Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no

podían alcanzar en forma individual, la administración ha sido esencial para garantizar la

coordinación de los esfuerzos individuales.

-Está relacionada con el logro de los objetivos organizacionales por medio de los esfuerzos de otras personas.

-Es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos de la organización.

-Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos (Harold Koontz).

-Es la ciencia social que tiene por objeto de estudio las organizaciones, y la técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento,
etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o
social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organización.

- Es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes
que individualmente no es factible lograr.
1
- La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry).

- La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. (José A. Fernández Arenas).

- La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social
para lograr sus objetivos con la máxima productividad. (Lourdes Münch Galindo y José García Martínez).

- Andreas Kaplan específicamente describe la administración europea como "una gestión intercultural y social, basada
en un enfoque interdisciplinario".

La razón de ser de la Administración, partiendo de su finalidad económica, es la de

obtener el mejor resultado posible. En las empresas privadas representa obtener
beneficios; en las organizaciones públicas –en las cuales, aunque no parezca, todos
somos sus titulares- brindar los servicios básicos al menor costo posible.
2
 La Administración dentro del mundo del conocimiento:

¿Qué es la ?
Es un conocimiento organizado. Es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. Así,
una ciencia comprende conceptos claros, teorías y otros conocimientos acumulados, desarrollados a partir de hipótesis
(supuestos de que algo es cierto), experimentación y análisis.

¿Qué es la ?
Es una complementación de la ciencia, su objetivo es la operación de la realidad, o bien su
transformación a través de normas y procedimientos ejercidos sobre la realidad de los objetos. La técnica no
explica, sino que sólo opera y transforma, y como tal cumple un papel esencial al conectarse con la ciencia y ser el
vehículo natural de instrumentación de todos los descubrimientos científicos.
¿Qué es el ?
No busca explicaciones, ni comprensión de la realidad de un objeto (tal como lo realiza la ciencia), ni tampoco
transformar la realidad (tarea que realiza la técnica). El objetivo de la realidad artística, si bien está conectado con la
realidad y se efectiviza sobre los objetos, es ver a los mismos de manera subjetiva y vivencial para ser
comunicados a través de las expresiones artísticas.
3
 CIENCIA TECNICA
INVESTIGA Y EXPLICA OPERA Y TRANSFORMA (NO EXPLICA)
SE NUTRE DE HIPOTESIS, TEORIAS, CONTIENE REGLAS NORMAS Y
LEYES Y MODELOS PROCEDIMIENTOS

A) Explicativo: el cual aporta el

conocimiento necesario para que la Realimenta al campo de evaluación de
técnica pueda operar y transformar. la ciencia, informándole las áreas de
TIENE 2
aplicación donde se encuentra
CAMPOS B) Evaluación: realimenta al campo
impotente con el actual grado de
explicativo, guiándolo en la
conocimiento
redefinición o profundización del
nivel de explicación científica.

Tienen tres dimensiones

Historica Técnicas tradicionales
Presente SE CORRELACIONAN Técnicas modernas
Predictiva Técnicas futuras 4
 DERECHO CIENCIA NORMATIVA
ECONOMIA MAXIMIZACION DE LOS BENEFICIOS
CIENCIAS SOCIALES PSICOLOGIA CONOCIMIENTO DE LA CONDUCTA HUMANA
SOCIOLOGIA FUNCIONAMIENTO DE LAS SOCIEDADES
ANTROPOLOGIA ESTUDIO DEL HOMBRE
ADMINISTRACION

CIENCIAS EXACTAS MATEMATICA ESTUDIOS ABSTRACTOS

CONTABILIDAD TECNICAS DE CONTROL PARA REGISTRAR Y CLASIFICAR MOVIMIENTOS

DISCIPLINAS TECNICAS ERGONOMIA INGENIERIA HUMANA
INGENIERIA INDUSTRIAL CONOCIMIENTOS CIENTIFICOS
CIBERNETICA MECANISMOS AUTOMATICOS DE LAS MAQUINAS

5
¿Qué es el ? Ley 20.458 >> ART.14

Campo de aplicación

• El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.

• Estudiando administración las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirán detectar, prevenir y corregir
errores en la planeación del trabajo de las personas.
• Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser más efectivos en su trabajo.
• El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de
Asesoría y servicios como emprendedor independiente.

Funciones o áreas funcionales de las organizaciones

• Dirección de Recursos Humanos
• Dirección de operaciones o Administración de la producción
• Dirección estratégica
• Dirección de Mercadotecnia
• Dirección Financiera
• Administración de las tecnologías de la información

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 Pérfil del (según Katz)
Habilidad
Incluye el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los
procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación de computadoras, etc. Las habilidades técnicas
se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo con “objetos”, ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es
relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del
administrador
Habilidad
Se relaciona con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la
capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades
humanas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la
participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de habilidades humanas;
saber trabajar con personas y por medio de ellas.
Habilidad
implica la visión de la organización o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas,
conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las
diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí, para entender cómo se relaciona la organización con el
ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ellas a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con
el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de
problemas. Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas del administrador, que le permiten planear el
futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un
administrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales para no
7
limitar su empleabilidad.
 VS

Describe lo que la Se enfoca en las metas de

organización desea hacer a la organización a largo
corto plazo; su razón plazo, es decir, la
(presente) de ser. expectativa ideal.

Ejemplos

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9
10
11
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 Ser la empresa láctea número uno a partir Convertir a Mastellone Hnos. en una empresa
de la elaboración de productos con niveles reconocida nacional e internacionalmente por
de eficiencia similares o superiores al de los su competitividad, calidad de productos y
países más desarrollados en lechería. servicios al cliente.

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 Tipos de Ejemplos

Iglesia La Serenisima
Según sus fines: LUCRO
Uber El Ejército

Estructuras y sistemas para la toma de Ford

Según su formalidad: decisiones, la comunicación y el
Cineclub entre amigos/as
control

Según su tamaño: Micro y PyME - Mega empresas Pyramiz Arcor

Según su actividad: Agricolas, Textil, Automotrices, Samsung Kevingston

Servicios, Tecnologias, etc.
Telefonica AySA
Según su propiedad: Privadas - Publicas - Mixtas
Banco Hipotecario S.A.
Según su alcance geográfico: Locales – Regionales – Nacionales – Techint Marolio HSBC
Internacionales y globales
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 Sociología y Psicología
1900 1925 Abraham Maslow 1950 1975

Escuelas Clásicas Relaciones Humanas Teoria de la Teoria de los

Organización sistemas
Administración científica Elton Mayo
(Frederick Taylor) Herbert Simon Ludwig Von Bertalanffy

Administración industrial
(Henri Fayol)

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 (Frederick Taylor)

Organización Racional del Trabajo

Estudio de las herramientas de trabajo
Rediseñó herramientas para facilitar el trabajo y
reducir el tiempo empleado.
EJEMPLO: FORD y la linea de montaje
Estudio del tiempo y movimientos del trabajo
Obtuvo una medida promedio de la productividad de
un trabajador, utilizando esta medida a cada
trabajador se le puede pagar de acuerdo a su
desempeño para incentivarlo a no holgazanear.

TRABAJADOR = una pieza más de la maquinaria productiva = VISION MECANICISTA

EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD

19
 (Henri Fayol)
AUTORIDAD : orden natural dentro de la empresa, sin considerar variables de conducta y el
comportamiento fuera de lo estrictamente formal. El derecho a mandar y el poder de hacerse
obedecer.

VISION MECANICISTA: el individuo es una constante, se le indica que debe hacer y lo hace. No pensante y sumiso

COMUNICACION: CANAL DESCENDENTE

Preservar la AUTORIDAD
CANAL ASCENDENTE

El ARTE de administrar
PREVER ORGANIZAR DIRIGIR COORDINAR CONTROLAR
-Centralización
-División del trabajo - técnicas
-Jerarquía
-Autoridad y responsabilidad - comerciales
-Orden
-Disciplina Departamentalización - financieras
-Equidad
Principios -Unidad de mando de Funciones: - seguridad
-Estabilidad del
-Unidad de dirección - contabilidad
personal
-Subordinación del interés particular - administración
-Iniciativa
-Remuneración del personal
-Unión del personal 20
 (Henri Fayol)
Contexto social y político: Fin Primera Guerra Mundial, Crisis del '29
Desaparecen las monarquias y se alzan las democracias. Crecimiento de los sindicatos y los afiliados.

PRODUCTIVIDAD VISION MECANICISTA

ENTORNO SOCIAL
EFICIENCIA

Los trabajadores buscan SENTIDO a su vida y un grupo de PERTENENCIA

Ser SOCIAL : movido por sus necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo
y más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo
SER HUMANO

RACIONAL SOCIAL
(movido por sus
necesidades económicas)

CRITICAS: 1) Su estudio no excedió el carácter de mero relevamiento, dado que no fue sometido a prueba, ni tampoco se
intentó elaborar alguna teoría que permitiera una aplicación universal.
2) Vision irrealista desde el punto de vista científico.
3) Información incompleta del experimiento en lo concerciente al comportamiento del lider y de la estructura de
grupos 21
Esquemas de participación y estructura grupal
- Participación amplia: de ser aplicable, garantiza excelentes respuestas por partes de los miembros.
Cuando el grupo es numeroso su aplicación se hace más dificultosa.
- Participación relativa: a través de representantes, tiene resultados menores que el anterior,
pero resulta el único aplicable cuando el grupo es numeroso.
- La NO participación: es aplicable en cierto tipo de grupos y con cierto perfil de líder;
sus resultados, en general, no son positivos.
Liderazgo
Jefe Autoritario: No mantiene un trato amistoso, sino que se aleja del grupo, al que manda con órdenes firmes, sin
permitir la participación de los miembros.
Resultado: El nivel de producción es mayor que en los otros grupos pero la tendencia es decreciente a largo plazo, porque el ritmo de trabajo no es el
normal. Sin la estricta supervisión y presencia del jefe el ritmo de trabajo disminuye

Jefe Democrático: Mantiene un trato cordial, se integra al grupo, ofrece sugerencías y alienta a la participación del grupo.
Resultado: El nivel de producción es menor que en los otros grupos pero la tendencia es creciente a largo plazo. Sin la estricta supervisión y presencia del jefe
el ritmo de trabajo NO disminuye. Los trabajadores se sienten motivados y comprometidos con sus tareas.

Jefe Permisivo: Tendencia a informar a los miembros, pero muestra cierto desinterés efectivo y emocional; deja que el grupo
haga lo que quiera o pueda, sin guiarlo, ni coordinarlo, ni ordenarlo. Hay participación pero no existe aliento organizado y
sistemático de la participación.
Resultado: El nivel de producción y la satisfacción de los miembros es escaza.
22
 (Herbert Simon)
Hombre administrativo vs Homo economicus
Tiende a satisfacer y no a maximimar la eficiencia Racional y egoista, persigue su propio interes. Optimizador.

RACIONALIDAD LIMITADA Las personas son parcialmente racionales y actúan según impulsos emocionales no
totalmente racionales en muchas de sus acciones.
La racionalidad está limitada por tres dimensiones:
1) la información disponible, 2) la limitación cognitiva de la mente individual y 3) el tiempo disponible para tomar la decisión.
TEORIA DEL EQUILIBRIO
El equilibrio se alcanza en la medida en que la organizacion sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los
incentivos que mantendran la participacion de los distintos actores de la misma. (Inversionista, Cliente, Empleado, Proveedores)
-Aportes directos: las finalidades de la organización tienen para los individuos un valor personal directo. Incentivos
-Aportes indirectos: la organización ofrece incentivos materiales o no para conseguir que el participante amplíe Contribuciones
su área de aceptación, conviniendo que trabaje para obtener los fines de la organización. No comparte el Utilidad
objetivo.
TEORIA DE LAS DECISIONES
Tomador de decisiones 1) Percepción la situación que involucra algún problema
Objetivos 2)Análisis y la definición del problema
3)Definición de los objetivos
Elementos Preferencias Etapas 4)Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción
Estrategia 5)Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos
Situación o contexto 6) Evaluación y comparación de las alternativas
Resultado 23
7)Implementación de la alternativa seleccionada
 (Ludwig von Bertalanffy)
El modelo de los sistemas descubrió una forma holística de observación que desveló fenómenos nuevos y
estructuras de inimaginable complejidad
SISTEMA: Un conjunto de elementos en interacción. Se compone de un aspecto estructural y un aspecto funcional.
Subsistemas: los componentes del sistema; individuos.
Niveles de
Sistema: totalidad coherente, por ejemplo una familia
complejidad
Suprasistema: medio que rodea al sistema; amigos, vecindad, familia extensa…
Sistemas abiertos: mantienen unas fronteras abiertas con el mundo (el resto de sistemas) con los que comparten
intercambios de energía e información.
Sistemas cerrados: Hay muy poco intercambio de energía e información con el medio más amplio en que viven.
La Organización: Este sistema recibe entradas, las que transforma y las regresa al medio ambiente externo en
forma de productos.

Caracteristicas:
-Homeostasis o estado firme
-Comportamiento probabilístico y no-determinísticos
-Fronteras o límites
-Partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores
-Morfogénesis
-Interdependencia de las partes -Resistencia
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25
1.- Permite que la empresa esté orientada al futuro
2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y
control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control para medir la eficiencia de la empresa.

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 Planes operativos
Diseñados con el fin de determinar con anterioridad cual es el rol particular de cada individuo en las unidades operacionales “donde trabajará”.
Algunas cuestiones de este tipo de planes son:
• Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cúpulas jerárquicas de las instituciones donde serán llevadas a cabo.
• Las reglas y métodos son determinados de manera muy minuciosa. Además deben ser respetados indiscutiblemente.
• Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y estratégicos.
• Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia.
• Estos planes son diseñados para ser ejecutados es lapsos de tiempo más bien cortos.

Planes tácticos
Están destinados a trabajar sobre temas relacionados a los principales departamentos o áreas de las organizaciones. Además se encarga de garantizar el
mejor uso de los recursos y su optimización, sobre todo aquellos que serán utilizados para alcanzar las metas determinadas. Estos planes se diferencian
de los estratégicos por una cuestión de tiempo. Cuando haya una mayor utilización de tiempo la planificación será más estratégica que táctica. Es por ello
que si el plan se encuentra orientado a un determinado sector o producto será táctico. Características:
• Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango medio en la jerarquía de la institución.
• La base de sus lineamientos será el de los planes estratégicos.
• La información que será tratada será tanto interna como externa.
• Intenta coordinar recursos y las grandes áreas organizativas.
• Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad.

Planes estratégicos
Orientados a metas que competen a una determinada institución o empresa. Intentará determinar cuáles son los parámetros de orientación y las
limitaciones. Para ello se establecen cuáles son los propósitos, los recursos que se emplearán y cuáles serán guías a la hora de administrar los mismos. La
empresa o institución es tratada como un todo, no serán diferenciadas sus áreas o sectores.

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28
• Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
• Eliminar duplicidad de trabajo.
• Establecer canales de comunicación.
• Asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el
establecimiento de una estructura organizativa.

29
La generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan
unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff").
Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo
tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución.
Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la
empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto,
la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son
contabilidad, relación pública, personal y legal.

Organización formal vs Organización informal

Elementos básicos:
• Estructura
• Sistematización
• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades
• Jerarquía
• Simplificación de funciones

es determinar todas las actividades, funciones, o tareas que se desarrollan en una empresa,
agrupándolas en diferentes áreas, a la cual se le asignará un administrador, y las responsabilidades asignadas a las
personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas, a fin de optimizar los recursos y lograr los
objetivos de una forma eficiente.
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31
32
-Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.
-Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
-Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
-Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo.
-La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación.

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 Motivación Contribuye al grado de compromiso de la persona

Liderazgo Comunicación
Proceso de dirigir las actividades laborales de La comunicación dentro de la organización puede darse en forma
los miembro de un grupo y de influir en ellas, el ascendente, descendente, horizontal y diagonal.
liderazgo involucra a otras personas. También
involucra una desigualdad de poder entre los
líderes y los miembros del grupo la cual se usa
de diferentes formas para influir en la conducta
de los seguidores de diferente manera.

Equipos de trabajo
Formales son creados por los gerentes con el
propósito de encargarles tareas específicas
Informales son formaciones naturales que
aparecen en el ambiente de trabajo en
respuesta a la necesidad de un contacto social

Principios
-Coordinación de intereses -Impersonalidad del mando -Resolución de conflictos
-Aprovechamiento de conflictos -Vía jerárquica 34
-Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar
que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.
-Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas.
-El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del
control.
-Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los
recursos para cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para
determinar si se ajustan a los planes.

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 Cuatro pasos básicos del

• Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los

empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
• Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
• Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
• Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva
capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

Determinar las metas y objetivos

que deben alcanzar cada uno de
los empleados

Elaborar medidas correctivas para

poder alcanzar el desempeño Medir el desempeño
esperado

Detectar posibles desvíos que no

ayuden a cumplir las metas y
objetivos propuestos
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