Contenido

1 DIRECCIÓN ............................................................................................................ 2
1.1 ETAPAS ............................................................................................................ 2
1.1.1 Integración .................................................................................................. 3
1.1.2 Motivación .................................................................................................. 4
1.1.3 Comunicación ............................................................................................. 4
1.1.4 Supervisión ................................................................................................. 5
1.2 PRINCIPIOS ...................................................................................................... 5
1.3 FILOSOFIA DE DIRECCION DE MARKETING........................................... 6
1.3.1 Concepto de producción ............................................................................. 6
1.3.2 Concepto de producto ................................................................................. 6
1.3.3 Concepto de venta ...................................................................................... 6
1.3.4 Concepto de marketing ............................................................................... 7
1.3.5 Concepto de marketing social..................................................................... 7
2 CONTROL ............................................................................................................... 7
2.1 TIPOS ................................................................................................................ 8
2.2 PROCESO ......................................................................................................... 8
2.3 PRINCIPIOS .................................................................................................... 10
2.3.1 Equilibrio .................................................................................................. 10
2.3.2 De los objetivos ........................................................................................ 11
2.3.3 De la oportunidad ..................................................................................... 11
2.3.4 De las desviaciones ................................................................................... 11
2.3.5 Costeabilidad ............................................................................................ 11
2.3.6 De excepción ............................................................................................ 12
2.3.7 De la función controlada........................................................................... 12
2.3.8 Del carácter administrativo del control: ................................................... 12
2.3.9 De los estándares ...................................................................................... 12
2.3.10 De carácter medial del control .................................................................. 13
2.3.11 Del principio de excepción ....................................................................... 13
1 DIRECCIÓN

La dirección de marketing es el proceso de desarrollo de estrategias y planificación de

productos o servicios, publicidad, promociones, ventas para llegar al segmento de clientes
deseado. Dependiendo de la industria, el contexto regulatorio también puede ser
importante para examinar en detalle.
La dirección de marketing emplea herramientas de economía y estrategia
competitiva para analizar el contexto de la industria en la que opera la empresa. Estos
incluyen las cinco fuerzas de Porter, el análisis de grupos estratégicos de competidores,
el análisis de la cadena de valor y otros.
En el análisis de competidores, los comercializadores construyen perfiles detallados de
cada competidor en el mercado, centrándose en sus fortalezas y debilidades competitivas
relativas utilizando el análisis DAFO. Los gerentes de marketing examinarán la estructura
de costos de cada competidor, fuentes de beneficios, recursos y
competencias, posicionamiento competitivo y diferenciación de productos, grado
de integración vertical, respuestas históricas a los desarrollos de la industria, y otros
factores.
La dirección de marketing a menudo realiza investigación de mercado para realizar
análisis de marketing. Los comercializadores emplean una variedad de técnicas para
realizar estudios de mercado, pero algunas de las más comunes son:
 Investigación de marketing cualitativa, como grupos focales y diversos tipos de
entrevistas.
 Investigación cuantitativa de marketing, como encuestas estadísticas.
 Técnicas experimentales tales como mercados de prueba.
 Técnicas de observación como la observación etnográfica (in-situ).
Los gerentes de mercadotecnia también pueden diseñar y supervisar diversos procesos
de exploración ambiental e inteligencia competitiva para ayudar a identificar tendencias
e informar el análisis de mercadotecnia de la compañía.

1.1 ETAPAS

 Toma de Decisiones
Es la elección del curso de acción entre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización. Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la
decisión es necesario:
 1.1 Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual
es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
1.2 Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin
de poder determinar posibles alternativas de solución.
1.3 Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la
factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco específico de la organización.
 Análisis de factores tangibles o intangibles.
 Análisis marginal.
 Análisis costo efectividad.
1.4 Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas
idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.
 Experiencia
 Experimentación
 Investigación.
1.5 Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo del mismo.

1.1.1 Integración

Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega,

de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

 El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras, esto quiere

decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca
para desempeñar un puesto.
  De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
 De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del dependerán su
adaptación al ambiente de la empresa. La integración comprende 4 etapas.

- Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.
- Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos
del mismo.
- Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
- Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

1.1.2 Motivación

Por medio de ella se logra la ejecución de trabajos tendiente a la obtención de objetivos.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja,

pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

1.1.3 Comunicación

Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede

ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un
grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores,
que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:

 Emisor, en donde se origina la información.

 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información. Cualquier mínima falla en
esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información.
1.1.4 Supervisión

Checar que las cosas se estén dando de una manera correcta.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles
jerárquicos inferior es aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo
esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la
supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos
a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la
empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos,
para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección
anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva
dependerán:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el
liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de
liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad
dentro de la misma.

1.2 PRINCIPIOS

De la Armonía del Objetivo o Coordinación de interés: La dirección será eficiente en

tanto se encamine hacia el logro de los objetivos.

 Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como

una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

 De la Supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar

el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes.

 De la Vía Jerárquica: Los canales de comunicación deben de ser transmitidos a través

de los niveles jerárquicos correspondientes.
 De la Resolución del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surjan,
desde el principio y no dejar que crezcan.

 Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se

visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.

1.3 FILOSOFIA DE DIRECCION DE MARKETING

La dirección de marketing desea diseñar estrategias que establezcan relaciones
redituables con los consumidores meta. ¿Qué filosofía debe guiar estas estrategias de
marketing?

Existen cinco conflictos alternos bajo los cuales las organizaciones realizan sus
actividades de marketing:

1.3.1 Concepto de producción

El concepto de producción sostiene que los consumidores prefieren productos que están
disponibles y son muy costeables. Por lo tanto, la dirección debe concentrarse en mejorar
la eficiencia de la producción y la distribución. Pero este proceso de producción puede
conducir a la miopía de marketing. Las compañías que adoptan estas filosofías corren el
riesgo de enfocarse demasiado en sus propias operaciones y perder de vista el objeto real:
satisfacer las necesidades de los clientes y crear relaciones con ellos.

1.3.2 Concepto de producto

El concepto de producto sostiene que los consumidores prefieren los productos que
ofrecen lo mejor en calidad, desempeño y características innovadoras. No obstante, el
concentrarse únicamente en el producto también puede originar miopía de marketing. Por
ejemplo, algunos fabricantes creen que si pueden “construir una mejor ratonera y todo el
mundo acudirá a ellos”. La solución podría ser una sustancia química en aerosol, un
servicio de exterminación, o algo que funcione mejor que una ratonera.

1.3.3 Concepto de venta

Según este concepto, los consumidores no compran una cantidad suficiente de los
productos de la organización a menos que esta realice una labor de ventas y promoción a
gran escala. Esto suele practicarse con bienes no buscados (seguros o donativos de
sangre). Esto es peligroso porque crea transacciones de ventas en lugar de cultivar
relaciones redituables y a largo plazo con los clientes. Con frecuencia, el objetivo es
vender lo que la compañía produce y no producir lo que el mercado quiere.
1.3.4 Concepto de marketing
El concepto de marketing sostiene que el logro de las metas de la organización depende
de la determinación de las necesidades y los deseos de los mercados meta y de la entrega
de la satisfacción deseada de modo más eficaz y eficiente que los competidores. La tarea
no es encontrar clientes adecuados para el producto, sino productos adecuados para el
cliente. En palabras de un ejecutivo de Ford: “si no somos conducidos por los clientes,
nuestros autos tampoco lo serán”. “Nuestra meta es llevar a los clientes a donde quieren
ir antes que sepan a donde quieren ir”.

1.3.5 Concepto de marketing social

El concepto de marketing social cuestiona si el concepto de marketing puro toma en
cuenta posibles conflictos entre los deseos a corto plazo del consumidor y su bienestar a
largo plazo. El concepto de marketing social sostiene que la estrategia de marketing debe
entregar valor a los clientes de tal forma que se mantenga o mejore el bienestar tanto de
los consumidores como de la sociedad. Johnson & Jonson lo hace bien. Su preocupación
por los intereses de de la sociedad que resume en un documento de la empresa llamado
Nuestro Credo, el cual enfatiza la honestidad, la integridad, y la prioridad de la gente por
encima de las utilidades. Hacer lo correcto beneficia tanto a los consumidores como a la
empresa.

2 CONTROL

Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever

desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede
controlar sin ellos. Él no puede medir si sus subordinados están operando en la forma
deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.

El concepto de control puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el

desempeño general frente a un plan estratégico.

El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión

permite saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando
las estrategias y tácticas definidas.
2.1 TIPOS

 Control Estratégico: Mejorar la eficacia en la búsqueda de oportunidades y

mitigar las amenazas en el entorno.

 Control Operacional: Centrarse en aumentar el esfuerzo de comercialización o

identificar formas de mejorar la eficiencia.

 Control del Marketing: Proceso por el cual las empresas evalúan las actividades
y programas del plan de marketing y se realizan los cambios y ajustes necesarios.

 Control del Plan Anual: Este control pretende garantizar que la empresa logre
los objetivos de ventas, utilidades, etc. El factor más importante del control del
plan anual es la Administración por objetivos.

2.2 PROCESO

El proceso de control que nos propone Philip Kotler en su libro “La dirección de
marketing”.
 Establecimiento de objetivos:

 Representan el estado de ejecución deseado, de hecho, nos es más que los

objetivos definidos de la organización.

 Medición de Resultados:

 Es medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de

medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

 Diagnostico:

 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

 A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones

a temor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar
soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.

 Corrección:

 La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para

integrar las desviaciones con relación a los estándares.

 Se establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen planes exitosamente.

 Tipo de información que necesitará el departamento de marketing para evaluar

las posibles desviaciones:

- Resultados de ventas (por región, por productos, por vendedor).

- Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos
anteriormente.
- Ratios de control establecidas por la dirección.
- Control de la actividad de los vendedores.
- Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
- Ratios de visitas por pedido.
- Ratios de ingresos por pedido.
Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario
llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia.

No estaría de más establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del
plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir.

Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser
más competitivos.

Según el grafico anterior lo principal luego de tener los objetivos ya establecidos es la

medición y diagnóstico de las actividades del plan de marketing.

Y por último lo que corresponde es analizar las posibles desviaciones existentes, para
realizar el feed back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han
podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.

2.3 PRINCIPIOS

2.3.1 Equilibrio

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.
2.3.2 De los objetivos

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un

fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

Ningún control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se
evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.

Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

2.3.3 De la oportunidad

El control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de aplicarse antes de que se
efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación. Un control cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce
la consecuencia de los objetivos al mínimo.

2.3.4 De las desviaciones

Todas las variaciones o desviaciones que se presenta en relación con los planes deben de
ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

2.3.5 Costeabilidad

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en

tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.

Un control solo deberá implementarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de él; de nada servirá esta servirá establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que reditúen resultan menores que el costo y el y tiempo que implica su
implantación.
2.3.6 De excepción

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticas, estadísticos o aleatorios.

2.3.7 De la función controlada

La función controladora por ningún motivo de comprender a la función controlada, ya

que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o
la función que realiza el control no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.
Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el
control que elabora los estados financieros no será la persona más idónea para auditarlos
o determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos
de carácter personal (Münch Galindo, García Martínez).

2.3.8 Del carácter administrativo del control:

Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función” de control.

La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación:

esta no se podría dar sin el control como ya lo hicimos notar. Cuanta mayor delegación
se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función solo
corresponde al administrador.

En cambio “las operaciones son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para
auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ahí la necesidad
de convencer y no “imponer”, los medios de control.

2.3.9 De los estándares

El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será

tanto mejor, cuantos más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna
manera, suponga siempre una base de comparación previamente fijada.

2.3.10 De carácter medial del control

De él se deduce también espontáneamente una regla: un control solo deberá usarse si el

trabajo, gasto, etc., que impone, se justifica ante los beneficios que de él se esperan.

En sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se

trate, el que casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratara de lograr a toda costa que
se implante. En sentido negativo, esta también el peligro de subestimar los beneficios de
un medio de control, ya porque estos se produzcan “a largo plazo”, ya porque sea
imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer esta
cuantificación.

2.3.11 Del principio de excepción

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos
en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se
había planeado.

Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar
como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de
evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la
atención. Cuando el principio de excepción se aplica principalmente en el área de los
factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos (Reyes Ponce Agustín).