubrimientos de la neurociencia acerca de cómo cada

persona es influenciada por otras.
89. 3.- Es una característica muy importante de un líder.

90. 4.- Conecta de forma profunda con los valores personales que tenga el líder,
confiriendo autenticidad a su actuación.

91. En relación a este concepto hay que tener en cuenta que el cerebro funciona como
un sistema abierto. Por ello, los estados emocionales de las personas dependen de
las conexiones con el mundo exterior, y especialmente con otras personas con
quienes se relacionan. Esto explicaría por qué un líder que practicara y fomentara
una gestión emocionalmente inteligente podría provocar un impacto positivo en
los miembros de toda la organización. Por tanto, es importante que un líder tome
conciencia de cómo su comportamiento, estilo y actitud emocional pueden afectar
de manera notable el rendimiento de todos los que le rodean, lo cual supone que
su gestión la debe practicar con la responsabilidad debida a este respecto.

92. Las empresas y sus directivos deben ser conscientes de que las personas merecen
ser tratadas con dignidad y de forma integral. Deben ser conscientes de que
contando con sus trabajadores los resultados mejoran.

93. La visibilidad de un líder no conlleva una fachada ni una manipulación de los

demás en provecho propio, sino la actuación íntegra y honesta de su ser.

94. En definitiva, la persuasión, la influencia y el poder se refieren al mismo fenómeno,

desde perspectivas ligeramente diferentes. No obstante, todas tienen en común que
el impacto emocional de la influencia es tanto individual, como colectiva; éste
último ámbito de influencia debe ser particularmente característico de los
directivos- líderes, al tener un elevado grado de visibilidad en la organización.
94.1.1. Catalizador de cambio

94.1.2. Liderazgo y emociones. Gestión del cambio.

94.1.3. Una de que las formas en que el líder consolida su credibilidad, radica
en su capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados
en beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar
tácitamente a sus interlocutores que han sido adecuadamente
comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la propia
experiencia del grupo.

Pero el líder es también una fuente clave de clima emocional de la

organización y su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma
dirección.

La capacidad de convencimiento de un líder depende parcialmente de la

 forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que
las emociones emanan de la persona más expresiva del grupo. Esta
capacidad se amplía en el caso de los líderes, dado que, en los grupos, la
gente presta más atención al líder que a cualquier otra persona. Y esta
atención es la que magnifica el impacto del estado de ánimo del líder
sobre el grupo, de modo que un pequeño cambio en el tono de voz o en
la expresión facial de la figura que ostenta el poder, tiene mucho más
impacto que una manifestación explosiva puntual de alguien que ocupe
un puesto inferior. De este modo, las emociones perturbadoras del líder
que socavan la energía de los demás los vuelven más ansiosos
deprimidos o enojados.

El carisma de un líder depende de tres factores: la experiencia clara de

las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo
convincente y el hecho de ser más un emisor de emociones que un
receptor.

La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la

voz, los gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que
les permite inspirar, convencer y movilizar a los demás.

94.1.4. Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es

su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo
más profundo del corazón, lo cual requiere que realmente se crea el
mensaje que transmite. Porque aunque los líderes manipuladores pueden
ser capaces de mantener las apariencias durante los cierto tiempo,
resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la convicción y,
para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total
sinceridad.

Los líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos,

democráticos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus
subordinados. Por el contrario, los líderes menos eficaces son más
duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos
cooperadores y también lo son sus subordinados. Los líderes mediocres
tienden a pasar desapercibidos, mientras que los más sobresalientes se
relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus
cuestiones personales. También destacan por su deseo de mantenerse
informados y por crear un clima de sinceridad que favorecer la
comunicación.

Los mandos mediocres recién nombrados, por su parte, eluden la

comunicación con los mandos superiores de la jerarquía, especialmente
en lo que atañe a las malas noticias, porque éstos suelen recibirlas de
mal grado y, en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles
absolutamente superfluos.
Es evidente que los mandos más sobresalientes se hallan muy orientados
hacia su cometido y corrigen rápidamente las declaraciones que ponen
en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo
tocante a cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que
los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad,
manteniendo una actitud formalista de intolerante que no alienta en
modo alguno la moral ni rendimiento.

Los mandos estrella saben bien que la unidad y la cohesión se

construyen a partir de los vínculos personales, y no dudan en organizar
actos tales como partidos de fútbol o entregas de premios en los que son
los primeros en participar, actividades que promueven un clima de
distensión y cordialidad que configura una fuerte sensación de identidad
común que favorece el rendimiento. Los mandos mediocres, por el
contrario, se preocupan mucho más por el estado de su equipamiento
técnico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se hallan a su
cargo.

Uno de los errores más típicos de los líderes, desde los supervisores
hasta los altos ejecutivos, es la incapacidad de mostrarse enérgico
cuando la ocasión lo requiere. En este sentido, la negligencia constituye
un verdadero obstáculo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se
haya más preocupado por agradar a los demás que por hacer que cumpla
con su cometido, en cuyo caso, en lugar de oponerse al bajo
rendimiento, no hacen más alentarlo. Las personas que se sienten
incómodas con el enfrentamiento y el enojo también tienen resistencias
para asumir una actitud decidida cuando la ocasión lo requiere.

Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan común como

en no asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en
lugar de dirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del
día. Otra deficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para
mostrarse claro y firme, con lo cual los trabajadores no terminan de
comprender lo que se espera exactamente de ellos.

Así pues, uno de los rasgos que distintivos del líder enérgico consiste la
capacidad para decir no de un modo claro y rotundo. Otro consiste en
definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e
insistir en que se cumplan, exponiendo incluso públicamente el grado de
eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que sea necesario.

El líder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe
aprovechar la ocasión para brindar un estímulo útil. Y en el caso de que,
a pesar de que ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre,
debe afrontar la situación de un modo abierto y sincero interior-

El arte del liderazgo no consiste en asumir normalmente un tono duro,

 sino en la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir
sobre los demás. El estilo el duro no es un signo de fortaleza sino, por el
contrario, de debilidad. La capacidad de ser directo y de mantener el
control del poder constituye uno de los rasgos distintivos del líder
maduro.

La situación formal de la persona en el organigrama de una empresa y

su rol como líder no siempre resultan equiparables, porque el ocasiones
en las que alguien puede desempeñar provisionalmente la función del
líder virtual y cumplir con alguna necesidad específica, que puede
tratarse de algo tan sencillo, como ayudar a alguien a enmendar un error,
y terminar luego desvaneciéndose en el seno del grupo. Esta clase
decisión también puede dirigirse en dirección ascendente, como cuando
un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan al
bienestar de la empresa a alguien situado en un nivel superior.
94.1.5.
El líder como catalizador del cambio:
94.1.6. Ser un líder catalizador del cambio requiere gente que no se halle a un
nivel muy superior, que no sea un teórico, sino que posea la suficiente
experiencia práctica como para estar en contacto con lo que ocurre y
sepa como funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen
cumplir más fácilmente los jefes de nivel intermedio.

El catalizador del cambio no sólo debe ser técnicamente diestro sino que
también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales.

Además de un alto nivel de confianza en sí mismos, los catalizadores del

cambio más adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso,
motivación, iniciativa y optimismo, así como cierto instinto natural para
la política del mundo organizativo. Para esto hacen falta personas que se
tomen su tarea como una misión y no simplemente como un trabajo,
personas que estén apasionadas por el cambio, personas, en suma, que
se levanten por la mañana pensando en él.

Los líderes que catalizan más adecuadamente el cambio no son

necesariamente innovadoras, porque si bien reconocen el valor de una
nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que
impulsan originalmente la innovación. El modelo de liderazgo
transformacional va más allá del estilo de gestión habitual y exige un
tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus
colaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás sino
que les inspiran y que, al articular su visión se sienten intelectual y
emocionalmente estimulados. Demuestran una fuerte creencia en su
intuición y alientan a los demás a seguirles. Y también son personas que
fomentan las relaciones con sus subordinados.

A diferencia de las modalidades más racionales del liderazgo, según las

cuales los líderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos
 para movilizar a sus empleados, el líder transformacional al promover
un cambio orgánico alentando directamente las emociones y apelando a
la sensación de valor y de sentido de cada persona, el trabajo se
convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de
compromiso con una misión más elevada que subraya la sensación de
compartir una identidad valiosa.

Pero, para ello, el líder debe articular una visión movilizadora de los
nuevos objetivos de la organización. Y, aún en el caso de que las metas
pudieran ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede
resultar emocionalmente satisfactorio. Despertar así las emociones de
las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona
al líder un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las
investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de
liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los
subordinados.

94.1.7. Orientación de servicio

94.1.8. Hay personas con más y otras con menos agilidad emocional. El
término Inteligencia Emocional según definido por algunos de los que lo
acuñaron es: “La habilidad para percibir con precisión, valorar y expresar
emoción; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando
facilitan pensamientos; la habilidad de comprender la emoción y el
conocimiento emocional; y la habilidad para regular las emociones para
promover crecimiento emocional e intelectual”. A mi me gusta decir
que… la inteligencia emocional en el trabajo:
94.1.9. “es nuestra capacidad de comprender, aceptar y gestionar los propios
estados emocionales generados a partir de nuestro contexto profesional
así como la capacidad de entender y comprender a los demás de forma
que podamos mejorar nuestra relación con ellos, a través de la
comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo o cualquier otra
competencia relacionada con el trabajo en grupo“
94.1.10. Por cierto, ya te puedes descargar de forma gratuita 5
ebooks clickando aquí o sobre la imagen.

94.1.11. Para entender mejor los conceptos a los que se refiere

la inteligencia emocional en el trabajo, haremos referencia al marco
 competencial de la inteligencia emocional, definido por Goleman
en Working with emotional intelligence (1999):
94.1.12. Competencias personales:
94.1.13. Autoconciencia

95. Conciencia emocional: Reconocer las emociones propias y sus efectos.

96. Autoevaluación emocional: Saber las fortalezas y limitaciones propias
97. Autoconfianza: Un fuerte sentido de la propia valía y las capacidades.
97.1.1. Autorregulación

98. Autocontrol: Mantener el control en situaciones críticas.

99. Confiabilidad: Mantener los principios de honestidad e integridad.
100. Adaptabilidad: Flexibilidad para asumir el cambio.
101. Innovación: Sentirse cómodos con las nuevas ideas y enfoques
101.1.1. Motivación

102. Orientación al logro: esforzarse por conseguir nuestro estándar de excelencia.

103. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización.
104. Iniciativa: Capacidad de actuar con premura y anticipación.
105. Optimismo: Persistencia en perseguir nuestros objetivos pese a las dificultades
y obstáculos.

105.1.1. Competencias sociales

105.1.2. Empatía

106. Comprender a los demás: Capacidad de comprender los sentimientos y

puntos de vista de los demás, prestando el interés necesario.
107. Desarrollando a los demás: Ser sensibles a las necesidades de desarrollo de
los demás y potenciar sus capacidades.
108. Orientación al servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de
los clientes.
109. Gestión de la diversidad: Fomentar las oportunidades que ofrece la diversidad
cultural, étnica, y diferentes tipos de personas.
110. Conciencia política: Ser capaces de leer las tendencias de poder y emocionales
entre los miembros de un grupo.
110.1.1. Habilidades sociales

111. Influencia: Utilizar tácticas efectivas para ganar el consenso y persuadir a

otros.
112. Comunicación: Escuchar abiertamente y ser capaces de lanzar mensajes
convincentes.
113. Gestión del conflicto: La capacidad de aceptar, sostener y resolver conflictos.
114. Liderazgo: Inspirar y guiar a otros.
115. Construir lazos: Ser capaces de generar relaciones de confianza con otras
personas o grupos.
116. Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para conseguir un objetivo
común.
117. Habilidades de trabajo en equipo: Crear y aprovechar las sinergias en la
persecución de objetivos colectivos.

117.1.1. Aprovechar la diversidad

117.1.2. Aprovechamiento de la diversidad
117.1.2.1.1. Aprovechar la diversidad consiste en cultivar
las oportunidades que nos brindan las diferentes
personas.
117.1.2.1.2. Daniel Goleman (1999)

117.1.3. Los miembros de una organización que saben aprovechar la

diversidad:
117.1.3.1. Respetan y establecen relaciones positivas con
personas de diferentes sustratos.
117.1.3.2. Comprenden diferentes puntos de vista y entienden
la diversidad como una oportunidad de mejora.
117.1.3.3. Afrontan los prejuicios y la intolerancia.

117.1.4. Debemos ser conscientes de que el éxito se

alcanza apoyándonos en quienes son diferentes a nosotros para poder
unir distintas fortalezas. Como señala Williams (2002), trabajar con
personas de diferentes estilos, origina con demasiada frecuencia
conflictos laborales, en lugar de permitir que las características únicas de
cada persona contribuyan a mejorar el rendimiento organizacional.

117.1.5. DIVERSIDAD
117.1.6. Es la capacidad de mostrar respeto, tolerancia y apertura de
mente ante las personas de diferentes culturas, ideologías o que piensan,
sienten o actúan de forma distinta a la nuestra
117.1.7. Implica la capacidad de convivir y aprovechar esta diversidad
como una oportunidad.
117.1.8. Crear sinergias y mayor riqueza en esa colaboración,
valorándola como una ventaja.
117.1.9. ¿CÓMO IR ENTRENANDO MI DIVERSIDAD?
118. Participa en foros, viajes o actividades en los que puedas interactuar con
personas diferentes a ti en algún aspecto que te resulte difícil de aceptar.
119. Investiga e infórmate sobre ese aspecto intentando empatizar con esas
personas.
 119.1.1. Liderazgo
119.1.2. Aunque el “boom” del tema de la Inteligencia Emocional se
produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los
principales autores relatan antecedentes de décadas anteriores. El autor
Goleman (quien se está tomando como referencia) menciona las
investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la
Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los
años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación
sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”.
119.1.3. Según Goleman, McClelland realizo hallazgos importantes en
sus investigaciones, que publico a inicios de los años setenta, que
cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de
inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional o en una
carrera directiva y cuestionó fuertemente la “…. falsa pero extendida
creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad
intelectual…”.
119.1.4. Entre los criterios que planteo McClelland en aquellos estaba
que “…las aptitudes académicas tradicionales –como las calificaciones
y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de
desempeño laboral o el éxito en la vida…”. Planteaba que los rangos
que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros
que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en
competencias tales, como la empatía, la autodisciplina y la auto
motivación, entre otras.
119.1.5. Un artículo de McClelland publicado en 1973 propicio la
aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia,
un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una
persona, en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa
nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un
conjunto de hábitos que llevan un desempeño laboral más eficaz o es,
una habilidad que “aumenta el valor económico de esfuerzo que una
persona realiza en el mundo laboral”.
119.1.6. Weisinger, al igual que otros autores y el propio Goleman,
señalan que el término “inteligencia emocional” lo crearon en 1990 dos
psicólogos de la Universidad de New Hampshire, John Mayer; y de
Yale, Peter Salovey, quienes identificaron como los cuatro componentes
y habilidades básicas de la inteligencia emocional, las siguientes:
120. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
121. La capacidad de poder experimentar determinados sentimientos, o de
generarlos a voluntad, en la medida que facilite el entendimiento de uno mismo o
de otro persona.
122. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas
deriva.
123. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento
emocional e intelectual.
123.1.1. Los grandes líderes son personas motivadoras, personas que
despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros.
Cuando tratamos de explicar su especial habilidad se relaciona con
nociones como la planificación, la previsión o el poder de las ideas, pero
la realidad es más sencilla: los grandes líderes son personas que saben
manejar las emociones.
123.1.2. Poco importa lo que haga, poco importa que se dediquen a
planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de un equipo,
puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo en
que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de
la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que
haga funcionara como es debido.
123.1.3. La función emocional del líder es primal en las dos acepciones
del término, es decir, como acto original y como el acto más importante
del liderazgo.
123.1.3.1. Cuando los lideres encauzan las emociones en una dirección
positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto
que se llama resonancia. Cuando por el contrario, lo hacen en una
dirección negativa, generan una disonancia que provoca los
cimientos emocionales en los que se asienta todo posible
desarrollo. De ello, que la competencia de los líderes en esta
situación emocional primal, es la que determina, en gran medida,
que una organización florezca o, por el contrario, se marchite.
123.1.4. Por todo eso la clave del liderazgo primal se asienta en las
competencias de la inteligencia emocional que posean lo líderes, es
decir, en el modo en que se gestionan la relación consigo mismos y con
los demás. Así pues, los líderes que maximizan los beneficios del
liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente las
emociones de sus subordinados para el logro de objetivos.
123.1.5. El efecto provocado por el líder en las emociones del grupo va
más allá de sus palabras porque, según ha revelado la investigación, la
atención de los presentes se dirige mas a él que al resto de los presentes.
Así cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a todo el
grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el líder para ver cuál es
su reacción. En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen
valorar muy positivamente la respuesta emocional del líder y en torno a
ella dan la suya, especialmente en el caso de situaciones confusas en las
que los distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto
sentido, pues, podríamos concluir diciendo que el líder es la persona que
determina, de manera explícita o implícita, la conducta y emociones del
grupo.
123.1.6. Los líderes aprueban o censuran, critican constructiva o
destructivamente y respaldan o hacen caso omiso de las necesidades de
los demás. Ellos son los únicos que pueden determinar el quehacer de un
grupo de un modo que proporcione o despoje de significado a sus
actividades. El líder puede transmitir claridad y orientación y alentar la
flexibilidad, permitiendo así que todo el mundo de lo mejor de si para
 alcanzar el objetivo previsto. Y el modo en que lo haga determina su
impacto emocional.
123.1.7. El hecho de sentirse bien genera la eficacia mental,
permitiendo que las personas asimilen mejor la información, fomenten
el uso de las reglas de la lógica y flexibilicen el pensamiento. La
investigaciones han podido corroborar que los estados de ánimo
positivos nos ayudan a percibir mas positivamente los hechos y a los
demás, lo cual contribuye, a su vez, a cobrar mayor conciencia de los
recursos de que disponemos para alcanzar un objetivo, al tiempo que
alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a
la acción.
123.1.8. Existe una fórmula para cuantificar la relación empleado-
empresa, según la cual un aumento de 1 por ciento en el clima
emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2 por
ciento en los ingresos. No hay que olvidar que el líder contribuye a crear
el clima del servicio y que, en ese mismo sentido, tiene mucho que ver
con la predisposición de los empleados a satisfacer a sus clientes.
123.1.9. El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para
que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de
inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente
inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y
entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que este
tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado de ánimo
más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar
emocionalmente a sus subordinados, haciéndolos sentir respetados y
comprendidos.
123.1.10. Por el contrario, la disonancia, en suma, genera agotamiento,
decepción y desaliento a las personas y les obliga a cambiar de trabajo.
Además, la disonancia también tiene otro costo adicional, ya que
quienes trabajan en ambientes nocivos acaban llevándose consigo a casa
esta intoxicación, puesto que las hormonas del estrés liberadas durante
una jornada de trabajo toxica tardan mucha horas en desaparecer del
torrente sanguíneo.
123.1.11. Cuando el líder comprende su propia visión y valores y puede
darse cuenta de las emociones de los demás, es su capacidad de gestionar
las relaciones la que contribuye a generar la resonancia. Pero, para
determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe conocer bien sus
propias prioridades, lo que da nuevamente la importancia de la conciencia
de uno mismo y con ello aplicar los cuatro dominios de la inteligencia
emocional: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y
gestión de las relaciones.
123.1.12. Es muy importante para una organización reconocer de su
personal quien es líder estrella, existe un modelo de competencia del
liderazgo desarrollado por Lyle Spencer; en el cual el primer paso
consistía en identificar a aquellos lideres “estrella” cuyos ingresos y
rentabilidad para la empresa se hallaban entre el 10 y el 15 por ciento de
resultados máximos. El siguiente paso consistió en entrevistar a los
lideres “estrella” así identificados y a aquellos otros cuyo rendimiento era
 solo promedio, con la intención de evaluar sus competencias. Los
resultados de esta investigación determinaron que la fortaleza de los
líderes “estrella” no residía en ninguna habilidad técnica ni cognitiva, sino
en cuatro competencias características de la inteligencia emocional: la
motivación de logro, la iniciativa, la capacidad de colaborar y trabajar en
grupo y la habilidad para dirigir equipos.
123.1.13. Finalmente, se adiestro a otro grupo de directivos del sector en
el cultivo de esas mismas competencias, fijando objetivos y evaluando su
desarrollo, un progreso que se vio claramente reflejado en su rendimiento
laboral; logrando, con ello un aumento en la eficacia y rentabilidad de de
la empresa y con ello los ingresos se verían incrementados.
123.1.14. Tipos de Inteligencia
123.1.15. Los tipos de inteligencia para la aplicación de este estudio,
son:
124. La inteligencia interpersonal. Es la habilidad de entender a otros individuos;
que los motiva, como trabajan, como generan la unanimidad y la cooperación entre
ellos. Sensibilidad a las emociones de otros, habilidad de motivar y ayudar a otros
individuos a entender aspectos importantes y a cumplir con sus objetivos
comprendiendo sus necesidades. Esta inteligencia está basada en la capacidad de
darse cuenta y poder diferenciar entre los individuos y sus estados de ánimo,
intenciones, motivaciones y conductas. En estados más avanzados, esta
inteligencia permite al individuo que la ha desarrollado ser sensible y leer los
deseos e intenciones a través de mensajes sutiles y no obvios. Herramientas
interpersonales: Asertividad, Empatía, Congruencia y Escalera de inferencia.
125. La inteligencia intrapersonal. Es una habilidad similar a la anterior solo que
está dirigida al individuo mismo. Es la habilidad de formar una visión real de uno
mismo y ser capaz de utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando
las circunstancias de la vida. De alguna manera es similar al concepto, mencionado
anteriormente. La habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio de
entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento, entender a otros. Está
relacionada con la conciencia, la habilidad de concientizar lo que necesito, lo que
deseo. ¿Por qué estoy sintiendo lo que siento? ¿Por qué pienso lo que pienso?
¿Cuáles son mis patrones y actitudes? ¿En qué circunstancias tengo la tendencia
de expresar esas actitudes? Para alcanzar el éxito en el área que decidamos expresar
nuestro potencial individual se requiere un buen conocimiento de quien soy, que
hago bien y cuáles son mis limitaciones. Así como celebrar los éxitos y dedicar
tiempo a mejorar esos aspectos que no son manejados apropiadamente. Los
individuos con una fuerte y firme inteligencia intrapersonal encontraran
oportunidades para usar sus fortalezas y aprender de sus limitaciones y
sobreponerlas. La inteligencia intrapersonal se relaciona con el conocimiento de
los aspectos internos del individuo, acceso a las emociones y a sus posibles rangos.
La capacidad de discriminar efectivamente entre las emociones y poder tenerlas a
nuestro servicio como medio de entendimiento y así decidir más efectivamente
acciones alternativas. Los individuos con una alta inteligencia intrapersonal tienen
un modelo claro de ellos mismos y pueden reconocer sus propias necesidades, y
deseos, lo mismo que los recursos personales para alcanzarlos. Herramientas:
Manejo de emociones, el proceso de la diferenciación, autoestima, distorsiones
 cognoscitivas, optimismo, meditación, visualización guiada, auto hipnosis y
relajación progresiva.
125.1.1. Dominios de la Inteligencia Emocional y competencias
asociadas
125.1.2. Competencia Personal, estas competencias determinan el modo
en que nos relacionamos con nosotros mismos.
125.1.3. Conciencia de uno mismo
126. Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones
y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la
toma de decisiones.
127. Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y
debilidades
128. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros
mismos y de nuestras capacidades.
128.1.1. Autogestión
129. Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y
los impulsos conflictivos.
130. Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.
131. Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos
que se presenten.
132. Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
133. Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
134. Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.
134.1.1. Conciencia Social
135. Competencia Social, estas competencias determinan el modo en que nos
relacionamos con los demás.
136. Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender
su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
137. Conciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes,
redes de toma de decisiones y política de la organización.
138. Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los
subordinados y los clientes.
138.1.1. Gestión de las Relaciones
139. Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que
resulten altamente motivadoras.
140. Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.
141. Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás
mediante el feedback y la guía adecuada.
142. Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva
dirección.
143. Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.

Estilos de Como alienta la Impacto sobre el En qué casos

Liderazgo resonancia clima resulta apropiado
Visionario Esboza un objetivo Es el más positivo Cuando la
común que resulta de todos. necesidad de cambiar
movilizador. requiere de una nueva
visión o cuando es
necesaria una dirección
clara.

Coaching Estableciendo Muy positivo Contribuir a que

puentes de conexión entre un trabajador mejore su
los objetivos de los actividad o le ayude a
empleados y las metas de desarrollar su potencial a
la organización. largo plazo.

Afiliativo Estableciendo un Positivo Cuando se

clima de relación armónica necesita salvar las
diferencias existentes
entre los miembros de un
equipo, motivarlos en
situaciones críticas o
fortalecer
las relaciones.

Democrático Tiene en cuenta los Positivo Cuando es

valores personales y necesario llegar a un
estimula el compromiso acuerdo o un consenso y
mediante la participación. para conseguir la
participación de los
empleados.

Imitativo Establece objetivos Inadecuadamente Para conseguir

desafiantes y estimulantes. aplicado suele ser muy que un equipo
negativo competente y motivado
alcance resultados
excelentes.

Autoritario Elimina el temor Muy negativos, Cuando se

proporcionando una porque suele aplicarse de un requiere realizar un
dirección clara en modo muy inadecuado. cambio muy rápido o con
situaciones críticas. trabajadores muy
conflictivos.
144. Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones
145. Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.

145.1.1. Tipos de Liderazgo

El liderazgo eficaz depende de un amplio repertorio de estilos, al momento de

la selección del personal más adecuado para ocupar una posición de liderazgo, debería
tener en cuenta la presencia de un repertorio flexible de los cuatro o más estilos
característicos de los líderes excelentes (antes mencionados). En caso contrario, habría
que preguntarse si la persona que se está considerando para ocupar un determinado
puesto directivo domina el estilo o los estilos concretos que más se adaptan a la
realidad de la empresa.

El líder más adecuado para llevar a cabo el cambio de rumbo necesario para
hacer frente a una situación crítica, por su parte, debe tener las habilidades de un
visionario, es decir, ser capaz de trazar una nueva visión que resulte estimulante.
Cuando la situación es muy urgente y exige un enfoque drástico, el estilo puntualmente
más adecuado es el autoritario. Si se requiere del consenso de los empleados, de la
construcción del compromiso o simplemente de generar nuevas ideas, la persona
requerida tendrá que saber utilizar el estilo democrático. Si por último, de lo que se
trata simplemente es de dirigir a un equipo muy competente y motivado, el estilo más
adecuado parece ser el timonel.

La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la

fortalecimiento de las competencias de la inteligencia emocional que resaltan un
determinado estilo. Posiblemente no se nazca siendo un líder (aun cuando la
inteligencia emocional posee un importante componente genético), sin embargo el
liderazgo puede aprenderse. Es un proceso no fácil y que requiere tiempo y un
compromiso muy profundo, pero el beneficio individual y grupal del liderazgo que se
asienta en la inteligencia emocional merece la pena y resulta estimulante.

En ocasiones, el reto consiste simplemente en emplear habilidades que uno ya

posee. Es posible, que la inteligencia emocional no solo se aprenda, sino también que
puede mantenerse durante mucho tiempo, esto se ha demostrado en una serie de pasos
muy concretos que garantizan la continuidad del aprendizaje. Y no caer, en el efecto
“luna de miel” que suele afectar a todo proceso de formación y que supone el
desvanecimiento de la mejora inmediata al cabo de un periodo que varía entre los tres
y los seis meses. Habitualmente, este ciclo funciona del siguiente modo: la persona
sale del proceso, entusiasmado y decidió a mejorar pero, apenas llega a su despacho,
se encuentra con docenas de correos electrónicos, cartas y llamadas telefónicas que
atender. Su jefe y sus subordinados le abruman con todo tipo de situaciones urgentes
que resolver y las obligaciones no tardan en hacerle caer en viejos hábitos. Así es como
va olvidando poco a poco todo lo que acaba de aprender y regresa a sus viejas
respuestas mecánicas, olvidándose lentamente la decisión de cambio y descubriendo,
un buen día, que todo vuelve a ser como siempre. Entonces es cuando puede decirse
que la luna de miel ha concluido.

La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido,

es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que
somos, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener
una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo real (es decir, de quien somos
ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando uno comprende
el proceso del cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo. Este
modelo fue desarrollado por Richard Boyatzis, siendo un investigador académico y
consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.
 El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos
diferentes, cada uno de los cuales representa algún tipo de diferencias. Cada
descubrimiento, debe utilizarse como una herramienta para efectuar los cambios
necesarios en las dieciocho competencias comentadas anteriormente y acabar siendo
un líder emocionalmente inteligente.

Este tipo de aprendizaje deberá ser repetitivo, lo que quiere decir que los
distintos pasos no se realizan de un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada
uno requiere un tiempo y un esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los
nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es frecuente que esta
modificación de los hábitos, la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo acabe
provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, es decir, en nuestro
yo ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que perdura toda la
vida.

Cuando uno cobra clara conciencia de su visión ideal de mismo, se siente

motivado para desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal caso, uno comprende
la persona que quiere ser. Poco importa que esa visión llegue a usted a través del sueño,
de la comprensión de los valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple
reflexión porque, en cualquiera de los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa
como para evocar el entusiasmo y la esperanza, convirtiéndose así en el combustible
que mantiene la motivación necesaria para seguir trabajando durante el difícil y
desesperante proceso del cambio.

El segundo descubrimiento se asemeja a mirar a un espejo y descubrir quién es

realmente usted ahora, como actúa, como le ven los demás y cuáles son las
implicaciones de sus creencias más profundas. Algunas de estas observaciones serán
congruentes con su yo ideal (se consideran como fortalezas) mientras que otras, por el
contrario, estará presente sus debilidades, es decir, discrepancias existentes entre la
persona que usted es y la que le gustaría ser. El reconocer sus fortalezas y de sus
debilidades allana el camino para modificar su estilo de liderazgo.

Pero para que este proceso resulte un éxito antes deberá desarrollar el tercer
descubrimiento propuesto por este modelo y tendrá que elaborar una agenda detallada
(donde estén sus fortalezas) sobre las acciones que deberá realizar cada día para
aproximarse a su ideal. El programa deberá ser satisfactorio y permitir ajustes tanto a
las habilidades que haya decidido aprender como a las realidades de su vida y de su
trabajo.

El cuarto descubrimiento consiste en ejercitar las nuevas habilidades de

liderazgo.

El quinto descubrimiento, consiste en darse cuenta de que usted necesita de los

demás para identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus
debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas
habilidades. Porque hay que señalar que el autentico desarrollo del liderazgo solo
puede tener lugar en medio del torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras
relaciones. Tengamos en cuenta que los demás nos ayudan a ver las cosas que dejamos
de lado, confirmar el progreso que vamos realizando, corroborar nuestro modo de ver
las cosas y permitirnos así cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No hay que
olvidar que los demás nos proporcionan el contexto más adecuado para la
experimentación y la práctica y, aunque el modelo se denomine “proceso de
aprendizaje autodirigido”, es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es
que, sin la participación de los demás, no existe ningún cambio duradero.

Las personas con liderazgo primal (resonantes) han eliminado el molde de ser
un líder, creado a imagen y semejanza de los viejos magnates de la industria, una figura
autoritaria y obsoleta que dirigía todos los hilos de la empresa desde su inaccesible
oficina.

Los líderes resonantes saben cuándo deben aplicar una modalidad colaboradora
y cuando ser visionarios, cuando deben escuchar y cuando impartir órdenes. Este tipo
de líderes posee una especial habilidad para conectar con lo que realmente es
importante y plantear una visión ideal que sintonice con los valores de sus
subordinados. Son personas que motivan de manera natural las relaciones, poniendo
en la mesa cuestiones ocultas y generando una sinergia que armonice a los grupos; son
personas cuyo interés por sus empleados les lleva a despertar su lealtad e inspirarles a
dar lo mejor de sí por los valores compartidos.

Todo esto es algo que el líder emocionalmente inteligente hace en el momento

preciso, del modo correcto y con la persona adecuada. Este tipo de liderazgo genera
un clima de entusiasmo y flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas
para ser creativas y dar lo mejor de sí mismas. Y eso, da un valor agregado centrado
en las situaciones humanas que resulta esencial para el buen funcionamiento de
cualquier organización.

Estos líderes están más impulsados por los valores y son más flexibles,
informales, transparentes y sinceros que los de tiempos pasados. Son líderes que se
conectan con las personas y con las redes, lideres con resonancia, líderes que saben
contagiar su entusiasmo a toda la organización, estimulando a sus subordinados. En
definitiva, la resonancia es la auténtica clave del liderazgo primal.
 CAPITULO II
INSTRUMENTOS DE EVALUACION
.

CAPITULO III

RESULTADOS
A continuación se hará una interpretación de los instrumentos aplicados en
este caso es una encuesta que esta elaborada con los subindicadores de la variable de
investigación.

FUENTE PROPIA 2017

ANALISIS E INTERPRETACION
 1. ¿Por qué es importante desarrollar la confianza?

Alternativas F %
a. Para tener buenas 15 68.18%
relaciones
amicales sentirme
bien conmigo
mismo
b. Para llevarse bien 1 4.54%
con todos
c. Para ser una 1 4.54%
persona influyente
d. Para estar bien con 5 22.7%
uno mismo
22 100%

FUENTE PROPIA 2017

ANALISIS E INTERPRETACION
La confianza es uno de los valores innato. Conforme este valor autentico trabaja con
el “yo” interno. Segun esta presente encuesta y la monografía realizada, tratamos de
ver como los estudiantes interpretan la palabra CONFIANZA desde su punto de vista,
teniendo en cuenta el espacio que ellos conocen. Su aula y compañeros.
Observamos, que en el cuadro tenemos que el 68,18% de estudiantes que afirman que
la CONFIANZA es tener buenas relaciones amicales y sentirse bien con uno mismo,
es decir; Para que sea necesario la comunicación enrte los demas es necesario sentirse
bien con el grupo que lo rodea. En la siguiente respuesta con un porcentaje de 4,54%
nos dice; que para estos estudiantes la CONFIANZA significa llevarse bien con todos,
es decir que no es necesario la presentación en un ambiente constante, Para otro grupo
4,54% la CONFIANZA significa ser una persona influyente, es decir, se basa en el yo
mismo y la confianza que representa en uno, la confunde la autoetima. Y por ultimo el
22,7% para este grupo la CONFIANZA es importante para el bien común de uno
mismo.
En conclusión tenemos que la confianza es un valor invakuable. Que puede ser
inteerpretado de muchas manera, este valor nos permite relacionarnos y conocera
mas personas
 2. ¿cuando una persona es adaptativa?

Alternativas F %
1. Cuando realiza 7 31.82%
trabajos con
personas que no
son de su entorno
2. Cuando le se le 0 0%
dificulta opinar en
un grupo
3. Cuando se 15 68.18%
desenvuelve sin
dificultad en
cualquier
circunstancia
4. Cuando desarrolla 0 0
sus actividades
con discreción
22 100%

FUENTE PROPIA 2017

ANALISIS E INTERPRETACION
La adaptación son los cambios de animo que presenta una persona. Conforme a este
valor este trabaja con el “ motor motivacional” es decir, es resistencia al cambio, donde
el aspecto emocionalse expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los
cruciales aspectos subjetivos. Segun esta presente encuesta y la monografía realizada,
tratamos de ver como los estudiantes interpretan la palabra ADAPTACIÓN desde su
punto de vista, teniendo en cuenta el espacio que ellos conocen. Su aula y compañeros.
Observamos que en el cuadro tenemos que el 31,82% de estudiantes afirman que la
ADAPTACIÓN es realizar trabajos con personas que no son de su entorno, es decir,
se interrelacionan con personas que nunca habian trabajado, eso mejora y ve nuevos
ritmos de trabajo. En el siguiente porcentaje observamos que ninguno esta de acuerdo
con la alternativa sobre la ADAPTACIÓN, si les dificulta opinar en grupo.
Continuando un gran numero de 68,18% esta de acuerdo que la ADAPTACIÓN es
desenvolverse sin dificultad en cualquier circunstancia, es decir, tomar decisiones que
aveces no necesitan ser pensadas. Y por ultimo el grupo tambien no esta de acuerdo
que se desarrole actividades con discresion, eso originaria que los estudiantes no
puedan conocerte, relacionarse y adaptarse como grupo.
En conclusión, tenemos la certeza que adaptarse es relacionarse e intencambiar ideas.
Concordamos con los estudiantes que esto significa desenvolverse y dar a conocer sus
habilidades.

3.Una persona es optimista cuando actúa con tendencia a:

Alternativas F %
a) Empatizar con los 6 22,73
demás , amar
,aceptarse ,aceptar
perdonarse y
perdonar a los
demás
B) Cuidar sus lazos 2 9,09
amicales
C) Afrontar 11 50
dificultades en sus
proyectos
D) Responder a 4 18,18
diferentes aspectos
de su vida
22 100%

FUENTE PROPIA 2017

ANALISIS E INTERPRETACION
 4. ¿Cuál sería tu reacción si vez a un compañero tuyo llorando solo en clases?

Alternativas F %
A) Lo ignoro y sigo con 2 9,09
mis actividades

B) Me acerco para saber 14 63,64

que le sucede

C)Hago que no me vea y 1 4,55

lo ignoro

D) Me acerco y le hago 5 22,73

compañía

22 100%

FUENTE PROPIA 2017

ANALISIS E INTERPRETACION
5. Para tener tu un buen trabajo en equipo es necesario:

Alternativas F %
A )Una comunicación 7 77,27
eficaz

B) Una comunicación 2 9,09

emocional

C) Es preferible quedarse 2 9,09

callado

D) Se prefiere la 1 4,55
individualidad

22 100%

2.1 Los objetivos de la investigación

 Determinar las manifestaciones de habilidades emocionales que
se observan en los estudiantes de la especialidad de
“Comunicación II
2.2 Tipo de investigación
2.3. Diseño de la investigación
2.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos
TECNICAS INSTRUMENTOS
ENCUESTA Lista de cotejos
Ficha de observación

2.5 estrategias de recolección de datos

Obejtivos

objetivos conclusiones sugerencias evidencias

Establecer factores
que influyen en la Primera: Los
formación de factores que
pequeños grupos influyen en la
con intereses formación de
comunes pequeños grupos
con intereses
comunes

Precisar el nivel de
la autoestima y
autoconocimiento
por parte de cada
estudiante

Analizar el
incumplimiento de
las normas de
convivencia
Bibliografía

Arbués Visús, M. T. y Tarín Martínez, L. (2005). “Aprender a lo largo de la

vida y las nuevas tecnologías”, en Aprender en la virtualidad. Barcelona,
Gedisa, pp. 51-60.

Area Moreira, M. (2007). “Decálogo para el uso de las TICS en el aula”, en

Ordenadores en el aula [documento web]
http://ordenadoresenelaula.blogspot.com/2007/03/decalogopara-el-uso-
didctico-de-las.html (visitado en julio de 2007).

Bijker, W. y Pinch, T. (Eds.) (1989). The Social Construction of Technological

Systems. Cambridge, Massachusset: MIT Press.

Cabero Almenara, J. (2007). Nuevas Tecnologías Aplicadas a la Educación.

Madrid, McGraw Hill.
Carr, N. (2011). Superficiales. ¿Qué está haciendo internet con nuestras
mentes? Madrid: Taurus.

Chávarro, L. A. (2004). “El debate sobre el determinismo tecnológico: de

impacto a influencia mutua”. Revista Sistemas & Telemática N°4. Cali:
Universidad ICESI, pp. 121-143.

Eco, U. (1999). Apocalípticos e integrados. Barcelona: Lumen.

Echeverría, J. (2001). “Impacto cultural, social y lingüístico de las nuevas

tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Coloquio Tres
espacios lingüísticos. OEI [en línea]. Disponible en http://www.campus-
oei.org/tres_espacios/icoloquio8.htm (visitado en abril de 2011).

Escorcia, G. (s/a). [en línea]. Disponible en

http://www.eduteka.org/EstrategiaC5.php3 (visitado en octubre 2009).

Ferreiro, R. (2011). “El debate continúa. Hacia una educación sin distancia.
¿Lo tecnológico o lo didáctico? Cognición. Revista Científica de FLEAD [en
línea]. Disponible en
http://www.cognicion.net/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=1
99 (Visitado en mayo de 2011).

Guiloff, A. y Farcas, D. (2007). Generación.net. Choque cultural en la sala de

clases. Santiago, CEU, UNIACC.

Joyanes, L. (1997). Cibersociedad, los retos sociales ante un nuevo mundo

digital. Madrid: McGraw-Hill.
Lavados, J. (2009). “La Neurobiología del Aprendizaje y la Educación”.
Estudios Sociales N° 117. Santiago, CPU, pp. 69-90

Martín Barbero, J. (2002). “Jóvenes: educación e identidad”. Pensar

Iberoamérica. Revista Cultural, Nº 0, febrero 2002, Organización de Estados
Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura [en línea].
Disponible en http://www.oei.es/pensariberoamerica/ric00a03.htm (visitado
en agosto de 2006).

Morin, E. (2001). Los siete saberes necesarios para la educación del futuro,
Barcelona, Paidós.

McLuhan, M. y Powers, B.R. (1995). La aldea global. Barcelona: Gedisa.

Oblinger, D.G. y Oblinger, J.L. (Eds.) (2005). Educating the next generation
[en línea]. Disponible en http://net.educause.edu/ir/library/pdf/pub7101.pdf
(visitado en febrero de 2010).

Prensky, M. (2004). “The Death of Command and Control” [en línea].

Disponible en http://www.marcprensky.com/writing/Prensky-SNS-01-20-
04.pdf (visitado en agosto de 2009).

(2001). “Digital Natives, Digital Immigrants”, en On the Horizon, MCB

University Press, Vol. 9, Nº 5, October 2001.

Small, G. y Vorgan, G. (2009). El cerebro digital. Barcelona: Editorial Urano.

Tapscott, D. (2009). Grown Up Digital: How the Net Generation Is Changing

Your World. New York: McGraw-Hill.
(2010). “Innovating the 21st-Century University: It’s Time!”. EDUCAUSE
Review, vol. 45, no. 1 (January/February 2010): 16-29 [en línea]. Disponible
en
http://www.educause.edu/EDUCAUSE+Review/EDUCAUSEReviewMagazi
neVolume45/Innovatingthe21stCenturyUniver/195370 (visitado en mayo de
2011).

Wagner, T. (2008). “The global achievement Gap” [en línea]. Disponible en

http://www.schoolchange.org/news/the_global_achievement_gap_tonys_lates
t_book_is_now_for_sale_in_bookstores_and_online!.html (visitado en febrero
2010).